店長工作報告精選(九篇)
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第1篇：店長工作報告范文
一、各項(xiàng)指標(biāo)完成情況
1、預(yù)計完成購電量5264萬千瓦時。2、預(yù)計完成售電量5158萬千瓦時。
3、預(yù)計完成購售損失率2.01％。4、預(yù)計完成躉售收入5842千元，比去年同期增加738千元。
二、營業(yè)分析
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（一）購售電量變化分析：購售電量與去年同期相比有所增加，其主要原因是居民照明用電量的大幅增長。另外，非居民照明、商業(yè)用電和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用電量均有所增加。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用電量的增長主要取決于養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展。
（二）購售平均單價變化分析：
1、購電平均單價較去年同期上升10.84元/kkwh，主要原因是：（1）自20__年6月25日起抄見電量執(zhí)行的電價調(diào)整，非普工業(yè)、非居民照明和商業(yè)用電的躉售電價分別上調(diào)2.7、2.8、2.9分；（2）按遼電財[20__]123號文件，自20__年5月1日抄見電量起執(zhí)行，躉售電價中非普工業(yè)、非居民照明、商業(yè)電價均提高3.7
分/千瓦時，大工業(yè)電價提高2.6分/千瓦時。2、售電平均單價與去年同期相比上升9.6元/kkwh，主要原因是：（1）自20__年6月25日起抄見電量執(zhí)行的電價上調(diào)政策；（2）按遼電財[20__]123號文件，自20__年5月1日抄見電量起執(zhí)行，各類用戶電價中非普工業(yè)、非居民照明、商業(yè)電價均提高4.1分/千瓦時，大工業(yè)用電電度電價提高1.3分/千瓦時，基本電費(fèi)按變壓器容量提高4元/千伏安/月。
（三）損失率變化分析：購售損失率較去年同期有所下降，其主要原因是：（1）合理配置變壓器，提高變壓器利用率，調(diào)整綜合臺變壓器三相負(fù)荷平衡度。（2）結(jié)合去年高壓電容器普查工作中發(fā)現(xiàn)的問題，采取了相應(yīng)的措施。（3）對負(fù)荷較大的10kv線路進(jìn)行了改造。（4）加強(qiáng)了對電工的抄收管理工作。
（四）躉售收入變化分析：躉售收入與去年同期相比有所增長，增加73.8萬元。其主要原因是購售電量的大幅增長，多購增收額為57.3萬元。購電力率獎勵金額減少主要是由于自去年6月份起，購電費(fèi)中居民照明電量不再收取力率電費(fèi)造成的。由于自去年12月份，我局對100KVA及以上大用戶執(zhí)行力率電費(fèi)有罰有獎?wù)?，因此力率電費(fèi)收入增長不大。
三、各項(xiàng)工作的完成情況
（一）用電檢查管理工作
1、上半年進(jìn)行用電檢查用戶654戶，其中高壓用戶219戶，居民用戶245戶，其他用戶190戶，追補(bǔ)有功電量9660千瓦時、無功電量112401千瓦時。幫助寬幫磚廠安裝投運(yùn)無功補(bǔ)償設(shè)備一組，檢查低網(wǎng)損失率高的臺區(qū)5個，查處漏抄、估抄、不抄表戶17戶，開除供電所電工一人。檢查供電所職工用電交費(fèi)情況54戶，追補(bǔ)電費(fèi)并處罰職工14人。
2、結(jié)合我局實(shí)際情況制定了適用并能指導(dǎo)我局用電檢查工作的《用電檢查管理辦法》。
3、對全縣礦業(yè)企業(yè)生產(chǎn)安全用電進(jìn)行全面的檢查，共檢查礦業(yè)生產(chǎn)用戶5戶。
4、按培訓(xùn)工作計劃，開展了用電檢查員培訓(xùn)工作。
5、5月中旬開始了今年的營業(yè)普查工作。截止到6月末普查工作已經(jīng)過半，100千伏安以上大用戶的普查工作已經(jīng)結(jié)束。
6、6月份完成了已到期用電檢查證的換證工作，對換證和辦新證人員的資格審核工作和培訓(xùn)工作。
（二）線損管理工作
1、管理降損工作
（1）制定《二OO五年線損工作計劃》、《二OO五年全局降損節(jié)能計劃》、《二OO五年線損員培訓(xùn)計劃》、《10KV無功補(bǔ)償管理辦法》。
（2）年初結(jié)合每個所上一年損失的實(shí)際完成情況，經(jīng)測算把市局的總指標(biāo)分解到了各供電所，把指標(biāo)的完成情況與經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤。
2、技術(shù)降損工作
（1）五月份萬家供電所萬家線楊孟分岐54＃桿，磚西分岐31＃桿，各投30千乏電容器一組，投運(yùn)后功率因數(shù)由原來的0.81上升到現(xiàn)在的0.89-0.9之間,達(dá)到了無功優(yōu)化補(bǔ)償?shù)哪康摹?/p>
（2）大風(fēng)口線的主干線由原有的LGJ-35更換到LGJ-70，分支由原來的LGJ-25更換到LGJ-35，城郊線由原來的LGJ-35更換到LGJ-120，通過增大導(dǎo)線截面，減少了配電損失。
（3）調(diào)整變壓器利用率。范家供電所跳石溝臺由原來的100KVA更換為20KVA，永安上火溝臺由原有的10KVA更換為30KVA，調(diào)整后的變壓器達(dá)到了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。
3、供電所線損規(guī)范化管理。
（1）各供電所在線損方面基本做到了規(guī)范化管理，各種資料齊備，并有專柜存放，資料具有連貫性。
（2）MIS系統(tǒng)中線損統(tǒng)計功能局及各所都在應(yīng)用，從而提高了工作效率。
（三）合同管理工作
1、合同簽訂情況
（1）對于居民客戶合同簽訂工作，上半年重點(diǎn)完成了新裝用戶的簽訂工作，達(dá)到實(shí)時簽訂率100。
（2）低壓動力客戶主要是完成了到期合同的續(xù)簽和新裝客戶合同的簽訂工作，簽訂率達(dá)97。
（3）10KV高壓客戶，上半年完成了到期合同的續(xù)簽和新裝客戶合同的簽訂工作，對于產(chǎn)權(quán)分界點(diǎn)難以確定的未簽訂的客戶，經(jīng)多方努力也完成了部分合同的補(bǔ)簽工作。
2、對高壓供用電合同文本進(jìn)行了修訂，實(shí)現(xiàn)了格式合同向非格式合同的轉(zhuǎn)變，使合同文本更具可操作性。
3、于5月12日開展了合同員培訓(xùn)，重點(diǎn)學(xué)習(xí)合同簽訂的規(guī)范化和
檔案管理逐步實(shí)施微機(jī)管理，使之有效的應(yīng)用于實(shí)際工作中。4、加強(qiáng)供用電合同規(guī)范化管理工作
（1）出臺《供用電合同管理辦法》。
（2）對供電所的合同簽訂及履行工作進(jìn)行不定期的檢查和監(jiān)督指導(dǎo)。
（四）電費(fèi)回收工作
購電制的全面實(shí)施和IC卡表的廣泛應(yīng)用，從根本上保證了電費(fèi)的及時回收。自7月份起，改變用電科催費(fèi)、財務(wù)科收費(fèi)的電費(fèi)收繳方式，采取用電科制票、財務(wù)科收款的電費(fèi)收繳方式，并且要求各供電所每月子表發(fā)行電費(fèi)全額上繳，各所滾動資金全部由財務(wù)科管理。
（五）電價執(zhí)行情況
加強(qiáng)對基層所電價執(zhí)行情況的監(jiān)管，及時下達(dá)上級有關(guān)電價調(diào)整的文件，經(jīng)常與供電所工作人員就電價問題交換意見，加強(qiáng)對基層人員的指導(dǎo)作用。
6月份綜合電價和兩費(fèi)收取標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，涉及面廣，我局非常重視。接到文件后，我局立即召開了電價調(diào)整會議，全局及基層所電力營銷人員參加了會議。并決定6月份發(fā)行結(jié)束后，組織人員到各所進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題嚴(yán)肅處理。
（六）MIS系統(tǒng)的應(yīng)用
在日常工作中，加強(qiáng)了供電所的微機(jī)維護(hù)工作和對操作人員的指導(dǎo)工作，出現(xiàn)問題及時處理，確保營業(yè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行。
（七）增供擴(kuò)銷工作
為了更好地開展增供擴(kuò)銷工作，制定了一系列相關(guān)措施。做好用電政策宣傳工作，重點(diǎn)做好與其它供電企業(yè)毗鄰區(qū)域的增供擴(kuò)銷工作；實(shí)施銷售收入考核制度，年終將對各所超出銷售收入指標(biāo)部分予以獎勵。截止6月份，售電量增加528萬千瓦時，增容2360KVA。
（八）供電所規(guī)范化管理
加強(qiáng)了我局客戶服務(wù)中心的建設(shè)與管理工作，堅決做到國家電網(wǎng)公司供電服務(wù)“十項(xiàng)承諾”；加強(qiáng)供電營業(yè)所的規(guī)范化管理工作，嚴(yán)格遵守國家電網(wǎng)公司員工服務(wù)“十個不準(zhǔn)”。
（九）計量管理工作
1、電能計量規(guī)范化管理工作按照遼農(nóng)用字[20__]44號文件考核辦法要求，逐項(xiàng)落實(shí)，資料已全部歸檔。
2、上半年定換定校電能表14986只，定校46個關(guān)口表，定換定校100KVA以上用戶43戶。
3、電能計量管理信息系統(tǒng)正安裝調(diào)試，7月份推廣應(yīng)用。
4、計量標(biāo)準(zhǔn)考核復(fù)查申請表已上報市局審批，4臺計量標(biāo)準(zhǔn)已定價，合格證已存檔，計量授權(quán)工作相關(guān)材料已上報縣市兩級技術(shù)監(jiān)督部門。
5、預(yù)付費(fèi)計量裝置運(yùn)行正常，及時處理事故，上半年裝IC卡表18套，累計安裝343套。
四、存在的問題與建議
1、由于資金困難，抄表器尚有100臺的缺口，有8個供電所未能使用抄表器抄表。
