平臺(tái)商業(yè)模式的特征精選(九篇)

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第1篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

2007年，阿里巴巴成立阿里媽媽，想給中小網(wǎng)站和中小企業(yè)搭建一個(gè)全網(wǎng)營(yíng)銷交易所（下稱阿里媽媽交易所）。然而過了一年時(shí)間，這個(gè)早產(chǎn)的平臺(tái)生態(tài)圈模式卻沒能復(fù)制淘寶網(wǎng)的成功。于是，阿里巴巴將阿里媽媽并入了淘寶，全網(wǎng)營(yíng)銷平臺(tái)的首次嘗試宣告夭折。

2011年年底，阿里媽媽團(tuán)隊(duì)卷土重來，了中國(guó)首個(gè)基于實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)（real-time bidding，RTB）的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)TANX（Taobao Ad Network & Exchange，下稱TANX交易所），重新打造全網(wǎng)營(yíng)銷生態(tài)圈。它的這一次再出發(fā)開啟了中國(guó)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的新時(shí)代――實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)時(shí)代。目前，TANX交易所已經(jīng)匯聚了阿里系內(nèi)外600多萬家營(yíng)銷客戶，每天覆蓋流量超過55億，在中國(guó)實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)營(yíng)銷市場(chǎng)中位居第一。

同樣采用平臺(tái)模式，同樣繼承了電子商務(wù)理念，阿里媽媽的全網(wǎng)營(yíng)銷生態(tài)圈建設(shè)為何會(huì)一成一??？在平臺(tái)商業(yè)模式的打造中，公司忽視了哪些要素，后來又是如何彌補(bǔ)的？在對(duì)比和剖析前后兩次全網(wǎng)營(yíng)銷生態(tài)圈建設(shè)之前，我們先來了解一下何謂平臺(tái)商業(yè)模式，以及打造平臺(tái)商業(yè)模式的基本路徑。

打造平臺(tái)生態(tài)圈

平臺(tái)商業(yè)模式是指連接兩個(gè)（或更多）特定群體，為他們提供互動(dòng)機(jī)制，滿足所有群體的需求，并巧妙地從中贏利的商業(yè)模式。近年來，這種商業(yè)模式以令人難以置信的速度和規(guī)模席卷了全球。如今，平臺(tái)模式出現(xiàn)在各種產(chǎn)業(yè)中，而且全球最大的100家企業(yè)中，已有60家企業(yè)的主要收入源自平臺(tái)商業(yè)模式。

當(dāng)然，一個(gè)成功的平臺(tái)企業(yè)并不只是提供簡(jiǎn)單的渠道或中介服務(wù)。平臺(tái)商業(yè)模式的精髓，在于打造一個(gè)完善的、能自我成長(zhǎng)的生態(tài)圈。這個(gè)打造過程絕非一朝一夕的事，平臺(tái)企業(yè)首先需要界定平臺(tái)兩邊（或多邊）的用戶群體；然后設(shè)計(jì)一連串系統(tǒng)化的機(jī)制，吸引用戶群體，進(jìn)而引發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，促進(jìn)生態(tài)圈的成長(zhǎng)；與此同時(shí)，建立市場(chǎng)質(zhì)量機(jī)制，保證整個(gè)生態(tài)圈的質(zhì)量和信譽(yù)，提高用戶黏性。只有當(dāng)平臺(tái)生態(tài)圈達(dá)到一定規(guī)模，平臺(tái)企業(yè)才可能贏利，才可能存活下去。

接下來，我們就來分析在前后兩次的營(yíng)銷生態(tài)圈建設(shè)中，阿里媽媽在用戶群體、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、市場(chǎng)質(zhì)量、用戶黏性等平臺(tái)要素上做出了怎樣不同的決策，最終導(dǎo)致了全然不同的兩種局面。（參見副欄“阿里媽媽交易所vs.TANX交易所”）

連接用戶群體

建立平臺(tái)模式的第一步，就是確定平臺(tái)要連接的用戶群體是誰，以及他們的原始需求是什么。

當(dāng)初，阿里媽媽搭建自由交易所，是想借用淘寶網(wǎng)的交易模式，以網(wǎng)站推廣位作為商品，連接起兩個(gè)用戶群體：中小企業(yè)和中小網(wǎng)站。（參見副欄“阿里媽媽交易所架構(gòu)”）在2007年，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷還是搜索營(yíng)銷的天下。幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如百度和谷歌，占據(jù)了絕大部分的搜索流量，而有實(shí)力參與搜索營(yíng)銷活動(dòng)的也都是一些大中型企業(yè)。雖然百度、谷歌等通過聯(lián)盟方式讓眾多網(wǎng)站有機(jī)會(huì)將自己的推廣位資源變現(xiàn)，但加盟的不是大型門戶網(wǎng)站，就是大型垂直網(wǎng)站。于是，一方面，中小企業(yè)想生存和發(fā)展，比大企業(yè)更希望推廣自己的品牌和產(chǎn)品，但缺乏實(shí)力，負(fù)擔(dān)不起高昂的營(yíng)銷成本；另一方面，中小網(wǎng)站由于流量低，無法獲得百度、谷歌等廣告聯(lián)盟的青睞，因此普遍面臨嚴(yán)重的生存和贏利難題?？梢哉f，中小企業(yè)和中小網(wǎng)站這兩個(gè)群體在需求上具有顯著的互補(bǔ)性。讓中小網(wǎng)站將自己的推廣位資源放到交易平臺(tái)上，供中小企業(yè)自助選購(gòu)，平臺(tái)方收取一定的技術(shù)服務(wù)費(fèi)，這不是一個(gè)很好的多贏平臺(tái)模式嗎？事實(shí)上，對(duì)于這個(gè)模式是否可行，馬云還特意與楊致遠(yuǎn)交換了意見，他們一致認(rèn)為，“中國(guó)需要新的營(yíng)銷平臺(tái)和體系，客戶也有這個(gè)需求，因此這個(gè)事情可以搞也必須得搞”。但是，這個(gè)交易所平臺(tái)最終并沒有如他們預(yù)期的發(fā)展起來。

那么，4年后建立的TANX交易所在用戶群體構(gòu)成上又有何不同呢？在美國(guó)，基于實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)已經(jīng)較為成熟，比如，谷歌的DoubleClick營(yíng)銷平臺(tái)就是全球最大的實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)交易平臺(tái)。2013年，通過實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)售賣的廣告已占到美國(guó)展示廣告總份額的19%，2017年預(yù)計(jì)將達(dá)到29%。通常，基于實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)主要連接了三個(gè)用戶群體――供應(yīng)方平臺(tái)（Supply Side Platform，SSP）、需求方平臺(tái)（Demand Side Platform，DSP）和數(shù)據(jù)管理平臺(tái)（Data Management Platform，DMP）。（參見副欄“基于實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)的營(yíng)銷平臺(tái)架構(gòu)”）供應(yīng)方平臺(tái)實(shí)際上就是站長(zhǎng)服務(wù)平臺(tái)，也是網(wǎng)站推廣位資源的聚合地。不同供應(yīng)方平臺(tái)各自吸引網(wǎng)站加盟，聚合推廣位資源，然后將自己與實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)營(yíng)銷平臺(tái)對(duì)接。網(wǎng)站站長(zhǎng)可以在加入的供應(yīng)方平臺(tái)上管理自己的推廣位，控制推廣信息的展現(xiàn)，設(shè)定報(bào)價(jià)范圍等。需求方平臺(tái)則是營(yíng)銷客戶的服務(wù)平臺(tái)，也是營(yíng)銷客戶推廣需求的聚合地。不同需求方平臺(tái)將營(yíng)銷客戶的推廣需求集中在自己的平臺(tái)上，然后將自己接入實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)營(yíng)銷平臺(tái)。營(yíng)銷客戶可以根據(jù)自己的用戶數(shù)據(jù)和需求方平臺(tái)的專屬數(shù)據(jù)，在需求方平臺(tái)上設(shè)置營(yíng)銷的目標(biāo)受眾、投放地域、競(jìng)拍出價(jià)等。在基于實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)中，會(huì)出現(xiàn)若干供應(yīng)方平臺(tái)和需求方平臺(tái)。不過，數(shù)據(jù)管理平臺(tái)一般只有一個(gè)，它擁有海量的網(wǎng)絡(luò)用戶行為數(shù)據(jù)，能夠識(shí)別出每個(gè)用戶的性別、地域、年齡、收入范圍、興趣偏好等屬性特征，從而幫助營(yíng)銷客戶實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷推廣的精準(zhǔn)定向。

不過，TANX交易所并沒有照搬這種架構(gòu)。阿里媽媽在充分考慮了國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)狀和自身優(yōu)勢(shì)之后，建立了獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷生態(tài)圈。（參見副欄“TANX交易所架構(gòu)”）由于阿里媽媽可以利用阿里巴巴的海量用戶數(shù)據(jù)以及云計(jì)算上的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因此，沒有誰比它自己更適合擔(dān)當(dāng)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)這一角色。在2007年的阿里媽媽交易所模式中，除了沒有合理解決營(yíng)銷定價(jià)問題之外，加入交易平臺(tái)的網(wǎng)站流量的質(zhì)量問題是這一模式最后失效的重要原因，也是阿里媽媽從中吸取的一大經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。于是，在TANX交易所的建設(shè)中，阿里媽媽對(duì)網(wǎng)站流量及推廣位資源的質(zhì)量問題極為重視。因此，從一開始，他們就沒有打算引入第三方供應(yīng)方平臺(tái)，而是自己開發(fā)了一個(gè)供應(yīng)方平臺(tái)來聚合網(wǎng)站推廣位，并將其作為生態(tài)圈中唯一的流量平臺(tái)。正如阿里媽媽事業(yè)部總經(jīng)理超凡所解釋的：“供應(yīng)方平臺(tái)開放后，流量和推廣位資源可能出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，因?yàn)榈谌搅髁科脚_(tái)給你帶來的可能是垃圾網(wǎng)站、和彈窗，你自己無法管控這些，而這又會(huì)給營(yíng)銷客戶的營(yíng)銷效果造成惡劣影響，最后就把營(yíng)銷客戶趕走了。即便接入TANX交易所的流量絕大部分是好的，但只要一小部分質(zhì)量很差，就會(huì)造成劣幣驅(qū)逐良幣的負(fù)向循環(huán)，破壞整個(gè)生態(tài)圈。這是堅(jiān)決要避免的。所以，我們不開放供應(yīng)方平臺(tái)，而是自建流量平臺(tái)，對(duì)接入整個(gè)生態(tài)圈的流量和推廣位進(jìn)行一一審核、嚴(yán)格把關(guān)，至少到目前為止是這樣?！边@也就是說，TANX交易所實(shí)際上只向一個(gè)用戶群體直接開放，那就是需求方平臺(tái)――營(yíng)銷客戶的聚合地。數(shù)據(jù)管理平臺(tái)和供應(yīng)方平臺(tái)都由阿里媽媽自己來做。

在用戶群體構(gòu)成上，阿里媽媽前后兩個(gè)營(yíng)銷平臺(tái)有著顯著不同，而這也在較大程度上決定了生態(tài)圈的成長(zhǎng)性和健康性。早期的阿里媽媽交易所連接的都是“散戶”――數(shù)百萬的潛在中小企業(yè)營(yíng)銷客戶，以及數(shù)十萬的中小網(wǎng)站和個(gè)人博客站點(diǎn)。要想把他們吸引到平臺(tái)上來，并讓他們留下來，難度可想而知。而且，由于是自由交易平臺(tái)，缺乏對(duì)營(yíng)銷內(nèi)容和網(wǎng)站流量的質(zhì)量把控，不利于生態(tài)圈的健康發(fā)展。此外，這種營(yíng)銷交易所基本上屬于一種大規(guī)模營(yíng)銷投放模式，關(guān)注的是流量和人群的覆蓋，而不是精準(zhǔn)營(yíng)銷。因此，對(duì)于注重營(yíng)銷效果的營(yíng)銷客戶來說，平臺(tái)的吸引力并不是很大。而TANX交易所連接的是“大戶”――需求方平臺(tái)，如易傳媒、品友互動(dòng)等。這些平臺(tái)就像是大型機(jī)構(gòu)，它們先把“散戶”（營(yíng)銷客戶）聚合起來，然后接入生態(tài)圈。相比“散戶”，吸引并留住這樣的平臺(tái)要容易得多。再加上，阿里媽媽自建了數(shù)據(jù)管理平臺(tái)和供應(yīng)方平臺(tái)，對(duì)流量質(zhì)量嚴(yán)格把控，用優(yōu)質(zhì)流量和推廣位資源來吸引需求方平臺(tái)和營(yíng)銷客戶，保障了整個(gè)生態(tài)圈的健康發(fā)展。

激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

在平臺(tái)模式中，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)包括兩大類：同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指的是，當(dāng)某一邊市場(chǎng)群體的用戶規(guī)模增長(zhǎng)時(shí)，將會(huì)影響同一邊群體內(nèi)的其他用戶所得到的效用?？邕吘W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指的是，一邊用戶的規(guī)模增長(zhǎng)將影響另一邊群體使用該平臺(tái)所得到的效用。無論是同邊還是跨邊，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都可能呈現(xiàn)正向（促進(jìn)效應(yīng)）或負(fù)向（降低效應(yīng)）。通常，平臺(tái)企業(yè)通過建立各種機(jī)制來激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。而一旦平臺(tái)企業(yè)成功激發(fā)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它所連接的多方群體將如洪流般傾注而入，使平臺(tái)生態(tài)圈以數(shù)倍的規(guī)模膨脹。另外，在平臺(tái)生態(tài)圈創(chuàng)建之初，由于加入平臺(tái)的用戶數(shù)量較少，因此網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)甚微。在這段時(shí)間，平臺(tái)企業(yè)可以選擇給潛在用戶提供其他的增值激勵(lì)，比如為初次進(jìn)入平臺(tái)的用戶打些折扣，提供贈(zèng)品，或協(xié)助不熟悉平臺(tái)服務(wù)的用戶完成初次體驗(yàn)，從而吸引早期使用者進(jìn)入。

憑借“廣告即商品”理念的新穎性，阿里媽媽交易所最初確實(shí)吸引了第一批“吃螃蟹的人”進(jìn)入平臺(tái)，但數(shù)量實(shí)在無法形成氣候。在這種困難局面下，為了迅速壯大生態(tài)圈，阿里媽媽采取了一種可以說是非常激進(jìn)的做法：花錢買推廣位和流量，然后再賣給營(yíng)銷客戶。阿里媽媽內(nèi)部成立了一個(gè)聯(lián)盟部門，專門負(fù)責(zé)購(gòu)買流量和推廣位。他們按不同時(shí)長(zhǎng)，如周、月等，包下許多網(wǎng)站的推廣位，然后放到交易平臺(tái)上。這種主動(dòng)出擊的做法確實(shí)在短期內(nèi)壯大了平臺(tái)生態(tài)圈。在平臺(tái)上線百天后，整個(gè)生態(tài)圈就匯集了20多萬中小網(wǎng)站和個(gè)人博客站點(diǎn)，超過38萬個(gè)推廣位。

但隨之而來的問題是，由于過于急切地想擴(kuò)大網(wǎng)站群體，在購(gòu)買網(wǎng)站流量時(shí)就忽視了流量的質(zhì)量和真實(shí)性，導(dǎo)致許多流量買下來后根本賣不出去，或者營(yíng)銷客戶第一次購(gòu)買后，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷效果不好，就不再購(gòu)買了。還有一個(gè)問題是，推廣位和流量迅速增加后，另一邊的營(yíng)銷客戶群體也得緊跟著壯大，要不然，購(gòu)買流量的成本就無法收回了。于是，平臺(tái)又得投入人力去招攬營(yíng)銷客戶。結(jié)果是，平臺(tái)每天要消耗高額成本，收入?yún)s不足其1/3。第三個(gè)問題是，中小企業(yè)業(yè)務(wù)種類繁多，又很分散，許多企業(yè)按照一對(duì)一采購(gòu)的方式采購(gòu)?fù)茝V位和流量，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；斗牛以谫?gòu)買推廣位后，效果不能保證，后續(xù)投放意愿就會(huì)受到影響。同時(shí)，市場(chǎng)上開始出現(xiàn)一些劣質(zhì)客戶推廣比較低俗甚至虛假的營(yíng)銷信息，導(dǎo)致網(wǎng)站的用戶體驗(yàn)受到干擾。于是，網(wǎng)站站長(zhǎng)也變得謹(jǐn)慎起來，將推廣位放到交易平臺(tái)的意愿降低了。兩邊群體變得互不信任，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呈現(xiàn)負(fù)向。最終，雖然平臺(tái)上網(wǎng)站和營(yíng)銷客戶的數(shù)量都不在少數(shù)，但成交低迷，成本高企，平臺(tái)項(xiàng)目不幸夭折。

反觀TANX交易所，實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)機(jī)制解決了營(yíng)銷資源作為一種特殊商品的定價(jià)問題，對(duì)于平臺(tái)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。什么是實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)呢？我們不妨來看一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。何先生曾在天貓上購(gòu)買過一塊名表和一臺(tái)專業(yè)單反相機(jī)。最近，他在考慮買一輛汽車，經(jīng)常在網(wǎng)上瀏覽和汽車相關(guān)的信息。一天，他打開了某個(gè)加入供應(yīng)方平臺(tái)的網(wǎng)站。就在他打開網(wǎng)站的一瞬間，網(wǎng)站向所在的供應(yīng)方平臺(tái)發(fā)出信號(hào)：有用戶訪問，請(qǐng)?zhí)峁I(yíng)銷內(nèi)容。供應(yīng)方平臺(tái)接到信號(hào)后，隨即向營(yíng)銷平臺(tái)請(qǐng)求拍賣一個(gè)可被何先生看到的推廣位。這時(shí)，數(shù)據(jù)管理平臺(tái)會(huì)對(duì)何先生進(jìn)行屬性識(shí)別。根據(jù)用戶數(shù)據(jù)庫中何先生之前的天貓購(gòu)物行為，數(shù)據(jù)管理平臺(tái)給他貼上了“高收入”的標(biāo)簽；又根據(jù)他最近瀏覽汽車相關(guān)信息的行為，認(rèn)為他有購(gòu)買汽車的傾向。營(yíng)銷平臺(tái)迅速將何先生的這些屬性特征傳達(dá)給眾多需求方平臺(tái)。如果某些平臺(tái)上剛好有汽車廠商的推廣需求，這些平臺(tái)就會(huì)將何先生的信息與廠商預(yù)設(shè)的目標(biāo)受眾進(jìn)行匹配。如果匹配度高，需求方平臺(tái)就會(huì)根據(jù)廠商預(yù)設(shè)的出價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行出價(jià)競(jìng)拍。哪個(gè)廠商出價(jià)最高，就贏得向何先生展示營(yíng)銷內(nèi)容的機(jī)會(huì)，而營(yíng)銷內(nèi)容也會(huì)隨即出現(xiàn)在何先生瀏覽的網(wǎng)頁上。以上這些步驟看似繁雜，實(shí)際上整個(gè)過程不超過100毫秒，在何先生打開網(wǎng)頁的一瞬間，為他量身定制的營(yíng)銷內(nèi)容已經(jīng)出現(xiàn)在網(wǎng)頁上了。（參見副欄“實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)營(yíng)銷平臺(tái)的運(yùn)作流程”）

從這個(gè)過程我們可以看出，雖然實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)機(jī)制會(huì)引發(fā)營(yíng)銷客戶之間的競(jìng)爭(zhēng)――由于是競(jìng)價(jià)，營(yíng)銷客戶為了贏得推廣位，就得出最高的價(jià)格――導(dǎo)致營(yíng)銷客戶之間的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呈現(xiàn)負(fù)向，但是這種機(jī)制能夠讓營(yíng)銷客戶將營(yíng)銷信息精準(zhǔn)地展示給目標(biāo)受眾。對(duì)營(yíng)銷客戶來說，相比競(jìng)價(jià)造成的高價(jià)格投入，精準(zhǔn)營(yíng)銷帶來的效果更具吸引力。而且，跟傳統(tǒng)營(yíng)銷投入相比，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷費(fèi)用還是要低得多，因此網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷性價(jià)比更高。再者，實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)機(jī)制讓網(wǎng)站站長(zhǎng)在每一個(gè)推廣位上實(shí)現(xiàn)收益最大化，同時(shí)展示的營(yíng)銷信息對(duì)受眾來說也是投其所好。正因?yàn)槟芙o各方帶來切實(shí)看得見的利益，基于實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)的TANX交易所自然成了兩邊最終用戶的關(guān)注點(diǎn)和興奮點(diǎn)，他們所在的各自平臺(tái)也自然愿意接入這個(gè)生態(tài)圈。此外，實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)模式也讓網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷從“推廣位時(shí)代”進(jìn)入了“人群時(shí)代”。從某種程度上說，實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)模式讓網(wǎng)站流量變得不再那么重要，因?yàn)樗闇?zhǔn)的不是推廣位，而是實(shí)時(shí)打開網(wǎng)站的用戶。用極端的例子來說，哪怕某個(gè)網(wǎng)站只有一個(gè)用戶，如果他的屬性特征與營(yíng)銷客戶的目標(biāo)受眾相符，就可以給他展示營(yíng)銷信息，而且是精準(zhǔn)的一對(duì)一營(yíng)銷。

