企業(yè)管理機制論文精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)管理機制論文范文

CI.英語CorporateIdentity的縮寫。

CIS.英語CorporateIdentitySystem的縮寫。

前者意為企業(yè)識別，后者意為企業(yè)識別系統(tǒng)。Corporate為企業(yè)，Identity這個詞，在英語中至少包含有同一、一致，認出、識別、個性、特征等意思。這里的識別，表達了一種自我同一性。也就是說，自己認識自己和別人對自己的認識趨于一致，達成共識。用在企業(yè)上就可以理解為：企業(yè)內(nèi)部對企業(yè)的自我識別與來自企業(yè)外部對企業(yè)特性的識別認同一致、達成共識。

1、什么是CI設(shè)計？

具體地說，就是指企業(yè)的經(jīng)營理念、文化素質(zhì)、經(jīng)營方針、產(chǎn)品開發(fā)、商品流通等有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的所有因素。從信息這一觀點出發(fā)，從文化、形象、傳播的角度來進行篩選，找出企業(yè)具有的潛在力，找出他的存在價值及美的價值，加以整合，使他在信息社會環(huán)境中轉(zhuǎn)換為有效的標識。這種開發(fā)以及設(shè)計的行為就叫“CI”。

CIS，作為企業(yè)形象識別系統(tǒng)，理念識別(MnidIdentity)，簡稱MI，行為識別(BehaviorIdentity)簡稱BI和視覺識別(VisualIdentity)簡稱VI。

2、企業(yè)理念識別(MI)

從理論上說，企業(yè)的經(jīng)營理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)哲學、企業(yè)精神的集中表現(xiàn)。同時，也是整個企業(yè)識別系統(tǒng)的核心和依據(jù)。企業(yè)的經(jīng)營理念要反映企業(yè)存在的社會價值、企業(yè)追求的目標以及企業(yè)的經(jīng)營這些內(nèi)容，通過盡可能用簡明確切的、能為企業(yè)內(nèi)外樂意接受的、易懂易記的語句來表達。

3、企業(yè)行為識別(BI)

企業(yè)行為識別的要旨是企業(yè)在內(nèi)部協(xié)調(diào)和對外交往中應該有一種規(guī)范性準則。這種準則具體體現(xiàn)在全體員工上下一致日常行為中。也就是說，員工們的一招一式的行為舉動都應該是一種企業(yè)行為，能反映出企業(yè)的經(jīng)營理念和價值取向，而不是獨立的隨心所欲的個人行為。行為識別，則需要員工們在理解企業(yè)經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，把它變?yōu)榘l(fā)自內(nèi)心的自覺行動，只有這樣，才能使同一理念在不同的場合、不同的層面中具體落實到管理行為、銷售行為、服務(wù)行為和公共關(guān)系行為中去。企業(yè)的行為識別是企業(yè)處理、協(xié)調(diào)人、事、物的動態(tài)動作系統(tǒng)。行為識別的貫徹貫徹，對內(nèi)包括新產(chǎn)品開發(fā)、干部分配以及文明禮貌規(guī)范等對外包括市場調(diào)研及商品促進、各種報務(wù)及公關(guān)準則，與金融、上下游合作伙伴以及經(jīng)銷商的交往行為準則。

4、企業(yè)視覺識別(VI)

任何一個企業(yè)想進行宣傳并傳播給社會大眾，從而塑造可視的企業(yè)形象，都需要依賴傳播系統(tǒng)，傳播的成效大小完全依賴于在傳播系統(tǒng)模式中的符號系統(tǒng)的設(shè)計能否被社會大眾辨認與接受，并給社會大眾留下深刻的印象。符號系統(tǒng)中基本要素都是傳播企業(yè)形象的載體，企業(yè)通過這些載體來反映企業(yè)形象，這種符號系統(tǒng)可稱作企業(yè)形象的符號系統(tǒng)。VI是一個嚴密而完整的符號系統(tǒng)，它的特點在于展示清晰的“視覺力”結(jié)構(gòu)，從而準確地傳達獨特的企業(yè)形象，通過差異性面貌的展現(xiàn)，從而達成企業(yè)認識、識別的目的。

5、企業(yè)CIS設(shè)計

企業(yè)形象識別系統(tǒng)是英文“CorporateldentitySystem”的中文翻譯，簡稱CIS，其理論的發(fā)源地一般認為是在美國。50年代中期，美國IBM公司在其設(shè)計顧問："透過一些設(shè)計來傳達IBM的優(yōu)點和特點，并使公司的設(shè)計在應用統(tǒng)一化"的倡導下，首先推行了CI設(shè)計。60年代初美國一些大中型企業(yè)紛紛將能夠完整樹立和代表形象的具體要素是作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并希望它成為企業(yè)形象傳播的有效手段。它包含了企業(yè)形象向各個領(lǐng)域滲透的整個宣傳策略與措施，這種完整的規(guī)劃與設(shè)計在經(jīng)過相當長的一段時間后被人們廣泛認知并正式冠以企業(yè)形象識別系統(tǒng)的名稱。70年代CI理論引入日本，少數(shù)有遠見的企業(yè)先行導入CI，并逐漸產(chǎn)生了功效。進入80年代，中國南方一些企業(yè)也開始CI嘗試。廣東太陽神集團被認為是中國最早導入CIS的企業(yè)，通過視覺元素的展現(xiàn)，較好的體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營風格。

CIS包括三部分，即MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別），其中核心是MI，它是整個CIS的最高決策層，給整個系統(tǒng)奠定了理論基礎(chǔ)和行為準則，并通過BI、VI表達出來。所有的行為活動與視覺設(shè)計都是圍繞著MI這個中心展開的，成功的BI與VI就是將企業(yè)富有個性的獨特的精神準確的表達出來。BI直接反映企業(yè)理念的個性和特殊性，包括對內(nèi)的組織管理和教育、對外的公共關(guān)系、促銷活動、資助社會性的文化活動等。VI是企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)，包括基本要素（企業(yè)名稱、企業(yè)標志、標準字、標準色、企業(yè)造型等）和應用要素（產(chǎn)品造型、辦公用品、服裝、招牌、交通工具等），通過具體符號的視覺傳達設(shè)計，直接進入人腦，留下對企業(yè)的視覺影象。企業(yè)形象是企業(yè)自身的一項重要無形資產(chǎn)，因為它代表著企業(yè)的信譽、產(chǎn)品質(zhì)量、人員素質(zhì)、股票的漲跌等。塑造企業(yè)形象雖然不一定馬上給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，但它能創(chuàng)造良好的社會效益，獲得社會的認同感、價值觀，最終會收到由社會效益轉(zhuǎn)化來的經(jīng)濟效益。它是一筆重大而長遠的無形資產(chǎn)的投資。未來的企業(yè)競爭不僅僅是產(chǎn)品品質(zhì)、品種之戰(zhàn)，更重要的還是企業(yè)形象之戰(zhàn)，因此，塑造企業(yè)形象便逐漸成為有長遠眼光企業(yè)的長期戰(zhàn)略。

CI是英文CorporateIdentity的英文縮寫，直譯為“企業(yè)形象規(guī)范體系”。這是指一個企業(yè)為了獲得社會的理解與信任，將其企業(yè)的宗旨和產(chǎn)品包含的文化內(nèi)涵傳達給公眾，而建立自己的視覺體系形象系統(tǒng)。

二、標志設(shè)計的要求

標志設(shè)計是通過造型簡單、意義明確的統(tǒng)一標準的視覺符號，將經(jīng)營理念、企業(yè)文化、經(jīng)營內(nèi)容、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品特性等要素，傳遞給社會公眾，使之識別和認同企業(yè)的圖案和文字。

標志設(shè)計代表企業(yè)全體。對生產(chǎn)、銷售商品的企業(yè)而言，是指商品的商標圖案。標志設(shè)計有抽象性的、具象性的和非圖案的字體標志。標志設(shè)計是視覺形象的核心，它構(gòu)成企業(yè)形象的基本特征，體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)。標志設(shè)計不僅是調(diào)動所有視覺要素的主導力量，也是整合所有視覺要素的中心，更是社會大眾認同企業(yè)品牌的代表。因此，標志設(shè)計，在整個視覺識別系統(tǒng)設(shè)計中，具有重要的意義。

標志設(shè)計不僅僅是一個圖案設(shè)計，而是要創(chuàng)造出一個具有商業(yè)價值的符號，并兼有藝術(shù)欣賞價值。標志圖案是形象化的藝術(shù)概括。設(shè)計師須以自己的審美方式，用生動具體的感性形象去描述它、表現(xiàn)它，促使標志主題思想深化，從而達到準確傳遞企業(yè)信息的目的。標志設(shè)計設(shè)計的難點是如何準確地把形象概念轉(zhuǎn)化為視覺形象，而不是簡單的像什么或表示什么。即要有新穎獨特的創(chuàng)意，表現(xiàn)企業(yè)個性特征，還要用形象化的藝術(shù)語言表達出來。

優(yōu)秀的標志設(shè)計的設(shè)計，應該考慮注入企業(yè)深刻的思想與理念內(nèi)涵，方能傳達出鮮明獨特優(yōu)良企業(yè)形象，達成差異化戰(zhàn)略之目的。隨著商業(yè)信息傳遞與科技文化交流速度加快，一切傳播行為都極其講求效率，視覺傳播的文字和商業(yè)符號一樣，都朝著一個共同方向發(fā)展，即要求簡潔、共識，同時講求造型美觀、大方、具有個性，標志設(shè)計設(shè)計也不例外。