2、自6月份起，我局專臺用戶全執(zhí)行目錄電價，但在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，情況較為復(fù)雜，僅憑產(chǎn)權(quán)難于界定，望上級部門給出較為具體的指導(dǎo)意見。
3、目前，網(wǎng)戶線、西甸子線無功存在欠補(bǔ)，電容器已經(jīng)到位，將盡快投入。
4、部分高壓供用電合同產(chǎn)權(quán)分界點(diǎn)難以劃分確定，給合同簽訂工作帶來諸多困難。
5、供電所規(guī)范化管理資料種類繁雜，存在大量冗余資料，應(yīng)適當(dāng)清理、重新歸類，望上級部門給予指導(dǎo)。
五、下半年工作重點(diǎn)
1、按計劃完成各項(xiàng)用電經(jīng)營指標(biāo)，并爭取有所突破。
2、進(jìn)一步加強(qiáng)線損管理工作，確保線損指標(biāo)的完成。
3、盡快實(shí)現(xiàn)儲蓄購電的試點(diǎn)運(yùn)行，目前正在與郵政局協(xié)商。
4、加強(qiáng)調(diào)價后的監(jiān)督檢查工作，確保電價政策的落實(shí)。
5、完成各類供用電合同的簽訂工作，做好續(xù)簽、補(bǔ)簽工作。
6、加強(qiáng)實(shí)抄率的檢查工作，協(xié)助供電所做好對電工的抄收管理工作。
第2篇：店長工作報告范文
20xx年轉(zhuǎn)眼過去，20xx年接著到來。在一年年首接歲末，對20xx年作為地區(qū)的負(fù)責(zé)人一年來的工作做個總結(jié)，酸甜苦辣、失誤與成長、分析與共享自己的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，希望在20xx年能有更多的收獲與進(jìn)步，對公司及自己都有個好的交代。
一、人員方面
1、目前直營店在職人員有31人，儲備9人。
(1)區(qū)域人員情況
11年區(qū)域總?cè)肼?8人，現(xiàn)在職31人。有30人先后離開工作崗位，包括7人被辭退(不符合公司要求3人;不符合工作崗位要求4人)，外派到其它片區(qū)12人，辭職18人。(10年1月-4月期間的記錄不全，會稍有出入)
店長對一個店里面的工作起著至關(guān)重要的作用，市場的分析、銷量的提高、客訴的處理、店員的培養(yǎng)與管理都是一個店長所直接接觸到的工作，沒有一個店長是十全十美的。七個店長中各有長短、只要服從管理、不掩飾自己的缺點(diǎn)就可以相互提高共同進(jìn)步。對一個店長的成長要有耐心。幫助與培養(yǎng)是管理工作的重點(diǎn)，如果有更優(yōu)秀的來取代不合格的，要做到以事論事，不可以無緣由的幾頂帽子給扔過去。
絕大部分員工跟顧客都是很好的，如果在員工間出現(xiàn)了這樣那樣不和諧的問題，我寧愿相信是管理方面出了問題。所以只要解決好管理方面的問題員工方面是不會出什么問題的。
(2)區(qū)域人員流動情況：
通過圖3，的人員流動量是很大的，當(dāng)然一個主要的原因與今年7月份的驗(yàn)證學(xué)歷有關(guān)。 在員工辭職方面主要有以下幾個原因：
a、心態(tài)原因：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給了某個員工很大的工作信心，給了她一個比較不錯的承諾讓她相當(dāng)?shù)挠谐删透?，但是某一天她發(fā)現(xiàn)這份承諾無法得到兌現(xiàn)，巨大的成就感及信心變成了失落，心理上的失衡會造成其主動辭職。
b、經(jīng)濟(jì)原因：無積蓄。缺乏在生活下去的勇氣，辭職回家。
c、休息原因：工作無雙休日、節(jié)假日，一部分員工會在此方面無法做出讓步造成辭職。 d、環(huán)境原因：寧愿去辦公室做文員不想到店里面去。
e、工資原因：有員工會反映無保險無節(jié)假日我們的工資不占優(yōu)勢。
f、地域原因：店面位置距離員工租房地點(diǎn)太遠(yuǎn)，也會造成辭職。
每個辭職的員工都有自己辭職的不同原因，但是留下來的員工卻有留下來的相同原因，愛公司珍惜這份工作的機(jī)會。
所以結(jié)合以上辭職原因，我們的招聘工作的重點(diǎn)主要放在應(yīng)屆畢業(yè)生上，但是如果不重視在員工對公司的感情方面的培訓(xùn)的話，員工的離職率會比較大。
(3)員工的流失是否會對銷售造成很大的影響
結(jié)合區(qū)域的情況，人員流失對銷售情況的影響并不明顯，7月份左右因?qū)W歷等問題上海離職人員11人其中包括3個店長，當(dāng)時我們的壓力前所未有的大，辦公室人員像救火一樣從這個店跑到那個店，但是七月份的銷量同期相比銷的還算可以，一個店里面能夠保證有一個比較穩(wěn)定的店長或老店員應(yīng)該不存在什么問題。
小結(jié):人員的相對流動會給店里面不斷補(bǔ)充新鮮的血液，會讓店長及老員工有一種想要表現(xiàn)的欲望，不但不利于懶散氣氛的形成反而會對工作積極性起到一定的作用。但是一定要做好員工的儲備工作，這樣管理方面才不會顯得被動。
二、銷售、店鋪方面
(一)銷售情況總分析
10年各店總銷量為：一千三百九十六萬八千四百三十九元
1、銷售情況總分析
圖表1本年度總銷量為13968439元，銷售的月份為10月份，其次為11月份、9月及7月份，所以區(qū)域今年的銷售旺季基本上就是在10月份的前后，與去年相比少了一段時間，去年的銷售旺季是集中在5月份前后及10月份的前后有兩段銷售旺季期;5月份拿銷售比較穩(wěn)定及突出的來看，這個月均是兩店年度銷售最差的月，再結(jié)合的實(shí)際情況在五月份前后我們的銷量一度萎靡不是偶然的，應(yīng)該是與的舉行有著直接的聯(lián)系，因?yàn)樵谶@一段時間里各店有一個共同的反應(yīng)那就是客流量突然少了很多，尤其是店這個問題非常的突出。而且在這個時間段上不僅我們紅木其它的現(xiàn)代家居銷售情況也不理想。
2、各直營店銷售情況分析
(1)、由圖1可以看出在這一年里，銷售比較突出的是店，在銷售旺季期每個店都有比較好的表現(xiàn)的時候它會有更好的表現(xiàn)，但是它的銷量與商場的一些活動直接掛鉤，因?yàn)樗靥幈容^偏僻，在銷售旺季期商場的活動會帶來很多的客流，所以它的銷量也會明顯的上去。
(2)、在圖1中銷售比較平穩(wěn)的是店，因?yàn)樗奈恢迷谑兄行?，客流量相對來說比較穩(wěn)定，所以除了五月份的突然下降及11、12月份的商鋪撤場來看它一年的銷量都很穩(wěn)定。
(3)、圖1中顯示區(qū)域最有規(guī)律及代表性的直營店應(yīng)該算店，店雖然很小，只有90平米。但是從圖1來看它一年的銷售情況非常符合市場規(guī)律。它5月份前后的銷售旺季期及10月份前后的銷售旺季期都很明顯。也就是說在本年度中店還是有兩段銷售旺季期的。這與它所在商場及商場的位置有很大關(guān)系。所以我們在這邊的店面如果面積大一點(diǎn)的話，一年里應(yīng)該會有不錯的銷量。
(4)、店7月份開業(yè)以后，銷量穩(wěn)步提高，整個銷售趨勢來看都很不錯，在來年的銷售中應(yīng)該會有很大的潛力及不錯的表現(xiàn)。
(5)、在圖1中年度表現(xiàn)較弱的為店，剛開業(yè)但是它開業(yè)前兩個月的銷量不亞于店，所以后期的銷售情況還有待觀察。
3、3、各店租金情況分析
(1)、本年度在面積，租金。年銷量為4773466元，年租金為1087800元。年銷量租金比為：4.39;09年度的總銷量為4017736元，年租金為865800元，年銷量租金比為4.64。雖然今年年度銷售提高11.88個百分點(diǎn)，但是在租金、材質(zhì)價格及員工工資都同時提高的基礎(chǔ)上銷量提高度所占的比例非常的小，可以說今年的銷量很不理想。(本年度3月份裝修，影響了一個月的銷量)。
(2)、店7月份二樓撤的場，沒撤場前面積有1346平米，租金 117720元;7月份撤場后面積506元，租金65974元。10年總銷量為3592722元，年租金為1153910元(略有出入)年銷量租金比為3.11。
(3)、店本年度總銷量為844826元，年度總租金為160050元。年銷量租金比為：5.28。
(4)、店本年度總銷量為1473202元，年度總租金為327600元。年銷量租金比為：4.50。
(5)、店本年度總銷量為1051778元，年度總租金為921456元。年銷量租金比為：1.14。
(6)、開業(yè)均不到半年時間，在此不做分析。。
(二)影響銷售的原因分析
產(chǎn)品及店面等原因影響銷售情況分析
1、材質(zhì)原因影響銷售情況分析
(1)、各材質(zhì)年銷量占年總銷量的百分比紅酸枝：45.13%;雞翅木：31.33%;紫檀：6.315%;越黃：1.765%;布藝：0.87%;工藝品：1.17%;螺鈿：0.06%;花梨木：13.03%;圍屏：0.33%。
(2)、各材質(zhì)銷售情況分析
全年紅酸枝的銷量雖然占主體，但是主體地位不明顯。因?yàn)樗嶂γ抗锏膬r格均在雞翅木的兩倍以上，但是銷售比例上只是略高于雞翅木。并且在全年中有六個月的雞翅木的月銷售總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于紅酸枝的月銷售總額分別為2、4、5、6、7、8月，雞翅木的銷量占如此高的比例，也會直接影響到我們單月及全年的總銷售額。
花梨木從六月份開始上市，在 8.10.11月份也有不錯的表現(xiàn);紫檀的銷量也占據(jù)了一定的比例比越黃銷的要好，但是總額也不突出。
除家具外，工藝品的銷量在布藝、掛屏、圍屏里所占的比例。
(3)、影響材質(zhì)銷售方面的主要原因及建議
制約酸枝銷售情況不理想的原因主要集中在：
A、不能寫學(xué)名，讓一部分顧客在購買時產(chǎn)生心理抗拒。
B、訂貨時不能滿足顧客拼板的要求，讓部分顧客不放心購買。
C、紅酸枝產(chǎn)品出樣過少。
這三方面的原因之所以比較突出主要是因?yàn)樵谕虉龅钠渌募t木品牌，他們基本上都能寫學(xué)名，訂貨方面的操作也比較靈活。以紅酸枝的出樣為主，年年紅花梨較多，酸枝會在學(xué)名上寫基材、輔料，顯得專業(yè)一點(diǎn)。友聯(lián)(商)店里面的產(chǎn)品材質(zhì)會亂，一律學(xué)名標(biāo)識。但是裝修及擺設(shè)方面會顯得高檔。倒是元亨利同樣拒絕學(xué)名，但是可以承諾顧客的拼板要求，以酸枝產(chǎn)品出樣為主。