從這里，我們又可以發(fā)現(xiàn)，除了實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)機(jī)制，TANX交易所中的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，或者說阿里巴巴擁有的海量網(wǎng)絡(luò)用戶行為數(shù)據(jù)，也是吸引用戶群體的一大法寶，是該營(yíng)銷平臺(tái)的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是因?yàn)橛辛硕嗄晔占e累并經(jīng)過分析挖掘的用戶行為數(shù)據(jù)，用戶的屬性特征才能被精確識(shí)別，才能實(shí)現(xiàn)與營(yíng)銷客戶的目標(biāo)受眾精準(zhǔn)匹配。營(yíng)銷客戶和網(wǎng)站站長(zhǎng)都需要這樣的數(shù)據(jù)服務(wù)。

最后，為了激發(fā)TANX生態(tài)圈的活力，并迅速壯大生態(tài)圈規(guī)模，阿里媽媽讓原有的直通車和鉆石展位*承擔(dān)起需求方平臺(tái)的角色，同時(shí)將淘寶櫥窗推廣升級(jí)為TANX櫥窗推廣**，成為供應(yīng)方平臺(tái)來輸送高質(zhì)量的流量和推廣位。超凡解釋說：“在證券交易所里，證券公司承擔(dān)了‘造市者’的角色，保證了市場(chǎng)的流動(dòng)性。在我們的營(yíng)銷平臺(tái)上，特別是在起步階段，也需要這樣的角色。直通車和鉆石展位就可以成為內(nèi)部需求方平臺(tái)，成為‘造市者’。通過它們，我們可以使?fàn)I銷客戶和流量實(shí)現(xiàn)平衡和持續(xù)，從而撐起一個(gè)平臺(tái)。初期的時(shí)候，我們讓大量的淘寶商家客戶去投放，讓流量賺到錢，從而使流量形成規(guī)模。等到流量穩(wěn)定后，就會(huì)吸引越來越多的營(yíng)銷客戶來參加投放，從而吸引更多的外部需求方平臺(tái)。”到目前為止，TANX交易所已經(jīng)對(duì)接了43家需求方平臺(tái)，每日實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)推廣位展示達(dá)到46億次。

保障市場(chǎng)質(zhì)量

在平臺(tái)商業(yè)模式中，用戶群體的數(shù)量和質(zhì)量有時(shí)候會(huì)成為一對(duì)矛盾體。如果盲目追求數(shù)量的增長(zhǎng)，忽視用戶群體的質(zhì)量，很可能對(duì)生態(tài)圈的持續(xù)成長(zhǎng)產(chǎn)生負(fù)面影響。事實(shí)上，從平臺(tái)生態(tài)圈的信譽(yù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，平臺(tái)企業(yè)應(yīng)該在早期階段就建立市場(chǎng)質(zhì)量機(jī)制，從而避免用戶規(guī)模大幅增長(zhǎng)時(shí)可能出現(xiàn)的劣幣驅(qū)逐良幣問題。

在市場(chǎng)質(zhì)量保障問題上，阿里媽媽交易所沒有在上線時(shí)就建立市場(chǎng)質(zhì)量機(jī)制，對(duì)加入平臺(tái)的網(wǎng)站和營(yíng)銷客戶進(jìn)行嚴(yán)格審核；當(dāng)用戶規(guī)模有所增長(zhǎng)，網(wǎng)站流量曝出作假，垃圾營(yíng)銷讓網(wǎng)站用戶不堪其擾時(shí)，交易所也沒有痛下決心及時(shí)清理。事實(shí)上，參照淘寶網(wǎng)交易平臺(tái)，阿里媽媽交易所也設(shè)置了一套評(píng)價(jià)體系，可以讓營(yíng)銷客戶對(duì)推廣位和網(wǎng)站站點(diǎn)進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，站長(zhǎng)也可以對(duì)營(yíng)銷客戶的營(yíng)銷內(nèi)容做出評(píng)價(jià)。但是，由于營(yíng)銷資源是虛擬商品，個(gè)體采購(gòu)者很難一對(duì)一做出質(zhì)量評(píng)價(jià)，再加上流量作假和垃圾營(yíng)銷泛濫，所以這套評(píng)價(jià)體系沒能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，沒能自然淘汰那些弄虛作假的站點(diǎn)和營(yíng)銷客戶。

在TANX交易所，阿里媽媽吸取了過去的教訓(xùn)，通過自建供應(yīng)方平臺(tái)，嚴(yán)格把控每一個(gè)網(wǎng)站、每一條流量和每一個(gè)推廣位的質(zhì)量。只有保證了流量和推廣位的質(zhì)量，才會(huì)吸引來營(yíng)銷客戶，才能讓營(yíng)銷客戶的營(yíng)銷效果最大化，也才能讓他們?cè)敢饬粝聛?。?duì)于營(yíng)銷客戶這一邊，阿里媽媽利用各需求方平臺(tái)對(duì)營(yíng)銷客戶進(jìn)行預(yù)先過濾，保證營(yíng)銷客戶的質(zhì)量。無論是營(yíng)銷客戶還是網(wǎng)站，一旦認(rèn)可了對(duì)方群體的質(zhì)量，并切實(shí)看到營(yíng)銷平臺(tái)能給自己帶來利益最大化，就會(huì)擁護(hù)和維護(hù)這個(gè)平臺(tái)，繼而吸引更多的用戶加入這個(gè)平臺(tái)。

提高用戶黏性

擴(kuò)大平臺(tái)生態(tài)圈的規(guī)模是一回事，讓生態(tài)圈內(nèi)的“居民”留下來則是另一回事。要讓用戶留在平臺(tái)上，并對(duì)生態(tài)圈產(chǎn)生黏性，一個(gè)關(guān)鍵的策略就是提高他們的轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本可以不同的形態(tài)出現(xiàn)，包括用戶學(xué)習(xí)使用平臺(tái)所投入的時(shí)間和心力；已花費(fèi)在平臺(tái)上的沉沒成本及轉(zhuǎn)換到新平臺(tái)所需的支出；轉(zhuǎn)換平臺(tái)造成的商機(jī)損失；等等。增加這些轉(zhuǎn)換成本，就更有可能綁定用戶，使他們不會(huì)輕易離開生態(tài)圈。

無論從成交低迷，還是從流量作弊和垃圾營(yíng)銷泛濫來看，阿里媽媽交易所的用戶黏性并不高。對(duì)網(wǎng)站站長(zhǎng)和營(yíng)銷客戶來說，在這個(gè)平臺(tái)上，收入不高，營(yíng)銷效果也不突出，所以投入平臺(tái)的時(shí)間和精力就不多，轉(zhuǎn)換平臺(tái)也不會(huì)造成多大的商機(jī)損失。換句話說，他們面臨的轉(zhuǎn)換成本并不大，留在生態(tài)圈的意愿也就不那么強(qiáng)烈。

那么，阿里媽媽交易所就沒有其他機(jī)制有助于提高用戶黏性嗎？那倒也不是。交易評(píng)價(jià)體系就是一個(gè)有用的工具。像淘寶網(wǎng)的評(píng)價(jià)體系一樣，用戶通過提供良好的推廣位和營(yíng)銷效果，獲得營(yíng)銷客戶的好評(píng)，累積自己的站點(diǎn)信譽(yù)。這種信譽(yù)有助于站長(zhǎng)贏得更多營(yíng)銷客戶的青睞。如果轉(zhuǎn)移平臺(tái)，他們就得重頭再來。另外，阿里媽媽交易所還利用支付寶進(jìn)行交易支付。營(yíng)銷客戶先在支付寶預(yù)存一定的金額，在購(gòu)買推廣位后，設(shè)定每天支付的額度，營(yíng)銷內(nèi)容就會(huì)顯示在網(wǎng)站的推廣位上。站長(zhǎng)也會(huì)每天有收入直接進(jìn)到自己的支付寶賬戶。交易的便捷性有助于吸引雙邊用戶留在平臺(tái)上。雖然這兩種機(jī)制都很好――淘寶網(wǎng)就證明了這一點(diǎn)――但是，營(yíng)銷資源價(jià)值評(píng)估的困難性，以及用戶群體之間的信任缺乏，嚴(yán)重削弱了它們應(yīng)有的價(jià)值。所以，盡管本身很有價(jià)值，這兩種機(jī)制還是沒有能夠扭轉(zhuǎn)用戶黏性的頹勢(shì)。

反觀TANX交易所，實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)機(jī)制、海量的網(wǎng)絡(luò)用戶行為數(shù)據(jù)，以及阿里媽媽對(duì)流量和推廣位質(zhì)量的嚴(yán)控，不僅幫助營(yíng)銷客戶實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)定向，獲得更顯著的營(yíng)銷效果；同時(shí)也給網(wǎng)站站長(zhǎng)帶來更高的競(jìng)價(jià)收益。無論對(duì)營(yíng)銷客戶或需求方平臺(tái)，還是對(duì)網(wǎng)站站長(zhǎng)來說，離開這個(gè)生態(tài)圈都將面臨很高的轉(zhuǎn)換成本。所以，TANX交易所讓兩邊用戶群體都獲得很強(qiáng)的歸屬感，提高了他們對(duì)整個(gè)生態(tài)圈的黏性。

讓商業(yè)模式符合行業(yè)未來趨勢(shì)

在互聯(lián)網(wǎng)的催生下，平臺(tái)商業(yè)模式無疑成了現(xiàn)在和未來的主流商業(yè)形態(tài)，而且這種商業(yè)模式具有創(chuàng)造性破壞本質(zhì)，會(huì)不斷推陳出新。今天的許多平臺(tái)企業(yè)可能在短時(shí)間內(nèi)就會(huì)被更強(qiáng)大、更符合未來趨勢(shì)的平臺(tái)企業(yè)所取代。而這也正是平臺(tái)商業(yè)模式的魅力所在。

從阿里媽媽前后兩次的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)建設(shè)中我們可以看到，在打造平臺(tái)模式時(shí)，企業(yè)必須具有系統(tǒng)化的長(zhǎng)遠(yuǎn)思維，從一開始就要通盤考慮并設(shè)計(jì)環(huán)環(huán)相扣的用戶連接、互動(dòng)、過濾、綁定等機(jī)制，只有這樣才能穩(wěn)步壯大并維持整個(gè)生態(tài)圈的健康成長(zhǎng)。同時(shí)，平臺(tái)企業(yè)還要善于洞察和緊跟行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。有專家預(yù)測(cè)，未來營(yíng)銷業(yè)將重新定義，從大規(guī)模營(yíng)銷時(shí)代邁向精準(zhǔn)營(yíng)銷時(shí)代。而且，未來營(yíng)銷業(yè)還將依托互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)進(jìn)行重建。從這兩點(diǎn)趨勢(shì)來看，阿里媽媽交易所模式的夭折和TANX交易所生態(tài)圈的穩(wěn)步壯大，顯然也是商業(yè)和技術(shù)發(fā)展的結(jié)果。各種平臺(tái)機(jī)制的缺乏和不完善，加速了阿里媽媽交易所模式的瓦解。而反過來看TANX交易所，不僅有機(jī)制上的保障，而且充分利用了阿里巴巴的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，符合一對(duì)一精準(zhǔn)營(yíng)銷的未來潮流。

當(dāng)然，在打造全網(wǎng)營(yíng)銷平臺(tái)，追求精準(zhǔn)個(gè)性化營(yíng)銷上，TANX交易所也面臨著挑戰(zhàn)。首先，實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)交易模式在中國(guó)才剛剛起步，雖然阿里媽媽目前在國(guó)內(nèi)實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)營(yíng)銷市場(chǎng)份額中占據(jù)領(lǐng)先地位，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代總是充滿了驚奇和意外，因此，如何保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，持續(xù)吸引并留住更多的營(yíng)銷客戶和高質(zhì)量流量，是TANX交易所必須思考的問題。其次，實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)機(jī)制在實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷精準(zhǔn)定向上存在一定的局限性。營(yíng)銷客戶通過實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)購(gòu)買推廣位、展示商品信息時(shí)，依據(jù)的是受眾過去的網(wǎng)絡(luò)行為。換句話說，當(dāng)商家展示商品信息時(shí)，可能已經(jīng)錯(cuò)過了受眾的“關(guān)鍵決策時(shí)刻”，他們的興趣和意圖或許已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了另一件事情上。我們平時(shí)在網(wǎng)站上就會(huì)看到，雖然展示的商品的確跟我們近段時(shí)間搜索或購(gòu)買過的商品相關(guān)，但我們現(xiàn)在可能已經(jīng)不再對(duì)這些商品感興趣了，可能是因?yàn)橐呀?jīng)買了，也可能是興趣早就過了。因此，這樣的商品信息其實(shí)對(duì)我們來說是沒用的。那么，是否有什么方法可以即時(shí)洞察受眾的興趣和愿望，從而提高展示信息的相關(guān)性，真正做到百分之百精準(zhǔn)營(yíng)銷？這或許也是阿里媽媽在實(shí)現(xiàn)一對(duì)一營(yíng)銷的終極目標(biāo)上需要探索的另一個(gè)問題。

觀點(diǎn)概要

平臺(tái)商業(yè)模式的打造絕非一朝一夕所能完成的，它需要從一開始就圍繞平臺(tái)用戶設(shè)計(jì)好各種機(jī)制，培養(yǎng)和壯大整個(gè)平臺(tái)生態(tài)圈。阿里媽媽先后打造了兩個(gè)營(yíng)銷生態(tài)圈，在用戶群體、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、用戶過濾、用戶黏性等方面建立了完全不同的機(jī)制，最終導(dǎo)致一成一敗的結(jié)局。

連接用戶群體 阿里媽媽交易所連接了中小企業(yè)和中小網(wǎng)站兩個(gè)群體。TANX交易所則自建供應(yīng)方平臺(tái)和數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，只向需求方平臺(tái)開放。用戶群體構(gòu)成上的不同，在較大程度上決定了這兩個(gè)生態(tài)圈不同的成長(zhǎng)性和健康性。

激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) 阿里媽媽交易所花錢招攬推廣位和營(yíng)銷客戶，雖然壯大了規(guī)模，但推廣位和流量的質(zhì)量被忽視了。而垃圾營(yíng)銷的泛濫則影響了網(wǎng)站的用戶體驗(yàn)。TANX交易所的實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)機(jī)制雖然會(huì)引發(fā)營(yíng)銷客戶之間的競(jìng)爭(zhēng)，但它能夠?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，并讓網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)收益最大化。阿里巴巴的海量用戶數(shù)據(jù)也保證了營(yíng)銷客戶目標(biāo)受眾的精準(zhǔn)匹配。而內(nèi)部需求方平臺(tái)和供應(yīng)方平臺(tái)的推出保證了平臺(tái)市場(chǎng)的流動(dòng)性。

第2篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

引言

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式逐步發(fā)生改變，基于平臺(tái)技術(shù)的企業(yè)彰顯出強(qiáng)大的生命力。致力于成為連接用戶和商戶的平臺(tái)企業(yè)越來越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）。這些企業(yè)都通過實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略成為世界互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)先者。平臺(tái)企業(yè)發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)企業(yè)，谷歌以每年近乎157%的復(fù)合增長(zhǎng)率快速發(fā)展，臉譜網(wǎng)（FaceBook）團(tuán)寶網(wǎng)（GroupOn）的年均增長(zhǎng)速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統(tǒng)企業(yè)2000―2010年?duì)I業(yè)額的年均增長(zhǎng)率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負(fù)增長(zhǎng)[1]。平臺(tái)代表了一種日益重要的商業(yè)模式，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果呈現(xiàn)出贏家通吃現(xiàn)象，處于主導(dǎo)地位的平臺(tái)幾乎占領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)，具有獲得超額壟斷利潤(rùn)的市場(chǎng)勢(shì)力;規(guī)模小的廠商很難與大廠商爭(zhēng)奪消費(fèi)者，難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，具有較高的失敗率。可見，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)體現(xiàn)出“馬太效應(yīng)”。因此，對(duì)于平臺(tái)企業(yè)來說，由于用戶的雙邊特征，致使傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論難以發(fā)揮指導(dǎo)作用，本文擬從戰(zhàn)略管理過程的視角對(duì)平臺(tái)企業(yè)進(jìn)行研究。試圖找出平臺(tái)企業(yè)戰(zhàn)略管理過錯(cuò)的差異性，為平臺(tái)企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程提供借鑒。

一、平臺(tái)企業(yè)的基本內(nèi)涵

（一）平臺(tái)企業(yè)的定義

平臺(tái)可以導(dǎo)致或促成雙方或多方客戶之間的交易服務(wù)。Rochet和Tirole等學(xué)者對(duì)“雙邊市場(chǎng)”理論的開創(chuàng)性研究成為了平臺(tái)理論研究的基礎(chǔ)。他們認(rèn)為，一些平臺(tái)企業(yè)并不為買賣雙方生產(chǎn)交易的任何商品和服務(wù)，而是利用“平臺(tái)”對(duì)買賣雙方產(chǎn)生的相互吸引作用，通過制定合理的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)將買賣雙方聚集在平臺(tái)中進(jìn)行交易，而提供“平臺(tái)”服務(wù)的平臺(tái)稱作雙邊平臺(tái)企業(yè)[2]，本文簡(jiǎn)稱為平臺(tái)企業(yè)。平臺(tái)的研究對(duì)象涉及買方、賣方和第三方（平臺(tái)企業(yè)）。平臺(tái)企業(yè)的主要特征是具有網(wǎng)絡(luò)規(guī)模性和網(wǎng)絡(luò)外部性等平臺(tái)效應(yīng)。平臺(tái)效應(yīng)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中更加明顯，平臺(tái)企業(yè)的成功取決于其產(chǎn)品黏性、資源整合、用戶基數(shù)等方面。

（二）平臺(tái)企業(yè)的分類

在現(xiàn)有的文獻(xiàn)中，鮮見對(duì)平臺(tái)企業(yè)的分類。本文參照Evans [3]的觀點(diǎn)，從雙邊市場(chǎng)的角度將平臺(tái)企業(yè)分為3種類型。

1.市場(chǎng)創(chuàng)造型平臺(tái)企業(yè)

特點(diǎn)是方便雙邊用戶的交易，能通過中介平臺(tái)來提高搜索交易對(duì)象的效率和買賣雙方配對(duì)成功的可能性。電子商務(wù)平臺(tái)、房屋中介、超市等都屬于這類雙邊市場(chǎng)。例如，淘寶網(wǎng)，由于消費(fèi)者已經(jīng)無法滿足在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實(shí)體購(gòu)物體驗(yàn)，對(duì)于新產(chǎn)品的需求越來越強(qiáng)烈，淘寶通過創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物平臺(tái)，滿足消費(fèi)者的購(gòu)物需求，同時(shí)為大量的商家提供了新的產(chǎn)品渠道，短時(shí)間內(nèi)聚集大量的賣家和買家，使得平臺(tái)產(chǎn)品多樣化，買家能夠突破地理因素和時(shí)間因素等限制購(gòu)買商品，提高交易成功率，并通過支付寶的安全支付功能將阿里旗下眾多產(chǎn)品進(jìn)行整合，增加用戶的轉(zhuǎn)移成本和用戶粘性，是比較典型的市場(chǎng)創(chuàng)造型的雙邊市場(chǎng)。

2.受眾創(chuàng)造型平臺(tái)企業(yè)

特點(diǎn)是多吸引觀眾、讀者和網(wǎng)民等，企業(yè)對(duì)平臺(tái)有較強(qiáng)烈的廣告投資欲。電視、報(bào)紙、雜志、網(wǎng)站等就屬于這類市場(chǎng)平臺(tái)。例如，新浪網(wǎng)是國(guó)內(nèi)比較受歡迎的門戶網(wǎng)站，不斷更新最新消息和新聞，覆蓋面廣、信息全面、網(wǎng)站流量大，有大量網(wǎng)民和較高的市場(chǎng)知名度，吸引大量的企業(yè)在新浪網(wǎng)站上進(jìn)行廣告宣傳。平臺(tái)企業(yè)的廣告收入是其主要收入來源之一。

3.需求協(xié)調(diào)型平臺(tái)企業(yè)

特點(diǎn)是能幫助兩邊的用戶通過平臺(tái)來滿足相互的需求。Windows 操作系統(tǒng)、銀行卡系統(tǒng)等都屬于這種雙邊市場(chǎng)。例如，銀行卡，是銀行推出的能夠幫助用戶和銀行更快速方便辦理業(yè)務(wù)的一種平臺(tái)系統(tǒng)，用戶可以通過銀行卡進(jìn)行自助業(yè)務(wù)辦理，節(jié)省到柜臺(tái)辦理的時(shí)間;而銀行也通過對(duì)銀行卡的管理代替對(duì)用戶本人的管理，節(jié)約了運(yùn)營(yíng)成本，用戶和銀行的不同需求都得到了滿足。

以上三種類型的平臺(tái)企業(yè)大致涵蓋了目前市場(chǎng)中平臺(tái)企業(yè)的基本形態(tài)。由于近二十年來互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)平臺(tái)成為研究的熱點(diǎn)。

