項(xiàng)目管理思想精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目管理思想范文

關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目管理 人才培養(yǎng)方案 設(shè)計(jì)模式

1.引言

項(xiàng)目和項(xiàng)目管理實(shí)踐從人類社會(huì)開始形成而開展社會(huì)活動(dòng)時(shí)就已經(jīng)開始了，經(jīng)過項(xiàng)目管理實(shí)踐者和研究者的不斷努力，伴隨著新技術(shù)革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，項(xiàng)目管理已經(jīng)發(fā)展成為一門單獨(dú)的專業(yè)或者學(xué)科［1］。項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域也從最初的工程建設(shè)領(lǐng)域滲透到了人類社會(huì)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域和活動(dòng)中，項(xiàng)目和項(xiàng)目管理已經(jīng)成為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的主要方式和途徑之一［1］。在教學(xué)領(lǐng)域中，教研活動(dòng)、課程教學(xué)、實(shí)踐項(xiàng)目教學(xué)等均可以應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)以增強(qiáng)教學(xué)效果［2―6］。在高校的教學(xué)管理、教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控、甚至學(xué)校的效能管理等方面，運(yùn)用項(xiàng)目管理方法也有了較成功的實(shí)踐［7―9］。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理認(rèn)為：項(xiàng)目是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定時(shí)間、人員和其他資源約束條件下開展的一種有一定獨(dú)特性的一次性工作［1］。高校的人才培養(yǎng)方案修訂或者設(shè)計(jì)是高校針對(duì)社會(huì)對(duì)人才的需求狀況，并在考慮自身資源條件的基礎(chǔ)上制訂的大學(xué)生培養(yǎng)計(jì)劃。人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)具有明確的目標(biāo)，每間隔一定時(shí)間就需要修訂或者設(shè)計(jì)，每次修訂和設(shè)計(jì)均需要在特定的時(shí)間內(nèi)完成，并充分考慮相關(guān)的人員、教學(xué)條件等資源約束因素。由此可見，高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)符合項(xiàng)目的若干特征，其本身就是一個(gè)項(xiàng)目。因此，運(yùn)用項(xiàng)目管理理論和方法設(shè)計(jì)高校人才培養(yǎng)方案是可行的，更是合理的。本文結(jié)合高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)的特征，提出基于項(xiàng)目管理的高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式，并對(duì)模式的應(yīng)用過程提出了相應(yīng)的合理化建議，為高校人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)提供了更好的思路，能有效地提高人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)水平，從而更充分地利用高校現(xiàn)有資源培養(yǎng)符合社會(huì)需求的高素質(zhì)人才。

2.基于項(xiàng)目管理思想的人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式的提出

高校人才培養(yǎng)方案的核心是解決培養(yǎng)什么樣的人才和如何培養(yǎng)的問題。一般來說，高校的人才培養(yǎng)方案包括三個(gè)主要部分：培養(yǎng)目標(biāo)、課程設(shè)置和培養(yǎng)計(jì)劃等。培養(yǎng)目標(biāo)旨在解決培養(yǎng)什么樣的人才問題；課程設(shè)置和培養(yǎng)計(jì)劃體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)目標(biāo)的路徑和方法。因此，人才培養(yǎng)方案的課程設(shè)置和培養(yǎng)計(jì)劃的唯一目的是形成學(xué)生的基本的理論素養(yǎng)和必要的實(shí)踐技能，即實(shí)現(xiàn)特定的人才培養(yǎng)目標(biāo)。

人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)可以劃分為三個(gè)階段：目標(biāo)分析、課程體系確定、課程時(shí)間分析等。應(yīng)用項(xiàng)目管理思想中的項(xiàng)目相關(guān)利益者概念、項(xiàng)目活動(dòng)分解方法和項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)度控制等方法。因此，提出基于項(xiàng)目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式，如：圖1.基于項(xiàng)目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式。

圖1 基于項(xiàng)目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式

在目標(biāo)分析階段，旨在確定人才培養(yǎng)的基本目標(biāo)。培養(yǎng)目標(biāo)是培養(yǎng)計(jì)劃中最關(guān)鍵的問題，是課程體系設(shè)計(jì)和課程安排的最終依據(jù)。培養(yǎng)目標(biāo)的相關(guān)利益者包括外部相關(guān)利益者和內(nèi)部相關(guān)利益者。外部相關(guān)利益者包括家長(zhǎng)、用人單位、教育管理機(jī)構(gòu)等；內(nèi)部相關(guān)利益者包括學(xué)生、教師、教輔行政等。這些相關(guān)利益者各有不同的訴求，結(jié)合自身的利益或者對(duì)信息的了解情況對(duì)培養(yǎng)目標(biāo)的期望不一樣。所以確定培養(yǎng)目標(biāo)必須綜合考慮各相關(guān)利益者的主要期望，力求協(xié)調(diào)好多方的不同利益和期望，做到求大同而存小異。

課程體系的確定旨在實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)的基本目標(biāo)。不同課程的學(xué)習(xí)內(nèi)容和教學(xué)目標(biāo)設(shè)置具有一定的針對(duì)性，所以課程設(shè)置必須針對(duì)培養(yǎng)目標(biāo)的具體要求。利用項(xiàng)目管理的WBS技術(shù)將培養(yǎng)目標(biāo)細(xì)分為具體的理論技能和實(shí)踐技能要求，然后將這些細(xì)分的具體要求進(jìn)行匯總整理，將相近的技能要求納入同一門課程，最終形成針對(duì)理論技能和實(shí)踐技能培養(yǎng)的理論課程體系和實(shí)踐課程體系。

在確定課程體系后，還需要將課程按照先后次序安排到各個(gè)學(xué)期，并確定每門課程所占的學(xué)時(shí)數(shù)。借助項(xiàng)目管理技術(shù)的活動(dòng)分析和時(shí)間分析方法，可以用網(wǎng)絡(luò)圖法首先確定課程間的邏輯順序，然后根據(jù)課程內(nèi)容多寡和教學(xué)目標(biāo)要求確定每門課程所需學(xué)時(shí)數(shù)，最后按照學(xué)期的課時(shí)數(shù)限制將課程分配到各個(gè)學(xué)期而得出具體的培養(yǎng)計(jì)劃。

3.設(shè)計(jì)模式應(yīng)用實(shí)證分析

應(yīng)用基于項(xiàng)目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式可以有效地提高人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)水平，有利于更好地利用高校資源培養(yǎng)社會(huì)所需要的人才，有利于提高人才的針對(duì)性和畢業(yè)生的就業(yè)率，有利于提高課程設(shè)置的合理性和強(qiáng)化教學(xué)效果等。實(shí)施中需要注意解決好以下三個(gè)關(guān)鍵問題。

一是培養(yǎng)目標(biāo)確定要慎重。培養(yǎng)目標(biāo)是整個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃的靈魂，如果目標(biāo)確定不合理，那么培養(yǎng)計(jì)劃注定是失敗的。確定培養(yǎng)目標(biāo)前要經(jīng)過充分調(diào)研，準(zhǔn)確把握社會(huì)、用人單位的需求變化、家長(zhǎng)和學(xué)生的求學(xué)期望，同時(shí)要注意借鑒學(xué)習(xí)同類院校的成功經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)理念。二是在目標(biāo)分解和設(shè)置課程體系是要嚴(yán)格按照培養(yǎng)目標(biāo)的需要設(shè)置課程，務(wù)必做到不設(shè)置和培養(yǎng)目標(biāo)不相干的課程，課程內(nèi)容務(wù)必和培養(yǎng)目標(biāo)的要求相一致。堅(jiān)決杜絕因某教師擅長(zhǎng)某課程而設(shè)置該課程的“看人點(diǎn)菜”式設(shè)置課程。三是在課程進(jìn)度安排上注意兼顧課程之間的內(nèi)容上的邏輯銜接關(guān)系，盡可能遵循科學(xué)的學(xué)習(xí)規(guī)律，幫助學(xué)生循序漸進(jìn)地構(gòu)建完整的知識(shí)體系和技能體系。

為清楚地展示模式的應(yīng)用過程，本文結(jié)合我校工商管理專業(yè)的人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)過程介紹基于項(xiàng)目管理思想的人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式應(yīng)用過程。

由于我校工商管理專業(yè)已經(jīng)存在多年，已有人才培養(yǎng)方案，因此我校的人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)是人才培養(yǎng)方案的修訂和完善。但是，為了確保人才培養(yǎng)方案符合社會(huì)需求，學(xué)校在汲取既有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，并不固守已有的模式，而是以全新的人才培養(yǎng)模式為指導(dǎo)思想開展培養(yǎng)方案的修訂和優(yōu)化工作。我校工商管理專業(yè)的人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)過程劃分為三個(gè)階段：一是調(diào)研階段，二是設(shè)計(jì)論證階段，三是完善確定階段?；陧?xiàng)目管理思想的人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式融入了三個(gè)階段之中，從而使得我校工商管理專業(yè)的人才培養(yǎng)方案做到了立足實(shí)際、定位準(zhǔn)確、內(nèi)容合理、安排科學(xué)、符合需求、特色鮮明。

調(diào)研階段：該階段的主要目的是了解社會(huì)對(duì)人才培養(yǎng)的需求、當(dāng)前培養(yǎng)方案的不足和優(yōu)點(diǎn)、國(guó)內(nèi)外相關(guān)專業(yè)的培養(yǎng)方案發(fā)展趨勢(shì)等，確定符合社會(huì)需求的人才培養(yǎng)目標(biāo)，保留原有人才培養(yǎng)方案的優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)，汲取先進(jìn)的人才培養(yǎng)方案精華，為最終打造科學(xué)而富有特色的人才培養(yǎng)方案奠定基礎(chǔ)。

設(shè)計(jì)論證階段：在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，參考往屆相關(guān)專業(yè)的人才培養(yǎng)方案，同時(shí)汲取相關(guān)院校的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并充分考慮各方對(duì)人才培養(yǎng)方案的修訂意見后，以教研室為單位完成人才培養(yǎng)方案的初步設(shè)計(jì)。然后，由學(xué)校統(tǒng)一組織，邀請(qǐng)同行專家學(xué)者和企業(yè)人士同本學(xué)院專業(yè)教師一起召開人才培養(yǎng)方案論證研討會(huì)，充分收集聽取各方意見。在人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)中，我們首先進(jìn)行了人才培養(yǎng)目標(biāo)的分解，同時(shí)結(jié)合我院工商管理學(xué)生的具體情況，抽象出相應(yīng)的實(shí)踐技能要求和理論學(xué)習(xí)要求，針對(duì)兩者的具體要求，設(shè)計(jì)和相關(guān)的理論課程體系和實(shí)踐課程體系。在安排課程教學(xué)計(jì)劃時(shí)，我們又運(yùn)用了項(xiàng)目管理的進(jìn)度管理技術(shù)，利用網(wǎng)絡(luò)圖分析了理論課程和實(shí)踐技能之間的邏輯關(guān)系，安排了科學(xué)合理的教學(xué)進(jìn)度。

完善確定階段：根據(jù)設(shè)計(jì)論證階段的意見，由教研室結(jié)合具體情況修訂完善人才培養(yǎng)方案。至此，各專業(yè)的人才培養(yǎng)方案初步確定，最后報(bào)學(xué)院和學(xué)校教務(wù)部門審批后確定。

4.結(jié)語

基于項(xiàng)目管理思想的高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式充分考慮了人才培養(yǎng)方案各相關(guān)利益者的不同訴求，從方法上保證了人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)質(zhì)量，可以有效地避免當(dāng)前高校人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)缺陷。在運(yùn)用該模式的同時(shí)，可以采用項(xiàng)目管理方法管理人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)的全過程，從而使得人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)更加合理和科學(xué)，并有效地保障人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)的各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。人才培養(yǎng)方案的質(zhì)量直接關(guān)系到人才培養(yǎng)的質(zhì)量，隨著高校改革的進(jìn)一步推進(jìn)，應(yīng)用基于項(xiàng)目管理思想的人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)模式必將進(jìn)一步為提高高校的人才培養(yǎng)質(zhì)量奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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第2篇：項(xiàng)目管理思想范文

關(guān)鍵詞：大型建筑工程；項(xiàng)目管理；目標(biāo)；層次性；系統(tǒng)；思想性

中圖分類號(hào)： K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1、 前言

某大型建筑工程項(xiàng)目總建筑面積約為20萬m2，46層、高132m,其中有兩層地下室，負(fù)一層高3.75m，負(fù)二層高3.8m，這兩層地下室設(shè)停車場(chǎng)和消防池及戰(zhàn)時(shí)避難所，裙樓有兩層，首層設(shè)功能房及幼兒園，二層是高級(jí)會(huì)所和技術(shù)夾層，上面是43層的塔樓，全部為高端住宅樓和寫字樓。這是我公司迄今為止承接的最高大、最復(fù)雜、施工難度最大的工程，因此，我公司不僅在技術(shù)上進(jìn)行充分論證與準(zhǔn)備，而且在項(xiàng)目管理上下足功夫，在決策思想上和行動(dòng)上將本工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)定義為：不僅是實(shí)現(xiàn)具體的目標(biāo)（質(zhì)量、工期、成本），也要做到項(xiàng)目建設(shè)與環(huán)境、社會(huì)的協(xié)調(diào)，更要為今后的工程項(xiàng)目管理工作提供示范；絕不能出現(xiàn)管理上的失誤、失策、失控，希望通過本工程的實(shí)踐管理為日后的項(xiàng)目管理工作帶來寶貴的經(jīng)驗(yàn)，并逐步完善和推廣應(yīng)用。

