考核與績效管理精選(九篇)

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第1篇：考核與績效管理范文

[關鍵詞] 績效管理 績效考核 KPI

一、績效考核與績效管理

1.績效考核

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2.績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

3.績效考核與績效管理的關系

績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。

二、企業(yè)績效考核工作中存在的問題及原因分析

1.企業(yè)績效考核工作中存在的問題

企業(yè)在設計績效考核指標的過程中，往往會陷入一些誤區(qū)。如盲目追求指標量化、盲目追求指標精細、盲目追求指標面面俱到、考核不分個人和團隊、盲目追求所謂“關鍵指標”、指標忽略全局協(xié)調(diào)等。

不僅績效考核指標設計環(huán)節(jié)容易陷入誤區(qū)，績效考核工作具體開展的過程中也會出現(xiàn)一些偏差。對于各個級層、崗位員工的實際工作狀況及責任不明晰，容易造成員工崗位職能的錯位。整體觀念較差、各部門分別執(zhí)行自己的績效考核方法，容易造成績效考核與整個企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)?？冃лo導環(huán)節(jié)的缺失，不利于后進員工業(yè)務素質的提高，容易出現(xiàn)“短板效應”。管理者與組織內(nèi)其他成員的溝通不足，容易引發(fā)被管理者的抵觸情緒，甚至造成管理者與被管理者的對立。

2.企業(yè)績效考核工作存在問題的原因

企業(yè)績效管理工作中存在的這些問題，其危害是顯而易見的。出現(xiàn)這些問題的原因似乎紛繁復雜，其實歸根結底就是因為管理者沒有真正理解績效搞核與績效管理的關系，簡單地以績效考核來代替績效管理，而不是以績效管理思想來指導本企業(yè)的績效考核工作。這就造成了一種為了考核而考核的局面，最終使管理因單純的強調(diào)績效而流于形式。

三、科學開展績效考核工作

當然，前面提到的諸多問題的客觀存在，并不能否定績效考核工作的必要性，而恰恰突出地從反面強調(diào)了在績效管理思想的指導下科學開展績效考核工作的迫切性。

1.完整、科學地建立KPI體系

績效考核工作是整個績效管理的重要環(huán)節(jié)，而績效考核指標的確定又是績效考核工作的關鍵步驟?？梢哉f，績效考核指標確定的科學與否直接決定了整個績效管理工作的成敗。從國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗來看，建立KPI體系是一種廣泛采用的且行之有效的辦法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻譯為“關鍵績效指標”，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。

KPI考核具有關鍵性、可操作性、敏感性、系統(tǒng)性等突出特點，這些特點正是它在企業(yè)績效管理工作中所發(fā)揮的不可替代的重要作用的根源。關鍵性是指KPI選擇對公司價值、利潤的影響程度很大的關鍵指標;可操作性是指KPI有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，同時指標能有效進行量化和比較;敏感性是指KPI能正確區(qū)分出績效的優(yōu)劣;系統(tǒng)性是指KPI考核是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

2.全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作

正如前文所提到的，績效管理是包括績效目標制定與對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進在內(nèi)的系統(tǒng)的過程。這就要求企業(yè)管理者在開展績效考核工作過程中，在完整、科學地建立起KPI體系的基礎上，綜合考慮績效管理的幾個相關環(huán)節(jié)，全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作。具體來講，應做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作。

戰(zhàn)略目標的制定和分解。為了確保整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，應將其層層分解到每一個部門、崗位，通過每一個員工的有效行動促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這一環(huán)節(jié)應注意時每一個員工認識到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要性，認識到自己在這一工作中的作用。

積極開展績效輔導。各級管理者對下級、經(jīng)驗豐富的員工對其他員工應在分析反饋的績效考核結果的基礎上，針對他們工作中存在的問題，積極進行輔導。因為只有這樣，才能克服“短板效應”，促進整個部門績效考核成績的提升。

員工激勵與績效改進。獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發(fā)揮作用。整個的績效管理才能順利進入下一個循環(huán)。

第2篇：考核與績效管理范文

關鍵詞：績效管理；績效考核；關系；指標設定；分析

一、績效考核和績效管理工作之間的關系分析

績效管理包括績效考核。根據(jù)管理學的相關理論知識可知，績效管理是一個企業(yè)或者組織生存的必要管理方式，獲取績效是企業(yè)開展經(jīng)營管理活動的目標之一?？冃Ч芾砉ぷ鞯膬?nèi)容比較廣泛，其中的主要方面有制定績效考核指標、做好績效溝通和反饋、優(yōu)化績效考核評價體系等，績效管理是對員工的工作成績和工作效率進行評價，從而可以在一定程度上衡量組織的運行效率和質量，對企業(yè)的管理工作做出客觀合理的評價。績效管理工作有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保證日常經(jīng)營管理工作的公平性和客觀性，因此企業(yè)需要采取科學公平的績效考核方法對工作質量和效率進行評價，并對績效結果進行運用?？冃Ч芾淼哪康牟粌H僅是發(fā)獎金、漲工資，而是要同時持續(xù)提升組織和個人的績效，以便為綜合的人事決策提供依據(jù)，績效管理工作是一個持續(xù)性的交流過程。而績效考核主要是圍繞員工個人目標和個人工作情況展開，通過一套正式的結構化制度和系統(tǒng)的方法來對員工職責履行情況進行跟蹤記錄，進而做出客觀真實的評價?？冃Э己伺c績效管理是緊密聯(lián)系的兩個概念，績效管理的工作內(nèi)容具有全面性，可以在很大程度上彌補績效考核工作的片面性和孤立性，提高績效評價工作的質量?？冃Э己斯ぷ髻|量代表了績效管理的核心技術和水平，而績效考核的成果與否不僅取決于考核評價本身，也取決于整個績效管理過程，績效管理和績效考核是相互依存，相互促進的關系。

二、績效管理工作流程

（一）開展績效管理指標設定工作的要求

績效管理指標設定工作的質量直接影響整個績效管理流程的順利開展，指標設定要從企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求出發(fā)，要根據(jù)企業(yè)年度戰(zhàn)略目標對績效管理指標進行適當?shù)恼{(diào)整，以便使得績效管理指標設計與企業(yè)戰(zhàn)略目標對接，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供基礎。其次，績效考核指標設定要具有客觀性，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務特點和各個部門的職責要求設定個性化的績效管理指標，保證績效管理指標與部門職責進行對接，從而提高績效考核工作的科學性和合理性，以便更加真實的反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況?？冃Ч芾碇笜嗽O定要重視指標量化，對待不能量化的工作可以進行細化或者行為化，以便能夠高效的對經(jīng)濟行為進行考核?？己酥笜嗽O定時要注意考核指標的數(shù)量，以免導致績效管理工作過于繁瑣和復雜，同時也要重視指標的可操作性和可追蹤性，保證績效管理工作的可比較性。

（二）績效考核評價工作

績效考核工作質量直接受到考核指標科學性的影響，而績效考核工作質量又影響后續(xù)績效溝通工作和績效考核結果的運用工作?？冃Э己嗽u價需要重視評價的周期時間，要對經(jīng)濟行為和管理活動進行外部和內(nèi)部考核，以便做好全方位的績效考核評價工作。其次，績效考核評價工作要采用科學的計量方法對定量指標進行分析，可以根據(jù)各個指標的具體特征開展回歸分析，根據(jù)每個指標掛鉤比例和實際完成情況出發(fā)，采用加權算術方法或者其他類的可選計算方法來計算；對不易量化指標或定性指標的進行考核評價時，可以采用形象化的臉譜圖法、細化或者行為化法等進行考核評價，以便真實反映出實際的工作水平和質量。企業(yè)在采用形象化臉譜圖時要注意根據(jù)績效考核指標的實際完成情況出發(fā)，要在績效考核期間內(nèi)根據(jù)臉譜圖的個數(shù)對工作情況進行總結和分析，以便計算出相應的績效的分，進而可以對工作完成情況進行比較，實現(xiàn)績效管理工作的激勵作用。同時，企業(yè)在實行細化或者行為化法等方式對日常管理工作進行劃分時，需要對關鍵管理工作階段和完成時間進行了解，對待未完成的工作可以進行扣分，具體的扣分標準應該按照總分值和節(jié)點的相關要求來確定?？冃Э己嗽u價工作要保證公平性和公開性，績效管理要杜絕人情因素對績效考核工作的影響，不能僅僅根據(jù)關系的親疏來判定員工的工作質量和效率。

（三）績效交流和反饋

績效管理工作的目的之一就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提高組織的運行效率和企業(yè)的經(jīng)營管理水平，以便獲取更大的經(jīng)濟效益。企業(yè)可以從績效考核評價工作明確組織和部門工作中存在的問題，也能對員工的實際工作狀況進行了解和分析，進而可以跟進員工個人績效目標的實現(xiàn)情況，掌握企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進度。績效考核評價工作反映的問題需要各個部門和員工進行分析和交流，企業(yè)管理層要及時將問題向部門反映，部門又可以向員工進行反饋，以便做到權責分明，獎懲有序，進而保證下一個績效考核周期的順利開展，提高整體的管理水平。

（四）績效考核結果的運用

績效考核結果應該要與各個部門和員工的切身利益掛鉤，否則績效管理制度將形同虛設，流于形式，不能真正實現(xiàn)績效管理工作效果。企業(yè)要重視績效考核結果的運用，要重視績效結果的過程管理和輔助跟進，將績效考核結果與薪酬和晉升掛鉤，調(diào)動被考核者的工作積極性，以便實現(xiàn)績效考核的目標。重視績效考核結果的運用，將績效考核結果與晉升和薪酬掛鉤，可以保證組織的運行效率和透明度，符合員工要求公平公正的心理，讓員工有努力就有收獲的積極態(tài)度，進而激發(fā)員工的積極性。財

參考文獻：

[1]龔瑩瑩.企業(yè)績效管理與績效考核[J].山西財經(jīng)大學學報，2012(S1).

