水泥企業(yè)中全面預(yù)算管理的實(shí)踐成效

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摘要：隨著我國基礎(chǔ)建設(shè)和房地產(chǎn)的快速發(fā)展，2019年水泥行業(yè)效益創(chuàng)歷史新高，達(dá)1867億元。但也要看到，2019年的水泥產(chǎn)量仍低于2014年的25億噸。根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃，水泥行業(yè)已進(jìn)入下行周期，2030年的水泥總需求可能不到當(dāng)前的一半，企業(yè)間競爭加劇，經(jīng)營環(huán)境惡化。在這種行業(yè)發(fā)展趨勢下，強(qiáng)優(yōu)汰劣，縮減產(chǎn)能，提升企業(yè)競爭力，是所有水泥企業(yè)當(dāng)前最緊迫的工作。本文主要通過分析全面預(yù)算管理在水泥行業(yè)中的實(shí)踐過程，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析研究，并提出相應(yīng)的解決方案，以期提高水泥企業(yè)績效管理水平和成本管控能力，并對行業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；全面預(yù)算管理；實(shí)踐成效

一、水泥企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）各企業(yè)普遍存在對全面預(yù)算工作理解偏差企業(yè)員工普遍不理解全面預(yù)算管理，認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)部門用來約束其他部門的一種手段，對提升企業(yè)管理水平?jīng)]有多少實(shí)效。在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中，由于水泥市場波動大，產(chǎn)品銷售價(jià)格經(jīng)常與預(yù)算的差異較大，而成本相對固定，所以預(yù)算中重要的利潤指標(biāo)經(jīng)常需要調(diào)整；還有出現(xiàn)超預(yù)算需專項(xiàng)審批時(shí)，也往往被認(rèn)為預(yù)算是多此一舉，其他部門就認(rèn)為預(yù)算管理根本不具有可操作性，使得預(yù)算管理起不到應(yīng)有的作用［1］。

（二）預(yù)算編制與執(zhí)行缺乏有效的溝通企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，預(yù)算的編制一般由各單位財(cái)務(wù)人員完成，由于缺乏編制預(yù)算的工作經(jīng)驗(yàn)，不能準(zhǔn)確采集和科學(xué)處理各種數(shù)據(jù)；不了解企業(yè)具體的生產(chǎn)工藝流程，數(shù)據(jù)間的鉤稽關(guān)系不清晰；加上市場情況復(fù)雜，反饋和調(diào)整路徑不順暢，實(shí)際經(jīng)營情況和預(yù)算數(shù)據(jù)差異過大，極易出現(xiàn)所編制的預(yù)算與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，無法順利執(zhí)行，預(yù)算管理無法發(fā)揮規(guī)劃、控制、考評等基本功能。同時(shí)公司的預(yù)算編制過于重視日常經(jīng)營管理，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，雖然短期利潤目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，但容易偏離公司制定的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）在預(yù)算編制中過度重視利潤指標(biāo)企業(yè)在編制預(yù)算報(bào)表時(shí)，常以銷售及利潤指標(biāo)為主，導(dǎo)致各部門只關(guān)注利潤的完成情況，對其他預(yù)算指標(biāo)不夠重視。而水泥行業(yè)的利潤受區(qū)域市場的產(chǎn)品價(jià)格影響極大，單個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況無法逆轉(zhuǎn)行業(yè)大周期的趨勢。同時(shí)，水泥是完全同質(zhì)化產(chǎn)品，客戶對價(jià)格極度敏感，缺少品牌溢價(jià)。通常認(rèn)為，水泥企業(yè)年度利潤指標(biāo)能不能完成，主要靠市場行情，其次才是企業(yè)經(jīng)營水平。造成企業(yè)管理者過度強(qiáng)調(diào)市場因素，而不從內(nèi)部管理中尋找差距，補(bǔ)齊短板。

（四）信息化建設(shè)相對滯后預(yù)算管理人員在數(shù)據(jù)的收集、審核、上報(bào)、下發(fā)等日常工作中，工作量大，橫向、縱向溝通效率低，難以對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，上報(bào)數(shù)據(jù)存在明顯的滯后現(xiàn)象，當(dāng)市場實(shí)際情況與預(yù)算數(shù)據(jù)偏差較大時(shí)，不能及時(shí)調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，嚴(yán)重影響預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和其應(yīng)有的價(jià)值。

二、水泥企業(yè)預(yù)算管理的優(yōu)化策略

（一）開展全體員工的預(yù)算管理宣講與培訓(xùn)工作成立公司總裁為組長的全面預(yù)算管理委員會，各下屬單位成立預(yù)算管理小組，成員包括各部門負(fù)責(zé)人和具體預(yù)算編制人員。預(yù)算管理委員會定期組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)預(yù)算管理知識，按月按季進(jìn)行對標(biāo)考核，尋找問題，提出和落實(shí)整改方案。為員工的工作質(zhì)量制定量化指標(biāo)，定期進(jìn)行績效評估，及時(shí)對工作優(yōu)秀的部門和個(gè)人進(jìn)行獎勵，要讓所有人深刻理解全面預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營的重要性。由企業(yè)預(yù)算管理小組組織本企業(yè)員工通過各種方式、渠道來學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理，特別是涉及員工工作及切身利益的方面，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)，招標(biāo)流程及權(quán)限，水泥噸能耗考核指標(biāo)等，要講清講透，不存異議。使每位員工真正意識到預(yù)算管理與自己息息相關(guān)，而不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情［2］。