2、 工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)層次性

傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)管理的核心是經(jīng)典的三大目標(biāo)管理: 成本、時(shí)間、質(zhì)量管理, 而現(xiàn)代建設(shè)項(xiàng)目更強(qiáng)調(diào)在資源保障的基礎(chǔ)上, 從整體、全局出發(fā), 進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)管理。建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)至少有如下三個(gè)層次：（1）系統(tǒng)目標(biāo) 這是對(duì)項(xiàng)目總體概念的確定, 由項(xiàng)目的上層系統(tǒng)決定, 對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目具有普遍的適用性和影響。項(xiàng)目實(shí)施期間系統(tǒng)目標(biāo)通常可以分為: 進(jìn)度目標(biāo), 成本目標(biāo), 質(zhì)量目標(biāo); （2）子目標(biāo) 系統(tǒng)目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持或補(bǔ)充, 它僅適用項(xiàng)目某一方面, 是對(duì)某一個(gè)子系統(tǒng)的限制; （3）可執(zhí)行目標(biāo) 子目標(biāo)可再分解為可執(zhí)行的目標(biāo), 它們決定了項(xiàng)目的詳細(xì)構(gòu)成。可執(zhí)行目標(biāo)以及更細(xì)的目標(biāo)因素的分解, 一般在施工前通過技術(shù)設(shè)計(jì)和計(jì)劃中形成、擴(kuò)展、解釋、定量化, 逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施相關(guān)的任務(wù)。本文通過工程管理的研究應(yīng)用方法, 從技術(shù)、管理、系統(tǒng)以及哲理角度對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)層次進(jìn)行了劃分。其中技術(shù)目標(biāo)是基礎(chǔ)的、具體的, 要達(dá)到各方面滿意必須實(shí)現(xiàn)技術(shù)目標(biāo), 管理是實(shí)現(xiàn)各個(gè)層次目標(biāo)的基本方法, 屬保障目標(biāo), 按管理的職能( 計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)) 劃分其子目標(biāo), 項(xiàng)目相關(guān)方滿意、可持續(xù)發(fā)展、綠色環(huán)保、全壽命周期管理構(gòu)成了系統(tǒng)目標(biāo)的子目標(biāo), 而和諧則是建設(shè)工程的哲理目標(biāo)。

本工程的項(xiàng)目管理目標(biāo)不限定在工期、質(zhì)量、成本目標(biāo)內(nèi)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定目標(biāo)；更對(duì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)影響進(jìn)行了綜合考慮和管理，并采用適當(dāng)方法進(jìn)行全面管理。如為了保護(hù)環(huán)境，出場(chǎng)的車輛一律經(jīng)我項(xiàng)目部清潔工沖洗干凈后才可出場(chǎng)；為了保護(hù)路邊一棵大樹，我們將原來規(guī)劃好的進(jìn)出口改到了其他位置；為了不污染空氣，場(chǎng)內(nèi)設(shè)有垃圾堆場(chǎng)；為了不污染湘江流域水源，專設(shè)有污水處理池和排污管道。本工程的項(xiàng)目管理內(nèi)容，除了具體的技術(shù)性方法，還向前期與后期（維修使用）、前方（施工現(xiàn)場(chǎng)）與后方的評(píng)價(jià)延伸管理，考慮到可持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展多方面，這些都充分體現(xiàn)了工程項(xiàng)目管理在管理思想和管理方法上不同層次的特性。

3、工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)思想

工程項(xiàng)目管理的系統(tǒng)思想主要有三方面的內(nèi)涵：一是以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來觀察工程項(xiàng)目管理及工程建設(shè)過程中存在的問題；二是以系統(tǒng)的分析方法來分析工程項(xiàng)目管理及工程問題；三是以系統(tǒng)的管理理論來管理工程建設(shè)項(xiàng)目。

系統(tǒng)思想不僅是項(xiàng)目管理的基本思想，也是項(xiàng)目管理理論形成與發(fā)展的基礎(chǔ)之一。系統(tǒng)思想的科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論，哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。在很大程度上，“項(xiàng)目”與“系統(tǒng)”是一致的，例如二者都有明確的目標(biāo)、一定限制條件、需要制定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并在實(shí)施過程中根據(jù)信息反饋進(jìn)行控制與協(xié)調(diào)等?！跋到y(tǒng)工程學(xué)是為了研究多個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的整體系統(tǒng)所具有的多種不同目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)，以及系統(tǒng)功能的最優(yōu)化、最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)組成部分的能力而發(fā)展起來的一門科學(xué)”。根據(jù)這些特性，我們?cè)诒竟こ添?xiàng)目的管理中將“系統(tǒng)”改為 “項(xiàng)目”，將“系統(tǒng)功能”改為“項(xiàng)目目標(biāo)”。

將本工程項(xiàng)目自身作為一個(gè)系統(tǒng)來管理，也就是運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的方法，通過信息反饋與調(diào)控，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面綜合管理，包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、環(huán)境目標(biāo)以及安全文明施工目標(biāo)等。項(xiàng)目管理的過程和關(guān)鍵工序?，F(xiàn)以本工程基坑的支護(hù)及基坑土方的開挖為例對(duì)系統(tǒng)思想性進(jìn)行分析與總結(jié)。

完成本工程共分三階段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的監(jiān)理工作由我公司承擔(dān)，二期工程已交付使用正處于質(zhì)量保修期。三期工程在建，它的整個(gè)地下室呈一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的扇形狀，與二期工程合攏呈一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)圓形。該期工程的地下室 面積約九千平方米，設(shè)計(jì)開挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方開挖量約七萬立方米。此基坑開挖超過5m，屬深基坑開挖工程。通過地質(zhì)勘探資料分析，本工程原為湘江的部分河床地段，后用泥砂進(jìn)行回填，南臨湘江，地下水豐富。工程基坑的支護(hù)及基坑土方的開挖分項(xiàng)工程無論從重點(diǎn)和難點(diǎn)方面都被列為整個(gè)管理系統(tǒng)的關(guān)鍵子系統(tǒng)。為了解決好基坑開控的問題，首先要考慮好基坑支護(hù)方案。而這個(gè)支護(hù)方案在系統(tǒng)中又牽涉其它子系統(tǒng)。如基坑的穩(wěn)定與安全、對(duì)鄰近建筑物的影響、對(duì)日后基礎(chǔ)工程施工與材料運(yùn)輸?shù)挠绊?、?duì)總進(jìn)度的影響及售樓的影響等。通過功能分析，本基坑支護(hù)重在維護(hù)基坑的穩(wěn)定與安全，同時(shí)要重點(diǎn)考慮止水功能，特別是臨湘江面的止水與安全問題。這就產(chǎn)生了兩種方案，一是地下連續(xù)墻，二是現(xiàn)澆砼攪拌樁。通過力學(xué)測(cè)算兩者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于經(jīng)濟(jì)和激進(jìn)。經(jīng)過多次的研討和論證最終選擇現(xiàn)澆砼攪拌樁。這主要是為業(yè)主節(jié)約成本，使售房?jī)r(jià)較低，更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為社會(huì)節(jié)約資源。施工完現(xiàn)澆砼攪拌樁后，通過檢測(cè)達(dá)到設(shè)計(jì)要求的強(qiáng)度后就開始分區(qū)分層進(jìn)行開挖，歷時(shí)45天提前完了任務(wù)。后因建設(shè)單位原因，基坑暴露時(shí)間超過預(yù)計(jì)時(shí)間，通過監(jiān)測(cè)支護(hù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性達(dá)到安全要求?；A(chǔ)施工階段基坑支護(hù)結(jié)構(gòu)不僅起到支護(hù)作用，而且形成水帷幕，使施工作業(yè)環(huán)境處于干燥狀態(tài)。這不僅改善了作業(yè)環(huán)境。而且使人工挖孔樁的施工及防水施工得以順利完成，這為總進(jìn)度的提前創(chuàng)造了條件。該方案設(shè)計(jì)及施工的成功充分體現(xiàn) 了系統(tǒng)管理思想性為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和效益及項(xiàng)目增值的重要性。

3.1精細(xì)管理

精細(xì)管理所追求的是每一個(gè)具體環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)和工作效率的高效性，應(yīng)樹立以優(yōu)質(zhì)工作確保整個(gè)工程質(zhì)量和工程本質(zhì)安全；以高效的工作來確保工程的總目標(biāo)進(jìn)度的管理理念；以工作的優(yōu)質(zhì)與高效來確保工程項(xiàng)目的總目標(biāo)及項(xiàng)目投資綜合效益最大化。

3.2系統(tǒng)思想與精細(xì)管理的辯證關(guān)系

科學(xué)的系統(tǒng)性思想，可使工程建設(shè)項(xiàng)目管理在其錯(cuò)綜復(fù)雜的影響因素及矛盾體中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理層次分明突出重點(diǎn)。細(xì)節(jié)決定成敗，要使工程建設(shè)項(xiàng)目管理立于不敗之地的話，其各個(gè)環(huán)節(jié)的工作必須追求工作的優(yōu)質(zhì)與高效，要做到這一點(diǎn)，必須靠完整而精細(xì)的細(xì)節(jié)管理。

系統(tǒng)思想與精細(xì)管理是不可分割的整體，兩者互為互補(bǔ)，相輔相成，因?yàn)橄到y(tǒng)思想需要精細(xì)的分解與盤點(diǎn)，不能遺漏任何一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)，這需要“精細(xì)”；同樣，精細(xì)管理也離不開系統(tǒng)思想方法，因?yàn)榫?xì)管理所追求的是各環(huán)節(jié)工作的優(yōu)質(zhì)與高效，這需要尋求最佳的處理方法與途徑，然而這完全離不開系統(tǒng)思想方法。

3.3工程項(xiàng)目管理要立于不敗之地，唯有精細(xì)管理

精細(xì)管理在本工程建設(shè)項(xiàng)目管理中主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

3.3.1、每項(xiàng)工作首先要盤點(diǎn)依據(jù)，第二要梳理程序，第三要擬定方法（方案），第四要掌握標(biāo)準(zhǔn)，第五要留下痕跡。

3.3.2、明細(xì)監(jiān)理在質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資方面的控制要點(diǎn)，做到監(jiān)理工作有針對(duì)性。尤其在質(zhì)量方面，要求各專業(yè)應(yīng)在充分總結(jié)以往其它工程施工過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)本工程、本專業(yè)特點(diǎn)，認(rèn)真分析其本專業(yè)的施工要點(diǎn)、重點(diǎn)及難點(diǎn)，以此作為本工程建設(shè)施工過程中的質(zhì)量控制要點(diǎn)，使其過程中有針對(duì)性地把控工程施工質(zhì)量（尤其是對(duì)照以往工程案例來針對(duì)性地管理工程質(zhì)量）。

3.3.3、“條件清單閉環(huán)”：很大程度上出于對(duì)本工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控考慮，即，對(duì)各單位工程開工、重大施工項(xiàng)目作業(yè)、重要工序交接、重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)到達(dá)、設(shè)備及系統(tǒng)試運(yùn)前，嚴(yán)格實(shí)行條件清單閉環(huán)制：事前詳細(xì)盤點(diǎn)其條件清單（環(huán)境條件、系統(tǒng)條件及安全條件），針對(duì)清單項(xiàng)目擬定計(jì)劃——落實(shí)其責(zé)任單位和責(zé)任人，規(guī)定其完成時(shí)間，待清單項(xiàng)目逐項(xiàng)完成并檢查無誤后，方可進(jìn)行下一步工作。尤其是對(duì)重大施工方案，事前召開方案評(píng)審會(huì)（如有必要召開專家評(píng)審會(huì)），對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)因素及風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行認(rèn)真分析，從而擬定預(yù)控措施，把風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控做細(xì)、做實(shí)、做到位。

3.3.4、 “過程臺(tái)賬跟蹤”：為了滿足本工程施工過程中資料的可追溯性、及時(shí)性與規(guī)范性要求，作為監(jiān)理人員必須實(shí)事求是、及時(shí)、規(guī)范地將監(jiān)理過程中相關(guān)的臺(tái)賬做好（重點(diǎn)在于提高口頭及書面表達(dá)能力，要求各專業(yè)在監(jiān)理實(shí)施細(xì)則中，詳細(xì)盤點(diǎn)本工程本專業(yè)所需的臺(tái)賬清單，過程中強(qiáng)調(diào)其及時(shí)性、真實(shí)性與規(guī)范化）。

3.3.5、針對(duì)本工程重大施工項(xiàng)目嚴(yán)格堅(jiān)持五個(gè)到位：一是方案編制到位，要求施工單位各級(jí)管理人員高度重視，認(rèn)真負(fù)責(zé)，以提高方案編制質(zhì)量；二是監(jiān)理組織方案評(píng)審到位（重大方案必要時(shí)組織專家評(píng)審），認(rèn)真分析方案中可能存在的過程風(fēng)險(xiǎn)，并作好相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控，并盤點(diǎn)其“條件清單”；三是作業(yè)前技術(shù)、安全交底到位，使具體操作人員各盡其責(zé)，心中有數(shù)；四是作業(yè)前安全、技術(shù)措施落實(shí)、檢查到位，嚴(yán)格執(zhí)行“條件清單閉環(huán)制”；五是作業(yè)過程中指揮、檢查體系到位，使整個(gè)過程秩序井然，并嚴(yán)格按已批準(zhǔn)的方案實(shí)施。

