良好的商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：良好的商業(yè)模式范文
[關鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟；供應鏈；商業(yè)模式；對策建議
一、引言
在現(xiàn)代科技信息推動下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代悄然到來并實現(xiàn)了高速的發(fā)展，并對各個行業(yè)的發(fā)展都產(chǎn)生了重要的影響。隨著市場需求的不斷擴大，對供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展提出了跟高水平的要求，原有的發(fā)展模式已經(jīng)越來越不適應發(fā)展需求?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟對供應鏈商業(yè)模式發(fā)展具有十分重要的意義，優(yōu)化了外部宏觀環(huán)境、提供了新理念和方法、強化了持續(xù)創(chuàng)新能力。但是，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式發(fā)展還存在諸多的問題，比如缺乏對信息技術的有效應用、缺乏完善的規(guī)劃和至、各方的參與度較低、缺乏專業(yè)化人才等，這些問題的存在限制了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展，因此必須要制定和實施有效的措施對其進行改進和完善，以促進供應鏈商業(yè)模式的健康持續(xù)發(fā)展。
二、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的重要意義
(一)優(yōu)化了供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的宏觀環(huán)境互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的到來使得經(jīng)濟社會發(fā)展進入了新的階段，為各行業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的契機，與傳統(tǒng)經(jīng)濟模式相比，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟借助現(xiàn)代化信息技術實現(xiàn)與傳統(tǒng)經(jīng)濟的有效結合，實現(xiàn)了線上線下聯(lián)合發(fā)展新模式。而供應鏈商業(yè)模式為適應經(jīng)濟社會發(fā)展需要也處于不斷發(fā)展變化中，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟為其營造了良好的宏觀環(huán)境，使得供應鏈商業(yè)模式在發(fā)展過程中可以有良好的外部環(huán)境作為支撐，使其創(chuàng)新發(fā)展能夠更好地融入到外部環(huán)境中，進而可以有效轉變傳統(tǒng)模式的不足，更加高效的服務經(jīng)濟社會發(fā)展。
(二)提供了供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的新理念和方法供應鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展是經(jīng)濟社會發(fā)展的必然結果，其創(chuàng)新需要先進的理念和方法作為支撐，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展正是充分融合了新發(fā)展理念和方法之后才形成的全新發(fā)展模式。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式發(fā)展能夠充分借助其先進的理念和方法不斷進行創(chuàng)新。因此從這一角度而言，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟為供應鏈商業(yè)模式發(fā)展提供了新的理念和方法，使其能夠摒棄傳統(tǒng)模式的影響，順應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的發(fā)展趨勢，著眼長遠制定全新的商業(yè)模式，進而加快整個供應鏈的發(fā)展步伐。
(三)強化了供應鏈商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新能力我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展逐漸成為主流，整個市場需求處于快速發(fā)展變動中，因此供應鏈商業(yè)模式需要不斷進行創(chuàng)新才能適應和滿足市場發(fā)展需求，傳統(tǒng)模式的影響下使得供應鏈商業(yè)模式創(chuàng)新的動力不足?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展建立在創(chuàng)新基礎上，其發(fā)展充分融入了創(chuàng)新理念和方法，因此可以為供應鏈商業(yè)模式發(fā)展提供有效的創(chuàng)新支持，使其可以借助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的諸多優(yōu)勢不斷進行自我創(chuàng)新，并順應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展趨勢持續(xù)提升創(chuàng)新能力，進而實現(xiàn)供應鏈商業(yè)模式的創(chuàng)新性發(fā)展。