標志設(shè)計的表現(xiàn)手段極其豐富多樣，并且不斷發(fā)展創(chuàng)新，僅舉常見概述如下：

三、標志設(shè)計的構(gòu)思手法

1、表象手法

采用與標志對象直接關(guān)聯(lián)而具典型特征的形象，直述標志的目的。這種手法直接、明確、一目了然，易于迅速理解和記憶。如表現(xiàn)出版業(yè)以書的形象、表現(xiàn)鐵路運輸業(yè)以火車頭的形象、表現(xiàn)銀行業(yè)以錢幣的形象為標志圖形等等。

2、象征手法

采用與標志內(nèi)容有某種意義的聯(lián)系的事物圖形、文字、符號、色彩等，以比喻、形容等方式象征標志對象的抽象內(nèi)涵。如用交叉的鐮刀斧頭象征工農(nóng)聯(lián)盟。象征性標志往往采用已為社會約定俗成認同的關(guān)聯(lián)物象作為有效代表物。如用鴿子象征和平，用雄獅、雄鷹象征英勇，用日、月象征永恒，用松鶴象征長壽，用白色象征純潔，用綠色象征生命等等。這種手段蘊涵深邃，適應社會心理，為人們喜聞樂見。

3、寓意手法

采用與標志含義相近似或具有寓意性的形象，以影射、暗示、示意的方式表現(xiàn)標志的內(nèi)容和特點。如用傘的形象暗示防潮濕，用玻璃杯的形象暗示易破碎，用箭頭形象示意方向等。

4、模擬和法

用特性相近事物形象模仿或比擬所標志對象特征或含義的手法。如日本全日空航空公司采用仙鶴展翅的形象比擬飛行和祥瑞，日本佐川急便車采用奔跑的人物形象比擬特快專遞等。

5、視感手法

采用并無特殊含義的簡潔而形態(tài)獨特的抽象圖形、文字或符號，給人一種強烈的現(xiàn)代感、視覺沖擊感或舒適感，引起人們注意并使其難以忘懷。這種手法不靠圖形含義而主要靠圖形、文字或符號的“視感”力量來表現(xiàn)標志。如日本五十鈴公司以兩個棱形為標志，李寧牌運動服將拼音字母L橫向夸大為標志等。為使人辨明所標志的事物，這種標志往往配有少量小字，一旦人們認同這個標志，去掉小字也能辨別它。

四、標志設(shè)計圖形表現(xiàn)形式

1、具象形式

基本忠實于客觀物象的自然形態(tài)，經(jīng)過提煉、概括和變化，突出與夸張其本質(zhì)特征，作為標志圖形。這種形式具有易識別的特點。

2、意象形式

以某種物象的形態(tài)為基本意念，以裝飾的、抽象的圖形或文字符號來表現(xiàn)的形式。如中國民航的標志圖形就是以鳳凰形態(tài)為意念，以抽象圖形來表現(xiàn)的。這種形式往往有更高的藝術(shù)格調(diào)和現(xiàn)代感。

3、抽象形式

以完全抽象的幾何圖形、文字或符號來表現(xiàn)的形式。這種圖形往往具有深邃的抽象含義、象征意味或神秘感。如聯(lián)想集團的標志用方中套圓的幾何圖形來象征博大深遠的聯(lián)想空間。也可沒有更深刻的含義僅表特征的，如夸大英文名稱（或拼音字句稱）的字頭等。這種形式往往具有更強烈的現(xiàn)代感和符號感，易于記憶。

五、標志設(shè)計的表現(xiàn)手法

1、秩序化手法

均衡、均齊、對稱、放射、放大或縮小、平行或上下移動、錯位等有秩序、有規(guī)律、有節(jié)秦有韻律地構(gòu)成圖形，給人以規(guī)整感。

2、對比手法

色與色的對比，如黑白灰、紅黃藍等；形與形的對比，如大中小、粗與細、方與圓、曲與直、橫與豎等，給人以鮮明感。

3、點線面手法

可全用大中小點構(gòu)成，陰陽調(diào)配變化；也可全用線條構(gòu)成，粗細方圓曲直錯落變化；也可純粹用塊面構(gòu)成；也可點線面組合交織構(gòu)成，給人以個性感和豐富感。

4、矛盾空間手法

將圖形位置上下左右正反顛倒、錯位后構(gòu)成特殊空間，給人以新穎感。

第2篇：企業(yè)管理機制論文范文

結(jié)合上文所提到的三類崗位，下面將從三個方面進行現(xiàn)狀分析。

1.1針對生產(chǎn)崗位管理的現(xiàn)狀分析

從供電企業(yè)的生產(chǎn)特點出發(fā)，針對生產(chǎn)崗位的管理實則是對班組的管理。以班組為單位的生產(chǎn)組織，從形式上看體現(xiàn)為一種正式組織形態(tài)，但在其內(nèi)部卻含有不可忽略的非正式組織。作為正式組織的班組在生產(chǎn)制度約束下，將能達到企業(yè)所追求的生產(chǎn)績效。然而，正是因為存在著非正式組織，從而在人際關(guān)系影響下時常在班組內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的氛圍。特別對于大型國有企業(yè)而言，這種因心緣關(guān)系、師父和徒弟關(guān)系結(jié)合起的非正式組織，將極大的制約企業(yè)管理制度的執(zhí)行效力。

1.2針對技術(shù)崗位管理的現(xiàn)狀分析

技術(shù)崗位在供電企業(yè)中承擔著技術(shù)創(chuàng)新的重任，這是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的重要支撐。根據(jù)熊彼特對技術(shù)創(chuàng)新的定義可知，其首先是對傳統(tǒng)技術(shù)的突破和顛覆，然后還在于將新的技術(shù)應用于商業(yè)而提升企業(yè)的盈利能力。隨著供電企業(yè)市場化改制的完成，技術(shù)崗位也顯得崗位核心。但從實踐中所反饋的信息來看卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理層似乎對技術(shù)人員的重視程度不夠，這主要表現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)經(jīng)費的撥付力度，以及為技術(shù)人員所營造的工作氛圍。

1.3針對管理崗位管理的現(xiàn)狀分析

在供電企業(yè)中的管理崗位，因其工作內(nèi)容所決定主要呈現(xiàn)出生產(chǎn)管理的特征。根據(jù)企業(yè)管理經(jīng)驗可知，當企業(yè)在生產(chǎn)中出現(xiàn)次品時，生產(chǎn)管理因素則占有70%的權(quán)重是造成這一結(jié)果的根源。然而，目前供電企業(yè)的生產(chǎn)與管理、技術(shù)與管理崗位間并沒有形成無縫銜接，從而就在相互之間缺乏溝通的情況下，弱化了管理崗位的職能發(fā)揮。

2分析基礎(chǔ)上的創(chuàng)新模式定位

在以上分析基礎(chǔ)上，創(chuàng)新企業(yè)管理的模式可從以下三個方面展開定位：

2.1創(chuàng)新模式構(gòu)建的目的定位

筆者發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，在實施企業(yè)管理模式創(chuàng)新時諸多同行都基于工具理性，即創(chuàng)新活動是建立在“完全理性”和“經(jīng)濟人假設(shè)”基礎(chǔ)之上的。對此，筆者表示反對。企業(yè)作為從事集體活動的場所，其內(nèi)部組織生態(tài)必然受到生產(chǎn)關(guān)系的決定，若生產(chǎn)關(guān)系處于對抗之中則意味著組織生態(tài)時刻被焦慮、不安全感等要素所籠罩。為此，這里需要對創(chuàng)新模式的目的進行定位，即應在適應國企特有組織生態(tài)的情況下，建立企業(yè)內(nèi)部的競合關(guān)系，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益目標。

2.2創(chuàng)新模式構(gòu)建的手段定位

企業(yè)管理的手段創(chuàng)新構(gòu)成了優(yōu)化供電企業(yè)管理的核心議題，在節(jié)約轉(zhuǎn)換成本和交易成本的原則下，需要從制度管理、人本管理兩個方面下功夫。不難看出，這實則在于吸取科學學派和行為學派的理論優(yōu)勢，而對其理論方法進行綜合應用。另外，還需要重新審視企業(yè)文化的功能，應根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的圈層理論，整體推進企業(yè)組織生態(tài)的優(yōu)化。

2.3創(chuàng)新模式構(gòu)建的結(jié)果定位

所謂創(chuàng)新模式構(gòu)建的結(jié)果定位是指，供電企業(yè)需要對企業(yè)管理創(chuàng)新實施控制，這不僅是成本控制的需要，也是降低組織變革阻力的需要。因此，企業(yè)管理層應在問題導向下，以及首先解決短板問題的思路下，設(shè)計出制度管理創(chuàng)新和人本管理創(chuàng)新的路徑，為此這需要引起同行的重視。以上基于目的、手段、結(jié)果的定位，便為下文創(chuàng)新的具體途徑構(gòu)建提供了路徑指向。

3定位驅(qū)動下的具體途徑構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在定位驅(qū)動下，供電企業(yè)創(chuàng)新管理模式的具體途徑可從以下四個方面來構(gòu)建。

3.1深化對三類崗位創(chuàng)新程度的把握

供電企業(yè)管理層應針對三類崗位的特點和員工特征，把握好管理創(chuàng)新的程度。不難看出，這是本文一貫的思想。為此，管理層需要深入基層展開調(diào)研，首先應弄清楚三類崗位的工作形式和工作內(nèi)容，只有這樣才能確保管理創(chuàng)新的合理性。對于員工特征的考察而言，則需要從員工工作的氛圍、員工的需求層次、員工的工作難點等諸多方面來展開調(diào)研?？梢?，這就需要通過多部門的協(xié)同調(diào)研機制來完成。