3.3.6、針對(duì)本工程建設(shè)過程中召開的各類工程例會(huì)中所需協(xié)調(diào)、落實(shí)解決的問題，必須嚴(yán)格執(zhí)行《例會(huì)問題閉環(huán)清單》，將其每項(xiàng)問題具體落實(shí)到責(zé)任單位、責(zé)任人及閉環(huán)時(shí)間，并跟蹤其執(zhí)行情況。

3.3.7、系統(tǒng)總結(jié)本工程各分項(xiàng)工程施工過程中的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，使“成功的經(jīng)驗(yàn)”得以及時(shí)沉淀和升華，使“教訓(xùn)”在今后的其它工程中得以杜絕和借鑒。

3.3.8、對(duì)于設(shè)計(jì)變更，首先應(yīng)分析設(shè)計(jì)變更的原因，其次是應(yīng)分析設(shè)計(jì)變更的措施和方案，然后跟蹤其執(zhí)行后的效果；

⑴ 對(duì)于設(shè)備缺陷，應(yīng)分析其原因，針對(duì)原因擬定其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑵ 對(duì)施工中存在的問題，應(yīng)分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 對(duì)于試運(yùn)中存在的設(shè)備及系統(tǒng)問題，應(yīng)分析原因，研究其處理方案，并跟蹤其處理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”）上比較典型和具有代表性的案例（正面與反面）。

3.3.9、強(qiáng)化管控的執(zhí)行力，切實(shí)提高項(xiàng)目管控能力：

⑴ 開展“四查”監(jiān)督：查責(zé)任制落實(shí)、查計(jì)劃任務(wù)落實(shí)、查整改項(xiàng)目落實(shí)、查協(xié)調(diào)問題落實(shí)；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反應(yīng)快、問題回復(fù)快、任務(wù)執(zhí)行快、文件處理快；

⑶ 堅(jiān)持“三嚴(yán)”控制工程質(zhì)量：條件檢查嚴(yán)、過程控制嚴(yán)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)；以“四查”監(jiān)督、“四快”管理、“三嚴(yán)”控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的“三不”目標(biāo)：不甩項(xiàng)目、不留缺陷、不留尾工，高標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)。

4、結(jié)論

本工程項(xiàng)目管理工作主要是從目標(biāo)層次性和系統(tǒng)思想性兩個(gè)方面下功夫，經(jīng)實(shí)踐證明本工程項(xiàng)目管理是成功的。對(duì)項(xiàng)目管理的特性進(jìn)行研究和探索一定會(huì)使工程項(xiàng)目管理變得豐富多彩，并成為系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和科學(xué)化的管理，愿工程項(xiàng)目管理能為工程項(xiàng)目創(chuàng)造更多更大的效益與效應(yīng)，為建設(shè)節(jié)能型社會(huì)和又好又快的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出卓越貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

1成虎，工程管理概論[M]，北京: 中國(guó)建筑工業(yè)出版社, 2007。

第3篇：項(xiàng)目管理思想范文

關(guān)鍵詞：軟件工程思想；項(xiàng)目管理；問題；應(yīng)用；分析

引 言：

項(xiàng)目管理起始于二戰(zhàn)之后，在上世紀(jì)80年代開始廣泛應(yīng)用與各領(lǐng)域的工程項(xiàng)目當(dāng)中，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理的應(yīng)用目前還處于初級(jí)階段，雖然各行業(yè)都已經(jīng)開始嘗試對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目管理，但是限于管理思想和技術(shù)條件的限制，在實(shí)施過程中依舊存在許多的問題及難點(diǎn)，因此有必要對(duì)項(xiàng)目管理工作進(jìn)行優(yōu)化，而軟件工程思想在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用，極大的優(yōu)化了項(xiàng)目管理質(zhì)量，有助于規(guī)范項(xiàng)目管理活動(dòng)。

一、軟件工程思想簡(jiǎn)介

1.模塊化思想

模塊化思想屬于利用化繁為簡(jiǎn)方式進(jìn)行軟件設(shè)計(jì)的最直觀表現(xiàn)，通過將結(jié)構(gòu)復(fù)雜、影響因素多、功能交叉現(xiàn)象多的工程系統(tǒng)分解為相對(duì)限制因素更少的單一模塊，然后針對(duì)單個(gè)模塊進(jìn)行難點(diǎn)突破，完成獨(dú)立模塊化后再針對(duì)模塊間的聯(lián)系和難點(diǎn)進(jìn)行攻關(guān)。在開發(fā)同一系列的新產(chǎn)品時(shí)，按照模塊化的方式，將通用模塊直接挪用，然后將專屬于新產(chǎn)品的模塊進(jìn)行搭載，即可形成全新的產(chǎn)品。此外，模塊還具有標(biāo)準(zhǔn)化和通用性強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，可以在任何可能的系統(tǒng)中直接進(jìn)行植入。

2.面向構(gòu)件思想

作為當(dāng)前最為前沿的設(shè)計(jì)思想，面向構(gòu)面主要是向傳統(tǒng)工業(yè)化生產(chǎn)流水線學(xué)習(xí)，實(shí)施方式類似于工業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建、流水線、產(chǎn)品組裝等步驟。首先將軟件系統(tǒng)通過結(jié)構(gòu)化的方法進(jìn)行拆分，然后將設(shè)計(jì)成品進(jìn)行分類打包，只有在安裝時(shí)才會(huì)將各成品進(jìn)行組合，并在軟件安裝完畢后自動(dòng)卸載安裝包。

面向構(gòu)建的思想主要通過用戶需求和設(shè)計(jì)理念的層面來體現(xiàn)，區(qū)別于模塊化思想，構(gòu)建在設(shè)計(jì)完成后可獨(dú)立存在和運(yùn)行，并且完成后的構(gòu)件需要進(jìn)行嚴(yán)格的封閉式存儲(chǔ)，并且可以重復(fù)使用。

3.軟件復(fù)用

軟件復(fù)用就是通過重新組合原有軟件的構(gòu)件來實(shí)現(xiàn)新的功能目標(biāo)，以降低新軟件開發(fā)所需的費(fèi)用和時(shí)間，主要是使用通用構(gòu)件和模塊進(jìn)行重新排列和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

4.中間件

中間件（middleware）可以看作是面向構(gòu)件的開發(fā)思想的一個(gè)實(shí)例，或者說是軟件復(fù)用思想的延伸，中間件可以為不同領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用提供系統(tǒng)結(jié)構(gòu)上的支持和標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)組件等，中間件已成為許多標(biāo)準(zhǔn)化工作的主要部分。

5.自動(dòng)化無處不在

軟件開發(fā)的自動(dòng)化思想可以說是來源于現(xiàn)代工業(yè)的自動(dòng)化生產(chǎn)線，也可以說來源于計(jì)算機(jī)本身。軟件開發(fā)的自動(dòng)化思想應(yīng)該無處不在，從自動(dòng)構(gòu)建軟件包開始，到自動(dòng)傳遞軟件包、自動(dòng)部署、自動(dòng)驗(yàn)證和測(cè)試、自動(dòng)生成報(bào)告、自動(dòng)發(fā)出郵件通知等，形成一個(gè)自動(dòng)化的開發(fā)環(huán)境。

二、軟件工程思想在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

開發(fā)理念的失敗和開發(fā)方法的不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致軟件項(xiàng)目管理的失敗。而經(jīng)驗(yàn)化地開發(fā)，充其量采用結(jié)構(gòu)化方法和模塊化的設(shè)計(jì)思想來安排開發(fā)工作。當(dāng)軟件需求改變時(shí)，開發(fā)者一般在當(dāng)前整個(gè)系統(tǒng)上進(jìn)行修改和調(diào)試，復(fù)雜度和出錯(cuò)率可想而知。因?yàn)橛脩舻囊蟛粩嗟淖兓?軟件系統(tǒng)隨時(shí)要做快速的調(diào)整和修改。但是，由這種開發(fā)方式生產(chǎn)的軟件，其維護(hù)的代價(jià)十分高昂，不可取。所以要成功的完成項(xiàng)目的管理工作，就必須把項(xiàng)目管理工作當(dāng)作需要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品來看待，以現(xiàn)代較先進(jìn)的軟件工程方法和手段來進(jìn)行開發(fā)。所以現(xiàn)代軟件工程的方法的引進(jìn)是十分迫切的。

1.在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面引入軟件工程思想

針對(duì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、涉及因素眾多的項(xiàng)目，我們可以通過引入軟件工程思想的方法，采取模塊化方式進(jìn)行項(xiàng)目分割，通過將復(fù)雜項(xiàng)目分割為數(shù)個(gè)單獨(dú)的相對(duì)簡(jiǎn)單項(xiàng)目，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化項(xiàng)目開發(fā)，最后進(jìn)行簡(jiǎn)化間的組合和聯(lián)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體目標(biāo)。此方法的優(yōu)勢(shì)在于使管理人員在項(xiàng)目初期階段避開了繁雜的影響因素分析過程，直接進(jìn)入到項(xiàng)目具體內(nèi)容開發(fā)，當(dāng)項(xiàng)目參與人員已經(jīng)熟練掌握項(xiàng)目的核心內(nèi)容并已經(jīng)取得階段性成果后，再發(fā)動(dòng)參與者進(jìn)行項(xiàng)目分析，從而提高了項(xiàng)目實(shí)施效率和成功率。

2.綜合運(yùn)用各方法，相互補(bǔ)充

在項(xiàng)目管理過程中，對(duì)軟件工程思想的應(yīng)用并非一成不變，而是需要針對(duì)項(xiàng)目具體情況和不同階段采取相應(yīng)的方法，如在開發(fā)相對(duì)成熟的項(xiàng)目時(shí)，已經(jīng)有了成功案例和大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就可以采取面向?qū)ο蟮姆绞竭M(jìn)行項(xiàng)目管理，而由于項(xiàng)目的高度定制化特點(diǎn)，必然會(huì)存在需要單獨(dú)設(shè)計(jì)和開發(fā)的內(nèi)容，此時(shí)可以引入形式化的方法來講定制化內(nèi)容高度的規(guī)則和具體化，使得項(xiàng)目開發(fā)人員能夠明確的掌握客戶需求和定制化開發(fā)目標(biāo)，提高項(xiàng)目開發(fā)效率。

3.充分利用原有資源

項(xiàng)目開發(fā)過程中，參照軟件工程思想中的軟件復(fù)用理念，可以在項(xiàng)目前期進(jìn)行大量的現(xiàn)有資料整理和分析，篩選出可直接用于當(dāng)前項(xiàng)目的資料，從而降低項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間和成本。此外，在數(shù)據(jù)分析的階段也可參照現(xiàn)有成功案例的數(shù)據(jù)，利用歷史資料分析數(shù)據(jù)分布規(guī)律，有助于在項(xiàng)目開發(fā)時(shí)更精確的把握項(xiàng)目發(fā)展方向。

以上為軟件工程思想在項(xiàng)目管理中的常見應(yīng)用方式，此外，還有軟件復(fù)用、自動(dòng)化設(shè)計(jì)等方式也都在項(xiàng)目管理中得到了廣泛的使用，需要針對(duì)具體項(xiàng)目選取最適合的管理方式。

三、結(jié)語

雖然當(dāng)前軟件工程思想已經(jīng)廣泛的應(yīng)用于各行業(yè)的項(xiàng)目管理活動(dòng)中，但是不可否認(rèn)的是，在軟件工程思想引入的過程中，項(xiàng)目管理活動(dòng)與軟件工程思想之間依舊存在一些問題以及需要磨合、處理的地方，在實(shí)際應(yīng)用過程中也還存在著缺陷和不足，需要利用實(shí)際應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)去更好的處理。作為當(dāng)前工程項(xiàng)目活動(dòng)的主要管理方式之一，利用軟件工程思想進(jìn)行項(xiàng)目管理對(duì)促進(jìn)國(guó)內(nèi)各行業(yè)大型工程質(zhì)量和效率有重要意義。因此，應(yīng)不斷深入項(xiàng)目管理方式的研究，以促進(jìn)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]白云龍.管理信息系統(tǒng)開發(fā)與軟件工程[J].現(xiàn)代企業(yè)教育.2007（06）

第4篇：項(xiàng)目管理思想范文

【關(guān)鍵詞】技術(shù)改造；項(xiàng)目管理；管理模式

企業(yè)的技術(shù)改造是指在推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步的前提下，企業(yè)通過采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料等對(duì)企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)裝備和工程設(shè)施進(jìn)行更新改造，實(shí)現(xiàn)以內(nèi)涵為主的擴(kuò)大生產(chǎn)能力，達(dá)到提高質(zhì)量、節(jié)能降耗、實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)、全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的目的。技術(shù)改造是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)整體發(fā)展的重要組成部分。做好技術(shù)改造工作，關(guān)系到投資效益回報(bào)甚至企業(yè)的興衰存亡。

筆者根據(jù)多年技術(shù)改造項(xiàng)目管理工作的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，總結(jié)了一些有助進(jìn)一步做好技改管理工作（以設(shè)備技改為主）的意見，現(xiàn)展開論述。

