銷售戰(zhàn)略計劃精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售戰(zhàn)略計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：銷售戰(zhàn)略計劃范文
生產(chǎn)批號說明：
雅頓的生產(chǎn)批號都是三位數(shù)，數(shù)字加兩個字母。數(shù)字代表年，第一個字母代表月，第二個字母代表生產(chǎn)批次。2007年就是7開頭，2008年就是8開頭了，以此類推。
Q：雅頓的保持期是多久呢?
A：美國官網(wǎng)上寫保質(zhì)期是5年，但是因為進關(guān)衛(wèi)檢的緣故，化妝品一律要求寫3年。所以呢，其實雅頓的東西保質(zhì)期是5年。
其實正品與假貨的區(qū)別還是很大的，下面小編就帶大家一起來識別假貨。
拿到實物，我們首先要看的是包裝。正品的盒子包著一層塑料膜，請注意盒體紅色Logo下第三行的最后一個單詞“Eclaircissant”，如果被印成了“Eclarrcissant”，那很有可能你買到的是假貨。(1)
繼續(xù)看正品。正面圖(2)、背面圖(3)、側(cè)面圖(4、5)，打開盒子(6、7)，里面有硬質(zhì)透明弓形塑料蓋一片，還有干燥劑兩小袋(8)，盒子里面印有一些數(shù)字。并且里面還有一個硬一點的紙盒做襯里，附帶說明書，有中文、日文、英文等，盒子側(cè)面有點陣狀的批號，金色邊條上有雅頓英文的凸起。裝膠囊的圓形瓶子呈半乳白色，仔細看里面還有點狀小閃片的感覺，不是那種一白到底的顏色。(9)
再來看盒底，上面有條碼以及批號，這個批號是點陣打上去的鋼印。(10)
瓶子底部的標(biāo)簽，(11)可以打開，字體清晰。(12)
擰開膠囊，擠出來的是半乳白色有點像油的物質(zhì)，搽在臉上有點沙沙滑滑的感覺，很容易就被推開了，如果沒有這些特點那無疑就是假貨了。(13)
第2篇：銷售戰(zhàn)略計劃范文
【關(guān)鍵詞】資源整合；競合戰(zhàn)略；模式；戰(zhàn)略構(gòu)建
【中圖分類號】F270 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0065－03
【基金項目】教育廳社科基金項目“國民經(jīng)濟和社會信息化發(fā)展戰(zhàn)略研究”(批準(zhǔn)號：NJ05153)階段性成果【作者簡介】趙志運，內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院計算機與信息管理系講師，東北財經(jīng)大學(xué)企業(yè)管理碩士，研究方向為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造與
ERP應(yīng)用。(內(nèi)蒙古呼和浩特010051)
一、企業(yè)竟合戰(zhàn)略構(gòu)建思路
“競合”觀念認為，在當(dāng)前日趨激烈的市場競爭中，僅憑一個企業(yè)的力量(企業(yè)內(nèi)部資源)是無法建立競爭優(yōu)勢的，也無法應(yīng)對市場競爭，企業(yè)只有跳出組織內(nèi)部，在更大范圍內(nèi)組合資源，才有可能建立自己的綜合優(yōu)勢，進而在競爭中取勝。因此，競合戰(zhàn)略的構(gòu)建過程，其實就是圍繞提高綜合競爭優(yōu)勢這個目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)、外部資源的優(yōu)化組合過程。因此，如何確定資源組合范圍及資源組合方式以建立綜合競爭優(yōu)勢，就成為企業(yè)構(gòu)建競合戰(zhàn)略的核心和精髓。
競爭觀念的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致企業(yè)的資源構(gòu)成發(fā)生改變。傳統(tǒng)的資源劃分方法認為，企業(yè)資源主要是指企業(yè)內(nèi)部資源，通常分為三類：主要資源，也就是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)；支持性資源，即企業(yè)主要資源生產(chǎn)過程中的支持物和使用物，包括原料、設(shè)備、資金、技術(shù)等；無形資源，主要是戰(zhàn)略計劃和管理控制。而在競合觀念下，市場(顧客)等企業(yè)外部資源成為企業(yè)資源的重要構(gòu)成部分，成為競爭的重點。而且資源的提供者也由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)外部轉(zhuǎn)化，即企業(yè)資源的可能來源是企業(yè)的關(guān)聯(lián)集團(企業(yè)的所有相關(guān)成員，包括企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)成，諸如企業(yè)股東、管理人員、員工、股票持有人等和企業(yè)外部相關(guān)成員，諸如政府、合作者、競爭者、以及社會等等)。
企業(yè)的資源構(gòu)成決定了競合戰(zhàn)略的構(gòu)建方式，企業(yè)的資源提供者決定了競合戰(zhàn)略的結(jié)盟對象。企業(yè)競合戰(zhàn)略的構(gòu)建思路是選擇合適的資源提供者在稀缺資源方面的合作。
