集中采購定義精選(九篇)

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第1篇：集中采購定義范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 電廠 煤炭采購 經(jīng)濟(jì)效益

一、基于供應(yīng)鏈的采購訂貨模型

基于本文研究的是一個煤炭供應(yīng)商和電廠的兩層供應(yīng)鏈關(guān)系，故此，采購訂貨模型僅需滿足這一需要便可，煤炭供應(yīng)商，即供方；電廠，即需方。為了便于研究下面給出一些符號和假設(shè)條件，T0為供方產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，也代表需方采購訂貨的周期；P1為供方的生產(chǎn)速率；P2為需方對煤炭的需求速率；Ci1表示供方一定單位時間內(nèi)煤炭產(chǎn)品的存儲費(fèi)用；Ci2表示需方在一定單位時間內(nèi)煤炭產(chǎn)品的存儲費(fèi)用；Cb1表示供方煤炭一次性生產(chǎn)所需的裝配費(fèi)用；Cb2是需方一次的訂貨費(fèi)用；T1為供方平均總費(fèi)用；T2為需方的平均總費(fèi)用；T為供方和需方平均總費(fèi)用的和；Q為一個周期內(nèi)經(jīng)濟(jì)訂購批量或是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)數(shù)量。煤炭由供應(yīng)商提供，在具體的計劃期間內(nèi)不可出現(xiàn)缺貨及斷貨的情況，庫存為零時應(yīng)獲得及時補(bǔ)充。具體的供應(yīng)鏈模型如下：

（1）

煤炭供應(yīng)商與電廠平均總費(fèi)用及總費(fèi)用的和分別為：

（2）

（3）

（4）

通常在傳統(tǒng)的煤炭采購訂貨模型中，主要考慮的是電廠利益最大化，下面對電廠的煤炭需求模型進(jìn)行優(yōu)化，通過對（3）式進(jìn)行求導(dǎo)，并使其為零，便可得出：

（5）

（6）

（7）

所以，（8）

當(dāng)煤炭供應(yīng)商與電廠之間成為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，供應(yīng)鏈中的主要成員便可以實現(xiàn)信息共享，在供需雙方合作的前提條件下，同時考慮供應(yīng)鏈的整體利益最大化，便可對（4）式進(jìn)行求導(dǎo)，并使其為零，便可得出：

最佳批量（9）

然后將（9）式帶入到（4）式中可得出最優(yōu)總費(fèi)用：

（10）

通過（8）式與（10）式的比較可得出：

T-T*≥0，故此，T大于等于T*

由此不難看出，當(dāng)基于供應(yīng)鏈的供需雙方處于全面戰(zhàn)略合作關(guān)系的前提下，并綜合對雙方的采購訂貨模型進(jìn)行考慮，能夠達(dá)到降低供應(yīng)鏈總成本的目的，總體利益也有所提高。因此，建立基于供應(yīng)鏈的合作關(guān)系，有利于電廠降低采購成本，同時還可以進(jìn)一步避免因缺貨等情況造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

二、基于供應(yīng)鏈的電廠煤炭采購訂貨優(yōu)化策略

（一）組織保障

任何一項工作的順利開展都需要有完善的組織結(jié)構(gòu)作為保障。就電廠而言，煤炭是其生產(chǎn)中所需的重要物資，由于煤炭采購的過程中需要耗費(fèi)大量的資金，其對于生產(chǎn)成本有著十分重要的影響。為了進(jìn)一步實現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的煤炭采購優(yōu)化，企業(yè)必須通過建立全新的組織結(jié)構(gòu)來保障采購環(huán)節(jié)的工作能夠順利開展。首先，為使人力資源能夠充分發(fā)揮出在生產(chǎn)一線的重要作用，企業(yè)應(yīng)對其給予一定支持，如提供給他們必要的信息、知識、材料和設(shè)備等，為其創(chuàng)造一個良好的工作條件；其次，管理層也應(yīng)改變因循守舊的管理思想，不應(yīng)再將工作的重點(diǎn)放在對日常經(jīng)營操作決策的干涉上，而是要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施提供相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)支持，并為其配置合理的資源；再次，應(yīng)建立煤炭采購專項負(fù)責(zé)小組，組內(nèi)成員可由各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，以此來使煤炭采購訂貨過程得以優(yōu)化。

（二）信息保障

就供應(yīng)鏈而言，它的協(xié)調(diào)運(yùn)行主要是建立在高質(zhì)量的信息共享和傳遞上。信息的高度共享不僅能夠使供應(yīng)鏈中的成員對生產(chǎn)作業(yè)以及庫存配送等情況進(jìn)行合理安排，而且還能使各成員之間的信任程度有所提高，進(jìn)而針對市場需求做出最快的反應(yīng)。雖然信息共享的益處很多，但是想要真正實現(xiàn)信息共享卻并非一朝一夕便可以完成的。為進(jìn)一步挖掘信息在供應(yīng)鏈中的價值，電力企業(yè)應(yīng)運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)來實現(xiàn)信息共享。在供應(yīng)鏈中，企業(yè)可以應(yīng)用如下技術(shù)來實現(xiàn)信息共享和傳遞：EOS（電子自動訂貨系統(tǒng)）、EC（電子商務(wù)）、EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、通信技術(shù)、條碼技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)等。

（三）制度保障

由于煤炭屬于大宗物資，加之資金占用量較大，所以其所需承擔(dān)的風(fēng)險也相對較大。為此，在基于供應(yīng)鏈的煤炭采購過程中，應(yīng)建立并完善相應(yīng)的管理制度和監(jiān)督機(jī)制，以此來保證供應(yīng)鏈的有效執(zhí)行。如可制定煤炭供應(yīng)商管理細(xì)則、采購監(jiān)督管理條例、采購程序管理辦法以及物流運(yùn)輸管理細(xì)則等等。通過一系列制度和機(jī)制的建立，能夠使相關(guān)操作人完全按照章程辦事，進(jìn)一步確保了煤炭采購程序的順暢，也使工作效率得以有效提高。一旦發(fā)現(xiàn)不按章程辦事或是違反規(guī)定的，應(yīng)追究其相關(guān)責(zé)任。

三、結(jié)論

總而言之，隨著現(xiàn)階段計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及供應(yīng)鏈理論的不斷發(fā)展和完善，電力企業(yè)必須重視由供應(yīng)鏈所帶來的整體效率和經(jīng)濟(jì)效益，并借助供應(yīng)鏈來實現(xiàn)煤炭采購訂貨的優(yōu)化管理。與此同時，企業(yè)還應(yīng)合理運(yùn)用好由供應(yīng)鏈優(yōu)化所帶來的這部分效益，這對于促進(jìn)電廠的健康穩(wěn)定發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]王延志.華聞電廠燃煤采購項目戰(zhàn)略優(yōu)化管理[D].華北電力大學(xué).2009(10).

第2篇：集中采購定義范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán);集中采購;分散采購

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，行業(yè)競爭的加劇，為提升企業(yè)抗風(fēng)險能力，企業(yè)更加注重產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，涉及的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域越來越廣，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模持續(xù)攀高，企業(yè)管理也愈加復(fù)雜，組織模式逐步向集團(tuán)化管控的方向轉(zhuǎn)變。伴隨著這種轉(zhuǎn)變，各個集團(tuán)企業(yè)對于物資采購管理的模式也在進(jìn)行調(diào)整。原來由集團(tuán)公司下屬各分子公司各自負(fù)責(zé)物資采購和生產(chǎn)的模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，為提升采購管理的效率，有效降低采購總成本，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，對采購的理解也由成本向利潤轉(zhuǎn)變，許多大型集團(tuán)企業(yè)對于物資的采購逐漸由分散采購向集中采購轉(zhuǎn)變。

1集中采購的定義

集中采購是企業(yè)采購的一種組織實施形式，把企業(yè)分散的原材料采購需求進(jìn)行集中，把分散的采購人力資源進(jìn)行集中，把復(fù)雜多樣的采購流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一由集采中心實施采購活動，從而獲得企業(yè)采購的規(guī)模效益，提升采購價格談判的能力，提高采購資金利用效率，達(dá)到降低采購成本的目的。集中采購的3種不同組織形式。

1.1總部集采

集團(tuán)公司總部成立集采中心，履行供應(yīng)商開發(fā)和物資采購相關(guān)的全部職能，集團(tuán)下屬各分子公司不再設(shè)立采購部，所需生產(chǎn)物資全部通過總部集采中心進(jìn)行調(diào)拔。

1.2組織集采

由集團(tuán)總部匯總采購需求，組織需求單位共同確定供應(yīng)商和采購價格，簽訂采購框架協(xié)議，但總部不與供應(yīng)商簽訂采購合同，具體采購業(yè)務(wù)由需求單位實施。

1.3授權(quán)集采

集團(tuán)總部根據(jù)物料共性情況，授權(quán)集團(tuán)內(nèi)需求量最大的單位負(fù)責(zé)某一類物料的供應(yīng)開發(fā)和價格確定，需求單位與授權(quán)集采單位簽訂委托采購合同。

2集中采購與分散采購對比分析

分散采購模式下，各分子公司結(jié)合各自的管理習(xí)慣和管理特點(diǎn)，各自建立采購管理相關(guān)的制度和流程，在集團(tuán)層面缺少統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，分子公司各自為政，無法形成可復(fù)制、可輸出的管理規(guī)范，集團(tuán)內(nèi)各分子公司采購信息不共享，同一規(guī)格同品牌的物資采購價格有高有低，同一供應(yīng)商在集團(tuán)內(nèi)多頭采購，集團(tuán)采購資源的協(xié)同效應(yīng)無法體現(xiàn)。集中采購與分散采購的對比情況見表1。