第3篇：考核與績效管理范文

【關鍵詞】　績效考核；績效管理；有效性；皇家殼牌

中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)03-032-02

一、績效考核與績效管理的概念

關于績效的涵義，學術界有不同的理解。中國人民大學勞動人事學院林新奇教授綜合考慮各派觀點后認為：績效是產(chǎn)出和行為的綜合，即組織、部門或員工控制下的，與工作目標密切相關的行為及其產(chǎn)出。行為旨在促進產(chǎn)出的合理實現(xiàn)，產(chǎn)出旨在形成目標導向，二者不可偏廢。

績效考核是企業(yè)通過對部門、員工或所屬單位與個體的投入產(chǎn)出狀況進行考察、衡量或比較，從而確定其行為價值，提高企業(yè)競爭力的一個重要過程。績效管理是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合以提高組織績效的一個過程。

由此可見，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

二、提高績效管理實施過程的有效性

一般來說，一個完整的績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效輔導與促進、績效考核與評估、績效反饋與績效改進四個基本過程。從績效管理的流程上看，績效管理本質上是一個不斷的循環(huán)系統(tǒng)。只有當績效管理循環(huán)是一個封閉的環(huán)時，它才是可靠和可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。

（一）目標體系的建立

建立績效目標是績效管理的起點，也是保證績效管理有效性的關鍵。首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略，確定關鍵績效指標（key performance indicator）。關鍵績效指標企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。要根據(jù)公司KPI確定各部門、各崗位、各位員工的KPI，使公司戰(zhàn)略層層分解并得到落地?？梢娍冃繕瞬⒉皇菃螌哟?、抽象的目標，而是根據(jù)KPI生成的企業(yè)、部門和員工的目標體系。

要做到目標體系的有效性，就應當做到：一是員工參與。使各層次員工都參與到設立自己的目標體系中來，績效始于計劃，計劃始于責任，每一位有責任感的員工都愿意制定與公司發(fā)展目標一致的個人目標，并為之做出承諾。二是有效激勵。根據(jù)員工的需求，為員工達成目標提供有效的激勵，就能使員工為之做出不懈的努力。

（二）績效輔導和監(jiān)控

績效輔導和監(jiān)控是指考核者通過對被考核者績效指標完成情況進行分析、找到問題，同時給予輔導，保證被考核者績效目標和計劃的完成。管理者通過反饋的方式讓員工了解自身的工作進展與不足，是基于反饋基礎之上的一種雙向式討論，它著重培養(yǎng)員工能力與提高績效水平。

另外，因為外界環(huán)境的變動性和不可控性，制定好的計劃往往需要在執(zhí)行過程中進行動態(tài)調(diào)整。同時員工在執(zhí)行過程中可能會遇到各種問題，需要管理者提供信息及資源支持，并進行指導和糾偏。這就使得績效過程控制成為必須。

（三）績效考核與評估

績效考核是績效管理的又一個重要環(huán)節(jié)。它的本質是價值評估，可以評估出一個團隊、個人對組織存在的意義與價值。沒有價值的東西，應不應該繼續(xù)保留，是需要一個組織做出取舍的。績效考核要明確以下幾個問題：

1.績效考核究竟應該考核什么？總體而言，公司戰(zhàn)略倡導什么，就應當重點考核什么；目標是什么，就應重點考核什么。具體來說，績效考核中應以事先確定的業(yè)績目標為主，同時還要查看公司戰(zhàn)略與計劃、部門職責本身應給公司的貢獻，再綜合評判團隊和個人對公司的貢獻。

2.用什么方法進行考核？考核的方法有很多種，很多方法與制定績效計劃所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤績考核法、目標管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡計分卡等。在實際運用的基本原則是以一種為主，同時吸收其他方法的精髓。

3.考核的結果如何體現(xiàn)？可以采用評分與考核等級相結合的方式。

（四）績效反饋與激勵

考核者應及時反饋員工的績效考評結果，并對優(yōu)秀員工進行激勵。需要說明的是，績效激勵絕不完全等同于發(fā)獎金。它是根據(jù)績效評估的結果而實施激勵政策，包含物質與精神兩個方面。

主要的激勵方式：薪酬激勵、晉升激勵、認可激勵。

三、高績效的六個來源

確保了績效管理的四個環(huán)節(jié)的有效性，并不能保證企業(yè)一定獲得高績效。必須在對績效管理的四個環(huán)節(jié)進行科學設計和管理的前提下，明確高績效的來源，來保證企業(yè)的績效考核和績效管理真正獲得良好的效果。

高績效主要有以下六個來源：

（一）良好的管理體系

高績效是靠管理因素驅動的，高績效來自好的管理。高績效工作系統(tǒng)理論認為，績效不是考出來的，績效是管出來的。良好的管理系統(tǒng)和管理流程會保證信息的順暢流動和資源的合理配置，所以說管理系統(tǒng)的完善會導致高績效。

（二）良好的工作環(huán)境

環(huán)境與高績效也密切相關。這里的環(huán)境主要指公司的軟環(huán)境，即企業(yè)文化。要注意兩點：一是文化是一個體系，而不是單個要素，各種要素整體配合才能起作用；二是文化決定利益，所以每一個企業(yè)應該把文化當成一個約束和激勵員工提高績效的工具，文化可以決定績效?；谖幕岣呖冃в腥齻€關鍵：第一個，基于文化建立規(guī)則系統(tǒng)。第二個，基于規(guī)則形成利益。第三個，基于利益形成約束與激勵。

第4篇：考核與績效管理范文

一、企業(yè)人力資源績效管理基本概念和認識

1.企業(yè)人力資源績效管理概念

改革開放后，市場經(jīng)濟大潮在我國掀起，我國企業(yè)面臨外部市場很大沖擊。因此，企業(yè)人力資源績效管理在我國提上企業(yè)發(fā)展日程，在企業(yè)人力資源績效管理的基本概念中，認為它是企業(yè)管理人員與員工的溝通，因此公司發(fā)展目標才能顯示出來，從而公司和員工才能僅僅聯(lián)系在一起。在這個理論發(fā)展初級階段，沒有對績效考核和考評進行明確區(qū)分，在理論不斷發(fā)展過程中，逐漸將兩者分開，有部分研究人員說明，單獨對績效考評是比較片面的，但管理卻其緊密聯(lián)系在一起，同發(fā)展同共存，兩者之間既有聯(lián)系也有區(qū)別。

2.對企業(yè)人力資源績效管理概念的認識

在績效管理概念形成初級階段，人們沒有區(qū)別績效管理、績效考評、績效考核的不同點，許多與企業(yè)有關的書闡述的理論把它們?nèi)齻€看成同一事物，到目前為止還是有很多企業(yè)管理者仍把它們?nèi)齻€看成是同一概念，雖然現(xiàn)在許多企業(yè)已經(jīng)把績效管理概念獨自規(guī)定，但是仍然和績效評價有很多相同地方。在我國經(jīng)濟發(fā)展中，國內(nèi)企業(yè)的人力資源績效管理也得到了相應發(fā)展，同時世界上的許多學者對績效管理的相關概念進行了深刻研究。從概念發(fā)展狀況來看，學者們得出結論為，企業(yè)績效管理是一個規(guī)范體系，它能夠被分成好幾個部分，也就是績效溝通和輔導、績效計劃和設定績效目標、績效診斷和反饋、建立員工業(yè)績檔案、績效診斷與提高。在研究企業(yè)發(fā)展時期和企業(yè)績效管理的同時，我國在這一塊的主要特點是企業(yè)發(fā)展時期與企業(yè)管理模式相匹配，績效管理的概念不僅能夠適應現(xiàn)在公司的發(fā)展，而且還能夠與公司下一步發(fā)展相匹配。

