建筑施工企業(yè)盈利模式精選(九篇)

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第1篇：建筑施工企業(yè)盈利模式范文

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，建筑設(shè)計企業(yè)也在健康穩(wěn)步發(fā)展，無論是數(shù)量還是質(zhì)量都逐年提升。但是我國的建筑設(shè)計行業(yè)仍然處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)、由封閉向開放的轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)范圍等呈現(xiàn)多元化趨勢。舊的體制、機(jī)制、制度、模式等正逐漸被打破、革除、修訂，新的體制、模式、理念、制度不斷被引入、吸收、推廣。

我國的建筑設(shè)計企業(yè)過去以事業(yè)單位為主，自20世紀(jì)末以來進(jìn)行了全行業(yè)大規(guī)模的改制，加之隨著市場的開放，私營設(shè)計企業(yè)的興起和外資設(shè)計企業(yè)的進(jìn)入，使得建筑設(shè)計市場競爭日趨激烈，行業(yè)的規(guī)范化不斷加強(qiáng)。如何在殘酷的市場競爭中占有一席之地并不斷發(fā)展壯大，成為擺在廣大建筑設(shè)計企業(yè)管理層面前的一道難題。

項目管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO)作為項目管理的一個重要工具，在其他行業(yè)（如IT業(yè)）企業(yè)得到越來越多的關(guān)注和采用，并取得了卓越的成就。對于努力探索構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理制度、體制機(jī)制改革不斷深入的建筑設(shè)計企業(yè)而言，對此應(yīng)該有足夠的重視和深入的研究，本文對此做一個初步的分析，希望能對實際的應(yīng)用起到一定的指導(dǎo)和參考。

1.建筑設(shè)計企業(yè)項目管理現(xiàn)狀概述

建筑工程設(shè)計項目是建筑設(shè)計企業(yè)的核心和主線。在市場競爭中，設(shè)計項目的承接與完成，即業(yè)務(wù)經(jīng)營與技術(shù)質(zhì)量直接決定了一家建筑設(shè)計企業(yè)的生死存亡。設(shè)計項目有著復(fù)雜的過程，從市場開拓（包括招投標(biāo)、委托等）、設(shè)計（包括方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等）到后期服務(wù)(包括現(xiàn)場服務(wù)、設(shè)計變更等），牽涉到建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、建筑經(jīng)濟(jì)等各專業(yè)工種，涉及面廣，管理復(fù)雜，需要具備一定的項目管理方法、技術(shù)和工具。

現(xiàn)代項目管理包括了項目管理（ProjectManagement)、項目群管理(ProgramManagement)和項目組合管理（PortfolioManagement)等三個層面，合稱3P。對建筑設(shè)計企業(yè)而言，企業(yè)規(guī)模大小不同，對項目管理的層次需求也不同。小型設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)范圍較單一，以設(shè)計為主，因此主要以項目管理和項目群管理為主。中大型設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)范圍比較廣，除了設(shè)計，可能還有工程咨詢、招標(biāo)、監(jiān)理、造價咨詢等業(yè)務(wù)，因此除了項目管理、項目群管理，還會牽涉到項目組合管理。

我國的建筑設(shè)計企業(yè)重技術(shù)、輕管理的傾向由來已久，且相當(dāng)嚴(yán)重。過去設(shè)計項目管理的意識和水平一直相對滯后，處于自發(fā)狀態(tài)，憑經(jīng)驗管理，忽視對先進(jìn)經(jīng)驗和科學(xué)研究的引進(jìn)，嚴(yán)重制約了建筑設(shè)計企業(yè)的快速發(fā)展，成為了設(shè)計企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升科學(xué)化管理水平、增強(qiáng)市場競爭力、參與國際市場的瓶頸。

