高校預算績效管理辦法精選(九篇)

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第1篇：高校預算績效管理辦法范文

摘要：隨著北京市屬高校預算績效評價信息系統(tǒng)的運行，以及一系列相關制度的出臺，高校對預算資金所產生的效益越來越重視。那么，在現有體制的基礎上，結合高校的實際情況，如何使預算績效管理落實更到位、更科學，這些都需要進一步探討。

關鍵詞：高校 預算 績效管理

從2011年開始，為了進一步推進政府績效管理和財政精細化管理，提高資金使用效益，北京市實行了預算績效管理模式，并制定了《北京市預算績效管理辦法（試行）》、《北京市預算績效管理問責辦法》、《北京市財政支出績效評價管理暫行辦法》等制度。同時，北京市教育委員會對所屬高校推行績效考評信息系統(tǒng)，從財務、資產、人才、教學、科研等多個維度對高校經費的使用效益進行評價。政府部門從措施和制度上入手，引用以支出結果為導向的預算管理模式，統(tǒng)籌財力資源，提高資金使用效益，確保高等教育穩(wěn)定、科學、可持續(xù)地發(fā)展。

一、預算績效管理的背景

隨著高等教育體制改革的不斷深入，我國的高等教育已逐步邁進大眾化教育階段。高校的辦學規(guī)模不斷擴大，辦學層次越來越多，資金來源呈現出多元化局面，以投入為主的預算管理模式弊端日漸暴露，一方面高校經費投入不足，教育資源短缺，另一方面教育資源利用效率低下，缺乏辦學成本控制，這一對矛盾嚴重制約著高等學校的發(fā)展。

預算績效管理是一個由績效目標管理、績效運行跟蹤監(jiān)控管理、績效評價實施管理、績效評價結果反饋和應用管理共同組成的綜合系統(tǒng)，是深化預算管理改革的具體措施。推行預算績效管理，要將績效理念融入預算管理全過程，使之與預算編制、預算執(zhí)行和預算監(jiān)督有機結合，逐步建立“預算編制有目標、預算執(zhí)行有監(jiān)控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的預算績效管理機制，實現全過程績效控制和管理。

二、預算績效管理的內涵

（一）全過程評價

高校預算績效管理是事前、事中和事后相結合的全過程監(jiān)督評價。它具體包括預算編制中的決策評價、預算執(zhí)行中的過程評價、決算中的結果評價，分別為預算的編制、預算的執(zhí)行和調整、決算的審查提供信息支持?？冃Ч芾淼母拍顚⒇灤┱麄€預算支出，使預算編制、執(zhí)行、決算三個支出管理環(huán)節(jié)有機地連接起來，成為一套結構嚴密的制度化管理體系，增強支出管理的完整性、系統(tǒng)性、連續(xù)性，有利于全面提升高校預算資金的運行質量。

（二）全經費評價

近年來，盡管財政部門出臺了對高校部分財政資金進行績效評價的相關文件，但僅僅是對項目資金的評價，基本沒有涉及到基本經費和學校的其他資金，高校也僅把績效的關注點放在財政專項資金上，而忽視了其他資金的使用效益。高校預算績效管理涵蓋了涉及高校發(fā)展的全部資金，包括財政撥款、事業(yè)收入、基建資金投入、經營收入、其他收入、結余資金等，甚至還包括銀行貸款。

（三）多維度評價

通過預算績效管理，從人才、財務、資產、教學、科研等多個維度客觀反映高校的發(fā)展全貌，及時捕捉經費使用的問題，并有利于高校制定合理的發(fā)展目標和規(guī)劃，科學地調整資源配置，對提高辦學質量和促進學校的發(fā)展都具有重要意義。

（四）可量化評價

高校預算績效管理通過制定一系列關鍵績效指標來評價資金的使用效益。具體包括：預決算的差異度、生均教學經費、生均教學行政用房、學生對教學的滿意度、專業(yè)建設情況、教師人均科研經費增長率、專任教師學位結構等34個具體指標。通過具體的績效評價指標，高校將本單位的績效目標及責任層層分解、細化，落實到支出分配和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)、要素和個人，并及時獲得業(yè)務執(zhí)行效果的反饋信息，與預期標準進行比較、分析、評判，有利于強化預算對支出活動的監(jiān)督控制效力。

三、推行預算績效管理的必要性

預算績效管理是預算管理的重要環(huán)節(jié)，有助于各個部門優(yōu)化資源配置，其實質是通過一系列全過程、多維度的績效評價指標對預算執(zhí)行的最終結果和資金使用效益進行評價。鑒于目前高校預算中存在的問題，通過預算績效管理，可以客觀反映高校的財務全貌，為進一步加強預算管理和減少財務風險提供準確可靠的決策依據。

（一）預算編制不合理

在預算編制實踐環(huán)節(jié)中，高校缺乏對以往投入的合理績效反饋和對未來事項的有效評估，往往只著眼于短期利益、局部利益，很難把預算和學校的長遠發(fā)展結合起來，造成預算資金不能依據各部門的使命和項目的輕重緩急而合理分配。高校預算編制方法簡單，一般為零基預算法或增量預算法，缺乏具體的調查研究，導致分配給各部門的預算缺乏量化分析和科學論證。

（二）預算執(zhí)行乏力

由于存在“重預算編制，輕預算執(zhí)行”的現象，直接影響了預算在執(zhí)行過程中對資金管理的績效考核，并且高校在預算分配時沒有考慮各部門的工作業(yè)績，缺乏有效的預算管理獎懲機制。這樣導致各部門不注重經費使用的效益，只負責將預算經費花完，而不去考證預算支出的合理性，支出存在著很大的盲目性。另外，預算的監(jiān)督環(huán)節(jié)比較薄弱，財權、事權的匹配關系沒有建立，使得項目目標和績效指標沒有可靠的參考標準。

（三）缺乏成本控制

學校經費預算局限于資金的收支平衡，無人關心經費使用的績效，高校失去了合理有效使用教育經費的內在動力，淡化了成本控制的意識。另外，高校是按照國家規(guī)定的預算收支科目組織會計核算，使得高校經費的核算側重事后反映。這種滯后性弱化了高校辦學成本的控制。長期以來，各高校對成本核算重視不足，能將成本控制與部門預算掛鉤的學校少之又少。

四、推行預算績效管理尚需思考的問題

（一）將基建財務納入大學本級財務

目前，高?；窘ㄔO項目的財務核算游離于整個高校本級財務核算體系之外，高校預算管理沒有包括基建資金的收支，在預算支出安排中，未能足額反映基建投資所需資金，也導致整個高校的資金收支缺乏統(tǒng)一籌劃，這不利于全面監(jiān)督高校的資金使用情況。因此，要想預算績效管理能夠真正反映學校的整體狀況，就必須將基建賬和大學賬合二為一，在編制預算時就將基建資金收支納入整個高校預算，全面考慮所有資金來源及資金需求狀況，這樣才能全面、完整地反映資金的籌集和使用情況。

（二）改進現行的預算編制方法

目前，高校常用的預算編制方法是零基預算法或增量預算法， 這兩種預算方法都比較粗放， 是在假定上年度的經濟業(yè)務活動在預算年度仍會發(fā)生的基礎上，根據學校的財力狀況，增加相關的變動因素。這種方法透明度差，滋長了預算分配中的平均主義，不利于調動部門增收節(jié)支的積極性，也不符合公平效率原則?；陬A算績效管理的目的，高校應從源頭就做好工作，采用以零基預算為主，滾動預算為輔的預算編制方法，確保預算編制能夠符合高校的資金管理需求。

（三）重新審視現行的會計制度

第2篇：高校預算績效管理辦法范文

[關鍵詞]高等教育；專項資金；績效評價；現狀：問題；對策

隨著我國預算分配制度改革的推進，中央和地方財政通過專項資金支持高等教育發(fā)展的力度不斷加大，高等教育專項資金的額度和比例逐年增加。為了加強支出管理，強化支出責任，高等教育專項資金績效評價被提上了重要的議事日程。文章立足實際，對我國高等教育專項資金績效評價的現狀及存在的主要問題進行了梳理，以此為基礎提出了相應的解決對策，以期對提高我國教育資金使用績效有所裨益。

一、高等教育專項資金績效評價的現狀

從2004年財政部《中央經濟建設部門部門預算績效考評管理辦法鋱行）》（財建臣004]354號）起，至2011年重新修訂《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預[2011]285號），我國財政支出績效評價經過數年探索，逐步步入常態(tài)化軌道。高等教育專項資金績效評價作為財政支出績效評價的一個組成部分，伴隨著我國財政支出績效評價工作的不斷推進被提上了重要的議事日程，并取得了初步發(fā)展。綜觀中央及地方高等教育專項資金使用和管理實際，可將現階段我國高等教育專項資金績效評價的現狀概括如下：

（一）以預算單位自評為主

2011年重新修訂的《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預[2011]285號）是規(guī)范財政支出績效評價的綱領性文件，該文件規(guī)定“各級財政部門和各預算部門（單位）是績效評價的主體”。高等教育專項資金的歸口管理部門為教育部門，從公開的文獻資料和實地調研獲得的第一手資料看，目前高等教育專項資金績效評價多由歸口教育部門通過發(fā)文明確相關的自評要求，由具體預算單位組織實施績效自評，將自評結果以績效評價報告的形式提交教育部門，教育部門依據職責對自評結果實施抽查。每個預算年度，財政部門會同教育部門，在預算單位自評的基礎上選擇一些重點項目作為中央或省級財政支出績效評價項目，實施政策由財政部門主導的績效再評價。因此，從評價組織上看，現階段高等教育專項資金績效評價采用以預算單位自評為主的方式。

（二）普遍采用綜合評價方式

由于財政支出績效具有多投入、多產出的特征，所以無論是《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預[2011]28.5號）給出的《財政支出績效評價指標框架（參考）》，還是一些省份擬訂實施的某一個類別的高等教育專項資金績效評價管理辦法，高等教育專項資金績效評價普遍采用綜合評價的方式，如《安徽省教育廳關于做好高校發(fā)展專項經費績效評價工作的通知》（皖教秘財[2014]24號）所附的《安徽省高校發(fā)展專項經費績效評價指標體系》，按照綜合評價的思路從投入、過程、產出和效果四個方面構建了綜合評價指標體系，每一個方面又根據相關性等原則選取若干二級指標，每一個二級指標下又根據評價實操需要選取若干三級指標，最后形成由四個一級指標、十二個二級指標和三十一個三級指標組成的綜合評價指標體系。因此，從評價方式上看，現階段高等教育專項資金績效評價已普遍采用綜合評價的方式。

（三）綜合運用因素分析法和比較法

無論是《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預[2011]285號），還是一些省份出臺的財政支出績效評價管理辦法，對于可采取的評價方法多以列舉的方式規(guī)定若干種，如《財政支出績效評價管理暫行辦法》第二十一條規(guī)定，績效評價方法主要采用成本效益分析法、比較法、因素分析法、最低成本法、公眾評判法等，河北省財政廳印發(fā)的《河北省財政支出績效評價管理辦法》（冀財預[2011]68號）除包括以上方法外，增加了綜合指數評價法，但從這些辦法所附的評價標準看，在對照評價指標實施定量和定性評價時，多數都是通過分解影響績效目標的因素，然后將實際與分解的績效目標因素進行比較，采取加分或扣分的方式確定評分值，包括前面提到的《安徽省高校發(fā)展專項經費績效評價指標體系》所附的評價標準也是按此思路操作的。因此，從評價具體方法上看，現階段高等教育專項資金績效評價多采用因素分析法和比較法相結合的方式。