改革開放伊始，企業(yè)文化開始被國內(nèi)外研究者重視，被看作是現(xiàn)在企業(yè)管理的主要概念和措施，在成為公司管理人員管理公司重要方法的同時，也在管理的各個領域被應用，特別是我們現(xiàn)在處在經(jīng)濟大發(fā)展時候?，F(xiàn)在這個時期的核心競爭力量就是對知識的利用。許多學者意識到，把人作為核心管理才是企業(yè)發(fā)展的關鍵做法，同時反對只看見利益不關心員工感受的管理方法，培養(yǎng)有素質、有文化的企業(yè)員工才是企業(yè)發(fā)展的關鍵。與此同時，公司在內(nèi)部還應該明確上下級的觀念。要想成為一個壯大的企業(yè)，公司里的每一個員工不僅只能看到自己的利益同時還能夠將自己的利益同公司的目標和生存聯(lián)系起來，這樣才能形成一個上下一心的形式，公司上下員工有了統(tǒng)一價值觀才能立于不敗之地。

二、分析當代我國企業(yè)人力資源管理與績效考核問題

1.不能全面認識企業(yè)管理

要想很好的開展人力資源管理就必須對其進行有一個全面深刻的認識。但是，從現(xiàn)在的情況來看，許多公司的管理人員對績效管理的認識都是片面的，還是認為績效管理就是績效考評，在管理中沒有涉及到績效的計劃和對績效改進。在公司進行全面考核時，只進行單純的績效考核。在一個季度或者多個季度末，通知公司員工通過表格或者報告匯報自己的業(yè)績。同時，在企業(yè)發(fā)展和管理中沒有對企業(yè)發(fā)展方向做一個規(guī)劃和分層，這樣就會使公司的員工對工作的目標沒有一個明確認識，使公司員工不能準確認識到自己的責任，因此考核也就不能很好實施。

2.人力資源管理的體系和系統(tǒng)不夠完善

企業(yè)要想提升自己的競爭力必須要有一個科學的人力資源績效管理體系，同時這樣也可以提高企業(yè)員工的業(yè)務水平，這樣還可以給公司的工作目標和措施提供一個明確的道路和方向。但是現(xiàn)在，許多企業(yè)不能把自己公司的文化同公司員工的行為特點結合起來，不能從企業(yè)全局對績效管理有一個高水平制定。與此同時，還不能建立一個嚴密的資源管理體質，也就使公司發(fā)展失去了方向。此外，企業(yè)各個部門的考核也不能與企業(yè)制定的發(fā)展目標相互連接起來，不能為企業(yè)發(fā)展提供一個積極作用，甚至不僅不能聯(lián)系在一起，反而是完全與企業(yè)目標脫鉤，嚴重制約了企業(yè)發(fā)展。

3.對公司績效考核指標不合理

人力資源績效管理是不是能夠很好的實施，取決于公司績效考核目標是不是科學，只有科學的指標才能保證企業(yè)強有力的發(fā)展。如果不對企業(yè)員工進行相關教育和培訓，企業(yè)高層人員就會讓員工失去凝聚力，從而失去工作信心。還會影響企業(yè)發(fā)展水平，績效考核指標不會很好的發(fā)揮作用。此外，考核太隨意和主觀。公司進行考核的時候只從員工某一方面進行考核，不是嚴格認真的考核，流于形式，因此不能很好地反應真實情況。

4.企業(yè)沒有企業(yè)文化缺乏凝聚力

企業(yè)靈魂就是企業(yè)文化，它集中體現(xiàn)了一個企業(yè)的管理方法和理念。只有當企業(yè)文化完全融入到員工思想的時候，企業(yè)員工才能真正把自己和企業(yè)完全融為一體，促使企業(yè)高速發(fā)展。但從目前狀況來看，我國很多企業(yè)并沒有意識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展起到的作用。如果企業(yè)不能把企業(yè)文化和企業(yè)的人力資源管理緊密聯(lián)系起來，那么企業(yè)就不能良性發(fā)展。所以，必須把企業(yè)文化和公司的每一個員工緊密連接在一起，使其完全發(fā)揮作用。

5.忽視了對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析

企業(yè)必須對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境有一個全面的認識和分析，這對企業(yè)發(fā)展來說十分重要，上世界七十年代美國引出績效管理的概念，在九十年代的時候這個理論進入中國。因為其對績效管理的劃分有一個科學體系和全面認識，所以，立即引起相關研究者的注意，但是中國企業(yè)在試用這個理論的同時，世界卻對其產(chǎn)生懷疑。通過分析可以發(fā)現(xiàn)兩點：一是中國文化和美國文化存在著很大的區(qū)別，同時我國市場經(jīng)濟才剛剛起步，企業(yè)在管理與市場經(jīng)濟的聯(lián)合方面還很落后。因此，制定一個全面科學的管理體系很好的促進企業(yè)發(fā)展并不是一朝一夕的事情；二是人力資源的績效管理不僅具有科學的一面，同時它還帶有藝術性，企業(yè)的管理者不但能夠科學的認識它，還應該把它當做一門藝術，這對企業(yè)的發(fā)展非常重要，每一個企業(yè)都有自己的績效管理體系，都有自己的特點。所以，企業(yè)管理人員不能單單停留在認識和理解階段，還應該對其有創(chuàng)造性，這也是它藝術性的特點。企業(yè)在進行人力資源績效管理時，應對自身內(nèi)外環(huán)境特別加以重視。

每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化特點，這個特點只有自己企業(yè)的管理人員才能深刻了解。因此，在企業(yè)實施績效管理過程中，第一要做的就是根據(jù)自己的企業(yè)特點訂立完善的績效管理理念，并且要對其進行嚴格把控實施，只有這樣才能鼓勵企業(yè)員工。這樣就要求企業(yè)管理人員對績效管理理念有一個深刻認識。一個好的企業(yè)管理者必須有敏銳洞察力。

三、解決企業(yè)人力資源管理與績效考核問題的策略

人力資源績效管理處于較高水平可幫助企業(yè)更好更快發(fā)展，并能使公司員工獲得更好發(fā)展，同時還能幫助企業(yè)解決發(fā)展問題，對公司健康發(fā)展有著深刻意義。

1.使企業(yè)人力資源管理的制度進行完善

績效管理中最核心的部分是績效管理制度，它是企業(yè)能和諧發(fā)展的管理屏障，從這一點來看，需要穩(wěn)固人力資源績效管理的過程，把績效管理工作的進行落實，從而能過為整個管理打好底子。公司只有不打折扣的落實制定的人力資源績效體系，并按要求嚴格進行把控施展，管理人員要針對公司的需要設置工作崗位，對不必要的崗位進行裁撤，從而完善公司職位要求。讓職工充分認識工作標準和其包含的內(nèi)在意義，規(guī)定工作內(nèi)容，工作崗位名稱等等。另外還要結合實際對工作的制度進行確定，使公司規(guī)定的標準和員工能夠統(tǒng)一起來。

2.擯棄傳統(tǒng)觀念，更好的認識績效管理

要使人力資源績效管理的工作能夠順利的進行，必須重視績效管理的工作。所以，公司管理人員應該擯棄傳統(tǒng)的操作習慣，建立一個切實可行的管理理念，確定績效管理的目標。與此同時，應該對公司員工進行相應訓練，使績效工作的重要性深深的印在公司員工的心里，同時也能夠讓他們堅定的落實工作規(guī)定的績效。另外，公司應該用主動的懲罰或監(jiān)督辦法，激勵公司員工的工作熱情，從而使績效管理的理念得以正確樹立。

3.制定科學的績效考核標準

企業(yè)應當制定出能夠滿足企業(yè)長遠發(fā)展的績效考核的標準，并且能夠和公司的自身的特點聯(lián)系起來。要根據(jù)員工的工作特點，工作的崗位等等多方面情況進行一個綜合評定。公司應該秉承公平、公證、合理的原則對員工的工作情況進行過一個合理的評定。同時，公司還應該調(diào)動公司員工的積極性和競爭意識，進一步加強員工相互團結的狀態(tài)，使每一個員工都能熱愛自己的工作崗位，使公司的員工都能夠以一個很高的標準要求自己，能夠出色的完成自己的工作?？傮w來說，盡可能的建立一個科學合理的考核標準使公司的績效管理工作年能夠順利開展。

4.建設企業(yè)文化

企業(yè)應該有一個帶有自身特色的企業(yè)文化。它能夠使企業(yè)有一個良好的工作氛圍，同時也能夠影響職工的工作狀態(tài)和職業(yè)規(guī)劃，使他們的個人素質能夠得到全面提升，使公司能夠安全穩(wěn)定的發(fā)展。應該將企業(yè)人力資源的績效管理同企業(yè)的文化緊密聯(lián)系起來，這樣加強建設企業(yè)文化的同時，也能夠很好的促進人力資源績效管理工作的開展。妥善處理員工報酬和崗位體系，要實事求是的提升員工工作地位，使公司員工在企業(yè)文化的影響下能夠凝聚在一起，為企業(yè)的快速發(fā)展構筑一個堅實城墻，來面對市場經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。