2. PMO概述

2.1 PMO職能

項目管理辦公室也稱項目辦公室，項目支持辦公室等。關(guān)于PMO沒有一個公認(rèn)的統(tǒng)一定義㈣，相對而言，項目管理協(xié)會（PMI)的《項目管理知識體系（PMBOK)指南》的定義比較權(quán)威和認(rèn)可度較高。PMBOK認(rèn)為PMO是負(fù)責(zé)對所轄各項目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門0。關(guān)于其職責(zé)也存在多種說法：如PMBOK認(rèn)為PMO的職責(zé)可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目S,克勞福德和王宗星認(rèn)為有6種職能M,楊侃認(rèn)為有7種H,歐立雄認(rèn)為有4種63?？偨Y(jié)各類看法，筆者發(fā)現(xiàn)其核心都是一樣的，區(qū)別只在于對職能的歸納總結(jié)類別和程度不同而已。相比較而言，筆者較為贊成4分法的說法，引述其對PMO職能的表述如下：

(1) 開發(fā)和更新本企業(yè)的項目管理過程、標(biāo)準(zhǔn)和方法。PMO應(yīng)總結(jié)本企業(yè)的經(jīng)驗、結(jié)合先進(jìn)管理方法理念制定適合本企業(yè)的項目管理方法、流程、標(biāo)準(zhǔn)等，并與其他部門一起促進(jìn)建設(shè)企業(yè)項目管理文化，作為企業(yè)文化的重要組成部分。

(2) 提供項目管理咨詢和指導(dǎo)。PMO為項目經(jīng)理和項目管理過程提供專業(yè)的咨詢服務(wù)和支持幫助，如風(fēng)險管理、合理的計劃與控制建議、跟蹤與報告等，以幫助項目取得成功。

(3) 提供和安排項目管理專業(yè)培訓(xùn)。PMO負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理和員工進(jìn)行項目管理領(lǐng)域技能、方法、標(biāo)準(zhǔn)、流程、軟件等專業(yè)培訓(xùn)。

(4) 知識管理。PMO負(fù)責(zé)項目組織過程資產(chǎn)的沉淀，每當(dāng)項目完成后，要及時與項目經(jīng)理一起做好項目的實施過程記錄、總結(jié)、歸檔，以及對數(shù)據(jù)、信息的有效共享，在信息技術(shù)高度發(fā)展的今天，PMO還需負(fù)責(zé)組建維護(hù)管理企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)軟件。

2.2 PMO機(jī)構(gòu)組成

克勞福德認(rèn)為PMO有三個層面61：項目控制辦公室，業(yè)務(wù)單元項目辦公室，戰(zhàn)略項目辦公室。它們分別與項目執(zhí)行機(jī)構(gòu)的三個不同組織層級的項目管理相對應(yīng)，即單個項目管理、部門級項目管理和企業(yè)級項目管理。但筆者認(rèn)為，這種劃分并不是機(jī)械的，在實際存在和應(yīng)用中，PMO在三個層面都是存在的，它們并不是單獨的三個部門，而是一個部門在不同組織層級的職能區(qū)分。并隨著不同組織層級項目管理側(cè)重點不同而有所區(qū)別，而這種區(qū)別取決于所處企業(yè)的規(guī)模大小、業(yè)務(wù)范圍、項目經(jīng)理的能力以及組織項目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企業(yè)的職能和設(shè)置如圖1所示。在PMO的人員組成上，也有著不同的理解和崗位名稱，常見的有：總監(jiān)、主任、項目經(jīng)理、項目導(dǎo)師、方法論專家、項目計劃員、文檔專員等不管采取什么樣的崗位名稱，也無論組成人數(shù)多寡，PMO都應(yīng)該直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)所有的項目經(jīng)理也都應(yīng)該接受PMO的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