一、本企業(yè)技術(shù)改造工作管理現(xiàn)狀

近年來，公司逐步深化和推行了全面預(yù)算管理、卓越績(jī)效和過程管理等管理工具和方法，在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓、質(zhì)量提升、品牌建設(shè)和成本控制等方面，特別是在技術(shù)改造項(xiàng)目流程化方面取得了明顯成效，為企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、拓展發(fā)展領(lǐng)域提供了重要支撐。

為規(guī)范企業(yè)技改投資項(xiàng)目管理流程，明確公司各部門職責(zé)，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資項(xiàng)目的實(shí)施效率，最大限度的發(fā)揮投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，公司建立了完善的技術(shù)管理內(nèi)部控制制度，制訂了《技改投資項(xiàng)目管理辦法》，明確定義和規(guī)定了技術(shù)改造項(xiàng)目的目的、適用范圍、職責(zé)、工作內(nèi)容。工作內(nèi)容包括可行性論證、項(xiàng)目規(guī)劃、實(shí)施與控制、收尾和驗(yàn)收等幾個(gè)階段，所涉及的管理技術(shù)包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備采購(gòu)管理、項(xiàng)目人力資源管理、質(zhì)量管理、范圍管理、進(jìn)度管理和項(xiàng)目整體管理等。

在技術(shù)改造設(shè)備管理方面，還制訂了《設(shè)備固定資產(chǎn)管理規(guī)定》、《設(shè)備驗(yàn)收移交管理辦法》、《設(shè)備招投標(biāo)控制程序》、《設(shè)備選型、采購(gòu)和驗(yàn)收管理規(guī)定》、《基建工程招投標(biāo)控制程序》、《合同管理制度》、《基建工程實(shí)施與驗(yàn)收控制程序》、《基建工程項(xiàng)目變更與簽證管理規(guī)定》、《基建工程預(yù)算與決算控制程序》等，從各方面規(guī)范了技術(shù)改造項(xiàng)目建設(shè)與管理的要求。

二、與技術(shù)改造項(xiàng)目相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)

本企業(yè)建立了以分管副總經(jīng)理為總負(fù)責(zé)人的技術(shù)改造管理體制，由歸口管理部門規(guī)劃發(fā)展處負(fù)責(zé)公司技改項(xiàng)目、權(quán)屬子公司投資項(xiàng)目的信息收集各項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)公司設(shè)備的選型管理、臺(tái)帳管理、設(shè)備驗(yàn)收等工作。企管處作為技術(shù)改造項(xiàng)目的計(jì)劃管理部門，負(fù)責(zé)技術(shù)改造的年度計(jì)劃編制、實(shí)施及檢查工作，對(duì)技改項(xiàng)目?jī)?nèi)容、投資與計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比審查。基建處作為技術(shù)改造項(xiàng)目工程實(shí)施階段的職能部門，負(fù)責(zé)詳細(xì)工程設(shè)計(jì)委托、編制、復(fù)審與交底，負(fù)責(zé)工程建設(shè)施工單位資質(zhì)的審查和施工單位的招投標(biāo)，負(fù)責(zé)編制開工報(bào)告，組織技術(shù)改造項(xiàng)目的工程實(shí)施、工程中交、和工程驗(yàn)收。設(shè)備能源處作為技改項(xiàng)目投用階段的職能管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)備從購(gòu)置、使用、標(biāo)識(shí)、維護(hù)、更新、改造直至報(bào)廢處理進(jìn)行全過程管理。各生產(chǎn)單位及工藝研究所，一般技術(shù)改造項(xiàng)目由這些單位提出，報(bào)規(guī)劃發(fā)展處以及運(yùn)營(yíng)管理總部審查，技術(shù)改造項(xiàng)目最終交付生產(chǎn)車間使用，費(fèi)用計(jì)入該部門生產(chǎn)成本。

三、設(shè)備類技改工作流程

本企業(yè)設(shè)備類技改項(xiàng)目主要分兩類“重大技術(shù)改造項(xiàng)目”和“設(shè)備類零星技改項(xiàng)目”，工作流程如下圖1、圖2所示。

四、設(shè)備技改管理工作的幾點(diǎn)思考

1.立足實(shí)際，著眼企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,以市場(chǎng)為導(dǎo)向，做出前瞻性決策

決策階段是項(xiàng)目投資的決定性階段，立項(xiàng)管理也是技術(shù)改造項(xiàng)目管理工作中的一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化立項(xiàng)管理，合理安排年度計(jì)劃和大項(xiàng)目計(jì)劃，才能滿足節(jié)能降耗、設(shè)備更新、全面提高自動(dòng)化水平和技術(shù)進(jìn)步等方面的要求，從而達(dá)到提高設(shè)備的技術(shù)裝備水平和運(yùn)行可靠性的目的。

這就要求我們企業(yè)的“參謀”以及決策者等相關(guān)人員，對(duì)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)有敏銳的戰(zhàn)略眼光、科學(xué)系統(tǒng)的分析能力和準(zhǔn)確的判斷能力，做好信息情報(bào)搜集和市場(chǎng)政策分析工作。

2.增強(qiáng)成本意識(shí)，做好成本預(yù)算工作；提高相關(guān)業(yè)務(wù)人員詢價(jià)、議價(jià)能力

本企業(yè)技術(shù)改造投資項(xiàng)目小則幾千萬，大則數(shù)億，投資額相對(duì)較大，做好節(jié)約投資意義重大。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，重點(diǎn)培養(yǎng)一批懂生產(chǎn)技術(shù)、工程管理和善于運(yùn)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)思維的復(fù)合型人才；加強(qiáng)項(xiàng)目相關(guān)單位和成員的成本意識(shí)，實(shí)行成本控制全過程管理；收集技改項(xiàng)目實(shí)施前后的有關(guān)數(shù)據(jù)，評(píng)估實(shí)施效果；加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)方案的審查，避免實(shí)施過程中項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案變更對(duì)成本造成的影響。

采購(gòu)部門是做好成本節(jié)約的關(guān)鍵部門。某企業(yè)遵循“貨比三家、質(zhì)價(jià)從優(yōu)”的采購(gòu)原則，這要求我們的采購(gòu)人員必須掌握足夠多的供應(yīng)信息，必須對(duì)產(chǎn)品的性能、可靠性、價(jià)值等因素有最深入的了解，這樣才能進(jìn)一步做好議價(jià)工作。

3.以管理程序?yàn)闇?zhǔn)則，強(qiáng)化流程化管理，增強(qiáng)“執(zhí)行力”

“執(zhí)行力”是最大的阻礙。近年來，公司通過推行“全面預(yù)算管理、”“卓越績(jī)效管理”、“全面對(duì)標(biāo)管理”等管理方式來進(jìn)一步提升管理水平，雖然取得了初步成效，仍然需要深化制度。由于管理基礎(chǔ)較差，很多制度的推行在初期推行難度較大，總結(jié)起來是由于管理人員長(zhǎng)期以來習(xí)慣了固有的不夠規(guī)范的管理方式，安于現(xiàn)狀，對(duì)于新的系統(tǒng)化的管理思想很難接受 。

技改項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)格按照相關(guān)工作流程執(zhí)行，從立項(xiàng)論證、設(shè)備選型、合同審批、開箱驗(yàn)收、移交驗(yàn)收等均嚴(yán)格按照程序文件規(guī)定執(zhí)行，并做記錄層層把關(guān)，把企業(yè)的每一分錢都花到有用的地方，做到辦事要有依據(jù)，做事要有記錄。確保每一個(gè)項(xiàng)目都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

4.做好技改項(xiàng)目后續(xù)驗(yàn)收評(píng)價(jià)工作，為新一輪技改積累經(jīng)驗(yàn)

項(xiàng)目后評(píng)估工作在本企業(yè)過去是被忽視的，是技術(shù)改造工作的薄弱環(huán)節(jié)。項(xiàng)目后評(píng)估是通過對(duì)技改項(xiàng)目的竣工投產(chǎn)后的實(shí)際生產(chǎn)能力、消耗指標(biāo)等與項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)施方案的比較評(píng)價(jià)，從而確定技改項(xiàng)目實(shí)施的科學(xué)性、合理性、前瞻性。從而達(dá)到技改項(xiàng)目的實(shí)施與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全局的匹配，以及對(duì)企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的影響等方面的測(cè)定和分析，將為企業(yè)日后生產(chǎn)、營(yíng)銷安排和下一個(gè)工程建設(shè)的前期調(diào)研、設(shè)計(jì)審定奠定原則、方針并積累經(jīng)驗(yàn)。

鑒于以上必要性，我們需要進(jìn)一步強(qiáng)化如何科學(xué)、真實(shí)地對(duì)所建成的技術(shù)改造工程進(jìn)行后評(píng)估，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

五、結(jié)束語

在企業(yè)的技術(shù)改造管理過程中，管理提升是永遠(yuǎn)的話題。我們應(yīng)該看到，各種制度的產(chǎn)生都應(yīng)該做到制度、流程對(duì)具體工作的引導(dǎo)和指導(dǎo)，在實(shí)際的操作中積累經(jīng)驗(yàn)和信息，做好技術(shù)改造項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁榮貴.項(xiàng)目管理：項(xiàng)目思維與關(guān)鍵[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2004.9.

[2]白思俊.現(xiàn)代項(xiàng)目管理（上）[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2006.

[3]陜西法士特齒輪有限責(zé)任公司相關(guān)規(guī)章制度、流程.

作者簡(jiǎn)介：

第5篇：項(xiàng)目管理思想范文

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)狀 工程項(xiàng)目類公司 管理 人力資源

一、我國(guó)中小型項(xiàng)目類公司的管理現(xiàn)狀

一直以來，我國(guó)的建筑、煤炭等行業(yè)并未擁有專門的工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，通常只是根據(jù)各自企業(yè)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容的特點(diǎn)，去尋找相對(duì)應(yīng)的第三方服務(wù)公司。由于其行業(yè)管理上的特殊性，我國(guó)的相關(guān)主管機(jī)構(gòu)會(huì)對(duì)這些提供服務(wù)的第三方公司提供相應(yīng)的服務(wù)資質(zhì)。近幾年，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，投資主體變得越來越多元化，工程項(xiàng)目的管理方式也變得越來越多樣。總結(jié)起來，我國(guó)目前主要有以下幾種項(xiàng)目管理模式：

（一）工程項(xiàng)目管理公司管理模式;（二）業(yè)主自我管理模式;（三）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理模式。我國(guó)的中小型工程項(xiàng)目類公司則是大多采取第三種管理模式，即項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理模式，它將工程項(xiàng)目割裂開來分別由不同的公司管理勢(shì)必造就各公司以自己的利益為重，導(dǎo)致責(zé)任不清的后果，加大了業(yè)主的協(xié)調(diào)工作和信息溝通難度。

二、中小型項(xiàng)目類公司人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理是企業(yè)管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，它對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。人力資源管理的管理水平的高低直接受公司的組織設(shè)置，招聘內(nèi)部提升機(jī)制、工資管理模式、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理等各方面的影響。本文將從這幾個(gè)方面入手結(jié)合一些實(shí)際案例探討中小型項(xiàng)目類公司的人力資源現(xiàn)狀。

（一）項(xiàng)目類公司典型公司機(jī)構(gòu)設(shè)置

以下是我國(guó)一般中小型項(xiàng)目類企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置圖：

圖1 項(xiàng)目類公司典型組織結(jié)構(gòu)

由圖1我們可以看出，項(xiàng)目類企業(yè)由于其業(yè)務(wù)地域的分散性，一般實(shí)行了分區(qū)域性設(shè)置部門，每個(gè)地域的項(xiàng)目部門都是相對(duì)獨(dú)立的，都擁有自己的完善的管理機(jī)構(gòu)。這樣的特點(diǎn)決定了項(xiàng)目類的企業(yè)必須要建立完善的溝通體系，能在最短的時(shí)間里把全國(guó)各地各個(gè)部門的日常運(yùn)營(yíng)情況反饋給公司總部，這是對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目類公司的正常運(yùn)營(yíng)是至關(guān)重要的。

同樣這樣相對(duì)分散的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也給公司的人力資源管理帶來了難度，不僅公司對(duì)于員工的績(jī)效考核所設(shè)置的各個(gè)指標(biāo)，實(shí)施難度大;而且在對(duì)于員工的培訓(xùn)方面公司的投入項(xiàng)目類的公司可能比其他類別的公司投入的應(yīng)該要多得多。同時(shí)這樣的組織結(jié)構(gòu)同樣意味著管理人員素質(zhì)要高，每個(gè)項(xiàng)目部都是獨(dú)自完善的部門，這些部門地區(qū)的管理者，不僅要有靈活的應(yīng)變能力人際溝通能力，還需要有過硬的專業(yè)技能。因?yàn)樗麄兠刻煨枰鎸?duì)完整的項(xiàng)目，處理公司總部不能及時(shí)處理的突發(fā)問題。所以項(xiàng)目類企業(yè)對(duì)高素質(zhì)管理人才的需求是很多的。

（二）項(xiàng)目類公司員工招聘晉升特點(diǎn)