3集采模式框架的設(shè)計和實施

3.1集中采購模式框架

集中采購模式框架見圖1。

3.2集采模式的實施

3.2.1公司成立采購委員會。對重大采購事項提供決策支持，審核集中采購目錄，建立集中采購監(jiān)督考核機(jī)制，確保集中采購政策落地。3.2.2明確集采中心的職責(zé)。主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商尋源與定價、承擔(dān)供應(yīng)商質(zhì)量管理的職責(zé)，與供應(yīng)商簽訂采購框架協(xié)議，指導(dǎo)和監(jiān)督生產(chǎn)部門執(zhí)行框架協(xié)議。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃，向供應(yīng)商下達(dá)采購訂單交付計劃，并跟蹤落實，履行付款職責(zé)。3.2.3物料采購實施品類經(jīng)理負(fù)責(zé)制。采購人員按物料品類進(jìn)行分類管理，培養(yǎng)采購人員專業(yè)性。物料采購經(jīng)理通常從技術(shù)部門擇優(yōu)選拔，技術(shù)背景有助于采購經(jīng)理掌握物料工藝和成本構(gòu)成，把握議價策略。在集采中心內(nèi)部建立一支高水平的成本分析師隊伍，為品類經(jīng)理和采購經(jīng)理提供專業(yè)化的成本數(shù)據(jù)分析支持。3.2.4資源中心負(fù)責(zé)采購流程與管理標(biāo)準(zhǔn)的建立、專業(yè)化的培訓(xùn)，以及市場情報信息的收集，IT平臺的搭建。統(tǒng)一公司采購管理標(biāo)準(zhǔn)和采購業(yè)務(wù)流程，建立采購數(shù)據(jù)永久追溯，業(yè)務(wù)公平、公正的信息化采購平臺。3.2.5總部集采與分子公司授權(quán)集采相結(jié)合。標(biāo)準(zhǔn)化、系列化物料由集團(tuán)總部集采，體現(xiàn)集團(tuán)規(guī)?；少彽膬?yōu)勢，定制件、非標(biāo)件由分子公司集采，體現(xiàn)集中采購的靈活性和可操作性，既能實現(xiàn)大批量物資規(guī)?；少徑当镜哪康模ㄟ^采與購的分離和授權(quán)集采的方式又可以確保采購響應(yīng)生產(chǎn)的速度，滿足訂單交付。

4結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈的競爭，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變采購管理的理念，充分發(fā)揮物資集中采購的優(yōu)勢，持續(xù)改善和提升采購管理工作的效率和效益，與供應(yīng)商互惠互利，共同打造具有核心競爭力的供應(yīng)鏈。

參考文獻(xiàn)：

1畢延云.集中采購模式分析與應(yīng)用[J].才智，2012，21.

2劉曉英，郭威兵．信息系統(tǒng)項目的質(zhì)量管理[J].電子商務(wù)，2012，5.

3馬都民．對國有企業(yè)物資采購管理的探討[J].青海師范大學(xué)學(xué)報，2012，3.

4譚穎.集團(tuán)公司集中采購方案的實施研究[J].企業(yè)導(dǎo)報，2013，11.

5張宏.H集團(tuán)集中采購管理的優(yōu)化研究[J].浙江理工大學(xué)學(xué)報，2015，8.

第3篇：集中采購定義范文

實施范圍模糊不清

高明發(fā)現(xiàn),項目實施范圍是這樣定義的:

組織范圍 :組織范圍是指本系統(tǒng)實施的主體,本工作任務(wù)書所指項目實施的主體包括且僅限于:龍首礦、二礦區(qū)、三礦區(qū)、冶煉廠、精煉廠、化工廠、動力廠、供應(yīng)分公司、國貿(mào)分公司、汽運(yùn)分公司、鐵運(yùn)分公司、檢測中心、信息中心、服務(wù)分公司、研究院、培訓(xùn)中心、設(shè)備研究所、自動化研究所、裝備能源部、第二招待所、北京辦事處等公司內(nèi)部二級單位。

業(yè)務(wù)范圍:集團(tuán)財務(wù)子系統(tǒng)(總賬、現(xiàn)金銀行、應(yīng)收/應(yīng)付、報賬中心、網(wǎng)絡(luò)報表、財務(wù)預(yù)算管理、合并報表、固定資產(chǎn)管理、存貨核算);供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng)(供應(yīng)商管理、采購計劃、合同管理、采購管理、質(zhì)量管理、庫存管理、發(fā)運(yùn)管理);財務(wù)管理子系統(tǒng)(資金管理、成本核算)。

實施范圍:財務(wù)部(包括集團(tuán)財務(wù)子系統(tǒng)、財務(wù)管理子系統(tǒng))、供應(yīng)分公司、裝備能源部及相關(guān)二級單位、國貿(mào)分公司(包括供應(yīng)鏈管理子系統(tǒng),供應(yīng)商管理、采購計劃、合同管理、采購管理、質(zhì)量管理、庫存管理)。

可見實施服務(wù)合同對項目實施范圍的定義是模糊的。如果不重新定義項目范圍,項目將存在巨大風(fēng)險!

規(guī)避顯而易見的風(fēng)險

12月13日,雙方項目組在金凱集團(tuán)信息中心會議室召開項目總體方案設(shè)計及應(yīng)用模式討論會議,項目組全體人員參加會議。

項目方案經(jīng)理李鋼介紹了“財務(wù)集團(tuán)監(jiān)控,業(yè)務(wù)集中管理”的總體方案及“集中采購,集中收貨,集中結(jié)算,內(nèi)部調(diào)撥”的應(yīng)用模式?；谶@種應(yīng)用模式,金凱集團(tuán)下屬二級單位將不啟用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),二級單位作為集團(tuán)采購組織的最終用戶在集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中完成計劃、領(lǐng)料、調(diào)撥等業(yè)務(wù)。

基于“集中采購,集中收貨,集中結(jié)算,內(nèi)部調(diào)撥”的應(yīng)用模式,實施顧問張永斌對項目范圍進(jìn)行了說明:“項目實施范圍是:1.以財務(wù)部為實施主體的集團(tuán)財務(wù)及財務(wù)管理;2.以供應(yīng)分公司、裝備能源部、國貿(mào)分公司為主體的供應(yīng)鏈管理。二級單位內(nèi)部供應(yīng)鏈管理不在實施范圍內(nèi)。”這招致金凱集團(tuán)的強(qiáng)烈反對。

“如果不實施二級單位供應(yīng)鏈,上這個系統(tǒng)就毫無意義!”金凱集團(tuán)財務(wù)部關(guān)鍵用戶劉洪濤首先反對。

“既然不實施二級單位供應(yīng)鏈,也就是說不解決我們精煉廠的供應(yīng)鏈管理問題,那就沒有必要讓我們來參加這個會議?！苯饎P集團(tuán)精煉廠計劃員郭梅抱怨說。

“按照實施服務(wù)合同,供應(yīng)鏈實施范圍是供應(yīng)分公司、裝備能源部及相關(guān)二級單位、國貿(mào)分公司,因此供應(yīng)鏈的實施范圍包含二級單位?！苯饎P集團(tuán)信息中心關(guān)鍵用戶王啟解釋道。

高明知道,如果將二級單位供應(yīng)鏈納入系統(tǒng),項目關(guān)閉將遙遙無期,短則3年,長則5年,而且大大增加了項目風(fēng)險。

第4篇：集中采購定義范文

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理;政府采購;采購模式;采購門檻

政府采購因其在社會的經(jīng)濟(jì)活動中規(guī)模龐大，對國民經(jīng)濟(jì)起著重要的調(diào)節(jié)作用，向來是政府調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的一種重要手段。在全球化、信息化和知識經(jīng)濟(jì)的大背景下，我們很有必要從公共部門戰(zhàn)略管理的視角來對我國政府采購的模式及其相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行探討，將政府采購公共財政的短期效益和長期效益有機(jī)地結(jié)合起來，探索出一種適合中國國情的政府采購模式。

一、政府采購與戰(zhàn)略管理政府采購制度最早形成于18世紀(jì)中葉，以美國1761年頒布的《聯(lián)邦采購法》為標(biāo)志，距今已經(jīng)有200多年的歷史。而我國政府采購的起源，根據(jù)財政部的說法，“其制度建設(shè)和試點(diǎn)推進(jìn)的工作，應(yīng)該是從1995年上海市對財政專項安排的設(shè)備購置，采用政府采購員的辦法時開始的?！盵1]242003年實施的《中華人民共和國政府采購法》將政府采購定義為:“各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織，使用財政性資金購買依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。[2]由于政府采購本身所具有采購資金來源的公共性，采購范圍的廣泛性，采購規(guī)模巨大，采購的政策性、非營利性和采購管理的公開性等特征，其操作效果如何，會對一個國家的整體經(jīng)濟(jì)狀況和社會狀況產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。加之在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，為了增強(qiáng)國際競爭力，我國已向亞太經(jīng)合組織承諾于2020年開放政府采購市場。加入世貿(mào)組織以后，作為一國在市場經(jīng)濟(jì)中最大買主的政府，其行為就不僅會對本國的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生影響，而且會影響到一個地區(qū)乃至全球的經(jīng)濟(jì)走向。因此非常有必要從一個動態(tài)的、全局的、長遠(yuǎn)的、持續(xù)的角度來看待我國的政府采購，而戰(zhàn)略管理恰恰符合了這樣的要求。戰(zhàn)略管理這一概念最初來源于私營企業(yè)部門，美國學(xué)者安索夫(Alfred Chandler)1962年發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點(diǎn)[3]12。此后，許多學(xué)者積極參與戰(zhàn)略理論的研究，形成了各種不同的流派。國內(nèi)著名學(xué)者周敬偉教授認(rèn)為:“戰(zhàn)略管理是組織確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠組織內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程?！盵4]75公共部門的戰(zhàn)略管理始于20世紀(jì)80年代，作為“新公共管理運(yùn)動”的一個重要組成部分，強(qiáng)調(diào)組織與環(huán)境之間的相互作用，允許對環(huán)境進(jìn)行考察，以選擇通過一定的付出可以獲得最大利益的目標(biāo)。波齊曼和斯特勞斯曼在《公共管理戰(zhàn)略》一書中認(rèn)為公共部門戰(zhàn)略管理具有如下基本特征:關(guān)注長期;將長期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個連貫的層級;認(rèn)識到戰(zhàn)略管·65·理和計劃并不是自行貫徹的;采取一種外部觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)不是去適應(yīng)環(huán)境，而是期待和塑造組織的變遷。公共部門由于環(huán)境因素、交易因素、組織內(nèi)部運(yùn)作方式的不同，戰(zhàn)略管理的作用與私營部門相比，更具有長遠(yuǎn)性和全局性的特點(diǎn)，因此就更有必要分析和指導(dǎo)政府采購這種涉及范圍廣、牽扯利益多、持續(xù)時間長的政府行為。