（四）嘗試引入第三方評價機制

基于利用優(yōu)質評價資源、公正評價和提高評價工作質量等多種考慮，在高等教育專項資金績效評價上，引入了第三方評價機制。如《福建省教育廳關于做好2013年度省重點建設高校和優(yōu)勢學科創(chuàng)新平臺建設專項資金績效自評工作的通知》中明確，為了提高自評工作質量，有條件的高?？梢晕兄薪闄C構或第三方專家組織自評工作。引入第三方評價機制屬于政府向社會力量購買服務的范疇，對于提高評價質量和效率，規(guī)范評價行為具有重要意義。因此，從評價實施機制上看，現階段高等教育專項資金績效評價已嘗試引入第三方評價機制。

二、現階段高等教育專項資金績效評價存在的主要問題

隨著預算績效管理工作的不斷推進，高等教育專項資金績效評價列入了財政和預算部門績效管理的范疇已屬必然，但是由于受主客觀兩方面因素的影響，現階段高等教育專項資金績效評價尚存在一些具體問題有待解決。具體如下：

（一）評價工作的形式意義大于實際意義

目前高等教育專項資金績效評價尚處于起步階段，根據資金預算績效管理的現狀，多數專項資金績效評價是由預算單位以自評方式進行的。從實際調研情況看，預算單位的自評并沒有按照嚴格的程序和遵循科學的方法進行，取而代之的是組建一個形式上由資金使用部門和財務部門相關人員組成的評價委員會，實際上該委員會多數成員并沒有實際實施評價，取而代之的是由高校財務部門根據評價指標體系和評價標準，對應的打一個分數，匯總形成總的評分，然后對存在的問題作簡單剖析，最后形成評價報告并上報，主管教育部門多數也認可預算單位的自評結論。這種幾近流于形式的績效評價其形式意義遠遠大于實際意義，與制度設計以期達到的要求相差甚遠，對提高專項資金使用績效的作用十分有限。

（二）評價體系的科學性受到質疑

綜觀從2004年財政部《中央經濟建設部門部門預算績效考評管理辦法（試行）》（財建[2004]354號）到2011年重新修訂《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預[2011]285號），再到各地方頒布具體資金項目的評價辦法和實施要求，由于更多地兼顧了可操作性的考慮，評價體系的科學性受到質疑。主要表現-一是評價體系整體構建的理論基礎尚待澄清，如有的評價體系從投入與產出、產出與效益、項目管理三個方面切入構建評價體系，有的則是從基礎條件、實施過程、項目效果、項目績效四個方面構建評價體系，兩種思路下指標體系存在很大的差別，這又作何解釋呢？二是在具體指標評分值的計算上，首先給出加分或扣分項，然后根據實際計算評分，這些加分項或扣分項設計的依據是什么，這些項目是否代表指標的全部內涵？這一系列的問題的提出，都對現階段高等教育專項資金績效體系的科學性提出質疑。

（三）績效評價與獎懲機制相脫節(jié)

根據制度設計，高等教育專項資金績效評價結果應當為財政資金追責問效和強化后續(xù)資金分配提供重要依據，而且應當將評價結果與獎懲機制掛鉤，實際情況與這一制度設計導向存在很大的差距。由于高等教育專項資金績效尚處于起步階段，再加上評價現階段主發(fā)以預算單位自評為主，評價的客觀性和公允性實質上是沒有保障的，對于評價結果的使用考慮較少。這種評價結果與獎懲機制相脫節(jié)的現狀，反過來又將高等教育專項資金績效推到一個十分尷尬的境地，也對當前我國正在積極推行的預算績效管理工作的實際效果產生了消極影響。

三、提升我國高等教育專項資金績效評價水平的對策

（一）將高等教育專項資金績效評價納入主要領導的任期考核

目前高等教育專項資金績效評價工作雖已啟動，縱觀實際，其管理的形式意義遠遠大于其實際意義，其實際功效的發(fā)揮遠未達到令人滿意的程度。其中一個重要的原因就是預算部門（單位）主要領導重視不夠，導致評價趨于形式化。為了真正發(fā)揮高等教育專項資金績效評價在強化支出管理方面的作用，充分發(fā)揮評價工作的監(jiān)督和引領作用，預算部門（單位）主要領導的重視和親自領導評價工作顯得尤為重要。為了解決預算部門（單位）主要領導評價內驅力不足的問題，應從領導干部責任體系的重構上強化領導責任，將高等教育專項資金績效評價納入主要領導的任期考核，從制度設計上根本解決預算部門（單位）重視不夠等諸多問題。

（二）借鑒現代技術成果，完善評價體系

評價體系是高等教育專項資金績效評價作用得以發(fā)揮的技術基礎。目前評價結果屢遭質疑的一個重要的原因就是評價體系的科學性問題，其中包括評價指標體系的科學性、評價方法體系的科學性、以及評價結果表述的科學性。從財政部的具有一般指導意義的《財政支出績效評價管理暫行辦法》（財預[2011]285號）和一些省份出臺的一些具體高等教育專項資金績效評價管理辦法來看，評價指標體系存在很大差別，而在評價方法上也多以因素分析和比較法配合使用，模型過于簡單，而對于理論界已充分論述的主成分分析法、模糊綜合評判法等具有深厚理論基礎的評價方式和方法未見實際推廣使用，顯得過于謹慎。筆者認為，為了完善高等教育專項資金績效評價體系，應廣泛吸收借鑒現代科學技術成果，為評價提供充分的理論基礎。

（三）落實評價結果的獎懲機制

根據PDCA管理循環(huán)理論，Plan（計劃）、D0（實施）、Check（查核）、Action（處置）構成一個完整的管理循環(huán)，這一管理循環(huán)同樣適用于高等教育專項資金績效管理?？冃гu價是在績效目標（Ptan）基礎上實施的查核（Check），績效目標最終轉化為衡量評價結果的評價標準，其評價結果作用的真正發(fā)揮離不開處置（Action），由此形成一個完整的績效管理循環(huán)，評價結果的獎懲機制重要性由此可見一斑。實務中，為了充分發(fā)揮高等教育專項資金績效評價的作用，一是前面提到的要解決科學評價問題，二是要落實評價結果與資金使用責任考核及后續(xù)資金預算安排持鉤，確保高等教育專項資金績效評價真正成為引導和監(jiān)督資金有效使用的利器。

第3篇：高校預算績效管理辦法范文

【關鍵詞】 專項資金; 績效管理; 績效評價; PDCA

中圖分類號：F234.3;G647 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）03-0086-05

高校專項資金是指高校依法籌集的具有特定目標和限定用途的資金，一般按照“扶強、扶優(yōu)、扶特、扶需”的原則用于高校事業(yè)發(fā)展過程中急需資金的重點建設項目，通常包括科研專項、學科建設專項、人才培養(yǎng)專項、師資隊伍建設專項、學生資助專項、信息化建設專項、基建專項、修繕專項等。近年來，高校從外部組織獲得大量的專項資金用于支持事業(yè)發(fā)展，專項資金的有效管理和使用績效受到越來越多的關注。專項資金管理的質量直接決定著專項資金的績效，專項資金立項較為謹慎嚴密，在使用和管理過程中要求專項核算、?？顚Ｓ?，因而在各類高校事業(yè)活動的成本核算中，專項資金建設項目的核算基本完整精確，成本效益容易匹配，推行績效管理具有較強的可行性。將PDCA理論應用于高校專項資金的績效管理，有助于推動高校經費績效管理的理論研究和實踐工作。

一、當前高校專項資金績效管理存在的問題

（一）對專項資金績效管理不夠重視

部分高校管理者還未樹立績效管理的理念，在實施績效管理過程中受到固有經驗的阻礙，加之缺乏具有績效管理專業(yè)知識和技能的專門人才，“重立項、輕管理，重建設、輕機制”的思想長期存在。一些高校對于項目建設更多地看重申報是否能通過以及專項資金的支持強度，并未結合自身的建設需要和存量資源進行充分調研和論證，預算編制隨意性強，精細化程度低。專項資金到位后，缺乏資金使用、控制、監(jiān)督、評價等制度作為保障，導致資源浪費，甚至發(fā)生挪用、套取專項資金的現象。

（二）存在專項資金績效管理概念的理解偏差

部分高校存在但不限于如下幾種錯誤認識：一是認為專項資金績效管理就是專項資金績效評價，制定了績效評價標準并據以評價就是專項資金績效管理的全部;二是認為專項資金績效管理就是專項資金財務管理，合法合規(guī)地使用專項資金就達成了專項資金績效;三是認為實現了專項建設任務就等同于完成了專項資金績效管理;四是認為專項資金績效管理就是在項目建設中論功行賞的依據。

（三）缺乏科學的理論指導

當前，我國高校開展專項資金績效管理的實踐正處于“摸索―認知―經驗―理論”的過程之中，尚未形成具有自身特色的成熟的理論體系，對實踐的指導不足，表現為：一是專項資金績效管理缺乏系統(tǒng)性，不注重項目的頂層設計，績效目標制定、預算安排、計劃執(zhí)行、資金的使用和監(jiān)管、績效評價、結果反饋和運用等環(huán)節(jié)相互割裂，無法實現良性循環(huán)。二是主觀隨意性較強，管理過程中經常以管理者意志和經驗為準繩，專項資金預算經常調整，項目建設成效與目標脫節(jié)。三是績效管理標準化程度不高，同種用途的專項資金撥付到不同的高校后，資金績效管理的思路、標準、方式可能不一樣;高校內部同一筆專項資金在不同的建設期間，資金績效管理的情況也可能不一樣。四是信息不對稱，資金撥付、管理、使用各方缺乏溝通，不能達成統(tǒng)一的績效管理共識。

二、PDCA理論的適用性分析

（一）PDCA理論概況

PDCA理論又稱為質量管理循環(huán)理論，1930年由休哈特（Walter A. Shewhat）提出，1950年由美國質量管理專家戴明（W.Edwards Deming）加以改進和完善。該理論的核心思想是將PDCA循環(huán)作為全面質量管理的核心工具，使管理過程在有效控制狀態(tài)下產生符合預期目標的成果或效益。理論目標是使得管理過程更加科學化、合理化、系統(tǒng)化。該理論提倡的質量管理步驟是：按計劃P（Plan）、執(zhí)行D（Do）、檢查C（Check）、處理A（Action）四個環(huán)節(jié)依次執(zhí)行且周而復始（如表1所示）。半個多世紀以來，該理論因運轉程序嚴謹、管理層次多樣化、管理方法先進和管理效果明顯而逐漸被運用到各類質量管理活動中。

