經(jīng)營計劃方案精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營計劃方案范文

為進(jìn)一步提高我市公交客運(yùn)集約化、規(guī)?；某潭?，提高運(yùn)輸效率和公共服務(wù)水平，規(guī)范客運(yùn)市場秩序，加快公交客運(yùn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐，實(shí)現(xiàn)公交客運(yùn)產(chǎn)業(yè)升級，促進(jìn)我市公交客運(yùn)市場的健康發(fā)展，最大限度的滿足社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民群眾的生活需求，根據(jù)市交通局《關(guān)于推進(jìn)我市公交客運(yùn)集約化經(jīng)營的意見》，特制定公交客運(yùn)集約化經(jīng)營改造實(shí)施方案。

一、改造范圍

《__市公共汽車客運(yùn)管理條例》界定的市內(nèi)公交客運(yùn)線路和車輛中，現(xiàn)仍未實(shí)行集約化經(jīng)營或集約化經(jīng)營不規(guī)范的線路和車輛。

二、總體目標(biāo)

1、通過采取“線路整合、股份合作、產(chǎn)權(quán)置換、整體收購”等方式，促進(jìn)我市公交客運(yùn)規(guī)?；?jīng)營，努力打造名牌企業(yè)，實(shí)現(xiàn)一線一公司、一公司多線規(guī)范有序的市場秩序。

2、通過采取“股份參與、到期收回、評估買斷”等措施，規(guī)范公交客運(yùn)線路經(jīng)營模式，達(dá)到線路集約化經(jīng)營的目的。

3、通過采取“準(zhǔn)入許可、延續(xù)經(jīng)營、車輛更新”等形式，進(jìn)一步推進(jìn)城鄉(xiāng)客運(yùn)一體化、農(nóng)村客運(yùn)公交化進(jìn)程。

4、通過對公交客運(yùn)線網(wǎng)的規(guī)劃改造，實(shí)現(xiàn)一級網(wǎng)絡(luò)公司化、二級網(wǎng)絡(luò)集約化、三級網(wǎng)絡(luò)規(guī)范化。

5、到2015年，建成運(yùn)行有序、市場穩(wěn)定、企業(yè)規(guī)范、群眾便利的公交客運(yùn)市場。

三、方法步驟

（一）宣傳發(fā)動及前期準(zhǔn)備工作。

1、宣傳發(fā)動。各公交客運(yùn)企業(yè)利用一年的時間對全體從業(yè)人員進(jìn)行一次在崗培訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)《__市公共汽車客運(yùn)管理條例》和《道路運(yùn)輸從業(yè)人員管理規(guī)定》等法律、法規(guī)。使從業(yè)人員進(jìn)一步了解有關(guān)公交客運(yùn)的相關(guān)規(guī)定，特別是要了解公交客運(yùn)線路的經(jīng)營許可、經(jīng)營期限、產(chǎn)權(quán)關(guān)系及違章處理規(guī)定等，為推動集約化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。

2、在推動集約化改造之前，各公交客運(yùn)企業(yè)要按照公司的章程和要求自行解決好不符合法律的相關(guān)業(yè)務(wù)，如承包、租賃車輛等問題。在達(dá)到規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)入集約化改造程序。

（二）實(shí)施階段。

在各公交客運(yùn)企業(yè)達(dá)到集約化改造基本要求的前提下，做好以下幾個方面的工作：

1、以市場需求為導(dǎo)向，進(jìn)一步加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升行業(yè)綜合競爭力。

（1）在政府的引導(dǎo)下，對線路進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，對未列入規(guī)劃的線路不予辦理延續(xù)經(jīng)營或車輛更新。

（2）在行業(yè)管理機(jī)構(gòu)和中介組織的協(xié)調(diào)下，企業(yè)通過市場化運(yùn)作，對經(jīng)營線路進(jìn)行線路公司化改造。參照《公司法》模擬股份公司組建線路經(jīng)營公司，線路公司實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)（也可以借助骨干企業(yè)實(shí)行非法人治理結(jié)構(gòu)）組建股東會和董事會，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制，股東以其持有的股份享受權(quán)利和義務(wù)，并對線路資源進(jìn)行有效的管理。線路公司股本設(shè)計x股，在規(guī)定的范圍，客運(yùn)企業(yè)按車輛數(shù)計價入股（經(jīng)營業(yè)戶以車輛評估計價進(jìn)入客運(yùn)企業(yè)股本，經(jīng)營業(yè)戶股本的分紅由客運(yùn)企業(yè)在線路公司分紅中列支），按照同股同利，盈虧共擔(dān)的原則，實(shí)行年度核算，在除去應(yīng)繳費(fèi)用及辦公和備用金管理費(fèi)用外，一月一結(jié)算。對暫不入股的企業(yè)或業(yè)戶應(yīng)允許其經(jīng)營到《__市公共汽車客運(yùn)管理條例》規(guī)定的經(jīng)營期限，到期后不再辦理延續(xù)經(jīng)營。入股或改造后的經(jīng)營業(yè)戶，既是線路公司參股客運(yùn)企業(yè)內(nèi)部的股東也可申請作為司乘人員從事線路經(jīng)營，領(lǐng)取工資。客運(yùn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)戶的股份可以自由轉(zhuǎn)讓或買賣。

(3)

對在營線路、車輛采取承包、租賃經(jīng)營的，按照客運(yùn)企業(yè)與業(yè)戶簽訂合同的條款，由客運(yùn)企業(yè)收回線路經(jīng)營權(quán)進(jìn)行集約化改造。（本條款必須按照合同法的規(guī)定執(zhí)行）

對一線一公司的線路，制定線路集約化經(jīng)營規(guī)劃，到期收回納入集約化經(jīng)營。

對過去擅自處分經(jīng)營權(quán)或變相處分經(jīng)營權(quán)的客運(yùn)企業(yè)，要在妥善處理好與承包、租賃業(yè)戶經(jīng)濟(jì)利益的前提下將車輛和經(jīng)營權(quán)收回后進(jìn)行集約化經(jīng)營。

（4）根據(jù)《__市公共汽車客運(yùn)管理條例》的規(guī)定，整頓規(guī)范公交客運(yùn)線路及車輛，對利用各種形式處分經(jīng)營權(quán)的客運(yùn)企業(yè)，限期改正。逾期未改正的由行業(yè)主管部門收回其經(jīng)營權(quán)，并對相關(guān)客運(yùn)企業(yè)依法處理。

2、扶優(yōu)扶強(qiáng)，鼓勵企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營。對經(jīng)營管理不善，資質(zhì)條件不符合《__市公共汽車客運(yùn)管理條例》規(guī)定要求的客運(yùn)企業(yè)，經(jīng)有關(guān)部門評估后，由具備相應(yīng)資質(zhì)的骨干公交客運(yùn)企業(yè)進(jìn)行整體收購，收購所需資金由企業(yè)籌一塊，政府補(bǔ)一塊的辦法解決。客運(yùn)企業(yè)要嚴(yán)格按照《__市公共汽車客運(yùn)管理條例》的有關(guān)規(guī)定及要求規(guī)范化經(jīng)營。

四、采取措施

1、為推進(jìn)公交客運(yùn)集約化經(jīng)營的步伐，自20__年4月1日起，按照法律、法規(guī)的規(guī)定，暫停以承包、租賃方式新增公交線路及車輛的 行政許可。

2、公交客運(yùn)線路承包、租賃車輛的延續(xù)經(jīng)營或車輛更新，在企業(yè)做出承諾的前提下，可以增加一個經(jīng)營權(quán)期限。

3、鼓勵公交客運(yùn)企業(yè)采取整條線路同期更新車輛的辦法。如果個別車輛到期，可由客運(yùn)企業(yè)暫停該車的運(yùn)營，減少車輛時可適當(dāng)增加班次。如果運(yùn)力不足，在報請行業(yè)管理機(jī)構(gòu)同意的前提下，可臨時開行加班車。