三、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式發(fā)展存在的問題
(一)缺乏對現(xiàn)代信息技術的有效應用一方面，大部分企業(yè)缺乏對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和信息技術的有效認識，沒有給予其必要的重視，不注重借助信息技術來實現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展。另一方面，在供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的各個環(huán)節(jié)中缺乏對信息技術的有效應用，在軟硬件設備、人員配備、內(nèi)部環(huán)境等方面都沒有給予信息技術應用的必要支撐。
(二)缺乏科學的發(fā)展規(guī)劃和制度安排一方面，對于供應鏈商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的發(fā)展還缺乏有效的發(fā)展規(guī)劃，主要是對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展趨勢缺乏有效的認識和預測，缺乏長遠的發(fā)展戰(zhàn)略眼光，存在短視行為，進而使其供應鏈商業(yè)模式發(fā)展處于相對混亂的狀態(tài)。另一方面，發(fā)展制度的制定和實施需要一定的周期，而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展速度較快，供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展難以緊跟其發(fā)展趨勢，因此在制度上缺乏先進性，進而難以發(fā)揮對供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的保障作用。
(三)各方的參與度貢獻度不高各方的積極參與是供應鏈發(fā)展的重要基礎，這也是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的重要驅動力量。當前，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式發(fā)展存在的重要問題之一就是各方的參與度和貢獻度均較低，很多企業(yè)沒有充分認識到供應鏈商業(yè)模式發(fā)展對自身的重要影響，將其視為一種可有可無的模式，與自身發(fā)展沒有太大的關系，因此不愿意參與到供應鏈商業(yè)模式發(fā)展中。同時，雖然在供應鏈商業(yè)模式發(fā)展中有部分企業(yè)參與進來，但其發(fā)揮作用的積極性并不高，因此貢獻度相對有限，使得互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展受到較大的影響。
(四)缺乏專業(yè)化的人才團隊互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟是知識經(jīng)濟時展的代表，人才成為知識經(jīng)濟時代企業(yè)最為關鍵的資源，人才也促進互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展和供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的關鍵所在。當前，供應鏈商業(yè)模式發(fā)展還缺乏專業(yè)化的人才團隊。一方面，各企業(yè)不注重對現(xiàn)有崗位人員進行專業(yè)化的培訓，其專業(yè)技能和知識體系得不到有效提升，限制了其專業(yè)能力，因此難以發(fā)揮內(nèi)部專業(yè)人才的推動作用。另一方面，在供應鏈商業(yè)模式發(fā)展中，沒有從外部引進專業(yè)化人才，現(xiàn)有人才團隊得不到有效補充，外部先進技術和理念難以流入，因此使得供應鏈商業(yè)模式發(fā)展進程緩慢。
四、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的對策建議
(一)強化對信息技術的應用信息技術的發(fā)展已經(jīng)融入到各行業(yè)企業(yè)的發(fā)展中，因此在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展必須要強化對信息技術的應用。一方面，要充分提升對信息技術的重視程度，將其視為供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的關鍵，促使管理者之間進行積極對話和合作，在思想和行為方面充分重視信息技術的應用，營造出良好的應用氛圍。另一方面，要加快應用信息技術的步伐，在軟硬件設備、人員配備、內(nèi)部環(huán)境等方面都要進行及時更新，創(chuàng)新發(fā)展理念和方法，形成以信息技術為依托的發(fā)展模式，全面順應互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展趨勢加速供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展。