建議:克服這方面主要措施是提高店內(nèi)的檔次感，現(xiàn)在開的新店整體檔次已經(jīng)上去了很多，而且現(xiàn)在廣告推廣我們也已經(jīng)很占優(yōu)勢了。但是在產(chǎn)品布置方面還是存在很多不足。零零散散的不配套產(chǎn)品;新店開張配套過來的雞翅木與花梨木，首先產(chǎn)品檔次感上不去，其次雞翅木較暗的灰色與花梨木較暗的黃色搭在一起出不來紅木那種穩(wěn)重感覺。
過亂的布藝搭配，不僅無法提高檔次反而在視覺上會顯亂。布藝配套不宜多，更忌不配套的亂。主打產(chǎn)品上要全要配套，通過陪襯我們的家具而讓家具、布藝及店面三者在檔次感上有一個提升，而現(xiàn)在的問題是店面與家具及布藝的凝聚感不強(qiáng)，還有掛屏也有點(diǎn)雜亂。希望能夠在發(fā)貨方面尤其新店的發(fā)貨方面加強(qiáng)備貨方面的溝通。
2、店面原因與銷售情況分析
(1)、家具商場情況分析
(2)、紅木品牌市場情況
(3)、所在家具商場的情況
A、地處，郊區(qū)偏遠(yuǎn)。07年開業(yè)新商場。商場面積位于家具行業(yè)之首，商場品牌加上廣告宣傳力度再加上國際家具村的賣點(diǎn)后期市場應(yīng)該會不錯。
B、店地處普陀區(qū)市中心，地段繁華、客流量大;商場07年開業(yè)，管理及廣告力度都不行?，F(xiàn)各商家已開始撤場，樓上只剩下1家樓下有3家。我們現(xiàn)在應(yīng)該計劃撤場時間。
C、店地處普陀區(qū)澳門路，此地段人流量也很大，99年開業(yè)已有12的時間，商場比較成熟，商場品牌、廣告力度地段都很好。應(yīng)該會有穩(wěn)定的銷量。建議此商場換一個較大的店面。
D、店地處閔行區(qū)吳中路，商場地段也不錯。99年開業(yè)已有12年的時間，商場成熟，品牌方面也不錯。只是在商場比較側(cè)重布藝在家具方面會弱一點(diǎn)。
E、地處浦東楊高南路，郊區(qū)偏遠(yuǎn)。商場02年開業(yè)已有9年時間，商場成熟，但是檔次不高，美聯(lián)進(jìn)駐時間最長有3年的時間。銷售情況還不錯，后期的銷售情況有待觀察。 F、地處普陀區(qū)真北路，新商場10年7月份開業(yè)，邊上的老商場 20xx年開業(yè)，在上海四家紅星美凱龍里算的，明年的銷售情況應(yīng)該會有不錯的表現(xiàn)。
G、地處浦東滬太路，店面較小，位置郊區(qū)偏遠(yuǎn)。10年5月份開業(yè)，新商場。
(4)、所在商場中競爭品牌的市場情況
雖然每家商場都有總結(jié)出一家跟我們競爭最為密切的店鋪來進(jìn)行分析，但是在目前的情況下并不是每家商場都存在密切的競爭對手。就拿真北紅星來說，半年的銷售過程中，只有一個顧客是通過商場過來成交的。其它的都是老顧客及老顧客介紹或通過網(wǎng)站及廣告等形式達(dá)成成交的。也就是說在成交顧客中基本不存在什么競爭，因?yàn)樗麄兪侵北歼B天紅的牌子來的。這與我了解的情況基本相符，真北紅星的店長反映的是，在她們的銷售過程中除一例在藝尊軒購買好后褪單到我們店里重新購買的顧客外，沒有遇到顧客在購買時拿我們的品牌與其它的品牌做比較的情況出現(xiàn)。這也說明我們在競爭中已經(jīng)形成了一部分自己特定的顧客群 、競爭原因影響銷售情況分析
(1)、同商場內(nèi)其它品牌的競爭情況
由連天紅所在本商場所占的市場情況中可以看出上海的7家直營店，在7家商場中都不是銷售的品牌，每家商場中銷售的品牌年銷售額都在我們的兩倍以上，元亨利、大家之家一家店的年銷售比我們七家店在上海的年銷售額還要高出很多。這說明我們品牌在上海的市場競爭中只占據(jù)了很小的比例。
廣告效用讓我們的訂單數(shù)增加了，對于來說銷售額卻沒有增加多少。各店在一年的銷售中超過30萬的單子一共接了3個，無一單超過40萬的。訂單數(shù)額多數(shù)都集中在10萬左右，所以要提高我們的市場份額，必須在大顧客的競爭方面增加力度。
(2)、不同區(qū)域間的競爭情況
在銷售中區(qū)域經(jīng)常會遇到外地的顧客，在09年的顧客中有陜西、東北、昆山、浙江、合肥的等，但今年這種情況已經(jīng)很少了。所以其它區(qū)域我們本品牌也存在競爭的情況，今年的訂單中只有兩筆外地單一筆是寧波的我們老顧客介紹的，一部分是在寧波成交，一部分我們通過電話在上海成交。一筆是昆山的，顧客在我們店了解的產(chǎn)品。最后成交是店里面的店員與師傅坐車去昆山簽的合同。這兩筆也是可以在外地成交的但是為了增加上海的營業(yè)額最后還是在落單了，當(dāng)然還有幾筆是顧客直接到外地成交的。因此隨著直營店不斷在其它城市陸續(xù)的開業(yè)，這邊會轉(zhuǎn)介紹到其它區(qū)域一部分顧客，但是其它區(qū)域轉(zhuǎn)介紹到的顧客微乎其微。 質(zhì)量原因影響銷售情況
在商品質(zhì)量方面通過跟店里面師傅的溝通及對其他品牌的了解及觀察，我們一直處在一個比上不足比下有余的的情況。主要是在細(xì)節(jié)方面的處理上不到位，一年中所表現(xiàn)出來的主要方面有：
1)、高低腳的情況較嚴(yán)重，如果是普通的桌椅店里面的師傅可以解決。但是出現(xiàn)在銅件包腳的家具上面就很難解決。一批貨里面會出現(xiàn)多件家具存在高低腳的情況。
2)、隼卯結(jié)構(gòu)，部分家具隼卯結(jié)構(gòu)不配套。卯過大隼過小，卯眼多出的地方用木屑來填補(bǔ)，百聯(lián)店已有顧客反映此問題。師傅也感覺到了此問題的嚴(yán)重性。
3)、拼板，桌面多次出現(xiàn)5厘米左右的拼板。已有因此情況造成顧客退貨的情況出現(xiàn)。
4)、色差，較大的色差現(xiàn)象依然存在。
5)、過大的收縮縫影響產(chǎn)品的美觀。
總之，產(chǎn)品的質(zhì)量在不斷的提高，大家有目共睹。但是在細(xì)節(jié)方面的處理上還有待加強(qiáng)，從整體來看我們的家具質(zhì)量讓大部分的顧客都很滿意，尤其是雕刻方面。加強(qiáng)產(chǎn)品的質(zhì)量，把好產(chǎn)品的出廠關(guān)同時降低售出產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的情況。會讓顧客對我們的產(chǎn)品更有信心，從而不斷的提高銷量。
小結(jié)：
通過以上分析，影響年銷售額在這方面的主要原因有以下幾點(diǎn)：
1)、由于部分商場偏僻及無廣告投入影響到了我們的銷售。在五月份顯得非常明顯，月星店在五月份時通過圖1可以看到有個明顯的上沖，這是因?yàn)樵滦巧虉龅奈恢貌黄疑虉鲇凶约旱幕顒印V告推廣。
2)、五月份的世博會對我們五月份的銷售造成了一定的沖擊。除月星在五月份有一段小小的上沖外，其它幾家店在五月份無一例外的銷售萎縮，百聯(lián)店跟吉盛偉邦店表現(xiàn)的尤為明顯。
3)、在上海同商場的紅木品牌競爭中我們不占優(yōu)勢，面對上海的本土品牌及其它品牌的競爭，我們的優(yōu)勢不突出。尤其是在大顧客的競爭上就更顯被動。在年銷售過千的店面中，她們都有自己過百萬的大訂單，而我們過40萬的訂單都絕跡，這是我們提高銷量的一個突破點(diǎn)，也是一個值得思考的問題。
4)、產(chǎn)品的配套不全、店內(nèi)樣品不全、訂貨時間的過長以及過多的雞翅木、花梨木的出樣也是影響到我們銷售的一方面原因。
5)、連天紅其它區(qū)域直營店的增多分解掉了我們一部分顧客。
6)、產(chǎn)品質(zhì)量問題的出現(xiàn)降低顧客對我們產(chǎn)品的信心，影響再次購買及介紹朋友過來購買。
、顧客原因影響銷售情況
第3篇：店長工作報告范文
1?安全生產(chǎn)工作注重早部署，開好頭。按照慣例，年初，省公司頒發(fā)了1號 文件，指導(dǎo)全年的安全生產(chǎn)工作；召開了安全生產(chǎn)電視電話會議和XX年生產(chǎn) 工作會議，全面分析總結(jié)了XX年安全生產(chǎn)工作，確定了省公司2003年安 全生產(chǎn)工作思路和目標(biāo)，對安全生產(chǎn)工作進(jìn)行了全面部署。安全生產(chǎn)工作重心以滿 足電量增長、完善發(fā)展電網(wǎng)、實(shí)現(xiàn)安全年為目標(biāo)；以保人身、保電網(wǎng)、保設(shè)備、保 重要用戶為原則，加強(qiáng)運(yùn)行管理、開展標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，全面落實(shí)各項(xiàng)反事故措施，加 大對老舊設(shè)備的改造力度，預(yù)防事故關(guān)口前移，從源頭抓起，加強(qiáng)班組安全建設(shè)， 夯實(shí)安全基礎(chǔ)，以安全生產(chǎn)的新局面保障省公司穩(wěn)定發(fā)展的好形勢。
2?把安全生產(chǎn)工作提高到講政治、保穩(wěn)定、促發(fā)展的高度。為了確保“兩會 ”期間的安全供電工作，省公司召開安全生產(chǎn)電視電話會議進(jìn)行專門部署，并組成 檢查組，深入基層單位檢查落實(shí)，順利地完成了“兩會”期間的安全保電工作。
3?進(jìn)行安全診斷，狠抓薄弱環(huán)節(jié)。針對去年一些單位發(fā)生的典型事故，省公 司組成專家組，對本溪、撫順、沈陽、兩錦供電公司進(jìn)行了安全診斷，幫助這些單 位查找問題，深入整改，提高安全生產(chǎn)水平。
4?加大運(yùn)行管理和老舊設(shè)備改造力度。上半年省公司不斷加大對送、變、配 電運(yùn)行的管理力度，組織專業(yè)人員對變電和配電運(yùn)行管理工作進(jìn)行調(diào)研，并召開了 加強(qiáng)變電運(yùn)行管理工作視頻會議，樹立遼陽供電公司首山變先進(jìn)典型，通過典型引 路，推動全面，不斷提高供電系統(tǒng)運(yùn)行管理水平。 送、變、配電各專業(yè)針對近年事故中暴露出的問題在“春檢”中進(jìn)行整改。送 電方面對一些經(jīng)常跳閘的合成絕緣子線路，通過在絕緣子頂部加裝大沿玻璃或瓷絕 緣子來加大絕緣凈距離，或采取每隔幾片加裝1片大傘沿帽型絕緣子以及安裝線路 避雷器等方法，降低雷擊跳閘率；針對外力破壞比較突出的問題，舉一反三，大做 文章，加強(qiáng)宣傳教育和電力設(shè)施保護(hù)工作，使外力破壞得到遏制。