（二）強(qiáng)化預(yù)算的編制和執(zhí)行由財(cái)務(wù)部設(shè)專人負(fù)責(zé)預(yù)算工作，各部門及下屬公司選定業(yè)務(wù)骨干，參與預(yù)算編制。外聘專業(yè)老師對預(yù)算編制人員定期進(jìn)行培訓(xùn)，提高預(yù)算編制人員業(yè)務(wù)水平。通過視頻會議，微信交流群等形式，及時(shí)溝通和解決預(yù)算編制過程中遇到的問題。根據(jù)水泥企業(yè)的特點(diǎn)優(yōu)化預(yù)算編制模版，該模版主要包括預(yù)算編制的內(nèi)容、原則、方法及要求。為了保證預(yù)算的先導(dǎo)性和實(shí)用性，各層級預(yù)算單位需在區(qū)域公司的戰(zhàn)略規(guī)劃框架內(nèi)，對企業(yè)預(yù)算年度前三年的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真、科學(xué)的分析研究，分解行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，編制出即貼近企業(yè)現(xiàn)狀，易于執(zhí)行，又能引領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步前行，不斷進(jìn)步的預(yù)算報(bào)告。預(yù)算的編制要按以下次序進(jìn)行：先由企業(yè)最高管理層級下發(fā)各部門生產(chǎn)、銷售、利潤等預(yù)算假設(shè)，由各部門對上級的預(yù)算假設(shè)充分的論證，再確定上報(bào)指標(biāo)；預(yù)算管理委員會根據(jù)上報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出調(diào)整意見，對調(diào)整情況進(jìn)行說明；最終確定預(yù)算數(shù)據(jù)，提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性和可操作性。要求企業(yè)所有經(jīng)營活動一定要先有預(yù)算，才能執(zhí)行，并將各項(xiàng)收入和支出控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。在實(shí)際執(zhí)行過程中，如發(fā)生預(yù)算與實(shí)際不符，且差異較大的情況，就需要啟動預(yù)算調(diào)整程序，由預(yù)算調(diào)整單位向上級部門寫出調(diào)整報(bào)告，詳細(xì)列明原因。如因非經(jīng)營管理原因引起的，包括國家法律法規(guī)的調(diào)整（如稅收政策），產(chǎn)品銷售價(jià)格與年初預(yù)測差異過大等企業(yè)不可控因素，經(jīng)審核批準(zhǔn)后可以對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，員工薪酬考核指標(biāo)按調(diào)整后執(zhí)行。如因經(jīng)營管理失責(zé)造成的，不予調(diào)整年度預(yù)算目標(biāo)。同時(shí)必須向預(yù)算管理委員會提交專項(xiàng)匯報(bào)和整改計(jì)劃，員工薪酬仍按年初預(yù)算規(guī)定執(zhí)行。由于各企業(yè)的資源稟賦不同，企業(yè)效益差異巨大，且這種差異無法通過經(jīng)營管理水平的提升得到改善。如技術(shù)管理水平完全相同的兩條熟料線，一條自產(chǎn)礦石，一條外購，兩者噸成本差異常年在40—60元之間波動，在銷售價(jià)格中占比10%～15%。2019年是水泥行業(yè)形勢較好的一年，行業(yè)平均凈利潤率也不到15%。這表明沒有礦山的水泥企業(yè)，難以做到穩(wěn)定盈利，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。類似的情況還有部分產(chǎn)線建成時(shí)間較長，產(chǎn)能小，運(yùn)行的穩(wěn)定性差，又沒有升級改造的價(jià)值；行業(yè)兼并重組后，同一區(qū)域內(nèi)一家企業(yè)雖收購了多家上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)，但被收購企業(yè)仍獨(dú)立運(yùn)行，提質(zhì)增效難空間不大。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況，結(jié)合國家產(chǎn)業(yè)調(diào)控政策，開展了重大專項(xiàng)預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算指引，對不符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有盈利前景的企業(yè)，及時(shí)關(guān)停；加強(qiáng)與地方政府的溝通，在礦山資源獲取，產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，新項(xiàng)目建設(shè)等方面，進(jìn)行超前布局。以礦山資源為核心，建立熟料，水泥，骨料，混凝土為一體的水泥建材基地，并為城市垃圾處理預(yù)留空間，同步進(jìn)行關(guān)停企業(yè)經(jīng)營場所的功能轉(zhuǎn)換，大幅降低噪音擾民和粉塵污染。通過科學(xué)規(guī)劃，使企業(yè)成為節(jié)能高效、競爭力強(qiáng)、效益優(yōu)良、環(huán)境友好的企業(yè)集團(tuán)［3］。

