鐵路工程分包管理辦法精選(九篇)

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第1篇：鐵路工程分包管理辦法范文

關(guān)鍵詞：工程項目；勞務(wù)分包；風(fēng)險；控制

中圖分類號：E271文獻標(biāo)識碼： A

隨著施工企業(yè)經(jīng)營開發(fā)的力度加大，中標(biāo)項目越來越多。但是，企業(yè)的資源增長速度將無法滿足經(jīng)營開發(fā)的需要，勞務(wù)分包生產(chǎn)經(jīng)營管理幾乎成了項目施工核心部分，貫穿了工程項目的整個過程，項目施工的好壞與勞務(wù)分包的管理有著不可分割的關(guān)系，勞務(wù)風(fēng)險也貫穿整個項目的生命周期。所以要建立完善的風(fēng)險管理機制，提高項目管理水平，以保證項目效益利益最大化。

1、勞務(wù)分包管理現(xiàn)階段風(fēng)險主要體現(xiàn)

1.1勞務(wù)隊伍引進隨意性較大

項目部引進隊伍隨意，不是優(yōu)先從資源庫里查找，甚至通過層層關(guān)系介紹，且對新引進的分包方?jīng)]有按公司管理辦法報公司審批后準(zhǔn)入，為后期的管理留下了風(fēng)險隱患，導(dǎo)致單位利益受損。

1.2管理人員經(jīng)驗少及專業(yè)水平有限

隨著企業(yè)項目的增多，生產(chǎn)規(guī)模的擴大，各種管理資源壓力凸顯，專業(yè)人才捉襟見肘，給施工生產(chǎn)管理帶來前所未有的壓力。很多項目工經(jīng)人員在項目不到半年就提任到負責(zé)人的崗位上，導(dǎo)致企業(yè)合同管理人員素質(zhì)不高、能力有限，由于沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)，沒有現(xiàn)場實際工作經(jīng)驗，無法對合同涉及的各項問題作出正確的判斷，無法對合同進行有效的管理。再者還要忙于應(yīng)付業(yè)主計量、報表、檢查以及變更資料等，根本沒時間對每份合同進行研究，導(dǎo)致簽訂合同時未對工作內(nèi)容、質(zhì)量要求、施工及驗收標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進行明確，合同文字不嚴謹，往往讓對方鉆空子，致使合同履行過程中的糾紛和違約不斷，由此造成的民工討薪事件還常有發(fā)生，使企業(yè)蒙受損失。

1.3合同交底不到位

合同交底是規(guī)范項目部全體管理人員工作的需要，只有充分理解合同才能正確履行義務(wù)、維護自身的合法權(quán)益。企業(yè)一般比較重視合同簽訂，但在合同簽訂后對合同的分析和交底往往不夠重視，合同的簽訂與合同的執(zhí)行脫節(jié)。現(xiàn)場管理人員只知自己的工作職責(zé)，對合同具體內(nèi)容卻知之甚少，也就無法發(fā)現(xiàn)合同中隱藏的各類風(fēng)險。由于不清楚合同雙方的權(quán)力和義務(wù)，對工程質(zhì)量、進度、現(xiàn)場文明施工及材料的浪費現(xiàn)象上就沒有依據(jù)去管理。沒有交底，內(nèi)部成員也由于權(quán)利義務(wù)的界限不清引起內(nèi)部職責(zé)爭議的發(fā)生，降低合同管理效益。項目合同交底普遍存在只對各項目隊隊長及技術(shù)主管進行交底，但項目隊長未將合同交底再貫徹至現(xiàn)場管理人員，導(dǎo)致現(xiàn)場部分管理人員執(zhí)行合同有偏差，甚至項目部大部分人員認為合同跟自己沒關(guān)系，是合同管理人員的事，這樣就造成現(xiàn)場管理混亂，分不清雙方的責(zé)任和權(quán)利。如合同單價中含機械費，而因現(xiàn)場管理人員不清楚，將機械隨意給勞務(wù)隊伍使用，還有勞務(wù)單價中含二三項料，但物資人員對合同不了解，仍采購二三項料發(fā)給勞務(wù)承包方，造成項目成本流失。