二、戰(zhàn)略管理下的政府采購模式的探討(一)政府采購的一般模式政府采購的模式作為實施政府采購的組織管理形式，根據(jù)我國《政府采購法》第七條的規(guī)定:政府采購實行集中采購和分散采購相結(jié)合的原則，集中采購的范圍由省級以上人民政府公布的集中采購項目確定。[2]由此可以看出，政府采購模式有集中采購、分散采購與兩者相結(jié)合這三種。集中采購模式是指本級政府的采購均由一個專門從事采購的部門負(fù)責(zé)，不允許單位自行采購。其采購的過程為:使用單位向財政主管部門上報采購計劃，待采購計劃被批準(zhǔn)后由政府采購部門負(fù)責(zé)安排采購，采購項目結(jié)束后由使用單位進(jìn)行驗收，采購資金由財政部門直接向供應(yīng)商、承包商支付[1]24。實行集中采購有助于形成政府采購的規(guī)模效應(yīng)，減少采購的中間環(huán)節(jié)，提高政府采購資金的利用效率，便于政府采購政策的實施和政府采購目標(biāo)的實現(xiàn)。目前國際上采用集中采購的國家有美國、阿根廷等。分散采購模式是指各使用單位自行進(jìn)行的政府采購的模式。其過程是由使用單位向財政部門上報采購預(yù)算計劃，獲得批準(zhǔn)后由使用單位按政府采購的原則自行采購。分散采購最大的優(yōu)點(diǎn)是靈活，使用單位可以根據(jù)自己的要求確定采購的物品，尤其是適用于緊急狀態(tài)下的政府采購，但是它有很多的不足之處。國際上只有英國、日本等少數(shù)國家在一定程度上采用這種模式。集中采購與分散采購相結(jié)合模式，是指一部分采購由一個部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)，一部分采購由各個需求單位自行負(fù)責(zé)的采購模式?，F(xiàn)在越來越多的國家采用這種模式，在大的方向上具有集中的趨勢，是以公共投資為主，便于避免重復(fù)建設(shè)造成的浪費(fèi);而一般的小規(guī)模政府消費(fèi)品的采購則是以分散采購的方式，便于發(fā)揮其靈活性。這種模式不是對集中采購和分散采購的簡單折衷，而是集它們的優(yōu)勢于一身，但其本質(zhì)還是集中采購。(二)戰(zhàn)略管理思維下的政府采購模式在全球化、信息化和知識經(jīng)濟(jì)的大背景下，公共部門必須以戰(zhàn)略眼光思考自己的職能、角色、地位、組織結(jié)構(gòu)和與社會的關(guān)系，確定組織面臨的環(huán)境和組織發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，提高自身競爭力。而政府采購作為公共組織與外界環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)交換的一種重要方式，在公共部門的整個運(yùn)作過程中起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略管理視角下的政府采購要求將政府采購的長期目標(biāo)和近期目標(biāo)整合成一個連貫的層級，認(rèn)識到關(guān)于政府采購的戰(zhàn)略計劃不是自行貫徹的，在這個過程中需要多方面的努力，要有一種外部觀點(diǎn);對于政府采購不是被動地適應(yīng)環(huán)境，而是要積極地塑造組織的變遷，在變化的環(huán)境中擁有主動權(quán)，同時由于公共部門的特殊性，還要充分考慮到政治權(quán)威的影響。戰(zhàn)略管理有一個基本性的要求即給組織正確的定位，以面對未來日益增長的不確定性。具體到政府采購上，既要給政府采購一個戰(zhàn)略定位，使其能夠最大程度地發(fā)揮公共財政的效益，更好地服務(wù)社會，同時又要增強(qiáng)公共組織抵御社會不確定風(fēng)險的能力。因此必須用戰(zhàn)略的思維來考察政府采購的內(nèi)外部環(huán)境，用系統(tǒng)的方法審視環(huán)境變化與組織的長期情況。綜上所述，分散采購模式達(dá)不到政府采購戰(zhàn)略思維的要求，因其沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，采購單位分散，不能從戰(zhàn)略上進(jìn)行統(tǒng)一，但是完全集中的政府采購又不適合我國經(jīng)濟(jì)水平參差不齊、地區(qū)差異巨大的現(xiàn)實國情。因此采用集中采購與分散采購相結(jié)合，以集中采購為主，分散采購為輔，是一種比較理想的采購模式，既能夠從戰(zhàn)略管理思維下進(jìn)行操作，又符合我國的具體國情。在實際操作中對于集中采購和分散采購相結(jié)合的這種模式，采購門檻的設(shè)定十分重要。所謂采購門檻，是指政府采購達(dá)到一定規(guī)模后，必須由政府進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)采購的最低限額。在國際上，采用結(jié)合采購模式的國家根據(jù)各自的具體情況設(shè)定采購門檻，門檻高的分散采購的成分多一些，門檻低的集中采購的成分多一些。由于我國各地之間的財政狀況及經(jīng)濟(jì)水平存在較大差異，加之我國的政府采購還處在起步階段，現(xiàn)行的政府采購法沒有對采購門檻作統(tǒng)一的要求。但是從戰(zhàn)略管理的角度來看，對采購門檻的設(shè)定十分重要，因為它關(guān)系到國家通過政府采購對宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的調(diào)控程度。采購門檻的恰當(dāng)設(shè)定，能使得國家通過對政府采購·66·肖　偉 公共部門戰(zhàn)略管理視角下政府采購模式的探討這一公共資金的支出，對整個社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)行達(dá)到“四兩撥千斤”的效果，而且還能夠從全局宏觀的角度來對國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)控，增強(qiáng)國家在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域抵御國內(nèi)外不確定因素的能力，實現(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)又好又快地發(fā)展。另外，也應(yīng)該從各個行業(yè)長期的發(fā)展?fàn)顩r來對采購門檻進(jìn)行劃分，對于國民經(jīng)濟(jì)中新興的、具有遠(yuǎn)大發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和對國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著至關(guān)重要的行業(yè)，在設(shè)置采購門檻時應(yīng)該區(qū)別對待，有所偏差。同樣地在采購過程中，高價值、高風(fēng)險的采購項目由采購部門專業(yè)化、技術(shù)精湛的采購人員進(jìn)行操作會更加經(jīng)濟(jì)有效;低價值、低風(fēng)險的常規(guī)采購，通?？梢杂刹少弳挝蛔孕胁僮?，這樣既保證了高價值、高風(fēng)險商品的質(zhì)量，又能夠保證其他商品的采購速度和靈活性。其實，“采購門檻”的設(shè)定，在本質(zhì)上是對政府采購權(quán)力的劃分。不同采購門檻的設(shè)定，在一定程度上體現(xiàn)著各級采購部門之間的權(quán)力界限，因此，從這個角度上來說，絕對的集中采購和絕對的分散采購都是不合適的。所以，恰當(dāng)?shù)牟少忛T檻的設(shè)定，對于預(yù)防政府采購過程中的腐敗和實現(xiàn)各級采購部門權(quán)力的劃分，從而調(diào)動各個采購部門的積極性，實現(xiàn)公共財政的最大效益都有積極意義。

三、集中采購與分散采購相結(jié)合模式的優(yōu)點(diǎn)一般情況下，集中和分散相結(jié)合的采購模式，通?？梢垣@得集中采購和分散采購的雙重效益，集中采購有利于制定和實施統(tǒng)一的采購政策，培養(yǎng)更多技能精湛、知識全面的采購人員;分散采購則靈活性更高，采購速度更快。以戰(zhàn)略管理的思維分析這兩種相結(jié)合的采購模式，其意義更為長遠(yuǎn)，具體表現(xiàn)如下:1.相結(jié)合采購模式的建立，有利于完善當(dāng)前的財政政策，有效地節(jié)約財政資金，提高了財政資金的使用效益。在我國現(xiàn)行的財政制度中，對建設(shè)性支出和對資金消費(fèi)使用的監(jiān)督管理尚無明確規(guī)定，而政府采購制度的實施正好彌補(bǔ)了這一缺陷。采購門檻的科學(xué)設(shè)定，對財政中建設(shè)性支出和消費(fèi)性支出能夠在不同模式下進(jìn)行操作，使之各自得益。通過實施政府采購制度，財政部門從資金的分配到消費(fèi)，實行全方位的監(jiān)督，增加了政府采購的透明度，保證質(zhì)量，降低了行政成本，提高了財政資金的使用效益。2.建立恰當(dāng)?shù)恼少徶贫仁菄壹訌?qiáng)宏觀調(diào)控的政策工具，能夠調(diào)節(jié)社會供求總量，實現(xiàn)社會總供給的平衡，并且能夠調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)、均衡發(fā)展，保護(hù)民族工業(yè)，支持國有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。政府采購制度實質(zhì)上是一種行之有效的國家調(diào)控經(jīng)濟(jì)的政策工具，不僅作用于微觀的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，調(diào)節(jié)部分商品和勞務(wù)的供給和需求，而且作用于整個社會的經(jīng)濟(jì)生活領(lǐng)域，進(jìn)而實現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控目標(biāo)。同時，針對近年來許多單位部門分散采購時的短期行為造成我國許多商品盲目進(jìn)口，從而對我國的民族工業(yè)造成很大沖擊的現(xiàn)實問題，以集中為主的結(jié)合采購模式，能夠有效地改變這一局面，促進(jìn)國家民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。3.建立相結(jié)合的采購模式，有利于我國經(jīng)濟(jì)走向世界，進(jìn)一步適應(yīng)國際市場的需求，實現(xiàn)與國際接軌。我們和國際接軌的目的不是單純地為了保護(hù)國內(nèi)市場，更重要的是能夠利用國際市場。我國已經(jīng)加入了世界貿(mào)易組織，加快健全政府采購制度是我國經(jīng)濟(jì)融入世界貿(mào)易的迫切需要。政府在以集中采購為主的模式下，在采購的過程中能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在以買方為主的對外經(jīng)濟(jì)中擁有較大的自主權(quán)，同時還能夠激發(fā)國內(nèi)企業(yè)和國外企業(yè)之間的競爭，從而促進(jìn)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展壯大，提高其競爭力，使之更好地融入世界經(jīng)濟(jì)之中。

[參考文獻(xiàn)]

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[4]張成福，黨秀云.公共管理學(xué)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，2001.