二、平臺(tái)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

（一）構(gòu)建平臺(tái)商業(yè)模式

一般來說，平臺(tái)商業(yè)模式的建立可以分為步驟。

1.選擇平臺(tái)類型

首先觀察是正在運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)企業(yè)商業(yè)模式，分析市場(chǎng)上潛在的影響因素，并對(duì)本企業(yè)的資源與能力進(jìn)行辨識(shí)和評(píng)估，分析客戶需求，尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)，并努力形成差異化優(yōu)勢(shì)。企業(yè)依據(jù)類型選擇和創(chuàng)新性要制定平臺(tái)框架、做好市場(chǎng)調(diào)研、客戶群鎖定，市場(chǎng)管理政策、以及資源整合的相關(guān)調(diào)配，并要盡作出備案并做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)案，盡量做到最優(yōu)化決策。

2.核定業(yè)務(wù)范圍，分析交易模式和平臺(tái)運(yùn)行流程

包括對(duì)客戶人群的定位，平臺(tái)雙方的交易方式，資金與雙方信息的溝通傳遞等。確定業(yè)務(wù)范圍應(yīng)以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)，明確核心業(yè)務(wù)范圍和增值環(huán)節(jié)。核心業(yè)務(wù)與衍生業(yè)務(wù)之間存在明顯的主次關(guān)系，衍生業(yè)務(wù)開發(fā)者的創(chuàng)新必須符合主營(yíng)業(yè)務(wù)開發(fā)者的戰(zhàn)略發(fā)展，核心業(yè)務(wù)的開發(fā)更有利于滿足既定客戶群需求。

3.確定盈利模式

與傳統(tǒng)企業(yè)不同，平臺(tái)企業(yè)盈利并不通過直接銷售產(chǎn)品而獲得利潤(rùn)，而是構(gòu)建一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)，讓買賣雙方參與進(jìn)來。所以平臺(tái)企業(yè)的盈利基礎(chǔ)在于盡可能的吸引買賣雙方在自己的平臺(tái)進(jìn)行交易，平臺(tái)兩邊的用戶越多，平臺(tái)的價(jià)值就越大。對(duì)于不同的用戶，企業(yè)可以采取不同的營(yíng)銷策略來吸引用戶參與。平臺(tái)可以采取交叉補(bǔ)貼的策略對(duì)不同的用戶進(jìn)行定價(jià)，通常是低付費(fèi)者享用高付費(fèi)者的補(bǔ)貼。例如，騰訊QQ對(duì)用戶采取免費(fèi)策略，而通過收取廣告商的費(fèi)用來獲得盈利。

4.制定競(jìng)爭(zhēng)策略

平臺(tái)企業(yè)通常會(huì)采取以下競(jìng)爭(zhēng)策略：施行平臺(tái)差異化戰(zhàn)略;采取排他性舉措[4]。隨著平臺(tái)應(yīng)用的不斷成熟，平臺(tái)企業(yè)不僅要考慮來自雙邊平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，還要考慮三邊平臺(tái)企業(yè)和縱向一體化戰(zhàn)略企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)[5]。平臺(tái)的定價(jià)策略主要有掠奪定價(jià)、交叉補(bǔ)貼和捆綁銷售等。平臺(tái)的特性決定了即使企業(yè)擁有市場(chǎng)壟斷的地位和能力也不能獲得壟斷利潤(rùn)，所以無論哪種策略都必須要考慮到平臺(tái)兩邊的平衡性。

（二）構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)

平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)，是保證平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的基本組織形式。其構(gòu)建過程如下。

1.確定互補(bǔ)品種類，選擇互補(bǔ)品開發(fā)商

平臺(tái)企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈中間的位置，是連接上下游的媒介，通常不會(huì)自行開發(fā)接入到平臺(tái)的產(chǎn)品都自行開發(fā)，尋找合適并可以長(zhǎng)期合作的互補(bǔ)品開發(fā)者至關(guān)重要，并且要處理好與互補(bǔ)品開發(fā)者的關(guān)系，要兼顧雙方利益的平衡，盡量避免與合作者產(chǎn)生糾紛。

2.戰(zhàn)略合作與市場(chǎng)協(xié)同

平臺(tái)企業(yè)剛剛進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，很難迅速提升市場(chǎng)占有率、在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)可以尋求合作伙伴，達(dá)成利益共識(shí)，形成戰(zhàn)略合作，進(jìn)而提升企業(yè)的市場(chǎng)份額，增加用戶資源。開發(fā)者通常缺乏強(qiáng)大的用戶群體作為支撐，而平臺(tái)企業(yè)能夠彌補(bǔ)這個(gè)缺點(diǎn)，從而形成市場(chǎng)協(xié)同。

（三）實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略

平臺(tái)戰(zhàn)略實(shí)施過程主要分為兩個(gè)階段。

1.平臺(tái)業(yè)務(wù)的開發(fā)

由于技術(shù)進(jìn)步等因素，市場(chǎng)可能在短時(shí)間內(nèi)發(fā)生巨大的變化。平臺(tái)企業(yè)要抓住市場(chǎng)的機(jī)遇及時(shí)開發(fā)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，不但能夠填補(bǔ)原產(chǎn)品的市場(chǎng)，并對(duì)新市場(chǎng)具有吸引力。新產(chǎn)品的推出還可以強(qiáng)化企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。例如，騰訊公司及時(shí)地研發(fā)并適時(shí)推出微信產(chǎn)品，成功的搶占了市場(chǎng)，提高了企業(yè)的影響力。而NOKIA公司不能及時(shí)緊跟市場(chǎng)趨勢(shì)開發(fā)出適合消費(fèi)者需求的智能手機(jī)，造成企業(yè)運(yùn)行的困境。平臺(tái)企業(yè)在新業(yè)務(wù)的開發(fā)時(shí)要能夠識(shí)別市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，謹(jǐn)慎地對(duì)待，不要盲目地投入以免造成損失過大。在產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，平臺(tái)企業(yè)需要及時(shí)推出新產(chǎn)品來保護(hù)市場(chǎng)份額。

2.反饋與評(píng)價(jià)

平臺(tái)企業(yè)在實(shí)施的過程中，應(yīng)及時(shí)對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)。根據(jù)實(shí)施效果和行業(yè)變化對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，改進(jìn)不足之處，形成更全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、騰訊公司平臺(tái)戰(zhàn)略分析

騰訊公司成立于1998年11月，是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國(guó)服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。2004年6月16日在香港聯(lián)交所主板公開上市，其主要產(chǎn)品有IM軟件以及相關(guān)增值服務(wù)產(chǎn)品。2014年進(jìn)入全球互聯(lián)網(wǎng)公司十強(qiáng)。截至2014年，QQ注冊(cè)用戶超過8億，為中國(guó)使用人數(shù)最多的即時(shí)通訊軟件。

（一）騰訊QQ平臺(tái)戰(zhàn)略發(fā)展歷程

騰訊公司目前有四大主營(yíng)業(yè)務(wù)，分別為QQ即時(shí)通訊、騰訊門戶網(wǎng)、拍拍網(wǎng)和騰訊游戲，都采用平臺(tái)商業(yè)模式。QQ平臺(tái)形成最早，且較具有代表性，所以下面以QQ為例，分析騰訊的平臺(tái)戰(zhàn)略發(fā)展過程。

1.平臺(tái)誕生期

騰訊在成立初期，發(fā)現(xiàn)即時(shí)通訊市場(chǎng)上的空白與潛力，開始逐步實(shí)施以此為核心的平臺(tái)戰(zhàn)略。QQ對(duì)下載使用的用戶免費(fèi)，然后通過收取廣告費(fèi)來獲取利潤(rùn)。注冊(cè)到平臺(tái)的平臺(tái)上的另一邊用戶的數(shù)量越多，平臺(tái)對(duì)每類用戶的價(jià)值也就越大[6]。

2.平臺(tái)成長(zhǎng)期

騰訊在平臺(tái)發(fā)展中采取了一體化戰(zhàn)略、捆綁銷售和戰(zhàn)略協(xié)同等策略。騰訊為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化，推出了Q 幣，將旗下眾多產(chǎn)品線聯(lián)結(jié)，實(shí)現(xiàn)虛擬貨幣的現(xiàn)實(shí)增值。通過QQ平臺(tái)的收入，開發(fā)新的核心業(yè)務(wù)。2014 年騰訊第三季度總收入為人民幣198.08 億元，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入為人民幣 160.47 億元，占比為 81.01%，同比增長(zhǎng)率達(dá)到38%。

3.平臺(tái)成熟期

隨著時(shí)代的發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)逐步成為了下一步的發(fā)展趨勢(shì)。2007年以后，騰訊及時(shí)抓住了移動(dòng)互聯(lián)的爆發(fā)式增長(zhǎng)的市場(chǎng)機(jī)遇。2011年開始推出微信業(yè)務(wù)。在經(jīng)過3年之后，微信已經(jīng)成為了騰訊的核心業(yè)務(wù)之一;2014年微信的用戶已經(jīng)突破4億，未來可能會(huì)取代QQ成為騰訊的第一核心業(yè)務(wù)。

（二）騰訊QQ平臺(tái)戰(zhàn)略分析

雖然QQ有大量的用戶群體，但是主要的客戶群體是年輕人，而對(duì)于其他的細(xì)分市場(chǎng)覆蓋明顯不足。例如，在游戲平臺(tái)的運(yùn)行上，YY語音通訊憑借清晰的音質(zhì)而對(duì)QQ形成強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)。而且QQ在創(chuàng)新方面并不擅長(zhǎng)，許多產(chǎn)品都是依靠模仿，缺乏原創(chuàng)性。

騰訊能夠及時(shí)的抓住市場(chǎng)機(jī)遇，并采取“基本免費(fèi)+增值收費(fèi)”、單向收費(fèi)、捆綁銷售、戰(zhàn)略協(xié)同、一體化等運(yùn)作策略。首先，通過免費(fèi)來迅速占有市場(chǎng)，利用雙邊市場(chǎng)的特征進(jìn)行交叉補(bǔ)貼，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，通過收取廣告費(fèi)來獲取利潤(rùn);然后，通過增值業(yè)務(wù)形成價(jià)格歧視，利用增值業(yè)務(wù)的收入來加大企業(yè)研發(fā)力度開發(fā)新產(chǎn)品;最后，利用品牌效應(yīng)和捆綁銷售來推廣產(chǎn)品，獲取更多的消費(fèi)者剩余。而隨著用戶基數(shù)的不斷擴(kuò)大，在下載過程中會(huì)默認(rèn)附帶QQ音樂等其他產(chǎn)品，達(dá)到了產(chǎn)品推廣的效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。此外，騰訊還在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中建立了反饋機(jī)制，及時(shí)糾正在運(yùn)營(yíng)中的錯(cuò)誤;在創(chuàng)新方面，能夠及時(shí)認(rèn)清市場(chǎng)趨勢(shì)并開發(fā)新業(yè)務(wù)，并同時(shí)借助企業(yè)龐大的用戶資源和客戶高昂的轉(zhuǎn)換成本壓力，成功搶占市場(chǎng)。

四、結(jié)論與展望

第3篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

一地雞毛——碎片企業(yè)現(xiàn)象

我國(guó)茶樹種植面積約占世界茶園面積的50%，茶葉產(chǎn)量約占全球茶葉產(chǎn)量的1/3，涉茶人口超過1億人，其中約8000萬是茶農(nóng)，是全球茶葉生產(chǎn)、消費(fèi)和出口大國(guó)。同時(shí)，全國(guó)20多個(gè)省份分布著7萬多家茶葉企業(yè)。但茶葉總產(chǎn)值300多億元人民幣，與聯(lián)合利華旗下立頓相當(dāng)。與立頓相比，中國(guó)的茶企就是“一地碎片”。

“碎片企業(yè)”主要指某個(gè)行業(yè)，或者行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈某個(gè)環(huán)節(jié)，存在大量的中小經(jīng)營(yíng)規(guī)模企業(yè)，而不是少數(shù)企業(yè)主導(dǎo)市場(chǎng)或獨(dú)占主導(dǎo)技術(shù)，集中度很低。例如，機(jī)票領(lǐng)域，攜程。藝龍、芒果等幾家大的公司的機(jī)票業(yè)務(wù)規(guī)模合在一起，市場(chǎng)份額也不過10%左右。90%的機(jī)票服務(wù)是由6000多家小的機(jī)票商提供的。中國(guó)的外貿(mào)進(jìn)出口70%是由中小外貿(mào)企業(yè)貢獻(xiàn)的。此外，碎片企業(yè)的顯著特征是商業(yè)規(guī)則或者標(biāo)準(zhǔn)的服從者、接受者，沒有商業(yè)交易標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)。

幾乎所有產(chǎn)業(yè)，在不同環(huán)節(jié)，不同程度存在大量的碎片企業(yè)。一些行業(yè)一直就是碎片企業(yè)主導(dǎo)。例如餐飲、家電維修、家政服務(wù)、旅行社、裝修、美容美發(fā)、醫(yī)療診所、復(fù)印、照片沖洗；一些行業(yè)的某個(gè)環(huán)節(jié)一直存在碎片企業(yè)——服裝行業(yè)大量的中小服裝生產(chǎn)企業(yè)。

一個(gè)行業(yè)如果碎片企業(yè)長(zhǎng)期占據(jù)主導(dǎo)地位，會(huì)影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級(jí)。例如，近代以來，我國(guó)茶企整體小散亂、市場(chǎng)交易方式落后、茶葉食用安全等問題，嚴(yán)重制約中國(guó)茶產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使中國(guó)茶產(chǎn)業(yè)與國(guó)際先進(jìn)水平漸行漸遠(yuǎn)。

為什么會(huì)有大量碎片企業(yè)？

碎片企業(yè)之所以存在，有多方面因素。

第一，需求碎片化，即單筆需求規(guī)模小，需求地點(diǎn)分散，但需求總量大，又難以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模需求。例如，農(nóng)村小額信貸。為這種需求提供服務(wù)的企業(yè)，收益小，成本卻不低。如果采用一般常規(guī)的商業(yè)模式，往往得不償失。街邊的小理發(fā)店即使掛上一個(gè)全國(guó)性的品牌，也不一定能給它增加20%的顧客，而由此增加的管控成本可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過20%。

第二，進(jìn)入壁壘低，包括投資、技術(shù)等，監(jiān)督成本高。例如，旅行社、家電維修。企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，短期行為甚至欺詐盛行，企業(yè)形象差，經(jīng)皆滲淡，無心和無力投資改善和升級(jí)技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。

第三，商業(yè)環(huán)境變化。包括技術(shù)進(jìn)步、政策變化、商業(yè)模式等，使得某些行業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈一些環(huán)節(jié)碎片化生存成本更低，更具有活力。從而促使行業(yè)裂變、瓦解為碎片企業(yè)，或者大企業(yè)把某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)化整為碎，產(chǎn)生新的碎片。

例如，信息技術(shù)，改變產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈和組織形態(tài)，特別是互聯(lián)網(wǎng)帶動(dòng)了電子商務(wù)的興起，帶動(dòng)了監(jiān)督技術(shù)手段和管理規(guī)范的進(jìn)步，催生了新的商業(yè)模式，不斷降低企業(yè)的最小有效規(guī)模，使得許多個(gè)人和小企業(yè)更加容易進(jìn)入市場(chǎng)，從而產(chǎn)生了無數(shù)的碎片。

第四，競(jìng)爭(zhēng)、法律等商業(yè)環(huán)境的不完善和執(zhí)法不力，導(dǎo)致合規(guī)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)成本高于非合規(guī)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，難以做大做強(qiáng)，劣幣驅(qū)逐良幣。

碎片企業(yè)聚合新模式

新興凸起的碎片企業(yè)聚合模式包括多邊交易平臺(tái)、單邊交易平臺(tái)，軟一體化等。

多邊平臺(tái)模式

多邊平臺(tái)模式，是指除了焦點(diǎn)企業(yè)之外的多個(gè)利益相關(guān)者存在相互依存、相互加強(qiáng)效應(yīng)的模式，即正反饋性。有些商業(yè)模式雖然也連接著多邊利益相關(guān)者，但相互之間并沒有依存和加強(qiáng)的關(guān)系，這種只能稱之為單邊市場(chǎng)而不屬于平臺(tái)模式。例如，有些百貨店會(huì)從供應(yīng)商進(jìn)貨，賣給社區(qū)居民，表面看起來也連接著供應(yīng)商、社區(qū)居民兩類利益相關(guān)者，但他們的交易是分離隔絕的，只能算是單邊市場(chǎng)。

多邊平臺(tái)正反饋性的直接結(jié)果就是對(duì)參與者的態(tài)度是“多多益善”。例如，在軟件平臺(tái)上，增加一個(gè)新用戶或者一個(gè)新商家的邊際交易成本基本為零，而增加新用戶和新商家卻可以帶來可觀的交易價(jià)值，這種“雞生蛋、蛋生雞”相互加強(qiáng)的循環(huán)使很多領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一旦啟動(dòng)就一騎絕塵，讓后來者難以追趕。

多邊平臺(tái)能為參與各方降低交易成本。新興的多邊平臺(tái)借助IT技術(shù)或互聯(lián)網(wǎng)，在給碎片企業(yè)提供低成本、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的同時(shí)，自身也能降低成本。例如，蘋果的Apple slore、天貓網(wǎng)、深圳一達(dá)通、建易網(wǎng)等，都屬于多邊平臺(tái)聚合模式。

Getty圖片公司

信息化時(shí)代，創(chuàng)意工作和新聞工作者們對(duì)于圖片資料需求巨大。圖片是廣告設(shè)計(jì)表達(dá)創(chuàng)意的最好方式。對(duì)于報(bào)社，獨(dú)家圖片是銷量的保證。但1995年前，除了電視臺(tái)和編輯社簽約記者外，沒有穩(wěn)定的供應(yīng)源提供圖片。同時(shí)，很多攝影愛好者手中持有廣告設(shè)計(jì)師或新聞工作者急需的圖片，卻找不到合適的渠道銷售出去。市場(chǎng)上充斥著零散、不規(guī)律的交易，版權(quán)保障等問題更是一片混亂。這是個(gè)典型的碎片化市場(chǎng)。

Mark Getty1995年創(chuàng)立了Getty Images，通過互聯(lián)網(wǎng)向顧客出售各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)視覺圖像，希望借助互聯(lián)網(wǎng)搭建交易平臺(tái)，把一個(gè)雜亂、不規(guī)范的圖片市場(chǎng)改造成一個(gè)合法、欣欣向榮的行業(yè)，成為一個(gè)碎片聚合商。

Getty業(yè)務(wù)遍布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是目前全球最大最成功的網(wǎng)絡(luò)圖像供應(yīng)商，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)圖片供應(yīng)商。Getty Images創(chuàng)造了數(shù)個(gè)第一：第一家通過網(wǎng)站授權(quán)的圖片公司，第一家引入免征版稅圖片且從未發(fā)生版權(quán)糾紛的圖片公司，第一家上市的圖片公司。第一家季度收入超過2億美元的圖片公司。

單邊平臺(tái)

我們把單邊平臺(tái)定義為“把每個(gè)具備單獨(dú)要素能力的環(huán)節(jié)或多個(gè)環(huán)節(jié)的組合（以達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)邊界為限）轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)自主體（以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界為限），并為其搭配具備互補(bǔ)資源能力組合的平臺(tái)企業(yè)”。平臺(tái)企業(yè)和業(yè)務(wù)自主體的總和，稱為單邊平臺(tái)商業(yè)模式。

單邊平臺(tái)的好處是：把規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界小的業(yè)務(wù)變成一個(gè)一個(gè)分權(quán)的自主體，把集合在一起、規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界大（或者具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)）的業(yè)務(wù)變成一個(gè)統(tǒng)一、集權(quán)的平臺(tái)，使單邊平臺(tái)的總和形成范圍經(jīng)濟(jì)。

香港利豐集團(tuán)

國(guó)際貿(mào)易被廣泛認(rèn)為是難以做大的行業(yè)之一。如果涉及環(huán)節(jié)太少，形不成范圍經(jīng)濟(jì)，做不強(qiáng)；如果涉及環(huán)節(jié)太多，外部服務(wù)難度和內(nèi)部管理難度則成倍增加，事倍功半，單個(gè)環(huán)節(jié)形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，效益低：服務(wù)團(tuán)隊(duì)由于和客戶接觸更為緊密，對(duì)客戶影響力更強(qiáng)，很難內(nèi)部控制，專業(yè)化規(guī)模邊界有限，做不大。

香港利豐集團(tuán)針對(duì)這種情況創(chuàng)造了“公司平臺(tái)+業(yè)務(wù)單元”模式。到2011年，利豐旗下有近300多個(gè)業(yè)務(wù)單元。利豐崇尚“像大公司一樣思考，像小公司一樣行動(dòng)”，這300多個(gè)業(yè)務(wù)單元就是獨(dú)立運(yùn)作的內(nèi)部小公司，可以說就是利豐內(nèi)部的碎片。