高校財務管理本質上也是一種管理活動，特別是在專項資金管理方面，績效管理與質量管理在內涵上具有相容性。當前國內外學者的主流觀點認為績效包括行為和結果兩個方面，布魯姆巴（Brumbrach）認為“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果”。我國學者基本認同此觀點，如楊杰等（2000）將績效定義為個體在一定的時間范圍內所做的與組織目標相關的可評價的行為及結果，即績效是行為，也是結果。另外，國際標準化組織（ISO）對質量的定義是“一組固有特性滿足要求的程度”。美國質量管理的領軍人物朱蘭（J.M.Juran）對質量的定義是“使顧客感到滿意的‘產品特性’，同時沒有造成返工、故障、顧客不滿意和顧客投訴等現象”。在現代質量管理理論中，質量管理的客體不僅是產品質量，還包括生產過程的工作質量，并以工作質量為重點。據此可知，績效管理的客體指向行為和結果，質量管理的客體指向過程和產品，兩種管理模式都強調過程管理，客體指向高度一致，對行為和結果的滿意程度均可以采用一定的標準進行測量。因此，提高績效水平的根本在于提高績效管理的質量。

（二）適用性分析

高校專項資金績效管理可以借鑒PDCA理論，將其管理理念、流程、方式等加以吸收運用，形成PDCA理論在高校專項資金績效管理中的具體應用（如圖1所示）。

該理論能夠較好地適應高校專項資金自身的運行規(guī)律和管理要求，理由如下：

1.使得資金管理體系更加系統(tǒng)化

高校專項資金管理是典型的全過程管理，管理鏈較長，且與項目建設管理聯系緊密，在任何一個環(huán)節(jié)上的管理弱化，都會導致資金績效偏離目標。而PDCA循環(huán)可以全面覆蓋資金的計劃、執(zhí)行、控制、評價、監(jiān)督、反饋等管理職能，各環(huán)節(jié)銜接緊密，控制質量高，使得專項資金的管理更加系統(tǒng)化，能夠有效促進專項資金的合理高效使用。

2.使得績效導向更加鮮明

高校專項資金的管理是依托于專項建設的，資金撥付前就已經為建設單位設定了清晰、可衡量、具有挑戰(zhàn)性的績效目標。PDCA循環(huán)中績效管理始于績效目標計劃，明確了資金管理的目標、時間、責任、方法等，并且將績效目標貫穿于整個管理鏈，主動診斷影響績效的問題和機會，尋找改進績效的辦法。

3.與資金運轉能夠較好地匹配

高校專項資金運轉比較靈活，從資金撥付的角度看，既有一次性撥付到位的，也有分批撥付到位的;從資金使用的角度看，既有要求當年撥付當年使用的，也有允許跨年度使用的。PDCA循環(huán)可以按照資金撥付的批次設置循環(huán)周期，也可以按照資金使用的期間設置循環(huán)周期，進行精細化的績效管理，一個循環(huán)的結束伴隨著另一個循環(huán)的開始，使得每個循環(huán)都更好地圍繞績效目標進行。

4.使得資金管理過程更加透明

高校專項資金管理在信息溝通和信息披露方面的要求比較高。PDCA循環(huán)的每個環(huán)節(jié)都是多方參與的管理活動，只有在管理信息透明、各方有效溝通的基礎上，項目建設才能穩(wěn)步推進，管理職能才能充分實現。特別是在績效評價方面，只有信息透明才能實現資金績效評價的客觀、公正，有利于各方監(jiān)督。

5.具有自我糾偏機制

高校專項資金管理績效的測量值通常會圍繞目標值上下波動。PDCA循環(huán)中的績效跟蹤環(huán)節(jié)任務是公正客觀地反映階段性的管理質量和績效目標實現程度，及時發(fā)現并改進管理中存在的問題。而績效結果運用與反饋環(huán)節(jié)確保了在績效偏離目標時，及時落實責任，明確整改措施，最大程度糾正績效偏差。

三、PDCA理論在高校專項資金績效管理中的具體應用

（一）科學設定專項資金績效目標，合理編制專項資金預算

PDCA循環(huán)實質就是績效導向的全過程質量管理。首要環(huán)節(jié)是高校根據事業(yè)發(fā)展規(guī)劃及特色定位，確定專項建設計劃和總體目標，按要求編報科學、合理、清晰、量化的專項資金績效目標，同時按精細化要求編制專項資金預算。

1.科學設定專項資金績效目標

專項資金績效目標是高校使用財政專項資金能夠產出的成果和效益。高校在申報專項資金時應系統(tǒng)性地設計專項資金績效目標，全面考慮目標的內涵、測量及保障，而并非簡單地設置績效評價指標?？冃繕酥饕獌热輵ǎ海?）產出目標，包括專項資金建設項目預期可提供的產品或服務的數量、品質、建設周期。（2）效益目標，包括專項建設預期帶來的內部效益、外部效益、相關方滿意程度。（3）財務目標，包括專項建設達到預期產出和效益需要耗費的成本和資源等。（4）評價指標，即能夠有效測量上述目標實現程度的專項資金績效評價指標體系。（5）保障機制，即為實現專項資金績效目標所需要建立或完善的規(guī)范性管理制度、措施和計劃。

專項資金績效目標設置應達到：一是導向鮮明?？冃繕朔虾暧^高等教育政策導向，緊密結合高校發(fā)展規(guī)劃和特色定位，著力提高專項資金效益，以盡可能少的投入取得盡可能多的積極成果。二是細化量化。績效評價指標應對建設成果進行全方位、多維度的測評，應當提高反映成果質量、效益、滿意度等方面指標的權重。另外，績效評價指標應以定量指標為主，定性指標為輔，盡可能使評價結果更加全面、客觀和可靠。三是操作性強。設定專項資金績效目標要經過調查研究和科學論證，在管理、建設、監(jiān)督等各方充分溝通的基礎上達成共識，對于較大的資金規(guī)模，應當設置績效目標評審制度;專項資金績效目標要與編制專項資金預算有機結合，加強專項資金管理，進行成本效益分析。

2.合理編制專項資金預算

合理編制專項資金預算應當以專項資金績效目標為依據，與項目管理緊密聯系。在項目立項申請時，就應該按照量力而行的原則認真謀劃好項目建設的資金保障方案。編制專項資金預算，一是要遵循完整性原則，即所有與項目建設相關的財務收支都必須納入預算;二是要遵循真實性原則，收支測算的依據必須以真實可靠的資料作為來源，按照主管部門認可的方法計算;三是遵循統(tǒng)一性原則，即按照統(tǒng)一完整的科目以及規(guī)定的程序與標準進行編制。

納入年度部門預算的專項經費，高校一般應按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序編制專項資金預算。首先，根據上級主管部門下發(fā)的專項建設申報要求，以及相關的專項經費需求計劃和預算表格，高校項目建設部門依據績效目標，在合理預測必要支出的基礎上，對所有預期專項建設收支進行歸集和細化，將預算建議數報高校財務部門。其次，高校財務部門結合資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，編制出初步預算方案，經必要審核程序后上報給上級主管部門。再次，根據上級主管部門下達的預算控制數，高校財務部門在項目建設部門進行預算調整的基礎上對預算方案進行修正，上報給上級主管部門。最后，根據上級主管部門下達的專項資金預算批復，高校財務部門結合資金管理需要對專項經費進行預算分配，即可公布執(zhí)行。

（二）強化專項資金績效跟蹤管理

績效跟蹤發(fā)揮專項資金績效監(jiān)督和控制作用，是PDCA循環(huán)的重要環(huán)節(jié)。高校應圍繞已確定的專項資金績效目標，通過定期或動態(tài)采集專項資金管理信息、項目管理信息，對績效運行情況進行跟蹤（如圖2所示）。以事中評價為紐帶，把績效目標的設置與績效目標的實現連接起來，及時、客觀、系統(tǒng)地反映專項資金管理過程中績效目標的運行情況和實現程度，與項目建設部門進行持續(xù)溝通，以跟蹤目標來監(jiān)督管理過程，及時發(fā)現已經出現的問題，及時糾偏整改，引導專項資金績效目標的實現。

專項資金績效跟蹤的主要內容應包括：一是績效目標實現進度。重點跟蹤專項資金預算執(zhí)行情況，預算調整率、政府采購資金完成率、項目建設進度，以及項目預期產出、效益的實現程度。二是績效目標保障情況。重點跟蹤專項建設運行機制的完整性，包括項目管理制度、專項資金管理辦法等，以及評估制度執(zhí)行的有效性，包括決策分析、財務與資產管理、內部控制及風險防范等方面制度落實情況。三是績效目標偏差情況。重點跟蹤績效目標值與評估值之間的偏差程度、性質以及相關的影響因素、預期后果、責任歸屬。四是績效目標糾偏情況。重點跟蹤糾偏責任落實情況。

（三）開展專項資金績效評價

績效評價發(fā)揮專項資金績效診斷的重要作用，也是PDCA循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)。高校應依據對績效目標細化量化而形成的績效評價指標，運用科學、合理的績效評價標準和評價方法，對專項資金績效進行客觀公正的評價（如圖3所示）。除了上級主管部門評價外，高校也可自行評價或者委托第三方評價。

實施評價時，績效評價受托方應按照定性指標可衡量、定量指標應量化的要求，根據相關性、重要性、可比性、系統(tǒng)性、經濟性的原則，依據評價項目特點和評價工作需要，參考績效目標評審和績效跟蹤的情況，在績效評價三級指標的基礎上，對評價指標逐級分解和細化，建立起符合高校特性、項目特點的績效評價指標體系。

以項目效益指標為例，該二級指標下可設社會效益、經濟效益、生態(tài)效益、影響力、滿意度五個三級指標。由于專項建設的類型千差萬別，項目效益難以直接測量，因此必須進一步將每一個三級指標進行細化和量化。對于評價指標的選擇，采用德爾菲法以匿名方式征求專家意見，經過反復的反饋修正，使意見趨于一致，從而建立評價指標體系。對于評價指標權重的設定，可采用層次分析法，即在建立遞階層次結構指標體系的基礎上，通過比較同一層次各指標的相對重要性來綜合計算指標的權重系數。該方法可以有效處理多因素決策制定中的不精確和不確定問題。運用德爾菲法，通過若干輪專家遴選，經濟效益、社會效益、生態(tài)效益、影響力、滿意度五個指標均被細化為若干可以量化的明細指標I11～I1a、I21～I2b、I31～I3c、I41～I4d、I51～I5e。項目績效指標的體系結構如圖4所示。

在項目效益明細指標遴選的基礎上，通過專家對各項指標兩兩打分，區(qū)別主次輕重后，運用層次分析法可計算得出各項明細指標的權重，方法如下：

步驟1：建立各層次指標的比較判斷矩陣。例如第二層次的5個指標，兩兩比較后采用1―9分制標度，將任意兩個指標的相對輕重定量化。

項目效益指標比較判斷矩陣：

a11 a12 a13 a14 a15a21 a22 a23 a24 a25a31 a32 a33 a34 a35a41 a42 a43 a44 a45a51 a52 a53 a54 a55（aij為專家打分值）

步驟2：對第二層次的1個指標比較判斷矩陣和第三層次的5個指標比較判斷矩陣分別計算最大特征值及其特征向量，進行一致性檢驗。檢驗通過，將特征向量歸一化后即為各項指標的權重。