3.2生產(chǎn)崗位員工管理創(chuàng)新途徑構(gòu)建

供電企業(yè)的生產(chǎn)崗位承擔著繁重的、重復性的室內(nèi)和戶外作業(yè)任務(wù)，這種工作形式和內(nèi)容極易使班組成員形成煩躁感，特別在執(zhí)行搶修任務(wù)時更是因犧牲與家人團聚的時間而產(chǎn)生焦慮感。為此，在制度管理方面應引入權(quán)變管理的元素，使得根據(jù)工作內(nèi)容的不同靈活調(diào)整工作績效考核辦法，從而減輕員工的心理不適感。另外，在人本管理中需要著手優(yōu)化班組氛圍，通過定期組織班組成員交流和拓展活動，改善員工之間的人際關(guān)系。

3.3技術(shù)崗位員工管理創(chuàng)新途徑構(gòu)建

技術(shù)崗位的員工主要通過運用專業(yè)知識來解決生產(chǎn)中存在的技術(shù)問題，并在項目制下完成特定的技術(shù)研發(fā)任務(wù)。從馬斯洛的需求層次來看，技術(shù)人員往往處于尊重需要、自我實現(xiàn)的需要層次，因此在制度管理上應為他們建立合理的寬松環(huán)境，并在薪酬制度設(shè)計上嚴格遵循按勞分配的原則，而打破國企傳統(tǒng)的大鍋飯形態(tài)。在人本管理中，企業(yè)管理層應深入基層與技術(shù)人員進行交流，從中不僅能使技術(shù)人員感到被尊重，也能從交流中為企業(yè)的技術(shù)變革出謀劃策。3.4管理崗位員工管理創(chuàng)新途徑構(gòu)建前面已經(jīng)提到，生產(chǎn)與管理是不分家的，因此需要在企業(yè)管理制度創(chuàng)新中強化這兩類崗位的聯(lián)系。筆者建議，可以根據(jù)管理崗位工作特點和內(nèi)容，建立管理人員聯(lián)系班組的長效機制，通過這種聯(lián)系機制將能使管理人員及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的不足，并在上級主管部門協(xié)調(diào)下來督促生產(chǎn)部門進行整改。

4實證討論

近年來，某供電公司不斷深化農(nóng)電“專業(yè)一體化”管理，創(chuàng)新制定《供電公司同業(yè)對標指標評價方案（2014版）》，將縣供電公司同業(yè)對標工作納入公司統(tǒng)一對標體系，同布置、同考核，縣供電公司同業(yè)對標工作的積極性空前高漲，收到良好效益。明確對標管理重點。將安全管理、人力資源管理、財務(wù)管理、規(guī)劃管理、運行管理、檢修管理、營銷管理、配套保障管理等8個專業(yè)作為縣供電公司的對標管理重點，明確具體指標要求、實施要點、時間進度，責任落實等關(guān)鍵節(jié)點，全面評價各縣供電公司各項工作完成情況，客觀真實反映各縣供電公司經(jīng)營管理水平。建立對標管理體系。全面梳理該公司縣供電企業(yè)考核的13項重點指標，細化分解各個公司考核地市公司的66項管理指標，構(gòu)建農(nóng)電對標責任體系，健全五個縣公司同業(yè)對標管理網(wǎng)絡(luò)，完善指標測算和評價體系，按月進行對標分析，結(jié)合公司的對標評價結(jié)果，開展指標跟蹤分析點評，實現(xiàn)“預測、通報、分析、考核”閉環(huán)管理。突出對標經(jīng)驗管理。加強對標實踐中先進管理方式和方法的總結(jié)，要求5個縣公司提前進行典型經(jīng)驗的策劃工作，推進綜合性、系統(tǒng)性管理探索和優(yōu)秀經(jīng)驗的發(fā)掘提煉。同時突出管理成果，實施績效改進，有效激發(fā)農(nóng)電干部員工抓管理、謀發(fā)展的積極性。

5結(jié)語

第3篇：企業(yè)管理機制論文范文

1.1專項激勵的必要性和規(guī)范性。

對某一項或某一方面工作，如質(zhì)量、安全、成本、文明創(chuàng)建等工作設(shè)立獎勵或?qū)δ骋活I(lǐng)域取得卓越成就或突出貢獻的集體和個人進行獎勵。目的是促進工作高效開展，順利進行，不斷開創(chuàng)新局面，激發(fā)員工的工作熱情、營造競賽氛圍。給工作帶來活力和生機，這就是專項激勵。結(jié)合到企業(yè)，包括每月的安全獎、成本獎、質(zhì)量獎、文明獎等以及每年的先進集體、先進個人，每月的創(chuàng)新能手，技術(shù)攻關(guān)標兵等，對各項工作的開展都起著不可低估的積極作用，因而專項激勵便具有十分重要的作用，是必要的。而專項激勵的規(guī)范性除了上面所論述的書面化、條文化、尺度化外，在操作上還應進行嚴格真實考核，與此項工作的專業(yè)特點、相關(guān)要求緊密結(jié)合起來，做到量化、細化，落實到底，不能有一點點水分。

1.2激勵與約束在各項制度中的結(jié)合

企業(yè)中的規(guī)章制度是用來規(guī)范員工的行為，正確引導各項工作沿著科學的軌道進行。要做到激勵與約束相結(jié)合。尤其是在企業(yè)中的用人機制和分配制度中表現(xiàn)的尤為突出。在用人上，除了根除人的不良習慣，要求員工服從指揮，完成指令外，還應給每個員工構(gòu)建發(fā)展平臺，營造一種民主、自由的氣氛，使人盡其才，發(fā)揮優(yōu)勢，讓每個員工都能愛崗敬業(yè)，出色完成本職工作，在工作上有所作為。在分配制度上，尋找最科學最合理最能調(diào)動員工積極性的工資獎金分配辦法。

1.3在競爭中錘煉優(yōu)秀員工隊伍。

優(yōu)勝劣汰是生存法則，同時也是一種激勵手段。許多企業(yè)現(xiàn)在推行的末位淘汰制度就是一種競爭機制。目的是樹立廣大干部員工的競爭意識、危機意識，讓他們化壓力為動力。自發(fā)地學習新知識、新技術(shù)，改進工作方法，提高工作效率，表現(xiàn)出一種積極向上、奮發(fā)圖強的精神風貌，不斷提高、完善自己，更好地投身到工作中去。因此，企業(yè)的各級管理者都應樹立競爭意識，提高自己的管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時，在員工中營造一種競爭氛圍，充分調(diào)動員工的積極性與主動性。

2運用激勵，使每個員工都能進入最佳工作狀態(tài)

要使每一位員工都擁有最佳工作狀態(tài)，體現(xiàn)出和諧、信任、競爭、奮進的精神風貌，推動每項工作按最佳途徑展開，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、低耗、穩(wěn)定、高效的生產(chǎn)局面，成功地運用激勵是最有效的方式之一，也是使管理靈活高效的重要手段之一。

2.1物質(zhì)激勵、刺激上進。

物質(zhì)激勵在一定意義上說就是獎勵，在獎勵中，首先要做到公平、公正、公開。公平就是制度面前人人平等。每個干部員工都有受獎勵的資格。公正就是以績效定獎勵，真實嚴格考核。公開就是獎勵做到透明化，對獲得獎勵者公布其姓名，所獲榮譽、獎金數(shù)額或獎勵物品和突出事跡，既可以使員工看到獎勵的可靠性、真實性，又可以樹立員工的競爭意識。其次，目標要明確，并有實現(xiàn)的可能性，對所激勵的工作目標一定要明確，讓員工心中有數(shù)。同時，要有實現(xiàn)的可能性，否則讓員工有可望而不可及的感覺，而喪失信心。第三，獎勵要適度，大功不能小獎，小功也不能大獎，否則，就會嚴重挫傷員工的積極性。第四，擇事而激勵。對每項工作，每件事都進行激勵與對任何工作、任何事不激勵的效果一樣，激發(fā)不起職工的熱情。如果，每個人都成為激勵對象，那么崗位工的積極性能否調(diào)動起來？因此不能事事激勵，不能人人都激勵，否則，必將導致干部員工思想上發(fā)生偏見，將自己本職工作看作理應受獎的額外工作。養(yǎng)成一種獎了多干，不獎少干的惰性思想，不僅激勵的積極性體現(xiàn)不出來，而且適得其反。第五，獎勵不能半途而廢，一項激勵政策一旦確定，要保持一定的穩(wěn)定性，不能在實施過程中突然中斷，如果需要調(diào)整和更改，要提前做好員工的宣傳工作并用一種更有效的激勵政策來替代。第五，激勵政策不能貫徹不力，一項工作完成后，要及時評比獎勵，可一鼓作氣，如果不能及時兌現(xiàn)，那么政策的剛性和領(lǐng)導的可信度將隨之減弱、失去。因而激勵政策一旦確定，必須堅決貫徹，即使是領(lǐng)導者口頭做出的激勵承諾，也一定要兌現(xiàn)。