4、根據(jù)淄交運(yùn)【20__】29號文件規(guī)定，對新進(jìn)入市場的公交客運(yùn)車輛由市道協(xié)客運(yùn)專業(yè)委員會召集專家共同招標(biāo)確定，任何單位和個人不得以任何理由私自確定或調(diào)整車型。車輛及車型中標(biāo)后方可進(jìn)入市場運(yùn)營。具體標(biāo)準(zhǔn)為：（1）區(qū)縣內(nèi)的公交線路一律使用7米以上公交型無人售票車輛；（2）區(qū)間公交線路使用中級以上且車身長度7米以上旅行型客車；（3）通鄉(xiāng)鎮(zhèn)村線路使用公交型或中級以上旅游型客車且車身長度均在7米以上；（4）部分線路因故需要調(diào)整車型時，只能在以上兩種車型中選擇，并經(jīng)專家認(rèn)定。

5、自20__年1月1日起，對沒有納入集約化經(jīng)營規(guī)劃的公交客運(yùn)線路不予辦理延續(xù)經(jīng)營或車輛更新。（公交客運(yùn)企業(yè)提報評估后的規(guī)劃，混營線路由所有企業(yè)共同提報）

6、各客運(yùn)企業(yè)要在20__年12月31日以前上報本企業(yè)集約改造方案，同時用三年的時間理順明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

7、對從事集約化經(jīng)營的公交客運(yùn)線路及車輛，將按照國家關(guān)于優(yōu)先發(fā)展公共交通的有關(guān)規(guī)定，給予政策優(yōu)惠和財政補(bǔ)貼。

第2篇：經(jīng)營計劃方案范文

【關(guān)鍵詞】ngoss；oss；電信運(yùn)營支撐系統(tǒng)；框架

文章編號：issn1006—656x（2013）09 -0105-02

一、背景

以移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算為代表的開放融合信息服務(wù)成為通信信息服務(wù)發(fā)展的趨勢，由它們帶來的新型業(yè)務(wù)模式與傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)不同，行業(yè)應(yīng)用模式復(fù)雜，但業(yè)界并沒有進(jìn)行統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一平臺規(guī)劃，導(dǎo)致缺少統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品、受理和計費(fèi)流程也不固定，缺乏標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和商業(yè)模式，在接入上存在很大難度。電信運(yùn)營商需要投入專業(yè)團(tuán)隊研究新業(yè)務(wù)形態(tài)和新商業(yè)模式，改變傳統(tǒng)boss支撐模式，進(jìn)行新網(wǎng)絡(luò)、新業(yè)務(wù)平臺的建設(shè)，以滿足用戶對應(yīng)用的可操作性、可視化等個性化需求的增強(qiáng)。同時，運(yùn)營商迫切需要通過電信集約化的手段實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)和運(yùn)營支撐的統(tǒng)一化，以降低業(yè)務(wù)部署和運(yùn)營難度。

由于三大電信運(yùn)營商此前運(yùn)營的業(yè)務(wù)較為單一，因此三個運(yùn)營商的支撐系統(tǒng)目前還普遍存在系統(tǒng)架構(gòu)老化、系統(tǒng)基礎(chǔ)能力弱、標(biāo)準(zhǔn)化水平差、擴(kuò)展能力不足等四大問題，無法更好地支撐市場發(fā)展，需通過推行一體化集約運(yùn)營型oss系統(tǒng)來徹底完成底層數(shù)據(jù)模型以及架構(gòu)的調(diào)整。本文就是針對一體化集約運(yùn)營型oss系統(tǒng)的應(yīng)用方案展開調(diào)查研究的。

從整體上看，我國的oss建設(shè)仍處于初級階段，缺乏豐富的理論、技術(shù)以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏普遍認(rèn)可并可以參照的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范模型，運(yùn)營商和服務(wù)商多數(shù)根據(jù)自己的理解去規(guī)劃和建設(shè)oss。因此，對于我國oss標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展，應(yīng)在以跟蹤、消化為主的基礎(chǔ)上，逐步制定相應(yīng)的國內(nèi)規(guī)范，發(fā)展符合國際潮流和本國實(shí)情的oss標(biāo)準(zhǔn)。

二、ngoss理論基礎(chǔ)

ngoss是下一代運(yùn)營支持系統(tǒng)（next generation operations support systems）的縮寫。ngoss是電信管理論壇（tmf）提出的新一代oss體系。ngoss從系統(tǒng)（即插即用規(guī)則）、過程（企業(yè)事務(wù)過程模型）、信息（關(guān)聯(lián)處理公用數(shù)據(jù)）、產(chǎn)品四個方面保證oss體系具備標(biāo)準(zhǔn)化、能夠逐步演化、保證互連互操作（開放）、實(shí)現(xiàn)端到端的管理和高度自動化的特點(diǎn)。ngoss提出一系列的文檔、信息模型和代碼，分析研究企業(yè)核心業(yè)務(wù)流和信息技術(shù)，提出一套指導(dǎo)oss建設(shè)的系統(tǒng)框架和設(shè)計即插即用的oss組件方法，幫助開發(fā)商迅速開發(fā)支撐系統(tǒng)，滿足電信運(yùn)營商對oss系統(tǒng)建設(shè)的需要，從而使oss系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)從滿足個別運(yùn)營商的個體需求到分析電信運(yùn)營商的整體需求的范圍上來，進(jìn)一步使oss系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)進(jìn)入到一個嶄新時代。貼近運(yùn)營商需求，使系統(tǒng)開發(fā)變得更迅速、更靈活、成本更低是ngoss的目標(biāo)。

三、中國電信行業(yè)oss系統(tǒng)現(xiàn)狀及問題分析

中國電信行業(yè)oss系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀：從2003年起開始規(guī)劃自身的bss/oss系統(tǒng)，由于電信業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，機(jī)構(gòu)分支龐大，所以電信公司主要采取各本地網(wǎng)、各個子系統(tǒng)分別建立、逐步融合的方式，原有系統(tǒng)模塊的劃分有所變化，但各系統(tǒng)功能仍然保留。oss系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)為：逐漸由本地網(wǎng)集中向省集中過渡，功能模塊之間將共享核心數(shù)據(jù)模型。

中國電信業(yè)oss系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用中存在的問題：oss發(fā)展建設(shè)缺乏總體框架指導(dǎo)和具體實(shí)施規(guī)范；無法滿足業(yè)務(wù)變化的需求；管理流程有待進(jìn)一步規(guī)范；客戶資料系統(tǒng)不完善。

基于以上問題吉林電信公司一體化oss系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用應(yīng)滿足以下幾點(diǎn)要求：集團(tuán)、省兩級縱向信息/數(shù)據(jù)交互的需求；集團(tuán)橫向信息和數(shù)據(jù)的需求；簡化系統(tǒng)之間網(wǎng)狀互聯(lián)接口的需求；統(tǒng)一規(guī)范接口標(biāo)準(zhǔn)的需求。

四、吉林電信公司一體化oss系統(tǒng)方案設(shè)計

（一）系統(tǒng)方案設(shè)計目標(biāo)與原則

為了支撐吉林電信oss域系統(tǒng)間的橫向信息和數(shù)據(jù)交互需求，以及集團(tuán)公司oss系統(tǒng)與省級系統(tǒng)間的縱向信息和數(shù)據(jù)交互需求，達(dá)到市縣oss系統(tǒng)接口的貫通，滿足吉林電信企業(yè)信息化架構(gòu)的目標(biāo)。系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)達(dá)到以下幾個業(yè)務(wù)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)oss域系統(tǒng)間的橫向信息和數(shù)據(jù)交互；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)oss域系統(tǒng)同集團(tuán)其他域系統(tǒng)間的橫向信息和數(shù)據(jù)交互；實(shí)現(xiàn)集團(tuán)oss域系統(tǒng)同省oss域系統(tǒng)間的縱向信息和數(shù)據(jù)交互；企業(yè)外部系統(tǒng)對集團(tuán)oss域系統(tǒng)的信息和數(shù)據(jù)交互技術(shù)目標(biāo)。通過建設(shè)總部oss應(yīng)用集成平臺，減少集團(tuán)oss域內(nèi)系統(tǒng)間、市與縣級oss域系統(tǒng)間網(wǎng)狀互連接口，達(dá)到接口的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化。