3 建筑設(shè)計企業(yè)引入PMO的必要性分析

建筑設(shè)計企業(yè)是智力密集型科技企業(yè)，其核心能力主要有三塊：生產(chǎn)能力、科研能力和管理能力。生產(chǎn)能力指按時優(yōu)質(zhì)高效地完成工程設(shè)計任務(wù)，并提供持續(xù)周到的后續(xù)服務(wù)的能力，其目的是讓項目業(yè)主滿意，同時也為企業(yè)積極創(chuàng)造生產(chǎn)效益，這是企業(yè)的基礎(chǔ)性能力?？蒲心芰κ瞧髽I(yè)在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮設(shè)計人員的自主創(chuàng)新精神，持續(xù)性地改進(jìn)和提升設(shè)計方法和技術(shù)手段，并使之規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)研發(fā)能力，其成果通常體現(xiàn)為所編制的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)圖集，以及專利技術(shù)和應(yīng)用軟件等，這是企業(yè)的發(fā)展性能力。管理能力是根據(jù)企業(yè)的實際，積極采用先進(jìn)成熟的管理技能、方法、工具，制定科學(xué)合理的管理制度，促進(jìn)企業(yè)良性運轉(zhuǎn)和發(fā)展，充分將管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和效益的能力，這是企業(yè)的保障性能力。PMO的職能和作用在一定程度上滿足了建筑設(shè)計企業(yè)能力建設(shè)的需求，引入PMO對建筑設(shè)計企業(yè)能力建設(shè)和企業(yè)發(fā)展有著重要作用。

(1) 有利于提升項目管理水平，完善項目管理體系建設(shè)。目前我國設(shè)計企業(yè)普遍項目管理水平落后，由于欠缺專業(yè)科學(xué)的項目管理能力，過于依靠經(jīng)驗管理，導(dǎo)致很多項目的不成功不是出于技術(shù)原因，而是因為項目管理薄弱。通過引入PMO,深化企業(yè)精細(xì)化管理，推動企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，加強(qiáng)企業(yè)資源整合和有效分配，促進(jìn)企業(yè)項目管理體系建設(shè)，最終達(dá)到顯著提高企業(yè)項目的成功率。

(2) 有利于培養(yǎng)項目經(jīng)理的管理能力和綜合素質(zhì)。建筑設(shè)計企業(yè)的項目經(jīng)理都是優(yōu)秀的技術(shù)人員出身，技術(shù)經(jīng)驗豐富，但在項目管理知識和技能上，全憑個人悟性和好學(xué)程度，缺乏培訓(xùn)和指導(dǎo)，從而導(dǎo)致良莠不齊，差異懸殊。通過PMO的專業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)，增強(qiáng)項目經(jīng)理的項目管理知識、實踐能力和個人素質(zhì)。

(3) 有利于形成企業(yè)核心競爭力。目前建筑設(shè)計企業(yè)知識管理缺位的現(xiàn)象比較突出，項目經(jīng)驗和最佳實踐缺乏科學(xué)的總結(jié)、沉淀、延續(xù)和推廣。一些特色的技術(shù)優(yōu)勢和資源難以轉(zhuǎn)換為企業(yè)核心競爭力。

(4) 有利于培育企業(yè)項目管理文化。在上述表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，深層次的原因就是尚未形成企業(yè)的項目文化。文化是一整套共同的信仰、價值和期望培育優(yōu)秀的項目文化需要全員的認(rèn)同、成為一個學(xué)習(xí)型組織、良好開放的溝通、良好的組織架構(gòu)、一以貫之的傳承，以及對風(fēng)險的管理等關(guān)鍵因素，而PMO能強(qiáng)有力地落實這些因素,推動項目管理文化的建設(shè)。

4.建筑設(shè)計企業(yè)引入PMO的可行性分析

一個企業(yè)引入PMO通常意味著要新組建一個相應(yīng)的部門。但對于建筑設(shè)計企業(yè)而言，將現(xiàn)有的總師辦改造成PMO,將是一個便捷高效、操作性和可行性都較強(qiáng)的方案。