2.2精神激勵催人奮進。

精神激勵是企業(yè)及領(lǐng)導者對職工的認可與肯定。首先，企業(yè)的各級領(lǐng)導要尊重職工，尊重他們的人格尊嚴，在言論、隱私等方面給予他們足夠的自由。工作中，職工出錯在所難免，正確的做法是指出錯誤，提出改進意見，在教育中指導，在指導中提高，而不能冷嘲熱諷，甚至于出言不遜，如果員工的人格尊嚴受到傷害，積極性便蕩然無存。尊重職工的選擇，在安排工作，分配工種時，充分考慮職工個人的愛好、專長及選擇，這樣既可以讓職工熱愛本職工作又可以施展自己的才華，在各自工作領(lǐng)域內(nèi)取得一定的成就。尊重職工的勞動成果，職工取得成績，要予以充分肯定，給予表揚，職工的創(chuàng)造發(fā)明或提出合理化建議產(chǎn)生了經(jīng)濟效益，作為領(lǐng)導應積極地向職能部門上報，為職工爭取名譽與獎勵。尊重每個職工的勞動，對職工的工作，那怕是平凡或取得一點成績，都要認可與肯定，讓他們擁有自豪感和成就感，從而不斷鞭策自己，更加全身心地投入到工作中去。在表揚上要抓住以下幾點：一、抓住典型。二、當眾表揚。三、適時表揚。四、對象轉(zhuǎn)移。只有把握以上幾點，才能調(diào)動每個人的積極性和能動性，對于后進，要一分為二的看問題，發(fā)揚其優(yōu)點，改正其缺點。領(lǐng)導者的目的是帶出一支過硬的職工隊伍。干出一流的工作業(yè)績，要使每個職工都健康發(fā)展，都進入最佳工作狀態(tài)。因此，對后進的幫助與鼓勵比激勵先進更重要，決不能放任自流，更不能一味批評，挫傷員工的積極性。其三、弘揚先進，樹立榜樣，榜樣的力量是無窮的，對涌現(xiàn)出來的先進個人，好人好事，要將其事跡深入宣傳，將其先進的工作方法和管理上的創(chuàng)新進行宣傳和推廣，樹立員工學習的榜樣，必將起到以一帶十、從而帶動全體干部員工積極投身到工作中去。其四，激將法，這在于領(lǐng)導者的激勵技巧，如果因地因時制宜，靈活激將法無疑也是拿下艱巨任務(wù)的一個好辦法。

2.3建立科學的選人用人機制，錘煉企業(yè)的中堅力量

第4篇：企業(yè)管理機制論文范文

關(guān)鍵詞:機械制造;企業(yè)成本;控制管理

企業(yè)核心競爭力是先進的科學技術(shù),企業(yè)生存與發(fā)展基礎(chǔ)是利潤,減少企業(yè)成本是企業(yè)生存的基本保障,減少企業(yè)成本有很多因素組成,但主要是如何科學進行企業(yè)成本控制管理,減少成本并不是一味減少企業(yè)職工工資,減少引進生產(chǎn)資料,這些有時候可能更不利于企業(yè)科學的發(fā)展。主要就是不斷總結(jié)成本管理經(jīng)驗,需要不斷創(chuàng)新學習新的管理模式,目的是提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力,激發(fā)員工正能量,讓企業(yè)自身不斷發(fā)展壯大。

1機械制造個業(yè)成本控制的特點

1.1可選擇性

成本控制有多種因素組成,在機械制造企業(yè)采用不同的成本控制方式,根據(jù)機械制造企業(yè)特點選擇合適的成本控制方法,目的就是提高企業(yè)的科學發(fā)展,讓企業(yè)向優(yōu)化的方向發(fā)展,提高成本控制,是機械制造企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障。

1.2全面性

全面性是機械制造企業(yè)的特色,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,各個環(huán)節(jié)都需要進行成本控制,原材料的采購,成品的生產(chǎn),產(chǎn)品的銷售等,都需要科學的進行成本控制,成本費用支出占有一定比例,必須在合理的范圍內(nèi)進行科學控制,要深入了解每個環(huán)節(jié)的資金支出,讓每筆資金支出有一定意思,是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的,加強各個環(huán)節(jié)成本控制,是提高整體成本控制的基本保障。

1.3連續(xù)性

成本控制必須有連續(xù)性,就是企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制要與企業(yè)生產(chǎn)一定重要,需要成立專門領(lǐng)導機構(gòu)持續(xù)進行成本管理總結(jié),成本管理長期科學抓,持續(xù)到生產(chǎn)各個環(huán)節(jié),要從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、工序等各個環(huán)節(jié)入手,科學的進行企業(yè)成本管理,讓成本管理理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),要科學的指導,連續(xù)的抓企業(yè)成本管理,讓機械制造企業(yè)健康科學有序的發(fā)展。

2機械制造個業(yè)成本控制管理中的主要問題

2.1成本控制管理意識不強

企業(yè)經(jīng)營者一般注重生產(chǎn)、銷售、核心技術(shù)研發(fā)等重要領(lǐng)域,對成本控制管理意識淡薄,企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制是非常重要的,機械制造企業(yè)在成本,生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域都有浪費現(xiàn)象,長期下去,也是很多的資金支出,企業(yè)管理者在企業(yè)效益非常好的時候,不是很在意企業(yè)的成本管理,認為浪費點不是大事,但情況往往是越來越嚴重,想節(jié)約成本,進行科學管理,不是短時間能完成,這與企業(yè)的管理有很大關(guān)系,科學有效的管理企業(yè),企業(yè)員工有核心力,反之企業(yè)職工沒有向心力,企業(yè)長期一定要破產(chǎn),企業(yè)經(jīng)營管理者一定要重視成本控制管理,提高成本管理意識,這是企業(yè)長期健康發(fā)展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必須科學的進行,利用現(xiàn)代信息技術(shù),企業(yè)進行信息化管理,是企業(yè)發(fā)展需要,也是社會發(fā)展需要。隨著計算機技術(shù)在機械制造企業(yè)成本管理中應用,現(xiàn)代化管理信息手段得到了提高,并發(fā)揮了巨大作用。不少機械制造企業(yè)成本管理的信息化水平相對比較落后,很多企業(yè)對信息化認識程度不夠、思想準備不足,造成信息技術(shù)在降低成本上的作用未能得到真正地發(fā)揮。機械制造業(yè)的產(chǎn)、供、銷,人、財、物是一個系統(tǒng)的有機體,大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業(yè)缺乏先進的管理手段和信息化管理系統(tǒng),人工管理信息分散、各部門之間不及時共享,成本核算不及時、不準確,缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),大大影響了管理決策的科學性。

3機械制造企業(yè)加強成本控制的對策措施

3.1樹立成本管理觀念,健全成本管理制度

管理制度是企業(yè)發(fā)展的準繩,企業(yè)中每個員工都必須遵守的基本管理制度,企業(yè)管理制度一定要把企業(yè)的成本控制寫在管理制度上,體現(xiàn)成本控制的重要性。機械制造企業(yè)要加強成本控制,樹立成本管理觀念是解決問題的關(guān)鍵。應將成本管理作為一項重點工程,對成本管理的內(nèi)容、方法進行分析和研究,用全而成本管理理念作為指導,加強成本的事前計劃、事中控制和事后分析。

第5篇：企業(yè)管理機制論文范文

在當今世界經(jīng)濟的全球化和一體化進一步向縱深發(fā)展的情況之下，國內(nèi)企業(yè)的生存與發(fā)展和國際經(jīng)濟環(huán)境的聯(lián)系越來越緊密，如何進行國際化發(fā)展，在全球市場范圍內(nèi)競爭將成為我國企業(yè)今后將面臨的主要問題。

一、國際化進程階段論

階段理論是企業(yè)國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業(yè)進行深入案例研究的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)國際化階段理論。他們將企業(yè)的海外經(jīng)營活動分成4個不同的發(fā)展階段，即不規(guī)則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產(chǎn)制造。這種發(fā)展是連續(xù)和漸進的，企業(yè)在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業(yè)國際化的漸進式階段發(fā)展。市場知識可以分為企業(yè)經(jīng)營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經(jīng)營活動獲得和積累，是決定企業(yè)在本國之外經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業(yè)國際化階段發(fā)展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業(yè)在國際化過程中的發(fā)展道路，他們認為企業(yè)的海外市場拓展次序是依據(jù)心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業(yè)的市場知識更易獲得，企業(yè)的經(jīng)營活動更易獲得成功。

筆者認為，將階段理論作為對現(xiàn)今企業(yè)國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業(yè)國際化經(jīng)營活動的規(guī)律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經(jīng)濟處于相對封閉的狀態(tài)，相對落后的信息環(huán)境使企業(yè)獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業(yè)的國際化發(fā)展的調(diào)查和研究，以中小企業(yè)相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業(yè)的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業(yè)的國際化進程，但對于服務(wù)業(yè)如金融、保險等類型企業(yè)的國際化進程，就無法用出口和生產(chǎn)活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業(yè)的國際化過程進行更加全面合理的解釋。

二、企業(yè)國際化發(fā)展的層次

面對激烈的國際競爭環(huán)境，企業(yè)依舊用傳統(tǒng)的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經(jīng)濟一體化的激烈競爭。企業(yè)能力的競爭正成為國際企業(yè)間競爭的下一個主要戰(zhàn)場，這種競爭不再是運用何種戰(zhàn)略來提高國際競爭力，而是如何發(fā)展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業(yè)的組織能力決定了企業(yè)國際化發(fā)展的狀態(tài)和道路。

國際企業(yè)是通過向國外轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢來產(chǎn)生新的價值的，根據(jù)國際化水平的高低，可以將企業(yè)的國際化發(fā)展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢的數(shù)量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區(qū)別。企業(yè)的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。