一致性檢驗公式為：CR=CI/RI（CI為矩陣特征值，RI為同階一致性指標）

步驟3：將第二層次每個指標的權重分別與第三層次每個指標兩兩相乘，即可得出第三層次每個指標在總目標中的權重。

在評價指標及權重確定的基礎上，績效評價受托方可根據專項建設的具體情況，采用成本效益分析法、比較法、因素分析法、公眾評判法中的一種或多種方法對專項資金進行績效評價。

（四）績效評價結果應用

專項資金績效評價結果的運用是專項資金績效管理的落腳點，體現了PDCA績效管理理念和方法的有效性，主要處理措施包括結果反饋、問題整改、信息公開、優(yōu)化管理。具體來說，績效評價工作完成后，績效評價受托方應及時向項目管理和建設相關各方報告評價的依據、過程和初步結論，在聽取意見的基礎上分析修正績效評價初步結論，并將正式結論反饋給高校，作為專項資金管理整改的依據。高校應根據正式的專項資金績效評價結論，深入查找問題根源，分析研究改進措施，嚴格落實整改責任，切實加強專項資金的績效管理。高校還應按照信息公開有關規(guī)定，及時將專項資金績效評價的結果和整改方案進行公開，方便各方監(jiān)督。高校要建立績效評價結果與提高內部管理水平相結合的機制，將績效評價結果作為優(yōu)化決策機制、加強財務和資產管理、強化內部控制、完善考核評價制度等方面的重要依據。

四、結論

高水平的績效來源于高質量的管理。PDCA理論是管理學領域的代表性理論之一，能夠有效地將績效管理與質量管理相融合，不斷挑戰(zhàn)組織或項目管理的更高目標。PDCA理論在高校專項資金績效管理中的應用，就是堅持績效為核心，質量是關鍵，始終將績效目標擺在專項資金管理的核心位置并貫穿于全過程管理，致力于提高管理活動的質量，通過設定績效目標、預算管理、績效追蹤、考核評價、結果反饋與運用一系列高質量的績效管理活動，有效保障資金績效達成預期目標。其自身所具備的糾偏機制也能在過程中防止績效偏離目標。PDCA理論對于完善高?？冃Ч芾?、提高資金效益具有重要的理論意義和應用價值。

【參考文獻】

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[5] JURAN J M. Juran's quality control handbook[M].New York：McGraw-Hill，1988.

第4篇：高校預算績效管理辦法范文

預算管理是高校財務管理的重要組成部分，貫穿于預算資金的籌集、分配和使用的全過程，對高校理財有深刻的影響。隨著高等教育體制的深入推進和高等教育發(fā)展戰(zhàn)略的調整，高校經費的收支規(guī)模逐漸增大，收支結構變得更為復雜，同時伴隨著經費的結構性失衡和使用效率的降低，資金的供求矛盾日益突出。如何通過認識高等教育發(fā)展戰(zhàn)略的演變及內部關系的變化，把目標管理、部門預算和績效評價有機結合起來，形成以目標為指引，預算為主線，部門為基礎，項目為單元、績效為核心的績效預算管理模式，筆者對此提出了自己的看法，與同行商榷。

一、對高等教育發(fā)展戰(zhàn)略的認識

我國社會主義市場經濟的建設取得了突出的成就，從計劃經濟向市場經濟轉軌是一場重大的革命，但在教育領域、特別是高等教育領域，這場革命卻似乎仍然是滯后的?？v觀我國高等教育發(fā)展的歷史，其管理長期仍沿用傳統(tǒng)的計劃經濟手段。隨著時代的發(fā)展，特別是以高等教育大眾化為突破口的我國高等教育現代化發(fā)展，引發(fā)一系列的思想觀念轉變，一方面，高等教育發(fā)展戰(zhàn)略的重要性會不斷提升；另一方面，它將逐漸由計劃管理走向宏觀調控。

縱觀我國高等教育發(fā)展歷史，存在這樣的戰(zhàn)略階段劃分：

（一）限制發(fā)展戰(zhàn)略階段：計劃階段(1949-1991)

我國改革開放以前的高等教育發(fā)展戰(zhàn)略，其理念深受計劃經濟的影響，以國家為中心的計劃性比較強，在高等教育發(fā)展目標上，主要強調依據專門人才需求量來規(guī)劃發(fā)展指標；在發(fā)展原則上，即嚴格按照國家計劃分配的資源比例實現投入與產出；在發(fā)展機制上，則不斷強化圍繞計劃指標的行政管理效率。這種計劃性，往往又受到政治性和隨意性因素的影響。這一階段后期孕育了高等教育發(fā)展戰(zhàn)略的轉變，為下一階段高等教育相對比較迅速的擴張創(chuàng)造了重要條件。雖然存在理念沖突，但由于客觀上經濟體制和經濟運行方式發(fā)生了變化，直接影響到中央和地方的財政收支狀況，因此，不管是從人才預測的困難性，還是從調動地方辦學的積極性出發(fā)，都只能順應規(guī)模逐步擴張的趨勢。

（二）穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略階段：計劃為主，市場為輔(1992-1998)

1992年后，高等教育的“內涵式發(fā)展”思路被提出，這一理念體現在高等教育發(fā)展戰(zhàn)略中，即要求新的發(fā)展目標應兼顧國家、地方、個人需要，對擴大高等教育機會持一種相對積極的態(tài)度；而要求新的發(fā)展原則的基調應是協(xié)調穩(wěn)定與發(fā)展之間的關系，主要是控制高校數量，優(yōu)化高教結構，提倡規(guī)模效益，保證教學質量，還有對社會力量辦學加以規(guī)范等。相應地，要求發(fā)展機制作出一定轉變：中央向地方適當放權，利用市場作為計劃之補充。種種變化表明，我國高等教育發(fā)展戰(zhàn)略的指導思想已經從“限制發(fā)展”轉變?yōu)椤胺€(wěn)步發(fā)展”。本階段的后期即1998年前后，是本階段戰(zhàn)略在發(fā)展理念或指導思想上的轉變期，這主要是因為國內經濟運行背景發(fā)生了重大變化，以及有利于規(guī)模擴大的多樣化高教結構初步形成的緣故，同時也包括外來因素的影響，譬如經濟全球化競爭、知識經濟萌生、政治民主化、國際間比較等等。后期發(fā)生的思想轉變，直接推動了高等教育向著大眾化目標的快速擴張，客觀上要求形成新的高等教育發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）積極發(fā)展戰(zhàn)略階段:市場為主，計劃宏觀調節(jié)(1999～2005)

經過穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略階段后期的醞釀，全社會高教價值觀念在規(guī)模擴張問題上逐漸趨向一致，這使得戰(zhàn)略從“穩(wěn)步”到“積極”的轉變，在較短的時間內即完成。1999年開始的我國高校大規(guī)模擴招，表明以新的發(fā)展理念作指導的高等教育戰(zhàn)略已演變成型。轉變后的發(fā)展戰(zhàn)略，在發(fā)展目標上，突出表現為設法主動地、大量地增加高等教育機會；在發(fā)展原則上，表現為通過主動設計合理的高等教育結構實現可接受的規(guī)模增長；而發(fā)展機制上的表現則是，中央與省兩級管理、以省為主的體制基本確立，進而實現將權力下放到省以下，同時開始重視利用市場、引導市場。

縱觀高等教育的發(fā)展戰(zhàn)略的演變，有幾點變化值得注意：1.高等教育的改革事實上也在經歷由計劃到市場的過程，通過對高等教育體制的改革，進一步把高等學校推向了市場，《中華人民共和國高等教育法》的頒布，使高等學校開始成為市場經濟中獨立的法人實體；2.高等教育關系中學生的主體角色有了新的含義，高等教育商品的消費者角色得到了強化，隨著我國高等學校的擴招，入學門檻的放低，選擇面的增寬，我國高等教育開始向著普及型教育發(fā)展，學生有了更大的選擇余地；3.高校的發(fā)展與生源之間的關系更加密切，一方面，高校的發(fā)展需要生源在數量和質量上的保證；另一方面，高校的發(fā)展又直接影響了生源的數量和質量，二者相互依存，相互影響；4.高校的自主性增強，學校資金的收付渠道增多，使得高校在資金的安排和調度上具有更大的靈活性，以及高校參與社會的能力得到進一步的加強。

二、高校預算績效管理的必要性

要適應新形勢下中國高等教育發(fā)展變化，就要著眼于社會效益和經濟效益，提高自身的辦學質量和社會影響力，其實這是對高校財務管理特別是預算管理提出了更高的要求，因為高校資源作為重要的社會資源同樣具有稀缺性，提高高校資源的配置效率是市場經濟條件下高校發(fā)展的核心內容，此外高等教育還具有社會公益性和非營利性，這就決定了要提高自身的辦學質量和社會影響力就要考慮“用錢效益”，把有限的資金投放到合理的地方，這里的“合理”，不僅僅是效率，更重要的是其有效性。通過對以上高等教育發(fā)展戰(zhàn)略演變的分析，結合高校資金的運行過程，得出高校發(fā)展與績效管理的基本關系：

如上圖所示，高校發(fā)展與績效管理基本關系來看，整個關系框架由四個部分和一個關鍵環(huán)節(jié)組成：高校的影響力、高校的教學科研水平，高校資金資源和作為高校消費者的學生，以及績效管理環(huán)節(jié)，績效管理對整個關系的可控環(huán)節(jié)性和靈活性很強，績效管理是整個關系框架的閘門，通過對資金實現預算績效管理，提高教學科研水平和辦學質量，從而擴大高校的影響力和規(guī)模，最終吸引學生，打通整個循環(huán)系統(tǒng)。改變以前對質量和效益之追求設法通過行政管理措施來達成，而對結構的調整則是通過預先規(guī)劃作出的僵死局面。

三、高?？冃ьA算管理的思考

以上對高校預算績效管理的必要性作了分析，但是如何實現對高校的績效預算管理，成了更為現實的問題。要實現高校預算績效管理，就要改變傳統(tǒng)高校預算管理模式存在的局限性：一是預算控制投入和產出，不重過程，預算執(zhí)行的評價缺乏有效性，即把力量放在“投入――效果”的兩點控制，忽視“投入――產出――效果”的全過程考察。二是權力配置不協(xié)調。從縱向看，主要表現在處理集權與分權的關系上，局限于分層式的權力分配；從橫向看，主要表現在各部門條塊分割嚴重。三是預算的編制方法缺乏科學性，傳統(tǒng)的固定預算、增量預算及定期預算等編制方法不能適應高校的發(fā)展，很大程度上束縛了高校發(fā)展的手腳，不利于正確控制、考核和評價高校的預算執(zhí)行情況?？冃ьA算管理模式以“用錢效益”為理論基礎，目標管理和部門預算為兩大支柱，暢通的信息反饋機制，以預算執(zhí)行過程的全程監(jiān)控為保證，構建效益分析框架和績效預算管理運行模式。

