財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

目前，在一些國有企業(yè)中，特別是大中型集團(tuán)化經(jīng)營企業(yè)中，陸續(xù)建立了財務(wù)總監(jiān)制度；另外，在一些非國有企業(yè)和公司制企業(yè)中，也嘗試著建立財務(wù)總監(jiān)制度。那么究竟什么是財務(wù)總監(jiān)制度，其本質(zhì)要求是什么，其運(yùn)行規(guī)則又是怎樣，對這些問題人們的認(rèn)識還很模糊，在實(shí)踐上各企業(yè)的做法和模式各式各樣，理論上似乎也探討得不多，很有必要對這一來自實(shí)踐的課題進(jìn)行研究。對此，本文擬就財務(wù)總監(jiān)制度的本質(zhì)問題談?wù)効捶ā?/p>

一、財務(wù)總監(jiān)制度屬于財務(wù)監(jiān)督范疇

目前一些國有企業(yè)建立財務(wù)總監(jiān)制度，其最直接的現(xiàn)實(shí)動因是不少國有企業(yè)存在著會計(jì)信息失真、財務(wù)濫收亂支、國有資產(chǎn)流失這三個與財務(wù)工作密切相關(guān)的問題，這些問題始終困擾著我國經(jīng)濟(jì)生活和國有企業(yè)改革。這三個問題存在著內(nèi)在聯(lián)系：財務(wù)濫收亂支是因，國有資產(chǎn)流失是果；這一因果關(guān)系是這三個問題的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，而會計(jì)信息失真則是因之而生產(chǎn)的表象。在這三個問題中，財務(wù)收支管理上的失控是最根本性的一個問題，表明我國現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中財務(wù)監(jiān)督十分薄弱。所以，國家在一些國有企業(yè)中通過建立財務(wù)總監(jiān)制度，利用貨幣收支對經(jīng)營過程的基礎(chǔ)保證作用（支付職能），從時間、數(shù)量上對實(shí)際經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督；同時，利用各種財務(wù)收支及管理標(biāo)準(zhǔn)，對實(shí)際和將要發(fā)生的財務(wù)收支進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督的領(lǐng)域主要涉及投資、籌資、收入分配和日常經(jīng)營收支，基本覆蓋企業(yè)的經(jīng)營活動的各個主要方面?？梢?，財務(wù)總監(jiān)制度是針對加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督而來，其工作內(nèi)容涉及財務(wù)監(jiān)督的主要方面。

財務(wù)總監(jiān)制度實(shí)際是對國有大中型企業(yè)總會計(jì)師制度和企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度關(guān)于財務(wù)工作組織運(yùn)行和財務(wù)監(jiān)督上的更高層次的發(fā)展與完善，它吸收和集中了總會計(jì)師和內(nèi)部審計(jì)中的部分財務(wù)管理與監(jiān)督職能，也彌補(bǔ)了總會計(jì)師在企業(yè)組織地位和職責(zé)權(quán)限上的不足，同時還在很大程度上避免了內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的滯后性缺陷。另外，根據(jù)《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例》設(shè)立的監(jiān)事會是政府監(jiān)督機(jī)構(gòu)根據(jù)需要派出的對企業(yè)財產(chǎn)保值增值實(shí)施監(jiān)督的組織，以其職能來看，基本上也屬于事后監(jiān)督，同樣，在設(shè)立監(jiān)事會之后，再輔以財務(wù)總監(jiān)制度，可彌補(bǔ)監(jiān)事會的不足。從國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)選派程序和職責(zé)上看，國有企業(yè)財務(wù)總監(jiān)是政府派出并授權(quán)對國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)及所屬大中型國有企業(yè)整體財務(wù)（包括事前、事中、事后）進(jìn)行專業(yè)、專職財務(wù)監(jiān)督的人員。

二、財務(wù)總監(jiān)制度實(shí)質(zhì)上代表著所有者利益

盡管“兩權(quán)分離”已成為我國企業(yè)改革的目標(biāo)和建立現(xiàn)代企業(yè)制度基本要求，但現(xiàn)實(shí)中，兩權(quán)完全分離是不可能。兩權(quán)分離的確切含義，應(yīng)該是形成兩權(quán)互相制約、促進(jìn)、保證的關(guān)系。在現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度及企業(yè)制度條件下，所有者有必要對經(jīng)營者實(shí)施適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管，這種監(jiān)管主要體現(xiàn)在兩大環(huán)節(jié)上：一是對經(jīng)營者的選擇；二是對經(jīng)營者重大經(jīng)營決策、財務(wù)決策（包括對國有資產(chǎn)調(diào)配與處置）的審定和制約。對此，國家在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按《公司法》對國有企業(yè)進(jìn)行規(guī)范，以及部分賦予經(jīng)營者管理權(quán)力的同時，制定了《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例》、《財務(wù)通則》、《財務(wù)制度》和相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)督制度。但從現(xiàn)實(shí)情況看，在兩權(quán)關(guān)系上存在的突出問題是所有者主體缺位和經(jīng)營者行為失控并存。特別是后者問題更為嚴(yán)重，經(jīng)營者失控，即經(jīng)營者行為得不到應(yīng)有的制約，必然會產(chǎn)生經(jīng)營者、謀取私利、獨(dú)斷專行等問題，使“兩權(quán)分離”下的企業(yè)約束機(jī)制流于形式。這樣前面出現(xiàn)的會計(jì)信息失真、財務(wù)濫收亂支、國有資產(chǎn)流失等問題就難以避免?！吨袊Y產(chǎn)新聞》報1997年5月刊登的中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)關(guān)于中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展問卷調(diào)查結(jié)果顯示：在當(dāng)前深化企業(yè)改革過程中，許多地方和部門國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，對此57.6％的人認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營者要負(fù)大部分責(zé)任。因此，規(guī)范和約束企業(yè)經(jīng)營者的行為，不僅是深化國有企業(yè)改革的有力保證，也是企業(yè)經(jīng)營者健康成長的重要條件。

改變所有者主體缺位和經(jīng)營權(quán)失控狀況，絕非一蹴而就，但在所有者與經(jīng)營者的關(guān)系上首先建立起比較確定的互相制約的機(jī)制，無疑會有助于克服上述問題。財務(wù)總監(jiān)制度的建立，一方面使財務(wù)總監(jiān)代表所有者利益把好財務(wù)監(jiān)督關(guān)，另一方面也可為經(jīng)營者充分施展經(jīng)營才華，最大限度地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值提供強(qiáng)有力的保證，硬化所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的財務(wù)約束，使經(jīng)營者在企業(yè)重大經(jīng)營決策和財務(wù)收支活動方面最大限度地體現(xiàn)出所有者利益，這也是是國際上處理“兩權(quán)關(guān)系”的通行作法。上述調(diào)查結(jié)果同樣顯示：除股份制企業(yè)的經(jīng)營者把代表所有者利益作為首要選擇之外，各類所有制企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為首先代表的是企業(yè)利益；在國有企業(yè)中，首先選擇國家出資者利益方面的經(jīng)營者只占34.1％?？梢姡S著企業(yè)改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)產(chǎn)權(quán)需要更加明晰，企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任以及在保障所有者利益上的要求應(yīng)更加明確，并且需要通過法律和契約形式，把維護(hù)所有權(quán)和接受來自所有者方面的產(chǎn)權(quán)監(jiān)督明確下來。毫無疑問，財務(wù)總監(jiān)制度是代表所有者利益，規(guī)范和約束經(jīng)營者行為的有力措施之一。

1994年深圳市政府為維護(hù)國有企業(yè)所有者利益，防止國有資產(chǎn)流失，率先在部分國有企業(yè)中實(shí)行了財務(wù)總監(jiān)制度或財務(wù)部長逐級委派制度。國有資產(chǎn)經(jīng)營公司（代表國家經(jīng)營和管理授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的法人機(jī)構(gòu)）向管轄的124家企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)部長，124家企業(yè)中有18家一類企業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營公司向這些企業(yè)派出財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)作為委派的董事進(jìn)入董事會，對企業(yè)財務(wù)計(jì)劃的制訂有參與權(quán)，對財務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行有監(jiān)督權(quán)，對企業(yè)重大資金的調(diào)撥有簽字權(quán)，限額以上數(shù)額的外撥資金只有經(jīng)過財務(wù)總監(jiān)簽字才能對外撥付?？梢?，財務(wù)總監(jiān)是從產(chǎn)權(quán)角度去行使權(quán)力，體現(xiàn)的是一種來自于產(chǎn)權(quán)約束的監(jiān)督關(guān)系，財務(wù)總監(jiān)制度的必要性和意義也是源于此。

應(yīng)該明確的是所有者對經(jīng)營者行為及企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)督，并不是干預(yù)經(jīng)營者的經(jīng)營權(quán)。所有者的監(jiān)督，也不可僅僅停留在事后監(jiān)督上，即僅僅通過審閱公司財務(wù)報告，考核公司經(jīng)營業(yè)績等途徑來實(shí)現(xiàn)監(jiān)督。所有者監(jiān)督必須貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)收支的事前、事中和事后全過程。那種認(rèn)為實(shí)施財務(wù)總監(jiān)制度將會侵犯經(jīng)營者合理權(quán)益的觀點(diǎn)是不妥的。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)收支必須體現(xiàn)所有者的意志和利益，這是任何社會經(jīng)濟(jì)制度下企業(yè)都應(yīng)遵循的基本原則。經(jīng)營者與財務(wù)總監(jiān)在組織財務(wù)收支上的基本原則是完全一致的，賦予財務(wù)總監(jiān)代表所有者行使監(jiān)督使命是完全合理可行的，這與強(qiáng)化企業(yè)自我約束，與企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，與保障經(jīng)營者合法權(quán)益，與政企分開和兩權(quán)分離的基本要求是完全一致的，而且只有所有者利益得到了維護(hù)，與之有關(guān)的經(jīng)營者利益、職工利益等各方面利益最終才能得到維護(hù)。很難想象，一個連對所有者利益也不盡維護(hù)義務(wù)的企業(yè)，就難以指望它能對社會各方面承擔(dān)責(zé)任。

三、財務(wù)總監(jiān)制度是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制和管理機(jī)制的有機(jī)組成部分

代表所有者利益的財務(wù)總監(jiān)制度與來自企業(yè)外部的社會監(jiān)督（如來自國家作為社會管理者和宏觀調(diào)控者身份對企業(yè)實(shí)施的必要監(jiān)督）有著本質(zhì)區(qū)別。一方面，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)涵之一，是通過明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)約束，依靠產(chǎn)權(quán)制度的自身運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)在機(jī)制，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部決策、執(zhí)行和約束職能相統(tǒng)一的有機(jī)體制，從生產(chǎn)經(jīng)營活動，特別是財務(wù)收支方面自動地防范和避免背離所有者利益的行為不受約束，從而實(shí)現(xiàn)對資產(chǎn)運(yùn)營過程中的產(chǎn)權(quán)控制，硬化產(chǎn)權(quán)監(jiān)督。盡管財務(wù)總監(jiān)往往是由企業(yè)所有者委派到企業(yè)中，但其職責(zé)的履行是與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動以及經(jīng)營決策行為緊緊聯(lián)系在一起，財務(wù)總監(jiān)制度是構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制的有機(jī)部分，在內(nèi)部約束機(jī)制運(yùn)行中發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能，這種監(jiān)督具有及時性、有效性、經(jīng)常性、自覺性特點(diǎn)。顯然，作用于企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制的監(jiān)督是企業(yè)外部任何監(jiān)督所無法取代的。

另一方面，財務(wù)總監(jiān)制度還具備一定的管理職能。表現(xiàn)在財務(wù)總監(jiān)要在企業(yè)資本的投入、資金的籌集、資產(chǎn)調(diào)配、費(fèi)用成本、利潤分配以及財務(wù)計(jì)劃、財務(wù)考核、會計(jì)組織運(yùn)行等許多財務(wù)會計(jì)工作和財務(wù)活動中與經(jīng)營者一起共同行使組織、協(xié)調(diào)、控制等管理職能。加強(qiáng)企業(yè)管理，優(yōu)化管理者行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，毫無疑問應(yīng)是企業(yè)所有者的根本要求，也是國有資產(chǎn)保值增值的源泉，同樣也是財務(wù)總監(jiān)制度的目標(biāo)之一。在優(yōu)化和完善企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制中，應(yīng)充分考慮財務(wù)總監(jiān)制度在加強(qiáng)企業(yè)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益中的積極意義和作用，使之成為企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的一個重要組成部分。

財務(wù)總制度應(yīng)是財務(wù)監(jiān)督職能與管理職能的有機(jī)統(tǒng)一，其中監(jiān)督職能是本質(zhì)，管理職能是實(shí)現(xiàn)監(jiān)督職能的途徑，即財務(wù)監(jiān)督是寓于財務(wù)管理之中，在財務(wù)管理過程中，體現(xiàn)出財務(wù)監(jiān)督意義；離開大量的具體的財務(wù)管理活動，財務(wù)監(jiān)督便失去立足之地，毫無意義，同樣沒有財務(wù)監(jiān)督，財務(wù)管理便失去目標(biāo)，走向失控。

四、財務(wù)總監(jiān)督制度是兩權(quán)分離下企業(yè)組織規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大化和復(fù)雜化結(jié)果

在一人企業(yè)或小型私營企業(yè)，所有者往往就是經(jīng)營者，財務(wù)收支完全是由自己決定，顯然財務(wù)監(jiān)督是不存在的。而在一個有很多且分布很廣甚至有海外投資單位或項(xiàng)目的企業(yè)，或者一個有多層次管理層和多元化經(jīng)營的較大規(guī)模企業(yè)，或者一個按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范下的企業(yè)集團(tuán)中，所有者無力也根本無法事必躬者親地實(shí)施經(jīng)營與管理，這就須聘用一些專業(yè)人員或懂行的專家負(fù)責(zé)企業(yè)全面或某一方面經(jīng)營管理。在這種情況下，為了保證這些經(jīng)營者在經(jīng)營管理中切實(shí)地對所有者負(fù)責(zé)，并保證企業(yè)資產(chǎn)的保值增值和企業(yè)正常高效運(yùn)轉(zhuǎn)，所有者除了規(guī)定事后考核業(yè)績指標(biāo)外，還要在組織上和機(jī)制上采取對經(jīng)營者及其經(jīng)營活動和財務(wù)收支進(jìn)行有效制約的措施，順應(yīng)這種要求，財務(wù)總監(jiān)制度無疑代表所有者并分擔(dān)起本應(yīng)屬于所有者所擁有的部分管理與監(jiān)督權(quán)力和職責(zé)，是所有者職能的傳遞或延伸。

第2篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

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企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶由集團(tuán)公司（母公司）、子公司、分公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等組成的多層次、多元化企業(yè)群體。一方面集團(tuán)公司可按獨(dú)資或股份公司組成，按《公司法》規(guī)定，形成董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)關(guān)系體制和相互制衡的自我約束機(jī)制。作為所有者代表的董事會與所聘任的經(jīng)理層之間存在明確的權(quán)責(zé)規(guī)定，其中關(guān)于財務(wù)管理問題是雙方權(quán)責(zé)規(guī)定的重要內(nèi)容，其實(shí)質(zhì)是要強(qiáng)調(diào)所有者對經(jīng)營者的約束與控制；另一方面，集團(tuán)公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權(quán)，實(shí)施產(chǎn)權(quán)管理，也存在集團(tuán)公司對下屬子公司的財務(wù)管理與監(jiān)督問題。結(jié)合這些內(nèi)容，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制應(yīng)體現(xiàn)以下原則：第一，要與《公司法》和企業(yè)經(jīng)營機(jī)制改革相符合。第二，要形成多層次財務(wù)管理體系，處理好集團(tuán)公司與下屬企業(yè)財務(wù)關(guān)系。第三，要充分體現(xiàn)出所有者意志，最大限度地維護(hù)所有者利益和保證企業(yè)資產(chǎn)安全與增值。第四，財務(wù)管理要與財務(wù)監(jiān)督緊密結(jié)合，即在財務(wù)管理過程中，把好財務(wù)監(jiān)督關(guān)，在設(shè)立財務(wù)管理機(jī)制中，溶進(jìn)財務(wù)監(jiān)督思想。第五，按照企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)，處理好集權(quán)與分權(quán)，統(tǒng)一與靈活關(guān)系，保持一定的集權(quán)和統(tǒng)一模式是尤為重要的。

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按照上述原則，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)及其運(yùn)行設(shè)置如下：

說明如下：

1.集團(tuán)公司是整個企業(yè)集團(tuán)的權(quán)力中心，在財務(wù)管理方面起著對整個企業(yè)集團(tuán)的籌資、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策作用。集團(tuán)公司具體財務(wù)管理工作由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。財務(wù)總監(jiān)是由董事會直接委派代表所有者意志專司財務(wù)管理與監(jiān)督的專職、專業(yè)人員。為便于財務(wù)總監(jiān)職責(zé)的履行，財務(wù)總監(jiān)直接向董事會負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司財務(wù)部直接受命于財務(wù)總監(jiān)。

子公司在法律上是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，但由于其受母公司產(chǎn)權(quán)控制，這樣在財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置上和財務(wù)會計(jì)工作的安排上要統(tǒng)一由集團(tuán)公司決定。關(guān)聯(lián)公司與此基本類同。

分公司、直屬分廠由于對外不具法人資格，因此，其財務(wù)管理的主要工作可集中在集團(tuán)公司財務(wù)部進(jìn)行，即有關(guān)籌資、投資決策的業(yè)務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃，其只負(fù)責(zé)基層單位的會計(jì)核算工作。