第5篇：考核與績效管理范文

加入WTO以后，我國融入世界經(jīng)濟一體化的進程不斷加快，企業(yè)與國際化接軌的程度不斷提高，也越來越重視建立現(xiàn)代企業(yè)制度，通過科學高效的管理來提高企業(yè)經(jīng)濟效益。人力資源是企業(yè)財富形成的關鍵要素之一，在“智力成本”時代，企業(yè)之間的集中主要是科技的競爭和知識的競爭，而歸根結底，則是對知識和技能的掌握者―優(yōu)秀人才的競爭。

放眼國內(nèi)外成功的優(yōu)秀企業(yè)，無一不具有良好的人力資源管理體系。下文中，筆者就結合自身實踐，結合某企業(yè)的具體實例，從績效考核的角度，淺談現(xiàn)代企業(yè)制度下，基于績效考核的人力資源管理。

1.企業(yè)人力資源管理

知識經(jīng)濟時代，人力成為第一要素，也成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。下圖1即為企業(yè)人力資源的使命和目標：

如上圖1所示，在人力資源管理中，績效考核是其中的重要一環(huán)，也是現(xiàn)有人力管理中，與人力規(guī)劃、人員招聘、培訓發(fā)展、薪資管理都息息相關的環(huán)節(jié)。

2.基于績效考核的人力資源管理

日本著名企業(yè)家松下幸之助曾說：“有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作出客觀而公正的評價”?？梢?，績效考評在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營和管理中，具有重要意義。

2.1績效考核的概念與重要性

現(xiàn)代企業(yè)管理理念認為：員工的能力包括基礎能力、業(yè)務能力和素質能力，員工的能力評價應該為各方面素質的綜合。企業(yè)績效管理即為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，采用科學的方法對員工或集體進行全面的監(jiān)測、分析、考核和評價，并通過績效考核牽引與薪酬制度的掛鉤，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供有力的推動作用?？冃Э己酥贫仁沟闷髽I(yè)能夠增強對人力資源的把控，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得企業(yè)與員工的共同發(fā)展進步。

2.2績效管理的實施與績效考核制度的建立

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績效管理系統(tǒng)一般包括如下幾個階段：準備階段、應用開發(fā)階段、實施階段、考評階段和總結階段。

其中，準備階段主要用來明確考評方法、考評要素和績效標準；應用開發(fā)階段主要用來進行績效管理系統(tǒng)的開發(fā)；實施階段用來收集相關信息和資料，并與相關部門進行有效的溝通與討論；考評階段用來進入實際考核環(huán)節(jié)，并進行審核和反饋；總結階段對績效管理系統(tǒng)的總結與提高。

2.3績效考核的具體方法

現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)自身特點不同，對績效考評的方法也有不同。大致分為主觀行為導向型和客觀行為導向型、結果導向型、綜合型等考評方式，還有一些注重對企業(yè)核心競爭力以及發(fā)展戰(zhàn)略有關的方法，如：KPI法、BSC法、360度考評方法等。

（1）KPI（關鍵指標法）

KPI（Key Performance Indication）是通過對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的關鍵參數(shù)的分析和計算，根據(jù)Smart原則，確立關鍵指標來進行績效考核的一種方法，KPI考核屬于目標式量化管理方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的一系列指標和目標，是我國企業(yè)最常運用的績效考核方法之一。

以企業(yè)A為例，結合自經(jīng)營管理特點，將KPI指標從規(guī)定時間和條件下完成工作的數(shù)量、質量、時間以及所消耗的成本四個方面進行設定。

（2）BSC（平衡積分卡）

BSC（平衡積分卡）不僅僅是一種績效考核方法，也是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理方法和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它不僅僅局限于相關的財務指標，而強調(diào)在企業(yè)的運行管理中尋求平衡，對包括財務指標、客戶關系發(fā)展、員工的成長與進步、內(nèi)部管理流程改善等指標綜合考慮。

以企業(yè)B為例，根據(jù)平衡積分卡建立的考核指標包括辦公用品管理、接待工作、后勤服務工作、計算機管理等24項指標。

（3）360度考核法

360度考核是指在對員工進行考核時，組織位置在該員工上、下、右的員工來共同評價。全方位的建立包括上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價、自我評價在內(nèi)的綜合評價體系。360度績效考核能夠從多視角對被考核者進行績效考核，據(jù)統(tǒng)計，目前有超過10%的美國企業(yè)在績效考核中使用360度考核，還有很多企業(yè)選擇性的使用了360度考核的某些方面。

3.結語

第6篇：考核與績效管理范文

摘要公立醫(yī)院采取科學的績效管理方式，有助于激發(fā)知識性醫(yī)務人員的積極性和創(chuàng)造性，增強其市場競爭能力。其中績效考核是公立醫(yī)院管理的重要組成部分，績效考核在基礎管理、薪酬管理、培訓開發(fā)、促進溝通等方面都有著重大作用。本文強調(diào)了績效考核在公立醫(yī)院管理中的重要作用，同時分析指出了在實施績效考核過程中所存在的一些問題，并提出了一些解決辦法及加強績效管理地相關策略。

關鍵詞公立醫(yī)院激勵管理績效考核問題及策略

隨著公立醫(yī)院對醫(yī)療質量、醫(yī)療安全和服務質量的重視程度越來越高，以及對公立醫(yī)院管理制度的全面改革，績效管理已經(jīng)成為提高公立醫(yī)院管理水平的重要手段，而績效考核是績效管理模型發(fā)揮效用的關鍵。所謂績效考核是指醫(yī)院在既定的工作目標下，運用特定的標準和指標，對醫(yī)務人員過去的工作行為以及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。無論公立醫(yī)院處于何種發(fā)展階段，績效管理能有效促進醫(yī)院及醫(yī)院人員個人績效的提升，還能促進醫(yī)院管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，從而對于提升醫(yī)院的競爭力具有巨大的推動作用，并且績效管理對于處于成熟期公立醫(yī)院而言尤為重要，醫(yī)院管理中沒有有效的績效管理，醫(yī)院的管理水平就得不到提高，從而就會阻礙公立醫(yī)院的發(fā)展前景，由此可見績效管理是公立醫(yī)院管理的重要組成部分，是醫(yī)院管理中不可或缺的。

一、績效考核體系及管理中所存在的問題

公立醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)工程，其目的是通過設計一套切實可行的績效考核體系來評估醫(yī)務人員的工作業(yè)績及效果，從而為員工的薪酬提供依據(jù)。但在實施績效管理的過程中，還存在著許多亟待解決的問題。

1.缺乏完整的績效考核體系

由于公立醫(yī)院是屬于公立性質，一些醫(yī)院領導者在工作中缺乏應有的責任心，在醫(yī)院管理者缺乏績效管理意識，缺乏一套完整的績效管理體系，極大地阻礙了績效管理在公立醫(yī)院管理中的應用。并且現(xiàn)在大部分公立醫(yī)院的績效管理還在沿用傳統(tǒng)考核制度，不同工作人員使用同一考核標準進行績效考核的，因這種績效考核方法具有籠統(tǒng)性，難以真正反正出各工作人員的工作業(yè)績及效果，從而使得績效考核流于形式，由于績效管理體系缺乏完整性，導致績效管理作用難以發(fā)揮。

2.績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)

績效管理的根本目標是通過不斷提高醫(yī)院和醫(yī)務人員個人的工作業(yè)績及效果來實現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標，而績效計劃是根據(jù)提高工作人員績效目標和實現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標制定的。然而大部分醫(yī)院卻沒有明確區(qū)分戰(zhàn)略目標、績效目標和績效計劃，工作人員對其缺乏充分的認識和了解，導致工作人員無法得知醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，不能明確自己的工作方向，導致績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)現(xiàn)象的發(fā)生。

3.缺乏有效的溝通和反饋機制

績效計劃是根據(jù)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標而制定的，其所制定績效計劃的實施需要醫(yī)院管理者及醫(yī)務人員共同參與的過程，并且績效考核還涉及每個工作人員的切身利益，因此醫(yī)務人員有權利得知了解其績效計劃，以便共同實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標。但大部分公立醫(yī)院在績效計劃的制定過程中缺乏工作人員的參與，按醫(yī)院管理層意思去制定，缺乏與下級工作人員的溝通。再者管理者沒有意識到績效管理在醫(yī)院管理中的重要性，對績效考核結果不進行過多分析評價和及時反饋，沒有顯現(xiàn)出績效管理的真正作用導致工作人員的績效難以有其本質性的提升，阻礙了醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、加強績效管理的相關策略

績效管理是提升工作人員的績效和實現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標的重要手段，對其公立醫(yī)院管理有著重要作用。對于如何加強績效管理，提出了以下幾個方面的對策。

1.明確醫(yī)院績效管理職責

醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容,是系統(tǒng)地對一個醫(yī)院或員工所具有的價值進行評價,并給予獎勵,以促進系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)。全力推進績效管理工作，將績效管理與公立醫(yī)院各管理有機結合，最終達到提高醫(yī)院績效目標的目的。