下面就交底不到位造成巨大損失列舉一案例：某項目車站土石方施工，設(shè)計80萬方（土石比例1：1.66），分包合同綜合單價為17.5元/立方米（土方7.5元/方，石方23.5元/方）。過程中，開累結(jié)算48萬方，工程技術(shù)人員未進行現(xiàn)場實地測量，認為是大包，每月按照一定比例進行收方、結(jié)算，勞務(wù)結(jié)算的人員又不去現(xiàn)場，土石比例不區(qū)分，結(jié)算單價按照綜合單價結(jié)算。開累結(jié)算工程款=48*17.50=840萬元后，勞務(wù)款結(jié)算及時，沒有拖欠勞務(wù)工程款。之后協(xié)作隊伍以勞務(wù)分包單價太低，虧損為由消極代工、停工，產(chǎn)生嚴重糾紛，后經(jīng)現(xiàn)場實地查實，實際完成總方量為28萬方（土方完成26萬方，石方2萬方），造成多結(jié)算=840-（26*7.5+2*23.5）=598萬元，出現(xiàn)數(shù)量和單價雙超的現(xiàn)象，損失無法挽回。

1.4勞務(wù)人員工資管控不到位

近年來以農(nóng)民工工資為代表的勞務(wù)人員工資是一道高壓線，施工企業(yè)雖然已經(jīng)認識到了這一風(fēng)險，但仍然屢有“觸電”者，究其原因，還是對勞務(wù)提供商的工資發(fā)放情況監(jiān)督不到位。民工因領(lǐng)不到工資而罷工。影響主包方正常施工生產(chǎn)，分包方再把拖欠問題的矛盾轉(zhuǎn)移給承包方，叫鬧事民工到承包方要錢甚至上訪，產(chǎn)生糾紛。

1.5分包方利用承包方的怕打官司的心理

承包方通常怕打官司，因為無論官司大小，承包方的信譽、資質(zhì)、資金和精力等都要受到損失。而分包方則不怕，他的生存空間是承包方無法比的，一旦打官司，就采取“死纏爛打”。

2、勞務(wù)分包管理風(fēng)險控制方法

1.1從源頭引進優(yōu)秀合格的勞務(wù)隊伍

首先企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)秀勞務(wù)資源庫，培育自有施工隊伍，避免受制于人而束手無策。項目要每季度對勞務(wù)分包方進行無記名測評，將測評結(jié)果報公司，公司主管部分建立分包方檔案庫，使資質(zhì)合格，信譽好，隊伍實力強的分包方能作為首選隊伍。對那些打招呼隊伍，關(guān)系戶隊伍，應(yīng)慎重選擇或拒絕。

其次嚴格執(zhí)行勞務(wù)隊伍招議標(biāo)制度和工作流程，推行勞務(wù)競標(biāo)，并不是一味追求低價中標(biāo)，而是通過公開、公平的竟標(biāo)，在確保發(fā)包單價合理的前提下，圍繞指導(dǎo)價或限價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍。大量項目實踐證明，推行勞務(wù)分包競標(biāo)制度，既節(jié)約了成本又引進了信譽好的隊伍，避免了效益流失的風(fēng)險。如在合肥市政道路某項目勞務(wù)隊伍招標(biāo)中，僅Φ1.5m樁基一項，通過競標(biāo)確定旋挖鉆綜合發(fā)包價330元/m（含成孔、清孔、灌注砼、挖機吊車等除鋼筋砼主材費外的全部費用），低于其他市政標(biāo)段單價約80元/m；僅此項就比以往發(fā)包費用節(jié)約了成本盡800萬元。

最后嚴格執(zhí)行勞務(wù)隊伍引進實行實名制推薦，堅持誰引進誰負責(zé)，確保隊伍既由項目管控也要做到推薦人協(xié)管。

2.2加強提升員工自身素質(zhì)