2.由于董事會本身的職責(zé)規(guī)定和人員構(gòu)成等因素，其不能過多干預(yù)企業(yè)經(jīng)營活動，也難以對經(jīng)營者實(shí)施日常專業(yè)性監(jiān)督，實(shí)際上董事會的管理和監(jiān)督在及時性和有效性上尚存不足之處?？煽紤]在總經(jīng)理（經(jīng)營者）負(fù)責(zé)全面經(jīng)營管理工作同時，委派財務(wù)總監(jiān)專司財務(wù)監(jiān)管之責(zé)，雙方分別走相互聯(lián)系又相互制約的兩個職責(zé)系統(tǒng)。按內(nèi)部控制原則，企業(yè)最高經(jīng)營者（經(jīng)理層）應(yīng)屬“不相容職務(wù)”，不應(yīng)賦予過多的強(qiáng)權(quán)或獨(dú)權(quán)，即人、財、物等諸大權(quán)不能歸集于一人，該層需設(shè)定制約與分權(quán)機(jī)制。分別設(shè)立經(jīng)營者與財務(wù)總監(jiān)，是符合內(nèi)部控制要求。所要強(qiáng)調(diào)的是，董事會在選擇經(jīng)營者或委派財務(wù)總監(jiān)時，必須事先明確雙方各自的責(zé)、權(quán)、利，以保證雙方相互配合、相互聯(lián)系、相互約束，共負(fù)企業(yè)發(fā)展重任。

3.財務(wù)總監(jiān)應(yīng)按高層職位設(shè)置。

4.監(jiān)事會是專司企業(yè)監(jiān)督之職的基本組織，其設(shè)立與功能是依法規(guī)定，非公司制國有企業(yè)是依據(jù)《國有企業(yè)財產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例》組成，公司制企業(yè)是依據(jù)《公司法》或公司章程設(shè)立。

5.由監(jiān)事會（或董事會）直接負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)，以提高內(nèi)部審計(jì)地位，保證其監(jiān)管監(jiān)督職能發(fā)揮。盡管財務(wù)總監(jiān)也具有監(jiān)督職能，但由于其本身也參與企業(yè)經(jīng)營決策和組織財務(wù)收支活動，故其不具備獨(dú)立性身份。所以經(jīng)營者、財務(wù)總監(jiān)的工作狀況以及在其監(jiān)督下的財務(wù)收支過程及結(jié)果本身又要受到獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)再監(jiān)督，從而完整構(gòu)成企業(yè)多層次、全方位、全過程的監(jiān)督體系。

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構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制，除設(shè)置相應(yīng)管理機(jī)制外，還應(yīng)考慮以下內(nèi)容：

1.以垂直領(lǐng)導(dǎo)為主的“雙重”財務(wù)會計(jì)工作體制。在多層次管理體制和多元化投資大中型企業(yè)，特別是集團(tuán)化經(jīng)營企業(yè)，可考慮建立由集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)的“垂直”領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)單位負(fù)責(zé)人“橫向”領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，以“垂直”領(lǐng)導(dǎo)為主的財務(wù)工作組織體系。財務(wù)總監(jiān)在董事會授權(quán)下，負(fù)責(zé)整個企業(yè)范圍內(nèi)財務(wù)會計(jì)組織工作，包括財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置與下屬主要財務(wù)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一任免（有些財務(wù)崗位或主要負(fù)責(zé)人須經(jīng)董事會批準(zhǔn)后再由財務(wù)總監(jiān)執(zhí)行任免決定）；與這種組織體系相關(guān)的財務(wù)人員業(yè)務(wù)考核，工作評價，提任晉級，獎罰等主要事項(xiàng)由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一負(fù)責(zé)；各獨(dú)立核算單位的會計(jì)核算工作的原則性規(guī)定也統(tǒng)一由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)；下屬財務(wù)負(fù)責(zé)人要向財務(wù)總監(jiān)和本單位負(fù)責(zé)人共同報告其工作。這種自上而下以“垂直”領(lǐng)導(dǎo)為主的“雙重”領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)工作組織體系，一方面使所有者對其資產(chǎn)的監(jiān)管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財務(wù)管理與監(jiān)督奠定了基礎(chǔ)；另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項(xiàng)決策、指令自上而下得到迅速貫徹執(zhí)行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項(xiàng)決策建立在準(zhǔn)確、及時、可靠的信息基礎(chǔ)上。當(dāng)然，一旦“雙重”領(lǐng)導(dǎo)中出現(xiàn)指令各異情況，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財務(wù)人員可能在許多問題上陷入矛盾和困惑之中。對此，首先由企業(yè)統(tǒng)一按《會計(jì)法》和國家、企業(yè)有關(guān)財務(wù)會計(jì)方針政策和企業(yè)具體情況，建立明確的財務(wù)人員職責(zé)職權(quán)，使財務(wù)人員所做所為均有制度、標(biāo)準(zhǔn)去約束、衡量和評價；其次，要認(rèn)識到財務(wù)人員工作的嚴(yán)格化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化是整個企業(yè)對財務(wù)工作的統(tǒng)一要求和原則，也是保證整個企業(yè)有效、高效運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)財產(chǎn)安全與完整的重要措施，爭取下屬企業(yè)單位負(fù)責(zé)人對此達(dá)到共識，并對財務(wù)人員的工作給予充分理解和支持；再次，若財務(wù)人員認(rèn)為是違法、違規(guī)或違背上級有關(guān)政策的財務(wù)收支，應(yīng)按照《會計(jì)法》和職責(zé)權(quán)限規(guī)定去辦理，要求財務(wù)人員的做法是有根有據(jù)，有法可依的；最后財務(wù)總監(jiān)對下屬企業(yè)主要財務(wù)人員的考核評價既要按照財務(wù)工作的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)人員職責(zé)要求去考慮，也要充分參考下屬企業(yè)單位負(fù)責(zé)人的意見。

2.“上檢下報”工作制度。與“雙重領(lǐng)導(dǎo)”工作組織體系相適應(yīng)，實(shí)行“上檢下報”工作制度。所謂“上檢”是指財務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)公司最高財務(wù)負(fù)責(zé)人要對整個企業(yè)范圍內(nèi)各項(xiàng)財務(wù)制度、財務(wù)計(jì)劃、各項(xiàng)決策的實(shí)際遵守執(zhí)行情況及財務(wù)收支的實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行經(jīng)常性的檢查和督促，這些工作已在財務(wù)總監(jiān)職權(quán)、權(quán)限中明確，這就要求財務(wù)總監(jiān)或其委派人員定期或不定期的到有關(guān)部門和下屬各企業(yè)單位檢查了解情況。所謂“下報”是指企業(yè)有關(guān)部門，特別是下屬各獨(dú)立核算單位要定期向財務(wù)總監(jiān)上報會計(jì)報表（包括匯總會計(jì)報表或合并會計(jì)報表、基層會計(jì)報表）、財務(wù)報告和其他有關(guān)文件資料，并及時上報其在工作中所遇到的有關(guān)需要財務(wù)總監(jiān)掌握和解決的財務(wù)問題（除財務(wù)人員外，企業(yè)任何人員，也都有責(zé)任上報有關(guān)財務(wù)問題）。財務(wù)總監(jiān)通過“上檢下報”及時掌握整個企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況變動情況，及時發(fā)現(xiàn)、控制和上報存在的各種財務(wù)問題。這樣做，在保證企業(yè)政令上下貫通的同時，也使企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營狀況、存在的問題及時準(zhǔn)確地反映到有關(guān)決策部門，保證決策的科學(xué)合理，并使發(fā)現(xiàn)的問題得以迅速解決。

3.以統(tǒng)一管理為特征的權(quán)責(zé)規(guī)定。第一，對于集團(tuán)公司，在財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，以財務(wù)部為主體，承擔(dān)下列職責(zé)：（1 ）對資產(chǎn)實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、分級使用、分級核算辦法，母子公司固定資產(chǎn)的購建、報廢、盤盈、調(diào)入、調(diào)出、投資等資產(chǎn)變動的經(jīng)濟(jì)行為，以及折舊計(jì)提方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司財務(wù)部辦理審批。子公司負(fù)責(zé)日常管理與核算，確保資產(chǎn)收益率的實(shí)現(xiàn)。（2）統(tǒng)一管理資金，對內(nèi)是資金調(diào)度中心，對外是籌集資金“窗口”，實(shí)行統(tǒng)存統(tǒng)貸、開戶集中、內(nèi)部借貸辦法。（3）統(tǒng)一財務(wù)報表，集團(tuán)公司與子公司實(shí)行財務(wù)報表匯總核算。（4）統(tǒng)一上繳稅利，子公司由集團(tuán)一個口對外繳納稅利。（5 ）統(tǒng)一投資權(quán)，子公司技改開發(fā)，對外投資等方案，經(jīng)核準(zhǔn)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一投資實(shí)施。第二，對于子公司，財務(wù)部門主要職責(zé)：（1 ）根據(jù)國家規(guī)定及集團(tuán)公司管理辦法，負(fù)責(zé)組織本公司的財務(wù)核算工作。（2 ）建立以成本利潤為內(nèi)容的財務(wù)管理體系。（3）承擔(dān)本公司資產(chǎn)運(yùn)營、 資金活動的增值任務(wù)。（4）編制財務(wù)報表，按期上繳利潤與稅費(fèi)。

4.以資產(chǎn)增值為主的經(jīng)營考核制度。（1）要按資產(chǎn)經(jīng)營方式， 體現(xiàn)資產(chǎn)增值為主的考核內(nèi)容，實(shí)行資本收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售利潤率、資本增值率、資產(chǎn)負(fù)債率、社會貢獻(xiàn)率等效益指標(biāo)的考核。 （2）由財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司財務(wù)部組織實(shí)施指標(biāo)考核。一是對子公司簽訂資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書。二是對子公司的指標(biāo)執(zhí)行情況，進(jìn)行年度考核評估，報告董事會。

5.上下結(jié)合的預(yù)算與控制。在企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)財務(wù)管理要通過一系列的預(yù)算與控制來實(shí)現(xiàn)。具體的操作方法是由下屬企業(yè)單位自下而上自行編制并上報各種反映其資金籌集、投放（運(yùn)用）、收回及分配的預(yù)算。這些預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)要素預(yù)算（主要材料消耗預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算）、期間費(fèi)用預(yù)算、損益及分配預(yù)算等。當(dāng)然，在具體運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，下屬企業(yè)單位可根據(jù)自身財務(wù)管理集權(quán)程度的大小來確定所需呈報的預(yù)算種類及內(nèi)容。企業(yè)總部匯總后，總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計(jì)劃，對這些預(yù)算進(jìn)行審核、分析、比較，并提出修改意見，經(jīng)上級審議通過后，最后定案歸檔。在審核時應(yīng)注意：第一，下屬企業(yè)單位所作的財務(wù)預(yù)算和決策應(yīng)是集團(tuán)公司所給予決策范圍的界定。第二，評價下屬單位財務(wù)預(yù)算優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)不僅要看其預(yù)期績效，而且要看與整個企業(yè)總體戰(zhàn)略的符合制度。

第3篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

關(guān)鍵詞：組織架構(gòu)；內(nèi)部控制；財務(wù)直管；財務(wù)總監(jiān)；委派制

現(xiàn)代大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)特別是全球化的集團(tuán)公司，分支機(jī)構(gòu)眾多分布在世界各地、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、組織層次復(fù)雜、分布地域廣泛、管理鏈條長，如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)子公司及各級分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營運(yùn)作，特別是資金運(yùn)作與重大經(jīng)營決策，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團(tuán)力圖解決但又很難解決好的問題。近年來，國家對企業(yè)建立和實(shí)施統(tǒng)一高質(zhì)量的內(nèi)部控制規(guī)范體系越來越重視，陸續(xù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范、應(yīng)用指引、評價指引與審計(jì)指引，旨在通過建立與完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)遵紀(jì)守法、維護(hù)資產(chǎn)安全、提高信息報告質(zhì)量、提高經(jīng)營效率與效果、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制活動的幾乎所有內(nèi)容包括不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制、績效考評控制等均與企業(yè)的財務(wù)管理息息相關(guān)。因此可以說，對于企業(yè)集團(tuán)來說，做好財務(wù)集中管控，將為企業(yè)集團(tuán)完善內(nèi)部控制奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)和有力的保障。

企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)集中管控主要包括資金統(tǒng)一調(diào)配、授權(quán)審批制度、全面預(yù)算控制、統(tǒng)一會計(jì)核算制度、內(nèi)部與外部審計(jì)監(jiān)督、財務(wù)管理信息系統(tǒng)控制等方面，這些都是具體業(yè)務(wù)層面的關(guān)鍵內(nèi)控點(diǎn)，本文認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)以上各方面的有效集權(quán)，最關(guān)鍵的是財務(wù)組織架構(gòu)及人員由總部集中強(qiáng)有力的控制，本文討論的重點(diǎn)：從集團(tuán)組織架構(gòu)內(nèi)部控制角度分析如何大力推行財務(wù)直管，統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)人員管理，從源頭上保障集團(tuán)的財權(quán)統(tǒng)一。所謂事在“人”為，管不好人，再好的制度設(shè)計(jì)都存在執(zhí)行不力的風(fēng)險，起不到應(yīng)有的作用。

此外，內(nèi)部控制有一項(xiàng)重要的原則是“成本效益原則”，即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制，成本效益原則表達(dá)了兩方面的含義，一是要求企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與實(shí)施必須統(tǒng)籌對比投入成本和產(chǎn)出效益，按照重要性原則判斷，不能“為控制而控制”；二是對成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會影響局部或短期的工作效率，但可能會避免整個企業(yè)面臨更大損失，此時仍應(yīng)實(shí)施相應(yīng)控制。本文討論的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)直管制度設(shè)計(jì)將堅(jiān)持內(nèi)部控制的成本效益原則，在組織架構(gòu)人員配置方面以最小的成本實(shí)現(xiàn)最大的內(nèi)部控制效果，一方面著眼于提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)乃至運(yùn)營系統(tǒng)的效率，一方面考慮周全，規(guī)避企業(yè)各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制風(fēng)險。

一、目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織架構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問題

傳統(tǒng)的分散型財務(wù)管理模式下，集團(tuán)下屬各分支機(jī)構(gòu)自行設(shè)置財務(wù)機(jī)構(gòu)，聘任財務(wù)負(fù)責(zé)人、招聘財務(wù)人員，設(shè)立獨(dú)立的會計(jì)賬簿進(jìn)行會計(jì)核算，集團(tuán)財務(wù)管理處于一種分散的狀態(tài)，總部無法準(zhǔn)確及時掌握分部的各種財務(wù)信息，財權(quán)分散與失控、信息不能及時充分共享、利益互不兼容、成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、競爭力低下。隨著企業(yè)管理的不斷改進(jìn)及信息技術(shù)的發(fā)展，目前這種分散型的管理模式越來越少，特別是在大型的企業(yè)集團(tuán)，都非常重視財務(wù)的集中統(tǒng)一管理，能夠在全集團(tuán)統(tǒng)一會計(jì)核算制度與財務(wù)核算系統(tǒng)，并且逐步開始向子公司及分支機(jī)構(gòu)委派財務(wù)總監(jiān)，實(shí)施財務(wù)經(jīng)理委派制等，但是在財務(wù)組織架構(gòu)的集中與關(guān)鍵財務(wù)人員的管控方面，卻相對比較松散，管控比較薄弱，沒有真正發(fā)揮垂直管理有效監(jiān)控的作用，導(dǎo)致集團(tuán)整體財務(wù)內(nèi)部控制失靈，無法對分部資金運(yùn)作、重大經(jīng)營決策、重大投資決策等起到有力的監(jiān)督，帶來內(nèi)控風(fēng)險，不利于集團(tuán)資金與資產(chǎn)的統(tǒng)一調(diào)配，產(chǎn)生分支機(jī)構(gòu)決策的次優(yōu)化，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，最終影響到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。

主要原因有以下幾個方面。

（一）一些企業(yè)集團(tuán)沒有實(shí)施財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）委派制，分部財務(wù)部門設(shè)立與人員的招聘選派都是由自己負(fù)責(zé)，這在很大程度上影響了分部財務(wù)部門的職責(zé)履行，缺乏獨(dú)立監(jiān)控的內(nèi)在動因，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體的內(nèi)部控制無法有效實(shí)施。

（二）集團(tuán)總部委派的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）個人無法融入分部，局限于總部“欽差大臣”的角色，監(jiān)控有余、服務(wù)不足，不能運(yùn)用自己的財務(wù)管理技能為派駐機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理做出應(yīng)做的貢獻(xiàn)。背后的深層原因是其組織人事關(guān)系及最關(guān)鍵的職務(wù)升遷渠道與薪酬待遇都在集團(tuán)總部，與分部沒有任何關(guān)系，而總部對其的評價與考核僅僅側(cè)重于監(jiān)督的成效而忽視了作為一個單位的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理本身應(yīng)該承擔(dān)的為本單位經(jīng)營籌劃與服務(wù)的崗位職責(zé)，對此，分部的負(fù)責(zé)人意見很大，也影響了財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）應(yīng)有的地位與權(quán)力，導(dǎo)致其被分部其他部門孤立，監(jiān)控的職責(zé)也難以有效履行。