（一）目標管理

目標管理是高?？冃ьA算管理的“靈魂”，建立系統(tǒng)、科學、開放的目標體系是績效預算管理得以運行的基礎條件。整個目標體系包括高校的總體戰(zhàn)略目標和由高?？傮w戰(zhàn)略目標分解出來的各部門的目標。學校的總體戰(zhàn)略目標處于管理的中心和支配地位，把握著整個目標體系的全局；各部門的目標一方面是總體戰(zhàn)略目標的分解；另一方面，各部門目標之間相互協(xié)調，形成一個統(tǒng)一的目標組織系統(tǒng)，既保證上級目標的統(tǒng)帥和宏觀控制作用，又保證同級部門之間的公平有序競爭。同時在部門目標子系統(tǒng)里面又分為部門的長期目標和部門短期目標，部門短期目標是部門長期目標的分解，部門短期目標可以作為績效預算管理的不同時期觀察點的評價標準，也為長期目標的實現奠定基礎。

（二）部門預算

部門預算作為高校績效預算管理的基礎工作和最重要的環(huán)節(jié)，具有較強控制力。目標管理的具體落實、項目管理和對績效評估的控制都離不開部門預算。部門預算不僅僅是對資金進行簡單的分配，使工作得以迅速開展，更重要的是通過部門預算解決高校預算的權力分配問題和預算的軟約束問題。對于權力分配問題，傳統(tǒng)預算管理模式存在的“一管就死，一放就亂”和學校內部各部門之間條塊分割，各自為政的局面。通過以目標管理為靈魂的績效預算管理，使不同性質的部門之間合作，相同性質部門之間進行公平的競爭。高校財務部門根據學校的總體目標提出指導性預算，各職能部門的目標管理和項目管理，約束性預算的下達和最終績效的評價與考核，體現出學校的整體要求。部門根據部門的長期和短期目標，擬定自己的預算計劃，財力供給與需求的權衡和調整以及項目的選擇和組合等，各部門都可以根據自己的實際情況，發(fā)揮自己的主觀能動性。對于預算的軟約束問題，一方面要尊重部門的合理要求，使資金向著更有效的方向流動；另一方面也要考察部門項目的實際意義、可實施性和時效性。此外，對于預算的軟約束，還需要制定相關的制度，對資金的使用，績效的評估，評估結果的處理進行相應的規(guī)范。

（三）預算監(jiān)控

在高?？冃ьA算管理中，暢通的信息反饋機制和對預算執(zhí)行過程的全程監(jiān)控是預算績效得以發(fā)揮作用的保證，通過分離預算執(zhí)行和預算監(jiān)控，可以更有效地對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現預算執(zhí)行過程中的偏差。預算過程監(jiān)控是通過比照各部門的目標和具體的指標體系，對預算的執(zhí)行情況和效果進行全程跟蹤，這樣可以很清楚地了解預算在執(zhí)行過程中是否偏離目標，分析產生偏離的原因。如果是部門沒有嚴格按照目標計劃執(zhí)行，屬于部門主觀控制的原因，應采取相應的預警措施，促使其回到正軌，在條件惡化的情況下，可以進行預算的調整和再分配；如果是制定目標的內外部環(huán)境和自身條件發(fā)生了較大變化，就要對目標進行調整，使得資源配置的有效性得以保證。

（四）滾動預算

滾動預算是隨著高校中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標提出來的。傳統(tǒng)的預算管理模式一般是編制一年的使用年限，較少考慮到學校和校內各部門的中長期發(fā)展規(guī)劃和學校資金供給間的協(xié)調關系，這樣不利于高校的長期規(guī)劃的實施。因此在采用定期預算的同時，可以積極采納滾動預算。滾動預算可以通過預算控制機制來加以配合。具體的方法是：滾動預算可以把整個項目分成若干階段來落實。每個階段根據前一期的預算執(zhí)行情況對以后階段進行修訂，增加下一個階段的預算額度，如此逐期安排學校的資金，這樣有助于確保學校各項工作的有序連續(xù)地進行，同時保證目標的質量。與傳統(tǒng)預算相比，更具有動態(tài)性的特點，充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。

四、高校績效預算管理的環(huán)境

高?？冃ьA算管理作為一個完整的系統(tǒng)，不僅需要內部的協(xié)調統(tǒng)一，更需要外部的和諧環(huán)境和信息傳遞。

（一）內部環(huán)境

內部環(huán)境的構建，可以從兩個方面來考慮：1.組織環(huán)境。合理高效的組織結構是管理活動得以實施的重要因素，從整體把握績效預算管理的流程，運用合理的組織安排和協(xié)調機制構建高水平的預算管理團隊。2.制度環(huán)境?？冃ьA算管理必須在一定的制度框架下運行，圍繞高效績效預算管理制定預算可行性論證制度、紀律和管理辦法、考核機制、預算績效的后評價制度和崗位職責，是績效預算實施的制度保障，也是對管理活動的規(guī)范。

第5篇：高校預算績效管理辦法范文

［關鍵詞］高校;預算管理;芻議

一、引言

自2015年1月1日起，《中華人民共和國預算法(2014修正)》(下簡稱預算法)正式頒布實施，標志著高校預算管理工作已進入到一個全新的發(fā)展階段，如何科學規(guī)劃預算，強化預算約束，加強對預算的管理和監(jiān)督，建立健全統(tǒng)一規(guī)范、公開透明的預算制度，已成為各高校可持續(xù)發(fā)展道路上所必須解決的一項重要課題。

二、高校預算管理體系現存問題

如果以預算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、績效評價的整體生命周期作為考量口徑，高?，F有預算管理體系主要存在如下幾個問題:

(一)規(guī)劃角度

首先，高校預算與自身發(fā)展戰(zhàn)略的契合度不高，不少預算項目在規(guī)劃時僅以具體事宜為籌劃口徑，以自下至上的簡單數字報送、歸集作為實施途徑，而忽視該事宜的實際必要性和客觀可行性，以及與學校整體發(fā)展戰(zhàn)略之間的聯動性，因而預算呈現出較為明顯的“斷點性”、“分散性”的特點，無法為高校整體戰(zhàn)略的科學分解和落實提供有力的支撐;其次，預算收入結構也不盡合理，主要體現在現有財政主流撥款模式中的“生均綜合定額”撥款與各專項資金撥款之間相對獨立，核算方式、基礎均不一致，且實際主管部門眾多，管理辦法多樣，因此無法形成有效地規(guī)劃協(xié)同，導致資源不能得到合理配置;再次，高校現有預算規(guī)劃環(huán)節(jié)缺乏對取得效益與投入成本之間的配比評估，對于資源的投入規(guī)律也欠缺可參考的內外部標桿，加之存在人為劃分預算周期以及高校自身運行特點等情況，致使預算的連續(xù)性和合理性都大打折扣;最后，多數高校采用的是基數加增長的預算分配方式，雖然這種增量方式操作簡便，但不一定符合高校發(fā)展的客觀實際，也不利于推廣增收節(jié)支的觀念。

(二)編制角度

除了有上述規(guī)劃方面提到的一些共性問題外，在預算編制環(huán)節(jié)存在的另一主要問題是參與部門、人員較少，且囿于職能分工型的管理模式以及自身視野所限，這些人員無法就預算在空間、時間范疇內運行的全面軌跡有更為深入的理解和認識，致使預算編制水平不高。

(三)執(zhí)行角度

主要體現在高校預算執(zhí)行的內部控制不到位。例如一些高校尚未建立起真正的預算管理內部控制制度，只是實行簡單的歸口管理，將預算管理的權限劃撥給各相關的執(zhí)行部門，這種看似權責分明的管理機制實質上只是一種對人不對事的粗放型運作模式，無法切實提高高校預算管理水平;另一方面，高校需要進一步完善預算調整機制，目前實踐中有兩種代表性的傾向，一種是認為預算一經主管部門批準，需要嚴格執(zhí)行且不得變更，這種傾向易于造成資金使用效率低下，無法動態(tài)適應形勢發(fā)展;另一種傾向是對預算管理進行弱化，隨意對預算進行調整、追加，這種傾向不利于管理規(guī)范度的提高，且易于滋生腐敗現象。

(四)績效評價角度

預算績效評價工作不僅是本次預算管理價值鏈的終端環(huán)節(jié)，同時也是后續(xù)預算工作的開篇所在，并為其合理開展和持續(xù)優(yōu)化提供必要的經驗支持，上述預算法也第一次在公共財政預算收支中將法律的內涵融入了績效管理，凸顯了績效管理在預算管理工作中的重要作用。但現實是不少高校預算評價體系缺失，層次不清晰，流于形式，預算指標選擇不科學以及預算績效評價所需的如獎懲、文化建設等配套機制仍不完善，等等。

三、完善高校預算管理的若干建議

(一)從宏觀維度分析，應建立并完善高校預算規(guī)劃體系，主要是做好如下幾方面要素的平衡。

1、高校預算與高校整體發(fā)展目標之間的互動平衡。所指互動應包含如下內容:第一，是指高校預算管理的最頂層設計，是高校整體發(fā)展目標在高校預算管理工作方面的體現，以形成高校預算管理工作的核心理念，指引高校預算工作的前進方向;第二，依據高校預算工作特點對高校整體發(fā)展目標進行持續(xù)影響和動態(tài)調整，使其不斷地適應預算管理實踐規(guī)律所提出的新要求。2、高校預算的綜合平衡。首先要做到統(tǒng)籌考慮各項收入來源之間的平衡，特別是以往年度結轉結余，專項基金，往來款項等資金來源，應將其統(tǒng)一納入到預算收入管理范疇;其次，不僅要做到常規(guī)意義上的正常經費內部收入支出平衡，專項經費內部收入支出平衡，更要做到正常經費與專項經費之間的收入支出平衡。目前不少高校采用申報專項經費的形式以彌補正常經費的不足，這種模式導致專項經費申報總額連年加大，占高校預算比重也在逐步提升;加之每筆專項經費的管理特性不一致，歸口主管部門各不相同，使得專項資金和正常經費之間的配比結構日趨失衡，合理銜接關系也趨于模糊。例如，由于缺乏統(tǒng)一地思考和規(guī)劃，大量的專項資金被投入到固定資產購置工作中，隨之而來的眾多后續(xù)運行、維護成本，又給正常經費帶來沉重的壓力，這就形成了明顯的惡性循環(huán)局面?；谶@種窘境，就要求在高校預算規(guī)劃環(huán)節(jié)必須做好各個層面的收入、支出平衡，要做到全校一盤棋，確保有限的資源得到保值增值。