變電方面繼續(xù)對gw6－220型隔離開關(guān)進(jìn)行完善化改造，對運(yùn)行時間長、 腐蝕嚴(yán)重的變電所地網(wǎng)進(jìn)行測試和改造，完成了渾河變電所1號主變壓器的返廠大 修、和平變5號主變壓器的事故搶修，對渾河變2號240mva主變壓器、本溪 南芬變1號120mva主變壓器及營口濱海變2號60mva主變壓器進(jìn)行了吊 罩檢查處理，消除了設(shè)備隱患。對遼陽、鞍山、營口、大連等負(fù)荷發(fā)展較快的地區(qū) 進(jìn)行主變等設(shè)備調(diào)整，以滿足地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
5?舉辦五期《安全生產(chǎn)法》培訓(xùn)班，提升各級領(lǐng)導(dǎo)安全生產(chǎn)法制意識和素質(zhì) ，做到依法管安全，以法防事故。
第4篇：店長工作報告范文
為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”？
為何員工能夠依法推脫？
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停?！?/p>
“為本位互不相讓、為部門利益不停爭執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說辭?！?/p>
這絕對不是一個企業(yè)的問題。這個時代，哪一個高管、經(jīng)理不抱怨會議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開會，這可絕對不是調(diào)侃！
為什么要有那么多的會議要開？
為什么連一個小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商？
為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇？
為什么為部門實(shí)現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國水土不服？
為什么現(xiàn)有的部門職責(zé)、公司流程成了不合作的理由？
毫無疑問，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問題的突破口則不在于此！因?yàn)椤案础辈辉谟诖恕?/p>
管理者時刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”，是光明正大地對公司管理規(guī)定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利，但我依然堅持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒有錯，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。
部門負(fù)責(zé)人讓本部門利益最大化，努力完成KPI，也沒有大錯，這是人性使然，也是KPI績效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡單的KPI指標(biāo)”。
在德國，有中國留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊(duì)等候，也沒有人到女士電話亭打電話。
于是中國留學(xué)生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎？
德國人笑著說：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來思考決定的。
這個段子在國人看來，多是諷刺德國人的死板。但在我看來，這實(shí)際上不也是在表揚(yáng)德國人對制度和規(guī)則的尊重嗎？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？
如果法律規(guī)定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)?，就偷了？?/p>
錯誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe了，而是法律錯了。守法恰恰沒有錯。
同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度、職責(zé)、指標(biāo)、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說明企業(yè)有空子給人鉆，錯不在人，而在于首先如何建設(shè)一個“無縫的蛋”；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖?、?zé)任心、職業(yè)操守，無疑是南轅北轍的做法。
崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說明職責(zé)本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營專賣店，在成都本地招聘了一名店長，店鋪的業(yè)績相當(dāng)不錯。時值公司開訂貨會，要求所有直營店長出差到總部，該店長卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長的崗位職責(zé)，沒有說要參加訂貨會這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請公司為我買一張飛機(jī)票，否則我就不去?！?/p>
該員工確實(shí)是一個有業(yè)績的店長，但其他店長都是坐火車，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！
實(shí)際上，該店長是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長崗位職責(zé)上有參加訂貨會這一條，員工就沒話說，即使她要求公司提供飛機(jī)票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車。如果公司覺得該店長工作出色，真的可以做飛機(jī)，則作為一項(xiàng)獎勵措施不是更好嘛！
改革開放30年，社會發(fā)生了很大的變化，全民迎來一個法制時代，國家要依法治國，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒有縫隙、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工。
用的話說，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時代的員工管理？
職責(zé)怎樣做，才能沒有缺陷、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來彌補(bǔ)嗎？一個飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會的職責(zé)？這樣的代價太大了。
職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長、員工等各級的崗位職責(zé)。
我問公司的老板，是否要先修改流程，制定制度？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問那里，根本不是難題?？蓪τ诳茖W(xué)零售來說，卻成了一個難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺做，不是憑著道理做。
因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中，一個崗位的職責(zé)是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責(zé)是子。
1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個崗位，就設(shè)立這個崗位；流程完成中，不需要這個崗位，就不設(shè)立這個崗位。
2.崗位內(nèi)容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫進(jìn)崗位職責(zé)。有10個流程，15個內(nèi)容需要這個崗位完成，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責(zé)改。
3.崗位合并調(diào)整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會因?yàn)槿藛T變動而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異，因?yàn)檫@不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成。
崗位職責(zé)來自流程，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán)、利”的結(jié)合體。責(zé)與權(quán)來自公司的法律授權(quán)，不是上級領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責(zé)來自流程，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌毮懿块T而導(dǎo)致的問題，不會因?yàn)椴块T不同，導(dǎo)致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會在組織設(shè)計和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當(dāng)所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時候，何來本位利益？誰因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損，就是自己部門、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢？