第5篇：集中采購定義范文

1.對石化能源企業(yè)集團(tuán)的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果國務(wù)院國資委《企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊》系統(tǒng)介紹了國內(nèi)某石油化工集團(tuán)公司的采購管理體制、運(yùn)行機(jī)制、集團(tuán)采購、電子商務(wù)和供應(yīng)商管理。該集團(tuán)公司首先實施采購決策權(quán)集中，其次，實現(xiàn)采購職能集中。該集團(tuán)公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴(kuò)展到管理需求、向后擴(kuò)展到管理供應(yīng)商，實行“大采購”的模式，實行“一標(biāo)一議”的采購方式，而且針對戰(zhàn)略物資建立與戰(zhàn)略合作伙伴長期合作關(guān)系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、物資進(jìn)口量加大和供應(yīng)鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。第三，從供應(yīng)鏈管理角度來看，跟西方優(yōu)秀跨國集團(tuán)還有較大差距。主要表現(xiàn)在三個方面：一是，該集團(tuán)公司雖然實現(xiàn)了訂單層面的流程“小優(yōu)化”，還沒達(dá)到供應(yīng)商層面的“大優(yōu)化”。二是，沒有形成完整的供應(yīng)商管理流程及工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。三是，還沒有分類建立供應(yīng)商績效管理的KPI。

2.對電力能源企業(yè)集團(tuán)的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內(nèi)某大型電力能源企業(yè)集團(tuán)探索建立與集約化采購管理相適應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)、權(quán)限體系及流程、物資分類明細(xì)以及物資采購專業(yè)化公司，在實施集中采購基礎(chǔ)上又進(jìn)一步對電纜等通用物資材料、新能源設(shè)備實施總包配送管理模式。該集團(tuán)公司實施物資總包配送產(chǎn)生的積極地效果，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，提升了規(guī)模采購優(yōu)勢，部分物資采購價格（含配送服務(wù)費(fèi)）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關(guān)鍵戰(zhàn)略物資供應(yīng)保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團(tuán)公司物資集中采購已經(jīng)成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內(nèi)部控制機(jī)制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應(yīng)鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團(tuán)公司及物資采購專業(yè)化公司都沒有形成適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機(jī)制。

二、分析及建議

1.在集中采購基礎(chǔ)上擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，如果沒有對供應(yīng)商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍大型企業(yè)集團(tuán)實施集中采購后，需要擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍，將部分管理內(nèi)容在聯(lián)盟中內(nèi)部化，替代部分市場化交易，進(jìn)一步做好供應(yīng)商后續(xù)管理和物資供應(yīng)工作，提高供應(yīng)鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。

2.必須確保供應(yīng)鏈管理中核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常（1）必須明確供應(yīng)鏈有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要條件供應(yīng)鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理高度相關(guān)，供應(yīng)鏈管理科學(xué)性與物資需求計劃及預(yù)測管理高度相關(guān)。因此，需求計劃及預(yù)測、供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理是供應(yīng)鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常首先，供應(yīng)鏈上每個企業(yè)都應(yīng)建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預(yù)測機(jī)制。其次，進(jìn)入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應(yīng)商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務(wù)意愿，建立共同交易的支點(diǎn)。最后，供應(yīng)鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。

3.必須建立與供應(yīng)鏈管理相適應(yīng)的專業(yè)化機(jī)構(gòu)（1）供應(yīng)鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內(nèi)供應(yīng)鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先企業(yè)在中國內(nèi)地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內(nèi)供應(yīng)鏈管理企業(yè)由于更貼近境內(nèi)企業(yè)和國內(nèi)市場，在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理市場中一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。（2）應(yīng)依據(jù)收益最大化原則確定供應(yīng)鏈管理方式企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)收益最大化原則，從企業(yè)集團(tuán)層面綜合考慮采購與供應(yīng)的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應(yīng)鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)公司。

4.必須建立與供應(yīng)鏈管理相配套的流程與標(biāo)準(zhǔn)（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標(biāo)準(zhǔn)一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)差距就在于流程與標(biāo)準(zhǔn)。（2）首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購、供應(yīng)、付款職權(quán)分離又相互支撐的的組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。其次，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理機(jī)制和效率要求，建立清晰的工作流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第三，維持供應(yīng)鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應(yīng)商評審和績效指標(biāo)。

5.供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾首先，雖然認(rèn)真執(zhí)行招投標(biāo)制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標(biāo)只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應(yīng)周期的中間階段，供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險企業(yè)集團(tuán)和供應(yīng)鏈專業(yè)化公司都應(yīng)與優(yōu)秀跨國集團(tuán)對標(biāo)，及時研究國際貿(mào)易規(guī)則和國別風(fēng)險，在一般供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上充分考慮國別和地區(qū)風(fēng)險屬性差異，制定差別化風(fēng)險應(yīng)對策略，建立適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機(jī)制，有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。

三、結(jié)束語

第6篇：集中采購定義范文

關(guān)鍵詞：政府采購；集中采購；網(wǎng)絡(luò)采購；電子競價平臺

中圖分類號：F812.45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 14-0000-01

一、背景概況

我國政府采購于1996年率先在上海試點(diǎn)，至今全國各地各級財政大都建立了政府采購的專門機(jī)構(gòu)，推行現(xiàn)代政府采購制度。1998年全國政府采購額僅3l億元，2001年則超過了600億元，截止2012年，僅中央國家機(jī)關(guān)集采規(guī)模就突破200億元。面對如此大規(guī)模的采購，如何建立一套行之有效的采購制度，推行更加公開、公正、透明的采購手段，避免財政資金浪費(fèi)和腐敗現(xiàn)象滋生，是政府管理部門和每一個采購管理人員面臨的必要課題。

在本文中，首先探討了傳統(tǒng)政府采購的含義及優(yōu)缺點(diǎn)，隨后筆者從定義、發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展模式等方面，不斷深入研究近年來出現(xiàn)的政府采購新形式――網(wǎng)絡(luò)采購。最后，通過文獻(xiàn)調(diào)研和實際調(diào)查相結(jié)合的方式，對政府網(wǎng)絡(luò)采購發(fā)展前景進(jìn)行了探討。

（一）政府網(wǎng)絡(luò)采購的現(xiàn)狀分析

目前我國電子政府采購建設(shè)的仍處于發(fā)展初期，雖然已經(jīng)不再是簡單地搭建一個采購信息平臺，但要達(dá)到全過程電子化、透明化，以方便供應(yīng)商了解政府采購的意向，實現(xiàn)采購手段的創(chuàng)新，還有很長的路要走。

“中國政府采購網(wǎng)”作為政府網(wǎng)絡(luò)采購的門戶網(wǎng)站，已經(jīng)比較規(guī)范和完備。經(jīng)過多年的建設(shè)，該網(wǎng)站從最初只具有信息等功能，發(fā)展到了具有計劃申報、信息、信息統(tǒng)計、自動生成合同驗收單、網(wǎng)上競價、采購人對本部門采購項目的信息管理等多種互動功能的網(wǎng)站，有力地推動了集中采購的透明度建設(shè)。

從地方情況來看，2001年1月廈門開通了國內(nèi)第一個政府采購網(wǎng)站。隨后，很多省市也建立了自己的政府采購網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2隨著時代的發(fā)展，各地的采購中心都在致力于電子化采購發(fā)展，努力推行真正的網(wǎng)上采購。

（二）政府網(wǎng)絡(luò)采購的問題分析

政府網(wǎng)絡(luò)采購是政府采購的必然階段，也是政府采購制度發(fā)展的大勢所趨。而要實現(xiàn)真正的網(wǎng)絡(luò)采購，就必須建立健全一套完整嚴(yán)密的法律法規(guī)和配套的采購制度，同時政府網(wǎng)絡(luò)采購更要向?qū)I(yè)化、信息化不斷發(fā)展。目前，我國政府網(wǎng)絡(luò)采購正處于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的初級階段，存在很大機(jī)遇和挑戰(zhàn)，所以也存在一些問題。

1.完善法律法規(guī)和配套制度。工欲善其事，必先利其器。要做好網(wǎng)絡(luò)采購，從本質(zhì)上講，先要做好政府采購行為。當(dāng)然，隨著電子化進(jìn)程的不斷發(fā)展，必將由原來的信息網(wǎng)絡(luò)公示發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)詢價、網(wǎng)絡(luò)競價、電子合同乃至電子化招投標(biāo)。由于要約發(fā)出和要約承諾都在網(wǎng)上進(jìn)行，如何確定其信息的真實性、可靠性以及法律的有效性，都需要有相應(yīng)的法律法規(guī)和制度來約束。同時，由于電子化的不平均性，如何規(guī)避采購風(fēng)險、如何保護(hù)往來信息、如何檢驗報價發(fā)出的信息的真實性、怎樣排除非誠信信息干擾等等問題，這都需要制定相關(guān)的法律來加以規(guī)范。否則，一旦出現(xiàn)糾紛，不但各方正常權(quán)益難以得到法律保護(hù)，更會對政府采購甚至是政府誠信出現(xiàn)負(fù)面影響。

我國現(xiàn)階段實行的《政府采購法》、《招投標(biāo)法》、《實施條例》等，雖然對招投標(biāo)及采購過程有較為詳細(xì)的規(guī)定，但是在網(wǎng)絡(luò)采購方面還是一片空白，這在一定程度上制約了我國電子采購的發(fā)展。

2.網(wǎng)絡(luò)安全問題。自1982年蠕蟲病毒，到前不久發(fā)生的“棱鏡事件”，網(wǎng)絡(luò)安全一直是令人關(guān)注的問題，。而且隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷普及和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)犯罪手段也越來越先進(jìn)。然而，我們對于網(wǎng)絡(luò)安全的重視和防范措施并沒有同步發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)安全意識良莠不齊，管理水平也高低不一。要做好政府網(wǎng)絡(luò)采購，與原有采購模式最大區(qū)別就在于要解決網(wǎng)絡(luò)采購安全問題，否則網(wǎng)絡(luò)采購只能是紙上談判。

3.網(wǎng)絡(luò)采購軟硬件基礎(chǔ)。對于政府網(wǎng)絡(luò)采購，這里指的是廣義的軟硬件――即網(wǎng)絡(luò)的普及和相關(guān)專業(yè)人員的培養(yǎng)，二者缺一不可。網(wǎng)絡(luò)采購也可以理解為以電子媒體代替紙質(zhì)媒介的一種采購方法。要實行政府網(wǎng)絡(luò)采購，就必須建立在完善的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。就目前我國網(wǎng)絡(luò)發(fā)展總體水平來說，雖然大部分城市已經(jīng)可以滿足條件，但是還有相當(dāng)一部分城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)電子網(wǎng)絡(luò)覆蓋率較低，無法完全取代紙質(zhì)媒體，而雙軌并行，則一定程度上背離了網(wǎng)絡(luò)采購公正、高效、透明、節(jié)約的初衷。

更加嚴(yán)重的是，我們現(xiàn)階段對于專業(yè)人員匱乏?，F(xiàn)階段我國采購管理人員的專業(yè)性還有待提高，特別是對于很多基層采購人員，由于原來的模式可以滿足要求，知識能力有限等限制，對于新方法、新工具的掌握較慢，對繼續(xù)學(xué)習(xí)采購知識的求知欲不強(qiáng)，更談不上對國際采購規(guī)則和先進(jìn)采購發(fā)展?fàn)顟B(tài)的掌握。也為我國政府電子化采購的實施帶來了極大的困難和障礙。