系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)達(dá)到以下幾個技術(shù)目標(biāo)：（1）統(tǒng)一接口服務(wù)管理（2）屏蔽系統(tǒng)間互聯(lián)的復(fù)雜性（3）建立系統(tǒng)之間高效、穩(wěn)定的接口管理機(jī)制（4）接口服務(wù)動態(tài)和擴(kuò)展能力運(yùn)用soa理念，通過組件式模塊化開發(fā)，達(dá)到系統(tǒng)組件的動態(tài)更新與，提局系統(tǒng)的穩(wěn)定性，并提尚系統(tǒng)的橫向與縱向擴(kuò)展能力。

系統(tǒng)方案設(shè)計原則有兩個分別為：面向服務(wù)構(gòu)架和基于soa設(shè)計原則

（二）系統(tǒng)總體技術(shù)架構(gòu)

oss應(yīng)用集成平臺系統(tǒng)集成邏輯圖如圖4-1所示。oss應(yīng)用集成平臺基于spring的j2ee框架，采用的是infomix數(shù)據(jù)庫、業(yè)務(wù)邏輯層、展示層的三層架構(gòu)。在展示層使用了extjs、struts2，dwr、flex等技術(shù)。在服務(wù)端使用了drools hibernate、h2等技術(shù)。 　圖4-1 oss應(yīng)用集成平臺系統(tǒng)集成邏輯圖

（三）系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)實(shí)體概念模型設(shè)計

ngoss所強(qiáng)調(diào)是一個體系概念和結(jié)構(gòu)。在體系概念和結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，規(guī)定和開發(fā)具體的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，在抽象模型和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，研究和選擇適用的分布、數(shù)據(jù)和信息共享等技術(shù)，以構(gòu)造最有效的系統(tǒng)和應(yīng)用。

ngoss的核心框架不使用任何特殊技術(shù)，這樣即使使用新出現(xiàn)的技術(shù)構(gòu)建新的織件時，也無需在不同技術(shù)間建立接口，只需通過構(gòu)造適當(dāng)?shù)倪m配器就可以實(shí)現(xiàn)組件間的通信，從而保證了核別心框架的有效性和連續(xù)性。要保證技術(shù)獨(dú)立性，ngoss核j自框架需要滿足大量的約束條件，如：不能指定任何特殊的通信協(xié)議；必須允許使用同步、異步、準(zhǔn)同步的調(diào)用方式；不能描述任何業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)；必須定義技術(shù)獨(dú)立的ngoss組件如何實(shí)現(xiàn)過程中的織州一管理接口等。

雖然ngoss核心框架不使用任何特殊技術(shù)，但是在框架的實(shí)現(xiàn)過程中不可能脫離技術(shù)。在ngoss解決方案中，任何基手技術(shù)的框架必須聲明執(zhí)行環(huán)境，從而保證織件開發(fā)者開發(fā)的組織，可以在這種框架實(shí)現(xiàn)中的正常工作。

（四）系統(tǒng)界面規(guī)劃設(shè)計

系統(tǒng)界面規(guī)劃如下圖4-2所示：

圖4-2 系統(tǒng)界面規(guī)劃

（五）各主要子系統(tǒng)功能描述與業(yè)務(wù)流程設(shè)計

1、子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)（局部）私有化

子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)嚴(yán)格封裝，一個子系統(tǒng)不允許直接修改另一個子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，被訪問子系統(tǒng)必須向訪問子系統(tǒng)提供相應(yīng)的服務(wù)訪問接口。

2、子系統(tǒng)劃分

我們可以清晰定義系統(tǒng)的外部接口模塊和土要的系統(tǒng)模塊。接口模塊土要可以分為綜合采集模塊，綜合聯(lián)機(jī)指令模塊，統(tǒng)一繳費(fèi)平臺，客服接口平臺，統(tǒng)一接入平臺等系統(tǒng)核心模塊可以分為對計費(fèi)數(shù)據(jù)流的處理，綜合計費(fèi)模塊，綜合帳務(wù)處理模塊，對費(fèi)用管理為土的帳務(wù)管理模塊，對工單管理的綜合營業(yè)（客戶服務(wù)）模塊。

3、子系統(tǒng)分布

接口類：綜合采集，綜合聯(lián)機(jī)指令，統(tǒng)一接入平臺，統(tǒng)一繳費(fèi)平臺，客服接口管理平臺。

技術(shù)平臺類：系統(tǒng)管理子系統(tǒng)（系統(tǒng)框架），內(nèi)存數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)

核心類（bss核心模塊）：綜合計費(fèi)，綜合帳務(wù)處理，信用控制模塊，帳務(wù)管理模塊，綜合客戶服務(wù)

外部應(yīng)用類：渠道管理支撐系統(tǒng)，客戶管理系統(tǒng)，運(yùn)維管理子系統(tǒng)，綜合資源管理，經(jīng)營報表平臺，產(chǎn)品管理系統(tǒng)等。

圖4-3 基于dgoss的電信業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)架構(gòu)

五、吉林電信公司一體化oss系統(tǒng)方案實(shí)施的保障措施

保證oss系統(tǒng)規(guī)劃的科學(xué)性、明確oss系統(tǒng)評估體系的指導(dǎo)性、實(shí)施oss系統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性、保障oss系統(tǒng)人員培訓(xùn)的規(guī)范性及提高oss系統(tǒng)管理體制的完善性。

六、結(jié)論

在電信技術(shù)快速發(fā)展及中國電信的市場發(fā)展戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)移為以客戶為中心的發(fā)展策略背景下，借鑒tmf提出的下一代運(yùn)營支撐系統(tǒng)ngoss理論體系，充分分析當(dāng)前oss系統(tǒng)存在的問題，結(jié)

合電信運(yùn)營商制定的企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，對所提出的oss建設(shè)方案中的總體技術(shù)架構(gòu)、核心實(shí)體模型、界面規(guī)劃及核心子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重點(diǎn)分析設(shè)計。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：經(jīng)營計劃方案范文

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營計劃是制定行動方案，確定工作的重點(diǎn)，主要表現(xiàn)為經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營活動以及主要應(yīng)對措施等。而預(yù)算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實(shí)，是“數(shù)字化”的計劃。

（2）側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)營計劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競爭力；而預(yù)算將各項經(jīng)營活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營計劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計劃、組織架構(gòu)、市場標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃。（4）編制的流程不同。經(jīng)營計劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經(jīng)營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法等。（6）分類不同。經(jīng)營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環(huán)保計劃、采購供應(yīng)計劃按照廣度可以分為戰(zhàn)略計劃、作業(yè)計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財務(wù)預(yù)算四個部分。（7）具體程度不同。經(jīng)營計劃比較宏觀，經(jīng)營計劃的細(xì)化和落實(shí)需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營計劃相比是更加細(xì)致具體。

二、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理的相同點(diǎn)和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運(yùn)營質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。（2）前后關(guān)系：計劃是預(yù)算的基點(diǎn)和前提，預(yù)算是計劃的細(xì)化和落實(shí)。公司應(yīng)先編制經(jīng)營計劃，再根據(jù)經(jīng)營計劃，編制全面預(yù)算。（3）平衡關(guān)系:經(jīng)營計劃通過財務(wù)測算,預(yù)估經(jīng)營活動效果和效益,公司整體評價經(jīng)營計劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo).平衡資源匹配和投入產(chǎn)出,是公司投資決策重要依據(jù)之一。（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實(shí)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié),也是年度工作業(yè)績的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營計劃,將計劃分解細(xì)化,用會計專業(yè)語言組合,明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營計劃,發(fā)揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存,互不矛盾的。（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預(yù)算管理作用,全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計劃書基礎(chǔ)上,預(yù)算才能真正做實(shí),管用。

三、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)

3.1誤區(qū)一：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理、績效管理各自獨(dú)立、相互分割三者都是為了公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，但是在企業(yè)實(shí)際管理過程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實(shí)現(xiàn)無縫銜接，無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個管理的應(yīng)用效果大打折扣。

3.2誤區(qū)二：經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問題許多人員認(rèn)為，經(jīng)營計劃管理、全面預(yù)算管理就是計劃部門、預(yù)算（財務(wù)）部門的事情，和自己沒有關(guān)系，素不知，計劃和預(yù)算的編制過程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計劃的執(zhí)行過程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無法實(shí)現(xiàn)的。