我國(guó)中小型項(xiàng)目類公司招聘人才的手段與其它類型的公司相似，都擁有外部招聘和內(nèi)部晉升兩個(gè)渠道。我國(guó)中小型項(xiàng)目類公司會(huì)根據(jù)自己獨(dú)特的行業(yè)特性在招聘過程中更關(guān)注員工一些獨(dú)特的品質(zhì)，例如要求員工必須比其他行業(yè)的員工更要踏實(shí)，更要甘于寂寞等。

對(duì)于項(xiàng)目類的外部招聘，項(xiàng)目類公司更加關(guān)注員工的可塑性，公司往往會(huì)選擇校園招聘這樣的招聘途徑，而不是社會(huì)招聘。目前項(xiàng)目類公司的內(nèi)部晉升環(huán)節(jié)卻由于其地域的分散性所面臨著特殊的困難，現(xiàn)在我國(guó)一般中小型項(xiàng)目類公司為節(jié)省成本往往會(huì)選擇成立領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)小組，通過競(jìng)選郵件確定競(jìng)選意愿，領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)小組往往會(huì)憑借以往員工的表現(xiàn)以及業(yè)務(wù)成果采取主觀打分的方式對(duì)員工進(jìn)行內(nèi)部評(píng)定。這種內(nèi)部晉升流程在為公司節(jié)省成本的同時(shí)也帶給公司一些管理缺陷：（一）人員內(nèi)部晉升上主觀性太強(qiáng)，缺乏一些科學(xué)化的流程和依據(jù)，缺乏足夠多的真實(shí)數(shù)據(jù)。（二）員工參與性較少，缺少一些據(jù)有說服力透明化的指標(biāo)和行動(dòng)，致使對(duì)公司的透明化管理產(chǎn)生懷疑。

（三）項(xiàng)目類公司員工培訓(xùn)及項(xiàng)目質(zhì)量管理特點(diǎn)

1.公司員工培訓(xùn)

目前我國(guó)項(xiàng)目類公司對(duì)于員工的培訓(xùn)一般都只關(guān)注了新進(jìn)員工的培訓(xùn)而忽視了對(duì)員工的后續(xù)培訓(xùn)，原因無非是員工地域分散性強(qiáng)，這增加了培訓(xùn)資本和培訓(xùn)難度。有些公司雖然也安排老員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是有時(shí)候一年僅有一次，間隔時(shí)間長(zhǎng)，培訓(xùn)效果差。在對(duì)員工培訓(xùn)內(nèi)容上，中小型項(xiàng)目公司缺少一些公司內(nèi)涵方面的培訓(xùn)內(nèi)容，只是粗淺的了解公司的運(yùn)營(yíng)制度流程，不能積極有效的增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感，不能讓員工領(lǐng)略到公司的獨(dú)特文化。

2.項(xiàng)目質(zhì)量管理

質(zhì)量問題是每個(gè)項(xiàng)目類公司都最關(guān)注的問題，我國(guó)中小型項(xiàng)目類公司一般都采取了強(qiáng)硬的措施來控制工程的質(zhì)量問題，比如一些企業(yè)規(guī)定每周一做一次遠(yuǎn)程電話會(huì)議，反饋總結(jié)上一周的情況及規(guī)劃下一周的計(jì)劃，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理工作做出監(jiān)督。要求項(xiàng)目經(jīng)理每周都要參加項(xiàng)目會(huì)議聽取項(xiàng)目進(jìn)展情況，要求區(qū)域經(jīng)理要幾周到各項(xiàng)目站點(diǎn)做考察監(jiān)督，這些措施都有效的控制了項(xiàng)目的質(zhì)量。

三、總結(jié)

隨著管理學(xué)科管理思想的日益發(fā)展和完善，國(guó)外國(guó)內(nèi)一些大的項(xiàng)目類公司開始引進(jìn)先進(jìn)的人力資源管理體系和理念，項(xiàng)目類企業(yè)要制定人力資源計(jì)劃，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)收集和分析人力資源供給和需求方面的信息和資料，預(yù)測(cè)人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢(shì)，制定人力資源招聘、培訓(xùn)等政策和措施[2]。同時(shí)在科技發(fā)展迅猛的今天。中國(guó)的項(xiàng)目類企業(yè)應(yīng)該注重把科學(xué)技術(shù)應(yīng)用與企業(yè)管理，例如建立網(wǎng)上視頻會(huì)議溝通體系。惡劣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)規(guī)范人力資源管理，相信人力資源規(guī)范化科學(xué)化管理是我國(guó)中小型項(xiàng)目類公司發(fā)展的必然趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：項(xiàng)目管理思想范文

關(guān)鍵詞：科技經(jīng)費(fèi)；管理思考

中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198（2015）14-0021-02

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，必須以科技進(jìn)步為立足點(diǎn)，加大科技投入，因?yàn)椋匾目萍纪度胧羌瘓F(tuán)公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)含擴(kuò)大再生產(chǎn)的客觀要求，只有加大科技投入，才能促進(jìn)集團(tuán)公司的健康、快速和持續(xù)發(fā)展。換言之，只有建立在依靠科技進(jìn)步基礎(chǔ)之上的發(fā)展戰(zhàn)略，才是集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)確定的既積極可靠，又穩(wěn)妥可行的發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司為保持科技進(jìn)步，就要管好、用好科技經(jīng)費(fèi)，力求使科技經(jīng)費(fèi)的使用達(dá)到最好的效果。本文擬就企業(yè)集團(tuán)科技經(jīng)費(fèi)的管理作一些探討。

1 對(duì)科技開發(fā)經(jīng)費(fèi)管理的目的和意義的認(rèn)識(shí)

（1）科技開發(fā)經(jīng)費(fèi)管理的目的。集團(tuán)公司科技開發(fā)管理，是指集團(tuán)公司為了不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)與集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的科技情報(bào)、科技開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、科技開發(fā)合同和科技開發(fā)經(jīng)費(fèi)等所進(jìn)行的一系列組織、控制和協(xié)調(diào)活動(dòng)。集團(tuán)公司科技開發(fā)經(jīng)費(fèi)管理則是指集團(tuán)公司對(duì)科技開發(fā)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)的籌集、計(jì)劃、使用、評(píng)價(jià)和分析的管理?？萍冀?jīng)費(fèi)管理的目的，是要保證集團(tuán)公司以最少的科技投入，獲得最大的科技成果，形成和維護(hù)集團(tuán)公司的核心技術(shù)，促進(jìn)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)健康、快速和持續(xù)地發(fā)展。

（2）科技開發(fā)經(jīng)費(fèi)管理的重要性。集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)離不開科技投入，科技投入的增加依賴集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，二者相輔相成，互相促進(jìn)。增加科技經(jīng)費(fèi)投入的重要性表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

①適當(dāng)增加對(duì)科技人員和勞動(dòng)的投入是集團(tuán)公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。根據(jù)馬克思政治經(jīng)濟(jì)學(xué)所闡明的原理，在勞動(dòng)對(duì)象、勞動(dòng)資料和勞動(dòng)者諸因素中，勞動(dòng)者是最積極、最活躍的因素，而勞動(dòng)者又可以進(jìn)一步劃分為生產(chǎn)工人、科技人員、管理人員和經(jīng)營(yíng)者。各類人員在集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所起的作用是不相同的，生產(chǎn)工人主要保證集團(tuán)公司現(xiàn)有生產(chǎn)流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；科技人員既要負(fù)責(zé)現(xiàn)有生產(chǎn)流程生產(chǎn)技術(shù)問題的研究處理，又要負(fù)責(zé)影響集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的科技項(xiàng)目的研究和開發(fā)；管理人員負(fù)責(zé)集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織、控制和協(xié)調(diào)；經(jīng)營(yíng)者主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重大問題的協(xié)調(diào)、決策和集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略確定。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大生產(chǎn)技術(shù)和集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略中的技術(shù)問題的解決都要依靠科技人員在科學(xué)研究和系統(tǒng)思考的基礎(chǔ)上提出可行方案?？梢?，要維持集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，要實(shí)施集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，都需要充分調(diào)動(dòng)科技人員的勞動(dòng)積極性。因此，集團(tuán)公司應(yīng)適當(dāng)增加對(duì)科技人員勞動(dòng)的投入，制定與科研活動(dòng)相適應(yīng)的科研勞動(dòng)分配方式，對(duì)科研人員實(shí)施短期和長(zhǎng)期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，保證科研活動(dòng)不斷出成果并及時(shí)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，這是集團(tuán)公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

②合理的科技活動(dòng)經(jīng)費(fèi)投入是集團(tuán)公司生存和發(fā)展的重要條件。在生產(chǎn)力三要素中，勞動(dòng)者的因素誠(chéng)然是最積極、最活躍的因素，但離開了勞動(dòng)資料，勞動(dòng)者的作用仍然不能發(fā)揮，因此，在科研項(xiàng)目已經(jīng)確定的基礎(chǔ)上，及時(shí)準(zhǔn)備開展科研活動(dòng)所需要的物質(zhì)條件，對(duì)正常開展科研活動(dòng)也是必不可少的。保持適當(dāng)?shù)目萍冀?jīng)費(fèi)支出比例對(duì)促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展具有特別重要的意義?？萍冀?jīng)費(fèi)支出比例一般以科技投入占企業(yè)銷售收入的比例來衡量?？萍纪度胝计髽I(yè)銷售收入的比例在發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家之間，發(fā)達(dá)國(guó)家之間，發(fā)展中國(guó)家內(nèi)部的不同企業(yè)之間都是不同的。有關(guān)資料表明，發(fā)達(dá)國(guó)家一般占比例較高，世界500強(qiáng)的許多企業(yè)高達(dá)10%以上，發(fā)展中國(guó)家比例普遍偏低。在發(fā)展中國(guó)家，集團(tuán)公司的科技投入比例高于中小企業(yè)。但一般認(rèn)為，科技經(jīng)費(fèi)支出比例2%時(shí)僅能維持，換句話說，這是集團(tuán)公司科技經(jīng)費(fèi)支出的底限。本人認(rèn)為，集團(tuán)公司的科技投入比例并不是越高越好，而是要與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和科研力量相適應(yīng)。達(dá)不到底限的科技投入不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，但過多的科技投入，沒有與之相適應(yīng)的科技力量來運(yùn)作、消化和吸收，必然造成科技投入的浪費(fèi)。

因此，集團(tuán)公司應(yīng)在充分調(diào)動(dòng)科技人員科研勞動(dòng)積極性的基礎(chǔ)上，保持適度的科技投入，并隨著科研力量的增長(zhǎng)，研發(fā)能力的加強(qiáng)而增加。

2 科技開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)要慎重

集團(tuán)公司是由多個(gè)子公司組成的企業(yè)群體，為避免集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司在科技投入上的低效率和重復(fù)投入，客觀上要求集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)科技開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)的管理。集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)科技開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)的管理應(yīng)當(dāng)做好以下幾方面的工作：

2.1 適度收集科技情報(bào)

集團(tuán)公司對(duì)科技情報(bào)的收集要注意適度收集。因?yàn)槭占萍记閳?bào)也需要一定的資金投入，因此，集團(tuán)公司在收集科技情報(bào)時(shí)不能面面俱到，而是要以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，收集那些與集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和中長(zhǎng)期發(fā)展相關(guān)的科技情報(bào)，這樣才能避免在科技情報(bào)收集上的無效投入。

2.2 加強(qiáng)科技開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)的可行性評(píng)價(jià)

科技開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)前必須進(jìn)行立項(xiàng)的可行性評(píng)價(jià)。因?yàn)?，科技開發(fā)項(xiàng)目一經(jīng)立項(xiàng)，就要進(jìn)入編制科技項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算的程序，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)就要付諸實(shí)施，就要按項(xiàng)目預(yù)定的程序開展研發(fā)活動(dòng)，就要發(fā)生科技費(fèi)用支出。因此，加強(qiáng)科技開發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)的可行性評(píng)價(jià)，是避免大量無效投入和降低科研費(fèi)用的必要環(huán)節(jié)，未經(jīng)可行性評(píng)價(jià)證實(shí)技術(shù)上可行，預(yù)計(jì)開發(fā)后很可能對(duì)集團(tuán)公司帶來經(jīng)濟(jì)效益的項(xiàng)目，不應(yīng)當(dāng)立項(xiàng)?？萍奸_發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)的可行性評(píng)價(jià)主要由負(fù)責(zé)項(xiàng)目研發(fā)活動(dòng)的單位和部門提出，主管科技開發(fā)的部門組織有關(guān)專家審核。可行性評(píng)價(jià)主要有經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)法和綜合評(píng)價(jià)法。

（1）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)法。經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)法是對(duì)所要立項(xiàng)的項(xiàng)目從經(jīng)濟(jì)的角度，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的收益進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，計(jì)算公式為：

項(xiàng)目收益率=項(xiàng)目預(yù)測(cè)收益額/項(xiàng)目預(yù)計(jì)研制費(fèi)用×項(xiàng)目研制成功概率

式中項(xiàng)目預(yù)測(cè)收益額可以是項(xiàng)目實(shí)施后增加的產(chǎn)品銷售收入，如項(xiàng)目實(shí)施后的日常運(yùn)作要發(fā)生費(fèi)用，則項(xiàng)目收益額應(yīng)是二者的差額。項(xiàng)目預(yù)測(cè)收益額還可以是成本費(fèi)用降低額；項(xiàng)目研制成功概率一般由具有科研實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)項(xiàng)目研究專家所組成的專家組確定。