每個(gè)業(yè)務(wù)單元的主管就像一家小企業(yè)的老板，他必須為自己的業(yè)務(wù)單元去尋找生意，這樣就能充分發(fā)揮碎片的靈活性。業(yè)務(wù)單元的分類本著客戶主導(dǎo)的原則，有的是按產(chǎn)品來分，有的是按品牌來分。比如為沃爾瑪采購(gòu)，由于對(duì)方要求的貨品很龐雜，利豐就專門有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，比如某個(gè)小組專門負(fù)責(zé)女士晚禮服。

利豐總部控制著三大平臺(tái)：IT系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、合規(guī)運(yùn)作。除了這三大系統(tǒng)之外，業(yè)務(wù)單元有完全的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。

為什么會(huì)形成這樣一種模式呢？利豐認(rèn)為，它最強(qiáng)勁的對(duì)手是那些小的私營(yíng)貿(mào)易商，而不是外資巨頭：“一個(gè)貿(mào)易商做得大就不行了，沒有客戶想從一家龐大的、官僚化的貿(mào)易商那里買東西。”

那么，應(yīng)該如何構(gòu)建一家大貿(mào)易商呢？

“就是在企業(yè)內(nèi)部建立很多小貿(mào)易商。利豐的對(duì)手都是小型私人貿(mào)易商，他們?yōu)榭蛻籼峁┖芎玫姆?wù)，要戰(zhàn)勝他們，我們就必須提供一個(gè)很好的服務(wù)支持環(huán)境，能讓那些小貿(mào)易企業(yè)得到發(fā)展?！?/p>

對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元來說，利豐實(shí)質(zhì)上為其建構(gòu)了一個(gè)“單邊平臺(tái)”。

需要說明的是，只要技術(shù)條件具備、管理水平足夠，企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，都可以考慮通過構(gòu)建單邊平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)更高層次和數(shù)量級(jí)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

單邊平臺(tái)要形成集權(quán)的平臺(tái)企業(yè)和分權(quán)的業(yè)務(wù)自主體，需要對(duì)原來商業(yè)生態(tài)的活動(dòng)環(huán)節(jié)、職能、資源能力重新分解、分割和分拆，然后重組成為新的交易關(guān)系。

某家電廠商的連鎖專賣店，對(duì)店長(zhǎng)的職能定義只是客戶的創(chuàng)造與捕捉，剩下的物流配送、收款、安裝、服務(wù)等均為家電廠商所建立的單邊平臺(tái)所提供。專賣店活動(dòng)環(huán)節(jié)可以分解為客戶捕捉、銷售、配送、服務(wù)等，分割為指揮、控制、執(zhí)行等，還可以分拆為資金、地點(diǎn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、人力等。

單邊平臺(tái)下的專賣店只專注客戶捕捉、執(zhí)行、門店人力等規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界較小的環(huán)節(jié)，剩下規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界較大的環(huán)節(jié)都由平臺(tái)企業(yè)統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮了平臺(tái)企業(yè)和業(yè)務(wù)自主體各自的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)營(yíng)效率和效益都得到巨大的提升。

某農(nóng)業(yè)公司通過土地流轉(zhuǎn)獲得連片土地，投入種植技術(shù)、種苗、化肥、管理標(biāo)準(zhǔn)等現(xiàn)代農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。以100畝為一個(gè)種植單元，以1000畝為一個(gè)管理單元，農(nóng)戶只負(fù)責(zé)田間勞作環(huán)節(jié)，其收益是有保底的業(yè)務(wù)提成，比傳統(tǒng)模式下大幅度提高，打破了在傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式下農(nóng)業(yè)組織規(guī)模做不大、農(nóng)民收入上不去的死局。該農(nóng)業(yè)公司實(shí)際上構(gòu)建了一個(gè)單邊平臺(tái)。

軟一體化模式

不少產(chǎn)業(yè)鏈涉及的環(huán)節(jié)多、過程長(zhǎng)。例如，太陽能光伏產(chǎn)業(yè)鏈包括原材料的加工、中間產(chǎn)品的加工制造與集成服務(wù)。還有些產(chǎn)業(yè)，如果一個(gè)企業(yè)沒有足夠的資源能力，卻投資運(yùn)營(yíng)多個(gè)環(huán)節(jié)，投資規(guī)模和管理難度大，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，運(yùn)營(yíng)效率低，很難形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，根據(jù)計(jì)算，如果光伏企業(yè)全面介入以上所有價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，每10MW的投入需要1.5億元以上，相應(yīng)的1GW規(guī)模的投資達(dá)到150億元。

常規(guī)做法是，企業(yè)專業(yè)化或者少數(shù)幾個(gè)環(huán)節(jié)的一體化。還可以采取軟一體化聚合模式，即通過業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)專業(yè)化、環(huán)節(jié)之間交易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)體上專業(yè)化管理，虛擬控制的軟一體化運(yùn)營(yíng)模式。軟一體化模式是一種產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新，有助于促進(jìn)產(chǎn)業(yè)分工深化，提高產(chǎn)業(yè)組織效率，降低交易成本和風(fēng)險(xiǎn)。

民生銀行組織福建茶產(chǎn)業(yè)

2012年6月28日，民生銀行在廈門建立茶業(yè)金融中心。該中心成立后，通過全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)、產(chǎn)業(yè)專業(yè)化服務(wù)支持、產(chǎn)業(yè)資金發(fā)展聯(lián)動(dòng)機(jī)制這三項(xiàng)開發(fā)策略，對(duì)行業(yè)龍頭和產(chǎn)業(yè)鏈上的中小、小微企業(yè)提供從種植、加工、流通到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)的金融服務(wù)。

這種軟一體化模式首先是整合產(chǎn)業(yè)升級(jí)的專業(yè)資源，整合科研機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)等多方產(chǎn)業(yè)資源，為茶企提供行業(yè)信息、科研技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、技術(shù)設(shè)備、茶園流轉(zhuǎn)等多維信息撮合服務(wù)。

其次是整合行業(yè)發(fā)展的金融資源，為茶企提供多渠道資金支持，包括引導(dǎo)各產(chǎn)茶大省設(shè)立茶葉產(chǎn)業(yè)基金、加大財(cái)政補(bǔ)貼，扶持茶行業(yè)產(chǎn)業(yè)化、集約化發(fā)展；聯(lián)合茶葉行業(yè)協(xié)會(huì)建立行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償基金，為行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員融資提供擔(dān)保便利。

第4篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

孵化器

對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)是孵化器

加速器

對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)以聯(lián)盟的規(guī)模力量，增強(qiáng)資源議價(jià)、配置能力，幫助它們解決最大的煩惱——“資源短缺且高成本”，成為企業(yè)發(fā)展的加速器

聚合器

那些成長(zhǎng)起來的成熟企業(yè)將成為平臺(tái)的重要聚合器，既能反哺平臺(tái)，又依托平臺(tái)影響力吸引上下游企業(yè)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)全價(jià)值鏈整合

如果說阿里巴巴是在網(wǎng)上為廣大中小企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，那么弘信則是把這個(gè)平臺(tái)搬到了現(xiàn)實(shí)中。如今，入駐這一創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的企業(yè)已超百家，年?duì)I收逾100億元，這個(gè)數(shù)字還在不斷刷新。在迎來12周年慶之際，弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)正式對(duì)外吹響“集結(jié)號(hào)”，公布《2013-2025云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)發(fā)展戰(zhàn)略》。在這份藍(lán)圖上，2025年弘信將成為擁有千家聯(lián)盟企業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，培育成功百家優(yōu)秀公司，建立十個(gè)創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)。

發(fā)展方向：華麗轉(zhuǎn)身，創(chuàng)新平臺(tái)助力民營(yíng)企業(yè)騰飛

2001年7月15日，弘信創(chuàng)業(yè)誕生，12載精耕細(xì)作，弘信人銳意創(chuàng)新、艱苦創(chuàng)業(yè)，交出了一份亮麗的“答卷”——在電子信息、金融租賃、供應(yīng)鏈管理、移動(dòng)互聯(lián)多個(gè)領(lǐng)域培育了多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的翹楚，成就了弘信租賃、弘信物流、弘信電子、深越光電等“杰作”。驕人業(yè)績(jī)的背后，是弘信獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)孵化培育新模式——云創(chuàng)業(yè)在發(fā)揮魔力。這一創(chuàng)新模式的引領(lǐng)下，弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)成為當(dāng)前中國(guó)最成功的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為特區(qū)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展留下了濃妝重彩的一筆。

在過去的黃金十年，中國(guó)創(chuàng)造了令世界矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡，也走到了一個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)口，面臨經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與發(fā)展方式調(diào)整的重大挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)從國(guó)家層面同步傳導(dǎo)到參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的每個(gè)細(xì)胞，為數(shù)龐大的民營(yíng)企業(yè)同樣面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。單打獨(dú)斗的經(jīng)營(yíng)模式，缺乏技術(shù)含量的生產(chǎn)技法，創(chuàng)業(yè)群體相對(duì)較低的整體素質(zhì)，乃至外部創(chuàng)業(yè)軟環(huán)境、創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)文化的缺失或不足，構(gòu)成了當(dāng)前中國(guó)式創(chuàng)業(yè)的“軟肋”。

在如何推動(dòng)創(chuàng)業(yè)的問題上，國(guó)內(nèi)國(guó)際不乏探索，國(guó)內(nèi)有張江模式、創(chuàng)新工場(chǎng)、聯(lián)想之星等國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)孵化器模式，國(guó)際上也有微軟、耐克等模式。這些模式更多惠及IT行業(yè)高新企業(yè)，提供的幫助也多局限在資金方面。弘信根植于自身多年創(chuàng)業(yè)實(shí)踐，提出了創(chuàng)新的“云創(chuàng)業(yè)”模式，構(gòu)筑了一個(gè)開放式的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)不論其規(guī)模大小，只要產(chǎn)品有特點(diǎn)，模式有創(chuàng)新，都可能在平臺(tái)上獲得各種資源和幫助。

如果說云創(chuàng)業(yè)誕生之初，是以專業(yè)分工，補(bǔ)足短板為特點(diǎn)，來幫助創(chuàng)業(yè)者輕松創(chuàng)業(yè)的“1.0版本”，那么當(dāng)前，弘信正穩(wěn)健邁進(jìn)云創(chuàng)業(yè)的“2.0版本”。這一升級(jí)版創(chuàng)新性提出“1+5”平臺(tái)模式，即云創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟+（服務(wù)+金融+投資+健康）+園區(qū)。通過在更大范圍內(nèi)打造企業(yè)聯(lián)盟，整合政府、聯(lián)盟企業(yè)、技術(shù)平臺(tái)及專家顧問等公共資源，為各個(gè)發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)提供包括物業(yè)、公關(guān)、行政、財(cái)稅審、法律、投融資在內(nèi)的一攬子服務(wù)，來幫助提高創(chuàng)業(yè)成功率，創(chuàng)造更大業(yè)績(jī)。

這一模式具有三個(gè)層次內(nèi)涵：第一是建立云端平臺(tái)，打造系統(tǒng)能力。第二是組建聯(lián)盟，團(tuán)購(gòu)資源；第三是產(chǎn)業(yè)鏈整合。對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)，平臺(tái)具有不同價(jià)值。對(duì)于初創(chuàng)期企業(yè)，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)是孵化器；對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)以聯(lián)盟的規(guī)模力量，增強(qiáng)資源議價(jià)、配置能力，幫助它們解決最大的煩惱——“資源短缺且高成本”，成為企業(yè)發(fā)展的加速器。那些成長(zhǎng)起來的成熟企業(yè)將成為平臺(tái)的重要聚合器，既能反哺平臺(tái)，又依托平臺(tái)影響力吸引上下游企業(yè)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)全價(jià)值鏈整合。

走過12年，弘信再出發(fā)?；趧?chuàng)新的云創(chuàng)業(yè)模式，弘信完成從傳統(tǒng)的企業(yè)總部向開放式企業(yè)服務(wù)平臺(tái)的華麗轉(zhuǎn)身。未來，弘信云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)將聚焦于高端制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)五大行業(yè)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，通過多產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展、相關(guān)多元化的實(shí)施，在中國(guó)起飛的進(jìn)程中，打造成為世界領(lǐng)先的科技型創(chuàng)業(yè)型孵化基地。

創(chuàng)新模式：“1+5”平臺(tái)引擎讓創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想更快實(shí)現(xiàn)

云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)商業(yè)模式，即“1+5”平臺(tái)引擎模式：云創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟+（服務(wù)+金融+投資+健康）+園區(qū)，是弘信創(chuàng)業(yè)未來發(fā)展的核心。那么，如何理解這個(gè)公式呢？

管理大師大前健一說：“在今天的世界上，沒有任何公司可以靠單打保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！毙袠I(yè)日新月異，變化目不暇接。如何擁抱變化？弘信的答案是構(gòu)建一開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，擁有共同合作理念的創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以免費(fèi)加盟，聯(lián)盟企業(yè)構(gòu)成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化、更環(huán)保、更健康的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

這其中，作為聯(lián)盟的入口，弘信云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)將負(fù)責(zé)入盟企業(yè)的遴選、診斷，并根據(jù)企業(yè)情況個(gè)性化定制專門的培育與服務(wù)方案，構(gòu)建聯(lián)盟企業(yè)大數(shù)據(jù)，實(shí)施過程跟蹤、評(píng)估反饋，最終實(shí)現(xiàn)服務(wù)輸出與價(jià)值傳遞。

這個(gè)過程可以細(xì)分為孵化、加速、聚合三個(gè)階段。

孵化器階段，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)為企業(yè)提供一站式創(chuàng)業(yè)服務(wù)，包括建立天使投資基金池，幫助企業(yè)獲得寶貴的“第一桶金”；為企業(yè)定制“保姆式”專業(yè)服務(wù)，提供創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)等。

夢(mèng)想把中國(guó)的包裝機(jī)做到全世界最好，但現(xiàn)實(shí)總是很無奈。作為一家民營(yíng)企業(yè)，廈門宇捷公司在14年發(fā)展歷程中嘗盡融資難、招聘難等各種難題。接觸過多家投資公司后，宇捷最終選擇了弘信?！昂胄糯罱ㄒ粋€(gè)平臺(tái)，確實(shí)幫助想創(chuàng)業(yè)、想做大的企業(yè)家共同發(fā)展，共同成長(zhǎng)?！庇罱菘偨?jīng)理伊江平深有體會(huì)地說。目前，從設(shè)備融資、供應(yīng)鏈金融、管理咨詢到異地?cái)U(kuò)張，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)為宇捷量身訂制了整套發(fā)展戰(zhàn)略，幫助它找到一條通往夢(mèng)想的現(xiàn)實(shí)道路。

加速器階段，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)將幫助企業(yè)跨越式成長(zhǎng)，擴(kuò)大品牌知名度與資本滲透力，實(shí)現(xiàn)兼并與收購(gòu)；推動(dòng)私募基金的引進(jìn)，成為企業(yè)上市或并購(gòu)的助推器。

深越光電（TOP TOUCH）是中國(guó)觸摸屏行業(yè)的后起之秀。2012年加入云創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟，弘信在宏觀研判、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、融資、資本運(yùn)營(yíng)等方面提供全方面的支持，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)將其打造成為行業(yè)龍頭。目前深越光電正運(yùn)作上市，加快與資本市場(chǎng)的結(jié)合，爭(zhēng)取5年內(nèi)成為百億級(jí)企業(yè)。“弘信云創(chuàng)業(yè)模式能夠幫助更多中小企業(yè)健康、有序成長(zhǎng)，這是一件功德無量的事。它成就自己也幫助別人，提升了整條產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，為核心企業(yè)的發(fā)展構(gòu)建了一個(gè)良好的生態(tài)環(huán)境?！鄙钤焦怆妱?chuàng)始人、總裁毛肖林說。

聚合器階段，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)協(xié)助企業(yè)識(shí)別重大戰(zhàn)略機(jī)遇期，抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)突破，打造行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。根據(jù)行業(yè)屬性和區(qū)域特征，聚合器企業(yè)可選擇入駐云創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)，形成產(chǎn)業(yè)鏈配套能力和產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)，構(gòu)建自身的產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈條。

弘信電子十年發(fā)展堪稱云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)經(jīng)典案例之一。十年前，企業(yè)注冊(cè)資本不過150萬，棲身于一租來的簡(jiǎn)陋廠房。而今，注冊(cè)資本已達(dá)7800萬元，躋身國(guó)內(nèi)民營(yíng)FPC行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，年產(chǎn)值達(dá)到10億元。正在建設(shè)中的弘信電子位于翔安高新區(qū)的三期廠房將成為全國(guó)最大的柔板工業(yè)園，同時(shí)它的腳步已經(jīng)邁出廈門，在西部電子產(chǎn)業(yè)最發(fā)達(dá)的成渝開發(fā)區(qū)開工建設(shè)新的柔性電路板工業(yè)園及配套元器件工業(yè)園，百億級(jí)企業(yè)的藍(lán)圖已經(jīng)躍然而出。

作為云創(chuàng)業(yè)全過程服務(wù)提供商和運(yùn)營(yíng)商，云創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心通過下設(shè)的產(chǎn)業(yè)研究院、商學(xué)院及行政服務(wù)、政策咨詢、管理咨詢、投資銀行、法律服務(wù)、財(cái)稅審服務(wù)等事業(yè)部，為企業(yè)提供專業(yè)化、精細(xì)化服務(wù)，滿足創(chuàng)業(yè)企業(yè)的種種需求。尤其產(chǎn)業(yè)研究院，將持續(xù)關(guān)注、深入研究宏觀經(jīng)濟(jì)、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式及云創(chuàng)業(yè)聚焦的重點(diǎn)行業(yè)，整合技術(shù)資源和人力資源，跟蹤全球最新的技術(shù)發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)，引導(dǎo)企業(yè)把握趨勢(shì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提前布局，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和轉(zhuǎn)型升級(jí)。

創(chuàng)業(yè)金融中心為平臺(tái)企業(yè)提供系統(tǒng)性的金融服務(wù)解決方案，包括金融租賃、供應(yīng)鏈融資、直接融資、擔(dān)保融資等債權(quán)或可轉(zhuǎn)債金融產(chǎn)品。

把握投資業(yè)即服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，創(chuàng)業(yè)資本運(yùn)營(yíng)中心聚焦于對(duì)平臺(tái)企業(yè)提供后天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資，固化平臺(tái)和平臺(tái)企業(yè)之間的合作共贏關(guān)系。它們的服務(wù)還包括為聯(lián)盟內(nèi)高凈值客戶提供資產(chǎn)管理、財(cái)富管理。

健康是一切創(chuàng)造力的前提。弘信云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)從衣、食、住、行、醫(yī)等五個(gè)維度構(gòu)建健康產(chǎn)業(yè)，讓創(chuàng)業(yè)者們能方便快捷地享受高端、個(gè)性化、深度定制的健康管理服務(wù)，詮釋了云創(chuàng)業(yè)“快樂工作，幸福生活”的豐富內(nèi)涵。

軟件服務(wù)總是需要硬件設(shè)施的配套。創(chuàng)業(yè)園區(qū)，為平臺(tái)上的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)配置低成本的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)資源，建立公共研發(fā)平臺(tái)并植入各種服務(wù)，讓云創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)從云端落到現(xiàn)實(shí)。這里將是創(chuàng)新型企業(yè)的聚集區(qū)，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)在此提供多種創(chuàng)業(yè)服務(wù)和金融支持，幫助企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，同時(shí)還植入社會(huì)管理、商務(wù)休閑、金融服務(wù)等等多種城市職能。園區(qū)將不再是枯燥的工作空間，而將成為充滿生活氣息的科技新城，成為城鎮(zhèn)化過程中一種全新的城市存在形態(tài)。

創(chuàng)業(yè)園區(qū)將由專門的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)管理中心負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。弘信的目標(biāo)是在5-10年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)持有運(yùn)營(yíng)商，并按照國(guó)際慣例，以REITS或公司形式對(duì)接資本市場(chǎng)。筑巢引鳳共創(chuàng)偉業(yè)，目前云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)在國(guó)內(nèi)已初步構(gòu)建四大產(chǎn)業(yè)基地，包括廈門移動(dòng)互聯(lián)物聯(lián)終端基地、四川資陽電子工業(yè)基地、廣西農(nóng)副產(chǎn)品綜合服務(wù)基地、漯河食品飲料工業(yè)基地，還正在積極籌劃鞍山激光產(chǎn)業(yè)園區(qū)的建設(shè)。

戰(zhàn)略路徑：互聯(lián)網(wǎng)化、環(huán)保化與健康化

麥肯錫最近的一份研究報(bào)告顯示，在美國(guó)市場(chǎng)，未來大概需要深度數(shù)據(jù)分析師19萬名，精通數(shù)據(jù)的經(jīng)理人150萬名。不管你是否意識(shí)到，大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)來臨了。數(shù)據(jù)已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，海量數(shù)據(jù)的運(yùn)用，本質(zhì)在于精準(zhǔn)營(yíng)銷，這預(yù)示著新一波生產(chǎn)率增長(zhǎng)和消費(fèi)者盈余浪潮的到來。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)無疑將是大數(shù)據(jù)應(yīng)用的主戰(zhàn)場(chǎng)。在中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)正史無前例地對(duì)各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行著“大滲透”。淘汰，或者改造，或者重構(gòu)，以及顛覆正在發(fā)生。緊隨傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合的大趨勢(shì)，整合線上線下綜合服務(wù)能力，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)將利用相關(guān)的細(xì)分移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，進(jìn)行營(yíng)銷或者改善價(jià)值鏈流程，打造移動(dòng)端的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