(二)制定科學的發(fā)展規(guī)劃和制度安排在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景下，供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展必須要有完善的發(fā)展規(guī)劃和制度作為保障，以此確保其順利實施。一方面，要以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展為基礎，樹立長遠的發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)供應鏈發(fā)展的實際情況，確定短期、中期和長期目標，制定完善的發(fā)展規(guī)劃，對供應鏈中的各項資源進行有效的規(guī)劃和高效利用，確保其商業(yè)模式能夠得以順利實施。另一方面，要對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式發(fā)展可能面臨的問題，制定和實施相應的發(fā)展制度，對商業(yè)模式發(fā)展各個環(huán)節(jié)進行嚴格的規(guī)定，確保其整個發(fā)展過程的科學性，充分發(fā)揮制度層面的保障作用，促進供應鏈商業(yè)模式的持續(xù)發(fā)展。
(三)提升供應鏈各方的參與度和貢獻度供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展需要提升各方的參與度和貢獻度，因此在互聯(lián)經(jīng)濟下不僅要提升供應鏈各方的參與度，還要提升其貢獻度。一方面，要對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟在供應鏈商業(yè)模式發(fā)展中的重要作用進行宣傳，積極邀請有實力的企業(yè)作為主導，充分吸納各企業(yè)成員的參與，通過各方的積極參與提升供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的規(guī)模效應，降低發(fā)展成本和實施有效的風險控制。另一方面，要對供應鏈各方的職責進行嚴格的劃分，對其在促進供應鏈商業(yè)模式發(fā)展中的重要作用進行客觀的考評，鼓勵企業(yè)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，借助互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展的機遇，提升促進供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的能力。
(四)加強專業(yè)人才隊伍建設專業(yè)化人才團隊建設是促進互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式健康持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。一方面，要對現(xiàn)有從業(yè)人員進行專業(yè)化培訓，制定完善的培訓計劃和方案，對培訓的內(nèi)容進行有效設計，定期對各崗位人員進行關于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和供應鏈商業(yè)模式發(fā)展方面的培訓，提升其專業(yè)化能力和綜合素質，進而可以充分發(fā)揮內(nèi)部人才對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈商業(yè)模式發(fā)展的促進作用。另一方面，供應鏈中各企業(yè)要通過充分完善內(nèi)部管理制度尤其是人力資源管理制度，從外部引進一批專業(yè)化的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和供應鏈發(fā)展方面的人才，實現(xiàn)對現(xiàn)有人才團隊的有效補充，為供應鏈商業(yè)模式的發(fā)展建立強大的人才庫。
五、總結
第2篇：良好的商業(yè)模式范文
關鍵詞：領軍企業(yè)；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)集群；技術創(chuàng)新
中圖分類號：F73文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02
在經(jīng)濟全球化，信息數(shù)字化的背景下，企業(yè)之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產(chǎn)業(yè)集群應運而生。產(chǎn)業(yè)集群最早受到學者及企業(yè)家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產(chǎn)業(yè)集群為主導的地區(qū)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展。產(chǎn)業(yè)集群化現(xiàn)已成為當今產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主導趨勢，并以其特有的優(yōu)勢成為了區(qū)域經(jīng)濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產(chǎn)業(yè)集群：韋伯（Werber）基于古典區(qū)位理論對工業(yè)集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經(jīng)濟理論解析了產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生的經(jīng)濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經(jīng)濟地理學的角度剖析了產(chǎn)業(yè)集群的現(xiàn)象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產(chǎn)業(yè)集群已成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展、獲得競爭力的來源，并且產(chǎn)業(yè)集群取得競爭優(yōu)勢得到發(fā)展的根本在于技術創(chuàng)新。