（2）綜合評(píng)價(jià)法。簡(jiǎn)言之，是對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的各種因素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。這些因素包括：項(xiàng)目實(shí)施后對(duì)集團(tuán)公司產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度、項(xiàng)目的創(chuàng)造程度、項(xiàng)目的緊急程度、項(xiàng)目的開始時(shí)間、項(xiàng)目實(shí)施后產(chǎn)生的銷售收入、科研機(jī)構(gòu)（隊(duì)伍）的適應(yīng)程度、環(huán)境保護(hù)情況等。由有關(guān)專家對(duì)所要求立項(xiàng)項(xiàng)目的這些因素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)后給出每一個(gè)因素評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，加計(jì)各因素分?jǐn)?shù)得該項(xiàng)目的綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。根據(jù)綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的高低確定項(xiàng)目可行與否。

實(shí)際工作中應(yīng)將經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)法和綜合評(píng)價(jià)法結(jié)合起來應(yīng)用，以便對(duì)立項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目課題的可靠性、技術(shù)上的先進(jìn)性、生產(chǎn)上的可行性、經(jīng)濟(jì)上的合理性，特別是科技產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)的先進(jìn)合理性作出評(píng)價(jià)。經(jīng)過評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目可否立項(xiàng)提出專家意見。

2.3 嚴(yán)格立項(xiàng)審批程序

集團(tuán)公司對(duì)科研項(xiàng)目的立項(xiàng)應(yīng)當(dāng)制定嚴(yán)格的審批程序?？蒲许?xiàng)目立項(xiàng)審批程序包括：

（1）科研項(xiàng)目承擔(dān)單位提出立項(xiàng)申請(qǐng)?？蒲许?xiàng)目承擔(dān)單位提出的立項(xiàng)申請(qǐng)應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目的名稱，項(xiàng)目來源，項(xiàng)目研究的主要內(nèi)容和技術(shù)上的可行性、先進(jìn)性，預(yù)期實(shí)現(xiàn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和能獲得的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，國(guó)內(nèi)外從事相近項(xiàng)目研究的現(xiàn)狀、水平及發(fā)展趨勢(shì)，開展研究已經(jīng)具備的和需要提供的技術(shù)條件和物資條件，開展研究所需的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，項(xiàng)目組人員水平和組織分工，協(xié)作單位的特長(zhǎng)和承擔(dān)的研究?jī)?nèi)容，計(jì)劃進(jìn)度等。

（2）科研項(xiàng)目主管部門提出立項(xiàng)意見。集團(tuán)公司科研主管部門應(yīng)對(duì)各單位提交的立項(xiàng)申請(qǐng)按規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格的審查，提出立項(xiàng)意見，包括：確定項(xiàng)目名稱的意見，確認(rèn)可行性評(píng)價(jià)結(jié)果的意見，參與項(xiàng)目實(shí)施單位、人員的意見，實(shí)施項(xiàng)目所需資金籌集和支付時(shí)間的意見，實(shí)施項(xiàng)目所需物資來源、供應(yīng)量、供應(yīng)價(jià)格和供應(yīng)時(shí)間的意見，項(xiàng)目實(shí)施階段、時(shí)間等方面的意見。科研項(xiàng)目主管部門提出的立項(xiàng)意見，應(yīng)當(dāng)與科研項(xiàng)目承擔(dān)單位交換，求得科研項(xiàng)目承擔(dān)單位的共識(shí)，為立項(xiàng)后科研項(xiàng)目的順利實(shí)施創(chuàng)造條件。科研項(xiàng)目主管部門提出否定立項(xiàng)意見的，應(yīng)向項(xiàng)目申請(qǐng)單位說明原因。

（3）集團(tuán)公司科研項(xiàng)目審批小組批準(zhǔn)立項(xiàng)。集團(tuán)公司科研項(xiàng)目審批小組主要成員由集團(tuán)公司主管科研、生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)、總工程師及其相關(guān)業(yè)務(wù)部門的人員組成。在科研項(xiàng)目承擔(dān)單位提出立項(xiàng)申請(qǐng)，科技主管部門提出立項(xiàng)意見的基礎(chǔ)上，審批小組成員對(duì)需要立項(xiàng)的各個(gè)項(xiàng)目逐個(gè)進(jìn)行充分的討論，在取得一致意見的基礎(chǔ)上確認(rèn)立項(xiàng)。

3 完善科技開發(fā)項(xiàng)目合同管理

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是契約經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中每一項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的實(shí)現(xiàn)都離不開契約，都需要有關(guān)各方在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，就經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的有關(guān)問題達(dá)成協(xié)議，以契約的形式確立，以促使有關(guān)各方積極履行各自的義務(wù)，取得各自的利益。

（1）集團(tuán)公司的科技開發(fā)活動(dòng)屬于重大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，內(nèi)部科技經(jīng)費(fèi)的撥付，科研物資的供應(yīng)和科研項(xiàng)目的承擔(dān)者分屬多個(gè)部門的情況下，需要協(xié)調(diào)解決好科研人員、科技經(jīng)費(fèi)和科研物資及時(shí)到位的問題，應(yīng)當(dāng)以科技開發(fā)合同的形式明確有關(guān)各方的權(quán)利和義務(wù)，以促使各項(xiàng)科研項(xiàng)目的順利實(shí)施和按規(guī)定時(shí)間完成。科研合同涉及的有關(guān)各方，包括科研項(xiàng)目主管部門（甲方）、項(xiàng)目承擔(dān)單位（乙方）、科研費(fèi)用撥付部門（丙方）、科研物資供應(yīng)單位（丁方）等都應(yīng)參與科技開發(fā)合同的簽定。訂立科研合同，應(yīng)由科研項(xiàng)目主管部門（甲方）牽頭，就實(shí)施科研項(xiàng)目涉及的相關(guān)事項(xiàng)，對(duì)各方在實(shí)施項(xiàng)目中的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任等作出具體規(guī)定，以便有關(guān)各方嚴(yán)格遵守，以保證科研項(xiàng)目的順利實(shí)施。

第7篇：項(xiàng)目管理思想范文

   經(jīng)過這幾天的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，對(duì)XX項(xiàng)目管理公司及公司的業(yè)務(wù)和工作模式有了一定的新的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)將所獲得的心得體會(huì)匯總?cè)缦拢?/p>

一、對(duì)于XX及項(xiàng)目管理公司的認(rèn)識(shí)：

我進(jìn)行了XX公司發(fā)展歷程的培訓(xùn)，使我了解到XX公司從1987年公司開始投資咨詢業(yè)務(wù)至今已經(jīng)經(jīng)歷的三十多個(gè)年頭，在這些年里XX公司不斷發(fā)展壯大，先后成立了多家分子公司，具有投資咨詢、造價(jià)咨詢、招標(biāo)、能源與環(huán)境咨詢、工程監(jiān)理、信息化工程咨詢業(yè)務(wù)等強(qiáng)大的綜合咨詢能力。

  北京XX項(xiàng)目管理咨詢有限公司于2011年成立，納入了原北京XX工程管理有限公司的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。北京XX項(xiàng)目管理咨詢有限公司為滿足政府和社會(huì)各界客戶對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理的專業(yè)化需求，提供項(xiàng)目建設(shè)全過程或分階段“管家式”專業(yè)咨詢管理服務(wù)，通過專業(yè)化管理和服務(wù)活動(dòng)，使得政府和社會(huì)客戶的投資效益得到充分的發(fā)揮。項(xiàng)目管理公司推行“PMO+項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”的管控模式，這種管理模式對(duì)于我來講是一種新型的管理模式。

二、對(duì)于公司 “PMO+項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”的認(rèn)識(shí)

PMO-項(xiàng)目管理辦公室，為公司設(shè)置的職能部門，是項(xiàng)目經(jīng)理部的直接管理機(jī)構(gòu)，對(duì)公司所有項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行從組建到解散全過程服務(wù)、協(xié)助、支撐、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、評(píng)價(jià)、考核。

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制則是企業(yè)制定的、以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體，確保項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任制度。

二者都是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，PMO通過項(xiàng)目管理知識(shí)體系并結(jié)合企自身特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn)，將項(xiàng)目的實(shí)踐、過程和運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化；項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制明確了對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)行的首要責(zé)任歸屬，通過強(qiáng)化管理的有效性，來提高項(xiàng)目管理水平。二者的結(jié)合通過先進(jìn)的管理技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，能夠不斷改進(jìn)和提高項(xiàng)目管理水平。

三、對(duì)于項(xiàng)目管理工作的新認(rèn)識(shí)

畢業(yè)之后，我的工作經(jīng)歷主要是在施工單位進(jìn)行項(xiàng)目施工管理和一項(xiàng)目的技術(shù)支持的相關(guān)工作，中間穿插了投標(biāo)和評(píng)標(biāo)的工作經(jīng)歷。在我的腦海根深蒂固的認(rèn)為項(xiàng)目管理就是施工管理。來到XX后，講解及對(duì)相關(guān)資料的學(xué)習(xí)，讓我的的思維豁然開朗。

  項(xiàng)目管理是運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等的專業(yè)化活動(dòng)。它貫穿于項(xiàng)目的全生命周期，不僅僅是局限于施工的管理，從項(xiàng)目的策劃直至項(xiàng)目的決算甚至到項(xiàng)目的消亡都貫穿著項(xiàng)目管理的身影。因此要運(yùn)用科學(xué)的管理方法，促進(jìn)項(xiàng)目的推動(dòng)與發(fā)展。

項(xiàng)目管理貫穿項(xiàng)目的全生命周期，是一個(gè)知識(shí)面很廣的業(yè)務(wù)。對(duì)于個(gè)人而言，不可能將所有階段的各專業(yè)都弄得非常深入、清楚。也就是說在項(xiàng)目管理的過程中無時(shí)無刻不存在溝通與協(xié)作，良好的溝通與協(xié)作也是推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展的重要方面。

四、對(duì)個(gè)人的展望

第8篇：項(xiàng)目管理思想范文

一、工程項(xiàng)目的影響因素

影響工程進(jìn)度的單位不僅有施工承包單位，事實(shí)上，只要是與工程項(xiàng)目有關(guān)的單位，如物資供應(yīng)單位、資金貸款單位、政府有關(guān)部門、業(yè)主、設(shè)計(jì)單位以及運(yùn)輸、通訊、供電等部門，其工作進(jìn)度的拖后必將對(duì)施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。

1.物資供應(yīng)。施工過程中需要的材料、構(gòu)配件、機(jī)具和設(shè)備等如果不按期運(yùn)抵施工現(xiàn)場(chǎng)或者運(yùn)抵施工現(xiàn)場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)其質(zhì)量不符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的要求，都會(huì)對(duì)施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。

2.資金。工程施工的順利進(jìn)行必須有足夠的資金作保障。一般來說資金的影響主要來自建設(shè)單位，或者是由于沒有及時(shí)給足工程預(yù)付款，或者是由于拖欠了工程進(jìn)度款，這些都會(huì)影響到承包單位流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。

3.設(shè)計(jì)變更。在施工過程中，設(shè)計(jì)單位圖紙不及時(shí)或有錯(cuò)誤以及有關(guān)部門對(duì)設(shè)計(jì)方案的變動(dòng)是經(jīng)常發(fā)生和影響最大的因素。設(shè)計(jì)變更影響到工程的計(jì)劃安排進(jìn)而影響工程進(jìn)度。

4.施工環(huán)境。在施工過程中，工程地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件與勘查設(shè)計(jì)的不符以及惡劣的氣候、暴雨、高溫和洪水等，都會(huì)影響到施工進(jìn)度。通訊是否順暢、運(yùn)輸是否連續(xù)、供電能否保障都是施工條件的重要方面。

5.工程承包單位自身管理水平。施工現(xiàn)場(chǎng)的情況千變?nèi)f化，如果承包單位的施工方案不當(dāng)，計(jì)劃不周，管理不善，解決問題不及時(shí)等，都會(huì)影響工程的施工進(jìn)度。

二、工程進(jìn)度管理中存在的主要問題及原因

1.責(zé)任劃分不夠明確。人員配備方面重關(guān)系、輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行力差，管理組織上不能保障進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施，人浮于事。缺乏有效的監(jiān)督、激勵(lì)、考核機(jī)制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下，找不到直接的責(zé)任人，有任務(wù)無人負(fù)責(zé)完成。由于沒有明確的責(zé)任，又缺乏合作精神，項(xiàng)目成員的積極性調(diào)動(dòng)不起來。

2.計(jì)劃可實(shí)施性不強(qiáng)，不夠完善。如果施工組織準(zhǔn)備不充分，策劃不細(xì)致，出現(xiàn)問題缺少應(yīng)對(duì)之策，項(xiàng)目招標(biāo)設(shè)計(jì)粗略，施工中設(shè)計(jì)變更多、變化大，或者缺乏對(duì)各種影響因素的全面考慮，使得實(shí)際與計(jì)劃嚴(yán)重脫離，喪失了計(jì)劃的指導(dǎo)性和控制性作用，也給后續(xù)工作帶來很大的困難和風(fēng)險(xiǎn)。

第9篇：項(xiàng)目管理思想范文

1.作人的姿態(tài)

作人似乎跟商務(wù)談判不太有關(guān)系，很多技術(shù)人員相信PM需要的是本事，是如何做好一個(gè)項(xiàng)目，而不是會(huì)搞好關(guān)系弄的四平八穩(wěn)的人。隨著PM在中國(guó)的悄悄興起，越來越多的