由于企業(yè)競合戰(zhàn)略的構(gòu)建，主要考慮企業(yè)外部相關(guān)成員，因此，合作者、競爭者等成為主要的分析因素。
二、企業(yè)與合作者的競合
企業(yè)與合作者的競合主要是企業(yè)與產(chǎn)品生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)成員，包括企業(yè)的原料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商、第三方物流服務(wù)者等的合作。這方面，早在20世紀80年代，隨著物流一體化由企業(yè)內(nèi)部的物流活動的整合轉(zhuǎn)向跨越企業(yè)邊界的不同企業(yè)間的協(xié)作，供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，SCM)的思想就已經(jīng)有所體現(xiàn)。進入21世紀以來，在經(jīng)濟全球化的背景下，隨著企業(yè)信息化的建設(shè)進程加速，與合作者的競合從內(nèi)容到實現(xiàn)手段等方面都被注入新的內(nèi)涵。
早期的供應(yīng)鏈管理思想認為，面對日趨激烈的市場競爭，僅靠一個企業(yè)和一種產(chǎn)品的力量，已不足以占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)必須與其原料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商、第三方物流服務(wù)者等結(jié)成持久、緊密的聯(lián)盟，共同建設(shè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈，才可以從容面對市場競爭，并取得最終勝利。供應(yīng)鏈管理的節(jié)點企業(yè)之間是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，要求對供應(yīng)鏈所有節(jié)點企業(yè)的活動進行緊密的協(xié)作控制，形成了一個動態(tài)聯(lián)盟，在信息技術(shù)支持下，通過緊密的功能協(xié)調(diào)追求多個企業(yè)的全局性能優(yōu)化，客觀上也就實現(xiàn)了組織內(nèi)有更大的效率或價值增值，進而實現(xiàn)聯(lián)盟利益最大化這個目標(biāo)。
在新的經(jīng)濟格局和競爭環(huán)境下，供應(yīng)鏈這一核心問題得到了強化和提升。一方面，同一個供應(yīng)鏈聯(lián)盟中企業(yè)之間的競爭戰(zhàn)略、生產(chǎn)組織和資源配置方式等都發(fā)生了質(zhì)的變化，它強調(diào)要塑造自己的核心競爭力，去和其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，而每一個企業(yè)都集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力和核心業(yè)務(wù)，利用自己的資源優(yōu)勢，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值的、長期控制的、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)；另一方面，整個供應(yīng)鏈聯(lián)盟圍繞聯(lián)盟利益最大化這個目標(biāo)，客觀分析市場及顧客的個性需求，通過聯(lián)盟內(nèi)技術(shù)程序的重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程的快速重組，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，相關(guān)企業(yè)互相合作，進而提高供求信息資源的共享程度以及市場供求的調(diào)控能力，從而理性、超前、積極、主動地調(diào)整行業(yè)供應(yīng)鏈的組合，及時、快速、有針對性地為顧客提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈降低交易成本、維系顧客關(guān)系、減小市場風(fēng)險，建立供應(yīng)鏈綜合競爭力，達到“雙贏”或“多贏”的目的。
圍繞競合戰(zhàn)略這一主旨，企業(yè)可以與產(chǎn)業(yè)鏈的所有成員進行合作，作為制造企業(yè)，既可以與供應(yīng)商、經(jīng)銷商結(jié)盟，也可以與物流配送商結(jié)盟；不僅可以運用在產(chǎn)品制造方面，也可以運用在市場營銷方面，或者是廣告宣傳、娛樂傳媒上；從目的上看，可以是為了優(yōu)勢互補，資源共享，彌補缺陷，分擔(dān)風(fēng)險，或者是為了聯(lián)手角逐市場等等。
1．企業(yè)與設(shè)備供應(yīng)商的合作。企業(yè)與設(shè)備供應(yīng)商的合作，這是企業(yè)新業(yè)務(wù)開發(fā)和推廣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與設(shè)備供應(yīng)商的合作包括技術(shù)培訓(xùn)、在設(shè)備開發(fā)方面的交流以及爭取設(shè)備供應(yīng)商的買方信貸等等。與終端廠商的合作包括技術(shù)聯(lián)盟、研發(fā)聯(lián)盟和資本合作。有關(guān)這方面成功的案例之一就是瑞典利樂公司與伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、匯源等國內(nèi)幾業(yè)及果汁飲料行業(yè)巨頭的合作。