第一層次：出口。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最簡單層次，企業(yè)直接向國外轉(zhuǎn)移包含了本企業(yè)競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是實物產(chǎn)品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規(guī)模服務(wù)產(chǎn)品。大部分企業(yè)還需要對其產(chǎn)品進行某種程度的調(diào)整以適應不同地區(qū)市場的要求。因此，處在這一層次的企業(yè)需要具有國際化產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護的能力。

第二層次：合資子公司。由于企業(yè)對某地區(qū)市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經(jīng)驗不足，而需要通過與當?shù)毓竞献鞯姆绞絹磉M入該地區(qū)市場，學習市場知識。在這一層次發(fā)展模式中，企業(yè)的資源優(yōu)勢只有部分能夠有效轉(zhuǎn)移利用，因而合作者在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢對于該企業(yè)的國際化發(fā)展就具有重要意義。企業(yè)在與當?shù)毓镜暮献髦袑W習到哪些基礎(chǔ)優(yōu)勢是可以直接轉(zhuǎn)移，哪些優(yōu)勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優(yōu)勢則必須調(diào)整甚至尋求其他優(yōu)勢取代。在這一層次的發(fā)展模式中，企業(yè)除了需要第一層次中的國際產(chǎn)品開發(fā)和品牌維護能力之外，更需要有建立、發(fā)展與當?shù)睾献髡哧P(guān)系的能力。

第三層次：全資子公司。在此層次中，企業(yè)開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業(yè)建立自己銷售隊伍、產(chǎn)品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務(wù)業(yè)公司則在提供簡單的本國延伸服務(wù)之外，在當?shù)亟⒆约旱姆?wù)渠道，乃至根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r創(chuàng)造出新的服務(wù)品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優(yōu)勢進行識別，對無法直接轉(zhuǎn)移的競爭優(yōu)勢進行修改與調(diào)整，以適應國外子公司發(fā)展的需要，甚至尋找和創(chuàng)造全新的資源優(yōu)勢來保證子公司的發(fā)展。因此，在這一發(fā)展層次中，以公司本部為基地的資源優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移和調(diào)整就成為了一種重要的組織能力。

第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優(yōu)勢，總公司的經(jīng)營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業(yè)國際化發(fā)展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內(nèi)繼續(xù)尋找和形成某些獨特的資源優(yōu)勢，并根據(jù)全球發(fā)展的要求進行適當修改，繼續(xù)向新的地區(qū)擴展，在全球市場中發(fā)展壯大自己。在此發(fā)展層次中，子公司、總公司間關(guān)系協(xié)調(diào)成為公司進一步發(fā)展的關(guān)鍵。這一層次的公司所需要的關(guān)鍵組織能力也正是組織協(xié)調(diào)能力，即如何發(fā)展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協(xié)調(diào)行動的多少、子公司間的聯(lián)系牢固程度、國外經(jīng)營單位的權(quán)力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發(fā)展形式。

第五層次：全球公司。這是企業(yè)國際化發(fā)展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰(zhàn)略制定和優(yōu)勢形成中發(fā)揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內(nèi)轉(zhuǎn)移資源優(yōu)勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優(yōu)勢的地區(qū)，并充分利用這種資源優(yōu)勢發(fā)展出獨特的競爭優(yōu)勢。整個公司逐漸演變?yōu)橐环N在全球范圍內(nèi)按產(chǎn)品、職能分工，甚至是地區(qū)總部形式的全球公司。這種全球公司的發(fā)展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區(qū)的多重戰(zhàn)略中心間的協(xié)調(diào)活動和多重資源中心間的優(yōu)勢轉(zhuǎn)移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協(xié)調(diào)能力，需要借助現(xiàn)代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規(guī)模的整合，在全球公司內(nèi)部運用統(tǒng)一的標準和價值觀消除這種大規(guī)模交流和協(xié)調(diào)過程中產(chǎn)生的障礙。

企業(yè)的國際化進程正是其國際化水平依據(jù)上述發(fā)展層次提高的過程。下表顯示了企業(yè)國際化發(fā)展的層次和其相應組織能力。

三、組織能力直接影響企業(yè)的國際化發(fā)展進程

一般情況下，初步涉足國際市場的國內(nèi)企業(yè)，特別是那些規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)，都需要經(jīng)歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發(fā)展的過程。通過這種漸進式的發(fā)展，不斷學習海外經(jīng)營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業(yè)沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發(fā)展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。

但是，現(xiàn)代國際企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實表明，各國企業(yè)由于發(fā)展歷史、人力資源狀況、信息技術(shù)水平、行業(yè)特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發(fā)展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發(fā)展的進程，這種國際化發(fā)展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發(fā)展。在如今信息經(jīng)濟迅猛發(fā)展的國際環(huán)境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業(yè)國際化進程也更趨多樣化。

一家全球公司在世界不同地區(qū)也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經(jīng)驗、處于較高國際化層次的歐美企業(yè)在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業(yè)等形式，培育相應的組織能力。

這種基于組織能力的觀點更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中國際企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，對于我國企業(yè)的國際化發(fā)展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業(yè)在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩(wěn)扎穩(wěn)打地開展跨國經(jīng)營活動；另一方面，信息技術(shù)快速發(fā)展為我國一些企業(yè)迅速提高企業(yè)組織能力、實現(xiàn)跨國經(jīng)營的跨躍式發(fā)展提供了良好的契機。

參考文獻：

1．魯明泓．國際企業(yè)管理．中國青年出版社，1996．

2．魯酮．企業(yè)國際化階段，測量方法及案例研究．世界經(jīng)濟，2000，（3）．

第6篇：企業(yè)管理機制論文范文

可拓學是由我國蔡文教授建立的一種把事物質(zhì)與量有機結(jié)合起來，從定性和定量兩個角度去研究解決矛盾問題的規(guī)律和方法，這一理論已經(jīng)被廣泛的應用于工程管理、信息技術(shù)、經(jīng)濟管理、生物學等領(lǐng)域?？赏乩碚摾谩熬唷焙汀瓣P(guān)聯(lián)度”的概念將事物“是”與“非”的描述轉(zhuǎn)換成屬于“是”與“非”程度的描述，這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了事物從量變到質(zhì)變的過程。因此通過可拓集進行高技術(shù)企業(yè)知識管理能力評價能夠有效地反映出企業(yè)知識管理狀態(tài)，為其知識管理能力的提升奠定基礎(chǔ)。通過建立關(guān)聯(lián)函數(shù)確定待評價企業(yè)與經(jīng)典域的“關(guān)聯(lián)度”?？赏丶捎谩瓣P(guān)聯(lián)度”大小衡量對象與集合的關(guān)系，將經(jīng)典數(shù)學中“屬于”和“不屬于”集合的定性描述擴展為定量描述，從定量和定性兩個角度去研究事物的規(guī)律，本文采用基于區(qū)間距關(guān)聯(lián)函數(shù)計算關(guān)聯(lián)度。首先給出小模區(qū)間的定義，設(shè)X＝＜x1，x2＞和A＝＜a1，a2>，若x2-x1<a2-a1，則稱X為A的小模區(qū)間，或者稱A為X的大模區(qū)間，小模區(qū)間的定義在知識管理能力評價模型中的現(xiàn)實意義為：對待評價企業(yè)特征的區(qū)間描述值的取值范圍不應大于給定知識管理能力等級各特征的取值范圍。由式（4）~（8）計算待評價企業(yè)與各知識管理能力等級的關(guān)聯(lián)度值，將關(guān)聯(lián)度最大的等級作為該企業(yè)知識管理能力等級。2高技術(shù)企業(yè)知識管理能力評價指標體系的建立AndrewCampell認為企業(yè)知識管理能力包括知識管理流程能力和知識管理基礎(chǔ)能力［11］，其中知識管理流程能力是指企業(yè)對整個知識管理流程過程中對知識的獲取、轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新、保護能力，知識管理基礎(chǔ)能力是指企業(yè)進行知識管理活動所必須的軟件條件和硬件條件，根據(jù)AndrewCampel對知識管理的描述和高技術(shù)企業(yè)的特點，確定高技術(shù)企業(yè)知識管理能力度量指標體系見表1。

2高技術(shù)企業(yè)知識管理能力評價模型的應用

2．1確定知識管理能力等級和臨界區(qū)域?qū)⑵髽I(yè)知識管理能力水平劃分為4個等級，分別是“優(yōu)秀”“良好”“一般”和“差”，其所對應的各個指標也據(jù)此劃分為為“優(yōu)秀”“良好”“一般”和“差”4個等級，分別確定其所對應的臨界區(qū)域為：＜85，100＞，＜70，85＞，＜60，70＞，＜0，60＞。

2．2確定知識管理能力評價指標權(quán)重層次分析法是美國運籌學家Saaty于20世紀70年代中期提出的一種定性分析與定量分析相結(jié)合的權(quán)重確定方法，該方法操作簡單，賦權(quán)過程符合人們的思考習慣。

2．3確定經(jīng)典域和節(jié)域根據(jù)表1給出的企業(yè)知識管理能力指標，利用式（1）和式（2）確定企業(yè)知識管理能力等級經(jīng)典域和節(jié)域。

2．4計算等級關(guān)聯(lián)度依據(jù)表1的指標體系，某企業(yè)對其下屬的兩家分公司的知識管理能力進行，評價結(jié)果見表3，數(shù)值以區(qū)間值給出。首先利用式（4）~（7）確定待評價公司各知識管理能力指標等級關(guān)聯(lián)度，然后根據(jù)各指標的權(quán)重（表2），利用式（8）計算分公司A、分公司B知識管理能力等級關(guān)聯(lián)度如下。對于分公司A，KA2（R）最大，這表明分公司A的知識管理能力水平最符合第二等級（良好）的特征，因此確定其知識管理能力水平為“良好”。對于分公司B，其中KB3（R）最大，這表明分公司B的知識管理能力水平最符合第三等級（一般）的特征，因此確定其知識管理能力水平為“一般”。