（三）政府網(wǎng)絡(luò)采購的研究方向

綜上所述，政府集中采購實現(xiàn)全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化是大勢所趨。然而針對以上問題，還需要我們進(jìn)一步研究政府網(wǎng)絡(luò)采購發(fā)展?fàn)顩r，盡快建立完善的法律制度，同時從規(guī)范采購流程、加強(qiáng)政府采購隊伍的人才建設(shè)、培育和發(fā)展采購機(jī)構(gòu)、完善政府網(wǎng)絡(luò)采購體系和評估機(jī)制、完善配套措施等方面，結(jié)合當(dāng)今國內(nèi)實際情況，研究初一套適用于我國特點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)采購體系，推動我國網(wǎng)絡(luò)采購法制建設(shè)。

我們相信，如果加以正確的規(guī)劃和管理，我國網(wǎng)絡(luò)采購必將蓬勃發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展增添新的動力！

二、結(jié)論

本文通過對我國政府集中采購現(xiàn)狀進(jìn)行了分析及探討，并對網(wǎng)絡(luò)采購基本模式等進(jìn)行了一定的研究。同時，在實際調(diào)研和文獻(xiàn)綜述的基礎(chǔ)上，也對網(wǎng)絡(luò)采購的問題和發(fā)展戰(zhàn)略等進(jìn)行了研究，并給出了一定的建議。當(dāng)然，我國政府集中采購電子化進(jìn)程非常復(fù)雜，市場規(guī)律變化莫測，本文僅做了最淺顯的討論。同時采購制度和政策的建立也絕非一時之功，僅僅依靠紙上探討是不能取得成功的，只有將我們所學(xué)的理論知識真正應(yīng)用到采購工作中，并時時用實踐檢驗和修正我們的理論，才能真正掌握采購管理的理論和方法，為我國政府采購和經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

參考文獻(xiàn)：

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[3]楊平.政府網(wǎng)絡(luò)采購四大瓶頸[J].市場周刊：新物流，2003（5）.

第7篇：集中采購定義范文

[關(guān)鍵詞]集中采購；制度；采購部門；管理

Abstract: the professional procurement department has its own characteristics in the enterprise centralized procurement activities, to understand their characteristics, grasp its pattern, and then used for solving the problems arising in the actual operation, provide effective help to improve the level of project management and the future work.

Key words: centralized purchasing; system;purchasing department; management

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、集采的定義及特性

企業(yè)集中采購，是指企業(yè)將產(chǎn)品或者服務(wù)的采購業(yè)務(wù)內(nèi)部承包給企業(yè)所屬的專業(yè)采購部門。專業(yè)采購部門利用其在采購管理方面的專業(yè)優(yōu)勢，借助完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源，為工程項目提供采購過程的全方位服務(wù)甚至增值服務(wù)。

所以集中采購的主要特性有:

專業(yè)性。專業(yè)采購部門利用對采購對象熟悉、了解的優(yōu)勢，可以充分采用競價及競服務(wù)等形式幫助采購人采購到合理低價、優(yōu)質(zhì)的隊伍、材料、機(jī)械。

獨(dú)立性。專業(yè)采購部門有別于其他施工管理部門，有自身的管理制度及工作流程。由于其為企業(yè)授權(quán)的獨(dú)立部門，所以其業(yè)務(wù)的開展不受限于其它部門。

服務(wù)性。專業(yè)采購部門依然是一個個體，其根本的職能依然是為項目服務(wù)，為項目提供優(yōu)質(zhì)、專業(yè)的采購服務(wù)，可以使項目管理者更專注于項目其他事務(wù)管理，所以其為項目生產(chǎn)的服務(wù)部門。

二、集采工作面臨的幾個問題

公司建立集采部門本來是為項目管理提供增值服務(wù)的，正是由于其擁有巨大的盈利能力所以才被各公司廣泛采用。但剛剛起步，缺乏必要的資源及業(yè)務(wù)能手，為了盡快的開展此項業(yè)務(wù)，所以強(qiáng)制以制度規(guī)定。在集采工作中，經(jīng)常會聽到各個項目抱怨，“審批文件什么時候能下來？”，“什么時候能簽訂好合同？”其實我很想對他們說的是這些不應(yīng)是集采工作的重點(diǎn)。但是當(dāng)這些成為難解的“問題”時，就會成為集采工作的重點(diǎn)，原因是在運(yùn)行中產(chǎn)生了以下誤區(qū)：

視信息公開為各部門、各層級參與，而忽視了采購部門作為獨(dú)立部門具有的專業(yè)性、獨(dú)立性。由于采購的特殊性，采購信息應(yīng)公開化，方便各部門及供應(yīng)商了解信息，擴(kuò)展自身的供應(yīng)商資源。如果信息不公開很容易使腐敗、裙帶關(guān)系有機(jī)可乘，危害集采部門的權(quán)威及公平交易。所以建立一個合理的信息平臺很重要。平臺對內(nèi)可以采用公告形式或者周例會形式，對外可以在專業(yè)的采購網(wǎng)站。由于采購部門的專業(yè)性，所以其在起草招標(biāo)信息等方面合理、快速、有效，無需其余部門參與。而執(zhí)行中由于采購部門的部分人員素質(zhì)達(dá)不到專業(yè)性要求及考慮到采購信息的公開，往往變通將采購信息審核及變?yōu)槿块T各層級間對采購信息的評審，那么其路徑必然加長。

視服務(wù)為審批，而忽視其服務(wù)性。由于業(yè)務(wù)的剛剛起步，缺乏必要的資源及業(yè)務(wù)能手，公司為了盡快的開展此項業(yè)務(wù)，而強(qiáng)制的制度規(guī)定必須將采購業(yè)務(wù)放在采購部門進(jìn)行。而如果采購部門發(fā)展起來后，強(qiáng)制保護(hù)性制度必然會消除，回歸其原來的服務(wù)性質(zhì)。采購部門亦應(yīng)與其余分包隊伍一樣，受項目團(tuán)隊的委托，為項目采購質(zhì)優(yōu)價廉的分包分供商。其采購必須滿足項目生產(chǎn)的需求，應(yīng)不高于項目團(tuán)隊現(xiàn)有采購資源的價格及服務(wù)能力。按照服務(wù)性，不應(yīng)產(chǎn)生以上各項目的抱怨聲，文件及合同應(yīng)當(dāng)在進(jìn)場前已經(jīng)由采購部門組織簽訂完畢。

將制度作為內(nèi)部控制的手段，而忽視其獨(dú)立性。采購部門為項目采購的授權(quán)部門，同樣企業(yè)亦可將授權(quán)變更為其他專業(yè)團(tuán)隊。所以制度的執(zhí)行不能靠行政手段，得靠專業(yè)、服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

三、幾個問題的解決方法

首先關(guān)注集采部門的成員結(jié)構(gòu)。人力資源是集采部門的主要資源，俗話說有什么人辦什么事，項目組織人員可以辦成的事情沒必要委托專業(yè)的集采部門。所以集采部門要想具備競爭性必須有比普通項目采購擁有更專業(yè)的團(tuán)隊，采購人員要比普通采購人員有更專業(yè)的能力及行業(yè)背景，熟悉公司及資源市場的游戲規(guī)則及專業(yè)技能。人員的選擇要循序漸進(jìn)，逐步累積。同樣業(yè)務(wù)的開展也應(yīng)根據(jù)部門人員的結(jié)構(gòu)有選擇的開展業(yè)務(wù)。例如部門人員對鋼材采購有充足的運(yùn)作經(jīng)驗，而對其他方面只有一般的了解，那么即可匯總公司各項目的需求統(tǒng)一采購，而對其他方面的授權(quán)項目進(jìn)行采購。人的精力是有限的，人從事的行業(yè)也各有特色，發(fā)揮人才、團(tuán)隊的優(yōu)勢才能將集采工作做精做大。我們看到好多公司的制度規(guī)定“大于多少萬元的材料即納入集中采購”其實僅作為一種過渡性的政策。我們不能靠犧牲利潤來培養(yǎng)人才，而應(yīng)當(dāng)選擇好人才后培養(yǎng)利潤增長點(diǎn)。

其次關(guān)注集采部門的運(yùn)行程序。集采部門作為專業(yè)的、獨(dú)立的一個部門，一般的采購工作均應(yīng)由自身完成（包括招標(biāo)計劃、供應(yīng)商考核、招標(biāo)談判、定標(biāo)公示、合同簽訂）。并且應(yīng)與項目直接聯(lián)系，密切合作，了解項目的特點(diǎn)和需求，力求滿足其所有功能要求。由于集采工作的信息量較大，如果采用書面記錄篇幅量很大，所以集采工作的審批路徑不應(yīng)太長，關(guān)鍵路徑別超過三級（否則溝通量很大還容易出錯），即起草、審核、審批。為了方便監(jiān)督應(yīng)當(dāng)增加談判及招標(biāo)時的影像資料。這樣可以有效規(guī)避現(xiàn)在執(zhí)行過程中存在的一個標(biāo)審批完成總時長超過一個月的現(xiàn)象。壓縮采購成本，壓縮其他部門的工作量。

再次變被動采購為主動收集資源。集采部門應(yīng)當(dāng)將精力放在主動尋找及完善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源，而非被動的委托采購，而非靠采購來維持人氣。項目可以充分利用集采部門網(wǎng)絡(luò)資源合理選擇供應(yīng)途徑，達(dá)到利潤的最大化。

第8篇：集中采購定義范文

關(guān)鍵詞：政府采購風(fēng)險；風(fēng)險認(rèn)知；風(fēng)險防范

中圖分類號：F810.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.57 文章編號：1672-3309（2013）06-130-02

一、問題的提出

近年來，伴隨著政府財政收入的快速增長和政府采購制度的完善，我國政府采購規(guī)模呈現(xiàn)出較快增長的態(tài)勢。財政部公布的數(shù)據(jù)顯示，全國政府采購規(guī)模由2002年的1009億元增加到2011年的11332億元，占GDP的比重也由0.99%提高到2.18%。而政府采購制度相對完善的西方國家，政府采購規(guī)模一般占到GDP的10%-15%，由此可見我國政府采購將在經(jīng)濟(jì)生活中扮演越來越重要的角色，政府采購風(fēng)險的認(rèn)知和防范問題就顯得格外重要。