3.3誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過程經(jīng)營計劃和預(yù)算是由董事會決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計劃和預(yù)算在實(shí)際過程中無法執(zhí)行。

3.4誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行重視計劃和全面預(yù)算的編制過程，但是在執(zhí)行過程中，往往忽視其過程，忽視執(zhí)行過程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來后差強(qiáng)人意，此時都抱怨計劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對于企業(yè)本身來說，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時已晚。

四、相關(guān)建議

第4篇：經(jīng)營計劃方案范文

特約撰稿：柴旭光(上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢機(jī)構(gòu)　高級合伙人)

寧立新(采納品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)酒水事業(yè)部　總經(jīng)理)

吳洪剛

林　彬(北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢公司　總監(jiān))

轉(zhuǎn)眼間，2007年的腳步聲已清晰在耳。這個時候，正是“鑒”往開來的時節(jié)。實(shí)際上，我們在第10期已經(jīng)做了“鑒”往――針對企業(yè)如何進(jìn)行總結(jié)等做了專題討論，而本期關(guān)注的則是開來，即如何規(guī)劃新的一年。

在進(jìn)行年終盤整中，很多企業(yè)都沒有達(dá)到規(guī)劃中的目標(biāo)。在這種狀況下，你的計劃就是無效的，甚至是浪費(fèi)的。因此，面對未來，我們有必要提前運(yùn)籌，盡早規(guī)劃，并解決好其中一些關(guān)鍵問題：比如，應(yīng)該把握好營銷計劃中的哪些關(guān)鍵因素；又如，怎樣使?fàn)I銷目標(biāo)能夠順利達(dá)成；再如，如何保證計劃執(zhí)行過程的準(zhǔn)確和順暢等。

讓我們有準(zhǔn)備地謀局2007！

戰(zhàn)略謀局　登高望遠(yuǎn)

柴旭光

【編輯語】營銷計劃是企業(yè)的年終大戲。其間，從計算、制定，再到分解等諸多繁雜的環(huán)節(jié)，堪稱龐大的管理工程。因此，更需要運(yùn)籌帷幄，這樣才能決勝千里。即謀局在先，戰(zhàn)略思考。那么，如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考呢?下面，請看――

做好新一年的企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃，是每一個企業(yè)營銷管理者的必備“功課”。那么，怎樣才能真正做好新一年的規(guī)劃呢？實(shí)際上，有三件事情必須要做好。

第一件事，做好定位。

定位就是在可以運(yùn)作的市場細(xì)分中，尋找到與企業(yè)能提供的服務(wù)價值最為匹配，同時又最能與競爭對手拉開差距的那一部分獨(dú)特的“客戶價值”。企業(yè)在進(jìn)行定位的時候，可以通過對企業(yè)今后的發(fā)展方向和所關(guān)注的目標(biāo)市場的重要程度進(jìn)行重新排序，從而找到關(guān)鍵性“客戶價值”，以及為此需要采取的市場操作手段和策略。也就是說，在定位的基礎(chǔ)上，集中企業(yè)的營銷資源，獲得關(guān)鍵性的突破。

事實(shí)上，中國企業(yè)在營銷競爭中，“趨同”遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“趨異”。在市場的貼身短打中，不知不覺地被對手所影響。于是，在營銷動作、市場目標(biāo)等方面慢慢地擠在一起，陷入拼資源的消耗戰(zhàn)。因此，企業(yè)利用年終的機(jī)會，需要尋找自己特有的競爭優(yōu)勢，以及適合自己的獨(dú)特“打法”。

定位代表著取舍，在新的營銷規(guī)劃中，對于市場目標(biāo)和消費(fèi)者細(xì)分目標(biāo)等方面，要有所取舍，找出現(xiàn)在乃至今后最關(guān)鍵的贏利點(diǎn)和發(fā)展點(diǎn)，并加以特別關(guān)注。而對于可能成為耗費(fèi)企業(yè)資源的“無底洞”和“殺敵一千，自損八百”式的消耗戰(zhàn)要加以規(guī)避。在做好減法的基礎(chǔ)上，要將主要資源投放到關(guān)鍵點(diǎn)上，并做好加法，這樣才能做出真正有價值的營銷規(guī)劃。

第二件事情，做到匹配。

任何營銷活動，其實(shí)質(zhì)都是企業(yè)資源的付出，以期獲得預(yù)想的效果。企業(yè)的營銷計劃，就是要服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而明晰企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就需要搞清楚企業(yè)在一定時間內(nèi)，可以投入的資源總量、資源組合情況以及投入時間等。有優(yōu)勢資源的企業(yè)，大可以開打“堂堂之師”的正面戰(zhàn)役，而資源不足或有限的企業(yè)，則需要在營銷計劃的實(shí)施中，對于游擊戰(zhàn)和襲擾戰(zhàn)等予以更多關(guān)注。所以，資源的多少，決定著企業(yè)的營銷規(guī)劃和營銷活動的策略和方法。

在這個過程中，需要對實(shí)施的營銷活動和投入的資源進(jìn)行一次全面的梳理，排列出重要程度和緊急程度，并與企業(yè)可以使用的資源進(jìn)行匹配。當(dāng)然，對于資源的使用規(guī)劃，要適度的留有余地。這樣才能保證企業(yè)在面臨突發(fā)事件和環(huán)境突變時，有足夠的應(yīng)付能力。

實(shí)際上，資源的匹配對于企業(yè)來說，也是一個“基本法”，它能有效地制止企業(yè)主的做大沖動，包括防止“兒子總是自己的好”的短視心態(tài)。

第三件事情，做成爆破點(diǎn)。

由于絕大多數(shù)市場還遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和程度，“以快制慢”仍然是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。在進(jìn)行年度規(guī)劃的時候，尋找到能夠牽一發(fā)而動全身的爆破點(diǎn)，將會使新年度的諸多工作由無序的“散點(diǎn)”升華為一串有序的“項鏈”。

如何尋找和設(shè)計這樣的“爆破點(diǎn)”呢？所有的爆破可能，一定來源于企業(yè)營銷關(guān)鍵環(huán)節(jié)的各個要素，對于這些要素進(jìn)行全面分析和深度了解后，可以幫助我們快速地圈定一些可能行走的路線。另外，競爭對手的動向和興趣點(diǎn)，以及客戶價值取向的階段性變化，往往也是我們尋找的主要線索。

爆破點(diǎn)的設(shè)計，不求“驚人”，但求“組合”。也就是說，一個單點(diǎn)的爆破，無論如何驚心動魄，也只能在有限的時間和空間范圍內(nèi)營銷目標(biāo)市場，也不可能一次爆破就解決全年的營銷問題。因此，需要將爆破點(diǎn)找準(zhǔn)，并進(jìn)行精心的設(shè)計，從而形成一連串在時間、空間和操作上井然有序的爆破活動，并輔以相應(yīng)的其他活動來支持和呼應(yīng)。以此，通過“組合”產(chǎn)生“聚變”。

有效計劃　兩面護(hù)航

寧立新

【編輯語】俗話說：“再糟糕的計劃也比沒有計劃好?！钡珜?shí)際上，有了計劃并不見得會取得好效果。造成這種問題的根源是什么?在很多時候，就是因?yàn)闆]有找到最佳的方法來制訂出一個有效的計劃。因此，請看――

調(diào)查顯示：只有63％的企業(yè)才能達(dá)到規(guī)劃中的目標(biāo)，另外多數(shù)CEO和高管們花費(fèi)時間所做的計劃，不僅落不了地、結(jié)不了果，而且對企業(yè)的發(fā)展起不到什么幫助，甚至成了阻礙。這是為什么呢？其中一個非常重要的原因就是，沒有找到有效的方法制訂出一個有效的計劃。事實(shí)上，無效的營銷計劃就是浪費(fèi)，甚至是災(zāi)難，它耗費(fèi)了企業(yè)大量的人力和財力。那么，如何制定出有效的營銷計劃呢？

一、管理機(jī)制：做好PDCA循環(huán)