3結(jié)束語

第7篇：企業(yè)管理機制論文范文

1.1企業(yè)會計管理目標模糊企業(yè)設(shè)立會計管理體系的目標是為了借助會計管理工作幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤的最大化，但是企業(yè)只注重了企業(yè)利潤，不去考慮會計管理工作的發(fā)展情況，沒有為會計管理工作制定明確的發(fā)展目標。由于會計管理工作發(fā)展方向的模糊，導致企業(yè)會計管理的發(fā)展處于一種長期失衡狀態(tài)，一直處于不平衡的發(fā)展過程中，從而不利于企業(yè)會計的發(fā)展和風險控制。同時，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)會計工作的目標如果只是某方面的利益，而不綜合考慮企業(yè)情況的話，也往往導致企業(yè)發(fā)展的不平衡，不利于企業(yè)的全面綜合發(fā)展，嚴重時如果某一環(huán)節(jié)發(fā)生風險，整個企業(yè)的發(fā)展都將受到損害。

1.2會計管理缺乏秩序由于企業(yè)會計管理目標缺失，企業(yè)的發(fā)展方向定位不準，再加上有些企業(yè)的高層對于企業(yè)管理、會計管理不夠重視，導致企業(yè)內(nèi)部管理體制形同虛設(shè)。管理體制不完善，導致企業(yè)會計管理工作不能正常展開，秩序混亂，企業(yè)即使設(shè)定了發(fā)展目標也將無從實現(xiàn)。隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，新的經(jīng)濟體制也不斷健全，淺談企業(yè)會計管理風險與控制策略楊穎兗州煤業(yè)榆林能化有限公司719000這些都為企業(yè)的發(fā)展拓寬的空間，并且滋生出一些全新的行業(yè)，有些企業(yè)主或者內(nèi)部職工看到這些廣闊的發(fā)展空間，為了自己的私人利益就開始利用職務(wù)之便挪用公款、企業(yè)會計賬目記錄不清，使得企業(yè)資金周轉(zhuǎn)時間延長，導致企業(yè)會計人員工作量的增加。會計工作人員由于長期處于這種混亂管理的局面之下，慢慢就變得不再敏感，職業(yè)道德素質(zhì)降低，不再進行會計精細化核算。這樣就在企業(yè)形成一種惡性循環(huán)，混亂的管理體制破壞了正常的會計管理工作，會計管理工作破壞之后又為企業(yè)不正常的管理提供了便利。從而這種混亂的會計管理制度和管理環(huán)境，引發(fā)了企業(yè)會計管理風險。

1.3會計管理手段滯后目前，市場經(jīng)濟在我國已經(jīng)經(jīng)歷了30多年的發(fā)展，新的經(jīng)濟體制和理念也不斷深入人心，但是我國長期的計劃經(jīng)濟經(jīng)歷并不能在短短30多年完全抹去，所以很多企業(yè)在管理上仍然會采用傳統(tǒng)的管理理念和方法，使得企業(yè)管理不能完全和現(xiàn)代經(jīng)濟體制相適應。同時，一些企業(yè)管理者思想保守，自主變革意識較差，再這些企業(yè)管理者一般對企業(yè)的會計管理管理工作不夠重視，會計管理在這些企業(yè)中是薄弱環(huán)節(jié)。

2企業(yè)會計管理風險控制

針對上述會計管理工作出現(xiàn)的問題和風險，筆者認為可以從以下幾個方面進行控制。

2.1明確企業(yè)發(fā)展方向，確定企業(yè)會計管理目標企業(yè)的快速發(fā)展和企業(yè)內(nèi)部會計管理工作的正常進行必須要以明確的方向和目標為支撐。首先，企業(yè)要定期對會計工作人員進行技術(shù)培訓，使他們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的會計理念，明確現(xiàn)代會計管理的目標，為企業(yè)的正常穩(wěn)健發(fā)展打下基礎(chǔ)。其中，會計管理的目標要和企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展空間以及目前大的市場環(huán)境相結(jié)合，并且將兩者促成一個有機結(jié)合體。所以，企業(yè)會計管理的目標首先要和企業(yè)的發(fā)展相適應。隨著我國對社會主義市場經(jīng)濟體制的進一步調(diào)整和完善，會計管理的目標和企業(yè)的發(fā)展方向也要向更高層次邁進，這是企業(yè)和會計管理工作適應時展的需要。

2.2健全和完善企業(yè)會計管理秩序針對目前企業(yè)會計管理中的秩序混亂現(xiàn)象，首先，改善企業(yè)內(nèi)部管理機制，進行一次全面徹底的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位職責明確活動，明確企業(yè)管理人員和企業(yè)會計人員的責權(quán)利，建立相互監(jiān)督和制約的監(jiān)督管理體系。其次，還要有針對性的建立相應的事前、事中和事后控制機制，對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動建立相應的標準制度，嚴格按照規(guī)章制度辦事，以此保證企業(yè)財務(wù)安全，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益。

2.3健全和完善企業(yè)風險預警和監(jiān)督機制企業(yè)的會計管理工作中，能夠抵御會計管理風險的關(guān)鍵就是監(jiān)督機制的完善與否，如果企業(yè)擁有健全完善的會計管理監(jiān)督機制，那么企業(yè)的會計工作很容易進行，同時也能引導企業(yè)的會計、財務(wù)工作步入正軌。從企業(yè)管理的角度對會計管理風險進行控制，可以從以下幾個方面入手：

（1）健全和完善內(nèi)部監(jiān)督機制在健全和完善企業(yè)內(nèi)部會計管理監(jiān)督機制中，充分的采用內(nèi)部審計是主要的監(jiān)督途徑。在進行企業(yè)內(nèi)部會計管理監(jiān)督機制建設(shè)時，企業(yè)可以聘請專業(yè)人員對企業(yè)的會計風險進行預測和控制，并且這些審計人員要采用科學的審計方法對企業(yè)現(xiàn)階段的會計和財務(wù)活動進行客觀評價，從第三者的角度為企業(yè)提供可靠的監(jiān)測數(shù)據(jù)和評價，讓企業(yè)認識目前企業(yè)會計管理的優(yōu)點、缺點。對于企業(yè)內(nèi)部會計風險控制系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)的問題，工作人員應及時上報企業(yè)管理人員和會計主管人員，以便會計主管和企業(yè)高層管理人員能夠及時采取措施，規(guī)避風險，使內(nèi)部會計監(jiān)督機制的作用發(fā)揮到最大。

（2）完善外部監(jiān)督機制為了完善企業(yè)會計管理的風險預警和家監(jiān)督機制，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制發(fā)揮作用是不夠的，因為企業(yè)內(nèi)部會計審計和監(jiān)督一般都是企業(yè)內(nèi)部人員完成，對于問題的敏感性較差，起到的作用有限，因此在進行會計管理時還要特別注意外部監(jiān)督機制的健全和完善。企業(yè)在健全和晚上內(nèi)部監(jiān)督機制時，一定要注意地方政府和相關(guān)會計職能部門的發(fā)展動向，充分利用這兩種機構(gòu)可以發(fā)揮的作用，不斷強化企業(yè)外部監(jiān)督機制的建設(shè)，減少企業(yè)內(nèi)部和社會利益沖突。

（3）強化員工素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)人才目前，我國國內(nèi)企業(yè)在招聘相關(guān)會計管理人員時，要求較低，員工專業(yè)素質(zhì)、綜合素質(zhì)不高，有的甚至達不到從業(yè)資格。因此，企業(yè)的人力資源管理部門要十分重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)，增多在職培訓的機會和次數(shù)，保證會計管理人員的工作能力，使其擁有高水平的綜合素質(zhì)，為企業(yè)高效、快速、準確的規(guī)避風險提供可能。

3結(jié)語

第8篇：企業(yè)管理機制論文范文

一、企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制的選擇

1．企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導體制的一般形式。企業(yè)集團的財務(wù)領(lǐng)導體制同單一企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制有著內(nèi)在聯(lián)系，但不能把兩者簡單地等同起來，其根本原因在于企業(yè)集團財務(wù)管理的對象不是單一企業(yè)的財務(wù)活動，而是一個企業(yè)群體的財務(wù)活動。但研究單一企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制是確立企業(yè)集團財務(wù)領(lǐng)導體制的基礎(chǔ)。

企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制因企業(yè)組織形式的不同而有所區(qū)別。在實現(xiàn)了公司法人制度的典型企業(yè)中，財務(wù)領(lǐng)導體制一般有三種類型：

(1)財務(wù)總監(jiān)負責制，即由董事會授權(quán)，由董事長直接委派財務(wù)總監(jiān)，在財務(wù)總監(jiān)指導下設(shè)立財務(wù)會計部門。其優(yōu)點是直接體現(xiàn)董事會的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益。缺憾是財務(wù)總監(jiān)直接插手企業(yè)財務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責不清，同時權(quán)力過于集中財務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財務(wù)經(jīng)理的積極性和主動性。

(2)總會計師負責制。即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會計師分管企業(yè)財務(wù)工作，在總會計師下設(shè)立財務(wù)會計部門。其優(yōu)點是體現(xiàn)了財務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家意見的權(quán)威性，是我國國有企業(yè)特有的組織形式。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會計師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以“專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，便企業(yè)財務(wù)管理工作的地位受到影響。