受益于消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，健康產(chǎn)業(yè)蘊(yùn)含巨大潛力。云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)順應(yīng)趨勢(shì)，倡導(dǎo)樂活與“康樂美”理念，在集約化生態(tài)農(nóng)場(chǎng)、原生態(tài)戶外、智能家居、智能出行、健康體檢等領(lǐng)域發(fā)力，通過價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)和資源整合，構(gòu)筑健康產(chǎn)業(yè)鏈。

另一個(gè)趨勢(shì)是環(huán)保。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)型與環(huán)保意識(shí)的覺醒，給傳統(tǒng)高能耗產(chǎn)業(yè)帶來壓力，也為新能源與環(huán)保產(chǎn)業(yè)帶來利好。環(huán)保相關(guān)產(chǎn)業(yè)將成為云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域。

緊隨產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，結(jié)合大數(shù)據(jù)應(yīng)用，云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)引導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)合最近的技術(shù)和商業(yè)模式，完成轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。

戰(zhàn)略目標(biāo)：“千百十計(jì)劃”孵化百家優(yōu)質(zhì)公司

心有多大，舞臺(tái)就有多大。第二輪創(chuàng)業(yè)，弘信啟動(dòng)“千百十計(jì)劃”。這份分三步走的藍(lán)圖清晰勾勒出云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)未來12年的發(fā)展軌跡：到2016年，初步建成“1+5”利潤(rùn)引擎，擴(kuò)展云聯(lián)盟規(guī)模，搭建基礎(chǔ)支持性平臺(tái)，孵化優(yōu)質(zhì)企業(yè)10家；2019年完全建成“1+5”利潤(rùn)引擎，形成有層次的利潤(rùn)中心，孵化優(yōu)質(zhì)企業(yè)50家；2025年弘信云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)將擁有千家聯(lián)盟企業(yè)，培育成功百家優(yōu)質(zhì)公司，形成一個(gè)大家族。而這些企業(yè)將根據(jù)城市產(chǎn)業(yè)特征和市場(chǎng)分布在遍布全國(guó)的十個(gè)以上的弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)，形成產(chǎn)業(yè)聚集和協(xié)同創(chuàng)業(yè)。

第5篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

中國(guó)人口與計(jì)劃生育委員會(huì)的研究顯示，從2008年開始中國(guó)已進(jìn)入新一輪人口高峰，預(yù)計(jì)這次人口生育高峰將持續(xù)10年。中國(guó)的最高出生率將在2016年出現(xiàn)，2028年人口數(shù)量將達(dá)到峰值，屆時(shí)中國(guó)將迎來第五次嬰兒潮。同時(shí)，國(guó)內(nèi)嬰童市場(chǎng)容量將快速增至3000億元，中國(guó)嬰童產(chǎn)業(yè)將迎來約20年的“牛市”。

龐大的市場(chǎng)催生了一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)――嬰童產(chǎn)業(yè)。這一產(chǎn)業(yè)旨在滿足孩子從在母親懷中一直到孩提時(shí)代的相關(guān)消費(fèi)需求。狹義上的嬰童產(chǎn)業(yè)具體可以分為童裝、奶粉、紙尿褲等品類。廣義上的嬰童行業(yè)還包括早教市場(chǎng)、兒童攝影等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。盡管市場(chǎng)規(guī)模驚人，但國(guó)內(nèi)嬰童行業(yè)卻是一個(gè)亂象叢生的行業(yè)。具體表現(xiàn)為產(chǎn)能巨大、行業(yè)中供應(yīng)商眾多、商業(yè)模式龐雜、渠道缺乏一站式購(gòu)物終端等特點(diǎn)?？梢哉f，這是一個(gè)并不成熟，但充滿希望的行業(yè)。

行業(yè)格局：“啞鈴形”的朝陽產(chǎn)業(yè)

從消費(fèi)環(huán)境上看，20世紀(jì)70年代以后出生的消費(fèi)者在育兒理念上與他們的父母迥然不同。這部分人群收入較高，他們把對(duì)子女的教育看做一項(xiàng)投資；好勝心強(qiáng)，不愿讓自己的孩子在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中落后于別的孩子。經(jīng)過相關(guān)行業(yè)的前期消費(fèi)，如婚紗攝影等，消費(fèi)者易于接受新的消費(fèi)模式（如會(huì)員制，積分制等）；這部分人群習(xí)慣于網(wǎng)購(gòu)，注重產(chǎn)品或服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)口碑。

從競(jìng)爭(zhēng)格局上看，中國(guó)嬰童市場(chǎng)仍然處于“戰(zhàn)國(guó)”時(shí)代，行業(yè)集中度不高，但整個(gè)市場(chǎng)的整體增長(zhǎng)非?？?。

實(shí)際上，國(guó)內(nèi)嬰童行業(yè)是一個(gè)典型的“啞鈴型”市場(chǎng)：兩頭的生產(chǎn)制造端和市場(chǎng)需求端規(guī)模都很大，但是中間零售渠道卻相對(duì)弱小。然而，目前的零售渠道呈現(xiàn)多種業(yè)態(tài)并存，且任何一種渠道業(yè)態(tài)都缺乏對(duì)市場(chǎng)的掌控力，這在一定程度上制約了行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

不愿受制于渠道，不少嬰童制造商開始嘗試電子商務(wù)。對(duì)嬰童企業(yè)而言，涉足電子商務(wù)不僅有助于降低成本，拓展新的客戶，也是大勢(shì)所趨。因?yàn)椤?0后”、“90后”的消費(fèi)者更習(xí)慣于網(wǎng)購(gòu)。

嬰童行業(yè)涉足電商時(shí)間較早，早在1999年，樂友就成為先行者。接下來，嬰童行業(yè)爭(zhēng)先恐后地觸網(wǎng)，2004年上線后，紅孩子大紅大紫。相比之下，2010年9月才上線的好孩子則顯得有些姍姍來遲。

盡管已搶得線上嬰童市場(chǎng)的先機(jī)，以紅孩子、樂友為代表的平臺(tái)商們70%～80%的產(chǎn)品仍集中在尿布、奶粉等標(biāo)準(zhǔn)化快消品上，不過，這些品類價(jià)格透明，毛利率極低。大多線上平臺(tái)商更像品牌商的線上“搬運(yùn)工”，盡管幫其費(fèi)力賣貨，自己卻沒討到好。

除了呈現(xiàn)“啞鈴形”外，嬰童行業(yè)的另外一個(gè)明顯的特征是：供應(yīng)商呈現(xiàn)嚴(yán)重的兩極分化，即要么是供應(yīng)商頗具實(shí)力的國(guó)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)或跨國(guó)品牌，要么就是一些規(guī)模較小的企業(yè)。雖然后者能給零售商較高的利潤(rùn)空間，但無論是經(jīng)銷商還是消費(fèi)者都還是傾向于從“大牌”處購(gòu)買產(chǎn)品。

在嬰兒用品市場(chǎng)上，可進(jìn)一步細(xì)分為奶粉、紙尿褲、奶瓶、嬰兒輔食等品類，這四類產(chǎn)品主要是幾個(gè)超級(jí)廠商的天下。雖然以上產(chǎn)品利潤(rùn)很高，可這些“超級(jí)大戶”通常只給終端5～10個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)空間。

隨著生育高峰的來臨，市場(chǎng)需求驟然升溫，而在短時(shí)間內(nèi)，嬰童用品的終端還比較弱，除了好孩子、麗家寶貝、樂友等連鎖企業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模以外，嬰童用品領(lǐng)域沒有出現(xiàn)超級(jí)終端。這樣一來，小終端對(duì)于大供應(yīng)商沒有任何議價(jià)能力。

筆者觀察發(fā)現(xiàn)，在個(gè)人投資的嬰童用品店中，70%都賺不到錢，原因是沒有找到好的盈利模式，而競(jìng)爭(zhēng)又異常激烈，另外一個(gè)重要的原因是行業(yè)缺乏中等規(guī)模的供應(yīng)商。超級(jí)大戶和超級(jí)小戶并存的不平衡現(xiàn)象使得超市處于很尷尬的狀態(tài)，這尤其是在終端競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的北京、上海、廣州等一線城市表現(xiàn)得更明顯。

渠道未來趨勢(shì)：專業(yè)化+品牌化

在中國(guó)這樣一個(gè)渠道為王的市場(chǎng)，誰能掌控銷售渠道，誰就能掌控市場(chǎng)。那么，嬰童行業(yè)有哪些渠道模式？在未來，哪種渠道模式能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位呢？目前國(guó)內(nèi)嬰童市場(chǎng)的渠道大體可以分為三類：第一類是現(xiàn)代通路渠道（主要包括大型賣場(chǎng)、量販、超市、便利店等）。第二類是嬰童專業(yè)渠道，又可以進(jìn)一步分為綜合連鎖、連鎖客戶、網(wǎng)絡(luò)及目錄、實(shí)體連鎖店等不同的業(yè)態(tài)。第三類，線上嬰童店（B2C）。

以上三類渠道模式各有利弊，現(xiàn)在通路渠道的優(yōu)點(diǎn)是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品較為便利，但其存在兩個(gè)明顯的短板：其一，專業(yè)化程度較差，第二，服務(wù)缺失。盡管現(xiàn)代渠道提供所謂的自助式服務(wù)，但這實(shí)際上等于沒有服務(wù)，很多年輕夫婦缺乏育兒經(jīng)驗(yàn)，他們需要商家提供相關(guān)知識(shí)以及高水平的服務(wù)。

純粹的線上嬰童店也存在兩個(gè)明顯的短板，第一，安全性問題，嬰童行業(yè)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的安全性要求極高，在三聚氰胺事件之后，消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)奶粉品牌的信任度降到最低點(diǎn)，洋奶粉品牌成為消費(fèi)者唯一的選擇。即使是洋奶粉，消費(fèi)者也對(duì)其進(jìn)貨渠道格外關(guān)注。相對(duì)網(wǎng)店而言，消費(fèi)者對(duì)實(shí)體店的產(chǎn)品質(zhì)量更加信賴，因此純粹的線上嬰童店發(fā)展空間有限，一些做得不錯(cuò)的B2C企業(yè)也開始拓展線下實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的“重化”。第二，體驗(yàn)因素不足，盡管一些品牌（如幫寶適）運(yùn)用3D技術(shù)推出了線上體驗(yàn)活動(dòng)，但虛擬環(huán)境畢竟比不了線下身臨其境的親身體驗(yàn)。而體驗(yàn)營(yíng)銷正是嬰童企業(yè)打破市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)僵局，實(shí)現(xiàn)差異化營(yíng)銷的重要手段，因此，未來的嬰童行業(yè)B2C企業(yè)必將采取“線上+線下”的渠道模式。

相比這兩類純粹線上渠道，更有發(fā)展前途的渠道模式是嬰童專業(yè)渠道，這又可以分為五類：

第一類，綜合連鎖。這類嬰童銷售平臺(tái)既有網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，又有實(shí)體門店。兩者相輔相成，互相促進(jìn)。代表的企業(yè)是樂友、愛嬰室等。樂友銷售的商品包括奶粉、紙防尿用品、食品、喂養(yǎng)用品、洗護(hù)安全電器、玩具、圖書音像及文體、車床椅、嬰童內(nèi)衣、嬰童外出服、嬰童附屬品、孕婦裝、童襪、童鞋、童帽圍巾手套、寢具等16個(gè)大類，3萬余種單品。

第二類，單純的線下連鎖。各連鎖店與廠家簽訂品牌協(xié)議，加盟商在產(chǎn)品、管理方式、終端品牌形象、店面設(shè)計(jì)上保持一致。例如麗嬰房專注于嬰童服飾、用品之專業(yè)生產(chǎn)、制作、零售、批發(fā)。麗嬰房的穩(wěn)健成長(zhǎng)主要?dú)w功于長(zhǎng)期累積的四大優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)銷垂直整合，多品牌策略（自主品牌和進(jìn)口品牌）、強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，旨在提升客戶忠誠(chéng)度的”金象會(huì)員”計(jì)劃等。

第三類，“網(wǎng)絡(luò)+目錄”經(jīng)營(yíng)。典型代表是紅孩子。紅孩子之所以成功，正是因其洞察到嬰童行業(yè)缺乏“一站式”購(gòu)物平臺(tái)。比如買奶粉要去超市，買衣服得去服裝店等。而年輕的家長(zhǎng)實(shí)際上沒有那么多的時(shí)間。中國(guó)的母親有坐月子的習(xí)慣，這期間是不出門的，出月子之后又要上班，導(dǎo)致她們沒有時(shí)間購(gòu)物。于是，紅孩子采用了“目錄+網(wǎng)絡(luò)”的模式，成功解決了方便、信任、價(jià)格等問題。

第四類，嬰童單店。典型的企業(yè)如嘉寶有嬰，這種業(yè)態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)化程度較高，分布于大型社區(qū)，消費(fèi)者購(gòu)物較為便利。

第五類，博士蛙創(chuàng)立的“1+N”模式，其中“1”是指一個(gè)自主品牌，而”N”代表品牌授權(quán)。就目前來看，博士蛙這一模式并不理想，具體表現(xiàn)為：博士蛙的自主品牌影響力不足，品牌授權(quán)也做得不夠好。事實(shí)上，博士蛙商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)是做一家品牌管理公司，這在服裝行業(yè)并不少見。比如ZARA、美特斯邦威等企業(yè)都采用這種模式。采用1+N模式的品牌，市場(chǎng)對(duì)其品牌影響力有較高的要求。另外，加盟商也是不穩(wěn)定的因素，一旦業(yè)績(jī)不佳，整個(gè)渠道就面臨很大的問題。

現(xiàn)在博士蛙主要銷售收入來自于百貨專柜，這也存在很大的局限性，因?yàn)?，百貨商店的專柜固然?duì)品牌有一定的提升作用，但如果不能帶來實(shí)際銷量，這種銷量也僅僅是無本之木。畢竟百貨商店的輻射力有限，專賣店才是嬰童行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

目前，國(guó)內(nèi)只有童車、童書、玩具、嬰兒食品、兒童家具等品類專賣店，嬰童專業(yè)連鎖賣場(chǎng)尚屬新業(yè)態(tài)。筆者認(rèn)為，隨著私家車的普及，這種以“目標(biāo)消費(fèi)群精準(zhǔn)細(xì)分”為標(biāo)簽的新型業(yè)態(tài)必將像屈臣氏、麥德龍一樣，成為廣受歡迎的專業(yè)購(gòu)物場(chǎng)所。

線上、線下整合成為大勢(shì)所趨

對(duì)嬰童行業(yè)而言，涉足電子商務(wù)已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識(shí)，但在具體策略上仍然有較大爭(zhēng)議，那便是做垂直網(wǎng)站還是實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化？

近年，隨著當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城等電子商務(wù)平臺(tái)的崛起，電商領(lǐng)域刮起了一股百貨化、平臺(tái)化之風(fēng)。而隨著嬰童用品市場(chǎng)成為新的“淘金”行業(yè)，是否會(huì)出現(xiàn)與制造商一起做大電子商務(wù)平臺(tái)？

當(dāng)嬰童企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，嬰童企業(yè)的實(shí)體門店、網(wǎng)上和目錄銷售形成的“三位一體”模式，是否會(huì)有所調(diào)整呢？

其實(shí)，是否采用平臺(tái)的模式主要取決于兩方面狀況：第一，與行業(yè)特質(zhì)有關(guān)。第二，與企業(yè)資源狀況與質(zhì)量把控能力有關(guān)。

有些嬰童電商企業(yè)認(rèn)為商品種類越多越好，但嬰童行業(yè)未必如此。如果開放平臺(tái)引入一些對(duì)產(chǎn)品把關(guān)不嚴(yán)的合作者，就會(huì)出現(xiàn)魚目混珠的局面。而嬰童用品是關(guān)系到孩子健康成長(zhǎng)的特殊行業(yè)，因此，嬰童用品行業(yè)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)專注，商家必須銷售讓消費(fèi)者放心的商品。因此，嬰童行業(yè)必須采用“線上+線下”的渠道模式。

在這種背景下嬰童行業(yè)在內(nèi)的企業(yè)在決定是否開展、采取何種形式開展電子商務(wù)之前，一定要三思而后行。其實(shí)，開展電子商務(wù)關(guān)鍵要理清線上、線下渠道成員利益分配的問題，倘若線上、線下渠道成員的利益發(fā)生沖突，就應(yīng)當(dāng)叫停抑或重新調(diào)整雙方的關(guān)系。事實(shí)上，對(duì)一些嬰童企業(yè)而言，扎扎實(shí)實(shí)做好線下渠道也不失為一種好的選擇。比如國(guó)內(nèi)嬰童連鎖品牌麗家寶貝主要擴(kuò)展線下門店，仍然取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，堪稱嬰童行業(yè)的“水泥派”。

打通產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)展利潤(rùn)區(qū)

隨著嬰童行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)利潤(rùn)不斷減少。嬰童廠商可以在做好主業(yè)，做好品牌的基礎(chǔ)上，將利潤(rùn)區(qū)向周邊行業(yè)拓展。嬰童行業(yè)的周邊的領(lǐng)域主要包括兒童攝影、親子教育、家長(zhǎng)教育、嬰幼兒服務(wù)等。盡管以上項(xiàng)目均有發(fā)展得較為成熟的企業(yè)機(jī)構(gòu)，而且經(jīng)過各機(jī)構(gòu)近年的努力推廣和激烈競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)認(rèn)知度和消費(fèi)者接受度均已達(dá)到相對(duì)成熟的水平，但企業(yè)的發(fā)展、管理、營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)水平卻停留在較低的層次，使得消費(fèi)者的認(rèn)可度和市場(chǎng)現(xiàn)狀不對(duì)等，也就是說，消費(fèi)者有需要，卻沒有合適的消費(fèi)場(chǎng)所和產(chǎn)品。這就為嬰童廠商提供了新的機(jī)會(huì)和切入點(diǎn)。一些企業(yè)已經(jīng)在這方面有所行動(dòng)。

麗家寶貝在做好產(chǎn)品線規(guī)劃和線下門店建設(shè)的同時(shí)，還延伸產(chǎn)品鏈，拓展的產(chǎn)品盈利區(qū)。例如，麗家寶貝在其門店設(shè)置了翻斗樂和嬰兒游泳，以便供前來購(gòu)物的母親和寶寶能夠在快樂的體驗(yàn)中購(gòu)物。此外，從2009年開始，麗家寶貝開始籌建麗家寶貝兒童攝影和麗家“惠童121”親子中心。如今，麗家寶貝的綜合性嬰童業(yè)務(wù)平臺(tái)漸漸成形。其模式看似復(fù)雜，其實(shí)核心在于“發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求”，并利用“品牌勢(shì)能”。換言之，當(dāng)消費(fèi)者喜歡、信賴麗家寶貝的嬰童產(chǎn)品，他們也就容易接受麗家寶貝的其他周邊產(chǎn)品或服務(wù)。

紅孩子已經(jīng)從目錄銷售領(lǐng)域的“新生兒”迅速成長(zhǎng)為嬰童用品目錄銷售市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷售額已經(jīng)占到了其總銷售額的30%以上。紅孩子通過產(chǎn)品目錄和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)吸引了超過60萬的活躍會(huì)員，并且已經(jīng)將產(chǎn)品線從起家時(shí)的嬰童用品順勢(shì)延伸到了的化妝品、家居、健康和禮品等領(lǐng)域，開始真正轉(zhuǎn)型為家庭目錄供應(yīng)商。

售后服務(wù)成為競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)

目前從整個(gè)嬰童行業(yè)來看，重銷量、重渠道、輕視服務(wù)已經(jīng)成為整個(gè)行業(yè)的通病。

同時(shí)，家庭對(duì)于嬰童產(chǎn)品和服務(wù)的需求時(shí)限長(zhǎng)達(dá)幾年，有利于開展服務(wù)營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)。

對(duì)于嬰童店而言，應(yīng)當(dāng)如何提升服務(wù)質(zhì)量，增加顧客黏性呢？首先，嬰童企業(yè)或店面可以采用會(huì)員制，并對(duì)會(huì)員數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提供更全面細(xì)致服務(wù)。在這方面，好孩子的做法值得借鑒。消費(fèi)者在好孩子購(gòu)物，不僅可以體驗(yàn)其專業(yè)化的售后服務(wù)，還可以接受“好孩子育兒網(wǎng)”800多位育兒專家資源提供的專業(yè)咨詢、輔導(dǎo)，獲得嬰童產(chǎn)品使用知識(shí)、孕婦護(hù)理知識(shí)和育兒經(jīng)驗(yàn)等。其次，應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)消費(fèi)者之間、消費(fèi)者與廠商之間的互動(dòng)。嬰童企業(yè)可以構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，增加互動(dòng)。紅孩子的社區(qū)是國(guó)內(nèi)B2C網(wǎng)站中不多見的成功典型，聚攏了大量紅孩子的客戶，這非常有利于提高用戶黏度，便于紅孩子發(fā)展B2F（即商家對(duì)家庭）的商業(yè)模式。