所謂計劃，就是基于可能發(fā)生的各種假定情況所預(yù)先規(guī)劃的對策。而在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在做營銷計劃工作時，關(guān)注的往往是統(tǒng)一安排工作、編制和分解各種計劃等，這多是操作層面的工作，缺乏對各種假定情況的深刻且準(zhǔn)確地分析和把握，更沒有采取正確的決策機(jī)制，所有這些都是依靠自我估計完成的，也就是憑著感覺來預(yù)測和決策，這樣做的風(fēng)險非常高。實(shí)際上，如果在其管理過程中應(yīng)用科學(xué)的方法，比如運(yùn)用PDCA循環(huán)模型，就可以保障決策機(jī)制的準(zhǔn)確性和有效性。

事實(shí)上，營銷計劃工作本身就是一個PDCA循環(huán)的過程。在這個過程中，營銷計劃本身也需要計劃、實(shí)施、檢查和處理，當(dāng)然也需要反饋、分析和總結(jié)。這個循環(huán)過程一旦良性運(yùn)作，計劃工作也就距離其有效性越來越近了。(見圖1)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，P(Plan)表示計劃、D(Do)表示執(zhí)行、C(Cbeck)表示檢查、A(Action)表示處理。這是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它的整個過程就是按照PDCA循環(huán)周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)。

有很多企業(yè)在做計劃工作時，C和A環(huán)節(jié)往往是缺失的，就像一個指揮官下了一道命令之后，就再也不管了，或者出現(xiàn)了偏差也不深究，這樣

的計劃工作就不可能得到良好的貫徹和實(shí)施，也就不可能產(chǎn)生實(shí)效。

二、有效評估：遵循6個原則

實(shí)際上，與有效營銷計劃相關(guān)的不僅僅是關(guān)注管理機(jī)制，還要做好計劃方案本身的評估。因?yàn)檫@些評估要點(diǎn)，也是制定營銷計劃需要遵循的原則，更是保證營銷計劃有效的關(guān)鍵因素。

原則一：重點(diǎn)突出而清晰。計劃方案必須重點(diǎn)突出、主線清晰。比如，公司2007年的主要戰(zhàn)略是擴(kuò)張，那么營銷計劃的主題就應(yīng)該是“如何做大”，并圍繞這個主題來編制一套詳細(xì)的計劃方案。其中，由于投入和銷量(或者銷售收入)的增加是2007年的主要工作，那么投資計劃和銷售計劃就是2007年計劃工作的重點(diǎn)。如果公司的主要戰(zhàn)略是鞏固和提升，那么其計劃主體就是“如何做強(qiáng)”，而2007年的重點(diǎn)工作或計劃的主線就是在管理、效益和競爭等方面做好布局，或者說要做好品牌力、組織力、文化力、管理力、產(chǎn)品力等方面的提升，當(dāng)然也包括渠道力、終端力、傳播力等方面在質(zhì)量上的提升，并且確保效益和競爭力的提高。另外，在編制具體預(yù)算時，還需要將資源集中到與管理和競爭能力增強(qiáng)有關(guān)的各項工作中。

原則二：規(guī)定具體而明確。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)，事先對目標(biāo)的工作量、完成日期、責(zé)任人和資源都是具體而明確的。這樣，才能讓執(zhí)行者心中有數(shù)，才能清楚怎樣把工作做好。另外，還要注意時間要求的全局性和銜接性，否則就會造成各項計劃之間雖然都有時間限制，但各不搭界。

原則三：具有可考核性。必須準(zhǔn)確地告訴執(zhí)行者，具體的工作怎么檢查和考核，特別是對最終的結(jié)果要能準(zhǔn)確地衡量和考核。這樣，執(zhí)行人才會有壓力，才會注重過程的管理和對結(jié)果的現(xiàn)實(shí)預(yù)期。

原則四：具有可施行性。即目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下是可行的，經(jīng)過努力是可以達(dá)成的。因此，計劃方案不僅要切合實(shí)際，還要有一定的動態(tài)性和靈活性，即根據(jù)市場變化和計劃執(zhí)行情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但通常來說，計劃是不能做重大調(diào)整或隨意調(diào)整的，否則計劃的權(quán)威性就會受到傷害。因此，每次調(diào)整計劃一定要做充分的溝通和協(xié)調(diào)，并再次做好正式和推行動員的工作，這樣，計劃的連續(xù)性才能得到保證。

原則五統(tǒng)一與平衡兼得。即計劃方案要被計劃執(zhí)行人所接受，并且是執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和接受。同時，還要保持上下級和全體員工在思想、認(rèn)識和行動上的統(tǒng)一和平衡。實(shí)際上，有重點(diǎn)就有非重點(diǎn)，對非重點(diǎn)的部門、項目、指標(biāo)等也要注意保持相對的平衡性，否則他們就很可能成為計劃方案的短板。

原則六：激勵與約束兼顧。計劃雖然對很多人來說是一種約束和壓力，但是，好的計劃更要具有強(qiáng)烈的激勵性和挑戰(zhàn)性。這樣，才能讓執(zhí)行者斗志昂揚(yáng)，真正與計劃渾然一體，并充分發(fā)揮出潛力。

總之，計劃工作是系統(tǒng)性和實(shí)戰(zhàn)性很強(qiáng)的工作，沒有全員的參與，沒有周密的研討和不辭勞苦的工作，就不可能做出一個好的營銷計劃。當(dāng)然，正如“功夫在詩外”一樣，要做到計劃工作的有效性，很多工作不是大家看得到的書面形式的計劃方案。而需要在計劃方案前做好調(diào)查研究，也需要在制定計劃方案的過程中，全員參與式的反復(fù)碰撞和推敲，更需要計劃制定出來后，具有強(qiáng)有力的執(zhí)行、監(jiān)察、反饋和調(diào)整，以及類似PDCA這樣不斷向上循環(huán)的過程。只要將這些工作都做好了，營銷計劃的有效問題才能得到根本解決。

目標(biāo)達(dá)成　雙劍合璧

吳洪剛

【編輯語】有一個蘇格蘭諺語說：“對于一個沒有方向的船，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)?！睂τ跔I銷計劃而言，方向(目標(biāo))重于泰山，目標(biāo)達(dá)成亦重于泰山。如果計劃目標(biāo)總無法達(dá)成，其命運(yùn)便是“各領(lǐng)三五年”。那么，如何保證目標(biāo)順利而準(zhǔn)確的達(dá)成呢?下面，請看――

在很多企業(yè)，年初制定計劃時轟轟烈烈，到頭來卻草草收場，落得虎頭蛇尾的結(jié)局。這是因?yàn)椋谄髽I(yè)的實(shí)際經(jīng)營過程中，出現(xiàn)了營銷計劃無法有效執(zhí)行、營銷目標(biāo)無法完成的情況。這樣，企業(yè)必然是越走越沉重，越攀登越艱難。那么，如何保證計劃目標(biāo)不成為“紙上談兵”呢？

一、策略的保障

實(shí)際上，判斷一個營銷計劃的好壞是以什么為標(biāo)準(zhǔn)呢？其最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)的策略保證是什么，而這一點(diǎn)在做計劃時，恰恰被許多企業(yè)忽視了。于是，計劃就成為一堆數(shù)字的排列。比如，上海區(qū)域2000萬元的銷售計劃，你改為3000萬元也可以，反正都是猜測。沒有策略保障的計劃無疑于“空中樓閣”。這也正是大多營銷計劃流于形式的根本原因。

什么是策略保障呢？當(dāng)你確立銷售目標(biāo)后，如何保障銷售目標(biāo)的達(dá)成呢？這里至少需要下面4個重要的策略進(jìn)行支持：

1，銷售渠道建設(shè)的保障。比如，當(dāng)你制定北京區(qū)域增長2000萬元銷售收入時，首先要考慮的是這2000萬元從何而來。而渠道的建設(shè)，特別是終端網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量與質(zhì)量的提升，是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的最基本保障。你不能只拿著一個目標(biāo)任務(wù)書，然后沒有任何渠道開發(fā)與管理措施，就夢想著到年終達(dá)到目標(biāo)，還拿到獎金。