2.樹立科學績效觀

績效管理作為提升工作人員績效和實現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標的一種手段，在醫(yī)院管理中起著越來越重要的作用。在績效管理中，應摒棄一些陳舊的管理觀念，努力開發(fā)建立一些符合現(xiàn)代醫(yī)院情況的績效管理計劃，樹立科學發(fā)展觀，從而建立科學的績效管理體系。

3.建立績效管理的反饋機制

績效反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，有效的反饋不僅能使醫(yī)院管理層及時掌握工作人員的績效水平和了解實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標的進展情況，還能讓工作人員認清自身的工作業(yè)績及效果，了解其在工作過程中的不足。醫(yī)院通過對績效考核結果的研究分析，及時采取切實可行的解決措施，用以提高工作人員的績效水平，共同實現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標。

4.建立完整的績效考核體系

要想建立完整的績效考核體系首先需滿足以下條件：明確部分和科室的職能及職責，確定各部門職位，完善全院所有職位分析，制定出職位說明書。這是制定績效計劃和目標的基礎?？冃Э己梭w系是一整套評估體系，在績效考核體系中，各工作環(huán)節(jié)是緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的，應重視每個環(huán)節(jié)的工作。而績效計劃和持續(xù)的溝通是績效考核的基礎，在績效考核過程中，只有制定優(yōu)化績效方案和保證溝通工作的不斷進行，才能發(fā)揮績效考核的真正作用，使得醫(yī)院與工作人員能得到共同發(fā)展，從而促進醫(yī)院管理工作的正常進行，提高其管理水平。

三、結束語

公立醫(yī)院績效管理作為一種科學的管理體系，必將在現(xiàn)代醫(yī)院管理中發(fā)揮著重要作用，各醫(yī)院應對其多加重視，通過建立科學的績效考核體系，促進工作人員績效的提升，增強醫(yī)院的管理水平，最終實現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]楊銀學,卜讓吉,丁惠敏.醫(yī)院績效評估的探討.中華現(xiàn)代醫(yī)院管理.2005(4).

[2]唐維新,易利華.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理.北京:人民衛(wèi)生出版社.2006(3).

第7篇：考核與績效管理范文

摘要：隨著企業(yè)內(nèi)部管理水平不斷提高，預算管理日益成為企業(yè)日常管理的核心。本文主要從我國企業(yè)目前預算管理與績效考核存在的問題出發(fā)，著重分析企業(yè)應加強預算管理與績效考核的策略。

關鍵詞 ：企業(yè)；預算管理；績效考核；問題；解決策略

隨著我國企業(yè)國際化水平的不斷提高，企業(yè)日益與國際接軌，企業(yè)更加關注內(nèi)部管理質量。企業(yè)預算管理與績效考核是企業(yè)管理中至關重要的兩個部分，績效考核是企業(yè)提高其管理水平，考核員工績效的重要工具。預算管理和績效考核是貫穿于企業(yè)的每個部分，是企業(yè)提高其管理水平的重要體現(xiàn)。本文主要從預算管理中，績效考核設計的不足出發(fā)，主要展開論述企業(yè)應該如何在預算管理過程中，加強績效考核的設計，做好績效考核的及時反饋，意在能夠為企業(yè)提供借鑒建議。

一、企業(yè)預算管理與績效考核存在的問題

（一）企業(yè)預算管理中關于績效考核的設計標準沒有針對性

企業(yè)預算管理中關于績效考核的設計標準沒有針對性主要體現(xiàn)在績效考核的辦法存在弊端，我國企業(yè)預算管理主要是以企業(yè)利潤指標為導向，對于員工績效考核的差異性考慮不到位，不夠充分，對于員工部分的績效考核不完全具有說服力。我國企業(yè)預算管理中關于績效考核的設計標準制定比較大而空，存在很多模棱兩可的地方。比如說，在企業(yè)預算管理系統(tǒng)中，績效考核辦法有時又缺少統(tǒng)一性，無論什么工種，公司上下所有員工績效考核的標準并沒有統(tǒng)一的制度安排，考核尺度的不統(tǒng)一，使得內(nèi)部員工心理失衡，不利于調(diào)動員工工作積極性。這些問題都體現(xiàn)了企業(yè)預算管理中關于績效考核的設計標準有失科學，不利于加強企業(yè)內(nèi)部管理。

（二）企業(yè)預算管理中績效考核的規(guī)范性不足，難以形成體系

根據(jù)觀察調(diào)研多個企業(yè)的預算管理發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)預算管理中，關于績效考核的工作主要還是人為完成的，在人為完成績效考核工作的過程中，難免會發(fā)生主觀性的人為因素對其客觀性的影響。尤其是在面對一些技術性的員工時，在企業(yè)領導對其進行績效考核的時候，對于高級年歲較長的員工往往給與較高的評價，但是對于雖然為企業(yè)做出較大貢獻的基礎技工，而由于其資歷和工作年限，給與較低的評價。在企業(yè)預算管理中績效考核難以形成科學性的體系，規(guī)范性不足，則削弱了企業(yè)預算管理中績效考核作用。企業(yè)預算管理中績效考核的規(guī)范性不足，難以形成體系使得員工不重視企業(yè)的績效考核，一方面是員工沒有參與進來，另一方面是績效考核方法多元化不夠，單一的人為判斷使得績效考核形同虛設，并不能真正為企業(yè)預算管理服務。

（三）企業(yè)預算管理中績效考核的反饋度不夠，很難發(fā)揮其應有作用

在我國大多數(shù)企業(yè)當中，由于企業(yè)為了使得自己薪資系統(tǒng)保密，很多績效考核是保密的。也就是說每個員工只能看到自己績效考核成績，或者是說很多企業(yè)連員工自己本月的績效考核多少都不知道，這樣就很大程度上削弱了企業(yè)績效考核的作用。造成我國企業(yè)目前的績效考核反饋很不及時主要有幾個方面的原因，一方面是由于人事管理者沒有得出多少有用的人事考核信息，認為無需反饋。因為我國長期的人事管理制度大多是走過場，沒有很多有說服性的考核結果。另一個方面主要是主要的考核者在主觀或者是客觀上不情愿把考核結果反饋給被考核者，這造成了被考核者不知道考核者在哪些方面對自己滿意或者是不滿意，也不知道自己在哪些方面需要改進。最后就是被考核者并未主動的想去了解自己的考核結果，也不能很好的理解績效考核的真正意義和目的所在。

二、企業(yè)加強預算管理與績效考核的方法

（一）加強企業(yè)預算管理中績效考核的設計標準的針對性

在企業(yè)預算管理過程中，加強企業(yè)預算管理中績效考核的設計標準的針對性，科學性。針對在企業(yè)預算管理中，績效考核差異和統(tǒng)一性考慮不到位問題，企業(yè)在制定績效考核標準的過程中要加強績效考核的標準制定的重視，使得績效考核的結果能夠具有說服力。避免在企業(yè)預算管理中關于績效考核標準制定大而空的局面，要使得實施細節(jié)落實到位，落實到點，避免模棱兩可的地方。尤其是在處理同級別員工或者是不同級別技工問題上，企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況進行區(qū)分，使得績效考核既具有差異性又具有統(tǒng)一性。企業(yè)要根據(jù)公司發(fā)展的階段，根據(jù)自身的經(jīng)濟實力，建立一整套適合自己企業(yè)的績效考核標準，不能完全照搬照抄其他企業(yè)的模板。加強企業(yè)預算管理中績效考核的設計標準的針對性的最終目的是使得績效考核發(fā)揮其應有的作用，使得績效考核調(diào)動員工的積極性，從而全方面的提高企業(yè)的管理水平。

（二）加強企業(yè)預算管理中績效考核的規(guī)范性，力爭形成體系

針對企業(yè)預算管理中績效考核的規(guī)范性不足，難以形成體系問題，我們建議企業(yè)在績效考核問題上采用多元化方法，并且在考核評判問題上引入信息技術等科技手段，增加績效管理的客觀性、說服性。針對企業(yè)在績效管理中規(guī)范性不足問題，難以形成體系問題，要加強企業(yè)內(nèi)部關于績效考核重要性的宣傳教育，引起企業(yè)上下員工的重視度。在績效考核過程中，引進多元化的方法以外，要盡量使得員工參與其中來，若能夠引起員工較高的參與度，那么在員工中自然就能引起較高的關注，達到績效考核應有的作用。

（三）及時反饋企業(yè)預算管理中績效考核的結果，發(fā)揮其應有的作用

企業(yè)預算管理中績效考核的反饋度不夠，使得績效考核很難發(fā)揮其應有作用，所以企業(yè)要及時反饋企業(yè)預算管理中績效考核的結果，發(fā)揮其應有的作用。比如說企業(yè)要在每次績效考核之后，及時的公布績效考核結果。一方面企業(yè)人事部門要加強績效考核的有用性，能夠提供較高質量的績效考核內(nèi)容，而不是簡簡單單的停留在走過場上，要使得績效考核具有較高的說服力。另一方面在企業(yè)內(nèi)部管理的過程中，企業(yè)管理者在做好企業(yè)管理的同時，要盡最大程度公布績效考核的結果，使得企業(yè)員工及時了解自己的排名和位置，一并改進自己的不足。

總之，在企業(yè)預算管理過程中績效考核的好壞直接影響了企業(yè)管理的水平，做好企業(yè)的績效管理對于企業(yè)來講是一項重要任務，績效考核管理水平是企業(yè)預算管理水平高低的體現(xiàn)，目前，我國大多數(shù)企業(yè)都試圖通過加強預算管理，提高企業(yè)的績效考核質量。我國企業(yè)在績效考核管理方面還有很多需要完善的地方，這需要我國企業(yè)不斷的借鑒國內(nèi)外企業(yè)先進的發(fā)展經(jīng)驗，及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部問題，并不斷的改進發(fā)展，只有這樣企業(yè)才能夠在日益激烈的國際競爭中位于不敗之地。

參考文獻：

[1]關偉. 淺析企業(yè)全面預算管理體系的構建[J]. 現(xiàn)代商業(yè),2014（02）.