縱觀國內(nèi)外文獻，關于產(chǎn)業(yè)集群技術創(chuàng)新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統(tǒng)一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創(chuàng)新投入——創(chuàng)新實施——創(chuàng)新產(chǎn)出”過程中技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業(yè)的商業(yè)模式，鮮有研究產(chǎn)業(yè)集群中領軍企業(yè)商業(yè)模式對產(chǎn)業(yè)集群技術創(chuàng)新的影響。但是產(chǎn)業(yè)集群中領軍企業(yè)的作用，如同深圳、上海等經(jīng)濟特區(qū)對于中國經(jīng)濟發(fā)展的影響，其作用是毋庸置疑的。
一、企業(yè)商業(yè)模式對技術創(chuàng)新的影響
商業(yè)模式最早出現(xiàn)在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現(xiàn)在社會，商業(yè)模式多指一個企業(yè)主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產(chǎn)品企業(yè)大多是依靠實施品牌戰(zhàn)略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業(yè)的企業(yè)大多依靠先進的技術，所以其商業(yè)模式就是采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，獲得新領域的高額利潤等等。企業(yè)的商業(yè)模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續(xù)競爭的主要來源。但無論哪種商業(yè)模式，都是通過不斷加大投資自身優(yōu)勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創(chuàng)新，從而保持其競爭優(yōu)勢。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，有很多因素都會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力，例如資金狀況、關系網(wǎng)絡、企業(yè)管理體制等都會對技術創(chuàng)新產(chǎn)生影響，但一般情況下，企業(yè)商業(yè)模式大體從三個方面影響技術創(chuàng)新：
（一）企業(yè)的戰(zhàn)略定位直接影響技術創(chuàng)新
企業(yè)的戰(zhàn)略定位對企業(yè)發(fā)展具有很大的影響，它決定企業(yè)在發(fā)展過程中以什么樣的戰(zhàn)略，運用什么樣的資本來獲得可持續(xù)的競爭力。本文中的資本是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源、核心能力，而戰(zhàn)略資源是指企業(yè)的有效資源。顯然定位技術領先戰(zhàn)略的企業(yè)相對來講具有較強的技術創(chuàng)新能力。其他類型的企業(yè)如果具備合適的戰(zhàn)略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業(yè)技術創(chuàng)新。特別典型的是中國浙江省的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展中，一些發(fā)展較好企業(yè)定位名牌企業(yè)，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業(yè)用于科技活動經(jīng)費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規(guī)模以上工業(yè)高8.7個百分點。高科研投入使得企業(yè)擁有較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，2006年浙江省產(chǎn)業(yè)集群中名牌企業(yè)實現(xiàn)新產(chǎn)品產(chǎn)值761.7億元,新產(chǎn)品產(chǎn)值率30.6%，比全部規(guī)上工業(yè)高16.7個百分點。
（二）企業(yè)運營模式影響技術創(chuàng)新成果
運營模式是企業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)的行動組合，是企業(yè)價值實現(xiàn)的概要表達。當企業(yè)戰(zhàn)略定位涉及技術創(chuàng)新時，在企業(yè)運營中就要進行相應的投入和實施。企業(yè)運營中要涉及企業(yè)的各層級部門，包括技術層、生產(chǎn)層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業(yè)戰(zhàn)略定位的實現(xiàn)，影響技術創(chuàng)新的成果產(chǎn)出。
（三）企業(yè)文化影響技術創(chuàng)新實現(xiàn)