利樂公司認為他們在中國市場制勝的“法寶”就是在中國市場采用先進的“關(guān)鍵客戶管理系統(tǒng)”營銷模式：以客戶管理為中心，利樂公司的技術(shù)設(shè)備專家、包裝設(shè)計人員、市場服務(wù)人員甚至財務(wù)經(jīng)理都會與客戶保持緊密聯(lián)系，共同深入生產(chǎn)和市場一線。在設(shè)備引進、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)、市場信息、營銷體系構(gòu)建、新品上市的全過程中積極投入，幫助本地客戶發(fā)展壯大。正是這種理念，使利樂公司較快融入了國內(nèi)本土企業(yè)中，與他們共同成長，實現(xiàn)雙贏。
2．企業(yè)與銷售商的合作。有人說，得渠道者得天下，在市場成為企業(yè)主要資源的今天，與經(jīng)銷商的合作幾乎可以看作是企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵，企業(yè)只有與各種類型的分銷渠道合作，才能進入市場，占領(lǐng)市場。而且，通過與銷售商的合作，不但可以穩(wěn)固市場份額，培育顧客忠誠度，而且可以獲得第一手的市場需求信息，為新產(chǎn)品的開發(fā)研制捕獲靈感。
從我國幾個大型乳品企業(yè)――伊利乳業(yè)、蒙牛乳業(yè)、光明乳業(yè)的營銷模式看，銷售渠道的建立及維護，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，作為生活消費品，這些乳品企業(yè)正是因為緊緊把握住了銷售環(huán)節(jié)的管理，才創(chuàng)造了各自的輝煌，在這方面，蒙牛乳業(yè)堪稱典范，企業(yè)在1999年初創(chuàng)之時，沒有生產(chǎn)工廠，沒有產(chǎn)品，先做營銷、品牌，創(chuàng)造了當(dāng)年銷售額7000萬元的奇跡。
3．企業(yè)與原料提供者的合作。與原料提供者的合作可以使企業(yè)實現(xiàn)低成本、及時、快速、有針對性地為顧客提供個性
化的產(chǎn)品和服務(wù)，進而理性、超前、積極、主動地調(diào)整行業(yè)供應(yīng)鏈的組合，因此與原料提供者的合作同樣至關(guān)重要。
對于國內(nèi)大部分加工企業(yè)，由于加工企業(yè)與原料提供者基本上是一種通過合同建立起來的買賣關(guān)系，由于合同各方屬于不同的利益主體，其合作關(guān)系常常處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，不能充分發(fā)揮生產(chǎn)、加工、銷售一體化的優(yōu)勢。從長遠發(fā)展的角度來看，加工企業(yè)必須建立起加工企業(yè)與原料提供商之間戰(zhàn)略聯(lián)盟前提下的合理的價格體系。通過這一價格體系，在市場交換中實現(xiàn)各利益主體之間的合理的利潤分配與風(fēng)險承擔(dān)，建立起利益共同體。
三、企業(yè)與同行競爭者的競合
與同行競爭者之間的競合，這似乎是個難以理解的問題，但實際上這是競合戰(zhàn)略的精髓，是近年來對競合模式的一種新突破，與以前的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷成熟與完善，企業(yè)市場化的進程逐步加快，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，按照競爭模式的演變，行業(yè)集中度不斷提高的過程，也就是行業(yè)內(nèi)整合的過程，最終結(jié)果是越來越多的弱勢企業(yè)被拋入破產(chǎn)的行列。因此，通過與同行競爭者之間的合作競爭可以達到短時間內(nèi)迅速擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)競爭力的目的。概括而言，與同行業(yè)競爭者之間的競合可以達到以下目的：創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，增強企業(yè)實力；迅速獲得新技術(shù)；進入戰(zhàn)略市場，擴大市場份額；降低風(fēng)險；打破貿(mào)易壁壘，進入國外市場；獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達到降低綜合成本目的；擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，最終達到提高企業(yè)核心競爭力的目的。因此，與同行業(yè)競爭者之間的競合是企業(yè)競合戰(zhàn)略的主流。
該種模式下，行業(yè)內(nèi)的競爭者(企業(yè))針對某種稀缺資源，通過并購、重組、聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、協(xié)議合作等方式，建立行業(yè)內(nèi)的競爭者之間的合作。