當(dāng)所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個領(lǐng)導(dǎo)的個人意志、獨(dú)家想法，溝通與爭吵自然大大減少；當(dāng)所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運(yùn)作，還哪里來的為了類似終端POP一點(diǎn)小事，不斷開會、協(xié)商？
為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”？
最讓管理者頭疼的部門之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責(zé)，部門的績效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計存在根本缺陷。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法，并沒有什么不對。
高管真正要思考的是：為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？
而大部分高管對這個問題的答案是：能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如果企業(yè)不按照部門考核，本位主義可能就沒那么明顯；如果企業(yè)按照部門指標(biāo)和KPI考核，憑什么是我這個部門舍，其他部門為何不舍？我不是一個人，部門還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意？都和大家的收入掛鉤，部門人員強(qiáng)烈反對，怎么辦？
你看，怎么可能在道德層面擺平這個事情呢？
解決問題要“解決根本”！好比醫(yī)療昂貴的問題不解決，老人跌倒還是沒人扶，因?yàn)樽鲆粋€好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個“勇于承擔(dān)”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達(dá)成目的，非得要“勇于承擔(dān)”才能完成呢？
為什么KPI成了眾矢之的？
KPI沒有罪過，為何會成為冤大頭？世界上廣泛使用的KPI人力資源績效管理工具和360°全方位績效評估工具，是否再一次遇到中國水土不服？
工具沒有錯，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長時間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個簡單的KPI，管理部門和員工的績效？任何一個崗位要做的工作指標(biāo)的數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于KPI，難道是那些指標(biāo)不重要嗎？不是細(xì)節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說不重要？既然重要，為何績效考核中，反對把大量的目標(biāo)都設(shè)立為KPI？
設(shè)立過多的指標(biāo)進(jìn)行考核，的確不利于實(shí)現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標(biāo)，之所以不納入考核體系，是因?yàn)镵PI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學(xué)下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標(biāo)的考核。
因?yàn)橛辛鞒痰谋ＷC，這些指標(biāo)才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標(biāo)，很多恰恰是確保KPI指標(biāo)完成的過程性指標(biāo)，這些指標(biāo)不能良好實(shí)現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對部門配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對于特別講究部門配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業(yè)陷入一個“自相矛盾”的怪圈：當(dāng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時候，設(shè)置KPI；當(dāng)各個部門執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責(zé)難他們簡單追求KPI。這樣的后果只能是讓團(tuán)隊(duì)無所適從！
說句玩笑話，員工不追求KPI，你說他沒有執(zhí)行力；員工嚴(yán)格遵守KPI，你又說他是簡單導(dǎo)向，到底想要員工怎樣做？
一個崗位的職責(zé)是從哪里來的？全部是流程中來的。流程是母，職責(zé)是子。
為什么部門在完成自我效益的同時，公司的整體利益沒有達(dá)到最大？
大部分高管對這個問題的答案是：
能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)？能不能有一些“勇于承擔(dān)”？能不能舍掉本位利益，顧全大局？
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責(zé)、本位主義的根源也在于制度流程，部門利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問題都集中于一點(diǎn)：制度流程（見圖1）。
因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現(xiàn)了什么本質(zhì)缺陷？
下面通過舉例《盤點(diǎn)管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問題，只有通過實(shí)際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認(rèn)為“科學(xué)零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實(shí)實(shí)在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對它很陌生。
舊流程案例是某服裝公司的現(xiàn)行盤點(diǎn)制度（由于篇幅限制，如下盤點(diǎn)流程做了部分刪減。）
盤點(diǎn)操作流程管理（市場部管理規(guī)定）
盤點(diǎn)的重要性：盤點(diǎn)是防止貨損的重要手段；是財務(wù)核對賬目的手段；是對于平時數(shù)據(jù)積累的核對（……）
盤點(diǎn)的分類：盤點(diǎn)有大盤點(diǎn)——針對所有貨品的盤點(diǎn)，也有抽盤——針對部分疑問產(chǎn)品的盤點(diǎn)。
盤點(diǎn)日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時間，有的時候，店鋪人員出現(xiàn)大的變動時，也應(yīng)該及時進(jìn)行盤點(diǎn)，以免造成不必要的損失及疑問。
人員：店長、導(dǎo)購、財務(wù)核算（抽盤）
方法：初盤加復(fù)盤，盤準(zhǔn)為止
1.盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作：
a.全店人員明確盤點(diǎn)的目的和工作程序；
b.對下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復(fù)點(diǎn)數(shù)或遺漏現(xiàn)象；
c.盤點(diǎn)前避免頻繁出入商品；
d.提前準(zhǔn)備好盤點(diǎn)用表；
e.同類商品原則上集中放在同一個地方。
2.保證盤點(diǎn)正確的要點(diǎn)：
a.商品的品名、尺碼、單價、數(shù)量分別填入盤點(diǎn)表；
b.確定貨柜內(nèi)、箱子中的商品是否和記錄相符；
c.數(shù)量的清點(diǎn)和盤點(diǎn)表的記錄分別由不同的人來擔(dān)當(dāng)；
d.（略）
e.關(guān)盤點(diǎn)區(qū)域事前應(yīng)予妥善的劃分；賣場上的商品盤點(diǎn)在盤點(diǎn)展開前應(yīng)集中整理，以便于盤點(diǎn)的實(shí)施；
f.盤點(diǎn)人員在實(shí)施盤點(diǎn)時，應(yīng)按照負(fù)責(zé)的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開盤點(diǎn)，盤點(diǎn)表上的數(shù)字書寫要注意正確性及清晰性，以利于盤點(diǎn)后的整理工作。
交接班盤點(diǎn)管理（門店管理規(guī)定）
1. 貨品盤點(diǎn)流程及規(guī)定
（1）各店員于交接早晚班時，必須盤點(diǎn)交接，并于盤點(diǎn)交接表簽名列出盤點(diǎn)數(shù)量，當(dāng)班的貨品丟失或數(shù)量不對，由當(dāng)班負(fù)全部責(zé)任。
……
（3）公司統(tǒng)一的盤點(diǎn)抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程須按照分色分碼準(zhǔn)確無誤地錄入數(shù)據(jù)，不得以怠慢、不配合態(tài)度對待，如經(jīng)核查屬實(shí)，嚴(yán)格處罰。如出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，必須重新核準(zhǔn)，方能簽名確認(rèn)。未經(jīng)核準(zhǔn)的簽名的，由店員負(fù)全部責(zé)任。
表格使用管理規(guī)定（財務(wù)部管理規(guī)定）
一～八略
九、盤點(diǎn)表：
在盤點(diǎn)時使用，是盤點(diǎn)的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。