在可以預(yù)見的將來，國(guó)內(nèi)嬰童行業(yè)仍將處于快速發(fā)展之勢(shì)，隨著行業(yè)洗牌的加快，未來能夠在行業(yè)中生存和發(fā)展的必將是那些重視品牌、服務(wù)，以及在業(yè)態(tài)上大膽創(chuàng)新的企業(yè)。

國(guó)內(nèi)嬰童行業(yè)是一個(gè)典型的“啞鈴形”市場(chǎng)：兩頭的生產(chǎn)制造端和市場(chǎng)需求端規(guī)模都很大，但是中間零售渠道卻很小，且多種業(yè)態(tài)并存，任何一種渠道業(yè)態(tài)都缺乏對(duì)市場(chǎng)的掌控力，這在一定程度上制約了行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

第6篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈金融 貿(mào)易金融 經(jīng)濟(jì)周期 行業(yè)

近幾年來，大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用給供應(yīng)鏈金融的發(fā)展帶來了新的契機(jī)，使之迅速成長(zhǎng)為商業(yè)銀行的新寵，也為銀行的客戶基礎(chǔ)、融資授信、存款結(jié)算及中間業(yè)務(wù)收入等方面的發(fā)展提供了有力的支撐;同時(shí)，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行周期使銀行面臨異常嚴(yán)峻的資產(chǎn)質(zhì)量考驗(yàn)。因此，有行業(yè)選擇性、穩(wěn)健地拓展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行的明智選擇。

天然具有弱周期性，甚至反周期性的行業(yè)，同時(shí)又具有較明顯的產(chǎn)業(yè)鏈分工或平臺(tái)集聚特征的行業(yè)，順其自然就成為銀行當(dāng)下拓展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的安全港灣。通過走訪大量不同行業(yè)的企業(yè)，結(jié)合工作實(shí)踐，筆者認(rèn)為以下四大行業(yè)兼具上述兩大要素，商業(yè)銀行可根據(jù)細(xì)分行業(yè)特征和客戶需求，通過整合產(chǎn)品、渠道、技術(shù)等創(chuàng)新服務(wù)元素，大力開拓供應(yīng)鏈金融的新藍(lán)海。

首先筆者力薦的是政府行業(yè)。國(guó)家在信用金字塔中處于塔尖地位，它是企業(yè)信用和個(gè)人信用存在的基石，皮之不存，毛將焉附。特別是在經(jīng)濟(jì)下行周期，國(guó)家政府會(huì)更加積極主動(dòng)地動(dòng)用各項(xiàng)財(cái)稅政策和金融政策來支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，因此商業(yè)銀行可借助以中央財(cái)政和各級(jí)地方財(cái)政為補(bǔ)給的“政府平臺(tái)”來拓展供應(yīng)鏈金融客戶群。

一是從財(cái)政支出端來看，針對(duì)政府購(gòu)買性支出，國(guó)家必須遵循市場(chǎng)規(guī)律和等價(jià)交換的原則，以公開透明的“陽光”政府采購(gòu)方式來獲得質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品、服務(wù)和工程。特別是自2003年《政府采購(gòu)法》實(shí)施后，政府采購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大，而在政府采購(gòu)中中標(biāo)的大多數(shù)為中小企業(yè)，但中標(biāo)的中小企業(yè)在履行政府采購(gòu)合同時(shí)遇到許多困難，最普遍的問題就是融資難、融資貴。商業(yè)銀行可根據(jù)政府采購(gòu)活動(dòng)中的行標(biāo)中小企業(yè)供應(yīng)商與國(guó)家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位或團(tuán)體組織簽訂的政府采購(gòu)合同，向其發(fā)放用于履行政府采購(gòu)合同，并以采購(gòu)合同項(xiàng)下財(cái)政撥付回款為第一還款來源的政府采購(gòu)訂單融資業(yè)務(wù)。

二是從財(cái)政收入端來看，政府主要有稅收收入和非稅收收入兩類收入形式。由于有財(cái)政資格的商業(yè)銀行可開展稅款收繳業(yè)務(wù)，即商業(yè)銀行與當(dāng)?shù)囟愂照鞴懿块T簽訂委托代收稅款協(xié)議后，以財(cái)稅庫銀橫向聯(lián)網(wǎng)模式，提供稅款收繳及入庫的業(yè)務(wù);商業(yè)銀行可以依據(jù)企業(yè)的納稅歷史，建立相應(yīng)的信用額度計(jì)算模型，給予一定的信用貸款支持。

其次筆者力薦的是汽車行業(yè)。參照發(fā)達(dá)國(guó)家成熟市場(chǎng)的發(fā)展軌跡，我國(guó)乘用車市場(chǎng)剛剛進(jìn)入普及期，在城鎮(zhèn)化推進(jìn)、收入水平普遍提高、購(gòu)車成本下降、二次購(gòu)車等因素的驅(qū)動(dòng)下，未來5-10年或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，中國(guó)汽車市場(chǎng)仍將保持年平均10%以上的增速。

對(duì)于商業(yè)銀行來說，汽車行業(yè)歷來被各家商業(yè)銀行認(rèn)可最適合做供應(yīng)鏈金融的行業(yè)，也是業(yè)務(wù)模式最為成熟、供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)體量最大的一個(gè)行業(yè)。

而就當(dāng)前而言，對(duì)中國(guó)汽車市場(chǎng)而言，掌握著最大汽車產(chǎn)銷量的合資品牌的汽車主機(jī)廠無疑是商業(yè)銀行最為重要的汽車經(jīng)銷商獲客渠道。當(dāng)然，隨著部分國(guó)產(chǎn)品牌的崛起，其中掌握了一定核心技術(shù)、具有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)、在細(xì)分領(lǐng)域有一定品牌影響力的國(guó)產(chǎn)品牌也將成為商業(yè)銀行爭(zhēng)相搶奪的優(yōu)質(zhì)客戶?？梢哉f汽車行業(yè)下游經(jīng)銷商融資已經(jīng)是一片紅海，但針對(duì)汽車行業(yè)上游供應(yīng)商的融資則做得“不慍不火”。商業(yè)銀行可聚焦于比較重視供應(yīng)鏈管理，愿意支持供應(yīng)商融資的客戶群體，通過與供應(yīng)商、核心企業(yè)簽署三方合作協(xié)議，通過應(yīng)收賬款的質(zhì)押或轉(zhuǎn)讓為供應(yīng)商融資。

此外，隨著我國(guó)老百姓的消費(fèi)升級(jí)，對(duì)純進(jìn)口汽車的需求量將呈現(xiàn)日漸上升的趨勢(shì)。而我國(guó)當(dāng)前開展純進(jìn)口汽車銷售主要有兩種方式：一是通過進(jìn)口汽車中國(guó)區(qū)總，特別是主流品牌的進(jìn)口汽車周轉(zhuǎn)速度、銷售利潤(rùn)等情況比較好，可成為商業(yè)銀行汽車供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的重點(diǎn)營(yíng)銷對(duì)象;二是通過平行進(jìn)口的方式，隨著汽車銷售品牌管理辦法的實(shí)施以及汽車反壟斷的調(diào)查，平行進(jìn)口汽車將逐漸被市場(chǎng)認(rèn)可，并可能產(chǎn)生爆發(fā)式增長(zhǎng)。商業(yè)銀行可重點(diǎn)關(guān)注天津、大連、上海自貿(mào)區(qū)、青島、寧波、廣州等港口城市或地區(qū)，其中供應(yīng)鏈客群主要是當(dāng)?shù)乇６悈^(qū)內(nèi)的平行進(jìn)口汽車貿(mào)易商以及其全國(guó)各地的一級(jí)經(jīng)銷商。

然后筆者力薦的是電子商務(wù)行業(yè)。電商行業(yè)首推的是跨境電商，目前其交易規(guī)模已經(jīng)超過3萬億元，儼然成為電子商務(wù)和跨境貿(mào)易模式創(chuàng)新和增長(zhǎng)的新熱點(diǎn)。此外，跨境電商還是我國(guó)企業(yè)尋求海外商機(jī)的新選擇，在政策紅利之下，近兩年這一業(yè)務(wù)將進(jìn)入新一輪高增長(zhǎng)期。正如商務(wù)部《中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展報(bào)告（2012）》所指出的，“跨境電子商務(wù)成為新的發(fā)展熱點(diǎn)，模式創(chuàng)新成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)”。對(duì)商業(yè)銀行而言，跨境電子商務(wù)在結(jié)售匯、融資、物流及增值服務(wù)方面均存在較強(qiáng)的需求，特別適合供應(yīng)鏈金融切入和營(yíng)銷。其次，專注于某一特定領(lǐng)域內(nèi)的商品經(jīng)營(yíng)，貨源渠道、營(yíng)銷渠道及盈利模式均有自身特色和優(yōu)勢(shì)的垂直型電商，隨著電子商務(wù)行業(yè)化增強(qiáng)，成為增長(zhǎng)最快的電商細(xì)分領(lǐng)域。由于每個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈不同，垂直電商在行業(yè)的業(yè)態(tài)和供應(yīng)鏈管理方面具有一定優(yōu)勢(shì)。面目前垂直電商尚處于發(fā)展階段，年銷售規(guī)模一般在數(shù)億到數(shù)十億之間，其有快速發(fā)展的需求，對(duì)商業(yè)銀行的議價(jià)能力相比綜合性電商較弱，也較愿意和銀行配合支持其供應(yīng)商和平臺(tái)商戶的發(fā)展。

最后筆者力薦的是物流行業(yè)。商業(yè)銀行應(yīng)從與傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸類物流企業(yè)開展存貨動(dòng)產(chǎn)/倉(cāng)單質(zhì)押監(jiān)管業(yè)務(wù)合作，逐漸延伸到重點(diǎn)支持創(chuàng)新型現(xiàn)代物流業(yè)態(tài)，特別是第四方物流平臺(tái)和供應(yīng)鏈管理行業(yè)。筆者首推的第四方物流平臺(tái)是傳統(tǒng)物流企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)業(yè)態(tài)，其經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)資源創(chuàng)新整合、信息化和輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，與現(xiàn)代商業(yè)銀行在理念上一定程度不謀而合，也高度契合商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融平臺(tái)化、批量獲客的思路。盡管，我國(guó)當(dāng)前暫時(shí)沒涌現(xiàn)出世界巨頭級(jí)的物流企業(yè)，但不排除未來第四方物流平臺(tái)會(huì)憑借創(chuàng)新能力彎道超越的可能性，在與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的合作競(jìng)爭(zhēng)中以“蛇吞象”之勢(shì)脫穎而出、傲視全球。所以，關(guān)注并培育有潛力的第四方物流平臺(tái)，也是商業(yè)銀行儲(chǔ)備未來戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)鏈金融客戶的基礎(chǔ)工作。同時(shí)，商業(yè)銀行可重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)鏈管理細(xì)分行業(yè)，它因“縱向一體化”應(yīng)運(yùn)而生，既是傳統(tǒng)物流企業(yè)跨界延伸發(fā)展的訴求，也是諸多傳統(tǒng)自營(yíng)貿(mào)易企業(yè)在商品價(jià)格透明化背景下的轉(zhuǎn)型方向，都希望通過承接企業(yè)非核心業(yè)務(wù)（如采購(gòu)執(zhí)行、物流和分銷執(zhí)行環(huán)節(jié)）來謀求規(guī)模優(yōu)勢(shì)下穩(wěn)定的服務(wù)環(huán)節(jié)回報(bào)，其具有顯著的商流、物流和資金流的匯聚特點(diǎn)。盡管，供應(yīng)鏈管理行業(yè)的企業(yè)目前主要集聚在個(gè)別城市，但這種商業(yè)模式正在被各地快速學(xué)習(xí)和復(fù)制;未來，這種“粕來品”有望形成全國(guó)遍地開花之勢(shì)，成為重要的物流細(xì)分行業(yè)，同時(shí)可為商業(yè)銀行帶來大量的貿(mào)易結(jié)算和融資業(yè)務(wù)。

第7篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

Nike+是什么？

Nike+是什么？面對(duì)這一問題，很多人的第一反應(yīng)肯定是：哦，我聽說過的，那個(gè)很有名的運(yùn)動(dòng)官方社區(qū)。然而，科技發(fā)燒友和運(yùn)動(dòng)達(dá)人們很可能給出不同的答案：是耐克這兩年推出的跑步應(yīng)用和運(yùn)動(dòng)腕帶。實(shí)際上Nike+遠(yuǎn)不止上面提到的這些，圖1是Nike+近年推出的全部產(chǎn)品線。在對(duì)其進(jìn)行充分了解的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)一步挖掘耐克深耕數(shù)字化戰(zhàn)略的根本動(dòng)機(jī)。

起初，Nike+是Nike+iPod

Nike+的前身，是耐克與蘋果公司于2006年5月在紐約聯(lián)合的Nike+iPod運(yùn)動(dòng)系列組件。這款組件旨在將運(yùn)動(dòng)與音樂結(jié)合起來。

首先，跑步者必須先擁有一雙Nike+的慢跑鞋。然后，再將iPod的芯片放置在鞋墊底下的芯片槽里。在跑步時(shí)，通過芯片進(jìn)行無線感應(yīng)，可以將各種跑步的信息，如距離、速度、消耗的熱量等數(shù)據(jù)傳輸至跑步者手中的iPod nano里，借助語音回饋，就可以得知各項(xiàng)信息。

在運(yùn)動(dòng)過程中，跑步者可欣賞事先設(shè)置的激勵(lì)歌曲。運(yùn)動(dòng)結(jié)束后，跑步者可將iPod nano與電腦連接，登陸Nike+網(wǎng)上社區(qū)，上傳此次跑步數(shù)據(jù)，或者設(shè)定各項(xiàng)分析的功能。另外，還可以關(guān)注朋友的跑步進(jìn)度，也可以查看世界各地?fù)碛羞@款產(chǎn)品的人的運(yùn)動(dòng)信息及排行榜。深受青少年喜愛的Nike跑鞋加上風(fēng)靡全美的iPod，這次合作大獲成功。

后來，Nike+是數(shù)字化運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)略

然而，隨著智能手機(jī)的崛起，Nike+iPod開始陷入市場(chǎng)危機(jī)。RunKeeper和Endomondo等一批功能類似的運(yùn)動(dòng)類應(yīng)用開始嶄露頭角。隨著用戶數(shù)量的增長(zhǎng)、高額風(fēng)投的涌進(jìn)，這些創(chuàng)業(yè)公司開始推出自營(yíng)品牌的便攜設(shè)備和運(yùn)動(dòng)服飾，與耐克形成直接競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)，F(xiàn)acebook和Twitter等社交媒體從2004年興起，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)也愈演愈烈。青少年開始逐漸習(xí)慣數(shù)字化的生活方式，而耐克的主要消費(fèi)群體正是這些走在時(shí)代前端的青少年們。

因此，對(duì)于耐克而言，數(shù)據(jù)的重要性開始突顯，其中蘊(yùn)藏的商機(jī)無限。此時(shí)，由于數(shù)據(jù)在Nike+iPod中曾經(jīng)扮演著重要角色，耐克開始調(diào)整Nike+的定位與思路。耐克于2010年率先成立了與研發(fā)、營(yíng)銷等部門同屬一個(gè)級(jí)別的數(shù)字運(yùn)動(dòng)部門 （Digital Sport）。至此，運(yùn)動(dòng)數(shù)字化正式成為耐克的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

接著，Nike+發(fā)力運(yùn)動(dòng)電子產(chǎn)品

耐克在2012年開始發(fā)力，率先推出重量級(jí)產(chǎn)品FuelBand運(yùn)動(dòng)功能手環(huán)。與以往不同的是，這款產(chǎn)品旨在面向非運(yùn)動(dòng)人群，幾乎能夠測(cè)量佩戴者所有日?；顒?dòng)中消耗的能量。

緊接著，耐克還推出了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全新能量計(jì)量單位NikeFuel。這是一種標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)分方法，無論性別或體型，同一運(yùn)動(dòng)的參與者的得分相同。

為什么要拋棄通行的計(jì)量單位卡路里呢？根本原因還在于Nike+的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。現(xiàn)有的運(yùn)動(dòng)類App的基本功能同質(zhì)性很強(qiáng)，用戶在不同產(chǎn)品之間的轉(zhuǎn)換成本很低。舉例而言，Nike+的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手RunKeeper允許用戶自行輸入運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)。如果耐克沿用通行單位卡路里，長(zhǎng)期使用Nike+的跑步愛好者在改用RunKeeper時(shí)就無需擔(dān)心會(huì)丟失自己原先的數(shù)據(jù)，通過手工設(shè)置即可完成數(shù)據(jù)遷移。因此，本質(zhì)而言，NikeFuel是耐克為其對(duì)手設(shè)置的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

其后，Nike+布局?jǐn)?shù)字運(yùn)動(dòng)王國(guó)

如果說FuelBand運(yùn)動(dòng)手環(huán)和NikeFuel是耐克布局大數(shù)據(jù)時(shí)代的最初舉措，那么其之后的多種產(chǎn)品，則進(jìn)一步鞏固了耐克的數(shù)字運(yùn)動(dòng)王國(guó)。

2012年2月，耐克將Nike+從跑步延伸到了籃球和訓(xùn)練產(chǎn)品上，推出了Nike+Basketball和Nike+Training應(yīng)用，構(gòu)建起兩套全新的運(yùn)動(dòng)生態(tài)子系統(tǒng)。就功能而言，與之配套的運(yùn)動(dòng)鞋可以測(cè)量如彈跳高度等更多的運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)。

另外，耐克與知名導(dǎo)航產(chǎn)品供應(yīng)商TomTom合作推出的具有GPS 功能的運(yùn)動(dòng)腕表、FuelBand第二代產(chǎn)品FuelBand SE等，都是對(duì)其數(shù)據(jù)補(bǔ)給線的進(jìn)一步完善。

值得注意的是，作為運(yùn)動(dòng)服飾品牌的耐克缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，需要借助外部力量來提升實(shí)力。

一方面，耐克將合作范圍從蘋果公司擴(kuò)大到其他平臺(tái)，進(jìn)一步擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)。2012年6月下旬，耐克將自己在iOS平臺(tái)上最受歡迎Nike+Running軟件移植到了Android平臺(tái)上，同時(shí)展開與微軟的合作，推出Nike+Kinect Training健身娛樂軟件。2013年11月，耐克也瞄準(zhǔn)微信的廣大用戶群體，在中國(guó)推出了公眾服務(wù)賬號(hào)Nike+Run Club，提供跑團(tuán)組建功能。

另一方面，耐克劍指未來，與美國(guó)第二大孵化器TechStars合作推出了Nike+Accelerator項(xiàng)目，鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)利用Nike+平臺(tái)開發(fā)出更加創(chuàng)新的應(yīng)用，以期在運(yùn)動(dòng)數(shù)字化浪潮中一舉確立領(lǐng)導(dǎo)地位。

盤點(diǎn)至此，我們可以看到，Nike+的誕生并非基于大數(shù)據(jù)浪潮的時(shí)代背景，而且耐克的運(yùn)動(dòng)數(shù)字化歷程也比我們想象得更為久遠(yuǎn)。

同時(shí)，我們也應(yīng)該對(duì)Nike+有了比較清晰的認(rèn)識(shí)：Nike+是耐克公司順應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代趨勢(shì)、發(fā)展運(yùn)動(dòng)數(shù)字化戰(zhàn)略而推出的系列產(chǎn)品線，包括各類可穿戴設(shè)備、Nike+應(yīng)用軟件、Nike+運(yùn)動(dòng)社交平臺(tái)等等。用戶對(duì)Nike+的使用，使耐克公司能夠?qū)?shù)據(jù)形成從產(chǎn)生、收集、處理、分析到應(yīng)用的O2O閉環(huán)。

Nike+社區(qū)：讓消費(fèi)者與品牌關(guān)聯(lián)

“Nike+的核心價(jià)值在于所構(gòu)建起來的龐大的線上社區(qū)，它的最大功能在于社交?！蹦涂舜笾腥A區(qū)傳播總監(jiān)黃湘燕如此認(rèn)為。如果Nike+不與消費(fèi)品建立品牌關(guān)聯(lián)，不能與消費(fèi)者建立起緊密的情感聯(lián)系，無論其電子產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有多精良、性能有多優(yōu)越，品牌消費(fèi)者永遠(yuǎn)不會(huì)愿意使用這些產(chǎn)品，而Nike+也就永遠(yuǎn)得不到推廣。

我們以Nike+Running為例，闡釋Nike+社區(qū)是如何與消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)系的。

這款A(yù)pp的界面非常人性化，操作也相當(dāng)簡(jiǎn)單。一打開主頁，軟件即可通過GPS記錄個(gè)人跑步的次數(shù)、公里數(shù)、平均速度及消耗的能量數(shù)，以便用戶安排私人運(yùn)動(dòng)計(jì)劃（見圖2）。另外，內(nèi)置的徽章激勵(lì)制度還給跑步運(yùn)動(dòng)平添幾分趣味，也使用戶產(chǎn)生了自我突破的動(dòng)力。軟件在加強(qiáng)社區(qū)間的互動(dòng)關(guān)系、增加使用熱度和頻率上也做足了功夫。