總師辦是建筑設(shè)計企業(yè)普遍設(shè)置的一個部門，主要負(fù)責(zé)全院技術(shù)管理、科研管理、質(zhì)量管理、信息化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理等工作。其職責(zé)在不同的企業(yè)有所不同，但一般傾向于技術(shù)、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化等工作的管理。其職責(zé)在一定程度上與PMO有著重合與相似，具備改造升級的基礎(chǔ)。而且，總師辦作為一個存在多年的部門，在組織機(jī)構(gòu)體系和員工認(rèn)知程度上都有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，也便于PMO及早順暢地開展工作，減少抵觸和摩擦。此外，近些年來，總師辦在建筑設(shè)計企業(yè)有邊緣化的趨勢，這在中小企業(yè)尤其明顯，通過對總師辦PMO化的改造，也有利于總師辦這一部門的發(fā)展。

改造后的總師辦可融合原有職責(zé)和PMO的職能，并顯著優(yōu)化設(shè)計企業(yè)組織，提升效率。把總師辦改造成PMO不失為在現(xiàn)有環(huán)境下值得認(rèn)真對待和加以嘗試的一條途徑。

5.建筑設(shè)計企業(yè)PMO的構(gòu)建

5.1建筑設(shè)計企業(yè)PMO的目標(biāo)模式

基于總師辦為基礎(chǔ)改造的建筑設(shè)計企業(yè)PMO的主要人員組成有：主任、各專業(yè)總師、項目管理專家、項目技術(shù)專家、輔助人員（如文檔專員、信息專員等），此外，各業(yè)務(wù)部門的項目經(jīng)理原則上都?xì)w口總師辦（PMO)管理和指導(dǎo)，但采取間接隸屬的形式。改造后的總師辦（PMO)在建筑設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)如圖2所示。還必須說明的是，部門的稱呼并不重要，關(guān)鍵在于其職責(zé)定位和實效作用。

5.2 PMO構(gòu)建流程

結(jié)合其他行業(yè)企業(yè)建立PMO的流程經(jīng)驗，建筑設(shè)計企業(yè)建立PMO可參考的流程（圖3)如下：

(1) 成立PMO指導(dǎo)委員會，負(fù)責(zé)指導(dǎo)支持PMO的建設(shè)，提供資源，解決沖突，部署、構(gòu)建、推廣項目管理文化。其成員應(yīng)包括企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、PMO直接領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人及咨詢師等，并由公司最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員會主任。

(2) 評估企業(yè)現(xiàn)狀，了解企業(yè)環(huán)境，通過對企業(yè)進(jìn)行項目管理健康檢查（PMHealthCheck),了解組織項目管理成熟度，建立基線（Baseline)。

(3) 在對企業(yè)調(diào)研評估的基礎(chǔ)上，明確PMO的目標(biāo)、愿景和使命，其目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是層次性的不斷提高的一個目標(biāo)群，并設(shè)定相應(yīng)的里程碑(Milestone)。

(4) 制訂具體可操作的執(zhí)行計劃和路線圖(Roadmap),包括定義部門職責(zé)、人員編制、運作流程等。

(5) 執(zhí)行計劃，部門建設(shè)，開展工作。此階段可細(xì)分為四個步驟：①建立工作基礎(chǔ)，即改革組織架構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)部門，并落實人員來源和組成；②從項目層面開始工作。由于項目層面的指導(dǎo)、支持工作比較實際，且受到的阻力較小，由此著手，更容易建立PMO的威信和責(zé)任；③隨著組織項目管理成熟度的發(fā)展，PMO自身建設(shè)的成熟和逐步得到接受，再進(jìn)行升級、改進(jìn)，拓展到部門和企業(yè)級別的項目管理，推進(jìn)企業(yè)項目管理文化的構(gòu)建；④持續(xù)性的改進(jìn)，PMO不是一個一成不變的組織，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展和運行反饋，做相應(yīng)的改進(jìn)。