（三）根據(jù)企業(yè)情況，設(shè)置預(yù)算管理報(bào)表中的指標(biāo)體系根據(jù)水泥行業(yè)的特殊性，在預(yù)算編制過程中，將主要影響產(chǎn)品成本的生產(chǎn)指標(biāo)作為重要考核指標(biāo)，并與員工的薪酬直接掛鉤。如噸熟料煤耗，噸水泥能耗，是企業(yè)生產(chǎn)成本的最大可變量，在這兩個(gè)指標(biāo)的設(shè)定上，一方面要參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)，另一方面統(tǒng)計(jì)該企業(yè)前三年的月度數(shù)據(jù)。最終設(shè)定的指標(biāo)既具有先進(jìn)性，需要全員努力才能達(dá)到，又具有可操作性，不至于指標(biāo)過高無法完成，打擊員工的工作熱情。同時(shí)設(shè)定單項(xiàng)獎勵，只有完成指標(biāo)就按規(guī)定獎勵，與當(dāng)期利潤完成情況沒有關(guān)聯(lián)。讓員工最快感受到工作的價(jià)值，自覺主動地為企業(yè)降本增效出謀劃策。在納入全面預(yù)算管理體系中的其他子項(xiàng)目，如資產(chǎn)購置、投融資、現(xiàn)金流等，應(yīng)將現(xiàn)金流管理置于與利潤管理同等重要的位置。熟料生產(chǎn)為連續(xù)作業(yè)，各類原輔材料應(yīng)庫存充足。要對各部門的資金使用進(jìn)行統(tǒng)一管理，以周為節(jié)點(diǎn)詳細(xì)制定收支兩條線的資金計(jì)劃，并在實(shí)際操作中力爭做到多收少支，確保公司資金的良性周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)流動性風(fēng)險(xiǎn)。

（四）加快信息化建設(shè)，提高全面預(yù)算管理的精準(zhǔn)度和時(shí)效性在當(dāng)前5G信息化與工業(yè)化深度融合的時(shí)代，系統(tǒng)性地進(jìn)行信息化升級改造建設(shè)，是提升全面預(yù)算管理水平的重要手段。開發(fā)建立覆蓋全部業(yè)務(wù)及管理級次的全面預(yù)算管理平臺，實(shí)現(xiàn)各部門在線編制預(yù)算，通過系統(tǒng)自動生成報(bào)表。將原來單獨(dú)使用的企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)，人資系統(tǒng)等介入其中，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)共享；同時(shí)優(yōu)化預(yù)算管理流程，通過系統(tǒng)設(shè)置表間公式，表內(nèi)公式，數(shù)據(jù)自動更新，校驗(yàn)，匯總等功能，很好地解決了原來在數(shù)據(jù)收集，表格校對等預(yù)算工作中存在的準(zhǔn)確度低，效率不高的問題。固化預(yù)算管理流程，規(guī)范預(yù)算編制，執(zhí)行，決策等各個(gè)方面，明確歸口管理部門，清晰管理權(quán)限和管理邊界，使之標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化。強(qiáng)化預(yù)算管理的時(shí)效性，對各預(yù)算單位進(jìn)行分級管理，并將公司審批流程嵌入到預(yù)算管理平臺，杜絕出現(xiàn)先實(shí)施后審批事項(xiàng)的發(fā)生；預(yù)算管理平臺可隨時(shí)從財(cái)務(wù)系統(tǒng)中讀取數(shù)據(jù)，自動進(jìn)行比對，發(fā)現(xiàn)超預(yù)算事項(xiàng)，及時(shí)通知相關(guān)人員分析解決，最大限度減少公司損失。在系統(tǒng)中設(shè)計(jì)多維度分析模板，靈活采用指標(biāo)分析、比率分析、因素分析等多種方法，及時(shí)、準(zhǔn)確地生成全面預(yù)算分析報(bào)表，滿足不同部門的管理需求；讓企業(yè)的經(jīng)營決策部門可以從多個(gè)角度了解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，掌握預(yù)算執(zhí)行情況，為以后的經(jīng)營決策提供科學(xué)合理的數(shù)據(jù)持［4］。綜上所述，由于全面預(yù)算管理具有復(fù)雜性，要不斷加強(qiáng)對預(yù)算目標(biāo)的把控，實(shí)時(shí)監(jiān)督預(yù)算管理全過程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，讓全面預(yù)算管理持續(xù)有效運(yùn)行。不論未來的市場競爭有多殘酷，只要水泥企業(yè)不斷完善全面預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，企業(yè)的進(jìn)步就不會停止。

參考文獻(xiàn)

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［2］王斗斗.平衡計(jì)分卡在企業(yè)全面預(yù)算管理中的應(yīng)用——以A能源公司為例［J］.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計(jì)，2020（7）.

［3］鄧歆嵐.全面預(yù)算管理在企業(yè)推行過程中的困難和改進(jìn)措施［J］.商訊，2020（18）.

［4］王建人.淺談全面預(yù)算管理在制造企業(yè)中存在的問題及對策［J］.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計(jì)，2020（6）.

作者：黃秋麗 單位：浙江南方水泥有限公司