盤點(diǎn)前，先把產(chǎn)品按周進(jìn)銷存報表順序填寫款號和應(yīng)余數(shù)量，特別注意注明盤點(diǎn)時間……
盤點(diǎn)時按照相對應(yīng)款號和尺碼，把實(shí)際盤點(diǎn)出貨品數(shù)量用“正”字填入空格中，每個款號盤點(diǎn)總數(shù)和事先錄入的應(yīng)余數(shù)比較是否有差異；
……
盤點(diǎn)結(jié)束，所有參加盤點(diǎn)人員都要簽名；盤點(diǎn)時必須實(shí)事求是地記錄實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，任何盤點(diǎn)作弊行為屬于嚴(yán)重違紀(jì)；
注：盤點(diǎn)表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。
十、庫存盤點(diǎn)報表：
盤點(diǎn)結(jié)束后，根據(jù)盤點(diǎn)表上的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，按款號把數(shù)量填入庫存盤點(diǎn)報表中，并填寫單款金額；
……
庫存盤點(diǎn)報表必須于盤點(diǎn)后第二日傳真到深圳XX服飾營銷中心；
十一、盤虧盤盈表：
盤虧盤盈表中應(yīng)該填寫發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)差異的款式當(dāng)月進(jìn)銷存情況……
盤點(diǎn)中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。
盤點(diǎn)中的貨盈情況不能彌補(bǔ)上月或下月的貨損，而且由于庫存不準(zhǔn)，要扣除本店鋪及店鋪負(fù)責(zé)人管理考評分?jǐn)?shù)。
1.盤點(diǎn)要求
1）定期對各直營店進(jìn)行抽查，抽盤貨物采取分色分款點(diǎn)數(shù)方式，并當(dāng)場核對店面臺賬，要求當(dāng)班營業(yè)員與抽盤人員雙方確認(rèn)后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。
2）如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……
3）定期對倉庫進(jìn)行貨物抽盤。同時核對倉庫電腦數(shù)及庫卡，要求倉管主管及電腦員、盤點(diǎn)人員同時簽名確認(rèn)。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。
2.盤點(diǎn)責(zé)任
1）抽盤人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。
2）抽查人員未按公司要求進(jìn)行抽盤者，給予一次罰款20元。
3）業(yè)務(wù)人員交接盤點(diǎn)中，交接雙方業(yè)務(wù)人員必須在場，不在場者給予一次罰款30元。
4）店員交接盤點(diǎn)中，交接雙方店員必須在場，不在場給予一次罰款30元。
5）營業(yè)員在盤點(diǎn)人員抽查過程中，不予配合、故意造成工作無法正常進(jìn)行者，給予一次罰款20元。
6）抽查人員在盤點(diǎn)工作完成后，須按期上交盤點(diǎn)工作報告，未上交者一次給予罰款20元。
7）盤點(diǎn)過程中，發(fā)現(xiàn)店面未按規(guī)定制作臺賬、日報表等相關(guān)報表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。
8）盤點(diǎn)過程中，營業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務(wù)人員等參與盤點(diǎn)人員無故不在盤點(diǎn)表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數(shù)據(jù)誤差不服者，可要求當(dāng)場重新盤點(diǎn)。
3.盤點(diǎn)處罰（全部扣款按店長承擔(dān)60%，店員承擔(dān)40%執(zhí)行）
1） 發(fā)生盤虧者，按盤虧額的5折扣款，給予調(diào)賬。
2） 發(fā)生盤盈者，按每件10元予以扣款；給予調(diào)賬。
3） 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款；給予調(diào)賬。
4） 發(fā)生負(fù)數(shù)者，按每次10元給予扣款，給予調(diào)賬。
4.盤點(diǎn)獎勵
1） 單店全盤賬務(wù)無誤，貨物準(zhǔn)確者，給予營業(yè)員20元一次獎勵。
2） 抽盤店面中，如單系統(tǒng)（直營一部、二部、三部、廣州辦）同時4家店面以上賬務(wù)準(zhǔn)確無誤者，給予業(yè)務(wù)經(jīng)理20元一次獎勵。
3） 抽盤人員在盤點(diǎn)檢查過程中，發(fā)現(xiàn)重大問題并及時查處取得證據(jù)者，給予一次50元獎勵。
制度錯誤
令出多門：市場部、財務(wù)部、門店三個部門
考核指標(biāo)太多，一件事情，三個部門都負(fù)責(zé)，各自指標(biāo)不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象
制度長篇大論，無法控制管理過程，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿天飛，員工對此肯定持有負(fù)面態(tài)度。
處罰不合理，門店背負(fù)100%責(zé)任，不利于管理層檢討制度。
管理層勞動量巨大，實(shí)際中比較難實(shí)現(xiàn)。
不利于溝通和培訓(xùn)，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度
導(dǎo)致危害
三個部門都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)（市場部和財務(wù)部都做了盤點(diǎn)前的規(guī)定），各部門都根據(jù)自己的關(guān)注重點(diǎn)各做各的，沒有統(tǒng)一性。市場部關(guān)注的是盤點(diǎn)的組織和過程，財務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫和盈虧，門店補(bǔ)充規(guī)定強(qiáng)調(diào)的是交班丟貨的控制。
屬于典型的多部門負(fù)責(zé)，典型的一個項(xiàng)目多個指標(biāo)，三個部門有三個不同的考核指標(biāo)，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問題，容易扯皮。
字?jǐn)?shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實(shí)現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達(dá)8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對盤點(diǎn)過程而言，還不包括對結(jié)果的4條罰款處理。
根本原因是因?yàn)樵撝贫炔荒芸刂票P點(diǎn)過程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。
不論什么原因，只要丟貨，就是門店負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強(qiáng)化為首要職責(zé)。
由于盤點(diǎn)盈虧與管理層效益無關(guān)，所以沒有任何動力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。
由于正常盤點(diǎn)流程不能確保準(zhǔn)確、誠實(shí)的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動大大增加，按照8個店每個店鋪20件品種的抽查，計算上每個店的配合人員，耗費(fèi)大量的管理時間和精力。
由于各個部門單獨(dú)制定制度，導(dǎo)致培訓(xùn)時，首先材料難以統(tǒng)一，其次財務(wù)部、市場部都需要對盤點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢必導(dǎo)致員工覺得，公司那套還不如自己經(jīng)驗(yàn)來得更快更好，不利于執(zhí)行。
科學(xué)零售
只有一個總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對一個項(xiàng)目行動標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
一個總的PKI項(xiàng)目，由某個部門負(fù)責(zé)，出了事情有負(fù)責(zé)部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。
科學(xué)零售制度是“過程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤點(diǎn)錯誤，更強(qiáng)調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。
只復(fù)查意外的盤點(diǎn)結(jié)果，市場部無需大比率核查，財務(wù)部不規(guī)律抽查即可。
公司只有一個被CEO批準(zhǔn)的盤點(diǎn)流程，權(quán)威性高，無論誰培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：
如上流程設(shè)計，直接導(dǎo)致各個部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。
依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個主體部門負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計的，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計的；