5.3注意事項

在建筑設(shè)計企業(yè)構(gòu)建PMO的時候，應(yīng)該注意的事項有：

(1) 正確的認(rèn)識，合理恰當(dāng)?shù)亩ㄎ弧MO不是萬能的，更不是一蹴而就的，對其不能存在誤解，既不能急于求成，也不能期望過高。

(2) 必須得到最高管理層的重視和支持。要自上而下地開展工作，領(lǐng)導(dǎo)層的直接參與和充分授權(quán)，有助于PMO的順利構(gòu)建和全面發(fā)揮作用，最高領(lǐng)導(dǎo)對PMO清晰的認(rèn)識、恰當(dāng)?shù)亩ㄎ缓蛨远ǖ闹С质浅晒Φ年P(guān)鍵。

(3) 建立專業(yè)化的隊伍。PMO融技術(shù)與管理于一體，具有很強(qiáng)的專業(yè)性，必須由經(jīng)驗豐富、理論認(rèn)識深刻的專業(yè)人員組成，如果企業(yè)暫時缺乏此類人員，可通過引進(jìn)人才、加強(qiáng)培訓(xùn)等辦法予以解決。

(4) 全員的參與。PMO牽涉到整個企業(yè)范圍，關(guān)系到各類人員和資源的集成，在建設(shè)的過程中肯定會與其他部門發(fā)生沖突和抵觸，協(xié)調(diào)、溝通和理解必不可少，全體員工要有正確的認(rèn)識和積極的態(tài)度。

(5) 持續(xù)的動態(tài)的管理?，F(xiàn)代企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，是不斷發(fā)展成熟、成長的，PMO也要與企業(yè)一起發(fā)展，建立和保持順暢的溝通渠道，隨時總結(jié)和更新知識，面對變化的形勢做出必要的恰當(dāng)?shù)慕M織、人員調(diào)整。

(6) 專業(yè)咨詢公司的協(xié)助指導(dǎo)。由于項目管理及PMO的專業(yè)性較強(qiáng)，設(shè)計企業(yè)在初始階段可能缺乏對此有深刻了解并能熟練應(yīng)用的人員，這時應(yīng)考慮依靠外力，借助專業(yè)的具有相關(guān)業(yè)績的咨詢公司開展此項工作。

6.結(jié)語

第2篇：建筑施工企業(yè)盈利模式范文

[關(guān)鍵詞]轉(zhuǎn)型升級 風(fēng)險管控 防范能力

中圖分類號：U4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）44-0377-01

隨著公路建設(shè)市場經(jīng)濟(jì)競爭日益激烈，加之基礎(chǔ)設(shè)施日益大型化、復(fù)雜化的特點，對參與企業(yè)的投資能力、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)能力、資源整合能力提出了更高的要求。對于大多數(shù)的公路施工企業(yè)而言，一方面受到產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈上高端價值環(huán)節(jié)的擠壓，另一方面原本不高的利潤受到分包、轉(zhuǎn)包、社會干擾等不利因素的侵蝕。在這樣的形勢下，施工企業(yè)在劇烈的市場變化中能否實現(xiàn)理想的經(jīng)營成果，能否使企業(yè)實力增強(qiáng)，能否使企業(yè)抗風(fēng)險能力提高，關(guān)鍵在于通過科學(xué)的轉(zhuǎn)型升級抓住市場機(jī)遇，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，做到“在發(fā)展中轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型中發(fā)展?！?/p>