的PM開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實(shí)在的需要PM們?nèi)ゴ蛻舻男睦怼４蛻粜睦硇枰卸喾矫娴闹R(shí)，需要深度和廣度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿態(tài)，對(duì)從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的PM們來說，是至關(guān)重要的。

降低作人的姿態(tài)需要從多個(gè)方面去實(shí)施，最主要應(yīng)該記住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司為了保持公司形象，會(huì)統(tǒng)一叫員工打扮的好看一點(diǎn)，看起來象個(gè)白領(lǐng)的樣子。然而，老板多半是沒有約束的。中國(guó)改革開放才二十年，很多有錢的老板實(shí)業(yè)家文化層次都不高，往往是當(dāng)大學(xué)生們只會(huì)把屁股坐在板凳上肆意揮霍父母辛苦積攢的財(cái)富時(shí)，他們已經(jīng)在各地奔波，積累豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)并對(duì)金錢，人生和社會(huì)的本質(zhì)有了充分的認(rèn)識(shí)，形成了自己穩(wěn)定的思維框架。這些人，很多都是穿著舊舊的衣服，戴著破破的手表，說話的時(shí)候經(jīng)常會(huì)帶上三字經(jīng)，鉆進(jìn)上海的人堆里，搞不好你會(huì)把他當(dāng)成民工。因?yàn)榈剿麄兯幍纳鐣?huì)地位，已經(jīng)不需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。對(duì)PM來說，這是個(gè)非常危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。雖然說項(xiàng)目在初期有意向時(shí)會(huì)對(duì)對(duì)方的人事和關(guān)鍵人物有一定的了解，然而大項(xiàng)目里能說的上話的人太多了。上海人最瞧不起的就是土氣，很多人談項(xiàng)目的時(shí)候看到民工或很俗氣的表現(xiàn)不免會(huì)皺皺眉頭，往往在皺眉頭的時(shí)候就失去了項(xiàng)目，也就是失去了市場(chǎng)和金錢。PM必須作到能與每一個(gè)層次的人交談，尤其是看起來比自己層次要低的群體，哪怕是公司里掃地的阿姨。只有作到謙虛謹(jǐn)慎，不擺架子，尊重別人，才會(huì)得到別人的尊重，才有機(jī)會(huì)贏得項(xiàng)目。鼻子比眼睛高的人只會(huì)把自己的鼻子撞扁。

2.豐富的知識(shí)面

光尊重別人還不足以贏得項(xiàng)目，準(zhǔn)確的說是贏得對(duì)方關(guān)鍵人物的信賴。PM一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是PM和客戶討論問題可能是最多的。討論問題的時(shí)候就是機(jī)會(huì)，如何投其所好，是一大關(guān)鍵。金錢與美女依然是常規(guī)的敲門磚，然而這種傻瓜也知道的辦法人人都會(huì)去做。老板的關(guān)系也只是一個(gè)方面，如今的大老板，哪個(gè)沒有關(guān)系？同等條件下PM憑什么去勝過別人一籌？

我一個(gè)朋友（PM）打一個(gè)單子時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)什么都不太感興趣，費(fèi)了很大力氣也找不到突破口。對(duì)方這個(gè)人非常順利，金錢地位美女樣樣不缺。他花了好多天和對(duì)方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對(duì)方的信任。后來他隱約發(fā)現(xiàn)對(duì)方對(duì)數(shù)學(xué)和天文學(xué)的發(fā)展史有所涉獵，如獲至寶，回家花一個(gè)通宵的時(shí)間在網(wǎng)絡(luò)上搜索相關(guān)資料。第二天他根本不談項(xiàng)目的事情，只跟對(duì)方大談特談哥白尼，布魯諾，伽利略這些人的生平，整整吹了一天。對(duì)方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個(gè)一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。這是個(gè)經(jīng)典的戰(zhàn)例，誰能事先想到哥白尼會(huì)來幫助IT的人賺錢？這個(gè)PM靠的就是博學(xué)和由博學(xué)引申出的敏銳的感覺抓住了機(jī)會(huì)，讓客戶產(chǎn)生共鳴?？蛻舾杏X他層次也很高，而且和自己有共通之處，信任度大大增強(qiáng)，把項(xiàng)目交給他放心。如今這種例子在商務(wù)談判中已經(jīng)屢見不鮮了。對(duì)PM來說，并不要求在各個(gè)方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM對(duì)一些流行的話題和天文地理歷史各方面的知識(shí)有個(gè)大概的了解，在需要的時(shí)候能盡快的掌握，才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造機(jī)遇和把握機(jī)遇。

3.強(qiáng)大的溝通能力

胸中有萬千墨水卻不知如何表達(dá)其實(shí)是比較少見的，但并非絕對(duì)沒有。每個(gè)人的人生軌跡都有所不同，思維受環(huán)境的影響也各有差異。包括象我們目前這個(gè)班級(jí)里的一些未來的MSE們，一定有比較內(nèi)向或者不太愛表達(dá)自己觀點(diǎn)的人，這些人比較被動(dòng)，往往很難承擔(dān)起談判的重任。從今天開始，這類人就必須重新學(xué)習(xí)如何說話，如何大聲的爭(zhēng)論。溝通，并不僅僅是大聲說話，而是在表達(dá)自己觀點(diǎn)的同時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并綜合整理加以解決。除此之外，溝通的能力與社會(huì)經(jīng)驗(yàn)息息相關(guān)，與PM的見識(shí)聯(lián)系緊密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，當(dāng)別人想到某個(gè)層次的時(shí)候要爭(zhēng)取比別人考慮的更深。當(dāng)然，也有一些不夠踏實(shí)的朋友把溝通和吹牛當(dāng)成了完全的一回事情，在和客戶交流的時(shí)候口若懸河的說一些不著邊際的話。這種人，碰到不懂，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場(chǎng)的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往往會(huì)覺得這種人不可靠，一般不會(huì)把單子交給他。PM需要把握好這個(gè)度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的時(shí)候一定要有基礎(chǔ)的去吹，對(duì)從來沒涉及過的領(lǐng)域或者根本不懂的東西輕易不要發(fā)表意見，挑選自己熟悉的方向合理的進(jìn)行發(fā)揮，適當(dāng)?shù)牧羯弦粌墒郑o對(duì)方高深莫測(cè)的感覺，效果最好。

4.優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)

這個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由總經(jīng)理發(fā)起并組建的，通常不指定PMP，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員如SALES，PM，SA，ENGINEER們的團(tuán)隊(duì)合作提出了比較高的要求。一般公司在接下一個(gè)單子進(jìn)行到一定程度的時(shí)候，PM往往會(huì)尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對(duì)客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根本做不到的事情。這種情況非常多，銷售的任務(wù)是拿下單子，我聽到的銷售們說的最多的就是"沒問題"或者"NOPROBLEM"，但是當(dāng)我聽到客戶的要求和銷售的回答時(shí)我總是心驚肉跳，很不自然。銷售是非常辛苦的，為了建立客戶關(guān)系，尤其是空白的市場(chǎng)是很不容易的，往往為了一個(gè)單子會(huì)犧牲非常多。在這種情況下，和銷售進(jìn)行協(xié)調(diào)自然而然的又落到了PM的頭上。在銷售和客戶做承諾之前，PM要主動(dòng)的跟銷售交流，提供粗略的總體設(shè)計(jì)框架和技術(shù)難關(guān)以及能考慮出的工作量，而不是等出了問題再被動(dòng)和銷售在老板面前互相推委責(zé)任。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，PM要根據(jù)團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。優(yōu)秀的售前團(tuán)隊(duì)合作是接單的重要保障。

在商務(wù)談判的實(shí)際操作中，存在著各式各樣的問題，PM的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長(zhǎng)經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)的職責(zé)和要求絕非以上幾點(diǎn)所能描述詳盡。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況，PM的不同成長(zhǎng)經(jīng)歷，每個(gè)PM最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。但是有一點(diǎn)可以肯定，這是PM成為PM的第一道關(guān)，也是最重要的一關(guān)。接不到單子，PM將失去去存在的意義。與銷售有所不同，PM在該階段的任務(wù)除了接單，還要盡可能的搜集客戶關(guān)鍵人物的資料并與對(duì)方各個(gè)階層的負(fù)責(zé)人建立良好的客戶關(guān)系，以便在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)充分調(diào)動(dòng)資源。

二.啟動(dòng)階段

1.項(xiàng)目的一些基本概念

項(xiàng)目三要素有多種版本，各不相同。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍。我們把項(xiàng)目最終生成并提交給用戶的產(chǎn)品和文檔統(tǒng)稱為遞交件。談判的時(shí)候一定要確立遞交件的標(biāo)準(zhǔn)和要求，也就是范圍。盡管商戰(zhàn)的時(shí)候不可避免的客戶會(huì)不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項(xiàng)卻不會(huì)有一分錢的增加。但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)公司來說都有一個(gè)底線，一旦超過了這個(gè)底線，那項(xiàng)目就肯定是虧的。除非是為了二期有利可圖或者是為了搞好關(guān)系，否則范圍超過底線的時(shí)候情愿不做，再厲害的PM在這種情況下也是無能為力。建立范圍需要的就是PM的多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在大大小小的項(xiàng)目中用血淚換來的一些體會(huì)。在這個(gè)時(shí)候，很能體現(xiàn)PM與技術(shù)人員的區(qū)別。成本就是客戶答應(yīng)付的款項(xiàng)，與我們的投入成本并不是一回事情。進(jìn)度就不用多描述了。

項(xiàng)目如何成功？也有一些關(guān)鍵的因素。個(gè)人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個(gè)方面：界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的PM和開發(fā)團(tuán)隊(duì)；充足的資源；良好的溝通；對(duì)客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。這里要注意的就是資源和高層的支持。一個(gè)上規(guī)模的公司總是同時(shí)會(huì)有很多項(xiàng)目，可是再大規(guī)模的公司資源也不足以保證每個(gè)項(xiàng)目都能組建最合適的開發(fā)隊(duì)伍或擁有最好的環(huán)境。這時(shí)候各個(gè)團(tuán)隊(duì)或者部門之間不可避免的會(huì)發(fā)生資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，摩擦再所難免。這時(shí)候?qū)M的作人再次提出挑戰(zhàn)。除了高層對(duì)PM項(xiàng)目的重視程度，如果PM平時(shí)在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。相反，一個(gè)不會(huì)作人的PM由于人緣差，即使高層強(qiáng)壓別的部門或團(tuán)隊(duì)配合，別人也會(huì)能拖就拖，延緩項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。有時(shí)候，這種內(nèi)耗對(duì)項(xiàng)目和PM來說是毀滅性的。對(duì)客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。一般來說PM已經(jīng)被項(xiàng)目里大大小小的事情搞的筋疲力盡，要PM去主動(dòng)要求客戶配合是很吃力的事情。然而，這個(gè)時(shí)候，越是困難，越是覺得累，越是要去主動(dòng)。客戶往往也不是特別的積極，主動(dòng)與客戶聯(lián)系溝通和測(cè)試能及早發(fā)現(xiàn)問題。從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度來說，問題發(fā)現(xiàn)的越早，風(fēng)險(xiǎn)越小，損失也就越小。積極的態(tài)度可以帶動(dòng)客戶的積極性，在項(xiàng)目完工的時(shí)候，客戶對(duì)你的感激往往是難以用語言描述的，這對(duì)以后接單或者做二期三期會(huì)打下良好的基礎(chǔ)。因?yàn)樵诤蛣e的新客戶談判的時(shí)候，新客戶自然會(huì)找你的老客戶了解情況，這時(shí)老客戶隨意的一句話頂?shù)纳夏愫苜M(fèi)心的十句。

項(xiàng)目具有商業(yè)行為的幾個(gè)重要特征，有消費(fèi)源，有參與者，有成功關(guān)鍵因素，有財(cái)務(wù)目標(biāo)，有風(fēng)險(xiǎn)。

2.啟動(dòng)階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段。啟動(dòng)階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個(gè)階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭(zhēng)奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡(jiǎn)稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動(dòng)階段結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對(duì)一個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的項(xiàng)目來說，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會(huì)很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭(zhēng)論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f"這個(gè)東西不要你們做了"之類的話。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會(huì)惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。

對(duì)快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)有相同或類似模式的小項(xiàng)目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程就是針對(duì)這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場(chǎng)上就只有產(chǎn)品而沒有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個(gè)問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測(cè)試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)間越長(zhǎng)，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測(cè)試的時(shí)間就越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測(cè)試階段一些潛伏期比較長(zhǎng)但是破壞作用比較大的問題就會(huì)凸顯出來，造成返工，延長(zhǎng)測(cè)試時(shí)間。所以與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上。基礎(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時(shí)候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對(duì)一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動(dòng)。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)工作一說，很多人不明就里，對(duì)國(guó)內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國(guó)內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國(guó)內(nèi)，只會(huì)照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國(guó)內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時(shí)會(huì)吃很多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì)地位會(huì)出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時(shí)間分配的問題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì)最長(zhǎng)，分析員們?cè)诳蛻舻母鱾€(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實(shí)話，頗有無奈，國(guó)內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對(duì)一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有絕對(duì)把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國(guó)搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對(duì)那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國(guó)的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。