第8篇：考核與績效管理范文

關鍵詞：績效考核管理 激勵 約束

實現(xiàn)企業(yè)的終極目標，其驅動力是由績效考核管理體系的作用所發(fā)揮出來的，它是有機整合的系統(tǒng)及流程，對績效數(shù)據(jù)的收集、處理及監(jiān)控有著重要的實踐意義?？冃Э己斯芾眢w系既可以促使企業(yè)決策能力的不斷增強，又可以通過綜合平衡的測量指標促使企業(yè)實現(xiàn)自身所要達到的經(jīng)營計劃與策略目標，其作為企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要手段，是開發(fā)團隊、個體潛能和提高組織員工績效的重要方法。

一、構建與實施多層次績效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉變以往績效考核管理工作的弊端，在《公司年度績效考核辦法（試行）》精神貫徹落實的前提下，對有效績效考核管理體系的構建方法進行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細、企業(yè)和諧、指標先進、科學發(fā)展”的工作目標，構建并實施多層次績效考核管理體系，促使績效考核導向及激勵約束作用的充分發(fā)揮，從而實現(xiàn)企業(yè)管理精細化程度的進一步提高。

以下幾點是石油化工企業(yè)長期工作與發(fā)展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項工作目標的完成并未建立一個統(tǒng)一的制度對其進行要求和規(guī)范，進一步影響了公司經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展。而近年來公司各單位考核制度的規(guī)定也并不明確，形成的考核機制也是五花八門，影響企業(yè)內(nèi)部績效考核工作的統(tǒng)一管理。

第二，績效考核方式缺乏一定的科學性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結匯報及監(jiān)察當中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監(jiān)督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現(xiàn)象的滋生。另外，部分目標任務顯得較為籠統(tǒng)，對職能單位判斷和選擇的做出產(chǎn)生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴謹?shù)目己顺绦?，考核手段比較單一，其原則性要求十分突出，但具體的實施細則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進行實施。與此同時，被考核單位監(jiān)督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴謹，對職工的利益造成了嚴重的損害。

二、多層次績效考核管理體系的構建與實施

構建并實施多層次績效考核管理體系，是該石油化工企業(yè)通過科學績效考評體系的構建，實現(xiàn)對各單位、部門工作行為的有效監(jiān)督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評判，同時依據(jù)考核結果促使工作方式的進一步改善，并逐步完善企業(yè)內(nèi)部的考評體系。

1.以企業(yè)為主導、多層次績效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內(nèi)容定位績效考核管理，其體系的構建應著重促使企業(yè)自身評價功能與發(fā)展功能的有效強化。在團隊式組織結構得以轉變的前提下，上述兩個功能的發(fā)揮需要通過員工、部門、企業(yè)三個層面績效的重構來實現(xiàn)。

第一，員工、部門、企業(yè)之間績效考核關系的處理。對于不同企業(yè)而言，所具備的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)方式、企業(yè)文化及組織結構等因素的差異是十分明顯的，在促使績效考核管理工作得以實施的過程中所側重的層面也是存在較大區(qū)別的。而從總體來看，員工、部門、企業(yè)三個層面的績效都是必須具備的，這也就反映出員工績效是部門績效的基礎、企業(yè)整體績效則直接受部門績效的影響。作為團隊式組織結構的企業(yè)，員工、部門、企業(yè)三方面之間的關系更應進行統(tǒng)籌處理，通過步調(diào)共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動、科學合理的多層次績效考核管理制度的構建，以促使績效考核管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持。

第二，基于團隊化組織結構的企業(yè)績效考核管理，是企業(yè)戰(zhàn)略指引下管理者與員工在責任、任務、目標方面一致動態(tài)的保持，同時根據(jù)企業(yè)績效對部門績效進行統(tǒng)領，部門績效則對個人績效進行指導。只有在此種體系下，績效考核管理的功能發(fā)揮才能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，且不同層級之間的溝通協(xié)作也就更為全面、有效。

2.指標的細化與責任的落實

企業(yè)各車間部門細化并分解績效考核指標，堅持“縱向到底、橫向到邊、進度到位”的“三個到位”。第一，縱向到底。確定目標后分解到各車間部門當中，促使班組、崗位對細化目標的落實，使權責明晰的責任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責分工，各職能部門對各項工作進行細化，以料、人、機等多個方面合理配置資源。第三，進度到位。按照進度將年度計劃分解成季度和月，定期對有關工作進行檢查和考核，以此對自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進行實施。

3.激勵與約束機制的建立

企業(yè)內(nèi)部通過《化工部績效考核辦法》的建立，實現(xiàn)了“鼓勵先進，鞭策落后”工作的實踐，進而通過績效獎金激勵與約束機制的發(fā)揮，在考核結果作為部門績效工資分配依據(jù)的基礎上，對個人利益、部門集體利益與績效情況進行了掛鉤。

（1）開展“創(chuàng)歷史新、最競賽”活動，促使對指標創(chuàng)優(yōu)的鼓勵。以同行業(yè)高水平作為目標，以歷史最好水平作為依據(jù)，對能耗、產(chǎn)量、質量等指標進行設置，形成確保、力爭、奮斗三個考核臺階，同時依據(jù)生產(chǎn)的實際完成情況，按照績效考核細則規(guī)定對部門每月的工作情況進行考核，且依照考核項目的權重對其進行統(tǒng)一的核算，做好相關方面的資金獎勵工作。以追求技術經(jīng)濟指標為發(fā)展基礎，促使效益指標的突出，并分解到班組與車間當中，引導職工提高對效益的關注力度，使其成本意識得以不斷提高。

（2）特殊貢獻獎勵的設置。為了對單位和員工進行激勵，使其工作狀態(tài)表現(xiàn)得更為努力，并取得良好的工作成績，考慮從三個方面進行加分。一是包括技術、管理、安全、設備、生產(chǎn)等方面的突出貢獻；二是依據(jù)高層考核指標的排名情況，對車間進行加分；三是按照考核扣分的比例，對積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進行加分予以激勵。

4.多層次、立體交叉管理的實行

（1）車間考核。依據(jù)化工部經(jīng)濟技術指標的確立，對車間進行考核，指標可分為奮斗、力爭、確保，力爭、奮斗指標完成后可進行加分。與此同時，對創(chuàng)歷史新、最競賽細則進行實施，確保指標未完成時可下降一個考核點，根據(jù)所占權重的5%-10%對其進行扣分管理。另外，確保專業(yè)管理考核的有效實施，依據(jù)各車間所承擔工作內(nèi)容的差異，對不同的考核項目及權重進行制定，并依據(jù)實際情況的發(fā)生對專業(yè)管理考核工作進行實施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評，主要包括：車間對部室的考評得分、部室之間的互評得分、部領導對部室的綜合考評得分及主管經(jīng)理的評價，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評分與全部部室考評結果平均分相除，獲得的相對分值則為該部門考評的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評及車間對部室考評，其獲得的約束力更加突出，此時部室服務車間的積極性也會有所提升，相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生則會避免。另外，考核結果應確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對績效考核辦法進行監(jiān)理，確保職責清楚、標準嚴格，考核結果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績效考核獎懲臺帳中進行記錄，使考核的透明度得以增加，進而提高了車間現(xiàn)場管理水平，在引導員工完成相應職責的同時，促使團隊創(chuàng)新精神的有效發(fā)揮，將管理制度與工作目標落實到日常工作當中。對于部室量化考核措施的實施，一方面是對《月度員工績效考核表》的制定明確專人負責落實；另一方面則是對考核標準進行量化，從領導交辦工作、部門協(xié)作、工作計劃三個方面進行定位。同時，對考核權重進行規(guī)定，對考核小組進行組建，逐條逐項地進行考評打分。各部室對員工績效考核檔案進行構建，銜接工作業(yè)績、薪酬與量化的考核指標，使其得以相互掛鉤形成激勵機制，對全體員工生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性進行調(diào)動，對晉級、獎懲提供可靠的重要依據(jù)。