一、公路施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實質(zhì)上是一種戰(zhàn)略的選擇

公路施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級主要體現(xiàn)在三個方面：一是經(jīng)營結(jié)構(gòu)，二是發(fā)展方式，三是商業(yè)模式。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，通俗地講，經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型是解決“干什么”的問題，即進(jìn)入行業(yè)與提品的選擇。發(fā)展方式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么干”的問題，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取的方法與形式，也就是選擇什么樣的生產(chǎn)關(guān)系打造核心競爭力，以贏得市場、做大做強(qiáng)。商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型是解決“怎么賺”的問題，即選擇什么樣的企業(yè)盈利模式，選擇什么樣的價值創(chuàng)造邏輯。簡要分析公路施工企業(yè)的盈利模式，其階梯式演進(jìn)可大致分為五種：施工承包商模式（企業(yè)按圖施工）、工程總承包商模式（EPC、BOT、BT等）、工程建設(shè)服務(wù)商模式（建設(shè)管理CM、項目管理服務(wù)PMC）、產(chǎn)業(yè)發(fā)展商模式（房地產(chǎn)開發(fā)商，要求資本運營能力）、城市經(jīng)營商模式（城市綜合體運營商，要求規(guī)劃設(shè)計、投融資、城市開發(fā)、城市建設(shè)等集成能力）。這五種模式一定程度上也反映了企業(yè)在價值鏈環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型升級。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的有效路徑

企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是一個持續(xù)發(fā)展的過程，在這個過程中，做到以下“六化”是至關(guān)重要的，即 “區(qū)域化經(jīng)營、專業(yè)化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化運行、信息化驅(qū)動、科技產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)”等工作方針。

1、堅持區(qū)域化經(jīng)營。區(qū)域化經(jīng)營有利于經(jīng)營開發(fā)和項目管理的結(jié)合。開發(fā)時，區(qū)域負(fù)責(zé)人可以在關(guān)系聯(lián)絡(luò)、信息收集、投標(biāo)協(xié)助、項目前期策劃中發(fā)揮作用。中標(biāo)后，區(qū)域負(fù)責(zé)人先前積累的良好公共關(guān)系可以為項目班子開展工作創(chuàng)造有利環(huán)境，較為充分的前期策劃可以為成本控制奠定工作基礎(chǔ)。項目收尾階段，區(qū)域負(fù)責(zé)人仍可保持與相關(guān)各方的公共關(guān)系，協(xié)調(diào)處理調(diào)概索賠、質(zhì)量保修等事項，繼續(xù)跟蹤項目信息。

2、堅持專業(yè)化發(fā)展。堅持以專業(yè)化為先導(dǎo)，著力培育具有較強(qiáng)核心競爭力的專業(yè)化作業(yè)團(tuán)隊，發(fā)揮企業(yè)固有的專業(yè)優(yōu)勢的同時，也要針對市場的變化，努力向相關(guān)行業(yè)的多領(lǐng)域拓展，確保企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)。通過集團(tuán)內(nèi)部各分子機(jī)構(gòu)資源的綜合調(diào)配、統(tǒng)一調(diào)度，實現(xiàn)在經(jīng)營活動中的深度融合，確保企業(yè)在不同領(lǐng)域都能有較好的收獲，進(jìn)而實現(xiàn)多元化發(fā)展的穩(wěn)步提升。

3、堅持精細(xì)化管理。國內(nèi)施工企業(yè)面臨著國際和國內(nèi)兩個市場的激烈競爭，企業(yè)間的價格競爭仍會持續(xù)下去。因此，施工企業(yè)要降低成本擴(kuò)大利潤空間，其唯一的途徑就是改變粗放式管理，實施精細(xì)化管理。應(yīng)當(dāng)將成本管理、質(zhì)量管理、安全管理等精細(xì)化管理理念進(jìn)行宣傳貫徹，并作為方法進(jìn)行指導(dǎo)、作為工具進(jìn)行運用，必將提高項目及企業(yè)的經(jīng)營效益，提升其管理水平。