美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業(yè)文化是一個企業(yè)中各部門，至少是企業(yè)高層管理著們所共同擁有的企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念。由此可見，企業(yè)文化具有很大的穩(wěn)定性。技術創(chuàng)新是一系列的連續(xù)的活動，良好持久的外部環(huán)境可以給企業(yè)的技術創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的氛圍，調動企業(yè)內(nèi)部成員積極參與技術創(chuàng)新活動，并能減少或者消除技術創(chuàng)新中的阻力，提升技術創(chuàng)新的有效性。即良好的企業(yè)文化，特別是學習型企業(yè)文化能夠促使企業(yè)技術創(chuàng)新。
二、領軍企業(yè)商業(yè)模式對產(chǎn)業(yè)集群技術創(chuàng)新的影響
企業(yè)商業(yè)模式對技術創(chuàng)新的影響顯而易見，那么在產(chǎn)業(yè)集群中，領軍企業(yè)也同樣會影響技術創(chuàng)新，并且會對整個產(chǎn)業(yè)集群的技術創(chuàng)新產(chǎn)生影響。領軍企業(yè)對產(chǎn)業(yè)集群技術創(chuàng)新的影響主要通過引導和模范來拉動和推動集群技術創(chuàng)新。
第3篇：良好的商業(yè)模式范文
地鐵里，無數(shù)人拿著手機，或看新聞，或打游戲；電腦前，點擊鼠標購買自己喜歡的商品；公車上，刷微博刷得不亦樂乎……如今，移動互聯(lián)網(wǎng)應用已經(jīng)深入大眾生活的方方面面。
根據(jù)工業(yè)和信息化部的統(tǒng)計，截至2013年3月，我國移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶總數(shù)已達8.17億。國際會計和咨詢公司普華永道的一項最新調查結果也顯示，中國消費者較其他國家的消費者更喜歡使用智能手機及平板電腦進行網(wǎng)絡購物，且網(wǎng)購頻率領先于全球平均水平。其中，24%的中國網(wǎng)購受訪者表示，計劃在未來12個月內(nèi)更頻繁地使用平板電腦或智能手機上網(wǎng)購物，這一比例較全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中國，39%的受訪者每月至少使用一次平板電腦購物，35%使用智能手機購物，還有29%使用社交媒體購物。而在全球范圍內(nèi)，對應的比例分別為17%、16%和12%。
盡管中國移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，但值得注意的是，這一行業(yè)也面臨不少嚴峻挑戰(zhàn)。近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式成為業(yè)界不斷探索和困惑的問題。縱觀手機視頻、手機游戲及通訊服務領域三種類型的公司，均是目前移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的主流盈利模式，基本由PC互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式拷貝而來。也就是說，在PC上證明可行的商業(yè)模式，轉化到移動終端依然可以賺取真金白銀。與此同時，移動互聯(lián)網(wǎng)特有的模式，如移動商務、移動支付卻仍停留在“叫好不叫座”的階段。
商業(yè)模式?jīng)Q定成敗
任何一個組織，無論是否涉及商業(yè)領域，都存在一個模式問題。通常來說，商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：商業(yè)模式是由多種因素組成的整體，并具有一定結構；各組成因素之間具有內(nèi)在聯(lián)系，形成一個良性循環(huán)。而要理解這一定義，必須抓住商業(yè)模式的兩個關鍵特征：
首先，商業(yè)模式是一個由多種因素組成的整體、系統(tǒng)的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值（在價格還是在質量上競爭）、組織架構（各業(yè)務部門、整合網(wǎng)絡）等，雖然這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。
其次，在商業(yè)模式中，各組成因素之間具有非常高的內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系可以使它們互相作用、支持，而且各個因素都能夠有機地關聯(lián)。但是要準確地把握這一聯(lián)系，還需要非常清晰地描述出該商業(yè)活動中所有參與者扮演的角色，他們之間的相互關聯(lián)作用，以及物流、信息流、資金流是如何流動的。
在這個競爭越來越激烈的年代，商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)競爭的最高形態(tài)。在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，這個觀點再一次被深刻地證明?？v觀在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)混得風生水起的企業(yè)，無一不是在商業(yè)模式的創(chuàng)新方面有著獨到見解和創(chuàng)新嘗試?？梢哉f，移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新關系到企業(yè)能否做大做強，關系到產(chǎn)業(yè)能否持續(xù)健康發(fā)展。
UC手機瀏覽器、騰訊微信、新浪微博、小米手機、蘋果App Store、奇虎360安全衛(wèi)士……這些成功的企業(yè)和應用，或許其成功各有原因，但有一個共同點――商業(yè)模式創(chuàng)新。移動互聯(lián)網(wǎng)需求的多樣性、業(yè)務的繁榮、平臺的開放、市場競爭的加劇、注重生態(tài)系統(tǒng)的建設，使得商業(yè)模式呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢，許多成功的商業(yè)模式也脫穎而出。