2.任何一個流程，一般都不是一個部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門沖突，需要在制定流程時共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容；
3.主要部門負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（KPI），其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說，只有主體部門負(fù)全責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分清晰。
因此，流程中心的設(shè)計，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰，法定合作，接口設(shè)計”，其邏輯見圖3。
對比一下新舊制度的設(shè)計思想，就會發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設(shè)計邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤點(diǎn)流程設(shè)計框架與接口圖，見圖4。
在新造流程里：
1.盤點(diǎn)涉及到三個部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場管理部門，三是財務(wù)部門。主體負(fù)責(zé)部門是市場管理部門，IT與財務(wù)部是做配合工作。
2.流程完全以“項(xiàng)目為中心”。既然是流程，則盤點(diǎn)準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤點(diǎn)結(jié)果審核，應(yīng)該是一個完整的流程，該流程完成的目標(biāo)是完成盤點(diǎn)目標(biāo)。
3.盤點(diǎn)的具體目標(biāo)，即在盤點(diǎn)日營業(yè)結(jié)束（22點(diǎn)）到次日營業(yè)前的時間段中，準(zhǔn)確盤點(diǎn)出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個總的KPI指標(biāo)。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認(rèn)定清楚，容不得任何推脫。因此，各個配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進(jìn)度，符合質(zhì)量。
新盤點(diǎn)流程的主要內(nèi)容梗概如下
盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：
1.門店在盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點(diǎn)開始的時候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進(jìn)入盤點(diǎn)狀態(tài)，列印盤點(diǎn)總列表。
3.財務(wù)部確認(rèn)是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場。
盤點(diǎn)進(jìn)行中：
1.店長、店員按照公司一盤、二盤要求進(jìn)行盤點(diǎn)。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。
3.財務(wù)部人員獨(dú)立抽點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)。
4.當(dāng)兩次盤點(diǎn)數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點(diǎn)總表，錄入系統(tǒng)。
盤點(diǎn)結(jié)束：
1.門店盤點(diǎn)工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營業(yè)狀態(tài)。
2.次日市場部列引出盤點(diǎn)結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。
3.在所有數(shù)據(jù)都確認(rèn)完畢后，提交左后盤點(diǎn)盈虧報告給財務(wù)部審核確認(rèn)。
盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)：
1.財務(wù)部對門店盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)。
2.市場部開會討論應(yīng)對措施，并對各個門店盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行獎罰。
在這個新制度中，只有市場部負(fù)責(zé)人員接受獎罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標(biāo)考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進(jìn)行，對總的盤點(diǎn)結(jié)果盈虧，不擔(dān)任何職責(zé)。
不僅市場部的門店盤點(diǎn)流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點(diǎn)流程操作》以及財務(wù)部《盤點(diǎn)監(jiān)督與結(jié)果確認(rèn)流程》中，相對應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。
“職責(zé)中心”是以人的意愿來合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定、來合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！
如此設(shè)計流程的最大優(yōu)勢在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會有重復(fù)的制度，也不會有沖突的制度規(guī)定：
1.責(zé)任明確，流程清晰。
主體負(fù)責(zé)部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個部門做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個部門耽誤了，工作卡在哪一個部門不能流轉(zhuǎn)到下一個階段，一清二楚，打板子的時候也一清二楚，沒有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點(diǎn)總列表，那么店長可以停止不做，盤點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。
2.法定配合。
各個部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來，不用大量的人工開會，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。
3.流程接口設(shè)計，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標(biāo)不再是各個部門指標(biāo)之和，部門指標(biāo)就是公司對此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。
所有部門指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”（如圖5），崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。
如果是“部門指標(biāo)制”，則會出現(xiàn)各個部門都給自己留余地（最大化完成本部門利益，這本身沒有錯）。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。
在“項(xiàng)目指標(biāo)制”中，如果總指標(biāo)受害，首先就是本部門指標(biāo)被犧牲。作為部門負(fù)責(zé)人，哪個愿意？因此部門利益與公司總體利益從根本上得到統(tǒng)一。
這種管理概念，我稱其為科學(xué)零售的“接口程序管理”。
因此，“職責(zé)中心”是以人的意愿來合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益；“流程中心”則是以法來規(guī)定來合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)零售就是“流程中心”的管理體系！
“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺
時過境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時，本能地運(yùn)用來自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來興起的品牌加盟，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。
行業(yè)發(fā)展的過程中，本文所說的問題都是存在的，只不過在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴(kuò)大，利潤良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個行業(yè)遇到了30年來的低谷，品牌競爭激烈，產(chǎn)品利潤大幅下滑，市場上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把加盟收回，建設(shè)直營店？為何商不要做，要品牌進(jìn)行托管？為何商只愿意負(fù)責(zé)百貨公司的專柜進(jìn)場，不愿意靠產(chǎn)品販?zhǔn)圪嶅X？