4、堅持標(biāo)準(zhǔn)化運行。要貫徹標(biāo)準(zhǔn)化理念。形成全員標(biāo)準(zhǔn)化意識，實行管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、人員配備標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)格按規(guī)章辦事，按規(guī)范操作，使企業(yè)上下形成良好的標(biāo)準(zhǔn)化氛圍。 其次嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。特別是項目經(jīng)理要帶頭執(zhí)行 《企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)化手冊》，切實加強(qiáng)基層和操作層的執(zhí)行力和落實力，徹底改變舊習(xí)慣，要使全員達(dá)到“標(biāo)準(zhǔn)成為習(xí)慣、習(xí)慣符合標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化”的要求。 第三不斷完善標(biāo)準(zhǔn)化。工程項目的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是一項長期艱巨的工作，不可能一勞永逸，好的標(biāo)準(zhǔn)、制度要在執(zhí)行中不斷檢驗、深化，在檢驗中不斷 完善。

5、堅持信息化驅(qū)動。建立信息網(wǎng)絡(luò)平臺，實行辦公自動化?，F(xiàn)實工作中可以借助于網(wǎng)絡(luò)平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息共享，使信息交流更加方便快捷；其次，建立以企業(yè)本部為核心的網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)，可以為企業(yè)內(nèi)部各項目部提供全方位的信息服務(wù)，方便企業(yè)各部門之間以及員工之間的及時溝通；第三，建立企業(yè)的網(wǎng)上對外窗口。通過其可以及時完成企業(yè)和其它關(guān)系部門之間的信息傳遞，既可以節(jié)約成本，也可以提高企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。

3、堅持科技產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)。大力發(fā)展科技，積極引進(jìn)技術(shù)人才，人才引進(jìn)可采取“階梯式”方式，分層次引進(jìn)。結(jié)合建筑施工企業(yè)特點，發(fā)展綠色建筑和低碳經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)施工全過程的資源、能源節(jié)約和綜合循環(huán)利用，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

三、著力強(qiáng)化過程管理，增強(qiáng)和提升工程風(fēng)險防范能力

面對潛在的巨大風(fēng)險，企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展過程中，必須加強(qiáng)風(fēng)險管控，做到風(fēng)險可控。

1、重視前期決策，制定風(fēng)險防范措施。全面識別風(fēng)險。風(fēng)險識別是風(fēng)險評析的前提。一般來講經(jīng)營風(fēng)險通過企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級，拓寬經(jīng)營思路是能夠自主地化解這種風(fēng)險的，然而信用風(fēng)險和政治風(fēng)險是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中是無法掌控的。所以企業(yè)必須要認(rèn)真做好工程項目前期的各項調(diào)研工作，注重信息的廣泛收集和整理，基于準(zhǔn)確信息對擬投標(biāo)項目的風(fēng)險進(jìn)行全面辨析和識別。收集項目信息，了解項目所處的政治、經(jīng)濟(jì)、自然環(huán)境，工程規(guī)模、合同條件和技術(shù)要求；收集業(yè)主和競爭對手信息，了解資信情況；招投標(biāo)規(guī)范嚴(yán)格性、工程款支付情況?；谛畔椖窟M(jìn)行不確定性分析，列出風(fēng)險清單，全面識別項目風(fēng)險。

系統(tǒng)評析風(fēng)險。風(fēng)險識別的結(jié)果就是找出項目存在的風(fēng)險因素，對于所有已經(jīng)識別的風(fēng)險因素，應(yīng)采用科學(xué)的風(fēng)險分析技術(shù)和方法，用定性、定量或兩者相結(jié)合的方式來處理其不確定性，對風(fēng)險發(fā)生的可能性以及相應(yīng)的風(fēng)險損失進(jìn)行度量。風(fēng)險分析和評估是做出科學(xué)決策的基礎(chǔ)，要根據(jù)分析、評析結(jié)果來確定主要風(fēng)險因素，以及各種風(fēng)險因素的應(yīng)對措施等。