2，產(chǎn)品線與價格策略的保障。產(chǎn)品線與價格是制約銷售目標(biāo)的重要因素。要實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，除了在渠道網(wǎng)點(diǎn)上下工夫外，最基本的一點(diǎn)就是，企業(yè)的產(chǎn)品線和價格策略要足夠支持銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3，品牌與市場推廣的保障。要實(shí)現(xiàn)銷售的增長，就必須有相應(yīng)的品牌推廣預(yù)算與市場推廣措施進(jìn)行保障。試圖以最小的預(yù)算，通過非凡的點(diǎn)子來創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，往往會一敗涂地。實(shí)際上，品牌與推廣的預(yù)算是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的基本保障之一。

4，營銷組織與團(tuán)隊的保障。最關(guān)鍵的，也是最難的就是營銷團(tuán)隊的建設(shè)。當(dāng)你制定了增長2000萬元的銷售額，而舍不得多招一個業(yè)務(wù)代表，就是天才也難以完成目標(biāo)。銷售人員數(shù)量對銷售目標(biāo)的保證也是一個基礎(chǔ)。在這個基礎(chǔ)上，更重要的是業(yè)務(wù)團(tuán)隊的凝聚力和業(yè)務(wù)能力。這一切，需要有效的領(lǐng)導(dǎo)與管理者才能實(shí)現(xiàn)，指望一個沒有凝聚力的銷售老總來實(shí)現(xiàn)整體企業(yè)的銷售目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。

二、方法的保障

營銷戰(zhàn)略對企業(yè)而言是“做正確的事”，而營銷計劃則是“正確的做事”。其實(shí)，一些科學(xué)的方法應(yīng)用就是幫助你行使“正確的做事”。

1，魚刺圖目標(biāo)分解法。魚刺圖是由管理大師石川馨先生發(fā)明的，故又名石川圖(見圖1)。實(shí)際上，魚刺圖目標(biāo)分解法也是進(jìn)行營銷目標(biāo)分解的一種方法。其原理就是：針對營銷目標(biāo)尋找關(guān)鍵成功因素(KSF)，繼而確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI形成一個因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，共同支持營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在層層分解中，保證目標(biāo)制定的有效和執(zhí)行的實(shí)效。

實(shí)際上，可以應(yīng)用的營銷工具還有很多，在此僅舉一例，其目的就是想

告訴大家，在目標(biāo)的制定、分解和執(zhí)行等環(huán)節(jié)中，要多使用科學(xué)的工具、方法，從而使其在開始就是科學(xué)而有效的。

2，銷售預(yù)測模型。事實(shí)上，銷售預(yù)測是制定目標(biāo)工作的開始，也是保障銷售目標(biāo)完成的關(guān)鍵。在這方面，也需要應(yīng)用科學(xué)的方法，以此保證其準(zhǔn)確而科學(xué)。一般情況下，銷售預(yù)測的模式

在這個銷售預(yù)測模型中，需要注意的是：在對公司銷售潛力的預(yù)測中，需要對影響公司市場占有率的各種因素進(jìn)行評估，還需要對消費(fèi)者的偏好進(jìn)行分析。只有在正確評估公司銷售潛力的情況下，才能做出較正確的銷售預(yù)測。另外，在初步的銷售預(yù)測出來后，還要充分考慮銷售人員的意見、經(jīng)銷商的意見、經(jīng)理人員的意見、過去的實(shí)績等因素。

過程管理　“三一兩上”

林　彬

【編輯語】“對于IBM，戰(zhàn)略并不重要，執(zhí)行才最重要?！边@是“大象”型企業(yè)的成功箴言。對于年度計劃而言，這不僅僅是表面的為執(zhí)行而執(zhí)行，而是一個溝通、協(xié)調(diào)的管理過程。實(shí)際上，如何保障制定計劃過程的不走樣、不脫離實(shí)際呢?下面，請看――

據(jù)國內(nèi)一項調(diào)查表明，國內(nèi)企業(yè)的營銷計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)比率不足40％。在理論上，計劃目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)有兩種原因：一是決策層的經(jīng)營管理目標(biāo)合理，但經(jīng)營層的執(zhí)行不力，致使目標(biāo)落空：二是經(jīng)營計劃目標(biāo)本身脫離企業(yè)的實(shí)際環(huán)境，經(jīng)營層和員工竭盡全力也無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃目標(biāo)。如何避免這樣的問題呢？

在實(shí)際管理中，計劃目標(biāo)的確定和分解是其管理工作的起點(diǎn)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，計劃目標(biāo)的確定，從根本上說是決策層和經(jīng)營者利益相互協(xié)調(diào)的過程。事實(shí)上，年度計劃的編制過程也是企業(yè)決策層和經(jīng)營層的一次溝通過程，經(jīng)營層參與經(jīng)營計劃的編制，可以使決策層了解經(jīng)營層的需求與意見，經(jīng)營層也可體會到?jīng)Q策層的期望與態(tài)度。決策層和經(jīng)營層雙方相互溝通以達(dá)成共識，可以減少未來執(zhí)行的很多障礙。因此，制定科學(xué)而合理的年度計劃需要經(jīng)歷“三下兩上”的過程?！跋隆敝改甓冉?jīng)營計劃的命令從決策層自上而下傳達(dá)貫徹，“上”指經(jīng)營層的意見從下往上反饋。(見圖1)

第一“下”：決策層確定總體目標(biāo)，下發(fā)經(jīng)營層

在開始編制下一個年度計劃前，決策層通常會對企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和上一年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行回顧，這是制定總體目標(biāo)的基礎(chǔ)。在回顧上一年度目標(biāo)完成情況的基礎(chǔ)上，對下一年度的市場情況進(jìn)行分析和展望，提出下一年度計劃的總體目標(biāo)，包括總體銷售收入目標(biāo)、總體利潤目標(biāo)及對各業(yè)務(wù)單元和職能部門的宏觀要求等。計劃管理部門按照決策層提出的總體目標(biāo)要求對目標(biāo)進(jìn)行分解，并對各業(yè)務(wù)單元和職能部門目標(biāo)提出要求，頒發(fā)和編制年度經(jīng)營計劃的通知，作為企業(yè)編制年度計劃的起點(diǎn)。

第一“上”：經(jīng)營層編制年度主要經(jīng)營指標(biāo)，上報決策層

經(jīng)營層各業(yè)務(wù)單元和管理部門接到計劃管理部門年度計劃的編制通知后，按照通知中的目標(biāo)或要求，根據(jù)實(shí)際情況制訂出本單元年度主要管理指標(biāo)。各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營指標(biāo)應(yīng)包括銷售收入、利潤、市場指標(biāo)等。各管理部門需要制定與總體目標(biāo)相對應(yīng)的各項管理目標(biāo)，并將主要經(jīng)營管理目標(biāo)上報至計劃管理部門。

第二“下”：決策層提出計劃目標(biāo)調(diào)整要求，下發(fā)經(jīng)營層

計劃管理部門匯總各業(yè)務(wù)單元和管理部門的計劃目標(biāo)，并把匯總結(jié)果與總體目標(biāo)要求進(jìn)行分析和比較，然后把匯總后的各業(yè)務(wù)單元和管理部門的經(jīng)營管理目標(biāo)上報決策層，決策層組織相關(guān)人員對各業(yè)務(wù)單元和管理部門的經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行審議，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營總體目標(biāo)提出相應(yīng)的目標(biāo)調(diào)整要求，同時提出年度計劃編制的原則。計劃管理部門對目標(biāo)調(diào)整要求和經(jīng)營計劃編制原則進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，并把細(xì)化后的目標(biāo)調(diào)整要求和原則下發(fā)到經(jīng)營層的各業(yè)務(wù)單元和管理部門。

第二“上”：經(jīng)營層編制年度經(jīng)營計劃，上報決策層

經(jīng)營層各業(yè)務(wù)單元和管理部門接到調(diào)整過的經(jīng)營管理目標(biāo)后，根據(jù)年度計劃編制基本原則，組織編制本單元的年度計劃，包括各項計劃目標(biāo)、計劃目標(biāo)的依據(jù)、實(shí)現(xiàn)計劃目標(biāo)的保障措施等，在內(nèi)容和格式上要滿足企業(yè)統(tǒng)一要求。各業(yè)務(wù)單元和管理部門將編制完畢的本單元年度經(jīng)營計劃，上報計劃管理部門，計劃管理部門負(fù)責(zé)對各業(yè)務(wù)單元和管理部門的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行初步的審核，審核不通過則要求相關(guān)業(yè)務(wù)單元和管理部門組織修訂，修訂后重新上報至計劃管理部門。