(二)從中觀維度分析，應加強高校預算管理所需實施機制的建設。

1、廣泛吸收國內外相關預算管理領域的優(yōu)勢經驗，最大程度上體現成功預算需要全員參與的核心思想;并在傳統(tǒng)職能分工的基礎上，逐步拓展預算管理內涵，以優(yōu)化高校內部預算管理部門的組織結構。例如澳大利亞高等院校設置的預算委員會是預算制訂的責任主體，其編寫的預算初稿必須向全校并征詢修改意見，等預算文件正式定稿后也必須向廣大師生進行公布并接受監(jiān)督;再如美國高等學校同樣設有專門的預算編制機構，專門行使預算編制職能，財務部門承擔具體實施工作，此外，還設有專門的內部控制部門以履行監(jiān)督職責。國內高校預算管理亦可參考上述成功做法，例如在組織機構建設上適時成立預算管理委員會為核心的預算管理架構，該委員會直接對高校的最高權力部門如校長辦公會負責，其主要工作職責包括預算政策制訂和解釋、預算可行性分析及編制、大額預算調整方案制訂以及預算管理人員隊伍建設等;財務處以及相關業(yè)務部門作為具體預算執(zhí)行者，在操作層面接受預算委員會的指導;同時，高校的審計、紀檢等部門須充分履行內部監(jiān)督的職責，全程參與從預算編制到執(zhí)行、評價的各個工作環(huán)節(jié)，必要時也可引入會計師事務所等外部中介機構作為監(jiān)督機制的有益補充。此外，最重要的一點是需要建立預算的公開機制，以便充分接受廣大師生的質詢和監(jiān)督。2、建立預算資金循環(huán)，做好預算管理的內部控制工作。例如從高校功能定位的角度看，可將預算循環(huán)劃分為人力資源價值增值循環(huán)、人才培養(yǎng)循環(huán)、科技創(chuàng)新循環(huán)、社會服務循環(huán)等;從高校預算資金運動特點及具體業(yè)務類型角度看，可將預算循環(huán)劃分為籌資循環(huán)，投資循環(huán)、資產管理循環(huán)、支出循環(huán)，等等;同時在此基礎上，建立并完善不同循環(huán)內部的相關管理過程(組)，明確過程(組)之間的銜接和權責界限，明確每個過程(組)所需的輸入資源和輸出成果，以及關鍵控制點、控制目標、控制流程等，識別并應對可能的風險。通過上述舉措，借以研究不同預算資源要素投入的配比特性，研究各循環(huán)中不同資金收入、成本支出的驅動效應和價值體現，梳理高校預算管理的最佳實踐，以切實做好預算管理的內部控制工作。3、基于勝任力模型，做好預算管理人員角色的轉換。美國國際公共人力資源管理協(xié)會提出的管理者勝任力模型指明，人力資源管理者的勝任力分別在人力資源管理者的四種角色(人事管理專家、業(yè)務伙伴、領導者和變革推動者)中發(fā)揮作用。筆者認為上述思路對于高校預算管理人員自身角色塑造和轉換方面也有著十分有益的參考作用。作為一名合格的高校預算管理人員，不應該被束縛在傳統(tǒng)日常服務提供者這個被動位置，應該積極地實現角色轉換。首先要具備足夠的戰(zhàn)略眼光，能站在學校整體發(fā)展的高度來考慮預算設置的必要性和合理性;其次要成為業(yè)務專家，不僅局限于應承擔的具體分工內容，更要適時了解相關領域的專業(yè)知識，力爭做到一專多能;再次要履行培訓師的角色，指導其他不具備相關經驗、能力的人員順利開展工作，適應預算管理要求;最后要充分發(fā)揮文化宣貫者的角色，在高校內部營造良好的預算管理環(huán)境。

(三)從微觀角度分析，應著重建設高校預算管理績效評價體系。

建議從兩個方面開展高校預算管理績效評價體系建設，一方面應該實施一般評價，從資產保值增值的角度出發(fā)，對預算管理各個過程的合規(guī)性、合理性等屬性進行評價，如下表所示。同時在此基礎上適時采用層次分析法(AHP)、德爾菲法等管理工具，以形成分析矩陣，將從統(tǒng)計或其他觀測來源渠道獲得的數據、專家意見等要素有機地結合起來。另一方面，需要對高校預算管理進行專項評價或重點評價，主要體現在預算效益評價、預算管理水平評價等方面。在這個環(huán)節(jié)，確實有必要考慮參考借鑒一下企業(yè)財務管理評價的一些工具和辦法，例如在預算效益評價時，引入公允價值、機會成本、回收期、報酬率、凈現值等參考指標;在評估預算管理水平時，考慮資本結構，敏感性資產組合等要素，以實現不同渠道收入支出的合理配比;或在評估資產管理水平時，突破高校固定資產不提折舊的傳統(tǒng)處理模式，通過平均年限法，加速法等折舊辦法以反映固定資產的實際使用情況，諸如此類，等等。換句話說，在一定程度內實現高校預算評價體系的企業(yè)化模式重構，對于提高高校預算管理水平將是很有益的嘗試，試想如果在高校預算評價體系中引入類似杜邦價值分析體系中權益凈利率一類的核心概念，并將其劃分為幾個關鍵指標，配合層層分解，覆蓋預算管理的主要領域，并通過指標間的配合關系以及對應報表披露，以揭示預算管理的實際水平，這將會顯著提升高校預算管理的科學化程度。

參考文獻

［1］陳盈，李磊．高校財務信息公開的現狀探討—基于高校預決算報表信息公開數據視角［J］．教育財會研究，2014，(6)．

第6篇：高校預算績效管理辦法范文

（永城市財會學校，河南永城476600）

［摘要］事業(yè)單位的內部控制直接關系到行政事業(yè)單位的績效管理水平，也關系到我國社會的穩(wěn)定發(fā)展。《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范》正式執(zhí)行以來，行政事業(yè)單位的預算績效管理也根據內控體系的相關要求不斷進行完善。然而，從內控層面來看，預算績效管理仍舊存在著認知誤區(qū)、信息化程度低以及無法與風險評估有效銜接等不足。必須針對問題制定應對措施，才能充分發(fā)揮績效管理的重要作用。

［

關鍵詞 ］內控視角；行政事業(yè)單位；預算績效管理

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.124

預算績效管理和內部控制存在十分密切的關系，對于行政事業(yè)單位而言，內部控制和預算績效管理工作的開展均是為了促進單位工作效率和質量的有效提高，而內部控制工作的開展狀況也會影響著單位預算績效管理工作的執(zhí)行效果。所以，針對行政事業(yè)單位預算績效管理進行優(yōu)化，對于加強行政事業(yè)單位的預算管理工作具有非常重要的理論意義。

1行政事業(yè)單位預算績效管理與內部控制存在的共同點

1.1目標具有一致性

預算績效管理的主要目的在于提升公共服務水平、提升公共產品質量、控制節(jié)約成本、優(yōu)化資源配置以及優(yōu)化預算管理等，行政事業(yè)單位進行內控的最終目的在于切實提高自身公共服務的成效與效率。行政事業(yè)單位自身的預算績效管理的成效在某種程度上來說會對內部控制產生巨大的影響，兩者的目標具有一致性。

1.2執(zhí)行貫穿全過程

根據預算績效管理的相關要求，整個預算管理當中的每一項工作、每一個環(huán)節(jié)都必須將績效作為核心，使得績效管理能夠切實貫徹落實到預算管理的各個環(huán)節(jié)與整個過程 ；而行政事業(yè)單位本身內部控制當中所要求的全面性原則則需要內部控制貫徹落實到各項經濟活動的監(jiān)督、決策以及執(zhí)行的整個進程，能夠針對整個經濟活動實施全面的控制管理。所以，行政事業(yè)單位的內部控制與績效管理都主要集中在事前防范、事中控制以及事后監(jiān)督的整個過程。

2內控層面下行政事業(yè)單位預算績效管理存在的問題

2.1對于預算績效管理缺乏正確認識

預算績效管理是單位內部控制管理工作的重要組成部分。然而，部分單位未能將預算績效管理以及內部控制工作進行有效結合，很多員工在完成每個年度的預算工作之后，就沒有熱情開展績效評價，再加上內部控制工作涉及范圍廣、工作復雜而瑣碎，很多員工認為同時開展內部控制以及預算管理會大大增加他們的工作量，因而大大削弱了他們的工作積極性。相當一部分行政事業(yè)單位工作人員并沒有對預算績效管理和內部控制形成正確的認識，對于流程管理工作的重視度不足，大部分內部控制工作沒有深入開展，相關預算績效管理工作也沒有得到充分的重視。

2.2預算績效管理與風險防控未能有效街接

行政事業(yè)單位應該針對相關內部控制工作，建立和完善經濟活動風險定期評估機制，綜合分析單位運營過程中存在的風險，對不同風險開展系統(tǒng)評估，期間應保證風險評估的客觀性。針對預算績效管理工作，應對行政事業(yè)單位的績效目標開展實時監(jiān)管，對相關績效數據進行認真統(tǒng)計，全面分析預算執(zhí)行狀況，挖掘單位在各項經濟活動中可能存在的風險，有規(guī)律地組織風險評估工作，并針對評估結果制定有效的風險防控方案，提高單位內部控制工作的有效性?，F階段大部分的行政事業(yè)單位未能對單位的預算績效管理工作和內部控制工作的關系進行有效統(tǒng)籌，很多單位在開展預算績效管理時十分被動，多數時候是迫于財政部門的壓力才組織相關預算績效管理，形式化現象相對比較嚴重，工作主動性和積極性有待提高，很難實現全過程預算績效管理，不利于提高內部控制工作的有效性。

2.3績效評價難以真實反映內控規(guī)范的相關要求

國家政府與各級財政研究并設計了財政支出績效的評價指標體系，但這個體系相對較為籠統(tǒng)，完全沒有體現出內部控制對于整個財政資金管理使用的相關要求。比如，某個省財政機構的績效評價指標，其將“項目決策—決策過程—決策程序”理解為項目決策項目申報、批復程序是否符合相關管理辦法，是否進行了充分的可行性研究，項目調整是否履行相應手續(xù)內容并沒有融入內部控制對決策議事機制建立，特別有關重大關鍵事件進行決策的有關要求。所以，即便是有些行政事業(yè)單位所進行的項目申報、批復制度缺乏科學性與合理性，難以將各種風險控制在自身能夠承受的范疇之內，但行政事業(yè)單位只要履行了上述各種辦法，就能夠符合績效評價當中有關項目決策的相關要求，而這種符合的情況必然會導致績效評價結果的真實性與客觀性大打折扣。

3內部控制背景下加強行政事業(yè)單位預算績效管理的建議

3.1重視內部控制、預算績效相關培訓教育工作

行政事業(yè)單位必須要重視宣傳教育，使相關人員對內部控制以及預算績效管理形成正確的認識。首先，行政事業(yè)單位必須要高度重視預算績效管理以及內部控制工作，要明確財政資金使用的重要性，意識到單位各項經濟活動的有效開展均離不開良好的內部控制和預算績效管理工作。其次，加強對行政事業(yè)單位工作人員的能力培養(yǎng)，單位干部在執(zhí)行預算績效管理工作時必須要不斷提高自己的綜合素質。同時，有效的內部控制工作也要求單位干部具備良好的工作能力，因此，行政事業(yè)單位應該要積極組織各種培訓活動，鼓勵單位各部門員工積極參與到培訓工作中，不斷鍛煉自己的財務管理技能，培養(yǎng)自己的內部控制能力，并提升自己的綜合素質，所有員工均需要通過培訓掌握預算績效管理以及內部控制的相關知識，進而為預算績效管理以及內部控制工作的開展提供有效配合和支持。