例如，蘋果公司構建“終端+應用”軟硬一體化的商業(yè)模式，從而打造了具有競爭力的生態(tài)系統(tǒng)，使蘋果公司賺得盆滿缽滿；阿里巴巴打造電子商務平臺模式，成為電子商務的“帝國”；谷歌采用“搜索免費+后向廣告收費”的商業(yè)模式，一舉奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通過專注互聯(lián)網(wǎng)安全、實行免費增值商業(yè)模式以及打造開放平臺取得了巨大成功，成為我國最大的互聯(lián)網(wǎng)安全服務提供商；小米手機通過注重品牌經(jīng)營、高性價比手機和互聯(lián)網(wǎng)化銷售模式取得了成功；UC優(yōu)視科技則專注于手機瀏覽器市場，向平臺方向轉型，從而成為手機瀏覽器的領先者……
創(chuàng)新成就競爭優(yōu)勢
實際上，商業(yè)模式是一個內(nèi)容豐富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商業(yè)模式的內(nèi)涵包括但遠大于盈利模式，商業(yè)模式是創(chuàng)造客戶價值的企業(yè)經(jīng)營活動的總和，創(chuàng)新的商業(yè)模式能使企業(yè)獲得更多用戶的青睞，從而獲得更好的發(fā)展。從某種意義上來說，商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新更具挑戰(zhàn)性，它產(chǎn)生的影響是無形卻深遠的。
構建一個好的商業(yè)模式，無論對哪個企業(yè)來說，都不是一件容易的事情，移動互聯(lián)網(wǎng)公司當然也不例外，尤其這個領域大家都還在探索之中。不過，總有一些可以把握的原則。首先，一個好的商業(yè)模式必須先回答好戰(zhàn)略定位這個問題。所謂戰(zhàn)略定位，就是企業(yè)要做什么、不做什么；為哪些目標群體提供服務。概括來說就是“為什么人提供什么有價值的東西”，也就是產(chǎn)品模式和用戶模式，這是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟的基礎。其次是如何打造強大的開放平臺，這是商業(yè)模式的核心內(nèi)容。企業(yè)用什么方式打造平臺、提供哪些API開放能力、如何建立良好的生態(tài)系統(tǒng)，這是企業(yè)打造差異化競爭優(yōu)勢的手段。再次就是營銷模式，在市場中，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何擴大自身的品牌影響力，用什么樣的營銷模式推廣和銷售，這是吸引客戶眼球的一個重要方式。最后才是盈利模式，當企業(yè)擁有了很多用戶和很大流量時，應考慮如何把規(guī)模和流量轉換成收入，這也是一個優(yōu)秀商業(yè)模式應該實現(xiàn)的目標。
商業(yè)模式創(chuàng)新是提高企業(yè)核心競爭力的必然選擇?；诩夹g、產(chǎn)品之上的商業(yè)模式創(chuàng)新是一種核心競爭力，是企業(yè)打造長期競爭優(yōu)勢的保障。移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要打造成功的商業(yè)模式，就必須堅持正確的戰(zhàn)略定位，以打造開放平臺為目標，堅持以客戶為中心，注重和強化客戶體驗，構建良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，充分運用互聯(lián)網(wǎng)工具改變企業(yè)經(jīng)營模式，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和客戶體驗創(chuàng)新的有效結合，以營造新的競爭優(yōu)勢。
打造開放平臺是移動互聯(lián)網(wǎng)的一個重要特征，也是檢驗商業(yè)模式成功與否的重要標準。移動互聯(lián)網(wǎng)時代是“平臺為王”的時代，也是“生態(tài)為王”的時代，優(yōu)秀的商業(yè)模式必須將“開放”作為核心，以開放的姿態(tài)擁抱產(chǎn)業(yè)鏈上的各個合作伙伴，只有這樣，才能獲得長期持續(xù)發(fā)展。
好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和獨特的市場價值，能夠為企業(yè)帶來持續(xù)的收入增長和盈利。在移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展、市場競爭日益激烈的今天，重視和強化商業(yè)模式創(chuàng)新更為緊迫。移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新必須充分考慮移動互聯(lián)網(wǎng)的特點。在碎片化、個性化、多元化的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，如何吸引用戶、提高用戶黏性成為移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成功的關鍵因素。
由于移動互聯(lián)網(wǎng)用戶付費習慣尚未形成，廣告投放模式又受到手機屏幕大小的限制，要實現(xiàn)真正盈利尚需一段時間。因此，企業(yè)選擇進入移動互聯(lián)網(wǎng)細分市場十分重要，千萬不能盲目跟風模仿，而要選擇自己擅長的、具有差異化的、能避免直接與互聯(lián)網(wǎng)巨頭競爭、有一定盈利潛力的業(yè)務為切入點。可以優(yōu)先考慮進入手機游戲、O2O移動商務等領域，緊貼這些領域的市場需求開發(fā)和運營產(chǎn)品，提高自身的可持續(xù)發(fā)展能力。