第三“下”：決策層審批年度經(jīng)營計劃，下發(fā)經(jīng)營層

計劃管理部門對各業(yè)務(wù)單元和管理部門的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行匯總，并在此基礎(chǔ)之上形成企業(yè)整體年度經(jīng)營計劃，并提交企業(yè)決策層進(jìn)行審議，決策層通過各種形式對企業(yè)年度經(jīng)營計劃進(jìn)行多方論證，并提交最高決策層進(jìn)行審批。計劃管理部門把決策層審批通過意見形成企業(yè)年度經(jīng)營計劃定案，然后下發(fā)到經(jīng)營層各業(yè)務(wù)單元和管理部門。企業(yè)各業(yè)務(wù)單元和管理部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃開展各項經(jīng)營管理工作。

有計劃可以離目標(biāo)更近

第5篇：經(jīng)營計劃方案范文

年度計劃的主要內(nèi)容依各個公司的不同，實(shí)際情況亦隨之有別。基本而言，一般項目列于表1.3.1。這些項目每一計劃均很重要，其中尤以年度利益計劃是最基本的計劃。

經(jīng)營計劃制定方法

經(jīng)營計劃制定程序

(一)首先，公司要了解企業(yè)存在的價值是什么?要從最原始簡單的獲利，進(jìn)而提高到對地區(qū)社會有所貢獻(xiàn)，提高員工的生活水平及提供更好的商品給消費(fèi)者等根本思想。

(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的優(yōu)劣點(diǎn)，例如銷售能力欠佳，技術(shù)人員研究開發(fā)能力強(qiáng)等。

(三)"觀外情"，了解自己公司周遭的外部環(huán)境有何變化，包含消費(fèi)者習(xí)性的改變，政府法令變遷，勞工及環(huán)保等問題是否會為公司本身創(chuàng)造出可能的機(jī)會與威脅。

(四)在明確掌握外在環(huán)境的機(jī)會與威脅及詳細(xì)明了本身之優(yōu)缺點(diǎn)后訂立一個非常清楚的目標(biāo)及方針，同時盡可能地數(shù)量化。

(五)明確目標(biāo)之后尋找可能的執(zhí)行計劃方案。

(六)徹底執(zhí)行計劃方案。

(七)檢查成果并改進(jìn)。

經(jīng)營計劃的構(gòu)架。

做成計劃，有一個重要的關(guān)鍵，那就是目標(biāo)和對策之間的關(guān)系。不論何種企業(yè)都有基本目標(biāo)，有了基本目標(biāo)便有基本計劃，而這個基本計劃便設(shè)定了各部門或各功能的個別目標(biāo)以及個別計劃。同樣地，有了長期目標(biāo)便有長期計劃，這可作為年度(短期)目標(biāo)、短期計劃的基礎(chǔ)，也可和更具體的、短期的目標(biāo)計劃相聯(lián)系。

第6篇：經(jīng)營計劃方案范文

財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(超聲波科技公司)

1.負(fù)責(zé)組織公司的會計核算和成本費(fèi)用控制工作。

2.負(fù)責(zé)主持財務(wù)報表及財務(wù)預(yù)決算的編制工作，監(jiān)督各分公司的運(yùn)作符合財務(wù)規(guī)范。

3.根據(jù)公司中、長期經(jīng)營計劃,組織編制公司年度綜合財務(wù)計劃和控制標(biāo)準(zhǔn)。

4.負(fù)責(zé)對工商、稅務(wù)、銀行等部門事物的協(xié)調(diào)處理。

5.負(fù)責(zé)財務(wù)部日常行政管理工作。

6.協(xié)助總經(jīng)理制定財務(wù)規(guī)劃。

財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(電子公司)

1.在董事會和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會計、報表、預(yù)算工作。

2.負(fù)責(zé)制訂公司利潤計劃、資本投資、財務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。

3.制定和管理稅收政策方案及程序。

4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財務(wù)管理的規(guī)章制度。

5.組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動分析，組織編制公司財務(wù)計劃、成本計劃,努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。

6.監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會決議。

財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(加油站)

1.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建公司財務(wù)管理體系，規(guī)范和優(yōu)化財務(wù)流程、財務(wù)制度，并監(jiān)督落實(shí)。

2.根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃，組織編制年度財務(wù)預(yù)算并進(jìn)行月度控制和調(diào)整，負(fù)責(zé)公司年度財務(wù)決算;負(fù)責(zé)編制公司的中長期發(fā)展財務(wù)規(guī)劃。

3.負(fù)責(zé)公司、部門和項目的會計核算，控制公司的費(fèi)用支出，對資金進(jìn)行合理調(diào)配;負(fù)責(zé)月度資金計劃的上報審批，分析下屬分公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況，監(jiān)控分公司的費(fèi)用支出;管理、監(jiān)督和審查對銷售分成及銷售費(fèi)用的核算與撥付工作;保證公司財務(wù)安全。

4.管理、監(jiān)控、指導(dǎo)各地分公司、分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)運(yùn)行。

5.及時向公司管理層提供財務(wù)報告、必要的財務(wù)分析和預(yù)測處理方案，準(zhǔn)確、及時地反饋公司財務(wù)狀況，為公司管理層的決策提供財務(wù)方面的支持和建議。

6.負(fù)責(zé)財務(wù)體系組織建設(shè)與團(tuán)隊管理。

財務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(科技公司)

1.根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，全面負(fù)責(zé)管理集團(tuán)及下屬公司的財務(wù)和會計核箅工作并給予財務(wù)、會計、稅務(wù)咨詢和指導(dǎo)。審核和監(jiān)督所屬企業(yè)的財務(wù)計劃、現(xiàn)金流量計劃報告和資金狀況;并操作公司融資和有關(guān)資本運(yùn)作。

2.審核集團(tuán)公司及所屬企業(yè)各項財務(wù)報表的合規(guī)性并給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)，進(jìn)行所屬企業(yè)的財務(wù)分析、最終決策和落實(shí)工作。

3.就集團(tuán)重大經(jīng)營計劃和投資項目提供財務(wù)分析并參與最終決策和落實(shí)。

4.對集團(tuán)公司重大經(jīng)營性、投資性、融資性的計劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案進(jìn)行審核。

第7篇：經(jīng)營計劃方案范文

關(guān)鍵詞：運(yùn)營效益審計　價值鏈　成本運(yùn)營鏈　戰(zhàn)略經(jīng)營審計

一、運(yùn)營效益審計概念的提出

運(yùn)營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標(biāo)，運(yùn)用價值鏈來評估公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對流程重組和戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)層實(shí)施價值監(jiān)控措施的一種綜合審計。

二、運(yùn)營效益審計產(chǎn)生的背景

在新環(huán)境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業(yè)、跨地區(qū)的公司聯(lián)盟，都已擴(kuò)展到公司外部整個供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和客戶。影響公司經(jīng)營的因素是多方面的，如成本、質(zhì)量、時間、服務(wù)、經(jīng)營環(huán)境。運(yùn)營效益審計通過對影響公司經(jīng)營的各種因素予以量化整合，實(shí)現(xiàn)對公司整體效益的評估。運(yùn)營效益審計是以價值視角對公司的整體運(yùn)營狀況進(jìn)行審計，是一種戰(zhàn)略意義的審計理念，它強(qiáng)調(diào)的是一種視角和觀念。

三、構(gòu)建獨(dú)立的公司運(yùn)營效益審計框架的意義

運(yùn)營效益審計從性質(zhì)上看，屬于公司運(yùn)營管理的范疇，同時涉及財務(wù)、市場營銷、戰(zhàn)略經(jīng)營管理三大領(lǐng)域，是公司具有戰(zhàn)略性質(zhì)的高層次審計。它既區(qū)別于公司的財務(wù)審計，也不同于公司基于內(nèi)部控制的常規(guī)經(jīng)營審計。因此，構(gòu)建其獨(dú)立的運(yùn)營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導(dǎo)意義。