1．研究開發(fā)環(huán)節(jié)的合作。這是國外企業(yè)快速研究開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品采用得比較多的形式，例如，美國的18家電腦廠商及半導(dǎo)體制造商共同實施一項稱之為MCC的計劃，它們聯(lián)合起來研究包括新結(jié)構(gòu)、軟件和人工智能的第五代電腦，而研究成果將由各主辦單位專利使用3年等。這些聯(lián)盟有利于集結(jié)各種資源和各方優(yōu)勢，節(jié)省研究成本，縮短研究周期。
對于我國的企業(yè)，大多存在產(chǎn)品的技術(shù)含量相對較低、產(chǎn)品的附加值低于國外同類產(chǎn)品等問題，對于該方面的合作似乎更為緊迫，從國內(nèi)的市場競爭現(xiàn)狀來看，今后的競爭對手將主要以與國外企業(yè)的競爭為主。因此，區(qū)內(nèi)企業(yè)，尤其是大型龍頭企業(yè)應(yīng)摒棄前嫌，以戰(zhàn)略的眼光思考問題，在研究開發(fā)環(huán)節(jié)強強聯(lián)合，依據(jù)各自的技術(shù)優(yōu)勢，走合作創(chuàng)新的路子，不斷推出高品質(zhì)的新產(chǎn)品，大幅提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，進而增加產(chǎn)品在國際市場的競爭力。
2．生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的合作。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的合作對于合作雙方在產(chǎn)品生產(chǎn)的不同環(huán)節(jié)有著各自的技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)合作有著重大的意義，對于國內(nèi)企業(yè)，如果能夠把不同企業(yè)的優(yōu)勢技術(shù)合理組合，則產(chǎn)品的競爭力必將得到大幅提高。這方面的一個典型案例是歐洲空中客車公司生產(chǎn)的A300和A310寬體客機，由德國負責(zé)生產(chǎn)機身，英國負責(zé)生產(chǎn)機翼，西班牙負責(zé)生產(chǎn)尾翼，而在法國總裝。這種把歐洲各國飛機制造的優(yōu)勢結(jié)合在一起的聯(lián)盟，取得了很大的成功。
3．銷售環(huán)節(jié)的合作。對于銷售市場和銷售渠道，歷來是企業(yè)競爭的焦點，尤其在當(dāng)今經(jīng)濟全球化的市場背景下，市場和客戶成為企業(yè)的主要資源，因此企業(yè)的大量資金都投入到市場開發(fā)環(huán)節(jié)中，而且對于競爭越激烈的對手，這種耗費就越巨大?？梢栽O(shè)想，如果同行業(yè)的激烈競爭的雙方能夠在該環(huán)節(jié)結(jié)盟合作，把用于內(nèi)戰(zhàn)的投入合理配置，轉(zhuǎn)向新市場的開發(fā)，則新開發(fā)的市場要比以前大得多。這一點可以參照國際市場的一些模式，比如韓國三星電子公司和日本的NEC合作生產(chǎn)半導(dǎo)體，銷往歐洲市場，其目的應(yīng)該是利用雙方的品牌優(yōu)勢擴展市場份額。
銷售戰(zhàn)略聯(lián)盟在商業(yè)領(lǐng)域的另外的一種表現(xiàn)形式是特許經(jīng)營。特許者將自己擁有的知識產(chǎn)權(quán)，如商標(biāo)、產(chǎn)品、專利和經(jīng)營技術(shù)等，以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用，被特許者可以利用特許者的品牌優(yōu)勢擴大產(chǎn)品銷量，而特許者有利于企業(yè)銷售網(wǎng)點快速低成本增長，這是當(dāng)前國際流行的一種商業(yè)理念，也是合作競爭中的強弱合作的模式。對于國內(nèi)大量的中小型企業(yè)，在走自我發(fā)展道路的同時，應(yīng)以戰(zhàn)略眼光看待知識資源，借助知名企業(yè)的品牌優(yōu)勢發(fā)展壯大自己，以達到快速擴大企業(yè)的規(guī)模及提高競爭力的目的。
4．合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種形式多發(fā)生在發(fā)達國家與發(fā)展中國家的企業(yè)之間。發(fā)達國家的投資者的目的大多是為了進入發(fā)展中國家的市場，而發(fā)展中國家的企業(yè)多是為了利用發(fā)達國家企業(yè)的技術(shù)、資金、品牌和管理等資源優(yōu)勢，以提高自身的市場競爭力。
這方面的合作，在我國有許多成功的案例，2003年蒙牛乳業(yè)與外資系(摩根士丹利、中金公司分拆出來的鼎暉投資和英國聯(lián)邦投資與商聯(lián)保險合資的英聯(lián)投資)的合作、上海光明乳業(yè)與亞洲達能的合作，另外近年來我國汽車產(chǎn)業(yè)與國外企業(yè)的合作等都屬于該方面的合作。
與競爭對手的合作，除了企業(yè)增強競合觀念是關(guān)鍵外，政府也應(yīng)該適時制定指導(dǎo)性原則和方法，并建立行之有效的爭端解決機制。
四、結(jié)論