風(fēng)險通常伴隨著不確定性，有不確定性就會有風(fēng)險。政府采購活動中同樣由于在各個執(zhí)行環(huán)節(jié)存在著不確定性，蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險。黃明錦（2011）和魏德娥認(rèn)為政府采購風(fēng)險是指政府采購運(yùn)行過程中可能發(fā)生的偏離法定軌道和違法違規(guī)行為以及由此造成的不良后果。劉尚希（2011）則將政府采購的負(fù)面作用可能帶來的對經(jīng)濟(jì)、社會、對政府自身造成的損害歸結(jié)為一種風(fēng)險。章輝（2010）認(rèn)為政府采購風(fēng)險不僅僅是采購過程中設(shè)租與尋租行為所導(dǎo)致的采購資金流失風(fēng)險，而是一個風(fēng)險體系。潘玉歐（2006）把實踐中的政府采購風(fēng)險歸結(jié)為運(yùn)行管理風(fēng)險、人員道德素質(zhì)風(fēng)險、信息風(fēng)險、決策風(fēng)險、監(jiān)管風(fēng)險和市場風(fēng)險等幾種。

從以上相關(guān)研究文獻(xiàn)中可以看出，對政府采購風(fēng)險的認(rèn)知主要集中在政府采購參與人的違法違規(guī)和其他不規(guī)范行為造成的風(fēng)險，從而忽視了現(xiàn)行政府采購法律體系的不完善和由于市場固有的不確定性所帶來的風(fēng)險。如果僅僅從政府采購的負(fù)面作用或者造成的損害來認(rèn)知風(fēng)險，一定程度上不利于我們系統(tǒng)地采取措施來規(guī)避和降低風(fēng)險，因為有些風(fēng)險只有在一定條件下才會觸發(fā)。所以本文將從一個更加全面的角度來剖析政府采購過程中的常見風(fēng)險和那些不易被發(fā)現(xiàn)的或有風(fēng)險，以及它們背后的原因。

二、政府采購的定義及其常見風(fēng)險

政府采購又稱公共采購，《政府采購法》將政府采購定義為“各級國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和團(tuán)體組織，使用財政性資金采購依法制定的集中采購目錄以內(nèi)的或者采購限額標(biāo)準(zhǔn)以上的貨物、工程和服務(wù)的行為”。目前我國地方政府將集中采購的最低標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定為：貨物50萬人民幣，工程100萬人民幣。從政府采購的定義中我們可以看出，政府采購的主體是各級政府機(jī)關(guān)及其附屬單位，采購資金則是財政性資金，包括了預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外和自籌資金，采購的標(biāo)準(zhǔn)則是集中采購目錄以內(nèi)或限額標(biāo)準(zhǔn)以上，采購的范圍則涵蓋了貨物、工程和服務(wù)。

政府采購由于其復(fù)雜性、規(guī)模性以及公共性和效益性的沖突所引發(fā)的風(fēng)險不僅僅關(guān)系到政府自身的運(yùn)行和發(fā)展，更關(guān)系到整體經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和社會公眾的利益，其影響之廣和其防范的重要性可見一斑。

政府采購中的常見風(fēng)險主要包括固有風(fēng)險和道德風(fēng)險兩類。

（一）固有風(fēng)險

這類風(fēng)險主要是指由于市場的不確定性引發(fā)的風(fēng)險。

1、信息不對稱和不完全。由于政府采購人和供應(yīng)商存在著信息不對稱和不完全，政府采購人不能完全掌握產(chǎn)品（包括服務(wù)）的價格、質(zhì)量、性能和知識產(chǎn)權(quán)等方面的信息。

2、價格波動。由于有些政府采購項目周期長，而市場的產(chǎn)品價格也時時處于波動中，這就會造成一定的風(fēng)險。

3、法律法規(guī)風(fēng)險.由于法律法規(guī)的不完善或者沒有對新出現(xiàn)的問題作出及時調(diào)整，就會出現(xiàn)一定的法律漏洞，況且我國還存在著《政府采購法》和《招投標(biāo)法》并行的問題，有時候就會出現(xiàn)一定的沖突。

（二）道德風(fēng)險

這類風(fēng)險主要體現(xiàn)為政府采購各參與方的行為造成的風(fēng)險。

1、采購人的道德風(fēng)險。政府采購人可能會從自身利益、部門利益以及地方利益出發(fā)影響政府采購活動，具體表現(xiàn)為：尋租腐敗、豪華采購以及地方保護(hù)主義等。另外也可能出現(xiàn)采購人由于業(yè)務(wù)能力和專業(yè)知識的欠缺，出現(xiàn)如不能正確選擇采購方式，執(zhí)行預(yù)算采購不夠嚴(yán)謹(jǐn)，招標(biāo)公告的設(shè)計和執(zhí)行有漏洞等一系列問題，也可能引發(fā)較大風(fēng)險。

2、采購機(jī)構(gòu)的道德風(fēng)險。這主要體現(xiàn)為委托風(fēng)險，采購機(jī)構(gòu)可能從自身利益出發(fā)，出現(xiàn)勾結(jié)串謀風(fēng)險，特別是大型工程項目招標(biāo)采購中，被委托的招標(biāo)機(jī)構(gòu)大都是具有商業(yè)利益的企業(yè)法人，這就很難保證招標(biāo)采購的公正性。

3、供應(yīng)商的道德風(fēng)險。供應(yīng)商出于利潤最大化的目標(biāo)，為贏得政府采購可能會出現(xiàn)圍標(biāo)串標(biāo)、低價搶標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量低劣和延期交貨等問題，這就會使政府采購處于較大的風(fēng)險之中。

三、由案例剖析政府采購風(fēng)險

2009年5月22日，江蘇省省級行政機(jī)關(guān)政府采購中心受江蘇省教育廳的委托，就省教育廳農(nóng)村合格幼兒園工程戶外活動器械項目進(jìn)行國內(nèi)公開招標(biāo)采購。截止到9月8日上午，共有18家供應(yīng)商遞交了投標(biāo)文件，9月8日當(dāng)天進(jìn)行開評標(biāo)，評委會結(jié)合樣品及投標(biāo)文件內(nèi)容進(jìn)行打分，按綜合得分由高到低順序排名確定了溫州華夏游樂設(shè)備有限公司、南京萬德游樂設(shè)備有限公司為戶外活動器械項目的第一、第二中標(biāo)候選人。9月9日，由8家供應(yīng)商組成的第一輪“質(zhì)疑團(tuán)”，向采購中心提出質(zhì)疑，質(zhì)疑的內(nèi)容主要涉及2個方面：一是中標(biāo)候選人的部分樣品采用了浙江凱奇的產(chǎn)品，二是中標(biāo)候選人的樣品質(zhì)量有問題。此后經(jīng)過一系列質(zhì)疑和投訴過程，2010年3月18日，財政部發(fā)出《行政復(fù)議決定書》財復(fù)議〔2010〕4號，認(rèn)為“被申請人作出的投訴處理決定事實清楚，證據(jù)確鑿，適用依據(jù)正確，程序合法，內(nèi)容適當(dāng)。”根據(jù)《行政復(fù)議法》第28條第1款第1項的規(guī)定，維持江蘇省財政廳《政府采購供應(yīng)商投訴處理決定書》〔2009〕年號的處理決定，駁回投訴。根據(jù)該項目的實施情況，我們剖析各個階段的政府采購風(fēng)險：

1、招標(biāo)文件制定階段。由于本項目使用對象的特殊性，所以關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性是采購的重點(diǎn)。采購中心通過市場調(diào)研，公開征集潛在供應(yīng)商的意見和建議，召開專家論證會等形式最終向社會公布了招標(biāo)文件。在這個過程中就蘊(yùn)藏著一些風(fēng)險。首先，由于采購時間的約束，市場調(diào)研的時間短，所以不可能很好地掌握所需產(chǎn)品品種、價格和性能等信息。其次，供應(yīng)商的意見和建議必定站在自身的角度，可能會忽視產(chǎn)品的適用性和安全性，從而為將來可能引發(fā)的風(fēng)險埋下隱患。再次，體育器械和幼教老師等專家也未必完全了解市場上各產(chǎn)品的特點(diǎn)，只能籠統(tǒng)地給出寬泛的技術(shù)要求。最后對項目資質(zhì)設(shè)定和評標(biāo)方法等也存在著人為因素，這些都缺乏客觀統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然也會存在風(fēng)險。

（二）開評標(biāo)階段。這部分的過程包括評標(biāo)專家的抽取，樣品接收，開標(biāo)和評標(biāo)等。這部分的風(fēng)險主要集中在評標(biāo)階段。首先對于本案中隨機(jī)抽取到的評標(biāo)專家，有些幼教專家對招標(biāo)采購知之甚少，只能按照人為制定的標(biāo)準(zhǔn)打分。這其中必定存在一定的評定風(fēng)險。其次，評標(biāo)的時候此案主要看兩個方面，一個是標(biāo)書，一個是樣品質(zhì)量。對于標(biāo)書的審核，七位專家在短時間內(nèi)看完二十多家的標(biāo)書是很有難度的，更不必提審核的質(zhì)量。而對于樣品的審核也同樣存在著時間的約束，并且樣品的質(zhì)量也并不能保證交貨時的產(chǎn)品質(zhì)量。

此案中中標(biāo)的是外地企業(yè)，這也引起了大多數(shù)本地企業(yè)的不滿，他們也將矛頭一致指向外省供應(yīng)商。這說明政府采購中的地方保護(hù)主義思想還存在著，并且這將不利于政府采購活動的順利開展，所以政府采購人的道德風(fēng)險因素依然值得深思。

（三）合同履約階段。中標(biāo)企業(yè)順利中標(biāo)后，能否按期提供符合要求的產(chǎn)品依然是政府采購風(fēng)險控制的重點(diǎn)。根據(jù)本案中的后續(xù)報道，溫州華夏和南京萬德兩家供應(yīng)商大部分中標(biāo)產(chǎn)品都已到貨、安裝并投入使用，基本符合招標(biāo)要求，但還存在一些問題：如安全地墊等部分產(chǎn)品沒有到位或數(shù)量不足、部分產(chǎn)品安裝不到位存在安全隱患等。這說明合同履約階段也存在著較大風(fēng)險。另外對于合同執(zhí)行的監(jiān)督檢查，同樣也存在著風(fēng)險。

四、對策與建議

1、進(jìn)一步完善政府采購法實施條例，對政府采購活動的各環(huán)節(jié)制定更加嚴(yán)格統(tǒng)一的實施細(xì)則，減少人為主觀因素發(fā)揮空間。對于招標(biāo)公告的制定與、評標(biāo)辦法的規(guī)范等相關(guān)問題要統(tǒng)一的制度安排。

2、建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制，加大監(jiān)督檢查的力度。目前對于采購過程中出現(xiàn)的問題沒有建設(shè)責(zé)任追究機(jī)制，處罰也相對較輕，這就加大了腐敗、商業(yè)賄賂等問題的發(fā)生。