（三）集團(tuán)總部僅委派財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）一人，只有其一人獨(dú)立于分部，該單位財務(wù)部門其他人員均屬于分部編制，他們的組織人事關(guān)系屬于分部，職業(yè)發(fā)展通道與薪酬待遇取決于分部，這種方式使得這些財務(wù)人員落入了“兩不管”的境地，由于組織人事關(guān)系不在總部，總部的發(fā)展機(jī)會沒有他們的份，實(shí)質(zhì)也不受制約于總部，但是由于是在財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)下，對分部而言是一種上面派來的監(jiān)督者的角色，無法融入其中，自然發(fā)展的機(jī)會也很少。這種“尷尬”的地位導(dǎo)致這些財務(wù)人員特別是關(guān)鍵財務(wù)人員會游離于自己的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理），站在分部一邊，沒有財務(wù)監(jiān)督的獨(dú)立性，使得財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）被自己的手下孤立，無法真正起到監(jiān)控的作用。

二、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管控、全面推行集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)直管、完善財務(wù)委派制

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯在上世紀(jì)30年代，發(fā)現(xiàn)企業(yè)所有者兼經(jīng)營者的做法存在著很大弊端，提出了委托理論，委托理論是契約理論最重要的發(fā)展之一，它在上世紀(jì)60年代末70年代初，隨著一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家深入研究企業(yè)內(nèi)部信息不對稱和激勵問題而逐步發(fā)展起來，其中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵人，成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn)，可以說是財務(wù)委派制的深層次理論基礎(chǔ)。

企業(yè)內(nèi)部控制更加講究公司治理結(jié)構(gòu)的完善，特別是投資者與經(jīng)營者的監(jiān)控制約與激勵，其中財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)置更是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)必須全面推行財務(wù)直管，可以根據(jù)子公司與分支機(jī)構(gòu)的不同特點(diǎn)確定財務(wù)人員的組織人事關(guān)系，完善財務(wù)委派制：

（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部從上到下切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念：進(jìn)行財務(wù)集中控制，全面推行財務(wù)直管，打破了大型企業(yè)方方面面的既有體制和觀念，在很大程度上剝奪了子公司和分支機(jī)構(gòu)的權(quán)力，這在一定程度上會影響子公司和分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)利益。因此，首先必須解決最高領(lǐng)導(dǎo)層的管理觀念的轉(zhuǎn)變問題，并在集團(tuán)內(nèi)部宣傳灌輸管理思維的創(chuàng)新。

（二）對于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)，包括非獨(dú)立法人的分公司、派駐機(jī)構(gòu)、內(nèi)部單位等實(shí)行“全員委派、集中管理”的財務(wù)直管方式。具體做法是：在集中財務(wù)管理權(quán)力的基礎(chǔ)上，對這些分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）實(shí)行統(tǒng)一委派，與分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部的所有財務(wù)人員一起，所有的組織人事關(guān)系、勞動保險、福利待遇、職業(yè)發(fā)展通道等均由集團(tuán)總部直接管理。這種方式強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的財權(quán)，管住了分支機(jī)構(gòu)所有財務(wù)人員，財務(wù)監(jiān)管職能得到有效落實(shí)。

（三）對于企業(yè)集團(tuán)中具有獨(dú)立法人地位的子公司實(shí)行“財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）總部委派，下管一級，其他財務(wù)人員授權(quán)管理”的財務(wù)直管方式。具體做法是：總部只負(fù)責(zé)通過委派的方式管理一級子公司（直接控股子公司）的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理），實(shí)行財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）下管一級，對其他財務(wù)人員及間接控股子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人授權(quán)一級子公司財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）進(jìn)行管理。這種方式符合分層分級管理原則，提高了管理效率，委派的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）責(zé)權(quán)明確，有利于調(diào)動起管理積極性。

三、全面推行財務(wù)直管要注意的幾個關(guān)鍵問題

全面推行財務(wù)直管看似簡單，實(shí)際操作起來由于牽涉到子公司及分支機(jī)構(gòu)的切身利益，有著不小的難度，在推行過程中，必須特別關(guān)注以下幾方面的問題：

（一）對委派的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）精挑細(xì)選、嚴(yán)格管理、定期輪換。

上述兩種方式的核心就是財務(wù)委派制，而財務(wù)委派制的關(guān)鍵就是委派的這位財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）。沒有財務(wù)總監(jiān)的公司治理結(jié)構(gòu)不是現(xiàn)代意義上完善的治理結(jié)構(gòu)，對于集團(tuán)的控股子公司而言，財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）是母公司直接委派的，有監(jiān)督子公司CEO和管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中，子公司和母公司之間保持著非常緊密的關(guān)系，可以說是母公司產(chǎn)權(quán)的方，只不過由于需要而在法律上獨(dú)立，子公司在經(jīng)營上受控于母公司，其財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的作用凸顯重要，集團(tuán)總部派駐的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）享受派駐子公司行政副職待遇，進(jìn)入子公司決策層。

首先，財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）人員必須具備過硬的政治素養(yǎng)與職業(yè)道德、豐富全面的財務(wù)專業(yè)理論知識與工作經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力、身體狀況及家庭情況要適應(yīng)工作需要，有過違反財經(jīng)紀(jì)律等執(zhí)業(yè)污點(diǎn)的不予考慮。有時候，備選人的性格特點(diǎn)也是一項(xiàng)重要的考察內(nèi)容，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上有一定的靈活性，不偏執(zhí)不執(zhí)拗，擅長與人相處等這些都是作為一名優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）需要具備的性格特點(diǎn)。

其次，委派財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的日常管理重點(diǎn)要做好這幾個方面，一是定期述職，執(zhí)行定期與不定期重大事項(xiàng)報告制度，及時將重要情況匯報總部；二是必須在職責(zé)范圍內(nèi)帶領(lǐng)財務(wù)團(tuán)隊(duì)對派駐機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營做好服務(wù)工作；三是定期輪換，每屆任期三年，原則上不在同一個機(jī)構(gòu)連任，若確實(shí)因?yàn)楣ぷ餍枰蚱渌厥庠蜻B任的，不超過兩屆。

第三，要充分發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的作用，就必須對其職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行科學(xué)、明確的界定和規(guī)范，在確保實(shí)現(xiàn)其工作目標(biāo)的前提下，既不可盲目擴(kuò)大財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的職權(quán)，同時必須注意防止其有責(zé)無權(quán)，為了使其工作落到實(shí)處，應(yīng)全面建立派駐單位總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的聯(lián)簽制度，由財務(wù)總監(jiān)分管派駐機(jī)構(gòu)的內(nèi)部審計(jì)工作。

第四、委派的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）代表的是公司整體的利益，他的經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)與派駐單位無關(guān)，派駐單位不得向其饋贈物品、支付報酬、提供福利待遇以及為其報銷與派駐單位業(yè)務(wù)無關(guān)的任何費(fèi)用。

（二）集團(tuán)總部對分支機(jī)構(gòu)全面直管的普通財務(wù)人員要關(guān)心愛護(hù)，提供公平的職業(yè)發(fā)展通道與福利待遇，加強(qiáng)其與總部的緊密聯(lián)系。由于這些人員的組織人事關(guān)系薪酬福利等均直接由集團(tuán)總部管理，在自身所在單位處于一種超然獨(dú)立的位置，這有利于總部的管控，但是卻不利于他們自身的發(fā)展，因此，總部要特別重視給予他們更多的支持，特別是薪酬福利與職業(yè)發(fā)展通道的支持。

（三）不能放松財務(wù)內(nèi)部稽核與公司內(nèi)部審計(jì)，對監(jiān)督者

實(shí)行監(jiān)督。

財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）作為監(jiān)督者，其行為更需要監(jiān)督，否則不僅統(tǒng)一財權(quán)的目的達(dá)不到，還會出現(xiàn)不良后果，切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部稽查和內(nèi)部審計(jì)的職能將可以對監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，有力地保障財務(wù)直管的有效實(shí)施，稽查和審計(jì)結(jié)果應(yīng)作為考核財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）業(yè)績，決定其續(xù)聘、解聘和獎懲的重要依據(jù)。

（四）要注意推行財務(wù)直管的風(fēng)險和潛在的法律責(zé)任。企業(yè)集團(tuán)所屬的非獨(dú)立法人分支機(jī)構(gòu)，總部將對其經(jīng)營活動承擔(dān)連帶的法律責(zé)任。控股子公司雖然是獨(dú)立的企業(yè)法人，但如果對子公司的控制超出了資本控制的范圍，成為實(shí)質(zhì)上的行政控制，子公司即成了不獨(dú)立的法人，母公司應(yīng)該對子公司的經(jīng)營活動承擔(dān)連帶責(zé)任。如果委派的財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）超越了職責(zé)范圍，越權(quán)干涉子公司的正常經(jīng)營，形成母公司對子公司實(shí)質(zhì)上的行政控制，將給母公司帶來很大的潛在法律風(fēng)險。因此，強(qiáng)調(diào)財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）的職責(zé)非常重要，該自己管的事情認(rèn)真管好，不該自己管的事情堅(jiān)決不管。

參考文獻(xiàn)：

[1] 閻達(dá)五、宋建波：《雙元控制主體構(gòu)架下現(xiàn)代企業(yè)會計(jì)制度的新思考》，“會計(jì)研究”，2000年第3期

第4篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

一、現(xiàn)行企業(yè)會計(jì)管理體制的現(xiàn)狀

(一)企業(yè)會計(jì)控制受雙元控制的制約

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善，企業(yè)實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離已成為必然趨勢。企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)制度之下，只能夠通過控制經(jīng)營者的所有權(quán)管理企業(yè)，確保企業(yè)投入資本保值增值，此時，企業(yè)所有者與經(jīng)營者隸屬于委托與被委托關(guān)系，在這種關(guān)系之下，企業(yè)所有者往往依據(jù)會計(jì)信息把握企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營和財務(wù)狀況，而企業(yè)經(jīng)營者利用會計(jì)信息控制輔助企業(yè)決策。由此可知，企業(yè)經(jīng)營者和所有者存在著目標(biāo)差異，彼此之間具有一定的矛盾，一旦企業(yè)經(jīng)營者成為會計(jì)控制主體，勢必將影響到企業(yè)所有者的利益，反之亦然。

(二)企業(yè)內(nèi)外部的監(jiān)督機(jī)制滯后性

對于現(xiàn)行企業(yè)監(jiān)督管理機(jī)制而言，其具有外部性和事后性特點(diǎn)，這種監(jiān)督管理機(jī)制僅能夠?yàn)槠髽I(yè)提供真實(shí)、可靠的會計(jì)信息，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的事前預(yù)測、事中控制以及事后監(jiān)督；其次是現(xiàn)行企業(yè)大都尚未設(shè)立起專門的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，即使部分企業(yè)設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，但其執(zhí)行力度不足，以至于其內(nèi)部審本文由收集整理計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用；最后是會計(jì)監(jiān)督工作是會計(jì)人員的職責(zé)，在現(xiàn)行企業(yè)中，相當(dāng)一部分管理者為了獲得自身經(jīng)濟(jì)效益私自干預(yù)會計(jì)人員工作，喝令會計(jì)人員按照其意愿實(shí)施工作，造成會計(jì)監(jiān)督工作具有較大的滯后性。

(三)企業(yè)會計(jì)管理意識較為薄弱

人們?nèi)粘Ｉ钏降奶岣呤沟孟喈?dāng)一部分會計(jì)管理人員思想趨于享樂主義思想，其丟掉了以往“艱苦奮斗、積極進(jìn)取”優(yōu)良傳統(tǒng)思想，導(dǎo)致其現(xiàn)行會計(jì)知識局限于舊知識束縛中。同時，傳統(tǒng)的相關(guān)會計(jì)法律法規(guī)和規(guī)章制度也不能夠滿足現(xiàn)行企業(yè)會計(jì)管理的需求，并且，仍有諸多會計(jì)管理人員沒有認(rèn)識到會計(jì)管理工作的重要性，未能夠積極深入到企業(yè)內(nèi)部會計(jì)管理體制中，挖掘其存在的不足，久而久之，造成企業(yè)的會計(jì)工作缺乏有效內(nèi)部管理作為保障。

二、完善現(xiàn)行企業(yè)會計(jì)管理體制的措施

本文針對于現(xiàn)行企業(yè)會計(jì)管理體制中存在的問題，結(jié)合我國的國情和現(xiàn)行企業(yè)的實(shí)際情況，就完善企業(yè)會計(jì)管理體制制定相應(yīng)的措施。

(一)強(qiáng)化監(jiān)事會職能

強(qiáng)化監(jiān)事會職能其實(shí)質(zhì)在于完善監(jiān)事會制度，首先是改善監(jiān)事會人員組成。金融機(jī)構(gòu)代表、債權(quán)人代表、政府機(jī)構(gòu)代表以及中小股東代表共同構(gòu)成監(jiān)事會，對于監(jiān)事會而言，其主要反映中小股東和企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)益，對其人員應(yīng)具有嚴(yán)格的規(guī)定，經(jīng)考核之后方可上任；其次是拓展監(jiān)事會的職權(quán)范圍。依據(jù)《公司法》和《上市公司章程指引》，適當(dāng)擴(kuò)展監(jiān)事會的職權(quán)范圍，如必要時可向股東大會或國家有關(guān)主管機(jī)關(guān)報告等；再次是完善監(jiān)事會人員的獎懲制度。對具有良好業(yè)績的監(jiān)事會人員給予其相應(yīng)的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，切實(shí)充分調(diào)動監(jiān)事會人員的工作積極性與自主性。

(二)強(qiáng)化審計(jì)委員會職能

強(qiáng)化監(jiān)事會職能其實(shí)質(zhì)在于完善審計(jì)委員會制度。審計(jì)委員會在企業(yè)會計(jì)管理過程中發(fā)揮著極其重要的作用。其主要表現(xiàn)在保證了審計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性。企業(yè)會計(jì)管理的順利開展關(guān)鍵取決于注冊會計(jì)師審計(jì)和管理當(dāng)局審計(jì)，在信息傳遞過程中，若部分管理者尋求私利，向注冊會計(jì)師提供虛假信息，將會造成注冊會計(jì)師決策失誤，給企業(yè)帶來巨大損失。設(shè)立審計(jì)委員會給注冊會計(jì)師和管理當(dāng)局之間安置了一個過濾器和阻隔器，有效保障了傳遞信息的真實(shí)性、可靠性。因此，完善審計(jì)委員會制度應(yīng)做到：第一，健全相關(guān)法律法規(guī)。在《上市公司治理準(zhǔn)則》的基礎(chǔ)之上，將審計(jì)委員會制度相關(guān)內(nèi)容納入法律法規(guī)中，并對其制定相關(guān)的信息披露機(jī)制；第二，協(xié)調(diào)與各方面的關(guān)系。審計(jì)委員會屬于企業(yè)會計(jì)管理的一個部門，其會計(jì)管理的高效進(jìn)行離不開與其他部門的協(xié)作，因此，審計(jì)委員會應(yīng)加強(qiáng)對其他部門的交流與溝通，明確各部門的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、相互監(jiān)督，確保發(fā)揮其價值最大化。

第5篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

一、影響企業(yè)財務(wù)監(jiān)督的主要因素

（一）信息不對稱性

信息不對稱性主要指外部財務(wù)監(jiān)督所掌握的經(jīng)營信息和財務(wù)信息的有限性。

1．外部財務(wù)監(jiān)督者（以下稱為“監(jiān)督者”）對經(jīng)營信息獲取的有限性。在現(xiàn)代企業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)由經(jīng)營者（經(jīng)理階層）控制。經(jīng)營者具體組織日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，包括市場調(diào)查、生產(chǎn)經(jīng)營決策、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施與控制，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。監(jiān)督者不參與經(jīng)營者活動，因此對市場份額的大小與占有程度、產(chǎn)品的成本、質(zhì)量以及其對未來的影響等實(shí)時信息知之較少，只能獲取有限的歷史數(shù)據(jù)，考評經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)施監(jiān)督。

2．監(jiān)督者對財務(wù)信息獲取的有限性。經(jīng)營者具體組織日常的財務(wù)活動，以實(shí)現(xiàn)所有者擬訂的財務(wù)目標(biāo)。雖然重大財務(wù)決策由所有者或股東大會作出，但財務(wù)決策的實(shí)施與日常的財務(wù)活動，包括一般的資金籌集和正常的資金營運(yùn)活動均由經(jīng)營者控制，因此日常的財務(wù)收支信息是監(jiān)督者無法及時獲取的，只能通過審計(jì)等手段獲取有限的歷史數(shù)據(jù)，考評經(jīng)營者在特定的經(jīng)營時期財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。

3．風(fēng)險信息獲取的有限性。監(jiān)督者對經(jīng)營信息、財務(wù)信息獲取的有限性決定了對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險認(rèn)知的程度與經(jīng)營者認(rèn)知程度的差別。一旦法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境等影響因素發(fā)生變化，監(jiān)督者無法準(zhǔn)確測定收益實(shí)現(xiàn)程度、難以把握現(xiàn)金流量，無法控制籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金營運(yùn)風(fēng)險，更無法保證債權(quán)人的利益，企業(yè)資產(chǎn)的價值便難以準(zhǔn)確衡量。其表現(xiàn)在于監(jiān)督者判定的風(fēng)險，與企業(yè)財務(wù)報表所披露的信息體現(xiàn)出的風(fēng)險大小不同。這些因素導(dǎo)致監(jiān)督者不得不將精力放在財務(wù)收支和財務(wù)狀況的監(jiān)督上，對于風(fēng)險監(jiān)督的力度減弱。