首先，用戶除了能夠自行察看運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)與虛擬成就，也可將運(yùn)動(dòng)記錄圖像實(shí)時(shí)分享至Twitter、新浪微博等社交網(wǎng)站，附上心情符號(hào)與文字解說，吸引好友關(guān)注，滿際需求與展示欲望。排行榜更是激發(fā)好友們不斷挑戰(zhàn)運(yùn)動(dòng)記錄、互相鼓勵(lì)較勁的有趣設(shè)置。

其次，Nike+社區(qū)本身也攜帶社交功能。一旦用戶開始使用Nike+Running的動(dòng)態(tài)，好友可進(jìn)行留言，同步為跑步者加油。這是對(duì)社交功能的進(jìn)一步放大：跑步這項(xiàng)私人性很強(qiáng)的運(yùn)動(dòng)被公開到其他愛好者眼前，好友們的激勵(lì)則更讓跑步者投入到運(yùn)動(dòng)過程中。

最后，用戶還可通過設(shè)定需要完成的公里數(shù)、邀請(qǐng)?zhí)囟ê糜褏⒓犹魬?zhàn)、共同完成挑戰(zhàn)目標(biāo)。現(xiàn)實(shí)中處于不同地域的好友能夠同時(shí)參與到運(yùn)動(dòng)中來，增添了陪伴感和督促力度。進(jìn)一步地，Nike+還可作為世界各地跑步愛好者的虛擬組織中心，利用強(qiáng)大的號(hào)召力吸引素昧平生的運(yùn)動(dòng)發(fā)燒友們參與各種線下活動(dòng)。2008年，近100萬用戶登錄并加入了由耐克公司同時(shí)在全球25個(gè)城市發(fā)起的10公里長(zhǎng)跑比賽。

在中國(guó)，微信的強(qiáng)大力量再次為Nike+注入社交血液。2013年“雙十一”期間，微信公眾服務(wù)賬號(hào)Nike+ Run Club上線，短短10天就吸引了數(shù)以萬計(jì)的跑步愛好者。通過賬號(hào)內(nèi)置的跑團(tuán)組建功能，這些用戶迅速創(chuàng)建了超過1000個(gè)跑步主題的微信群組。目前，耐克還在積極推進(jìn)自己的籃球公共賬號(hào)。

著名的品牌營(yíng)銷學(xué)者Kapferer曾經(jīng)指出，在互聯(lián)網(wǎng)革命的推動(dòng)下，品牌成為社區(qū)建設(shè)者。對(duì)于身處Web2.0時(shí)代的消費(fèi)者而言，聚在一起并分享經(jīng)驗(yàn)是另一種形式的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，品牌需要通過共同的目標(biāo)或理想，將人們聯(lián)結(jié)起來。

Nike+社區(qū)粉絲們的互動(dòng)給耐克公司帶來兩點(diǎn)好處：第一，客戶主動(dòng)上傳的大量運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)，為耐克深刻理解消費(fèi)者行為奠定了厚實(shí)的基礎(chǔ)。第二，讓人們之間建立起非常牢固的關(guān)系，強(qiáng)化了品牌忠誠(chéng)度，并在一定程度上轉(zhuǎn)化為購(gòu)買力。據(jù)耐克公司負(fù)責(zé)全球品牌管理的副總裁Trevor Edwards介紹，通過Nike+iPod計(jì)劃，40%的Nike+用戶選擇了耐克運(yùn)動(dòng)鞋。當(dāng)然，這與Nike+在其應(yīng)用軟件中設(shè)置“記錄每次跑步所穿的鞋”的選項(xiàng)及新推出的“購(gòu)買Nike”電商功能也有關(guān)系。

掘金大數(shù)據(jù)：Nike+的多種可能

圍繞Nike+構(gòu)建的品牌社區(qū)，其最重要的作用是吸引忠實(shí)粉絲源源不斷地向耐克公司貢獻(xiàn)身高體重、運(yùn)動(dòng)信息、社交賬戶數(shù)據(jù)等海量用戶數(shù)據(jù)。除此之外，人們還主動(dòng)傳達(dá)自己的經(jīng)驗(yàn)與建議。耐克由此掌握了對(duì)消費(fèi)者個(gè)體的深刻洞察。那么，這些數(shù)據(jù)的價(jià)值究竟何在？我們將其歸納為營(yíng)銷模式創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新兩種類型（見表1）。

Nike+營(yíng)銷，融入用戶中

在營(yíng)銷實(shí)踐上， Nike+讓耐克真正觸及到自己的用戶人群，了解他們的運(yùn)動(dòng)行為，進(jìn)入他們的社交生活，追蹤他們的消費(fèi)需求，明確產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)方向，實(shí)施精準(zhǔn)有效的營(yíng)銷計(jì)劃，和用戶建立起長(zhǎng)期的緊密聯(lián)系，從而讓聚焦顧客關(guān)注、提升產(chǎn)品銷量成為可能。

例如，通過對(duì)Nike+的用戶構(gòu)成及其社交行為進(jìn)行分析，耐克公司發(fā)現(xiàn)自己的目標(biāo)群體在Facebook和Twitter等社交網(wǎng)站上有較高的活躍度，也進(jìn)一步了解了他們集中關(guān)注的體育明星、經(jīng)常出現(xiàn)的跑步路線和場(chǎng)合等信息。正是基于這些深度洞見，2011年底，耐克公司為推出可穿戴設(shè)備Nike+FuelBand，成功發(fā)起了社交營(yíng)銷戰(zhàn)役“Make It Count”。圣誕節(jié)前，耐克公司在Twitter上注冊(cè)了公共賬號(hào)@Nike，同時(shí)通過公司旗下的所有twitter賬號(hào)發(fā)出號(hào)召：“How will you MAKE IT COUNT in 2012？”（你會(huì)如何將2012過得有意義？）預(yù)告公司將革命性產(chǎn)品。12月29日，根據(jù)用戶喜好而篩選出的耐克代言明星在各自的Twitter賬號(hào)上發(fā)出“Make it count 2012”宣言。這些宣言內(nèi)容還被制作成戶外廣告或海報(bào)，張貼在運(yùn)動(dòng)愛好者經(jīng)常出現(xiàn)的路線或場(chǎng)合。31日，在Twitter上產(chǎn)生了24，347條關(guān)于“Make it count”話題的會(huì)話，耐克官方賬號(hào)的粉絲數(shù)達(dá)到22.7萬，當(dāng)天在Youtube上的預(yù)熱視頻也被播放了6.2萬次。FuelBand在正式前便匯聚了眾多關(guān)注。

根據(jù)《財(cái)富》雜志的報(bào)道，2009-2011年間，耐克公司在美國(guó)的電視和印刷廣告上的支出下降了40%，而其總營(yíng)銷預(yù)算則穩(wěn)步攀升，2011年甚至達(dá)到24億美元。這是耐克倚重?cái)?shù)字營(yíng)銷的生動(dòng)證據(jù)。然而，耐克數(shù)字運(yùn)動(dòng)部門的副總裁Stefan Olander的說法卻頗有深意，“最初，Nike+Running是作為一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷概念推出的。但是，它現(xiàn)在已不僅是營(yíng)銷概念，而已經(jīng)成為我們的經(jīng)營(yíng)理念?！贝_實(shí)，對(duì)Nike+社區(qū)成員上傳的數(shù)據(jù)及其社交分享的分析，為耐克公司揭示了新的商業(yè)模式。

Nike+平臺(tái)，融入價(jià)值鏈

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平臺(tái)概念迅速席卷全球。平臺(tái)商業(yè)模式讓來自不同行業(yè)的許多企業(yè)得以連接多個(gè)特定群體，為其提供互動(dòng)機(jī)制，滿足所有群體的需求，巧妙地從中贏利，甚至取得多方位利潤(rùn)。亞馬遜、阿里巴巴、Netflix等新興的互聯(lián)網(wǎng)公司，正是借力于這種商業(yè)模式的優(yōu)秀代表。雖然出身于傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)，耐克推出的Nike+也初具平臺(tái)模式雛形，但仍有其獨(dú)特之處（見圖3）。

通常情況下，采用平臺(tái)戰(zhàn)略的企業(yè)就是架構(gòu)中心。例如，亞馬遜網(wǎng)站通過整合讀者和出版社資源而獲得贏利。與之不同的是，Nike+平臺(tái)發(fā)源于傳統(tǒng)行業(yè)，其創(chuàng)造者耐克公司則是平臺(tái)連接的一方。這也是Nike+在短時(shí)間內(nèi)能吸引大量用戶關(guān)注及使用的重要原因：通過網(wǎng)上社區(qū)，原本就與消費(fèi)者建立了密切關(guān)系的耐克能夠輕易匯聚與自身品牌精神本就一致的忠誠(chéng)用戶，實(shí)現(xiàn)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，最終累積大量與品牌和運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)有關(guān)的高質(zhì)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)正是Nike+寶貴的戰(zhàn)略資源。

不同于Netflix將對(duì)用戶數(shù)據(jù)的挖掘結(jié)果回饋于主營(yíng)的視頻業(yè)務(wù)本身，也不同于淘寶網(wǎng)單獨(dú)推出的數(shù)據(jù)魔方咨詢服務(wù)，Nike+數(shù)據(jù)帶來的贏利將可能是多樣的。

一方面，通過對(duì)用戶數(shù)據(jù)的分析，耐克能夠獲得關(guān)于消費(fèi)者的更深邃洞察，將這些發(fā)現(xiàn)應(yīng)用于營(yíng)銷活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字營(yíng)銷化，從而享受到顧客忠誠(chéng)度增強(qiáng)、銷售收入上漲等喜人成果。

另一方面，數(shù)據(jù)也為耐克開辟了可能的新利潤(rùn)來源。耐克完全能夠發(fā)揮原有品牌資產(chǎn)的杠桿力作用，將對(duì)顧客行為的全面理解融入到運(yùn)動(dòng)計(jì)劃制定、健身軟件開發(fā)、運(yùn)動(dòng)型可穿戴設(shè)備設(shè)計(jì)等與消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)生活有關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，從傳統(tǒng)的服裝行業(yè)進(jìn)軍到更加新興的“藍(lán)?！鳖I(lǐng)域。同時(shí)，同處于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的其他公司也可受益于Nike+平臺(tái)累積的用戶數(shù)據(jù)。耐克甚至可以開辟行業(yè)咨詢服務(wù)，發(fā)展更多的贏利可能。

第8篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

過去的十年，不斷有人倒下，又不斷有人站起來。整個(gè)行業(yè)的劇烈變革帶動(dòng)了服務(wù)于這些電商企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷公司的起起落落，其生態(tài)圈也處在大洗牌時(shí)期，有不少公司已尋其他門路或者選擇被別的公司收購(gòu)兼并。但有一家公司一直致力于電商領(lǐng)域，并將電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷生意做得紅紅火火，這個(gè)公司就是派瑞威行。

坐在《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者面前的派瑞威行CEO褚明理當(dāng)被問到從成立到現(xiàn)在這五年來的生存和成功之道的時(shí)候，顯示出了十足的謙遜：“我們才剛剛開始，剛剛活下來?！?/p>

“對(duì)于電商每一步的變遷我們都提前半年預(yù)知到了”

2008年底，褚明理從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)離開，國(guó)內(nèi)電商網(wǎng)站也迎來了第一波的飛速發(fā)展。

“那時(shí)候電商已經(jīng)按照兩條路線在分化，凡客正炙手可熱，當(dāng)當(dāng)也是如日中天，京東才剛剛起步，在那段時(shí)間，一大批網(wǎng)絡(luò)品牌如麥考林、麥包包等占領(lǐng)著電商行業(yè)的主角。雖然淘寶已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但是總體來說電商平臺(tái)還是在蓄勢(shì)待發(fā)的階段，不見什么大的聲音?！瘪颐骼砘貞?。

當(dāng)時(shí)，憑借著對(duì)電商行業(yè)的熟知與理解，褚明理成立了北京派瑞威行廣告有限公司。幾年下來，派瑞威行活了下來，而曾經(jīng)在電商領(lǐng)域各領(lǐng)的公司們已然改頭換面。

談到派瑞威行身處這樣巨大的變革，是如何穩(wěn)固自己的地位并得到了發(fā)展壯大，褚明理想起來依舊心有余悸：“那時(shí)候我們的客戶全部是網(wǎng)絡(luò)品牌商，廣告都投的火熱。但現(xiàn)在回想起來，不進(jìn)行客戶創(chuàng)新的話，我們壓力就會(huì)很大了?！?/p>

2011年，依靠多年在電商行業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)國(guó)內(nèi)外電商行業(yè)的深刻理解與研究，派瑞威行果斷做出了行業(yè)會(huì)發(fā)生大洗牌的判斷。2012年，盡管平臺(tái)電商還處在蟄伏和布局階段，但公司的營(yíng)銷重點(diǎn)方向已經(jīng)發(fā)生改變，全部放在當(dāng)時(shí)投放量尚小的平臺(tái)商。對(duì)形勢(shì)的精準(zhǔn)預(yù)判與提前布局不但使得派瑞威行跟上了行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，還保持著每年兩三倍的銷售額增長(zhǎng)。

“我們對(duì)這個(gè)行業(yè)很冷靜的在觀察，對(duì)于電商每一步的變遷我們都提前半年預(yù)知到了、看到了，并不按照意氣，而是根據(jù)變遷在布局。首先因?yàn)檫@點(diǎn)我們才生存下來?！倍@個(gè)生意在最初卻并不那么好做，“任何生意在剛開始做的時(shí)候都沒有利潤(rùn)，量也很小，但是我們?nèi)ベ€了一下，去布局、去構(gòu)建那些應(yīng)該的點(diǎn)?？偟膩碚f，這也是我們生存的核心優(yōu)勢(shì)?！?/p>

現(xiàn)在，平臺(tái)電商已經(jīng)成為了發(fā)展的主力，天貓、京東、騰訊電商（含易迅）三大巨頭鼎立，而以圖書起家的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也開始向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，唯品會(huì)和聚美優(yōu)品亦來勢(shì)洶洶，形成一股不可小覷的陣營(yíng)。

談到這背后的原因，褚明理表示：“實(shí)際上要看業(yè)態(tài)背后的商業(yè)模式特征是什么樣，平臺(tái)可以做得很大，但網(wǎng)絡(luò)品牌不可能。網(wǎng)絡(luò)品牌并不是按照品牌商的套路，而是互聯(lián)網(wǎng)的方式，天花板低，增長(zhǎng)靠營(yíng)銷推動(dòng)，缺乏長(zhǎng)期定位，隨著品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇，只能開展價(jià)格戰(zhàn)，再加上媒體成本上升，難以持續(xù)。這時(shí)候平臺(tái)就崛起了?！?/p>

“派瑞威行就像客戶的基金經(jīng)理”

數(shù)字廣告從最初的簡(jiǎn)單投放發(fā)展到精準(zhǔn)營(yíng)銷，給廣告主帶來了更精準(zhǔn)的工具和更高效的營(yíng)銷方式，從去年開始，當(dāng)整個(gè)行業(yè)都在談?wù)揇SP、DMP、程序化購(gòu)買等名詞，并投入到打造自己的各種技術(shù)平臺(tái)的時(shí)候，并沒有“順應(yīng)潮流”的派瑞威行無疑顯得像一個(gè)異類。

“在互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷公司中，這的確是很難想象的。你知道當(dāng)年，我們頂著多少的壓力不做DSP嗎？還好我們挺過來了?！?褚明理坦言。

這其中最大的原因，是因?yàn)橐蛔黾夹g(shù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就發(fā)生了變化，派瑞威行挑戰(zhàn)的對(duì)手將是百度、騰訊和阿里。現(xiàn)在可以看到，做DSP的公司盡管拿到幾千萬投資，但壓力很大，因?yàn)樗麄兪窃诤途揞^競(jìng)爭(zhēng)。褚明理對(duì)自己的優(yōu)劣勢(shì)看得很清楚：公司核心團(tuán)隊(duì)不是技術(shù)，競(jìng)爭(zhēng)并無優(yōu)勢(shì)，所以不做。

談話中，褚明理一再?gòu)?qiáng)調(diào)自己的定位是營(yíng)銷服務(wù)類公司，互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)和機(jī)遇在哪里，最好的營(yíng)銷方式在哪里，派瑞威行就在哪里?！肮境砷L(zhǎng)過程經(jīng)歷過很多誘惑，行業(yè)確實(shí)很浮躁，在誘惑和挑戰(zhàn)下如何平衡，把握自己的機(jī)遇，是需要好好思考的問題?！?/p>

事實(shí)證明，派瑞威行的選擇是正確的。派瑞威行判斷，目前精準(zhǔn)營(yíng)銷的核心主力集中在百度、淘寶、騰訊、360上，巨頭媒體的精準(zhǔn)產(chǎn)品擁有天然優(yōu)勢(shì)，這四家企業(yè)將會(huì)在未來主導(dǎo)中國(guó)精準(zhǔn)營(yíng)銷的發(fā)展。而派瑞威行去年取得的銷售額的飛躍式發(fā)展也得益于看準(zhǔn)了這個(gè)方向。

“派瑞威行就像客戶的基金經(jīng)理?！瘪颐骼磉@樣形容派瑞威行的作用。通過服務(wù)和一些技術(shù)工具，派瑞威行幫助客戶有效利用國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的精準(zhǔn)產(chǎn)品，提高企業(yè)營(yíng)銷效率。在這個(gè)過程中，派瑞威行儲(chǔ)備了對(duì)精準(zhǔn)行業(yè)的理解和認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)了從簡(jiǎn)單媒體向互聯(lián)網(wǎng)全渠道的跨越式發(fā)展，成為了一家基于技術(shù)和服務(wù)、整合整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)渠道的服務(wù)商。

這樣的戰(zhàn)略的另一個(gè)好處是“快”。行業(yè)變遷太快，派瑞威行的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定其可以及時(shí)判斷行業(yè)機(jī)會(huì)在哪里，并根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整自己的服務(wù)方向。這種方式也讓派瑞威行站在更加中立和公正的位置看待互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷、流量的變遷――什么平臺(tái)好用我就選擇什么，這樣能夠以最低的成本，幫助客戶找到最適合的、性價(jià)比最高的營(yíng)銷方式。

做互聯(lián)網(wǎng)流量的生意

回首走過的這五年電商服務(wù)之路，通過對(duì)流量和用戶需求的理解，通過對(duì)基于流量怎么把效果玩好的理解，目前派瑞威行在流量生意這塊已經(jīng)小有成就，成為了電子商務(wù)時(shí)代互動(dòng)整合營(yíng)銷領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。

面對(duì)即將到來的又一個(gè)十年，派瑞威行又將奔向何方？

“我也成天思考營(yíng)銷公司發(fā)展的機(jī)遇究竟是什么?！瘪颐骼肀硎?，“過去不做DSP，但并不代表我們就不做了，因?yàn)榉?wù)的生意畢竟有天花板，今年我們的技術(shù)儲(chǔ)備速度快了很多。”

未來派瑞威行發(fā)展的重心，無線互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)領(lǐng)域。另一個(gè)重要的方向是商務(wù)電子化，商務(wù)電子化比電子商務(wù)范圍更加廣泛。未來所有傳統(tǒng)企業(yè)都會(huì)商務(wù)電子化。電子商務(wù)不僅是簡(jiǎn)單買賣商品，而是需要從用戶流量、品牌建設(shè)等各個(gè)方面幫傳統(tǒng)企業(yè)做生意。

第9篇：平臺(tái)商業(yè)模式的特征范文

關(guān)鍵詞：平臺(tái)經(jīng)濟(jì)；稅收治理；個(gè)人所得稅；稅收管轄權(quán)

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)是以現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)，以互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為依托，引導(dǎo)、撮合雙方或多方交易的新型經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。近年來，我國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，涌現(xiàn)了阿里巴巴、美團(tuán)、滴滴出行等一系列互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。這些平臺(tái)充分發(fā)揮自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，廣泛激發(fā)了市場(chǎng)的消費(fèi)活力，促進(jìn)社會(huì)供需之間的智能精準(zhǔn)匹配，在豐富居民生活、穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)等方面發(fā)揮了重要作用。