(3)財務(wù)經(jīng)理負責制。即在總經(jīng)理下設(shè)負責財務(wù)會計工作的副總經(jīng)理，在財務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財務(wù)會計部門。其特點是財務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等甚至更重要的地位，對上直接向總經(jīng)理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務(wù)會計機構(gòu)，從而組成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。這種系統(tǒng)是經(jīng)營者實現(xiàn)其法人財產(chǎn)權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)的保證，從機制上明確區(qū)分了與董事長領(lǐng)導的產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)的權(quán)責界限，同時又便于企業(yè)內(nèi)部實行分工負責的經(jīng)濟責任制，因而這種財務(wù)管理領(lǐng)導體制是適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要的一種較好選擇。

2．集團核心企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導體制的選擇。從組織結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團是圍繞核心企業(yè)組成的，由核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、關(guān)聯(lián)層企業(yè)和松散層企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群體，其中核心企業(yè)即集團公司在企業(yè)集團中處于主導和支配地位，核心企業(yè)的領(lǐng)導機構(gòu)就是企業(yè)集團的領(lǐng)導機構(gòu)，因此，確立企業(yè)集團的財務(wù)領(lǐng)導體制，實質(zhì)上就是確立核心企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制。

如果核心企業(yè)已進行了規(guī)范的公司化改造，建立了公司法人制度，其財務(wù)領(lǐng)導體制則宜采取總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務(wù)經(jīng)理負責制。因為這符合在“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確”的法人企業(yè)中，企業(yè)法人主體就是企業(yè)財務(wù)管理主體，企業(yè)法人主體在企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)限范圍內(nèi)，自主行使其對法人財產(chǎn)占用、使用、處分和收益的權(quán)利，按照“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、息我發(fā)展”的經(jīng)營約束機制進行自主理財。而董事長直接領(lǐng)導下的財務(wù)總監(jiān)負責制則容易混淆出資者的產(chǎn)權(quán)管理職能與企業(yè)法人主體財務(wù)管理職能的界限，造成新的出資者代表與經(jīng)營者權(quán)貴不清。至于總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的總會計師負責制，盡管從表面上看它與總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務(wù)經(jīng)理負責制僅僅是形式上的差別，但形式是為內(nèi)容服務(wù)的，為適應建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理體制已勢在必然，因此，在國有企業(yè)實行公司化改造后，是否還需保留這一形式，是一個值得研究的問題。

3．集團緊密層企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導體制的選擇。企業(yè)集團的緊密層企業(yè)即核心企業(yè)的子公司，盡管從法律觀點看，它們不是核心企業(yè)的一個組成部分，而是寧個自負盈虧的獨立法人實體，但由于它們在人事、計劃、財務(wù)等方面皆受制于核心企業(yè)，因此緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制采取何種形式，是由核心企業(yè)決定的。

核心企業(yè)在確定緊密層企業(yè)財務(wù)領(lǐng)導體制時要著重考慮核心企業(yè)與緊密層企業(yè)之間的集權(quán)與公權(quán)關(guān)系。嚴格地說，在企業(yè)集團的財務(wù)管理中，不存在絕對的集權(quán)型管理，也不存在絕對的分權(quán)型管理，而是采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的辦法。不過在實踐中，有的企業(yè)集團偏重于集權(quán)型管理，有的偏重于分權(quán)型管理。一般地，如果集團核心企業(yè)在財務(wù)管理上偏重于集權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制應選擇董事長直接領(lǐng)導下的財務(wù)總監(jiān)負責制;反之，如果集團核心企業(yè)在財務(wù)管理上偏重于分權(quán)型管理，則對緊密層企業(yè)的財務(wù)領(lǐng)導體制則應選擇總經(jīng)理直接領(lǐng)導下的財務(wù)經(jīng)理負責制。至于核心企業(yè)對哪些緊密層企業(yè)應偏重于集權(quán)，對哪些應偏重于分權(quán)，則受許多具體因素影響，如緊密層企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點、產(chǎn)品種類、業(yè)務(wù)范圍、分布狀況等，其中核心企業(yè)持有緊密層企業(yè)的股份比例是一個重要因素。通常，核心企業(yè)對全資子公司一般不設(shè)董事會，對財務(wù)主管人員也是采取直接委派的做法，以實現(xiàn)其財務(wù)控制；而對于控股子公司特別是相對控股的情況下，核心企業(yè)只能通過董事會操縱經(jīng)理人員來實現(xiàn)對子公司的重大財務(wù)活動施加影響。

二、企業(yè)集團財務(wù)組織的設(shè)計

1．企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的特點。企業(yè)集團是由眾多法人企業(yè)構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合組織，這決定了企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)具有如下幾方面的特點：①理財主體的多元性。企業(yè)集團是由眾多成員分業(yè)通過一定方式組成的，其中每個成員企業(yè)皆因是獨立法人而成為理財主體，這些不同的理財主體都有自己的財務(wù)管理組織，②財務(wù)管理權(quán)責的差異性。盡管企業(yè)集團內(nèi)部存在眾多的理財主體及相應的財務(wù)管理組織，但它們所享有的財務(wù)管理權(quán)限與承擔的責任卻是不同的，其中集團公司及其財務(wù)總部享有居于支配地位的財務(wù)管理權(quán)限，同時也承擔著與其職權(quán)相對應的責任；③財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的多層次性。在企業(yè)集團內(nèi)部存在著兩種性質(zhì)不同的財務(wù)組織層次結(jié)構(gòu)：一是由集團公司財務(wù)總部與基層單位如分公司、事業(yè)部等的財務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們是上下級關(guān)系，存在著領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，二是集團公司財務(wù)總部與控股子公司的財務(wù)部門構(gòu)成的層次結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)上它們不是上下級關(guān)系，但存在控制與被控制的關(guān)系。后者是企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)所特有的；④財務(wù)組織機構(gòu)之間聯(lián)系的多樣性&在集團內(nèi)部，由于核心企業(yè)的財務(wù)部門與一般成員企業(yè)的財務(wù)部門不屬于上下級關(guān)系，它們之間的聯(lián)系也不是建立在行政命令基礎(chǔ)上的，而是通過建立規(guī)章制度、人事參與及利用各種財務(wù)調(diào)控手段等形式。

2．企業(yè)集團財務(wù)組織設(shè)計的目標。組織設(shè)計的目的在于通過合理配置組織要素，使組織運行得更有效率，這是任何組織設(shè)計的共同要求。對于企業(yè)集團而言，企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)群體，如何協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員

企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務(wù)行為，以便最大限度地發(fā)揮它的整體優(yōu)勢，這就是企業(yè)集團財務(wù)組織設(shè)計的目標。

在企業(yè)集團財務(wù)組織設(shè)計中為體現(xiàn)這一目標，需要把握好以下原則：①集權(quán)、分權(quán)適度原則。集團公司財務(wù)總部集權(quán)過多，會影響子公司的理財積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務(wù)總部集中必要的財務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財務(wù)決策權(quán)，花此基礎(chǔ)上實行適度的分權(quán)；②權(quán)責利均衡原則。分權(quán)能否達到目的，與權(quán)責利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司、分公司的權(quán)限大但承擔的責任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象；反之，給予的權(quán)限小但承擔的責任大，則不利于調(diào)動子公司、分公司的積極性，因此權(quán)責應是對稱的、均衡的。同樣道理，責任與利益之間的關(guān)系也應是對稱的、均衡的；③機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應。集團內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應與享有的財務(wù)管理職權(quán)和承擔的責任相適應，這也是財務(wù)部門履行好職責的重要保證。

3．企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的一般模式。根據(jù)上述原則及企業(yè)集團財務(wù)組織的特點，一個理想的企業(yè)集團財務(wù)組織應該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)貢利均衡、多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看，在成員企業(yè)間存在著“集團公司(母公司)——子公司——孫公司”的多級控制關(guān)系，而在每個成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部+分公司(或事業(yè)部)——分廠(或車間)”的分層控制關(guān)系(這種分層幅度因集團公司與成員企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不同而有所差異)；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設(shè)置不同的職能部門進行資金、成本的歸口管理和控制。

具體地講，第一層級控制設(shè)在集團公司財務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導下的集團公司財務(wù)總部，負責整個集團的資源分配、資金運用、投資管理等總體計劃的安排。財務(wù)總部為履行職責至少要設(shè)置如下職能部門：①投融資籌劃部。其主要職責是研究、策劃企業(yè)集團的籌資方式、籌資渠道、投資方向、投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務(wù)決策問題，它僅在一級控制中設(shè)置，即為企業(yè)集團的投融資中心；②成本策劃部。負責集團戰(zhàn)略性成本管理、主導產(chǎn)品的成本策劃工作、制定內(nèi)部結(jié)算價格，同時對分工協(xié)作單位(子公司、分公司、關(guān)聯(lián)公司等)的成本核算、成本控制進行必要的業(yè)務(wù)指導；③財務(wù)預算部。負責集團公司財務(wù)預算的編制，預算執(zhí)行過程的控制與分析，預算執(zhí)行結(jié)果的考核、利潤分配方案的制定等，其日常工作的重點是對下屬單位(分公司、事業(yè)部)及子公司的經(jīng)濟活動進行預測、分析和評價；④營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內(nèi)部(總公司與分公司之間)、集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算、存貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。資金運營管理部同時還兼有對分公司、子公司資金運營的財務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導責任，具有縱向控制職能。