（二）經(jīng)營者的利益驅(qū)動使得外部監(jiān)督力度減弱

由經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)所有者的財務(wù)管理目標(biāo)，經(jīng)營者是最大合理效用的追求者，其具體行為目標(biāo)和所有者并不一致。在利益驅(qū)動下，經(jīng)營者的目標(biāo)不外乎以下三個方面：

1．追求實(shí)際報酬。經(jīng)營者實(shí)際報酬的提高，包括年薪的多少與增幅大小、配置的辦公設(shè)施、交通工具的優(yōu)劣，甚至績效股的多少都會成為經(jīng)營者追求的目標(biāo)。在所有者看來這些支出不可避免，但是不能超過一定的度；在經(jīng)營者看來這些報酬是越高越好，因此，不惜弄虛作假通過提高經(jīng)營業(yè)績來提高其實(shí)際報酬水平，影響了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2．增加閑暇時間與享受度。較少的工作時間、工作時間內(nèi)較多的閑暇、較小的工作強(qiáng)度等，成為經(jīng)營者追求的目標(biāo)之二，可能導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動不能很好地規(guī)劃、組織與實(shí)施，資金運(yùn)作的難度加大。

3．避免風(fēng)險或漠視風(fēng)險。一般企業(yè)里，經(jīng)營者的利益水平是確定的，其努力工作并不會得到額外的報酬，其努力程度與所得利益不匹配，而且努力行為與結(jié)果之間具有不確定性，因此，經(jīng)營者總是試圖避免不確定性帶來的風(fēng)險，希望獲得穩(wěn)定的報酬，這直接影響了企業(yè)的獲利能力與長遠(yuǎn)發(fā)展能力。經(jīng)營者為了提高自己的社會地位，也可能會設(shè)法提高其經(jīng)營業(yè)績，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)。為此，總希望最大限度地提高市場占有率從而不適當(dāng)?shù)亟档统杀?、增加?fù)債比率等，以提高每股收益，提高社會認(rèn)可度，由此帶來額外的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。由于監(jiān)督者與經(jīng)營者的信息不對稱，可能會對經(jīng)營者行為不加干涉，導(dǎo)致其行為目標(biāo)與企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)背道而馳。

（三）外部制約機(jī)制不健全影響外部財務(wù)監(jiān)督力度

我國企業(yè)的經(jīng)營者由董事會或國有資產(chǎn)管理局任命，并對其負(fù)責(zé)，但對經(jīng)營者的外部制約機(jī)制未能到位，使得經(jīng)營者的行為目標(biāo)與所有者的目標(biāo)相左。對經(jīng)營者的外部制約機(jī)制一般由資本市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)營者市場構(gòu)成。

1．資本市場：資本市場是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的晴雨表，是企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況的真實(shí)反映。在健全的資本市場，股票大眾化的程度高，一般以業(yè)績作為投資的依據(jù)，投資者通過股票的買賣行使對經(jīng)營者的“投票權(quán)”，以促使經(jīng)營者的行為與所有者的行為趨于一致。

我國的資本市場，尤其是股票市場，不過十幾年的歷史。盡管短短的時間內(nèi)，規(guī)模可觀，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)，但也暴露出嚴(yán)峻的問題：以政策市為特征，國有股一股獨(dú)大；在莊家的控制下投機(jī)猖獗，一般投資者跟風(fēng)炒作等。這些因素導(dǎo)致股價不能反映經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營狀況，投資者以題材炒作股票，而不是以業(yè)績作為衡量股價的標(biāo)準(zhǔn)，使得經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績難以在資本市場體現(xiàn)，投資者對經(jīng)營者的“投票權(quán)”無法真正體現(xiàn)。由于股票的分散，經(jīng)營者的投機(jī)行為也難以控制。投資者與經(jīng)營者相互影響，導(dǎo)致資本市場難以對經(jīng)營者起到制約作用，財務(wù)會計(jì)信息虛假也就見怪不怪，財務(wù)監(jiān)督的作用難以體現(xiàn)。

2．產(chǎn)品市場：在產(chǎn)品市場中，經(jīng)營者的目標(biāo)是獲取最大的利潤，消費(fèi)者則追求貨幣效用最大化，為此，經(jīng)營者必須生產(chǎn)消費(fèi)者認(rèn)可且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。因此，經(jīng)營者只有銳意創(chuàng)新、改善經(jīng)營、降低成本、確保質(zhì)量，才能獲取更大的市場份額，這樣對經(jīng)營者所產(chǎn)生的激勵作用，使得經(jīng)營者按照市場規(guī)律進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作，為所有者財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

就目前而言，一則，我國還處于社會主義初級階段，大多數(shù)消費(fèi)者對于高檔消費(fèi)品，如家用汽車等消費(fèi)有限，只是追求一般消費(fèi)品，其數(shù)量和質(zhì)量有賴于生產(chǎn)者的有效供給，彈性較小；二則，產(chǎn)品市場的有效供給實(shí)際上還是不足，不少產(chǎn)品存在價格背離現(xiàn)象，利潤空間太大，如空調(diào)利潤可以達(dá)到30％；三則，消費(fèi)者對產(chǎn)品相關(guān)的信息知之甚少，科學(xué)鑒別產(chǎn)品的水平有限，導(dǎo)致購買產(chǎn)品存在盲目性。三因素導(dǎo)致產(chǎn)品市場對經(jīng)營者起不到激勵作用，不利于企業(yè)長期、穩(wěn)定、持續(xù)、健康的發(fā)展和企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，財務(wù)監(jiān)督只是一般的、被動的監(jiān)督。

3．經(jīng)營者市場：經(jīng)營者市場，是為滿足各個企業(yè)對專業(yè)型經(jīng)營者人才的需求而建立的。通過經(jīng)營者市場，經(jīng)營者與所有者簽訂平等契約，確立雙方的責(zé)權(quán)利，使經(jīng)營者為其利益而努力實(shí)現(xiàn)確認(rèn)的經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)管理目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，使得經(jīng)營者市場形成潛在的經(jīng)營者群體，對經(jīng)營者形成競爭性壓力，利于經(jīng)營者的行為目標(biāo)與所有者的目標(biāo)在相互博弈中取得一致。

我國的企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)，其經(jīng)營者一般由董事會或者國有資產(chǎn)管理局任命，是官員式的經(jīng)營者。他們對企業(yè)情況不太了解，難以完全按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律經(jīng)營，且大多只注重其任期內(nèi)的經(jīng)營效益，其經(jīng)營決策不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，即便是外部的財務(wù)監(jiān)督力度再強(qiáng)，其監(jiān)督效果也大打折扣。

（四）知識經(jīng)濟(jì)對外部財務(wù)監(jiān)督產(chǎn)生沖擊

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，電子技術(shù)的迅猛發(fā)展與應(yīng)用、新的經(jīng)營方式的出現(xiàn)、先進(jìn)的管理理念的研究與應(yīng)用、產(chǎn)品的技術(shù)含量的不斷提高、交易方式的多維性變化等因素，導(dǎo)致外部財務(wù)監(jiān)督的難度空前加大。相關(guān)財務(wù)監(jiān)督主體不得不追趕時代的潮流，采用先進(jìn)的監(jiān)督手段，但由于知識的爆炸性與獲取的有限性，總是滯后于科技發(fā)展與社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，因此，外部監(jiān)督力度更加弱化。

二、加強(qiáng)企業(yè)外部財務(wù)監(jiān)督的措施

目前我國為了加強(qiáng)外部財務(wù)監(jiān)督，早已開始嘗試財務(wù)總監(jiān)委派制，對國有企業(yè)實(shí)施財務(wù)監(jiān)督。深圳的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，其對于國有資產(chǎn)的保值增值、國家財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將起到一定的作用，但仍需認(rèn)真研究，筆者認(rèn)為，加強(qiáng)外部財務(wù)監(jiān)督的力度應(yīng)從以下幾個方面入手：

1．建立財務(wù)總監(jiān)市場，在大中型企業(yè)全面實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)總監(jiān)委派制是指為保證財務(wù)會計(jì)信息質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展，保證投資者的利益，通過財務(wù)總監(jiān)市場，由董事會或國有資產(chǎn)管理局委派，代表所有者對企業(yè)的財務(wù)活動實(shí)施財務(wù)監(jiān)督，并參與企業(yè)經(jīng)營活動的約束機(jī)制。財務(wù)總監(jiān)由所有者委派進(jìn)駐企業(yè)，代表所有者參與并控制企業(yè)重大的財務(wù)決策和日常的財務(wù)活動，參與企業(yè)的經(jīng)營活動并出謀劃策。財務(wù)總監(jiān)委派制有利于保證企業(yè)整體的財務(wù)會計(jì)信息質(zhì)量，為廣大的投資者服務(wù)，為提高我國企業(yè)，尤其是上市公司的會計(jì)信息質(zhì)量，增強(qiáng)投資者的信心奠定良好的基礎(chǔ)。

第6篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

關(guān)鍵詞：電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理體系 構(gòu)建措施

國家發(fā)改委規(guī)定，要按照“打破壟斷、引入競爭”的思想，提升企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理能力，促進(jìn)我國電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的電力制度的改革。這樣的改革方針對我國電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的建設(shè)和發(fā)展造成了一定的影響。因?yàn)檫^去我國電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是以國家整體操控為主，其經(jīng)營的虧損還有國家財政的補(bǔ)貼，但是現(xiàn)在新的電力制度的執(zhí)行，將電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直接推向市場環(huán)境，電力企業(yè)將面臨著各種市場經(jīng)營風(fēng)險，在其發(fā)展過程中也會遇到更多挑戰(zhàn)。

一、目前電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

我國各個區(qū)域的電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展的背景和條件都具有一定的相似性，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度不斷深化的基礎(chǔ)上，集團(tuán)經(jīng)營的范圍從原來的發(fā)電也和電力設(shè)計(jì)等逐漸向旅游業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)等多方向發(fā)展。電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營范圍逐漸擴(kuò)大，所以財務(wù)核算和財務(wù)管理等工作的難度和復(fù)雜性就逐漸增大，并且財務(wù)管理的手段和措施呈多樣化的方向發(fā)展。電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)的金額巨大，且種類分散，經(jīng)常出現(xiàn)資金移動的現(xiàn)象。容易造成企業(yè)的固定資產(chǎn)賬目與實(shí)際物產(chǎn)不一致，資產(chǎn)不能及時入賬，物資產(chǎn)權(quán)的不是很明顯，不能進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。造成這些現(xiàn)象的主要原因是電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)和財務(wù)管理機(jī)制需不斷完善；部分單位不夠重視資產(chǎn)清查的過程中存在的各種問題，不能進(jìn)行資產(chǎn)的科學(xué)控制；財務(wù)管理部門對資產(chǎn)管理規(guī)范性不足，不能充分履行自身的職責(zé)，過于注重資產(chǎn)的使用而忽視了對資產(chǎn)的日常管理。

二、建立有效的財務(wù)管理體系的必要性

電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)過去在我國屬于壟斷性的企業(yè)，對經(jīng)濟(jì)效益沒有足夠重視，并且很多企業(yè)的管理手段和管理水平參差不齊，財務(wù)管理的方式主要是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行的。在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制確立且不斷深化的基礎(chǔ)上，如果企業(yè)不能改變原有不夠完善的財務(wù)管理手段就會導(dǎo)致電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在社會市場中競爭力降低，造成企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)的流失。所以電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)該盡快的適應(yīng)現(xiàn)代化社會市場的財務(wù)管理制度，促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。

三、構(gòu)建電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有效的財務(wù)管理體系的措施

（一）建立健全完善的內(nèi)部控制制度

現(xiàn)在，我國很多電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)還在沿襲使用傳統(tǒng)的財務(wù)控制制度，這種制度體系已經(jīng)與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制脫節(jié)，已經(jīng)不能適應(yīng)電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需求。所以電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)需要及時的更新內(nèi)部財務(wù)控制制度，促進(jìn)內(nèi)部財務(wù)管理體系的建立。

（二）提高電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境適應(yīng)能力

財務(wù)管理的外部環(huán)境對電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，所以為了防范電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險，必須要為財務(wù)管理的外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的分析和研究，掌握外部環(huán)境變化的規(guī)律，制定多種財務(wù)核算方案，并且要根據(jù)外部環(huán)境的情況，對方案措施做出適時的調(diào)整，最大程度的提高電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。并且根據(jù)外部環(huán)境的變化完善內(nèi)部財務(wù)管理體制，配備高素質(zhì)的財務(wù)管理人才，保證電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)運(yùn)行的有效性和有序性。

（三）試行財務(wù)總監(jiān)委派制

我國現(xiàn)在很多企業(yè)采取財務(wù)總監(jiān)委派制，財務(wù)這種財務(wù)監(jiān)管制度的優(yōu)點(diǎn)是保證電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)能夠?qū)?nèi)部的財務(wù)活動前加強(qiáng)控制，并且財務(wù)總監(jiān)委派制具有審計(jì)經(jīng)常性和反饋及時性的特點(diǎn)。電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通過建立這種形式財務(wù)監(jiān)管機(jī)制，可以有效的提高公司內(nèi)部的員工、財務(wù)的監(jiān)管力度，最大程度的促進(jìn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系的平衡。尤其是重大企業(yè)的會計(jì)財務(wù)活動，其直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性，以及企業(yè)整體發(fā)展的方向，通過設(shè)置財務(wù)總監(jiān)委派，可以對內(nèi)部重大財務(wù)活動實(shí)施監(jiān)督，并且能夠控制財務(wù)管理工作人員的管理行為。能夠有效保證電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，最大程度維護(hù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。同時，財務(wù)總監(jiān)委派制度的建立，可以培養(yǎng)出具有專業(yè)性和高素質(zhì)的財務(wù)管理人才，對電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

（四）建立科學(xué)有效的績效評價體系

我國電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的績效評價考核體系不適應(yīng)全部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在國家實(shí)施對電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)宏觀調(diào)控的時候，難度系數(shù)就會增加。造成這種現(xiàn)象主要原因是我國各個電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的行業(yè)發(fā)展模式和生產(chǎn)規(guī)模都不一致。很多電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在績效考核指標(biāo)分析的時候，不能真實(shí)的反應(yīng)企業(yè)整體經(jīng)營的情況，考核的結(jié)果失真，缺乏參考的價值。電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身具體情況制定符合生產(chǎn)經(jīng)營需求的考核評價體系，對電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本運(yùn)營的效益、經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行定量與定性的考核，為電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理發(fā)揮作用。

四、結(jié)束語

綜上所述，電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)要提高風(fēng)險防范的意識，構(gòu)建有效的財務(wù)管理體系以促進(jìn)自身的發(fā)展目標(biāo)，才能有效抵抗風(fēng)險和控制資金流向。電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)應(yīng)該認(rèn)識到內(nèi)部財務(wù)管理存在的問題，建立健全完善的內(nèi)部控制制度，提高電力多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)外部環(huán)境適應(yīng)能力，試行財務(wù)總監(jiān)委派制，構(gòu)建科學(xué)有效的績效評價體系，保證企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張貴芹.電力企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向型財務(wù)管理體系研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息， 2014（10）：218-218

第7篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

財務(wù)總監(jiān)年終述職報告【一】

我叫XXX，今年月被調(diào)任為公司財務(wù)總監(jiān)一職。在我擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)這三個月以來，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和全體財務(wù)工作者的幫助、支持下，我勤奮努力，思想上積極要求進(jìn)步，工作上奮發(fā)努力，作風(fēng)上務(wù)實(shí)創(chuàng)新，寬容待人、寬厚用人，各方面的能力都有了不同程度的提高，較好地完成了領(lǐng)導(dǎo)交給我的各項(xiàng)工作任務(wù)。

一、20**年工作回顧

(一)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)

自擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)以來，我一直自覺堅(jiān)持把政治理論學(xué)習(xí)放在首位。我深感不學(xué)習(xí)就要落后，不學(xué)習(xí)就趕不上時代潮流，不學(xué)習(xí)就不能創(chuàng)先爭優(yōu)。因此，我堅(jiān)持和全體干部成員一起學(xué)習(xí)公司制定的財管理規(guī)定，會計(jì)核算暫行辦法，預(yù)算管理暫行辦法等各項(xiàng)規(guī)章制度，熟練掌握會計(jì)核算的各個環(huán)節(jié)，認(rèn)真學(xué)習(xí)新企業(yè)會計(jì)制度，研討新問題，努力提高自身獨(dú)立解決各種問題的能力。

(二)履行職責(zé)，強(qiáng)化服務(wù)

工作中，作為財務(wù)總監(jiān)，我率先垂范，樹立競爭意識、責(zé)任意識，認(rèn)真履行崗位職責(zé)，不斷提高工作能力和服務(wù)質(zhì)量。

一是加強(qiáng)財務(wù)管理制度建設(shè)，提高財務(wù)信息質(zhì)量

根據(jù)我公司原制定的各類財務(wù)管理內(nèi)控制度的實(shí)際執(zhí)行情況，為進(jìn)一步規(guī)范財務(wù)工作、提高會計(jì)信息的質(zhì)量，對原定財務(wù)管理制度體系進(jìn)行了完善，包括：財務(wù)組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)、財務(wù)核算制度，采購管理制度、內(nèi)部控制制度、發(fā)票管理制度、欠費(fèi)管理制度。通過對財務(wù)人員的職責(zé)分工，對我公司的各類報表從報送時間及時性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、報表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會計(jì)信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者進(jìn)行財務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。平時通過開展的交流會的形式，解決前期工作中出現(xiàn)的問題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項(xiàng)財務(wù)行為，使財務(wù)工作的各個環(huán)節(jié)按一定的財務(wù)規(guī)則、程序有效地運(yùn)行和控制。