5.流程簡化與效率提高

建立管理信息化平臺，采用工作流技術與關系數(shù)據(jù)庫，對適用于生產(chǎn)經(jīng)營、行政事務、文件管理的協(xié)同辦公自動化系統(tǒng)進行構建。其中，工作表的起草、查閱、統(tǒng)計等功能均可通過表單管理得以實現(xiàn)。在信息管理平臺得以充分利用的前提下，表單管理的優(yōu)勢發(fā)揮則可以十分突出，這樣一來，績效考核管理流程也就更加規(guī)范。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部建立考核表單共達9個，每月按照流程各部門在信息化平臺上對績效考核報表進行填報，對其統(tǒng)計后建立月度考核月報，月度考核工作小組會議通過綜合管理部進行組織和召開，對考核結果進行討論并報作業(yè)部經(jīng)理進行審批。通過一定時間的實施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡化的同時又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標初步達到的基礎上實現(xiàn)了信息的有效整合。

三、多層次績效考核管理體系構建與實施的成效

第一，通過多層次績效考核管理體系的構建與實施，企業(yè)苯、切片、PTA等主要產(chǎn)品的產(chǎn)量同比增產(chǎn)為8.91%、0.32%和18.72%，產(chǎn)品產(chǎn)量同比增加達7.05萬噸以上，在產(chǎn)量不斷提高的同時增效高達7452萬元以上。

第二，多層次績效考核管理體系的推行，使企業(yè)內(nèi)部各單位考核結果更為公正、客觀，在此基礎上促使獎懲制度的實施，對鞭策落后、激勵先進的實踐非常有利，有助于員工積極性的調(diào)動。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理的針對性進一步增強，尤其是各單位工資總額、績效考核結果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績效考核管理工作的實施更為有效，同時有效提高了企業(yè)整體管理的水平。

參考文獻

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第9篇：考核與績效管理范文

【論文摘要】目前高校教師績效考核存在崗位職責不分、缺乏績效反饋與溝通、績效考核標準體系不科學等問題，因此要將績效考核轉變?yōu)樾匠旯芾?，也就是把績效考核與薪酬掛鉤。這就要求深化高校人事制度改革，充分調(diào)動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、規(guī)范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。

目前，我國高校正處于跨越式發(fā)展的關鍵時期，高校教師績效考核工作的科學化程度直接關系到整個高校下一階段教育教學改革的成敗。1999年清華大學率先邁出人事制度改革的第一步，在全校全面實行了崗位聘任和崗位津貼制度，使教師待遇有了較大幅度提高02003年6月北京大學教師人事體制改革引起了全社會的關注，推動了中國高等院校人事制度改革的浪潮，但我國的這些改革與世界一流大學相比，差距甚遠。這就要求我國建立吸引和穩(wěn)定高層次人才的激勵機制，進一步加強學科、教學、科研、管理隊伍建設，深化高校人事制度改革，充分調(diào)動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、規(guī)范化、切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。

一、高校教師績效考核存在的問題

(一)崗位職責不夠清晰

績效考核的依據(jù)是標準，而標準的設定依據(jù)為崗位分析，遺憾的是我國高校目前還沒有幾所大學系統(tǒng)的做過崗位分析。所謂崗位分析(工作分析)是收集數(shù)據(jù)進而對一項特定的工作實質進行評價的系統(tǒng)化過程。工作分析的成果是工作描述和工作規(guī)范。工作描述是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。而工作規(guī)范則被用來說明對承擔這項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。不做工作分析，那么崗位的職責就界定不清楚，績效考核就沒有個科學的標準依據(jù)。

(二)考核指標過于重數(shù)量而忽視了質量

考核就是一個無形的指揮棒，指標的設定將牽引著教師圍繞著指揮棒轉。指標設定的科學合理將起正向作用，否則就會造成負面影響。目前各高?？冃Э己嘶ê艽罅鈦砹炕鲘徫坏墓ぷ?，希望制作出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效考核指標體系來，這是很難的。定量化的考核在某種程度上能避免人為的因素，相對來說比較公平。但是搞教學和搞研究不一味地追求數(shù)量，這樣易使教師步人單純地追求數(shù)量而忽視了質量。目前這種現(xiàn)象在高校和科研院所已經(jīng)顯現(xiàn)出來。比如有的教師，一周24-26節(jié)課，簡直就是上課的機器，可想這樣的教學還能談質量嗎?有的教師為應付科研考核的數(shù)量不惜抄襲或雇用，制造出文字垃圾也能算科研成果嗎?

(三)學生打分存在功利性傾向

現(xiàn)在各高校普遍實行了讓學生給任課教師打分，這應該說是一個比較好的舉措，這樣做的優(yōu)點在于彌補了教師績效考核中非量化性的因素。比如，教師的師德方面、紀律方面、備課方面以及教學態(tài)度等。但現(xiàn)在的問題是學生在給教師打分的過程中難以做到公平合理，偏好和情緒化的東西以及功利性的傾向影響了對教師的綜合評價。比如各校普遍出現(xiàn)輔導員的得分往往最高(高達99.8分)，其次是院系領導，而一般的專業(yè)教師的得分往往是不會很高。這種隨意性的打分游戲已經(jīng)失去了科學的公正性，會引導教師去討好學生而喪失了原則。然而花這么多的人力、物力、財力打出的分值在實際教學當中并沒有發(fā)揮多大的作用。絕大部分院校對這些做法只是流于形式，對于打分的結果大部分是處于保密狀態(tài):無論是哪種形式、哪個學校都沒有反饋和溝通得分高低的原因，這種考核可以說對績效的提高沒有太大的積極作用。

二、影響高校教師績效考評效果的因素

(一)個人激勵與集體激勵的結合

高校薪酬方案設計應該將個人激勵和集體激勵結合起來。應考慮個體的特殊性，讓擅長于搞教學的教師將主要精力用于教學，讓擅長于搞科研的教師將主要精力用于科研。若在兩者同等投入的條件下，能得到相同的報酬，則可實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。同時，教師的工作無論是教學還是科研都是在一個團隊環(huán)境中進行的，學校的價值是全體教師工作業(yè)績的集中體現(xiàn)。培養(yǎng)的學生質量好壞不是一個教師工作的結果，而是所有教師的共同工作結果。從科研方面看，隨著學科交叉融合，高水平的科研、高質量的成果也不是一個人能完成的，需要集體智慧和團隊合作。同時，集體激勵還能起到相互監(jiān)督，相互促進，提高工作效益的作用。

(二)學科之間的差異

每一個學科有其自身的特點，因此，不同的學科應該有不同的要求，應該給不同學科、崗位的教師有相應的評價機會和對應的評價標準，這種標準不是全校統(tǒng)一的，而是全校對稱的。用這樣的業(yè)績評價標準來平衡高校薪酬機制才能保證公平的實現(xiàn)。

(三)激勵強度對外要具有競爭性

在確保學校發(fā)展、學科建設健康、有序進行的前提下，建立健全激勵機制，穩(wěn)步提高教師待遇，也是為了更好地穩(wěn)定人才和引進人才。許多高校競相提高高層次人才待遇，希望以此來穩(wěn)定內(nèi)部的不穩(wěn)定因素。好的政策能引進更多的知名教授、學者，尤其是與競爭對手相比應具有相對競爭優(yōu)勢時。

(四)易于管理

一個合理的薪酬方案首先要盡量簡單，易于理解，并能被絕大部分教師所接受;其次，應考慮實施過程的可操作性，降低實施成本。學校的績效考核是建立在教師業(yè)績管理信息系統(tǒng)平臺基礎上的，人事管理部門在此信息平臺上建立專門的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，對全校的教師業(yè)績點統(tǒng)一進行動態(tài)管理。許多高校管理者把精力更多地放在了績效考核表格的設計上，總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設計得盡善盡美，無可挑剔。其實這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的，這樣也偏離了績效管理的初衷。高校教師績效管理關注的是教師績效水平的提高，只要教師績效水平提高了，至于考核表格是否絕對完美、考核結果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。

總之，績效考核絕對不是以前考核的簡單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，它的作用更多的是改變管理者的管理行為，改變教職員工的思維方式和行為方式，這種改變才是實行績效考核要達到的目標。

三、高校教師從績效考核到薪酬管理的轉換

績效考核如何才能與薪酬管理有效聯(lián)系?這的確是一個撓頭的問題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。

分析原因可以發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)上述問題，是因為我們似乎掉人了一個陷阱，總在數(shù)字和數(shù)字的準確性上徘徊，總是希望以絕對準確的數(shù)字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現(xiàn)。追求完美的壞處就是不能完美。所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數(shù)字，盡量減少數(shù)字在績效考核中的應用，采用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。數(shù)字使用過多的最大壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數(shù)字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非常現(xiàn)實的問題。考核反饋的時候，員工極有可能拿著考核表質問你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據(jù)不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。方法之一就是在設計績效考核表時，盡量避免數(shù)字的使用，而采用等級法，每個考核項共分五個等級，或A、B、C、D、E，或優(yōu)良中下劣。這樣考核出每項的結果后進行匯總，確定總的評價結果，匯總成為一個結果，用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示。同樣，薪酬的漲幅也用A、B、C、D、E或優(yōu)良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲幅強制性地落到這五個部分里。比如，員工總數(shù)的百分之十漲薪為20%;考核結果為A的人漲幅為20%，員工總數(shù)的百分之二十漲薪為15%，考核結果為B的人漲幅為15%;員工總數(shù)的百分之四十漲薪為10%，考核結果為C的漲幅為10%;員工總數(shù)的百分二十的漲薪為5%，考核結果為D的員工漲薪為5%;最后的百分之十不漲薪，考核結果為E的員工不漲薪。