3.項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是很正常的事情。這些會(huì)議有與客戶的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績(jī)效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上PM會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這都是些非常瑣碎的事情，聽起來婆婆***，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。

這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來有些形式主義，但是對(duì)提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。

三.計(jì)劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對(duì)頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f，WBS是計(jì)劃階段的核心。WBS會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也就是說到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會(huì)有很激烈的爭(zhēng)論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購(gòu)管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

識(shí)別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗(yàn)的人可以一起參加討論，把提交出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級(jí)別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級(jí)。我們可以把這兩種類別的三個(gè)級(jí)別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險(xiǎn)就定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險(xiǎn)，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。

針對(duì)出現(xiàn)的可能性，需要采取一些手段降低風(fēng)險(xiǎn)。到目前為止也沒有一個(gè)定論說有絕對(duì)好的方式，只能盡其所能的避免。有幾種方法可以考慮，第一種是將風(fēng)險(xiǎn)納入項(xiàng)目管理計(jì)劃并指定負(fù)責(zé)人，由外部人員定期檢查項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；第二種是保險(xiǎn)，這種屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁；第三種方式有點(diǎn)，不過最保險(xiǎn)，就是把客戶拖下水，讓他們一起參與風(fēng)險(xiǎn)管理，呵呵，到時(shí)候就好說話了：）

風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目計(jì)劃之后，PM需要更新WBS，修改日程計(jì)劃和更新風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

2.啟動(dòng)階段的主要任務(wù)

根據(jù)PMI的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段。啟動(dòng)階段PM的主要任務(wù)是率領(lǐng)總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師和系統(tǒng)分析員收集盡可能詳細(xì)的數(shù)據(jù)，確立盡可能詳細(xì)的需求，進(jìn)一步確立詳細(xì)的項(xiàng)目范圍，預(yù)估資源，確立其他方案并獲得進(jìn)入下一階段的批準(zhǔn)。在這個(gè)階段，隨著需求分析的深入，PM也開始在公司內(nèi)部進(jìn)行人員挑選和資源爭(zhēng)奪，著手組建自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目即將進(jìn)入計(jì)劃階段。

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項(xiàng)目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時(shí)準(zhǔn)備內(nèi)部的包括預(yù)算，衡量標(biāo)準(zhǔn)等文檔，建立項(xiàng)目的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項(xiàng)目的需求分析（以下簡(jiǎn)稱需求分析）。

需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計(jì)師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務(wù)流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。隨著需求分析的逐步深入，新的團(tuán)隊(duì)成員不斷加入，啟動(dòng)階段結(jié)束的時(shí)候正式的團(tuán)隊(duì)將建立。對(duì)一個(gè)已經(jīng)啟動(dòng)的項(xiàng)目來說，需求分析直接決定了項(xiàng)目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標(biāo)文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。有時(shí)候客戶會(huì)很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯(cuò)誤的需求。這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員要耐心和客戶舉事實(shí)，談經(jīng)驗(yàn)，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭(zhēng)論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f"這個(gè)東西不要你們做了"之類的話。PM此時(shí)除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團(tuán)隊(duì)成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會(huì)惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團(tuán)隊(duì)中的成員，這個(gè)度還是很容易控制的。

對(duì)快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實(shí)現(xiàn)往往是同步進(jìn)行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢(shì)。對(duì)有相同或類似模式的小項(xiàng)目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時(shí)下流行的極限編程就是針對(duì)這方面建立的思維模式。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因?yàn)轫?xiàng)目有差異，那么市場(chǎng)上就只有產(chǎn)品而沒有項(xiàng)目了。所以，大中型項(xiàng)目的需求要認(rèn)真仔細(xì)的去做。我們要討論一個(gè)問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測(cè)試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng)該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒有定論。實(shí)際項(xiàng)目操作的例子表明，分析設(shè)計(jì)的時(shí)間越長(zhǎng)，需求設(shè)計(jì)做的越詳細(xì)，測(cè)試的時(shí)間就越短，返工率越低，風(fēng)險(xiǎn)也越小，成本越容易得到控制。而需求分析和總體設(shè)計(jì)沒有做好就急忙上馬進(jìn)行開發(fā)的項(xiàng)目在項(xiàng)目初期進(jìn)展順利的時(shí)候問題不大，到了項(xiàng)目后期和測(cè)試階段一些潛伏期比較長(zhǎng)但是破壞作用比較大的問題就會(huì)凸顯出來，造成返工，延長(zhǎng)測(cè)試時(shí)間。所以與其把問題堆積到緊張的項(xiàng)目后期，不如把時(shí)間多花點(diǎn)到需求分析和總體設(shè)計(jì)上。基礎(chǔ)夯實(shí)了，金字塔就容易造了。

在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在40%到50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國(guó)內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。他們總體設(shè)計(jì)的規(guī)范甚至詳盡到某個(gè)過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時(shí)候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對(duì)一個(gè)模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復(fù)性勞動(dòng)。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)工作一說，很多人不明就里，對(duì)國(guó)內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國(guó)內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國(guó)內(nèi)，只會(huì)照抄別人代碼，一點(diǎn)都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進(jìn)取的程序員也很多。由于國(guó)內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時(shí)會(huì)吃很多虧，而且是主動(dòng)找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會(huì)地位會(huì)出現(xiàn)明顯的分化。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為PM進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。日本的軟件規(guī)范與CMM有驚人的相似，其中至少有35%以上都是幾乎一模一樣的。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了160家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年6月份的，還在不斷增加。這些公司紛紛搶灘上海，招收技術(shù)人員。如果去這樣的公司應(yīng)聘就要考慮清楚了，進(jìn)去可以學(xué)到他們的規(guī)范和質(zhì)量控制，可是要想從程序員成為系統(tǒng)分析員或PM，比登天還難。往往一個(gè)程序員進(jìn)去干了好幾年，對(duì)自己的那一塊熟的不得了，而對(duì)隔壁同事所做的東西一竅不通。拒傳華為正在嘗試CMM4（華為印度研究所已經(jīng)通過CMM4），對(duì)在華為工作的程序員們來說可謂福禍難料。當(dāng)然，已經(jīng)作到PM或QA或者熱愛CODING的朋友例外。

需求分析本身也存在著時(shí)間分配的問題。第一遍需求分析花的時(shí)間會(huì)最長(zhǎng)，分析員們?cè)诳蛻舻母鱾€(gè)部門之間幾乎把腿都跑斷，把口水說干，就是為了確立一個(gè)初期的需求模型。所有的文檔將會(huì)提交給PM進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。反饋表隨之將提交給客戶，第二遍第三遍等等等等接踵而來，與客戶反復(fù)討論和磋商，反復(fù)提交文檔和表格，目的只有一個(gè)，明確需求。當(dāng)PM最終合并了所有文檔并確立需求之后，最終生成的需求文檔將提交給客戶的各部門負(fù)責(zé)人簽字。這些文檔將作為合同的附件添加，以便在將來項(xiàng)目變更或者碰到重大問題時(shí)和客戶扯皮的重要依據(jù)。需要說明的是，客戶并非都是蠻不講理，但是說實(shí)話，頗有無奈，國(guó)內(nèi)目前的項(xiàng)目大多數(shù)客戶為了不讓自己的錢白花，經(jīng)常變著法子提需求。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。

詳盡的需求分析有一個(gè)額外的好處就是對(duì)一些雙方都很陌生或者從來無人嘗試的領(lǐng)域?qū)⑹且粋€(gè)決定是否進(jìn)行項(xiàng)目的判斷標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，這種大項(xiàng)目在簽單時(shí)雙方都沒有絕對(duì)把握保證可以出成果，一旦在需求分析階段發(fā)現(xiàn)難以逾越的技術(shù)難關(guān)，就會(huì)放棄項(xiàng)目。典型的例子就是NMD洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。上世紀(jì)八十年代初美國(guó)搞星球大戰(zhàn)計(jì)劃，拖跨了蘇聯(lián)。大家對(duì)那段歷史有些含糊，很多人認(rèn)為蘇聯(lián)人上了美國(guó)的當(dāng)。其實(shí)并不完全如此，蘇聯(lián)人的情報(bào)機(jī)構(gòu)無孔不入，并非那么容易上當(dāng)受騙。實(shí)際上當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)防部已經(jīng)開始著手NMD系統(tǒng)軟件的需求分析，前后耗資數(shù)億美圓，耗時(shí)兩年，僅僅是做需求分析，終于發(fā)現(xiàn)存在著在當(dāng)時(shí)技術(shù)上無法達(dá)到的高度，隨后項(xiàng)目被放棄。

3.項(xiàng)目啟動(dòng)

項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。這個(gè)時(shí)候的PM會(huì)忽然發(fā)現(xiàn)有開不完的會(huì)，一天開三到四個(gè)會(huì)議是很正常的事情。這些會(huì)議有與客戶的會(huì)議，與下包廠商的，有團(tuán)隊(duì)的，有公司高層的。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績(jī)效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。與客戶的一個(gè)主要會(huì)議將是項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議。在這個(gè)會(huì)議上PM會(huì)與客戶確立正式的交流渠道，項(xiàng)目綜合描述，讓項(xiàng)目參與人員相互了解，建立以PM為核心的管理制度。還有一些零零碎碎的東西甚至包括辦公場(chǎng)地的大小，電話多少部，所有人的聯(lián)系方式等等都要在會(huì)議上確立，并做會(huì)議記錄。這都是些非?，嵥榈氖虑椋犉饋砥牌?**，卻是非常必要，缺一不可。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。

這時(shí)候，作為公司高層，應(yīng)該向全公司發(fā)表申明，正式給PM項(xiàng)目經(jīng)理任命書和項(xiàng)目授權(quán)書。這個(gè)動(dòng)作雖然在別人看來有些形式主義，但是對(duì)提高PM本人的士氣和責(zé)任感是有很大助力的。

三.計(jì)劃階段

1.定義結(jié)構(gòu)分工結(jié)構(gòu)圖（WBS）

啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。這里概念可能有些不太對(duì)頭，其實(shí)是翻譯的緣故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一組要提交的項(xiàng)目元素，用來組織定義項(xiàng)目的總體范圍，具體包括從工作內(nèi)容，資源，成本角度考慮項(xiàng)目范圍；建立一套系統(tǒng)所需要的分層工作結(jié)構(gòu)；把項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，這概念有些模糊，其實(shí)跟資源管理器里分目錄是一回事情?？梢哉f，WBS是計(jì)劃階段的核心。WBS會(huì)詳細(xì)的分到遞交件，包括給自己人用的項(xiàng)目使用的過程文件，給客戶用的模塊和說明文檔，完成每個(gè)細(xì)目的標(biāo)準(zhǔn)以及如何把這些細(xì)目的責(zé)任分配到具體的個(gè)人。WBS有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。我整個(gè)文章只挑我覺得需要注意的地方，如非必要，對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)或者工具使用不做詳細(xì)介紹。WBS的細(xì)目并不需要分解到同一水平，最下面的細(xì)目叫做工作包，分包的依據(jù)是個(gè)人的責(zé)任和可信度，也就是說到每個(gè)人頭上的任務(wù)是否能落實(shí)，是否有把握完成；還有就是準(zhǔn)備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的程度，程度越深，WBS樹也就越深。由于WBS是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的WBS，看PM的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。

WBS的定義還是很麻煩的。PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論，向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料，并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式（BRAININGSTORM）思考，制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé)，記錄每一個(gè)工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。在頭腦風(fēng)暴式思考時(shí)，會(huì)有很激烈的爭(zhēng)論，PM要協(xié)調(diào)關(guān)系，調(diào)節(jié)氣氛，從自己能考慮到的各個(gè)角度旁推側(cè)敲，提示成員的思維角度和方向并加以總結(jié)。盡管很麻煩，制訂WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一樣，WBS準(zhǔn)備的越充分，編碼的進(jìn)度越快。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理

既然是商業(yè)行為，那么項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)必然存在，相信閱讀這個(gè)帖子的朋友不少人都經(jīng)歷過或大或小的風(fēng)險(xiǎn)。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。不論什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，能避免盡量避免，所以有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。由于風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)知性，風(fēng)險(xiǎn)管理難度很大，概念也很難講清楚，只能從一些可行的角度去分析，進(jìn)行管理。

首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。這是個(gè)難度很高的活。PM要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。然后審核由項(xiàng)目小組生成的風(fēng)險(xiǎn)清單并與重要成員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)溝通，檢查一些重要的風(fēng)險(xiǎn)源如WBS，成本（時(shí)間）預(yù)估，人員計(jì)劃，采購(gòu)管理等等。最后就要用到PM本身在以前類似項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

識(shí)別之后要進(jìn)行分析。我們可以進(jìn)行粗略的量化分析（精確分析是不可能的事情）。有經(jīng)驗(yàn)的人可以一起參加討論，把提交出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類。首先按發(fā)生的可能性分，一般分成高，中，低三個(gè)級(jí)別，雖然很勉強(qiáng)，但是好歹也有個(gè)量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三級(jí)。我們可以把這兩種類別的三個(gè)級(jí)別進(jìn)行組合，碰到可能性也高，成本也高的風(fēng)險(xiǎn)就定位為不能接受。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點(diǎn)點(diǎn)，有可能賠的很厲害。高和中，中和中的搭配都是屬于高風(fēng)險(xiǎn)，中和低，低和低搭配屬于低，高和低搭配屬于中。