二是加強(qiáng)預(yù)算核算管理，提高財務(wù)工作執(zhí)行力

20**年，在上級主管部門的大力指導(dǎo)下，采取四項(xiàng)措施，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算支出管理，提高了財務(wù)工作的執(zhí)行力。一是一是加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確工作職責(zé)，建章立制，把預(yù)算管理工作切實(shí)抓好，確保完成全年支出任務(wù);二是準(zhǔn)確編報用款計(jì)劃。加快了項(xiàng)目工作進(jìn)度，全面完成項(xiàng)目基建預(yù)算。在部門預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，按時完成了20**年公司采購實(shí)施計(jì)劃草案編報工作，全面完成了20**年度預(yù)算編報工作，認(rèn)真做好了集中支付賬戶用款計(jì)劃編報工作，將基本支出和項(xiàng)目支出按月、季度的用款計(jì)劃合理分配，力求達(dá)到均衡預(yù)算，均衡支出;三是完善預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控機(jī)制。

將上級主管部門的“支出控制預(yù)警提示”有效地利用到日常財務(wù)工作中，做到時時監(jiān)控、提醒。定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，查找存在的問題，認(rèn)真剖析原因，提出解決方案，對影響預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的潛在問題有預(yù)見性和應(yīng)對措施;四是加強(qiáng)財務(wù)支出管理。嚴(yán)格履行財務(wù)支出審批程序，按照本公司擬定的《公司財務(wù)支出管理辦法》對每月發(fā)生的人員工資和日常公用開支以外支出項(xiàng)目均嚴(yán)格執(zhí)行事前審批手續(xù)，且支出票據(jù)統(tǒng)一要有經(jīng)手人、審核人、主管財務(wù)人三人簽字后方可報銷。及時清理應(yīng)付未付款項(xiàng)，按月或按季結(jié)算各項(xiàng)支出，當(dāng)期費(fèi)用在當(dāng)期結(jié)算。需要履行公司采購程序的支出項(xiàng)目，早做準(zhǔn)備，按時支付款項(xiàng)，確保公司采購的順利實(shí)施。

三是運(yùn)用財務(wù)管理軟件，做好會計(jì)輔助核算工作

扎實(shí)做好網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)管理軟件會計(jì)輔助核算業(yè)務(wù)仿真演練和推廣應(yīng)用工作。組織財務(wù)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)會計(jì)輔助核算業(yè)務(wù)操作流程，熟練業(yè)務(wù)操作方法;結(jié)合實(shí)際擬定我公司會計(jì)輔助核算業(yè)務(wù)項(xiàng)目，充分利用計(jì)算機(jī)資源和網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)管理軟件，及時進(jìn)行憑證錄入、記賬、報表數(shù)據(jù)生成上報工作，認(rèn)真地進(jìn)行季度預(yù)算執(zhí)行分析，關(guān)注日常公用支出增減變化原因，強(qiáng)化財務(wù)分析效果，努力提高預(yù)算管理水平，優(yōu)化了核算流程。通過使用會計(jì)輔助核算模塊，堅(jiān)持“優(yōu)先保證”原則，優(yōu)先安排了人員基本支出和保運(yùn)轉(zhuǎn)的日常公用開支，嚴(yán)格壓縮招待費(fèi)、會議費(fèi)、車輛費(fèi)用支出，力爭提高資金使用效益，達(dá)到了科學(xué)管理，提高效益，減少行政運(yùn)行成本、推選定額管理的目的。

四是加強(qiáng)日常的財務(wù)管理，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用

根據(jù)公司年初下達(dá)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，我們在分解收入指標(biāo)的同時，下達(dá)了我公司成本費(fèi)用計(jì)劃。隨著我公司新業(yè)務(wù)的不斷推陳出新，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，無形中增加了財務(wù)的工作量，應(yīng)收帳款、費(fèi)用及各項(xiàng)開支不斷增大，對財務(wù)工作提出了更高的要求。

我部門加強(qiáng)了日常管理，主要措施有：1.嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度，規(guī)范財務(wù)行為，堅(jiān)持收支兩條線，加強(qiáng)財務(wù)核算和財務(wù)監(jiān)督。加強(qiáng)了日常公用經(jīng)費(fèi)管理，壓縮三項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，落實(shí)減排節(jié)能工作。堅(jiān)決杜絕不合理開支，加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的回收，盡量減少不必要的損失，為我公司增收節(jié)支。在實(shí)際工作中做到每周出應(yīng)收報表，各類流水帳目做到日清月結(jié)，與市場部人員緊密配合，積極有效的回收資金。2.各項(xiàng)收支做到帳帳相符，帳實(shí)相符，支出要考慮合理性，做到出有憑，入有據(jù)，費(fèi)用報銷具有實(shí)效性，做到監(jiān)督有力。在實(shí)際工作中，大額報銷實(shí)行提前早通知，報銷金額與票據(jù)符合。倡導(dǎo)大家明白一個道理，集體的利益高于一切，集體與員工是同呼吸共命運(yùn)的，公司的發(fā)展離不開大家的支持，大家的利益是通過集體的成長來體現(xiàn)的。從而增強(qiáng)員工主人翁責(zé)任感，人人為增收節(jié)支，開源節(jié)流做貢獻(xiàn)。3.嚴(yán)格執(zhí)行我公司成本定額管理辦法，每季通報，加強(qiáng)了考核，杜絕一切不合理的開支，有效控制了支出。

五是加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工作，實(shí)現(xiàn)“陽光”財務(wù)建設(shè)

積極按照公司年度審計(jì)計(jì)劃安排，組織專人全面完成財務(wù)審計(jì)自查任務(wù)，及時上報財務(wù)審計(jì)自查報告。并就審計(jì)的問題和建議認(rèn)真地進(jìn)行剖析，找出存在問題原因，及時地進(jìn)行整改，并將整改落實(shí)情況上報市公司財務(wù)科。成立專門的“小金庫”清理自查領(lǐng)導(dǎo)小組，扎實(shí)做好“小金庫”自查自糾及“回頭看”工作。根據(jù)公司年初制定的政務(wù)公開實(shí)施方案，實(shí)現(xiàn)“陽光”財務(wù)建設(shè)，對財務(wù)管理的重大問題和干部關(guān)心的重要事項(xiàng)按照省公司財務(wù)公開辦法中明確的財務(wù)公開程序、范圍、時限要求，通過會議傳達(dá)、公司內(nèi)網(wǎng)站等多種形式適時進(jìn)行公開，提高財務(wù)工作的透明度和辦事效益，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理和民主決策、民主管理、民主監(jiān)督相結(jié)合，切實(shí)加強(qiáng)對財務(wù)項(xiàng)工作的督促和指導(dǎo)。

六是加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理，認(rèn)真做好固定資產(chǎn)清理工作

加強(qiáng)日常管理是做好固定資產(chǎn)管理工作的基礎(chǔ)。健全了固定資產(chǎn)管理帳簿、憑證、報表，認(rèn)真執(zhí)行固定資產(chǎn)購進(jìn)、出售、調(diào)入、調(diào)出、報廢、等手續(xù)，切實(shí)加強(qiáng)固定資產(chǎn)日常管理。對公司符合條件的財產(chǎn)均納入固定資產(chǎn)進(jìn)行管理，正確運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)管理軟件中的固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)核算，定期報送固定資產(chǎn)報表。優(yōu)化公司資產(chǎn)配置，提高國有資產(chǎn)使用效益。年度內(nèi)凡是符合固定資產(chǎn)管理范圍的新增資產(chǎn)，當(dāng)月一律按其購置發(fā)票或資產(chǎn)調(diào)撥單登記固定資產(chǎn)賬簿進(jìn)行管理使用。

二、工作中存在的不足

回顧一年的工作，工作中的風(fēng)風(fēng)雨雨時時在眼前隱現(xiàn)，我不僅能在工作時埋下頭去忘我地工作，吃苦耐勞，富有團(tuán)隊(duì)合作精神，具有一定的組織、協(xié)調(diào)和交際能力，且面對困難從不氣餒，能夠冷靜、果斷和全面的去處理，有著強(qiáng)烈的上進(jìn)心和永不服輸?shù)母蓜拧ｋm然在工作上取得了一定成績，但同時，我也清醒地認(rèn)識到自己的不足，個人方面主要是：思想解放程度還不夠，學(xué)習(xí)上還不夠，業(yè)務(wù)上缺少創(chuàng)新。財政部門方面主要是：一是隨著公司做大、做強(qiáng)，各項(xiàng)管理制度有待完善。二是風(fēng)險控制力度欠缺。三是公司內(nèi)部各職能部門銜接不緊密，人員整體素質(zhì)有待提高。四是外部銀行、稅務(wù)關(guān)系有待進(jìn)一步改善。

三、20**年工作計(jì)劃

(一)個人方面：在今后的工作中，我會努力加強(qiáng)相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，并在回過頭的時候，對工作的每一個細(xì)節(jié)進(jìn)行檢查核對，對工作的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)分析，從怎樣節(jié)約時間，如何提高效率，提高工作業(yè)績，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從而在百尺桿頭更進(jìn)一步，更好地開展今后的工作。

(二)財務(wù)部門工作方面：一是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，確保完成各項(xiàng)指標(biāo)。重點(diǎn)圍繞盤活資產(chǎn)，減少資金占用率，提高企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度。二是開展會計(jì)從業(yè)人員的培訓(xùn)活動，提高公司會計(jì)從業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平。三是做好風(fēng)險防范管理，在確保安全前提下，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。四是加強(qiáng)與銀行、稅務(wù)機(jī)關(guān)的溝通，建立良好的銀企、稅企關(guān)系，最大限度地爭取銀行及稅務(wù)支持。

總之，在這三個月以來。我和財務(wù)部全體成員一起努力，做了一些工作，也取得了一定成績，但我深知，自己的履職情況，還有不盡如人意的地方。在今后的工作中，我將著力加以改進(jìn)，更加嚴(yán)格要求，嚴(yán)肅紀(jì)律，同時，也懇請各位領(lǐng)導(dǎo)和職工多提出批評意見。今后我將繼續(xù)努力與公司職工一道，創(chuàng)造更優(yōu)異的成績。

財務(wù)總監(jiān)年終述職報告【二】

過去的一年，對我而言，是非常特殊而又有意義的一年，在這一年我邁進(jìn)人生一個新的里程碑，在這一年我率領(lǐng)計(jì)財部的各位同仁，在行領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、愛護(hù)、支持下，以高度的責(zé)任感，恪守職責(zé)，務(wù)實(shí)開拓，將支行的發(fā)展推上了一個新的臺階。以下是我在20**年個人工作述職如下：

一、 從基礎(chǔ)入手，著力于人員素質(zhì)培養(yǎng)，保障支行的穩(wěn)健經(jīng)營。

1. 建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，奠定會計(jì)出納工作的基礎(chǔ)。今年我根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展變化和管理的要求，對責(zé)任、制度修舊補(bǔ)新，明確責(zé)任、目標(biāo)，并按照缺什么補(bǔ)什么的原則，補(bǔ)充建立了上些新的制度,對支行強(qiáng)化內(nèi)控、防范風(fēng)險起到了積極的作用。特別是針對七、八月差錯率高居不下，及時組織、制訂、出臺了“”，有效地遏制了風(fēng)險的蔓延。

2. 加強(qiáng)監(jiān)督檢查，做好會計(jì)出納工作的保證。年內(nèi)一方面加強(qiáng)考核，實(shí)行工效掛鉤的機(jī)制，按月考核差錯率，并督促整改問題，及時消除事故隱患，解決問題。另一方面，加大檢查力度，改變會計(jì)檢查方式，采取定期、不定期，常規(guī)與專項(xiàng)檢查相結(jié)合的方式，及時發(fā)現(xiàn)工作中的難點(diǎn)、重點(diǎn)，再對癥下藥，解決問題，有效地防范了經(jīng)營風(fēng)險。

3. 以人為本，加強(qiáng)會計(jì)、出納專業(yè)人員的素質(zhì)培訓(xùn)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了會計(jì)、出納工作的規(guī)范化管理。年內(nèi)主要做了以下七點(diǎn)工作：1.主動、積極地抓好服務(wù)工作，堅(jiān)持不懈地搞好優(yōu)質(zhì)文明服務(wù)，樹立服務(wù)意識;2.堅(jiān)持業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)制度，統(tǒng)一學(xué)習(xí)新文件，從實(shí)際操作出發(fā)，將遇到的問題及難點(diǎn)列舉出來，通過研究討論，尋求解決途徑;3.堅(jiān)持考核與經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)掛鉤。

4.成立了以骨干為主的結(jié)算小組;

5.積極地組織柜員上崗考試。

6.培養(yǎng)一線員工自覺養(yǎng)成對傳票審查的習(xí)慣。

7.開展不定期的技能比武、知識競賽，加強(qiáng)對員工綜合能力的培養(yǎng)，提高結(jié)算工作質(zhì)量和效率。

二、 做好財務(wù)工作計(jì)劃，強(qiáng)化成本意識，規(guī)范財務(wù)管理，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。

1.更好的完成年度財務(wù)工作，我嚴(yán)格按照財務(wù)制度和《》等規(guī)定，認(rèn)真編制財務(wù)收支計(jì)劃，及時完整準(zhǔn)確的進(jìn)行各項(xiàng)財務(wù)資料的報送，并于每季、年末進(jìn)行詳細(xì)地財務(wù)分析;在資產(chǎn)購置上做到了先審批后購置，在固定費(fèi)用上，全年準(zhǔn)確的計(jì)算計(jì)提并上繳了職工福利費(fèi)、工會經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、養(yǎng)老保險金、醫(yī)藥保險金、失業(yè)保險金、住房公積金、固定資產(chǎn)折舊、長期待攤資產(chǎn)的攤銷、應(yīng)付利息等，并按照營業(yè)費(fèi)用子目規(guī)范列支。

2.費(fèi)用支出實(shí)行了專戶、專項(xiàng)管理，在臨時存款科目中設(shè) 置了營業(yè)費(fèi)用專戶，專門核算營業(yè)費(fèi)用支出，建立了相應(yīng)的手工臺賬，實(shí)行了一支筆審批制度，嚴(yán)格區(qū)分了業(yè)務(wù)經(jīng)營支出資金和費(fèi)用支出資金。在費(fèi)用使用上壓縮了不必要的開支，厲行節(jié)約，用最少的資金獲得最大利潤。2002年開支費(fèi)用總額為萬元，較上年增加了萬元，增幅為%;實(shí)現(xiàn)收入萬元，較上年增加萬元，增幅為%。從以上的數(shù)據(jù)可知，收入的增長速度是費(fèi)用增長速度的2倍。在費(fèi)用的管理上，根據(jù)下發(fā)的《》等文件精神，嚴(yán)格費(fèi)用指標(biāo)控制，認(rèn)真執(zhí)行審批制度，做好日常的賬務(wù)處理，并將費(fèi)用使用情況及財務(wù)制度中規(guī)定比例列支的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行說明，以便行領(lǐng)導(dǎo)掌握費(fèi)用開支去向。全年按總部費(fèi)用率的考核標(biāo)準(zhǔn)，支行實(shí)際費(fèi)用率為%，節(jié)約費(fèi)用5個百分點(diǎn)，費(fèi)用總額沒有突破下達(dá)的年度費(fèi)用控制指標(biāo)。

三、 恪盡職守，切實(shí)加強(qiáng)自身建設(shè)。

我在抓好管理的同時，切實(shí)注重加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)駕馭工作能力。一是加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷增強(qiáng)工作的原則性和預(yù)見性。二是堅(jiān)持實(shí)事求是的作風(fēng)，堅(jiān)持抵制和反對腐敗消極現(xiàn)象，在實(shí)際工作中,積極幫助解決問題，靠老老實(shí)實(shí)的做人態(tài)度，兢兢業(yè)業(yè)的工作態(tài)度，實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，推動各項(xiàng)工作的開展。三是加強(qiáng)團(tuán)結(jié)合作，不搞個 人主義。

四、 明年的工作構(gòu)想及要點(diǎn)：

1.挖掘人力資源，調(diào)動一切積極因素。立足在現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，根據(jù)目前人員的知識結(jié)構(gòu)、素質(zhì)況狀確定培訓(xùn)重點(diǎn)，豐富培訓(xùn)形式，加大培訓(xùn)力度，特別是對業(yè)務(wù)骨干的專項(xiàng)培訓(xùn)。

2.降低成本費(fèi)用，促進(jìn)效益的穩(wěn)步增長。一是加強(qiáng)成本管理，減少成本性資金流失。二是加強(qiáng)結(jié)算管理，最大限度地增加可用資金。三是合理調(diào)配資金，提高資金利用率;認(rèn)真匡算資金流量，盡可能地壓縮無效資金和低效資金占用，力求收益最大化。四是降低費(fèi)用開支，增強(qiáng)盈利水平。五是準(zhǔn)確做好各項(xiàng)財務(wù)測算，為行領(lǐng)導(dǎo)的決策提供依據(jù)。