3.2重視預算績效管理過程中的風險控制

根據績效管理貫穿于預算管理各個階段的要求，轉變過去強調分配，忽視過程以及產出的觀念，高度重視預算管理工作，強化預算執(zhí)行力度。首先，建立和完善預算執(zhí)行追蹤制度。財務管理部門要對項目實施單位具體預算狀況進行監(jiān)督管理，有規(guī)律地對預算執(zhí)行情況進行總結和分析。其次，建立健全執(zhí)行通報制度，綜合分析預算工作的具體執(zhí)行進度，了解項目績效管理的實際狀況，有規(guī)律地進行信息溝通和上報，促進行政事業(yè)單位內部信息傳遞的暢通，提高溝通的有效性，充分發(fā)揮績效管理特有的激勵作用，并適當給予約束。最后，在預算執(zhí)行過程中積極挖掘存在的缺陷和問題，分析造成績效目標出現偏離的誘因，并針對存在的偏差進行糾正。針對實際預算工作中提出的預算調整事項，應該對預算調整程序進行認真履行。

3.3促進預算績效管理的信息化發(fā)展

隨著市場經濟的發(fā)展和信息化水平的不斷提高，越來越多的信息科學技術開始被應用到預算績效管理工作中。行政事業(yè)單位應該與時俱進，主動研究和開發(fā)一些能夠符合預算績效管理要求的信息系統(tǒng)。預算績效管理子系統(tǒng)下應該設置多個模塊，不但要涉及績效目標設置和預算編制，還要涵蓋追蹤監(jiān)管、績效評價報告的上交和評價結果的使用等多方面內容。通過對信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化和完善，可以有效發(fā)揮其在行政事業(yè)單位預算管理工作中的積極作用，為信息收集、信息分析以及共享等工作提供更佳途徑和技術支撐，促進預算績效管理的信息化發(fā)展，保證預算績效管理效率和質量。

3.4優(yōu)化績效評價體系

隨著行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范的不斷執(zhí)行，其對預算績效管理的要求也越來越多，這就需要行政事業(yè)單位正確認知預算績效管理當中所存在的外部風險與內部風險，明確當中的關鍵點，針對績效評價指標體系進行針對性的優(yōu)化與改革。首先，針對項目決策工作，目標設定必須要屬于政府職能的范疇之內，構建一套集體研究與技術咨詢、專家論證相結合的決策議事體系，并將其落實到實踐工作當中 ；其次，針對項目管理工作，應當添加符合地方政府采購標準的項目執(zhí)行政府采購體系，不斷完善全合同內部管理的制度與體系，能夠針對預算的執(zhí)行情況進行定期的研究分析，保障不相容的職務進行有效的分離；最后，針對項目績效管理工作，應當增加完善全預算執(zhí)行考核的制度與體系，定期針對組織預算的執(zhí)行狀況進行全面的考核，同時還必須要針對預算的執(zhí)行情況實施有效的動態(tài)監(jiān)管。

參考文獻：

［1］ 石麗娟.國有企業(yè)會計信息化管理現狀及對策研究 ［J］.商場現代化，2014（8）.

［2］ 趙學群.績效評價和績效預算研究述評 ［J］.財政研究，2010（19）.

［3］李運鋒.對全面推進行政事業(yè)單位資產管理與預算管理相結合的探討［J］. 中國市場，2015（6）.

［4］蘇仕會.高校預算績效評價的理論研究及績效指標體系設計［J］. 中國市場，2015（2）.

第7篇：高校預算績效管理辦法范文

    由于學校制度和組織架構因素影響,兩種管理體制受自身體制的限制,都不能滿足或者在實踐上有所欠缺,存在財務管理分權不當和責、權、利劃分不合理等共性問題,不僅很大程度上制約了學校內部各基層單位財務管理的積極性,而且會在一定程度上影響學校財務指標的考核和財務目標的實現,從而制約高校財務管理的績效。

    二、高校財務預算缺乏績效觀念

    財務部門對各部門預算的必要性、真實性、合理性沒有充分考證,對預算內容、范圍和輕重緩急難以把握,僅憑經驗安排預算,缺乏績效觀念。學校各部門預算編制未經充分論證,僅被動接受學校經費安排;各部門只按自己的需要盲目的爭設備、爭項目、“小而全’、“部門所有”觀念突出,沒有全局觀念,導致儀器設備及其他資產重復購置,使學校資源配置有失科學性和合理性。[5]此外,預算支出的投入是有形的,但對產出卻無具體價值來評價,高校財務預算缺乏相應的跟蹤、分析和評價機制,預算完成情況僅關注資金使用進度、是否超支等,忽視了資金運用是否合理以及任務是否完成及完成的績效情況。高校財務預算管理缺乏與資產管理有機結合,資產管理基本停留在實物管理層面,僅涉及資產購置、驗收入庫、維護保管、賬卡管理、清查登記、統(tǒng)計報告及日常監(jiān)督檢查工作等,對于資產配置的合理性及資產使用效率未進行分析和考核,并以此作為預算編制的依據,從而導致預算編制和執(zhí)行均未或很少考慮歷年預算資金投入形成的存量資產及利用情況。

    三、改善高校財務管理績效的對策

    綜合上述制約高校財務管理績效的各方面因素,筆者認為,要提高高校財務管理績效,重點需要從以下方面入手。

    (一)統(tǒng)一并加強學校管理層對提高財務管理績效的認識

    在高校所有者對學校財務管理績效關注“缺位”的背景下,學校管理層要站在全局高度,既要追求社會效益,也要追求經濟效益。以對國家負責的使命感來認識提高高校財務管理績效的重要性。充分利用教育資源,提高財務管理績效是向管理要經費、要效益,是緩解學校事業(yè)發(fā)展與辦學資源短缺矛盾的重要途徑。[6]要基于績效最大化的財務管理目標,充分認識到提高財務管理績效不僅僅是財務部門的事情,財務部門只是一個管理和監(jiān)督部門,它需要各級領導的支持、各個職能部門和經費使用單位的配合,全員管理才能提高財務管理績效。

    (二)樹立成本效益理念

    高校辦學經費由政府和社會共同承擔。政府和社會作為投資者,高校作為教育資本經營者,要改善經營管理,實現低成本高效益的目標,使單位成本產生盡可能大的績效。首先,必須正確理解教育“非營利性”這一性質,不應將“非營利性”單純地理解為不追求經濟效益,而應樹立經營意識,要將教育理解為一個產業(yè)進行經營,使教育資源得到充分的利用,保障教育教學質量,培養(yǎng)出更多更好服務經濟社會發(fā)展需要的合格人才,而不僅僅是將教育資源加以管理;其次,要以現代管理會計與成本會計理念為基礎,建立健全高校教育成本核算和控制評價制度,基于成本核算,加強對辦學成本的控制和評價;第三,要建立健全高校經濟責任制,進一步完善高校內部財務管理體制與運行機制,因為經濟責任制是高校財務管理體制的核心制度,高等學校建立健全各級經濟責任制,可以充分調動各二級單位及全體教職員工的工作積極性,增強全員管理意識。[7]這是提高管理水平和避免財經工作失誤的必然要求和有效途徑。

    (三)發(fā)揮預算管理在資源配置中的主導作用

    《中華人民共和國預算法》強化了預算管理在財務管理中的核心地位。因此,在新的《高等學校財務制度》中,預算管理已成為高校財務制度改革的核心內容。要提高高校財務管理績效,首先要改革高校預算管理模式,通過強化責任和建立激勵機制,打破以往部門經費預算包干或者單純以基數加增長的預算模式,逐步將校內各部門的經費預算與其工作職責任務和取得的績效掛鉤,經費預算的執(zhí)行隨工作績效浮動。重視收入、支出預算績效管理,將學校在各項辦學活動中依法取得的非償還性資金全面納入預算管理范疇。其一,高校資源配置的優(yōu)化主要基于支出預算來實現,所以,要重視支出預算管理,對預算執(zhí)行情況進行檢查,分析其合理性,使辦學資金發(fā)揮出最大效益。學校依據戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃編制的支出預算應與其財務管理體制相適應,充分考慮責、權、利統(tǒng)一,提高預算效率。要推行基于成本效益分析的績效預算管理模式,建立完善的績效指標體系,制定確實有效的績效目標,即根據學校發(fā)展規(guī)劃,在考慮經濟效益的前提下,先明確學校當年預算總目標,再將總目標細化分解,形成各部門具體目標,最后根據部門目標編制出部門預算。其次,要合理編制資金預算,提高貨幣資金使用效益,依據評價結果,準確了解高校財務狀況,減少財務風險。此外,要把握好資產管理、預算管理和財務管理在資源配置中的緊密關系,充分考慮存量資產現狀,合理預算新增資產所需資金,科學合理地配置高校資源,形成協(xié)調、持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。

第8篇：高校預算績效管理辦法范文

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個人信息

xxx

性 別： 女

婚姻狀況： 未婚

民 族： 漢族

戶 籍： 廣西-桂林

年 齡： 28

現所在地： 廣東-深圳

身 高： 162cm

希望地區(qū)： 廣東-東莞

希望崗位： 行政/人事類-人事經理/主管

尋求職位： 人力資源主管

教育經歷

2004-09 ～ 2008-07 河南財經學院 人力資源管理 本科

培訓經歷

2011-07 ～ 2011-10 東莞市智通職業(yè)培訓學校 人力資源管理師相關課程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博華企業(yè)管理咨詢有限公司 戰(zhàn)略管理、高效執(zhí)行力、高效溝通、管理者的角色與責任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性質： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 咨詢與調查業(yè)(顧問、企業(yè)管理、知識產權)

擔任職位： 人力資源主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、全面負責公司人員招聘工作，滿足公司業(yè)務及項目需求;

2、負責公司考勤薪資、社保福利項目的核算繳付;

3、作為項目助理負責項目前期與客戶的聯系溝通，并協(xié)助項目文件的整理交付;

4、全面整理規(guī)范公司前期項目文件資料;

5、總經理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性質： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 家具、家電、工藝品、玩具

擔任職位： 人力行政主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、人員規(guī)劃工作：

根據公司戰(zhàn)略需要，參與公司整體業(yè)務運營梳理，公司組織結構調整工作;

結合公司實際，及合作項目公司的指導建議進行部門職能規(guī)劃建設、職位職責梳理、人崗對位工作;

根據公司經營目標參與規(guī)劃企業(yè)人員需求，制定年度人力資源規(guī)劃：人員配置計劃、人員補充計劃、培訓提升計劃。

2、招聘管理工作：

結合公司招聘管理現狀制定完善《招聘管理制度》，并負責制度執(zhí)行過程中的優(yōu)化與完善;

采取網絡招聘、獵頭招聘、內部推薦等方式進行公司知識性員工招聘工作開展;

組織跟進新入職人員進行試用期考核，提升招聘跟進工作。

3、績效管理工作：

根據公司年度經營目標、公司級KPI指標組織協(xié)調部門KPI指標確定，并協(xié)調安排部門KPI分解落實工作，

通過季度/半年度工作計劃/工作總結的組織，季度指標完成情況數據通報，跟進監(jiān)督部門績效工作的具體落實;

在遵循公司整體績效管理制度的前提下，參與完善操作族員工技能績效管理規(guī)定、銷售人員業(yè)績考核管理辦法、項目考核管理辦法。

4、薪酬管理工作：

根據公司整體的薪酬政策、策略，參與建立優(yōu)化公司薪酬體系;