員工素質(zhì)的高低直接影響到企業(yè)效益的成敗，提高員工隊伍的整體素質(zhì)，是促進企業(yè)發(fā)展的重要途徑。故企業(yè)要想良性發(fā)展，必須首先加強員工素質(zhì)培訓(xùn)力度，可以組織員工參加專業(yè)的知識講座或技能培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)與實踐相結(jié)合，培養(yǎng)更多的技術(shù)能手、工作能手。還可以通過公司到一線組織的各項大檢查，針對檢查條目及公司管理辦法對現(xiàn)場管理人員進行講解、分析及實例培訓(xùn)，使現(xiàn)場管理人員更好的理解公司相關(guān)辦法，以加強自身對項目的管理能力。利用公司部門資源，每人對口幾個項目，采取一對一直管、培訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒等方式，還可以通過收集公司內(nèi)外部經(jīng)驗材料，到兄弟單位及其他公司進行經(jīng)驗交流培訓(xùn)。其次要加強企業(yè)人才資源引進，并以“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”為核心管理理念，大力引進并留住現(xiàn)有的經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才等，為企業(yè)人才隊伍保持旺盛的生命力和創(chuàng)造力提供保障。

2.3合同交底覆蓋面要廣，做到全員了解合同

合同交底應(yīng)對生產(chǎn)口及現(xiàn)場主要管理人員進行全員交底，還有合同交底不要以整個合同版本進行交底，要簡潔明了，合同交底主要從承包方式、承包的工程內(nèi)容、單價構(gòu)成、支付條款、質(zhì)量要求、安全要求、材料及機械承擔(dān)形式及超耗系數(shù)等方面簡述明了的進行交底。

2.4加強勞務(wù)用工工資發(fā)放

施工企業(yè)不但要及時向勞務(wù)提供商結(jié)算勞務(wù)費用，還要建立相關(guān)機構(gòu)或者設(shè)專人直接監(jiān)督勞務(wù)人員工資發(fā)放情況，及時記錄進場勞務(wù)的具體人數(shù)和名單，工資發(fā)放時實地監(jiān)督，必要時錄像保存證據(jù)；要在結(jié)算款中提取工資發(fā)放保證金，一旦出現(xiàn)勞務(wù)組織者逃匿，直接用工資發(fā)放保證金發(fā)放勞務(wù)人員被拖欠工資。保存和收集勞務(wù)用工方面的各種證據(jù)。此時，各種證據(jù)的收集保存尤為關(guān)鍵，并取得對方簽字，或者由勞務(wù)人員寫出符合實際的情況說明，以備發(fā)生糾紛時舉證。

2.5關(guān)鍵工序必須實行架子隊施工組織模式

公司在“急、難、險、重”專業(yè)和工序上，實行架子隊管理模式，減少經(jīng)營風(fēng)險，利于項目經(jīng)理部平抑勞務(wù)單價，控制制造成本，實現(xiàn)項目效益最大化，確保工程項目的工期、安全、質(zhì)量、效益有序可控。

2.6積極探索及推行多工序分包模式

推行多工序分包，范高效利用社會資源，培植規(guī)模化、專業(yè)化和長期化的優(yōu)良分包方，一方面緩解現(xiàn)場技術(shù)管理資源緊缺現(xiàn)象，二三項料、周轉(zhuǎn)料及機械費盡量包含在綜合單價中；另一方面讓外部勞務(wù)隊伍形成規(guī)模效益。如果項目整體策劃時勞務(wù)分包合同較多，多工序分包和專業(yè)分包較少，總數(shù)量大，無形中也增加了各部門的結(jié)算、核算工作量，出錯的機率增加，導(dǎo)致項目部帶有“保姆式”服務(wù)，管理難度加大。

2.7正確看待分包合同糾紛．積極應(yīng)對官司

分包合同通過好的分包隊伍選擇和嚴格的合同管理，雖然能將合同糾紛降低到最小。但是，仍無法杜絕合同糾紛，無法杜絕官司。因此，施工企業(yè)出現(xiàn)合同糾紛或官司是正常的，一定要正確看待。在分包合同管理過程中，承包方應(yīng)加強照片、聲像資料等原始資料收集、整理和保管。一旦出現(xiàn)合同糾紛，通過這些資料作為證據(jù)，就能心里有數(shù)，即使打官司，也能掌握主動。

本文通過本人從事勞務(wù)分包合同管理以來遇到的一些問題進行總結(jié)與分析，并提出了相應(yīng)的控制與對策，以減少和規(guī)避勞務(wù)糾紛發(fā)生，提高項目管理水平。

參考文獻：