這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，里面還有大量的問題等待研究，還有大量的技巧需要繼續(xù)探討。相信隨著我們績效管理的繼續(xù)推薦，管理者的知識、技能和經(jīng)驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發(fā)展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。

四、高校教師薪酬激勵機制癥結

中國目前有各級各類教師1200多萬人，最近某機構對教師這個特殊行業(yè)進行了調(diào)查，調(diào)查結果顯示，高校教師的收人呈現(xiàn)嚴重的兩極分化的態(tài)勢，近三分之一的教師認為收人兩極分化是最大的苦惱。如果說高校中真的有“高收人者”，便是一些博導、學者、政府特殊津貼獲得者和國家杰出青年基金獲得者。相比他們，更多的高校教師的收人屬于中等收人。

激勵大師金克拉說:“激勵是能力的一部分，它就像一個火車頭，火車全都跟著它跑”，可見激勵的重要性，而知識經(jīng)濟時代，對知識型員工的激勵就更為重要。這需要管理者不斷探索新的激勵方式，以跟上時代的步伐和知識型員工的需要。高校教師是知識型員工的一部分，也需要激勵。對教師的激勵方式主要有金錢激勵、參與激勵、成就激勵等。但是目前我國大部分高校對教師都激勵不足。

(一)薪酬與實際貢獻不相適

我國高校大都實行的是崗位津貼制，不同的崗位實行的是不同的津貼檔次。這種分配制度盡管對不同崗位人員的津貼進行了區(qū)分，拉開了差距，但是許多高校崗位設置依據(jù)仍源于現(xiàn)有的職稱狀況，有些高校將現(xiàn)有職稱等級作為崗位津貼等級，確定崗位津貼，這在一定程度上將崗位津貼制轉變?yōu)槠骄髁x大鍋飯。另外，新的崗位津貼制度解決了不同崗位人員的薪酬差異，但是卻無法解決同一崗位上不同貢獻和業(yè)績水平的人員的差異，形成了同崗位、同職稱人員在分配中的平均主義。

(二)對個體激勵性不足

目前一部分高校以公開數(shù)、課時數(shù)、專著數(shù)及科研經(jīng)費等可量化指標作為對教師考核的依據(jù)，這對于工作時間不長的教師很不公平;另外，還有不少高校采取了“消極薪酬政策”，不重視對教師的激勵，績效薪酬所占份額過少，甚至根本沒有。

(三)忽視內(nèi)在薪酬激勵作用

外在薪酬是指基本工資、福利、獎金等看得見、摸得著的實際回報;而內(nèi)在薪酬則涵蓋培訓、溝通、管理，甚至是工作環(huán)境等間接的軟性回報。內(nèi)在薪酬對高校教師的激勵作用是不可替代的。很多高校為了吸引人才競相提高物質條件，但是卻忽視了內(nèi)在薪酬，導致教師積極性受挫甚至人才流失。

五、構建高校薪酬制度的建議與對策

第一，高校應該提高績效薪酬在整體薪酬中所占的比重，建立科學的績效考核體系;同時，可以引進寬帶薪酬做法，即把在傳統(tǒng)的薪酬結構中分為幾個甚至十幾個級別的層次劃分到同一級別中，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍，這樣高績效的普通工作者可以享受到與管理者同樣甚至更高的薪酬。

第二，高校薪酬制度的改革工作是一項系統(tǒng)工程。需要配套一系列與之相關的政策和制度。就目前我國高校的薪酬制度改革而言，實施崗位聘任制、建立科學的考核制度等措施將是薪酬制度改革工作的基礎。

(一)實施崗位聘用制

要明確崗位職責。學校與教師簽訂崗位聘任合同后，將對崗位職責進行詳細說明，崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用;其次，確定崗位薪酬。根據(jù)崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義和大鍋飯現(xiàn)象。

第一，實施分類考核。高校教師的工作即使在相同的崗位也會因為專業(yè)的不同而產(chǎn)生一定差別，比如，在高校從事應用型專業(yè)的教師或科研人員出成果相對容易，而基礎學科的教師就相對難一些;理工科的科研項目、科研經(jīng)費相對較多，而文科類的專業(yè)相對較少，分類考核的目的就是要充分考慮這些因素，對考核指標作更細的分類，以適應高校教師復雜的工作，從而提高考核的科學度。

第二，將考核結果作為確定教師校內(nèi)薪酬的重要依據(jù)。高校要充分發(fā)揮考核的作用，除了使教師從考核結果中找到自身進一步發(fā)展的方向之外，還應該把考核結果與教師的薪酬掛鉤。有了這種掛鉤，才能體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬，真正使教師感受到“一分耕耘一分收獲”的公平感。從而從根本上激發(fā)教師的工作熱情并且提高工作質量。

第三，健全福利制度，激發(fā)教師潛能。福利是教師收人的間接組成部分，通常以非貨幣化形式支付，福利在某種意義上對于教師更具價值。教師福利從構成上來說可以分為兩類:法定福利和校定福利。法定福利是根據(jù)國家的相關法律法規(guī)要求，高校必須向教師提供的福利，如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金等政府明文規(guī)定的福利制度。而校定福利則是高校根據(jù)自身特點設置的一些符合本校情況的福利。此類福利內(nèi)容可以包括:購房資助計劃、購車資助計劃、節(jié)日獎金、旅游資助等。

不同的教師在不同時期所需福利有所差異，而傳統(tǒng)的福利缺乏針對性和靈活性，向所有教師提供單一固定的福利內(nèi)容，勢必無法達到既定的激勵效果。因此應該實行個性化的福利制度。高校可以根據(jù)每個教師的薪酬層次設立相應金額的福利賬戶，每一時期撥人一定金額，列出各種有特點的福利供教師選擇。這種彈利具有個性化特點，使教師實實在在感覺到自己的需求得到滿足。

第四，重視內(nèi)在薪酬激勵機制。首先。通過營造自主的工作環(huán)境，授予教師自主工作的權利、彈性的工作時間等手段，滿足教師自主教學和科研的內(nèi)在要求。其次，根據(jù)教師個性化要求提供各種培訓、進修機會，這樣他們的工作更具有目標性，也更有動力。再次，要創(chuàng)造學校民主氣氛，授予教師參與學校事務決策的權利，增強教師責任感，從而實現(xiàn)教師的“自我激勵”。

(二)做好崗位分析清晰職資范圍

崗位分析是人力資源管理的第一個主要環(huán)節(jié)。也是人力資源管理的基本工具，這項工作做得好壞直接影響績效管理的成功與否。因此作為人力資源管理部門必須轉變現(xiàn)有管理理念，舍得投資，做好這一基礎工作，編制職務說明書，清晰教職員工的工作職責。

(三)做好績效計劃

績效管理的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃，它是績效管理過程的起點。高校教師的績效計劃應是系部或教研室有關領導與教師依據(jù)職務說明書和上學期的教學與科研情況共同商討制定適合本人的本學期績效計劃，現(xiàn)在研究室主任們大都抱怨:他們無事可做，能做的也只是分派每學期的課程。實際上這也沒有什么好安排的，哪位教師上什么課變化不會很大的。而該做的卻沒有做，比如每位教師的績效計劃，在授課過程中應注意什么問題、應達到什么樣的效果、科研工作應達到什么樣的水平、有什么樣的要求和想法、哪些教師需要培訓學習等，筆者認為這才是教研室主任們應該做的事情。

制定了績效計劃之后，教師就可以按照計劃進行教學和科研工作。在工作中，系領導或教研室主任們就可以對教師的工作進行指導和監(jiān)督，特別是每學期例行的期中檢查就不會再流于形式，而是依據(jù)計劃進行檢查，發(fā)現(xiàn)的間題可以及時得到解決，對計劃的不足也可以得到及時調(diào)整。這樣做的同時也能改變高校教師單打獨斗的學術風氣。

(四)績效考核

工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察教工實際完成的績效情況的過程。在此我們就可以依職務說明書和績效計劃進行考核，對于一些非數(shù)量化的指標，我們可以設定考核表，考核表的設計要科學合理，要得到學生很好配合，避免功利性傾向發(fā)生。

(五)搞好績效反饋與溝通

績效管理的過程并不是為績效考核出個分數(shù)就結束了，院系領導或教研室主任還要與教師進行一次或多次的面對面的交談。通過績效反饋面談，使教師了解學生對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面;并且，教師也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。