3、完善供應(yīng)商預(yù)審和追究機(jī)制。對于參與政府采購的供應(yīng)商應(yīng)該在事前做好審核制度，把那些有違規(guī)違法記錄的企業(yè)排除在政府采購的大門之外，同時對于那些未能按期履行合同并且造成損害的企業(yè)也要建立事后追究機(jī)制，從而加大供應(yīng)商的違約風(fēng)險。

4、加大政府采購制度的宣傳教育。目前不管是基層領(lǐng)導(dǎo)干部還是廣大中小企業(yè)以及社會公眾都對政府采購制度缺乏足夠的了解，抵御政府采購的風(fēng)險意識也不強(qiáng)，社會公眾也缺乏對政府采購活動的監(jiān)督，加強(qiáng)對社會各方的宣傳教育，有利于我們真正實現(xiàn)“陽光采購”。

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參考文獻(xiàn)：

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第9篇：集中采購定義范文

一、新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)采購環(huán)境分析

美國教授羅伯特•蒙茨卡和羅伯特•特倫特在他們所著的《采購與供應(yīng)鏈管理》一書中，將采購管理發(fā)展劃分為7個階段:初期(1850—1900年)、采購基本原理的發(fā)展(1900—1939年)、戰(zhàn)爭時期(1940—1946年)、沉寂時期(20世紀(jì)中葉—60年代)、物料管理的成長期(20世紀(jì)60年代中期—70年代后期)、全球化階段(20世紀(jì)70年代后期—1999年)和整合供應(yīng)鏈管理(2000年以來)［1］。從這個劃分中，我們不難發(fā)現(xiàn)，對采購管理的真正關(guān)注始于全球化階段，這個時期企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境中的競爭越加激烈。尤其是21世紀(jì)以來，全球的經(jīng)濟(jì)模式出現(xiàn)了新的特點(diǎn)，進(jìn)入“新經(jīng)濟(jì)時代”。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)者徐志翰撰文指出，新經(jīng)濟(jì)時代是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識經(jīng)濟(jì)、虛擬經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)全面結(jié)合的時代。

(一)新經(jīng)濟(jì)下企業(yè)采購環(huán)境的特點(diǎn)1．經(jīng)濟(jì)全球化過去企業(yè)發(fā)展依賴于本地區(qū)或本國的資源、技術(shù)、市場，無論是采購、生產(chǎn)和銷售都是在國內(nèi)完成，隨著通信技術(shù)和計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)與外界的溝通變得更加便捷，獲得外部信息的能力大大提升，企業(yè)競爭從國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向了區(qū)域市場乃至全球市場。企業(yè)原材料可以源于國外市場，可以將非核心業(yè)務(wù)外包給國外企業(yè)，產(chǎn)品或服務(wù)可以面向全球銷售。其中全球采購就是建立在全球市場和全球相同規(guī)范下的一種全球資源配置方式。2．競爭鏈條化供應(yīng)鏈管理就是將原材料、半成品、成品直到客戶這一過程中所有參與生產(chǎn)、服務(wù)、銷售、運(yùn)輸?shù)钠髽I(yè)連成一個鏈條，每一個參與其中的企業(yè)都是鏈條上的一個節(jié)點(diǎn)，參與其中的企業(yè)將這一鏈條上所有企業(yè)看作是一個整體，協(xié)調(diào)、整合鏈條的所有資源。在供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、制造商、配送公司、分銷公司以及零售公司都扮演著重要的角色，發(fā)揮重要的作用，他們之間強(qiáng)調(diào)溝通協(xié)調(diào)，每個企業(yè)不單單是獲利，而是在獲利的基礎(chǔ)上追求雙贏甚至多贏。在供應(yīng)鏈管理理念下，采購商應(yīng)該關(guān)注與供應(yīng)商的長遠(yuǎn)關(guān)系，將供應(yīng)商看作是合作伙伴，甚至與之建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，采購商與供應(yīng)商從過去的利益爭奪者走向了合作，以使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性。3．技術(shù)網(wǎng)絡(luò)化隨著電子技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的運(yùn)營模式也隨著這些技術(shù)的成熟與完善發(fā)生著變化。電子商務(wù)的出現(xiàn)使企業(yè)采購的瓶頸問題得以解決，用互聯(lián)網(wǎng)來處理和解決傳統(tǒng)采購中遇到的種種困難成為可能。電子商務(wù)的發(fā)展使傳統(tǒng)采購步入了新的發(fā)展階段，企業(yè)進(jìn)而自發(fā)地利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購。電子采購在降低成本和提升效率方面所發(fā)揮的作用越來越大，將成為推進(jìn)采購管理發(fā)展的重要元素。

(二)新經(jīng)濟(jì)時代采購戰(zhàn)略管理的意義采購管理中一個重要部分即是采購的戰(zhàn)略管理。具體地說，采購戰(zhàn)略管理是采購管理部門為實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分分析供應(yīng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定采購管理目標(biāo)，制定采購戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織實施的一個動態(tài)管理過程。基于此，就不難理解什么是采購戰(zhàn)略，采購戰(zhàn)略就是采購部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合外部采購環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，所編制的有關(guān)采購部門未來一段時期內(nèi)的活動安排及發(fā)展規(guī)劃，采購戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略的指令性相比更具有指導(dǎo)性。新經(jīng)濟(jì)下的采購戰(zhàn)略發(fā)生了顯著變化，出現(xiàn)了很多新的采購模式，全球經(jīng)濟(jì)一體化催生了全球采購、聯(lián)合采購等模式;供應(yīng)鏈管理理論的提出強(qiáng)調(diào)了采購商與供應(yīng)商的全面深入的合作，與供應(yīng)商的長期合作戰(zhàn)略、供應(yīng)商的提早參與戰(zhàn)略、供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略得到了重視;通信互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅猛發(fā)展，電子采購、在線逆向拍賣形式的采購得以實現(xiàn)。過去企業(yè)的采購集中在實物性采購，而今企業(yè)更專注于提升自身的核心競爭力，將大量的業(yè)務(wù)外包，致使服務(wù)型采購所占比例越來越高，所以對服務(wù)型供應(yīng)商的管理是需要深入研究的課題。為此企業(yè)需要在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和條件下轉(zhuǎn)換采購管理思維和運(yùn)營理念，需要對新型的采購戰(zhàn)略加以認(rèn)識和理解，明確不同采購戰(zhàn)略的特點(diǎn)及所適應(yīng)的企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，從而為企業(yè)選擇正確適時的采購戰(zhàn)略，促進(jìn)整個企業(yè)的快速發(fā)展。

二、新經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)采購戰(zhàn)略的類型

現(xiàn)代采購與傳統(tǒng)采購有明顯不同，傳統(tǒng)采購關(guān)注的是原材料的價格、數(shù)量、質(zhì)量和采購時間等因素，將重點(diǎn)放在采購過程中的采購成本上，而現(xiàn)代采購強(qiáng)調(diào)的是運(yùn)用新技術(shù)來降低采購總成本，將采購前和采購后的成本因素都考慮其中。

1．供應(yīng)商整合戰(zhàn)略供應(yīng)商整合是指保持合適數(shù)目的供應(yīng)商以及與供應(yīng)商高效合作的過程。雖然整合供應(yīng)商被稱作是保持供應(yīng)商的“適當(dāng)規(guī)?！保ǔｊP(guān)注供應(yīng)商數(shù)量的減少，將先前從不同供應(yīng)商購得的商品集中起來向一個供應(yīng)商采購，或者把同一集團(tuán)不同實體同類產(chǎn)品集中起來采購，或者將低成本、低風(fēng)險的“策略型”產(chǎn)品集合外包采購，以達(dá)到精簡供應(yīng)商的目的。不難理解，與幾十個供應(yīng)商合作和與幾百個供應(yīng)商合作相比較，企業(yè)成本將大幅度降低。

2．供應(yīng)商全面質(zhì)量管理戰(zhàn)略供應(yīng)商的全面質(zhì)量管理絕不是簡單地檢驗供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量，而是對供應(yīng)商的質(zhì)量管理工作的全面參與，要求供應(yīng)商了解六西格瑪管理、進(jìn)行統(tǒng)計流程控制、實驗設(shè)計、加工能力研究以及質(zhì)量審計，并主要消除流程變動，提高對即時問題的識別能力，以及對糾正行為能力的論證。全面質(zhì)量管理還要求供應(yīng)商持續(xù)改善服務(wù)質(zhì)量，以形成一個零缺陷理念。在某些情況下，來自采購企業(yè)的團(tuán)隊可能要與供應(yīng)商一起估算生產(chǎn)能力，評價他們的質(zhì)量宗旨，并推薦一些具體的質(zhì)量控制技術(shù)。

3．全球采購戰(zhàn)略全球采購是在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量更好、價格更合理的產(chǎn)品或服務(wù)，從而使企業(yè)更具競爭力。全球采購主要目的是實現(xiàn)即時的與顯著的價格降低和質(zhì)量改善，這是企業(yè)實施全球采購戰(zhàn)略的初衷，此外企業(yè)還可以獲得非價格利益，其中包括可以獲得全球技術(shù)動態(tài)信息，了解跨國公司管理流程和運(yùn)行規(guī)則，為本企業(yè)開拓海外市場打下基礎(chǔ)。

4．供應(yīng)商長期合作戰(zhàn)略與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，是指在未來較長一段時間內(nèi)(如三年或以上)與供應(yīng)商保持合作關(guān)系。總體上講，很多企業(yè)都通過簽訂長期合同以求合作關(guān)系的延續(xù)。企業(yè)竭力尋找擁有杰出業(yè)績或具備獨(dú)特技術(shù)的供應(yīng)商，以建立長期合作關(guān)系。與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的供銷關(guān)系不僅能獲得其提供的高價值產(chǎn)品和服務(wù)，而且這種長期關(guān)系可能實現(xiàn)采供雙方共同開發(fā)產(chǎn)品、共同分擔(dān)開發(fā)成本和共享知識專利。

5．供應(yīng)商提早參與戰(zhàn)略供應(yīng)商提早參與主要是指供應(yīng)商在采購方新產(chǎn)品開發(fā)概念提出階段或新產(chǎn)品前期設(shè)計階段就參與進(jìn)來，與采購商共同研發(fā)新產(chǎn)品。提早參與會越來越多地發(fā)生在跨職能新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊中。這一采購戰(zhàn)略，可以獲得供應(yīng)商對設(shè)計的意見，將計劃生產(chǎn)需要與供應(yīng)商實際生產(chǎn)能力進(jìn)行對比，進(jìn)而及早發(fā)現(xiàn)問題。供應(yīng)商可以提前進(jìn)入試生產(chǎn)，還可以為產(chǎn)品開發(fā)帶來新的思考角度和理念。供應(yīng)商提早參與設(shè)計是一種買賣雙方技術(shù)同步的方式，通過利用供應(yīng)商設(shè)計能力優(yōu)勢，尋求雙方利益最大化。