第8篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

一、集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的概念隨著經(jīng)濟(jì)全球化和對外開放程度的不斷加深，越來越多的企業(yè)構(gòu)建了以產(chǎn)權(quán)為紐帶、母子公司體制為基本結(jié)構(gòu)的集團(tuán)公司組織模式，用以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高企業(yè)的競爭力，為此，集團(tuán)公司必須以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)為紐帶，對子公司實(shí)行財務(wù)監(jiān)控管理。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控就是在產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為確保集團(tuán)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而實(shí)施的統(tǒng)一財務(wù)政策與監(jiān)管活動，其實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)集團(tuán)成員各方利益，使財務(wù)監(jiān)控對象在財務(wù)監(jiān)控機(jī)制的約束下向財務(wù)監(jiān)控者所設(shè)定的目標(biāo)運(yùn)動，確保集團(tuán)經(jīng)營與財務(wù)目標(biāo)的完成。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控對子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對集團(tuán)來說則是避免“集而不團(tuán)”現(xiàn)象的發(fā)生，是一種權(quán)力控制。

二、我國現(xiàn)有集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控存在的問題及原因分析隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控在發(fā)展過程中暴露的問題也日益突出，主要表現(xiàn)在：

1、單純的分權(quán)模式。由于權(quán)力過于分散，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)成員單位各自為政，缺乏統(tǒng)一性。目前，不少集團(tuán)公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)駕馭和控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。

2、單純的集權(quán)模式。由于權(quán)力的高度集中與承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不均衡，容易挫傷成員單位的積極性，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部凝聚力缺乏、整體優(yōu)勢和綜合能力難以發(fā)揮。

3、產(chǎn)權(quán)控制不到位，股權(quán)結(jié)構(gòu)單一?！爱a(chǎn)權(quán)—資本”控制本是最為有效和根本的財務(wù)控制，但很多集團(tuán)不是市場機(jī)制的產(chǎn)物，在財務(wù)控制上普遍存在產(chǎn)權(quán)控制不到位、股權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題。

4、財務(wù)監(jiān)控不完善，財務(wù)政策缺乏一體性。集團(tuán)需要有完善的控制機(jī)制和政策，而很多集團(tuán)卻沒有建立起貫穿母子公司的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足，母公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排公司的投融資活動，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢。

5、職責(zé)不清晰，管理鏈條長。依托于計(jì)劃行政體制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，層級多、職責(zé)不清，影響了財務(wù)控制的效果。

6、缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制是解決“委托—”問題、完善財務(wù)控制的必要手段，但我國很多集團(tuán)激勵機(jī)制都不完善，經(jīng)營者的利益沒有與企業(yè)利益、員工利益掛上鉤。

7、集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理?，F(xiàn)有集團(tuán)財務(wù)與會計(jì)機(jī)構(gòu)通常合二為一，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)與會計(jì)責(zé)權(quán)利不分，財務(wù)工作僅局限于提供報表數(shù)據(jù)，財務(wù)的監(jiān)控、預(yù)測、協(xié)調(diào)功能得不到有效發(fā)揮，財務(wù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作效率也不高。盡管我國集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控現(xiàn)狀是由多方面原因造成的，但單純的分權(quán)模式使集團(tuán)成員單位各自為政、缺乏一體性才是最根本的原因。

三、城市軌道交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的目標(biāo)、原則及保障基礎(chǔ)

（一）構(gòu)建目標(biāo)總目標(biāo)：增強(qiáng)集團(tuán)成員單位及其員工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，在集團(tuán)整體上帶來更高的財務(wù)資源配置效率，促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)、業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。具體如下：

1、形成科學(xué)的決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，確保集團(tuán)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

2、建立行之有效的風(fēng)險控制系統(tǒng)，強(qiáng)化風(fēng)險管理，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的健康運(yùn)行；

3、通過堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種欺詐、舞弊行為，保護(hù)集團(tuán)財產(chǎn)的安全完整；

4、規(guī)范會計(jì)行為，保證會計(jì)資料真實(shí)、完整，提高會計(jì)信息質(zhì)量。

5、更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效應(yīng)，不純粹地為了控制而控制。

（二）構(gòu)建原則

1、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則財務(wù)監(jiān)控體系應(yīng)以“集權(quán)為主、分權(quán)為輔”的模式，既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)配合作用，又要調(diào)動各成員單位的主動性和創(chuàng)新意識。

2、監(jiān)控機(jī)構(gòu)分開設(shè)置原則集團(tuán)公司財務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)按照財務(wù)、會計(jì)分開的原則設(shè)置，以便于各司其職、相互配合；其次是履行監(jiān)督職責(zé)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)單獨(dú)設(shè)置，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)并接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)。

（三）保障基礎(chǔ)

1、集團(tuán)財務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化。集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建適合自身特點(diǎn)的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，以使財務(wù)監(jiān)控具有遠(yuǎn)程化、適時化的優(yōu)勢和富于自我學(xué)習(xí)、自我進(jìn)化、自我適時應(yīng)變的特征。

2、集團(tuán)財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的不斷提高。集團(tuán)應(yīng)高度重視財務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)，注意高級財務(wù)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，加強(qiáng)在職財務(wù)人員的素質(zhì)鍛煉，并通過建立實(shí)施相應(yīng)的機(jī)制使其邁上經(jīng)?；?、系統(tǒng)化和制度化的軌道。

四、城市軌道交通企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的模式針對我國集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系的現(xiàn)狀，結(jié)合城市軌道交通企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)，其財務(wù)監(jiān)控體系模式從以下幾個方面構(gòu)建：

（一）加強(qiáng)集團(tuán)資金的監(jiān)控，實(shí)行資金集中管理資金流是集團(tuán)運(yùn)營的血液，通過對集團(tuán)資金的管理來提高資金效用，既要使資金在可控范圍內(nèi)快速流動，又要使資金運(yùn)動產(chǎn)生預(yù)期效益，實(shí)現(xiàn)效率和效益兩方面的均衡。資金集中管理能增強(qiáng)集團(tuán)的融資能力和信用擴(kuò)張能力，是資金監(jiān)控的關(guān)鍵。根據(jù)軌道交通企業(yè)資金流動的特點(diǎn)，其資金集中管理模式采用設(shè)置集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的方式。

1、財務(wù)結(jié)算中心隸屬于集團(tuán)公司財務(wù)部，是獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，集團(tuán)所屬各成員單位均到結(jié)算中心開立賬戶，由中心統(tǒng)一辦理各單位對內(nèi)對外的資金結(jié)算，使其成為名副其實(shí)的資金樞紐，主要職能如下：

（1）融資信貸職能：通過結(jié)算中心統(tǒng)一向金融機(jī)構(gòu)融資，下屬單位需要資金，由中心統(tǒng)一調(diào)配并有償使用，從而提高整個集團(tuán)的信譽(yù)度，使資金成本相對較低，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)資金使用效率和效益的提高。

（2）監(jiān)督控制職能：通過結(jié)算中心對各單位進(jìn)出資金的合法、合理、有效性進(jìn)行審核，使集團(tuán)掌握所屬各單位的資金流向和使用范圍，達(dá)到控制其資金運(yùn)用的目的。

（3）信息反饋職能：通過結(jié)算中心掌握的各種核算資料，準(zhǔn)確反映各單位收人、支出、節(jié)余和經(jīng)營業(yè)績以及資金的運(yùn)動情況，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策和調(diào)整信貸計(jì)劃提供有力依據(jù)。

2、財務(wù)結(jié)算中心在資金集中管理中的重要作用：

（1）通過內(nèi)部賬戶辦理資金結(jié)算，便于控制和調(diào)度管理，提高結(jié)算速度和加快收人資金的歸集；通過對賬戶進(jìn)行集中控制，使集團(tuán)內(nèi)部各單位資金運(yùn)作完全處于集團(tuán)監(jiān)控下，從而控制資金流向，降低資金風(fēng)險。

（2）通過財務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，協(xié)助資金回籠和資金調(diào)度，使集團(tuán)公司更高層次參與下級企業(yè)的管理，強(qiáng)化集團(tuán)的資本經(jīng)營；通過對集團(tuán)內(nèi)部資金融通,盤活存量資金，減少長期信貸，降低集團(tuán)對外借款的利息和高負(fù)債經(jīng)營的風(fēng)險。

（3）通過財務(wù)結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對所屬成員單位的財務(wù)控制，規(guī)范財務(wù)管理，使集團(tuán)公司的控制權(quán)通過主要資金的控制落到實(shí)處，有效地監(jiān)控各成員單位的資金運(yùn)作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效。

3、財務(wù)結(jié)算中心在運(yùn)作中可能出現(xiàn)的問題及應(yīng)對措施：

（1）集團(tuán)所屬成員單位在生產(chǎn)經(jīng)營中難免遇到經(jīng)濟(jì)糾紛，當(dāng)這些單位被法院執(zhí)行資產(chǎn)保全或強(qiáng)制執(zhí)行時，結(jié)算中心資金自然成為被執(zhí)行對象，從而對結(jié)算中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)造成一定程度影響，甚至有可能造成損失。

（2）由于財務(wù)結(jié)算中心作為集團(tuán)的內(nèi)部職能部門，其目的不是盈利而是服務(wù)于整個集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營，在運(yùn)作過程中不完全具有獨(dú)立性，會受到來自管理層的干預(yù)，把資金調(diào)劑給一些并不符合要求的成員單位，一旦這些單位經(jīng)營不善，就會造成調(diào)劑資金無法收回，發(fā)生呆帳甚至是壞帳。

（3）應(yīng)對措施：財務(wù)結(jié)算中心可以模擬銀行職能，引入銀行的存貸款管理機(jī)制和結(jié)算功能，專門對各成員單位的資金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)的結(jié)算，系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一信貸，定期考核它們在結(jié)算中心的存款和結(jié)算情況，建立信用擔(dān)保及借款的嚴(yán)格審批制度，做好每一筆資金使用的事前審查把關(guān)、事中的跟蹤、事后的回籠工作，發(fā)現(xiàn)問題及時按照處罰權(quán)限嚴(yán)格處理，確保資金安全合理使用。

（二）對集團(tuán)所屬成員單位實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)行集團(tuán)所屬成員單位財務(wù)總監(jiān)委派制，有利于更好的維護(hù)集團(tuán)整體利益和強(qiáng)化對子公司的財務(wù)監(jiān)控，委派財務(wù)總監(jiān)納入集團(tuán)公司財務(wù)部門的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎罰。

1、委派財務(wù)總監(jiān)的主要權(quán)限：

（1）知情權(quán)：為能直接有效地進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)使財務(wù)總監(jiān)可以直接參與成員單位的經(jīng)營管理活動，賦予其質(zhì)詢有關(guān)部門負(fù)責(zé)人、聽取業(yè)務(wù)人員匯報、參加或列席重大會議等權(quán)力。

（2）聯(lián)簽權(quán)：與總經(jīng)理一起對重大事項(xiàng)進(jìn)行聯(lián)簽，使財務(wù)總監(jiān)可以有效地參與企業(yè)的經(jīng)營活動并真正對資產(chǎn)安全負(fù)責(zé)。

（3）建議權(quán)：對于企業(yè)的經(jīng)營活動，財務(wù)總監(jiān)可從集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控角度提出意見，對財務(wù)人員行使任用、調(diào)動、獎懲等方面的建議權(quán)，甚至可以對所屬單位總經(jīng)理違反財經(jīng)法紀(jì)、損害集團(tuán)資產(chǎn)安全的行為向董事會提出撤換人選的建議。

（4）要充分發(fā)揮委派財務(wù)總監(jiān)的作用，其必須是所屬單位董事會成員并享有相當(dāng)?shù)穆殭?quán)，否則其財務(wù)監(jiān)控職能必然遭到削弱。

2、委派財務(wù)總監(jiān)的主要責(zé)任：

（1）對所屬單位提交集團(tuán)董事會的財務(wù)報告真實(shí)性承擔(dān)連帶責(zé)任。

（2）對所屬單位企業(yè)資產(chǎn)流失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（3）對所屬單位重大項(xiàng)目投資決策失誤承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（4）對所屬單位嚴(yán)重違反財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

3、委派財務(wù)總監(jiān)的待遇和獨(dú)立性：（1）為了保證委派財務(wù)總監(jiān)實(shí)行財務(wù)監(jiān)督的獨(dú)立性，其薪酬應(yīng)采用固定工資加獎金的方式，由集團(tuán)公司考核支付，不與子公司發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系，這對維護(hù)集團(tuán)權(quán)益和保證財務(wù)監(jiān)控的貫徹執(zhí)行起著重要作用。

（1）為了保證委派財務(wù)總監(jiān)實(shí)行財務(wù)監(jiān)督的獨(dú)立性，其薪酬應(yīng)采用固定工資加獎金的方式，由集團(tuán)公司考核支付，不與子公司發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系，這對維護(hù)集團(tuán)權(quán)益和保證財務(wù)監(jiān)控的貫徹執(zhí)行起著重要作用。

（2）集團(tuán)公司對被委派的財務(wù)總監(jiān)實(shí)行定期考核和輪崗，通過所屬單位的民主測評對其進(jìn)行監(jiān)督。盡管實(shí)施財務(wù)總監(jiān)委派制成本較高，但相比其在防止資產(chǎn)流失、公司價值管理方面所發(fā)揮的作用而言，這項(xiàng)人力資源投資無疑將獲得超額回報。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)的事前監(jiān)控—預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控是集團(tuán)公司防范風(fēng)險、評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要手段，有助于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、對成員單位的控制、經(jīng)營業(yè)績的評價和協(xié)調(diào)相互間的利益關(guān)系。

1、為保證集團(tuán)預(yù)算管理的權(quán)威性、科學(xué)性、規(guī)范化和有效實(shí)施，應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會并居于預(yù)算組織體系的核心地位，在董事會授權(quán)下處理和決定預(yù)算管理的重大事宜，其提案應(yīng)提交董事會審查決定，是董事會職責(zé)的延伸和具體化。

2、加強(qiáng)以資本預(yù)算為中心的全面預(yù)算控制，集團(tuán)公司確定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，逐層進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo)，作為成員單位責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)，一般性的預(yù)算內(nèi)容則不作為集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控的重點(diǎn)。

3、建立健全預(yù)算授權(quán)制度，分為預(yù)算內(nèi)授權(quán)和特別授權(quán)。預(yù)算內(nèi)授權(quán)是指較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究做出的授權(quán)，由于特別授權(quán)的對象是某些例外經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，一般沒有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，因而需要具體情況具體分析。預(yù)算內(nèi)授權(quán)在集團(tuán)內(nèi)大量存在，授權(quán)給成員單位的管理人員即可，而預(yù)算外授權(quán)在集團(tuán)中較少出現(xiàn)，因無章可依，成員企業(yè)管理人員常無法負(fù)責(zé)、無權(quán)處理，需要集團(tuán)高層管理專門研究做出決定。

4、建立與完善預(yù)算報告制度并符合以下要求：

（1）內(nèi)容的系統(tǒng)性：在集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行組織中，不同層次的責(zé)任中心具有不同的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，因而需要不同的責(zé)任報告，其詳盡程度因管理需要而不盡相同，但其系統(tǒng)和完整性不應(yīng)有異，即報告應(yīng)覆蓋集團(tuán)各責(zé)任主體，并突出其責(zé)任預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況。

（2）資料的相關(guān)性：為使定期報告的資料與管理層的需要相關(guān)，制度設(shè)計(jì)時應(yīng)注意使報告反映出各責(zé)任中心所能控制的內(nèi)容和各級管理層所需注意之處。

（3）報告的及時性：由于預(yù)算調(diào)控的對象是成員單位日常經(jīng)營和預(yù)算執(zhí)行過程，報告的及時性是調(diào)控職能實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，報告期間通常按月或其他時間間隔編制，但為適應(yīng)預(yù)算管理要求，報告期間應(yīng)盡可能縮短。

（4）形式的靈活性。定期編制的責(zé)任報告可以采用報表、數(shù)據(jù)分析、文字說明等多種形式，預(yù)算執(zhí)行的報告系統(tǒng)則還包括口頭匯報和碰頭會等更具靈活性的方式。

（5）集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)緊緊圍繞收支兩條線，將人財物、產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)全部納入預(yù)算范圍，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各成員單位的部室，再落實(shí)到個人，使每個員工都對預(yù)算充分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起應(yīng)該承擔(dān)的成本控制責(zé)任。

（6）預(yù)算執(zhí)行中的調(diào)整是預(yù)算實(shí)施過程中的必然問題和基本環(huán)節(jié)，集團(tuán)應(yīng)建立系統(tǒng)的調(diào)整審批制度與程序，并按規(guī)定嚴(yán)格實(shí)施。

（7）在集團(tuán)全面預(yù)算管理中，對預(yù)算完成情況的考核評價，必須與預(yù)算編制的內(nèi)容相適應(yīng)，以預(yù)算執(zhí)行主體為考評主體，以預(yù)算目標(biāo)為核心，通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定其差異并分析形成的原因，據(jù)以評價集團(tuán)內(nèi)各責(zé)任主體的工作業(yè)績。

（四）強(qiáng)化集團(tuán)的制度監(jiān)控與審計(jì)監(jiān)控

1、制度監(jiān)控是集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的基礎(chǔ)性工作，應(yīng)結(jié)合其戰(zhàn)略經(jīng)營管理與自主理財需要，在執(zhí)行國家財務(wù)制度的基礎(chǔ)上，制訂集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)會計(jì)制度，用以規(guī)范集團(tuán)各成員單位的財務(wù)行為，提高集團(tuán)整體財務(wù)信息質(zhì)量，為集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控提供強(qiáng)有力的信息支持與制度保障。制度監(jiān)控主要涉及財務(wù)制度、會計(jì)制度和會計(jì)政策：（