一系列的市場變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時代結(jié)束了，企業(yè)真正來到靠內(nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時代。市場對管理者的要求變高，競爭由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點(diǎn)。由于業(yè)績下滑、利潤下挫，股東、董事會對管理層提出的要求則更多、更高，營銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時尚零售”（fashion retail）產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營銷模式基本全部是“時尚設(shè)計+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計國際化”，“制造規(guī)模化”，而最重要的“渠道零售”模塊呢？
98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來的一些套路。
由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時尚消費(fèi)品行業(yè)，少有國際公司直接參與，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也少有國際管理人才的加入和流動，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒有大學(xué)專業(yè)，沒有書籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓(xùn)等智庫行業(yè)。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路。這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲??？
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個個門店就是車廂，拉動這列火車的不是高速機(jī)車，不是和諧號，不是高鐵，是一群馬?。?！這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)零售”！
“向管理要紅利”時代來臨了
服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時尚上與國際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗(yàn)、套路來操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。
這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標(biāo)準(zhǔn)化”“終端制勝”層出不窮，標(biāo)準(zhǔn)化哪家企業(yè)做成了？個個成為“雞肋”！“成功單店不能復(fù)制”，“門店業(yè)績由店長左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫，依然還在堅守那些完全錯誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。
其實(shí)，根本無需“金牌店長”，即使是普通店長，也能有優(yōu)良業(yè)績表現(xiàn)！
其實(shí)，根本沒有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律！只要良好的分工，就不需要大量時間和資源去培訓(xùn)全能人員！
其實(shí)，根本沒有“多店管理”，既然是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，任何一個門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒有區(qū)別，何來的“多店管理”？
正是在這些堂而皇之、錯誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標(biāo)準(zhǔn)”，都淪為“雞肋”，不是標(biāo)準(zhǔn)化有問題，而是我們還沒有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實(shí)現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽五行的概念，無論醫(yī)生們怎么努力，永遠(yuǎn)不能治愈肺結(jié)核。因?yàn)樵谥嗅t(yī)的領(lǐng)域里，永遠(yuǎn)也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問題就是警示：“向管理要紅利”時代來臨了。
問題是：向什么樣子的管理模式要紅利？或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利？？
是我們十幾年來熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎？
不是！
“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動”的零售模式。多年來“傳統(tǒng)零售”無數(shù)次證明不能完成這個任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺！
任何企業(yè)要在市場上成功，必須不斷地更新經(jīng)營模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機(jī)制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計已經(jīng)國際化，制造已經(jīng)精細(xì)化”，為何“零售不能科學(xué)化”？
只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場的要求和競爭的要求！以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”?？茖W(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場的必然趨勢。
企業(yè)的責(zé)任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來創(chuàng)造效益、來成就員工？在21世紀(jì)這種民主、科學(xué)、個性、平等的大時代背景下，面臨新的消費(fèi)者、新的員工，只能用更加符合市場、符合人性、符合法制精神、符合時代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場。
真理就是真理，不管你今天是否認(rèn)可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽轉(zhuǎn)”，絕不會因?yàn)榻虝懒瞬剪斨Z而改變。堅持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風(fēng)格，實(shí)在與本人一貫的親和、風(fēng)趣之風(fēng)相左，其原由概因錯誤的傳統(tǒng)零售理念，太過強(qiáng)大，甚至至今被眾人奉為真理，若無快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家、智慧實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)”，必能以開放的胸襟，認(rèn)識、采納、借鑒“科學(xué)零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時間，讓更多的中國品牌步入百年長青企業(yè)之列。
“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺，科學(xué)零售再造企業(yè)利益”。一個企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實(shí)踐、傳播、宣導(dǎo)“科學(xué)零售”的堅持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學(xué)零售”的春天必將來臨，成為“時尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時不遠(yuǎn)！
傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺，科學(xué)零售再造企業(yè)利益。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，所宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路，這種錯誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅定不移地走在錯誤的道路上，而整個業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲?。?？
戴春華，“科學(xué)零售”派，非主流專家，咨詢顧問。
中山大學(xué)碩士，曾就職著名國際零售公司，17年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
深入研究包括時尚品牌、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。
著有《時尚品牌零售操盤》等7部著作。