6．供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略在某些情況下，采購者可能發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的能力并未達(dá)到預(yù)期的要求，可是他們又不愿意將這些供應(yīng)商從供應(yīng)商目錄中刪除，主要的原因可能是轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本比較高或該供應(yīng)商有改善的潛力。解決這個問題的辦法就是直接參與到供應(yīng)商的工作中，以推動其在選定的功能或者服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)有所改進(jìn)。具體措施包括:分享技術(shù)、為供應(yīng)商改進(jìn)績效提供激勵、鼓勵供應(yīng)商之間相互競爭、提供資金及人力直接參與供應(yīng)商的一些活動，如對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)等，用以提高供應(yīng)商的生產(chǎn)水平，最終提高所采購產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。

7．在線逆向拍賣戰(zhàn)略全球頂尖的采購與供應(yīng)鏈管理研究機(jī)構(gòu)CAPS(美國高級采購研究中心)對在線逆向拍賣有如下定義:“在線逆向拍賣是一項在線的、實時動態(tài)的拍賣。它發(fā)生在一個采購組織和一組預(yù)選好的供應(yīng)商之間。這些供應(yīng)商要相互競爭，來贏得為買方提品或者服務(wù)的業(yè)務(wù)，并且明確規(guī)定了這些產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、配送和其他相關(guān)的條件。這些供應(yīng)商通過在線投標(biāo)來相互競爭，即在一個規(guī)定的時間段里利用特殊軟件來連續(xù)不斷地進(jìn)行低價位的投標(biāo)。這一時間段通常僅一個小時，不過，如果投標(biāo)者在最初的投標(biāo)時間段中表現(xiàn)非?；钴S，那么可以允許有短時間的延續(xù)?！?/p>

8．集中采購戰(zhàn)略集中采購就是組織內(nèi)所有部門在一定時期內(nèi)將需要采購的物資集中起來一起采購，以節(jié)約時間和降低采購成本。集中采購可使采購數(shù)量增加，提高對供應(yīng)商的談判力量，較易獲得價格折讓與良好服務(wù)。集中采購戰(zhàn)略主要被應(yīng)用到規(guī)模較大的、擁有職能制組織結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司中，如國家電網(wǎng)公司、中國石油天然氣集團(tuán)公司等，將下屬分公司的采購需求匯總，統(tǒng)一由總公司集中采購。

9．聯(lián)合采購戰(zhàn)略聯(lián)合采購作為一種新型的采購模式，是指把需要購買統(tǒng)一產(chǎn)品的不同企業(yè)聯(lián)合起來，形成采購大訂單以實現(xiàn)規(guī)模效益和降低采購成本目標(biāo)。這種方式在歐美等國已被廣泛采用。同樣，中小企業(yè)也可以聯(lián)合起來，統(tǒng)一采購，以獲得有分量的談判砝碼。行業(yè)內(nèi)的公司聯(lián)合起來，可以是一次性的合作也可以形成長期采購聯(lián)盟。

10．電子采購戰(zhàn)略所謂電子采購就是在互聯(lián)網(wǎng)上開展的采購業(yè)務(wù)，將采購部門業(yè)務(wù)通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)，將企業(yè)內(nèi)部各部門、企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商連接起來，借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)完成企業(yè)的采購任務(wù)。電子采購從根本上改變了商務(wù)活動的模式，它不僅使商品和服務(wù)采購過程自動化，極大地降低了采購成本，而且使企業(yè)在一定程度上避免因信息不對稱而引起資源浪費(fèi)，有利于社會資源有效配置，從而實現(xiàn)更具有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)采購。以上提出的十種采購戰(zhàn)略，企業(yè)需根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)目前實施的總的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)本身擁有的資源，相應(yīng)選擇一個或幾個戰(zhàn)略進(jìn)行組合，從而保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、企業(yè)采購戰(zhàn)略的選擇

公司戰(zhàn)略一詞起源于20世紀(jì)50年代，美國著名學(xué)者伊戈爾•安索夫被譽(yù)為戰(zhàn)略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司戰(zhàn)略》中提及了相關(guān)內(nèi)容，在1972年發(fā)表的論文《戰(zhàn)略管理思想》中正式提出了“戰(zhàn)略管理”這個概念。安索夫給戰(zhàn)略管理的具體定義是:企業(yè)的高層管理者為保證企業(yè)的可持續(xù)性生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部活動進(jìn)行的根本性的和長遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。［4］此后，在幾十年的管理實踐中，人們將戰(zhàn)略管理理論應(yīng)用于管理工作中，并且不斷地將這一理論補(bǔ)充、完善和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略考慮的是整個企業(yè)在未來較長時間的發(fā)展方向，是企業(yè)未來發(fā)展的總體綱要。在戰(zhàn)略管理理論中，人們將戰(zhàn)略進(jìn)行了系統(tǒng)的分類，其中按照組織的管理層級，將戰(zhàn)略分成企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。采購部作為職能部門，需要制定并實施的采購戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略的制定是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)實際運(yùn)營狀況、各部門需求情況以及本部門采購現(xiàn)狀完成的。采購戰(zhàn)略要與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)提供保障。同時，要與其他職能部門戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)與配合。例如，采購戰(zhàn)略要滿足生產(chǎn)分公司的生產(chǎn)需要;要參與研發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)，為其提供新型的原材料;要參考市場部門反饋的信息，采購時更關(guān)注市場的需要;要了解公司的財務(wù)狀況和財務(wù)戰(zhàn)略，配合財務(wù)部門將公司的資金發(fā)揮最大效用。一般將企業(yè)總體戰(zhàn)略劃分為三種形式:增長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和縮減戰(zhàn)略。而增長戰(zhàn)略又包含一體化戰(zhàn)略、激進(jìn)戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。

采購戰(zhàn)略是職能型戰(zhàn)略，是以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略，是為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保證的戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略的目標(biāo)歸根結(jié)底就是兩個:一是保證供應(yīng);二是降低成本。以上所總結(jié)的采購戰(zhàn)略，或者能擴(kuò)大采購范圍，在更廣闊的空間尋找到更適合企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的貨源;或者能降低采購成本，使企業(yè)現(xiàn)有的資源發(fā)揮更大的效能。總之，無論是保證供應(yīng)還是降低成本都是為了提高企業(yè)自身的競爭力，最大限度地滿足客戶的需要，在競爭中占據(jù)有利位置。當(dāng)然，有的采購戰(zhàn)略能同時滿足實現(xiàn)兩個采購目標(biāo)，只是在某些特定的環(huán)境下，所發(fā)揮的作用有所偏重而已。通過研究發(fā)現(xiàn)，目前采購管理的學(xué)術(shù)研究提及了采購戰(zhàn)略的分類與選擇，但將采購戰(zhàn)略這一職能戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，即在不同的企業(yè)總體戰(zhàn)略下匹配何種采購戰(zhàn)略的研究論證并不多見，現(xiàn)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略相對應(yīng)匹配，完成采購戰(zhàn)略的選擇。如表1所示。

1．一體化戰(zhàn)略的選擇增長戰(zhàn)略目的是擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。其中的后向一體化戰(zhàn)略是指擁有供應(yīng)商或者加強(qiáng)對供應(yīng)商的控制，來保證企業(yè)所需物資的供應(yīng)。與供應(yīng)商長期合作的戰(zhàn)略，以及與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就是一種對供應(yīng)商的控制，供應(yīng)商在生產(chǎn)、研發(fā)等方面將會對與他有長期合作關(guān)系的采購方給予更多的關(guān)注。供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略是采購企業(yè)培養(yǎng)、幫助那些目前還不能滿足采購方需要的供應(yīng)商，采購方可以通過技術(shù)輸入、管理輸入和資金輸入的方式，提升供應(yīng)商的運(yùn)營能力，直到滿足采購方的需求，這種方式也是一種對供應(yīng)商的控制，都對企業(yè)后向一體化戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支撐。供應(yīng)商的全面質(zhì)量管理是將采購方現(xiàn)有的質(zhì)量管理經(jīng)驗輸送給供應(yīng)商，當(dāng)然也是一種對供應(yīng)商管理的加強(qiáng)。

2．激進(jìn)戰(zhàn)略的選擇激進(jìn)戰(zhàn)略是通過產(chǎn)品創(chuàng)新和開發(fā)、市場滲透和市場開發(fā)來擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品市場占有率，以獲得更大市場份額，企業(yè)獲得更多利潤的戰(zhàn)略。對于采購部門來講，如果供應(yīng)商能及早地參與到本企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)之中，就能夠從供應(yīng)方專業(yè)的角度，為新產(chǎn)品提供更具有價值的建議，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)效率。

3．多元化戰(zhàn)略的選擇多元化戰(zhàn)略是企業(yè)減少對單一產(chǎn)品或服務(wù)的依賴，增加新的相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。與之相對應(yīng)的采購戰(zhàn)略是全球采購戰(zhàn)略和電子采購戰(zhàn)略。通過全球采購戰(zhàn)略，可以在全世界范圍內(nèi)尋找更具有競爭力的供應(yīng)商;通過電子采購戰(zhàn)略可以實現(xiàn)供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)即時數(shù)據(jù)交換，使供應(yīng)商通過共享數(shù)據(jù)庫了解市場需求狀況，及時準(zhǔn)確地提品及服務(wù)，大大降低采購成本，實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈競爭能力的提升。

4．穩(wěn)定戰(zhàn)略的選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略一般是在企業(yè)發(fā)展的生命周期到達(dá)成熟期和企業(yè)處于相對成熟的行業(yè)所采用的一種戰(zhàn)略，這時想要擴(kuò)大市場份額已經(jīng)很難，維持現(xiàn)狀也許是一種不錯的選擇。穩(wěn)定戰(zhàn)略需要企業(yè)不斷地降低成本以應(yīng)對競爭對手的種種變革，采購部門相應(yīng)地采用集中采購戰(zhàn)略、聯(lián)合采購戰(zhàn)略、在線逆向拍賣戰(zhàn)略。集中采購和聯(lián)合采購都是增加采購方的采購規(guī)模，獲得更大的與供應(yīng)商談判的砝碼，在線逆向拍賣戰(zhàn)略是尋求更低的采購價格，三種戰(zhàn)略都會在降低采購成本方面做出貢獻(xiàn)。