1）集團(tuán)需要規(guī)范的財務(wù)會計(jì)制度主要包括：財務(wù)管理基本制度、成本費(fèi)用控制制度、對外投資管理制度、收益分配管理辦法、合并會計(jì)報表規(guī)定、財務(wù)報表分析制度、貸款及擔(dān)保管理規(guī)定、資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核辦法、資金管理制度。

（2）為增強(qiáng)所屬單位會計(jì)信息的可比性，利于集團(tuán)公司對其進(jìn)行財務(wù)分析和業(yè)績考評，應(yīng)對所使用的會計(jì)政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，主要包括：固定資產(chǎn)分類及折舊方法、存貨計(jì)價方法、資產(chǎn)攤銷方法、成本計(jì)算方法及收人確認(rèn)方法等。

（3）集團(tuán)制度監(jiān)控的主要方式：建立定期報告制度，如子公司每月向母公司報告一次經(jīng)營情況，內(nèi)容包括財務(wù)報表和財務(wù)比率情況等，以此來估算和評價子公司的經(jīng)營變化情況；通過適時有效的集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行控制；建立定期的監(jiān)督審查制度，如集團(tuán)公司財務(wù)部每年必須抽出一定時間到下屬單位了解情況，監(jiān)督指導(dǎo)其工作。

2、審計(jì)控制是集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控體系不可或缺的組成內(nèi)容，也是對各成員單位進(jìn)行監(jiān)控的最終防線。集團(tuán)審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)依據(jù)集團(tuán)財務(wù)制度及審計(jì)監(jiān)控目標(biāo)制定一套完整的《集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控制度》，作為審計(jì)監(jiān)控的主要依據(jù)和各成員單位規(guī)范財務(wù)運(yùn)作的參考。

（1）集團(tuán)審計(jì)監(jiān)控的目標(biāo)：維護(hù)集團(tuán)整體利益，嚴(yán)肅集團(tuán)章程與制度，保證集團(tuán)內(nèi)控系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，監(jiān)督內(nèi)部成員單位切實(shí)履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，促使其完善內(nèi)部管理和提高經(jīng)濟(jì)效益，確保集團(tuán)掌握其相關(guān)信息真實(shí)全面、資產(chǎn)安全完整。

（2）內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)單獨(dú)設(shè)置，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)并接受董事會的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)控，有利于維護(hù)集團(tuán)的整體利益和提高集團(tuán)的經(jīng)營績效，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。

（五）推行集團(tuán)激勵監(jiān)控和預(yù)警監(jiān)控

1、激勵監(jiān)控

（1）建立集團(tuán)激勵機(jī)制，將年薪制、業(yè)績考評與年薪相結(jié)合等作為主要的激勵監(jiān)控措施加以推行。集團(tuán)公司應(yīng)運(yùn)用科學(xué)規(guī)范的管理學(xué)、財務(wù)學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對所屬成員單位經(jīng)營期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、資本運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等考核分析的基礎(chǔ)上，做出客觀綜合評價。

（2）對集團(tuán)內(nèi)成員單位的業(yè)績評價采用分部分級法，即把成員單位按分部歸類，將各種評價指標(biāo)劃分為不同的級次并賦予不同的分值，然后通過各指標(biāo)匯總得出的總分值對其進(jìn)行考核與評價。具體按以下步驟實(shí)施：首先選取適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，主要有銷售額、銷售利潤率、剩余收益、現(xiàn)金流量、投資報酬率、總資產(chǎn)報酬率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、每股盈余等，根據(jù)指標(biāo)選取與評價的可操作性原則，不同性質(zhì)的成員單位賦予指標(biāo)不同的考核范圍；其次是確定分部分級標(biāo)準(zhǔn)和各級分值，指標(biāo)分級劃分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)分部標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營管理的需要而定，分級不宜過多，分值要便于計(jì)算，考核指標(biāo)按性質(zhì)進(jìn)行分部后，再按不同級別賦予不同的分值；最后是制定評價方法，根據(jù)分部分級方法，對每一指標(biāo)分級并賦予相應(yīng)分值，如投資報酬率大于20%的分值為3，在5%-20%之間的為2，小于5%的分值為1，各項(xiàng)考評指標(biāo)分值之和為成員單位總評分。

（3）集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)預(yù)算指標(biāo)、同行業(yè)平均指標(biāo)等相關(guān)數(shù)據(jù)，確定成員單位處于危險區(qū)、警戒區(qū)、安全區(qū)還是理想?yún)^(qū)，并采取不同的處理方法，危險區(qū)內(nèi)的企業(yè)是否終止、清算或合并，警戒區(qū)內(nèi)的成員單位嚴(yán)格監(jiān)管、挖掘潛力、取消獎勵，安全區(qū)內(nèi)的成員單位擴(kuò)大成果、兌現(xiàn)獎勵，理想?yún)^(qū)內(nèi)的成員單位鞏固優(yōu)勢、額外激勵。

2、集團(tuán)的預(yù)警監(jiān)控，就是依據(jù)財務(wù)與經(jīng)營等相關(guān)資料對成員單位財務(wù)運(yùn)營體系存在的問題進(jìn)行適時分析，發(fā)出預(yù)警信號并提前采取防范措施的系統(tǒng)，其基本功能是預(yù)防和化解風(fēng)險的發(fā)生，將風(fēng)險造成的損失降到最低，根據(jù)相應(yīng)情況盡快查清風(fēng)險原因，恢復(fù)財務(wù)正常運(yùn)作。

（1）財務(wù)預(yù)警指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的主體財務(wù)比率包括償債能力、盈利能力、營運(yùn)能力和社會貢獻(xiàn)能力四個方面。評價償債能力應(yīng)選擇流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)；評價盈利能力應(yīng)選擇總資產(chǎn)報酬率、資本收益率等指標(biāo)；評價營運(yùn)能力應(yīng)選擇應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；評價社會貢獻(xiàn)能力應(yīng)選擇社會貢獻(xiàn)率和社會積累率等指標(biāo)。

第9篇：財務(wù)總監(jiān)存在的問題和不足范文

一、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制現(xiàn)狀

(一)A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制環(huán)境　隨著D能源產(chǎn)業(yè)外部競爭的加劇，提升企業(yè)核心競爭力和新的利潤增長點(diǎn)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。A集團(tuán)從單一的D能源產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，為適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營需要，集團(tuán)要求借助已形成的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，建立有競爭力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場化運(yùn)作體制。內(nèi)外部環(huán)境促使A集團(tuán)強(qiáng)化財務(wù)管理，將財務(wù)管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動力。A集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理、分級核算的財務(wù)管理模式，集團(tuán)財務(wù)控制集權(quán)化程度較高，集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財務(wù)的監(jiān)管與控制，子(控股)公司負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理。但同時根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團(tuán)母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實(shí)現(xiàn)間接管理和財務(wù)監(jiān)控。A集團(tuán)長期以來審慎對待和嚴(yán)格控制對外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險，僅為控股子公司提供正常的擔(dān)保行為。

(二)A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制方式一是建立多層級的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立了以股東大會――董事會――母公司財務(wù)部――子公司財務(wù)部多層次緊密的母子公司財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在財權(quán)的分配上，股東會擁有對重大財務(wù)事項(xiàng)如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。董事會負(fù)責(zé)制定財務(wù)制度、投資籌資安排、重要財務(wù)人員任免等。母公司財務(wù)部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負(fù)責(zé)組織和實(shí)施整個集團(tuán)的財務(wù)工作。子公司財務(wù)部執(zhí)行總部的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財務(wù)制度，開展本公司的財務(wù)活動。集團(tuán)總部處于財務(wù)管理的核心地位，主要負(fù)責(zé)對各子(控股)公司的財務(wù)活動進(jìn)行管理和監(jiān)控，各子(控股)公司進(jìn)行獨(dú)立核算，一方面各自對其下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財務(wù)管理，另一方面將各自的經(jīng)營成果向集團(tuán)總部匯報，接受集團(tuán)總部的管理和監(jiān)控。集團(tuán)總部財務(wù)部主要負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部及子(控股)公司的會計(jì)核算、預(yù)算、概預(yù)算、財務(wù)風(fēng)險、資金管理、融資籌劃、稅務(wù)籌劃等財務(wù)活動的管理、指導(dǎo)和監(jiān)控。集團(tuán)規(guī)定按不相容職務(wù)分離原則設(shè)置業(yè)務(wù)和財務(wù)崗位，財務(wù)崗位主要包括會計(jì)、出納、預(yù)算、概預(yù)算、管理會計(jì)等崗位，但沒有設(shè)置專門的內(nèi)控審核崗位，內(nèi)部控制方面的審核主要是由各個崗位人員按各自職責(zé)范圍承擔(dān)部分的內(nèi)控審核責(zé)任，包括制度、流程執(zhí)行過程是否符合內(nèi)控要求。每個財務(wù)人員都從各自的業(yè)務(wù)角度看內(nèi)控效果，并對此提出建議。

二是執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)管理制度。A集團(tuán)由總部財務(wù)部根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理需要，統(tǒng)一制定財務(wù)制度和管理辦法并下發(fā)，子(控股)公司在此基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)際情況制定各單位的財務(wù)制度，且須報集團(tuán)總部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。對于共同控制或參股的企業(yè)，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達(dá)成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財務(wù)管理制度。由集剛總部針對不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)制定了財務(wù)審批制度、會計(jì)核算制度、預(yù)算管理制度、工程概預(yù)算管理制度、財務(wù)報告制度、財務(wù)總監(jiān)委派制、應(yīng)收賬款管理制度等的財務(wù)管理制度，用以指導(dǎo)和規(guī)范財務(wù)活動。A集團(tuán)通過制度規(guī)定了各種業(yè)務(wù)的審批流程和權(quán)限，業(yè)務(wù)審批流程如圖1所示。除事權(quán)審批按該流程執(zhí)行之外，資金支付審批也是按該流程進(jìn)行。

三是實(shí)行集中統(tǒng)一的資金管理。為了發(fā)揮集團(tuán)資金的整合作用，A集團(tuán)通過資金結(jié)算中心的資金運(yùn)作方式，對全資和控股子公司的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一的歸集、監(jiān)控和結(jié)算；對共同控制的公司實(shí)行定期和不定期檢查的方式進(jìn)行資金管理。集團(tuán)通過資金集中管理，提高集團(tuán)整體信用，與多家銀行建立起銀企關(guān)系。比起實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強(qiáng)資金控制，A集團(tuán)實(shí)行財務(wù)收支兩條線，規(guī)定子(控股)公司所有收人必須進(jìn)入結(jié)算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預(yù)算內(nèi)支出通過結(jié)算中心支付，禁止坐收坐支；規(guī)定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統(tǒng)一在結(jié)算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報集團(tuán)總部批準(zhǔn)；要求按資金支付審批程序進(jìn)行層層把關(guān)；子公司對外融資業(yè)務(wù)必須報結(jié)算中心審批通過才能執(zhí)行。子公司通過結(jié)算中心對外辦理銀行業(yè)務(wù)，以收到結(jié)算中心收付款通知單作為實(shí)際收付依據(jù)。為提高經(jīng)營效率，子公司通常要求能在第一時間掌握收付款情況，以及時通知銷售部門和采購部門辦理業(yè)務(wù)。由于結(jié)算中心是一個中間環(huán)節(jié)，中心出納與子公司出納結(jié)算工作重復(fù)，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進(jìn)度，子公司整個結(jié)算流程所用時間比自行與銀行結(jié)算時間長，信息的掌握也不及時。

四是建立集中式財務(wù)管理信息系統(tǒng)和信息溝通渠道。A集團(tuán)建立了總經(jīng)理――母公司財務(wù)總監(jiān)――母公司財務(wù)經(jīng)理――子(控股)公司財務(wù)總監(jiān)(財務(wù)經(jīng)理)――財務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財務(wù)信息。此外，A集團(tuán)建立了集中式的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，包括會計(jì)核算系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)以及財務(wù)分析系統(tǒng)，形成以集團(tuán)總部為中心，對各子(控股)公司進(jìn)行集中式、一體化的財務(wù)管理體系。財務(wù)管理信息系統(tǒng)上線后，A集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了會計(jì)核算、全面預(yù)算管理和資金的集中管理；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對子(控股)公司的會計(jì)活動、預(yù)算、資金、供銷存業(yè)務(wù)的實(shí)時監(jiān)控；通過財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，集團(tuán)總部隨時獲得子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，具備了對子(控股)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)快速、及時、準(zhǔn)確的反映，提高業(yè)務(wù)的預(yù)測、控制和分析能力的條件；子公司使用財務(wù)管理系統(tǒng)后，減輕了原來因欠缺預(yù)算編制和財務(wù)分析工具所帶來的工作量。A集團(tuán)母公司在財務(wù)核算系統(tǒng)中通過統(tǒng)一設(shè)定系統(tǒng)參數(shù)、權(quán)限、以及會計(jì)科目和報表編制格式(包括取數(shù)公式)之后，使子公司在信息系統(tǒng)控制下進(jìn)一步規(guī)范了母子公司的會計(jì)核算和財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，原來由于會計(jì)科目使用不一致導(dǎo)致財務(wù)分析時數(shù)據(jù)來源口徑不一致的現(xiàn)象大為減少。

五是統(tǒng)一投資、融資決策。投資方面，A集團(tuán)堅(jiān)持穩(wěn)健的投資風(fēng)格，在投資方面非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)格，一直堅(jiān)持圍繞核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)投資的原則選擇投資項(xiàng)目。集團(tuán)總部實(shí)行集權(quán)管理，所有的投資

決策權(quán)歸集團(tuán)總部，集團(tuán)設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部門統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團(tuán)總部制定項(xiàng)目投資管理制度、預(yù)結(jié)算管理等制度規(guī)范集團(tuán)及子(控股)公司投資及管理行為。A集團(tuán)針對具體的項(xiàng)目由集團(tuán)內(nèi)部人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研、分析、論證工作，部分投資項(xiàng)目也會請專業(yè)的咨詢公司與項(xiàng)目小組一起進(jìn)行。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目小組或子(控股)公司提交的項(xiàng)目可行性報告，提出決策建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。A集團(tuán)投資項(xiàng)目管理制度對項(xiàng)目審批權(quán)限和決策程序都有明確的規(guī)定。A集團(tuán)投資后評估工作雖然制度有時間要求，但基本上是在領(lǐng)導(dǎo)要求或認(rèn)為有需要時才進(jìn)行，沒有形成定期的跟蹤評價。融資方面，為確保投資政策及經(jīng)營方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，A集團(tuán)結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)提出的投資方向，結(jié)合長短期投資計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃對資金的需要，統(tǒng)一進(jìn)行融資規(guī)劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監(jiān)控融資過程，安排還款計(jì)劃。集中資金管理后，金融機(jī)構(gòu)看重集團(tuán)的整體信用和效益，A集團(tuán)獲得的融資渠道增加，項(xiàng)目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機(jī)會增加。A集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，將融資投入到投資項(xiàng)目和經(jīng)營活動中，項(xiàng)目進(jìn)展順利，經(jīng)營周轉(zhuǎn)資金充裕。

六是實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制，內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督評價。A集團(tuán)實(shí)施財務(wù)總監(jiān)委派制，全資子公司財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部直接委派，董事會運(yùn)作公司以推薦方式委派。派出財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)組織所在單位的財務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)定期或不定期向集團(tuán)總部匯報派往公司的資產(chǎn)的運(yùn)作和財務(wù)管理情況。派出財務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部人員編制，由總部實(shí)行統(tǒng)一管理與考核。集團(tuán)通過《財務(wù)總監(jiān)管理制度》加強(qiáng)對財務(wù)總監(jiān)的管理。A集團(tuán)希望能借助于財務(wù)總監(jiān)將總部部分監(jiān)管責(zé)任前移，通過財務(wù)總監(jiān)參與和監(jiān)控好子(控股)公司的財務(wù)活動和經(jīng)營活動。A集團(tuán)通過財務(wù)檢查和財務(wù)審計(jì)進(jìn)行檢查控制和監(jiān)督，集團(tuán)總部財務(wù)部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進(jìn)行財務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督。A集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)置審計(jì)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有子(控股)的內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)。審計(jì)部門定期或不定期對對子(控股)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)包括財務(wù)審計(jì)、經(jīng)營審計(jì)和管理專項(xiàng)審計(jì)。

二、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題

(一)集權(quán)式控制的效率問題 A集團(tuán)實(shí)行高度集權(quán)的財務(wù)控制，對子(控股)公司業(yè)務(wù)的財務(wù)活動嚴(yán)格控制，很多業(yè)務(wù)需要經(jīng)過層層審批把關(guān)，這樣，管理控制的力度加強(qiáng)了，但產(chǎn)生了效率和責(zé)任問題。由案例可知，A集團(tuán)子(控股)公司嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時也存在審批流程太長的問題，尤其是當(dāng)市場環(huán)境變化和業(yè)務(wù)變化較大需要做出快速反映時，更是感到缺乏自。由于是集權(quán)式管理，很多業(yè)務(wù)需要上報集團(tuán)審批，集團(tuán)給予子公司的授權(quán)是有限的。另外，從A集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程上看，其流程是合理的，但其事權(quán)審批和資金支付審批流程除結(jié)算環(huán)節(jié)外，其他基本相同。一個需上報集團(tuán)審批的業(yè)務(wù)，按正常程序完成事權(quán)審批需要的9個環(huán)節(jié)后，辦理對外付款時還要完成資金支付審批的10個流程，其效率極低。此外，結(jié)算中心的運(yùn)作方式，也使子公司無法第一時間掌握業(yè)務(wù)收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團(tuán)的集權(quán)式財務(wù)控制也帶來了母子公司責(zé)任不對等的問題。很多決策和業(yè)務(wù)審批權(quán)限高度集中于母公司，子(控股)公司有時想承擔(dān)責(zé)任卻無權(quán)承擔(dān)，因此積極性受到影響；而有些子公司認(rèn)為最后都由集團(tuán)總部把關(guān)，因此對業(yè)務(wù)的管理和審核力度就會放松。隨著A集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略相對穩(wěn)定，并在集團(tuán)上下形成共識和認(rèn)可，財務(wù)控制得到了有效的實(shí)施，這時集權(quán)管理中由于權(quán)利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點(diǎn)會日漸突出，最終會影響子公司的經(jīng)營效益。因此，對于A集團(tuán)來說如何在保證集中管理的同時提高效率成為其財務(wù)控制需要考慮的問題。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是提高企業(yè)管理積極性的關(guān)鍵，如何掌握授權(quán)的適度和合理，保證控制的同時提供一定的靈活性也是A集團(tuán)財務(wù)控制過程中需要考慮的問題。