二級控制一般設(shè)在集團公司的有獨立對外經(jīng)營權(quán)的分公司(或事業(yè)部)及控股子公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應的財務(wù)管理機構(gòu)。在機構(gòu)上主要設(shè)置有財務(wù)預算部、銷售結(jié)算部、成本控制部、日常運營資金管理部等。

第三控制層級級在作為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。通常在此控制層級不設(shè)置專門的財務(wù)機構(gòu)，但可設(shè)置專職的會計人員如成本核算員負責目標責任成本的分解、控制、核算、分析等。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理制度的制定

l．授權(quán)任免制度。授權(quán)任免制度是實現(xiàn)財務(wù)管理決策機制的保證和基礎(chǔ)。企業(yè)集團一般是由若干公司系統(tǒng)組成的，通常這些公司系統(tǒng)分別采取母公司、子公司、分公司(事業(yè)部，和關(guān)聯(lián)公司等組織形式。我國《公司法》明確董事會行使的職權(quán)有：“根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負責人，決定其報酬事項?！本唧w的權(quán)責分工制度應由各個企業(yè)結(jié)合自己的組織形式和經(jīng)營方式確定，從而形成一個財務(wù)經(jīng)理掛帥，主計長(會計主管)和財務(wù)主任輔助的權(quán)責明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)。

當然，企業(yè)集團是一個由核心層、緊密層、半緊密層和松散層構(gòu)成的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)聯(lián)合體，要建立高效運行的企業(yè)集團的財務(wù)運行機制，不但要使每個成員企業(yè)形成一個權(quán)責明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)，更重要的是，要使整個集團形成一個權(quán)責明確、財務(wù)關(guān)系清楚的財務(wù)會計運行系統(tǒng)。在企業(yè)集團的財務(wù)管理活動中，、集團公司及其財務(wù)總部處于支配地位，子公司的財務(wù)領(lǐng)導體制采取何種形式，子公司的財務(wù)領(lǐng)導采取何種方式任免，哪些財務(wù)管理權(quán)限集中于集團公司財務(wù)總部，哪些財務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應通過授權(quán)任免制度作出明確規(guī)定。

2．財務(wù)管理工作制度。財務(wù)管理工作制度是在《企業(yè)財務(wù)通則》和各行業(yè)財務(wù)制度的統(tǒng)馭和指導下，結(jié)合本企業(yè)經(jīng)營管理特點與對財務(wù)管理的要求，根據(jù)具體情況制定的，它是規(guī)范企業(yè)各層次、各部門、各環(huán)節(jié)財務(wù)行為的準繩。財務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，成本費用管理制度，債權(quán)債務(wù)管理制度，收入分配管理制度，財務(wù)預算、分析、考核制度，財務(wù)檢查及內(nèi)部控制制度，財務(wù)風險監(jiān)測及規(guī)避制度，以及財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。對這廠制度的更深層次劃分，應該既有鋅一環(huán)節(jié)的籌劃決策制度，又有具體操作運行制度，還應有跟蹤反饋制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)其自我決策機制、自我調(diào)節(jié)機制、風險防范及規(guī)避機制等的重要保證。

企業(yè)集團作為企業(yè)群體，其最大優(yōu)勢在于它的整體性，離開了整體性，企業(yè)集團并無優(yōu)勢可言。因此，企業(yè)集團在制定內(nèi)部財務(wù)管理工作制度時，要對資金融通、資金投放;資金運用:利潤分配等作出統(tǒng)籌安排，根據(jù)分級、分權(quán)原則，明確規(guī)定各成員企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限、范圍及責任，以確保集團整體目標的實現(xiàn)。

3．激勵約束制度。企業(yè)集團的最大優(yōu)勢在于它的整體性。要使企此集團的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題，而這兩方面的問題又是統(tǒng)一的。因為控制力體現(xiàn)的是一種管理行為機制，而吸引力反映的卻是一種對客觀的認識并相應采取某種行動的行為機制。有效的管理行為機制可以提高生產(chǎn)率，而生產(chǎn)率的提高又促進了企業(yè)集團的發(fā)展，進而為滿足成員企業(yè)的利益及發(fā)展提供了更大的可能性，從而加大了吸引力。而解決上述兩方面的問題就是要通過建立激勵約束機制來實現(xiàn)。

第9篇：企業(yè)管理機制論文范文

通過有效溝通做好風險的正確識別與評估。企業(yè)要不斷的認識和識別風險，企業(yè)的領(lǐng)導與財務(wù)人員要對企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境進行詳細的分析，同時也應關(guān)注在企業(yè)的財務(wù)活動中可能出現(xiàn)的風險和對企業(yè)盈利能力有所沖擊的事情，并據(jù)此去評估風險的大小，對于可能出現(xiàn)的風險提前做好風險防控的預案，有效為之后風險的防控、風險的決策與控制提供參考依據(jù)。在事前購溝通中的重點是做好準備工作并做好風險的防范措施，如當企業(yè)在進行財務(wù)管理中集各個部門進行相關(guān)的事前溝通，要與本單位中各個部門進行相關(guān)制度改進的工作溝通，充分聽取意見以及在實際工作中遇到的問題，并提前做好與相關(guān)部門的溝通，包括對稅務(wù)、銀行、施工單位、材料供應單位，切實做好準備工作。

二、企業(yè)財務(wù)管理溝通的原則

企業(yè)財務(wù)管理溝通主要堅持整體系統(tǒng)、整體協(xié)調(diào)和整體最優(yōu)的原則。因為企業(yè)的財務(wù)管理是整個企業(yè)管理工作的重要一部分，是要為企業(yè)管理的效率提升做出貢獻，同時財務(wù)管理又具有相對獨立的職能，因此在企業(yè)財務(wù)管理溝通中應保證財務(wù)管理不脫離整體，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一且資源優(yōu)化配置的效益。首先，企業(yè)財務(wù)管理溝通要堅持整體性原則，盡管財務(wù)部門的管理工作相對獨立，但財務(wù)管理離不開公司的系統(tǒng)整體，也難以脫離系統(tǒng)的整體，要在公司的管理全局上進行財務(wù)管理的溝通，一切以公司整體的大局為重，保證企業(yè)管理的整體系統(tǒng)性。其次，要堅持整體協(xié)調(diào)的原則。在財務(wù)管理中要做好企業(yè)上級部門與下級部門之間溝通的協(xié)調(diào)性，同時也要保證財務(wù)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，有效進行溝通和協(xié)調(diào)，為企業(yè)做好財務(wù)工作和企業(yè)整體管理工作奠定基礎(chǔ)。再次，要堅持資源優(yōu)化配置最優(yōu)的原則。這就需要企業(yè)的財務(wù)部門與其他部門充分溝通，充分快捷企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素，并針對各要素之間的關(guān)系進行分析，對其的影響因素進行深入剖析，通過系統(tǒng)要素的相互協(xié)調(diào)與配合產(chǎn)生整體性的功能，有效促進資源的優(yōu)化配置，達到資源整體最優(yōu)的要求。

三、加強企業(yè)財務(wù)管理溝通機制建立的措施

(一)建立有效的溝通機制

企業(yè)可以通過正式和非正式的多種溝通渠道加強財務(wù)部門與其他部門的溝通，企業(yè)上級與下級的溝通交流。正式的溝通渠道可以采取月會、周會、座談會、企業(yè)內(nèi)刊、公告欄等方式促進各部門以及上下級的有效溝通。非正式的溝通渠道可以通過電子郵件、微信平臺、QQ群、周末旅游和小型聚會，這樣可以不局限于傳統(tǒng)的溝通的方式，有利于為員工的溝通提供和諧輕松的環(huán)境，促進溝通效果的提升。同時管理者不論在正式場合還是非正式場合都要向員工傳達準確的信息，且要進行有效傾聽，能夠使員工在溝通交流中暢所欲言，不要打斷其發(fā)言或批評其的發(fā)言有誤，管理者應充分的相信和依靠員工，全力支持員工的工作，有效注重溝通的情感交流，做到真誠和換位思考，真正的站在對方的角度思考問題，有效保證員工建言獻策的積極性，并促進企業(yè)財務(wù)管理溝通機制的建立和健全。

(二)完善溝通程序

要促進企業(yè)財務(wù)部門與其他部門建立交流的機制，要完善溝通的程序。首先要從財務(wù)部門與其他部門業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會的召開做起。這種業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會要求財務(wù)部門經(jīng)常召開，針對財務(wù)工作中發(fā)生的突出問題和財務(wù)制度所表現(xiàn)出來的缺陷以及可能引發(fā)的隱患進行相關(guān)的討論。有效促進財務(wù)部門與其他部門的溝通與交流，促進其他部門加強對財務(wù)部門的監(jiān)督。其次，企業(yè)其他部門應邀請財務(wù)部門參加其部門召開的年度工作會議，針對各部門在其工作中發(fā)生的財務(wù)問題與財務(wù)部門的專業(yè)人員進行有效溝通，建立暢通的信息溝通渠道，有效保證信息溝通的暢通性，完善溝通程序建立有效的溝通機制。再次，要將會議的召開的時間定下來，形成企業(yè)的溝通重要方式之一，如內(nèi)季度召開財務(wù)制度討論會議，每周進行員工座談會，每年進行相關(guān)的培訓會，開展專題培訓等，每半年召開員工交流會等等，企業(yè)可以根據(jù)自身的情況進行制定，將溝通的程序進行完善，有效促進企業(yè)財務(wù)管理溝通機制的建立健全。

(三)分清責任權(quán)利