1.運(yùn)營效益審計與財務(wù)審計的目標(biāo)不同。財務(wù)審計的目標(biāo)是財務(wù)成果的確認(rèn)符合公認(rèn)財務(wù)準(zhǔn)則框架內(nèi)的公允性，是財務(wù)成果的評價階段。而運(yùn)營效益審計的目標(biāo)是使財務(wù)成果最優(yōu)化，是財務(wù)成果的優(yōu)化階段。

2.運(yùn)營效益審計與常規(guī)經(jīng)營審計的內(nèi)涵不同。常規(guī)經(jīng)營審計，以完善公司內(nèi)部控制為手段，達(dá)到防止經(jīng)營舞弊，控制經(jīng)營風(fēng)險的目的。而運(yùn)營效益審計則以評估關(guān)乎公司運(yùn)營的價值鏈為手段，改造公司整體業(yè)務(wù)流程，達(dá)到公司價值增值的目的。

3.運(yùn)營效益審計框架對審計行為的特殊指導(dǎo)意義。在公司運(yùn)營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門為避免過多存貨強(qiáng)調(diào)要有一個準(zhǔn)確的銷售量估計，而財務(wù)部門則大談資金調(diào)度方面的難題。其結(jié)果從總體上抵消了公司運(yùn)營效率。運(yùn)營效益審計框架有利于指導(dǎo)審計行為從價值視角評估整個公司運(yùn)營，整合生產(chǎn)、營銷等活動，最終實(shí)現(xiàn)公司價值最大化。

四、運(yùn)營效益審計的側(cè)重點(diǎn)和方向

1.以增加客戶價值作為運(yùn)營效益審計的側(cè)重點(diǎn)。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產(chǎn)品的認(rèn)可、購買是公司實(shí)現(xiàn)價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關(guān)鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運(yùn)營效益審計的方向。因?yàn)楣镜纳a(chǎn)性投資一旦建立，在短期內(nèi)無法改變。營銷活動便是實(shí)現(xiàn)公司價值增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是市場風(fēng)險和收益的最終承擔(dān)者，生產(chǎn)和財務(wù)管理均是圍繞實(shí)現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的支持子系統(tǒng)。

五、運(yùn)營效益審計框架的構(gòu)建

1.經(jīng)營環(huán)境審計框架。

（1）公司經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)是否明確和切實(shí)可行，經(jīng)營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰(zhàn)略定位是否恰當(dāng)。（3）公司的財務(wù)政策是否穩(wěn)健，財務(wù)原則運(yùn)用是否有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。（4）解決實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中的具體財務(wù)支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運(yùn)資金管理方案；財務(wù)資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實(shí)務(wù)審計框架。

（1）公司運(yùn)營管理審計框架。戰(zhàn)略管理層面。需要進(jìn)行戰(zhàn)略經(jīng)營的審計，對經(jīng)營決策的合理性和風(fēng)險進(jìn)行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應(yīng)商關(guān)系等因素，進(jìn)行公司各種資源（包括財務(wù)資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰(zhàn)略管理層面的適時審計監(jiān)控，針對經(jīng)營狀況不斷地進(jìn)行價值增值分析，進(jìn)行預(yù)算平衡和資金管理，對具體經(jīng)營目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性進(jìn)行評估。交易作業(yè)層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎(chǔ)工作。包括賬目、日常財務(wù)決策、稅收支持、資產(chǎn)評估、應(yīng)收賬款審計等。

（2）成本運(yùn)營審計框架。根據(jù)價值管理，在公司運(yùn)營過程中存在一條與價值活動相對應(yīng)的“成本運(yùn)營鏈”，它從產(chǎn)品與開發(fā)的費(fèi)用投入開始，到售后服務(wù)開支，表現(xiàn)為一種用成本計量的“負(fù)增值”形式。

成本運(yùn)營審計是對公司價值活動相對應(yīng)的“成本鏈”進(jìn)行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優(yōu)于競爭對手，以獲取持久的競爭優(yōu)勢。

六、公司運(yùn)營效益審計框架內(nèi)的具體審計實(shí)施指南

1.經(jīng)營計劃審計。確定公司的目標(biāo)，是經(jīng)營計劃的核心。應(yīng)建立兩種目標(biāo)并對其審計：（1）財務(wù)目標(biāo)。即審計每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的財務(wù)報酬目標(biāo)，包括投資報酬率、利潤率、現(xiàn)金回收率等指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險和機(jī)會。（2）經(jīng)營目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進(jìn)行審計。

2.經(jīng)營預(yù)算審計。審計為執(zhí)行各種經(jīng)營戰(zhàn)略所必須的經(jīng)營費(fèi)用，并且要以的控制支出，預(yù)算靈活以適應(yīng)市場變化的需求，定價不但要補(bǔ)償成本，而且要促進(jìn)市場開發(fā)。

3.經(jīng)營實(shí)施審計。對經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，審計財務(wù)資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經(jīng)理人員行為短期化，評估和報酬制度不應(yīng)以短期經(jīng)營利潤為依據(jù)，而應(yīng)建立在長期戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上。

第8篇：經(jīng)營計劃方案范文

成本控制根據(jù)統(tǒng)籌安排全面系統(tǒng)地進(jìn)行成本控制

人工費(fèi)項目部滿足成員基本的辦公需要，不購買額外的辦公用品，杜絕辦公耗材的浪費(fèi)。材料費(fèi)材料費(fèi)占工程成本的60%以上，所以對材料的管理尤為重要。項目部運(yùn)用E-mis管理系統(tǒng)，可有效地對工程成本實(shí)施動態(tài)監(jiān)控，確保工程進(jìn)度和工程質(zhì)量。同時為項目經(jīng)理考核項目部成員提供依據(jù)，有效調(diào)動工作積極性。E-mis管理系統(tǒng)的應(yīng)用包括5個步驟。第1步：《工程成本管理與控制系統(tǒng)》中“預(yù)算與計劃管理”“預(yù)算管理”。由施工單位的預(yù)算員輸入初始數(shù)據(jù)（其中包括人工費(fèi)，主材費(fèi)，輔財費(fèi)，機(jī)械費(fèi)，其他費(fèi)等），施工單位的經(jīng)營經(jīng)理審批通過后，系統(tǒng)自動將審批有效預(yù)算寫入計劃表中。第2步：《材料管理系統(tǒng)》中“甲供材料管理”“計劃單管理”“甲供材料計劃表審批”，由施工單位的施算員填寫，基層經(jīng)理審批。第3步：《材料管理系統(tǒng)》中“甲供材料管理”“材料到貨”“計劃落實(shí)情況”，由施工單位的材料員填寫。如：已領(lǐng)，已交款，單子號等。此時，項目經(jīng)理、經(jīng)營、施工、材料管理人員可以通過《材料管理系統(tǒng)》中“甲供材料管理”“計劃單管理”“甲供綜合查詢統(tǒng)計”掌握第一手資料，進(jìn)行材料的動態(tài)管理。第4步：《材料管理系統(tǒng)》中“甲供材料管理”“材料到貨”。分2種情況：第1種情況料單回來了，填寫“入庫登記”（需施工單位增加人員進(jìn)行錄入，工作量大）；第2種情況料單沒回來，料到，填寫“到貨記錄”。2種情況都由施工單位的保管員填寫。第5步：《材料管理系統(tǒng)》中“甲供材料管理”“材料出庫單審批”。由施工單位的保管員填寫，此時領(lǐng)料人必須拿審批單（紙質(zhì)）領(lǐng)料，審批單須經(jīng)施工單位施算員確認(rèn)材料使用量并簽字，由此，材料進(jìn)入現(xiàn)場管理。哪個班組施工，哪個班組掌握材料的使用量，做到工完、料凈、材料清，無浪費(fèi)、無丟失、無損壞。機(jī)械費(fèi)車輛修理費(fèi)、油料使用費(fèi)，嚴(yán)格按公司相關(guān)部門的規(guī)定執(zhí)行，能省則省，絕不能超指標(biāo)。

分包單位的管理

第9篇：經(jīng)營計劃方案范文

（一）召集股東會會議，并向股東會報告工作；

（二）執(zhí)行股東會的決議；

（三）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；

（四）制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；

（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案等等。