一、稅收視角下平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的交易架構(gòu)和特征剖析

（一）平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的交易架構(gòu)剖析

按照《網(wǎng)絡(luò)交易監(jiān)督管理辦法》的界定，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下交易的相關(guān)各方包括：網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者、平臺(tái)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者。網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者，是指在網(wǎng)絡(luò)交易活動(dòng)中為交易雙方或者多方提供網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、交易撮合、信息等服務(wù)，供交易雙方或者多方獨(dú)立開展網(wǎng)絡(luò)交易活動(dòng)的法人或者非法人組織。例如，淘寶、美團(tuán)和滴滴出行等平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)主體均屬于網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者。平臺(tái)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者，是指通過網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)開展網(wǎng)絡(luò)交易活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)交易經(jīng)營(yíng)者。典型的例子是淘寶、美團(tuán)中的入駐商戶。實(shí)際上，也可能存在網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者同時(shí)承擔(dān)平臺(tái)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者的角色的情況。由此，平臺(tái)商業(yè)模式可以分為以下兩類。(1)自營(yíng)式平臺(tái)。即平臺(tái)交易過程中只有平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者參與，為買賣雙方，例如京東自營(yíng)。(2)入駐式平臺(tái)。即平臺(tái)內(nèi)有三方關(guān)系，平臺(tái)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者與消費(fèi)者為交易雙方，其通過互聯(lián)網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)（包括社交、直播等形式）進(jìn)行商品或服務(wù)買賣；而網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者提供交易場(chǎng)所、交易撮合、項(xiàng)信息和款項(xiàng)結(jié)算等服務(wù)，例如淘寶、滴滴、餓了么、美團(tuán)，等等。針對(duì)入駐式平臺(tái)，平臺(tái)成了“中間人”，按交易雙方的交易額收取一定比例的服務(wù)費(fèi)，有高額流水但并不構(gòu)成其收入、成本。平臺(tái)上的每一筆交易均涉及三方，與線下傳統(tǒng)雙邊交易的權(quán)利義務(wù)清晰、合同發(fā)票具備、會(huì)稅處理明確有較大差異。

（二）結(jié)構(gòu)扁平化、部分平臺(tái)的交易主要涉及自然人

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的主要交易模式是企業(yè)對(duì)企業(yè)或企業(yè)對(duì)消費(fèi)者，很少有層層疊加的中間商，大多交易可以直接通過平臺(tái)達(dá)成，結(jié)構(gòu)較為扁平化，且平臺(tái)經(jīng)濟(jì)對(duì)用戶參與度非常依賴，B2C等形式基本依靠自然人消費(fèi)者，在平臺(tái)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，自然人參與者往往是大頭。但當(dāng)前平臺(tái)經(jīng)濟(jì)存在個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得和勞務(wù)所得的性質(zhì)界定模糊、稅源監(jiān)控困難和稅收征繳信息不對(duì)稱等問題，導(dǎo)致在大多數(shù)情況下平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的個(gè)人所得并未被有效征稅。

（三）收入性質(zhì)劃分隨意

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)收入形式多種多樣，實(shí)質(zhì)名目繁多，但是在開票時(shí)為簡(jiǎn)化處理，一般劃分為信息技術(shù)服務(wù)、廣告費(fèi)等常規(guī)開票內(nèi)容，手續(xù)費(fèi)等內(nèi)容交易實(shí)質(zhì)并未得到如實(shí)反饋。并且，由于數(shù)據(jù)分析、流量提供和交易工具等的介入，各類服務(wù)與傳統(tǒng)服務(wù)和銷售行為相結(jié)合，使得收入的性質(zhì)更難區(qū)分，產(chǎn)生了更大的稅籌空間。

（四）平臺(tái)與交易活動(dòng)的主要發(fā)生地在地理上相分離

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和物流行業(yè)的飛速發(fā)展打破了平臺(tái)交易“域”的限制，平臺(tái)所處是“云”的集合，這使得平臺(tái)內(nèi)的交易不受地域的限制。比如蘑菇街在杭州，MNC在上海，主播與MNC機(jī)構(gòu)合作地有可能在海南，貨物可能在江蘇，消費(fèi)者可能在山東，以及中間或許存在其他服務(wù)機(jī)構(gòu)。便捷的同時(shí)，也使得銷售商品在交易活動(dòng)發(fā)生地納稅的情況有所改變，使得交易活動(dòng)發(fā)生地?zé)o法準(zhǔn)確判斷。

（五）數(shù)字化技術(shù)的運(yùn)用，使得交易有痕即可追尋

隨著數(shù)字化技術(shù)的高速發(fā)展，各納稅主體在平臺(tái)發(fā)生的交易活動(dòng)和應(yīng)稅行為都將在互聯(lián)網(wǎng)上留下痕跡，成為可追蹤、可搜索的數(shù)據(jù)，提高了稅務(wù)部門對(duì)納稅人完整涉稅信息的可得性，為稅收征管提供了便利。

（六）平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的壟斷性與排他性

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)作為兩方或者多方之間進(jìn)行交流和交易的場(chǎng)所，具有壟斷性和排他性的特征。由于消費(fèi)者的精力有限、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的選擇充滿多樣性，消費(fèi)者們往往需要在有限的時(shí)間內(nèi)獲得足夠的信息和資源。平臺(tái)利用大數(shù)據(jù)掌握了消費(fèi)者的偏好和需求，并向其精準(zhǔn)推送相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，由此產(chǎn)生了排他性。當(dāng)平臺(tái)成長(zhǎng)到一定規(guī)模時(shí)，便形成了壟斷效應(yīng)，即贏者通吃。如美團(tuán)、餓了么等外賣平臺(tái)近幾年正在飛速擴(kuò)張，不斷挑戰(zhàn)壟斷的界限，對(duì)市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)有著不利影響。當(dāng)一家獨(dú)大的平臺(tái)利用它的資源和地位來制定平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的各種規(guī)則時(shí)，就需要政府“有形的手”來干預(yù)和鉗制失靈的市場(chǎng)。

二、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)稅收治理的難點(diǎn)及成因分析

（一）部分交易個(gè)稅收入性質(zhì)難以界定

關(guān)于個(gè)稅收入性質(zhì)定義的爭(zhēng)議問題，較為典型的有網(wǎng)紅直播，因?yàn)槠涔ぷ魈攸c(diǎn)具有“靈活性”，比如無硬性工作時(shí)間與場(chǎng)所要求、交易對(duì)象具有隨機(jī)性和收入具有不穩(wěn)定性等。但對(duì)于頭部主播，平臺(tái)其實(shí)有更為全面和嚴(yán)格的管理制度，比如對(duì)頭部主播每月在線天數(shù)的規(guī)定、直播主題與妝容的要求、考核與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的限制等?！办`動(dòng)”與“限制”的雙面性，為這份工作的收入判斷蒙上了一層紗。

（二）部分交易的增值稅稅目的適用難以界定

增值稅稅目是指對(duì)增值稅課稅對(duì)象分類規(guī)定的應(yīng)稅品目，各稅目的具體征稅范圍，按照國(guó)家稅務(wù)總局有關(guān)增值稅稅目注釋的規(guī)定執(zhí)行。雖然平臺(tái)經(jīng)濟(jì)正在不斷興起，但是相關(guān)增值稅稅目注釋并未隨之更新完善，比如，信息技術(shù)服務(wù)，是指利用計(jì)算機(jī)、通信網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)對(duì)信息進(jìn)行生產(chǎn)、收集、處理、加工、存儲(chǔ)、運(yùn)輸、檢索和利用，并提供信息服務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，包括軟件服務(wù)、電路設(shè)計(jì)及測(cè)試服務(wù)、業(yè)務(wù)流程管理服務(wù)和信息系統(tǒng)增值服務(wù)。而餓了么和美團(tuán)外賣等平臺(tái)提供的服務(wù)存在一部分是為商家和客戶提供一個(gè)相互鏈接的平臺(tái)，符合信息技術(shù)服務(wù)定義；同時(shí)也存在雇傭騎手、提供廣告推送平臺(tái)抽成等非純信息技術(shù)服務(wù)的收入。若僅通過信息技術(shù)服務(wù)稅目，無法完全體現(xiàn)平臺(tái)交易業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)。除此之外，平臺(tái)企業(yè)疑似廣告性質(zhì)收入的文化事業(yè)建設(shè)費(fèi)在征管方面也存在困難。網(wǎng)絡(luò)流量是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)資源，競(jìng)價(jià)排名以及基于對(duì)消費(fèi)者個(gè)人偏好分析的個(gè)性化推送是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的重要技術(shù)手段。平臺(tái)向消費(fèi)者推送商品和服務(wù)的過程從本質(zhì)上講具有廣告屬性。因此，平臺(tái)向商家收取的費(fèi)用中，就有相當(dāng)一部分應(yīng)當(dāng)被認(rèn)定為廣告服務(wù)收入，需要參照傳統(tǒng)平面廣告的模式，申報(bào)繳納文化事業(yè)建設(shè)費(fèi)。但目前以阿里巴巴、美團(tuán)和快手等為代表的一批企業(yè)，對(duì)于向商家收取的費(fèi)用，性質(zhì)的歸屬較為隨意和模糊，基本都采用人為拆分為信息技術(shù)服務(wù)費(fèi)和廣告服務(wù)費(fèi)，并且廣告服務(wù)費(fèi)的比重往往偏低，從而導(dǎo)致少繳文化事業(yè)費(fèi)。隨著增值稅電子發(fā)票的不斷推行，發(fā)票內(nèi)容應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁玫耐晟啤?/p>

（三）部分平臺(tái)的交易主要涉及自然人，個(gè)人消費(fèi)者索要發(fā)票的需求和意識(shí)不足，發(fā)票開票率低

在目前平臺(tái)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的情況下，自然人參與平臺(tái)占較高比例。由于自然人在購(gòu)物時(shí)存在隨機(jī)性和隨意性，很多個(gè)人消費(fèi)者購(gòu)買商品時(shí)并沒有索要發(fā)票的習(xí)慣和意識(shí)。尤其是部分商家將稅點(diǎn)轉(zhuǎn)嫁給索要發(fā)票的消費(fèi)者，并通過各種返現(xiàn)、降低交易額等方式弱化個(gè)人消費(fèi)者的開票需求，導(dǎo)致消費(fèi)者默認(rèn)形成“可報(bào)銷才要發(fā)票”的習(xí)慣。因此出現(xiàn)平臺(tái)交易量大，開票率卻偏低的現(xiàn)象。

（四）平臺(tái)經(jīng)濟(jì)往往交易頻繁，開票成本高，進(jìn)一步降低了平臺(tái)商戶的開票積極性

平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的便利性打破了需要大量購(gòu)買、分季節(jié)購(gòu)買的傳統(tǒng)銷售模式，使得商品購(gòu)買不受時(shí)間、地點(diǎn)和數(shù)量的限制，而平臺(tái)交易者往往是分散的個(gè)人消費(fèi)者，金額相對(duì)較少且分散，單個(gè)開具紙質(zhì)發(fā)票具有較高的成本。并且電子發(fā)票開具的成本也在上升，一方面是服務(wù)廠商收取的批量開票功能的設(shè)備部署費(fèi)用，另一方面是按發(fā)票張數(shù)收取的服務(wù)費(fèi)。例如阿里開票平臺(tái)官網(wǎng)首頁注明的專用稅控開票系統(tǒng)服務(wù)費(fèi)為4500元/年。這些高昂的開票成本拉低了平臺(tái)商戶的開票積極性。

（五）虛開發(fā)票風(fēng)險(xiǎn)居高不下

由于發(fā)票開具成本高，經(jīng)濟(jì)平臺(tái)交易存在許多無法獲取成本發(fā)票的情況，進(jìn)而影響到企業(yè)所得稅稅前扣除。當(dāng)所涉及的金額較大時(shí)，經(jīng)營(yíng)主體容易產(chǎn)生使用非正常手段獲取發(fā)票的行為，比如各類網(wǎng)紅注冊(cè)工作室會(huì)開具較多的大額咨詢策劃發(fā)票，以及京東平臺(tái)的“倒票”行為，即將未開票收入賣給需要專票的人，其真實(shí)性和合理性存疑。發(fā)票的難以取得與稅前扣除的需要使得這一現(xiàn)象越發(fā)頻繁。

三、完善平臺(tái)經(jīng)濟(jì)稅收治理的建議

（一）針對(duì)難點(diǎn)1

傳統(tǒng)的監(jiān)管模式已經(jīng)無法完全滿足平臺(tái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，新形勢(shì)下更應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化平臺(tái)自身納稅意識(shí)，形成“政府——平臺(tái)——公眾”共同監(jiān)管體系，并不斷完善稅收制度?！罢脚_(tái)——公眾”共同監(jiān)管體系的主要運(yùn)營(yíng)設(shè)想是：政府通過直接線下監(jiān)管大平臺(tái)（主要考慮具有壟斷能力的大平臺(tái)），再由大平臺(tái)依據(jù)線上大數(shù)據(jù)和相應(yīng)規(guī)章制度對(duì)入駐該平臺(tái)的企業(yè)商戶進(jìn)行監(jiān)管，與此同時(shí)公眾作為第三方監(jiān)管。該運(yùn)營(yíng)設(shè)想的理想狀態(tài)需要政府平臺(tái)經(jīng)濟(jì)相關(guān)底層法律法規(guī)的完善以及平臺(tái)的配合，其中尤以制度完善為主要方向。稅收制度方面的完善首先應(yīng)當(dāng)明確關(guān)于平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的各項(xiàng)稅費(fèi)法規(guī)，將平臺(tái)經(jīng)濟(jì)中涉及的增值稅、企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅和文化事業(yè)建設(shè)費(fèi)等應(yīng)當(dāng)參照的法律條文進(jìn)行細(xì)化；明確個(gè)人收入中勞務(wù)報(bào)酬所得和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所得的劃分；明確企業(yè)收入中信息技術(shù)服務(wù)收入和廣告收入的界定；完善靈活用工人員個(gè)稅社保相關(guān)政。使得平臺(tái)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有法可依，執(zhí)行有法必依。此外，明確平臺(tái)用工的權(quán)利與義務(wù)不僅是對(duì)平臺(tái)服務(wù)提供者權(quán)益的保障和勞動(dòng)的尊重，也是減少供需雙方矛盾與壓力的有效途徑。中國(guó)法制應(yīng)當(dāng)隨著時(shí)展而不斷進(jìn)步，而不應(yīng)“內(nèi)卷”。對(duì)于法律法規(guī)的完善，可以參照別國(guó)法律標(biāo)準(zhǔn)酌情考慮標(biāo)準(zhǔn)量化，例如，關(guān)于平臺(tái)經(jīng)濟(jì)個(gè)人所得性質(zhì)的判定，存在次數(shù)參照：200次以下的屬于個(gè)人行為，200次以上的屬于長(zhǎng)期雇傭的行為。以來福車（Lyft）和邊斗車（Sidecar）為例，如果網(wǎng)約車司機(jī)提供超過200次搭乘服務(wù)或當(dāng)年該業(yè)務(wù)獲得超過2萬美元的收入，那么網(wǎng)約車平臺(tái)則需要進(jìn)行代扣代繳的納稅申報(bào)。存在金額參照：以3000元人民幣為金額標(biāo)準(zhǔn)，超過標(biāo)準(zhǔn)后全額由平臺(tái)公司進(jìn)行代扣代繳。如《法國(guó)共享經(jīng)濟(jì)稅收法案》中提出通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)兼職獲取收入的個(gè)人，不論其有無其他職業(yè)，只要一個(gè)納稅年度內(nèi)該類收入總額超過3000歐元，將被認(rèn)定為專職從業(yè)者，須要按照規(guī)定繳納稅款。

（二）針對(duì)難點(diǎn)2

隨著增值稅電子發(fā)票試點(diǎn)的擴(kuò)大，發(fā)票的開具成本逐漸降低，對(duì)于發(fā)票的開具應(yīng)當(dāng)以更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度去對(duì)待。一方面是完善發(fā)票法規(guī)建設(shè)，明確平臺(tái)經(jīng)濟(jì)開票的必要性和及時(shí)性規(guī)定，將小額零星交易的開票要求等納入《發(fā)票管理辦法》。另一方面是細(xì)化平臺(tái)經(jīng)濟(jì)交易環(huán)境下發(fā)票開具要素的要求。如開具發(fā)票備注欄應(yīng)當(dāng)注明平臺(tái)交易單號(hào)、第三方支付資金流水號(hào)等，提高發(fā)票開具的真實(shí)性，防止虛開發(fā)票等行為。發(fā)票開具的便捷應(yīng)當(dāng)盡可能地打通區(qū)域性壁壘，實(shí)現(xiàn)電子發(fā)票信息流通查看無障礙。

（三）針對(duì)難點(diǎn)3

要強(qiáng)化智慧稅務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，完善平臺(tái)經(jīng)濟(jì)相關(guān)各方的涉稅信息報(bào)告制度。在依照《網(wǎng)絡(luò)交易監(jiān)督管理辦法》獲取平臺(tái)交易數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，打造一套內(nèi)外部涉稅數(shù)據(jù)匯聚聯(lián)通、線上線下有機(jī)貫通的稅務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)；充分挖掘數(shù)據(jù)潛能，實(shí)現(xiàn)法人稅費(fèi)信息“一戶式”、自然人稅費(fèi)信息“一人式”的智能歸集。以增值稅數(shù)據(jù)系統(tǒng)為例，要推動(dòng)“一窗式”票表比對(duì)系統(tǒng)向“數(shù)表比對(duì)”系統(tǒng)的轉(zhuǎn)化。針對(duì)多個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中同一納稅主體的交易數(shù)據(jù)，進(jìn)行一戶式的數(shù)據(jù)歸集，并與該納稅人的申報(bào)信息進(jìn)行校驗(yàn)比對(duì)，以提高平臺(tái)經(jīng)濟(jì)下的增值稅征管能力。要加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)的安全保護(hù)，防止數(shù)據(jù)的非法外泄，常態(tài)化開展數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和檢查，健全監(jiān)測(cè)預(yù)警和應(yīng)急處置機(jī)制，以確保數(shù)據(jù)全生命周期的安全。同時(shí)要深化稅收大數(shù)據(jù)共享應(yīng)用，完善稅收大數(shù)據(jù)云平臺(tái)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)資源開發(fā)利用，持續(xù)推進(jìn)與國(guó)家及有關(guān)部門信息系統(tǒng)的互聯(lián)互通。打造規(guī)模大、類型多、價(jià)值高、顆粒度細(xì)的稅收大數(shù)據(jù)，為國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)分析提供助力。

（四）針對(duì)難點(diǎn)4

對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)生地和稅收管轄地在一定程度上的分離問題，需要強(qiáng)化地區(qū)間直接的合作監(jiān)管，完善地區(qū)分配制度。參照企業(yè)所得稅總分機(jī)構(gòu)管理辦法，推行增值稅的就地預(yù)繳分配制度，減少銷售貨物的交易發(fā)生地稅收流失。同時(shí)以相對(duì)合理的分配機(jī)制，加強(qiáng)地區(qū)之間稅收的合理分配。推動(dòng)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)流轉(zhuǎn)稅主管稅務(wù)機(jī)關(guān)從平臺(tái)所在地向業(yè)務(wù)發(fā)生地轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)各稅務(wù)機(jī)關(guān)之間的信息共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。平臺(tái)經(jīng)濟(jì)交易往往容易形成賬面無庫存、供應(yīng)鏈獨(dú)立于買賣雙方之外的情況，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的主管稅務(wù)機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)更多關(guān)注稅收“業(yè)務(wù)發(fā)生地”實(shí)質(zhì)，究其根本，完善信息系統(tǒng)，加強(qiáng)各地交流協(xié)作。規(guī)范核定征收政策的具體適用辦法，防止稅收洼地的形成。盡管目前核定征收并非常見政策，但還是會(huì)在地區(qū)爭(zhēng)搶稅源中看到它的存在，稅收洼地在爭(zhēng)奪稅源和降低稅負(fù)中起到了一定的平衡，但是也存在以逃避稅款為主要目的濫用洼地的情況。故此，對(duì)于特殊的核定征收應(yīng)當(dāng)規(guī)范具體的適用情況和適用辦法，以避免政策的濫用。

（五）針對(duì)難點(diǎn)5

完善平臺(tái)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者的稅源登記監(jiān)管，加強(qiáng)與市場(chǎng)監(jiān)管部門之間的信息共享和協(xié)調(diào)共治。對(duì)于平臺(tái)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者依法應(yīng)當(dāng)辦理市場(chǎng)主體登記的，由市監(jiān)部門與稅務(wù)機(jī)關(guān)登記信息，稅務(wù)機(jī)關(guān)按照“多證合一”機(jī)制，在其首次辦理涉稅事宜時(shí)，進(jìn)行稅費(fèi)種核定、按規(guī)定供應(yīng)發(fā)票等。對(duì)于個(gè)人通過網(wǎng)絡(luò)從事便民勞務(wù)活動(dòng)，或者從事網(wǎng)絡(luò)交易活動(dòng)，年交易額累計(jì)不超過10萬元的，不需要辦理市場(chǎng)主體登記。對(duì)于這部分個(gè)人，采取“自愿稅務(wù)登記”策略。個(gè)人自愿辦理稅務(wù)登記的，由其常住地稅務(wù)機(jī)關(guān)納入臨時(shí)稅務(wù)登記管理。個(gè)人不辦理稅務(wù)登記的，稅務(wù)機(jī)關(guān)按照零散稅源管理。個(gè)人通過平臺(tái)取得的收入，由支付方預(yù)扣預(yù)繳稅款。未辦理市場(chǎng)主體登記的個(gè)人需要開具發(fā)票的，無論是否辦理稅務(wù)登記，均按照現(xiàn)行自然人申請(qǐng)代開發(fā)票的規(guī)定，由稅務(wù)機(jī)關(guān)代開發(fā)票。

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