公司薪酬體系管理維護，薪酬調整申請管理審核。

5、員工關系管理：

根據部門員工考核情況，對員工進行異動(轉正/晉升)管理工作;

根據公司獎懲管理規(guī)定，對公司項目管理、工作異常情況，進行調查獎懲處理工作;

部門、員工間及公司與員工間問題沖突的溝通協(xié)調處理。

6、部門規(guī)章制度建設：《考勤管理制度》、《離職管理辦法》《辦公物品管理辦法》等。

7、行政后勤工作監(jiān)督：部門預算審核，常規(guī)費用管理、員工社保公積金操作管理監(jiān)督等。

本階段工作總結:

建立部門基本的人力行政相關流程制度,規(guī)范了公司人力行政工作,逐步使部門真正發(fā)揮其職能,支撐公司運營需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性質： 民營企業(yè) 行業(yè)類別： 批發(fā)零售

擔任職位： 人事行政主管 崗位類別： 人事經理/主管

工作描述： 1、負責公司規(guī)章制度與分店人事行政各項工作的宣導、執(zhí)行與管理;

2、協(xié)助總部人力資源部、行政部進行制度編寫等工作的完善;

3、負責分店各類相關人事行政工作報表、單據的審核、確認與反饋;

4、負責分店員工考勤、薪酬、績效評估、人員異動等情況的分析及處理;

5、負責分店培訓需求的調查，培訓計劃的制訂，培訓活動的組織與開展，培訓結果總結及效果反饋與跟進;

6、負責分店員工關系管理及分店康體活動的策劃、組織與開展;

7、協(xié)助店長開展分店對外事務的協(xié)助處理。

本階段工作總結:

在總部人力資源部的指導下展開人力行政工作, 確保公司總部的相關制度規(guī)定在分店的切實執(zhí)行，結合分店實際針對性的對部門工作進行分配分解完成，確保了門店人力的有效支撐。

項目經驗

績效薪酬體系執(zhí)行項目 (2010-10 ～ 2011-01)

擔任職位： 項目副組長

項目描述： 績效薪酬體系咨詢項目

責任描述： 1、安排協(xié)調前期的企業(yè)調查及全程參與企業(yè)運營管理業(yè)務梳理，部門職能、職位梳理調整工作;

2、合作項目文件交付內容審核，針對文件內容與項目顧問溝通調整，最后完成文件交付;

3、主推公司績效薪酬體系落地實施：新舊薪酬調整溝通工作、績效管理培訓宣導落入實施工作。

技能專長

專業(yè)職稱： 企業(yè)人力資源管理師

計算機水平： 高校非計算機專業(yè)二級

計算機詳細技能： 熟練操作Word ，Excel，PowerPoint等MS辦公軟件。

技能專長： 掌握相關勞動法律法規(guī)，熟悉績效管理中KPI，BSC的相關知識，掌握薪酬管理的相關理論;

具有人力資源管理相關模塊的實踐操作經歷。

語言能力

普通話： 流利 粵語： 差

英語水平： CET-6

英語： 一般

求職意向

發(fā)展方向： 人力資源管理崗位工作。

其他要求：

自身情況

自我評價： 較強的學習能力、適應能力和承壓能力 ，能較快的接受新事物;

工作責任心強，做事有始有終;

較強的計劃能力、溝通協(xié)調能力、實施運作能力;

第9篇：高校預算績效管理辦法范文

一、健全財務管理機制，加強內控監(jiān)督

規(guī)范財務行為，管理制度先行。在“統(tǒng)一領導，分級管理，集中核算”的新型財務管理體制下，高校通過合理配置財權和事權，優(yōu)化財務治理結構，明確財務決策程序，建立健全財務管理制度，內部控制制度以及內部經濟責任制度，充分發(fā)揮財務組織的管理職能。財務部門根據國家財經法規(guī)政策和學校發(fā)展戰(zhàn)略目標的要求，全面修訂完善財務管理制度和財務工作流程，嚴格執(zhí)行財經紀律，明確各級部門學院，各級領導的經濟責任，對學校預算管理，收入支出管理，結轉結余資金管理，專用基金管理，資產負債管理實施全過程監(jiān)督，形成事前監(jiān)督，事中監(jiān)督，事后監(jiān)督相結合，日常監(jiān)督和專項監(jiān)督相結合的機制，進一步強化財務監(jiān)督的作用；結合自身經濟業(yè)務特點，梳理經濟業(yè)務操作流程，識別薄弱環(huán)節(jié)和風險控制點采取措施加以防范財務風險；建立健全涵蓋預算，收支，采購，資產，基本建設，經濟合同，債務等經濟業(yè)務的內部控制制度，在部門管理，職責分工，業(yè)務流程等方面形成相互制約和相互監(jiān)督的制衡機制，通過內部監(jiān)督的預警和防范作用，接受并配合來自于財政，主管部門，審計，稅收，價格等部門實施的外部監(jiān)督檢查，全方位加強對經濟行為的管控，保證良好的財務運行秩序。

二、完善全面預算管理，重視執(zhí)行環(huán)節(jié)

全面預算管理是高校財務管理的核心內容。國家對高校實行核定收支，定額或者定項補助，超支不補，結轉和結余按規(guī)定使用的預算管理辦法。高校預算管理部門根據事業(yè)發(fā)展計劃和收支規(guī)?？偭?，遵循“量入為出，收支平衡”的原則，以定員定額為標準，按照零基預算的方法編制年度綜合財務預算。高校應當參考以前年度預算執(zhí)行情況，根據預算年度的收入增減因素和措施，以及以前年度結轉和結余情況，積極穩(wěn)妥地測算收入預算，根據事業(yè)發(fā)展需要與財力可能，本著統(tǒng)籌兼顧，保證重點，勤儉節(jié)約的原則測算支出預算。高校所有收支均納入單位預算，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理。高校根據各學院，部處等基層預算部門的預算數據由下而上逐級測算編制，匯總上報，形成學校綜合財務收支計劃，經過“二上二下”的基本流程，最后形成由財政批復下達的部門預算?；局С龆~測算的依據是高校基本數字信息和基層部門預算基礎數據，所以必須加強與人事，資產，教學，科研，后勤等部門的配合，把數據做準做實；項目支出安排包括基本建設，學科建設，大型修購等內容，應當經過科學論證，分輕重緩急視當年財力合理排序，并納入項目資金的績效評價管理體系。

高校應該將上報財政的部門預算和單位執(zhí)行的財務預算兩者保持協(xié)調一致，把部門預算作為學校預算年度執(zhí)行的校內預算來對待，避免實際執(zhí)行過程中的隨意性，樹立部門預算的權威性和嚴肅性。根據財政部門推進科學化，精細化預算管理的要求，高校應該在細化預算編制的基礎上，合理安排預算資金，規(guī)范預算經費使用，統(tǒng)籌使用結轉結余資金，加強預算執(zhí)行過程控制，通過財務分析和財務監(jiān)督，實施支出預算績效管理，推進績效考核，建立績效考評和追蹤問效機制，改進預算支出管理，優(yōu)化學校資源配置。高校必須強化預算執(zhí)行管理，科學編制預算，提高預算執(zhí)行效率，推進預算公開，切實提高預算經費管理水平。

三、突出成本效益原則，注重支出績效

高校財務核算是財務管理的基礎工作，是高校開展教學科研管理等各項事業(yè)活動資金運行的保證。各項經費必須按照規(guī)定的用途使用，按照經費預算的開支范圍和開支標準履行嚴格的審批手續(xù)。經費管理要求完善制度，確保經費使用有章可循；加強監(jiān)督，促進經費使用合乎規(guī)范；控制支出，提高預算資金使用效益；完善經濟合同管理，維護自身利益；經費報銷票據來源合法，內容真實，堅決杜絕使用虛假票據；不得虛報虛列，避免不合理開支，降低成本；規(guī)范資金使用范圍，加強過程跟蹤分析；實行內部成本費用管理，突出成本效益。

支出績效主要關注預算資金在使用過程中投入產出效果，增強高校支出責任，優(yōu)化資源配置，節(jié)約支出成本；建立項目經費責任制，對項目資金執(zhí)行過程進行跟蹤管理，對執(zhí)行進度和支出效果進行科學分析評價，評價結果及時反饋，推進支出績效考評和獎懲激勵機制。高校應當根據實際需要，逐步細化成本核算，開展學校，院系，和專業(yè)的教育總成本和生均成本等核算工作，建設節(jié)約型校園；根據支出績效管理的要求建立成本費用與相關支出的核對機制，以及成本分析報告制度，實現降低成本，節(jié)約支出，遏制浪費，促進高校增強效益觀念，提高預算資金使用的有效性。

四、優(yōu)化資源配置結構，防范財務風險

近年來高校為了改善辦學條件以及促進內涵發(fā)展，在新校區(qū)建設，學科建設，人才引進，教學硬件投入，校園環(huán)境整治等方面投入大量資金，中長期貸款數額較大。隨著債務比例的升高，還債壓力加大，高校面臨潛在的財務風險。高校應該建立風險評估機制，控制貸款規(guī)模，加強信用管理，不得違反規(guī)定舉借債務和提供擔保。高校必須嚴格控制對外投資行為，不得使用財政撥款及其結余進行對外投資，不得從事股票，期貨，基金，企業(yè)債券等風險投資，符合規(guī)定的對外投資項目必須嚴格執(zhí)行評估制度，履行相關的審批程序；高校不僅存在籌資風險，投資風險，還存在資產不實的運營風險。

高校必須加強資產管理，優(yōu)化資源配置；實現資源共享和共用，避免重復建設和購置；采購資產應該事先充分調研市場行情及產品性能并由相關專家進行必要的可行性論證，依照政府采購的程序采取招投標的方式，遵循公開，公平，公正和競爭擇優(yōu)的原則，提高采購資金效益，杜絕鋪張浪費；資產處置和出租，出借嚴格履行相關審批程序，防止國有資產流失；新高校財務制度將基建獨立核算的“在建工程”納入高校事業(yè)賬套，形成完整的資產管理體系；引入固定資產折舊和無形資產攤銷，對文物和陳列品，圖書，檔案，動植物類別以外的固定資產資產計提折舊?？梢苑从掣咝ＹY產的成新程度及價值消耗情況，為資產配置更新，成本核算提供支撐信息；無形資產的攤銷為高校進行成本核算提供會計數據支持。高校應當按照新財務制度的要求進一步規(guī)范資產管理，落實“實物管理與價值管理相結合”的資產管理理念，提高資產的經濟效益和社會效益。

財務風險還包括資金安全風險。高校應當采取切實有效的措施，防范資金安全風險。重大資金調度實行集體決策，加強授權審批制度，內部牽制原則，強化審計監(jiān)督，保證資金不被挪用，貪污。高校應當建立良好的內控環(huán)境，健全資金管理的內控制度，堵住安全漏洞。高校不僅要控制債務規(guī)模，也要防范資金短缺的風險，尋求資金運作的平衡點，保持適度的債務規(guī)模，既滿足發(fā)展戰(zhàn)略目標的需要，又能保證教育事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。