(二)風(fēng)險控制的問題A集團(tuán)將風(fēng)險控制過多地依靠于財務(wù)部門，但由于財務(wù)部門不在經(jīng)營的第一線，有時很難把握風(fēng)險的承受程度以及從業(yè)務(wù)的源頭就開始風(fēng)險控制，因此為了能夠控制風(fēng)險，財務(wù)人員往往采取保守的態(tài)度。另外，由于沒有建立如全面預(yù)算管理的全面風(fēng)險管理機(jī)制來辨認(rèn)和處理風(fēng)險，A集團(tuán)的風(fēng)險管理制度僅體現(xiàn)在對應(yīng)收賬款及信用風(fēng)險的控制上。對于經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，A集團(tuán)財務(wù)部門和經(jīng)營部門看法也未統(tǒng)一，A集團(tuán)主要通過財務(wù)控制來推動集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)，財務(wù)部門承擔(dān)起風(fēng)險管理的責(zé)任，從而在集團(tuán)內(nèi)部形成了財務(wù)最重視風(fēng)險管理的看法。A集團(tuán)經(jīng)營過程某些業(yè)務(wù)使用銀行授信額度較大，加上業(yè)務(wù)本身存在較大的經(jīng)營風(fēng)險，在沒有建立起與有效控制風(fēng)險的經(jīng)營模式之前，財務(wù)人員面對風(fēng)險控制感到壓力很大，但業(yè)務(wù)人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風(fēng)險的看法不同，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員對是否開拓某些業(yè)務(wù)難以達(dá)成一致，業(yè)務(wù)人員更偏重于業(yè)務(wù)的拓展以及經(jīng)營政策的靈活性，這也意味著財務(wù)控制的難度增加。此外，A集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督會對某些業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險進(jìn)行評價，如資金風(fēng)險、信用風(fēng)險等，但對于經(jīng)營方面，包括經(jīng)營決策、經(jīng)濟(jì)合同、投資活動的風(fēng)險評估仍在探索階段。由此可見，A集團(tuán)的風(fēng)險控制較為薄弱，子公司在編制預(yù)算或開展業(yè)務(wù)過程中，更多地只是關(guān)注市場風(fēng)險或自身績效，財務(wù)部門主要重視財務(wù)風(fēng)險和信用風(fēng)險的控制，沒有形成對風(fēng)險的整體評估和分析。因此，對于A集團(tuán)來說，如何控制風(fēng)險，評估風(fēng)險，平衡好風(fēng)險和收益的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的經(jīng)營是A集團(tuán)當(dāng)前面臨的一個重要問題。

(三)投資財務(wù)控制的問題一是如何制定可行性分析中經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)的合理標(biāo)準(zhǔn)的問題。A集團(tuán)現(xiàn)行的投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是財務(wù)管理中常規(guī)的長期投資決策標(biāo)準(zhǔn)，凈現(xiàn)值均以銀行貸款利率為折現(xiàn)率，內(nèi)含收益率也以銀行貸款利率為標(biāo)準(zhǔn)，沒有分項(xiàng)目及分行業(yè)提出投資質(zhì)量和投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數(shù)由項(xiàng)目小組成員根據(jù)調(diào)研結(jié)果憑個人經(jīng)驗(yàn)判斷而定，項(xiàng)目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領(lǐng)域不熟悉，時間和經(jīng)驗(yàn)的制約，這可能會導(dǎo)致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報達(dá)不到同行業(yè)的投資回報水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報告的質(zhì)量、影響項(xiàng)目的總體投資效果。財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資活動的各項(xiàng)投資收益水平?jīng)Q不能低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個意義上來說，如何使集團(tuán)的投資收益水平不低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，如何合理地確定這樣一個水平，就需要集團(tuán)制定出適合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為指引。二是投資管理制度中有關(guān)項(xiàng)目后評估的執(zhí)行問題。A集團(tuán)對項(xiàng)目的后評估工作只是根據(jù)需要或有必要時才進(jìn)行，沒有形成定期

的跟蹤評價。期間由于項(xiàng)目籌建資料不齊全，或因經(jīng)辦人員調(diào)動而無法查證，難以取得準(zhǔn)確的信息，從而正確評價項(xiàng)目效果。在沒有定期與項(xiàng)目方案進(jìn)行對比分析情況下，不利于及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與目標(biāo)之間的差異，從而不能及時發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，總結(jié)改進(jìn)投資管理中的薄弱環(huán)節(jié)，不能有效地將制止相同問題的重復(fù)出現(xiàn)。投資管理是企業(yè)重要的財務(wù)管理問題，提高財務(wù)控制手段做好投資的事前、事中、事后財務(wù)控制管理，對保證集團(tuán)投資方案決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的同時創(chuàng)造最大的價值有積極作用。A集團(tuán)需要對投資項(xiàng)目及時進(jìn)行后評估和項(xiàng)目跟蹤管理，及時總結(jié)有用的經(jīng)驗(yàn)，及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與原目標(biāo)之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，提高項(xiàng)目投資管理水平。

(四)財務(wù)控制系統(tǒng)的評價問題A集團(tuán)財務(wù)部沒有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位，每個財務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財務(wù)控制問題，沒有形成企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)控制效果的整體評價和分析。財務(wù)控制體系的評價近兩年則由外部的會計(jì)師事務(wù)所出具內(nèi)部控制管理建議書，集團(tuán)審計(jì)部門在進(jìn)行財務(wù)審計(jì)的同時也會對制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，但對于內(nèi)部控制整體效果并沒有全面和系統(tǒng)的評價。由于審計(jì)人員多數(shù)是財務(wù)出身，受制于專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)，也很難做到全方位的審計(jì)。

三、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制改進(jìn)思路

(一)增加授權(quán)、簡化流程，提高集權(quán)控制效率一是A企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要，進(jìn)行業(yè)務(wù)權(quán)限和流程的全面分析，選擇出關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)控制，對于在現(xiàn)有的財務(wù)控制體系下可控制的業(yè)務(wù)結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡化。以財務(wù)管理為例，企業(yè)的財權(quán)主要體現(xiàn)在三個層面，第一層是重大財務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，包括投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對外籌資權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、財務(wù)制度制定等；第二層是資金調(diào)度支配權(quán)，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財務(wù)處理權(quán)。集團(tuán)選擇集權(quán)式財務(wù)管理并不意味著將上述所有權(quán)利全部集中于集團(tuán)總部，而是可以有選擇地進(jìn)行合理分配。如為解決資金結(jié)算效率以及總部及子(控股)公司財務(wù)人員責(zé)任的問題，可以選擇資金“現(xiàn)金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權(quán)限許可的范圍內(nèi)直接去銀行辦理對外付款，而不需再經(jīng)過結(jié)算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結(jié)算中心――銀行，變?yōu)樽?控股)公司――集團(tuán)“現(xiàn)金池”指定銀行，從而減少資金結(jié)算中間環(huán)節(jié)的重復(fù)工作，提高結(jié)算速度。集團(tuán)總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因?yàn)椋瘓F(tuán)有嚴(yán)格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團(tuán)指定的“現(xiàn)金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規(guī)定額度內(nèi)支付；嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線，嚴(yán)禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財務(wù)管理系統(tǒng)中的資金管理子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)總部子(控股)公司銀行帳戶的實(shí)時監(jiān)控，可隨時掌握資金動態(tài)；子(控股)公司財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部委派，原來集團(tuán)總部的監(jiān)管責(zé)任前移；企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)認(rèn)真和誠信，加強(qiáng)了財務(wù)人員的職業(yè)道德要求。

二是強(qiáng)調(diào)子(控股)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增加總經(jīng)理的責(zé)任，使其在授權(quán)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自。集團(tuán)通過增加劃子公司的授權(quán)，進(jìn)一步明確責(zé)任，減少互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)建立較為全面，集團(tuán)總部能對子公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)實(shí)施有效控制，因此可通過目標(biāo)控制、激勵與約束機(jī)制等手段控制子(控股)公司的經(jīng)營活動，而不需要對子(控股)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)或財務(wù)活動從過程到結(jié)果都實(shí)施全方位的直接控制，在可控制的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，可以增加對子(控股)公司總經(jīng)理的授權(quán)，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應(yīng)變能力。

三是為了更好地保障增加授權(quán)以后集團(tuán)總部對子(控股)公司的財務(wù)控制，可考慮成立一個專家顧問團(tuán)作為參謀，即聘請集閉現(xiàn)在所從事的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)資深人員作為業(yè)務(wù)參謀。A集團(tuán)一方面可借助專家顧問的經(jīng)驗(yàn)，幫助財務(wù)人員分析新進(jìn)入行業(yè)的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，尤其是合資合營過程中由于信息或經(jīng)驗(yàn)不對稱而帶來的管理問題，以彌補(bǔ)集團(tuán)財務(wù)人員行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足；另一方面，當(dāng)總部對所投資的行業(yè)的總體成本費(fèi)用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預(yù)算控制和財務(wù)管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風(fēng)險，如由于信息不完整、過時、不精確或缺乏相關(guān)性，從而導(dǎo)致判斷失誤。

(二)建立全面風(fēng)險管理，提高風(fēng)險控制水平　一是從組織層面進(jìn)行風(fēng)險控制，其中包括戰(zhàn)略層面控制和管理層面控制。A集團(tuán)風(fēng)險管理應(yīng)結(jié)合集團(tuán)多層級組織架構(gòu)建立起多層級的風(fēng)險管理組織體系：董事會――風(fēng)險管理委員會――總經(jīng)理――指定風(fēng)險管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況建立各自的全面風(fēng)險管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團(tuán)可以建立起國資委在《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中所建議的風(fēng)險管理三道防線對風(fēng)險進(jìn)行有效的管理和防范，并按風(fēng)險管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險控制。戰(zhàn)略層面控制在于通過持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化對企業(yè)運(yùn)作的影響，A集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相適應(yīng)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略，并通過管理層面控制驅(qū)使風(fēng)險評估及控制程序在整個組織中得以運(yùn)行。

二是從業(yè)務(wù)流程方面進(jìn)行風(fēng)險控制。A集團(tuán)實(shí)行以D能源產(chǎn)業(yè)為核心建立相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營面對不同的行業(yè)風(fēng)險，風(fēng)險控制的難度較大。因此，A集團(tuán)要在集團(tuán)總風(fēng)險管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險管理目標(biāo)，對各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險加以全面評估，然后研究制定風(fēng)險管理策略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)、實(shí)施風(fēng)險控制流程，并在以后通過對風(fēng)險的監(jiān)控保證風(fēng)險控制的有效性。A集團(tuán)在設(shè)計(jì)風(fēng)險控制流程時，還要根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果綜合分析明確可承擔(dān)的風(fēng)險程度，確定風(fēng)險警界線及相應(yīng)采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風(fēng)險，設(shè)計(jì)控制程序時考慮在源頭予以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或預(yù)防；對B、C類風(fēng)險，設(shè)計(jì)控制程度時可采取檢查及改正的風(fēng)險控制措施或進(jìn)行監(jiān)控視情況進(jìn)一步調(diào)整；對D類風(fēng)險，屬于可接受的范圍之內(nèi)，可不需監(jiān)控但要持續(xù)評估。

三是從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險控制。在完成風(fēng)險控制流程設(shè)計(jì)之后，A集團(tuán)母公司可統(tǒng)一制定風(fēng)險管理制度，通過制度建立起風(fēng)險管理的授權(quán)審批程序，對合適人員給予適當(dāng)授權(quán)，使其可以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、持續(xù)提高風(fēng)險控制的作用。同時，通過企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)，使企業(yè)員工能夠清晰理解集團(tuán)的風(fēng)險管理控制政策，關(guān)注企業(yè)風(fēng)險的管理，主動控制風(fēng)險。

(三)建立投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高投資控制水平一是切實(shí)做好投資的可行性分析前期調(diào)研。A集團(tuán)在進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略過程中，原想借助合作方在某一行業(yè)的資源優(yōu)勢取得管理和成本上優(yōu)勢。但由于自身不具備新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，A集團(tuán)往往很難掌握對方的實(shí)際成本情況，因而容易造成實(shí)際運(yùn)作后的投資效益與原來的期望出現(xiàn)偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的

風(fēng)險預(yù)計(jì)不足，這些因素產(chǎn)生的后果直接影響了日后項(xiàng)目公司的生產(chǎn)運(yùn)營。因此，前期調(diào)研工作是決定投資決策正確與否的關(guān)鍵。

二是結(jié)合不同投資項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在通用的長期投資決策經(jīng)濟(jì)評價指標(biāo)主要有投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等。從當(dāng)前的財務(wù)管理理論對投資決策標(biāo)準(zhǔn)的分析中可知：同一項(xiàng)目不同投資規(guī)模下的內(nèi)部收益率是不同的，在使用這個標(biāo)準(zhǔn)時，就要考慮投資規(guī)模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項(xiàng)目進(jìn)行選擇時，不能只考慮內(nèi)部收益率，還要關(guān)注投資的凈現(xiàn)值；投資回報率與內(nèi)部收益率指標(biāo)在不同的投資階段會有不同的結(jié)果。A集團(tuán)案例中，A集團(tuán)在實(shí)際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標(biāo)的主要因素以及其對不同投資項(xiàng)目決策的影響，對不同的投資項(xiàng)目基本采用同樣的經(jīng)濟(jì)評價標(biāo)準(zhǔn)。因此，A企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資決策時要結(jié)合不同項(xiàng)目特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)，不能不加考慮地全部項(xiàng)目按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策判斷，而是要考慮不同的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)存在相互排斥的結(jié)果。根據(jù)投資目的綜合分析不同指標(biāo)對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標(biāo)進(jìn)行投資方案的對比、選優(yōu)。

三是加強(qiáng)投資項(xiàng)目實(shí)施過程中的財務(wù)控制。A集團(tuán)全面預(yù)算管理和集中式財務(wù)管理系統(tǒng)為項(xiàng)目實(shí)施過程控制提供了良好的條件。項(xiàng)目實(shí)施過程中，可按照概預(yù)算要求及時跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，包括資金去向、使用進(jìn)度、有否超出限額等?？煽紤]提高投資管理制度的執(zhí)行力度，通過制定細(xì)則通過定期的實(shí)際經(jīng)營的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)與可行性分析指標(biāo)的對比分析，跟蹤項(xiàng)目實(shí)施及營運(yùn)之后的實(shí)際效果，形成對項(xiàng)目實(shí)施后的全過程的財務(wù)評價分析，及時分析問題，糾正偏差。

四是加強(qiáng)投資效果的財務(wù)控制。定期進(jìn)行綜合業(yè)績分析，做好投資項(xiàng)目業(yè)績評價。A集團(tuán)擁有集中式財務(wù)管理系統(tǒng)這樣的信息資源優(yōu)勢，可以通過系統(tǒng)建立起業(yè)績評價報表，定期地分析業(yè)績指標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實(shí)際收益情況與原可行性經(jīng)濟(jì)測算收益的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項(xiàng)目營運(yùn)之后能按既定目標(biāo)推進(jìn)。通過分析對比發(fā)現(xiàn)投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經(jīng)驗(yàn)。關(guān)注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業(yè)集團(tuán)的資本受托人的責(zé)任，A集團(tuán)母公司還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團(tuán)創(chuàng)造的價值水平。為此，集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)對子公司的內(nèi)部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標(biāo)。通過績效考核機(jī)制，制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)制約束子公司的行為從而達(dá)到保值增值的目的。現(xiàn)行一般以國資委要求的考核指標(biāo)，如國有資產(chǎn)保值增值率以及主營業(yè)務(wù)收入增長率等為評價指標(biāo)。此外，公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強(qiáng)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)之一，A集團(tuán)也可考慮將其作為對子(控股)公司資產(chǎn)保值增值能力的輔助指標(biāo)嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標(biāo)下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團(tuán)的業(yè)績、投資機(jī)會和戰(zhàn)略價值。

(四)建立考核評價制度，總結(jié)完善財務(wù)控制A集團(tuán)可以通過建立內(nèi)部控制考核評價制度，將財務(wù)控制考核作為其中一項(xiàng)內(nèi)容，通過考核評價加強(qiáng)財務(wù)控制實(shí)施效果，通過定期或不定期的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)?？梢栽谪攧?wù)部門設(shè)置內(nèi)部控制崗位專門進(jìn)行內(nèi)部控制管理工作，通過定期的內(nèi)部控制評估報告，提高管理層對內(nèi)部控制的重視。

四、A企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的啟示