做出科學(xué)決策?？茖W(xué)決策是成功之母，而決策失誤所造成的損失往往是無法彌補(bǔ)的。決策并非一瞬間的決定，而是基于長期經(jīng)驗的積累、大量信息的收集和分析以及建筑企業(yè)自身狀況，權(quán)衡諸多因素做出正確決策的過程。決策也并非靜態(tài)的，它的做出會引發(fā)一系列的實施動作，而后續(xù)動作的實施結(jié)果會反過來對決策的科學(xué)性進(jìn)行再評價和再調(diào)整。

制定防范措施。工程風(fēng)險規(guī)避重在制定防范措施，一是應(yīng)密切關(guān)注外部因素的變化，注意政策變化趨勢，預(yù)防經(jīng)濟(jì)及不可抗力等風(fēng)險要素，及時調(diào)整策略，控制風(fēng)險；二是應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制，注重“自身綜合素質(zhì)”的完善，從根本上增強(qiáng)風(fēng)險防范和抵御能力；三是應(yīng)建立完善的風(fēng)險應(yīng)急預(yù)警體系，對不可預(yù)見因而不可預(yù)控的風(fēng)險因素有所防范，以便當(dāng)其發(fā)生時做出快速反應(yīng)，將風(fēng)險損失降至最低程度。

2、加強(qiáng)合同管理，增強(qiáng)履約能力。健全合同履約流程管理體系。合同履約流程管理一般由合同調(diào)研、策劃、談判、擬定合同文本、審核、簽訂、履行、變更或轉(zhuǎn)讓、終止、存檔等環(huán)節(jié)構(gòu)成。明確流程管理各個環(huán)節(jié)的責(zé)任主體。實施對合同的全過程監(jiān)管，要在合同的準(zhǔn)備階段、簽署階段、履行階段和履行后管理階段，指定專人負(fù)責(zé)，開展綜合評價，以確保簽約主體合法、內(nèi)容全面、真實可靠、條款清楚、表述準(zhǔn)確、簽訂手續(xù)和形式完備，能有效防范合同風(fēng)險，實現(xiàn)合同流程管理的制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。

健全合同文本體系。合同文本風(fēng)險是合同管理中較易發(fā)生的風(fēng)險，主要表現(xiàn)在合同條款的不合理、不完整、不嚴(yán)密，合同內(nèi)容違反法律法規(guī)等方面?？刂七@一風(fēng)險的主要方法是嚴(yán)格執(zhí)行評審制度。因此，要根據(jù)規(guī)范化合同示范文本，綜合考慮合同的類型、管理方式等不同要素，建立本單位的合同標(biāo)準(zhǔn)文本體系。

3、優(yōu)化資源配置，增強(qiáng)綜合管理能力。建設(shè)人力資源管理與人才培養(yǎng)成長機(jī)制。人力資源管理的重點應(yīng)由高端管理人才面向提高全體員工整體素質(zhì)。既要為精英人才構(gòu)筑施展才能的舞臺，給予足夠的權(quán)力與空間，滿足其自豪感和成就感，讓他們的自我價值在經(jīng)營管理中得以實現(xiàn)，又要設(shè)計一個符合企業(yè)特點的人才數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，建立健全管理專業(yè)人才培訓(xùn)、考核評價機(jī)制，提高其專業(yè)知識、責(zé)任意識、風(fēng)險防范能力，同時要創(chuàng)新激勵機(jī)制，讓員工從根本上感覺與企業(yè)是利益共同體，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

強(qiáng)化物資采購與使用過程管理。加強(qiáng)采購全過程管理，包括簽訂采購合同，現(xiàn)場收料用料、機(jī)具管理等幾方面入手。首先，嚴(yán)格落實責(zé)任制，通過建立信息化管理平臺，對物資的使用情況進(jìn)行全方位監(jiān)控，降低材料的管理風(fēng)險；其次，將成本控制貫穿于材料、機(jī)械設(shè)備管理的全過程，在采購及簽訂合同階段對成本進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)核算，在現(xiàn)場管理中堅持定額用料和工藝創(chuàng)新，降低料具消耗，以提高盈利水平。