打造多元化格局
在現(xiàn)階段移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式下，內(nèi)容和服務不再是營收和利潤的唯一來源；服務提供方通過構建內(nèi)容軟件和硬件終端的生態(tài)，使得軟件、服務和硬件終端都可以成為營收與利潤的來源。
在構建軟硬件生態(tài)方面，存在著以Apple為代表的封閉AppStore模式，和以Google為代表的開放AndroidMarket模式之間的競爭。
在Apple相對封閉的AppStore模式下，其軟件、內(nèi)容和服務均只能在Apple的硬件平臺上運行；而Apple的硬件平臺，也只能運行基于Apple標準的App和服務。AppStore上數(shù)以百萬計的App，則是根據(jù)Apple提供的開發(fā)框架和技術指南，由數(shù)以千萬計的獨立開發(fā)者開發(fā)出來。其中的收費App，由Apple和開發(fā)者按照3：7的比例進行收入分成。蘋果和App開發(fā)者的3：7分賬模式，為Apple帶來了不菲的收入，但為Apple真正帶來巨額利潤的，卻是銷量動輒數(shù)千萬的iPhone、iPad和iPod。為蘋果帶來巨額利潤的硬件產(chǎn)品，除了其良好的應用感知外，在蘋果相對封閉的內(nèi)容生態(tài)下，其豐富的內(nèi)容源只能在蘋果的硬件產(chǎn)品上得以應用，也是一個重要的原因。
Google則打造了一個類似于AppStore的AndroidMarket，鼓勵開發(fā)者為Android開發(fā)應用App；同時，Google向終端廠商免費提供Android系軟件，終端廠商可對Android進行改造以使之適應其硬件。在Android模式下，Google和終端廠商各司其職，Google通過Android內(nèi)置的搜索服務獲取搜索廣告收入，終端廠商則通過硬件終端的生產(chǎn)和銷售獲得硬件收入。在Google的免費Android模式下，Android軟件和終端的銷量、市場占有率不斷提升，已經(jīng)實質上威脅到了Apple所構建的AppStore生態(tài)，從而引起了Apple和Google陣營之間的專利大戰(zhàn)。
短時間內(nèi)，移動互聯(lián)網(wǎng)開放和封閉的商業(yè)模式之爭，很難決出勝負，但毋庸置疑的是：在當前移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式下，構建一個完整的軟硬件業(yè)務生態(tài)，并參與到其中的一個環(huán)節(jié)，是當前市場競爭的主要形式；硬件同軟件以及服務一樣，都能夠成為移動互聯(lián)網(wǎng)新商業(yè)模式下的利潤來源。
而在移動互聯(lián)網(wǎng)智能終端產(chǎn)業(yè)鏈上，目前主要有以下四種商業(yè)模式。
模式一：進入主流智能終端廠商的供應鏈。以智能手機為例，過去幾年蘋果iPhone的銷量在全球取得了爆發(fā)式增長，中國諸多進入蘋果供應鏈的元器件廠商，不論是企業(yè)業(yè)績還是行業(yè)地位，均獲得了飛速發(fā)展和提升。在全球分工體系中，越來越多的中國企業(yè)通過與國際巨頭合作，提供解決問題的優(yōu)化方案，不斷獲取訂單，既是競爭力的一種體現(xiàn)，也是中國電子行業(yè)技術水平提高的標志。
模式二：軟硬件一體化是大勢所趨。過去，Wintel組合主導的PC產(chǎn)業(yè)鏈，是一個分工合作的模式，產(chǎn)業(yè)鏈上的每個環(huán)節(jié)專注于自己的領域，基本互不干擾。到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，蘋果開創(chuàng)了“App Store+iPhone”的模式，本質上是軟硬件一體化，打通產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，硬件終端黏住用戶，軟件服務平臺獲取用戶價值。這種軟硬一體化，極大地增強了蘋果的競爭優(yōu)勢，獲得了空前的商業(yè)成功。
模式三：一云多屏是大趨勢。不同智能終端之間并不孤立，而是聯(lián)動的，完全可以實現(xiàn)一云多屏。比如蘋果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，還可以在iTv上。其實，國內(nèi)已經(jīng)有不少“一云多屏”模式的企業(yè)，如視頻云、游戲云、語音云等，這些企業(yè)提供云服務平臺，向不同終端屏分發(fā)；目前階段，并非所有終端屏都可以實現(xiàn)商業(yè)價值，但這種模式可以建立起強大的競爭優(yōu)勢，有些屏是用來價值變現(xiàn)的，有些屏則是用來黏住用戶的。
模式四：優(yōu)質內(nèi)容、應用的價值越來越大。智能終端普及和多屏互動，帶來的是傳播效應的快速放大，這對于優(yōu)質內(nèi)容和優(yōu)質應用價值的快速變現(xiàn)非常有利。
展望未來，以上四種商業(yè)模式分別對應智能終端產(chǎn)業(yè)鏈上的四個不同環(huán)節(jié)（元器件-終端-平臺-內(nèi)容），但共同指向各個環(huán)節(jié)上優(yōu)質企業(yè)的“強者恒強”。以蘋果公司為例，iPhone只是其商業(yè)模式的冰山一角，其商業(yè)模式的核心在于“軟硬件一體化”和“一云多屏”，這種模式將在相當長時間內(nèi)維持蘋果公司的整體競爭優(yōu)勢，推動蘋果公司“強者恒強”。
第4篇：良好的商業(yè)模式范文
可持續(xù)發(fā)展這一概念最初約在1980年由西方發(fā)達國家的學者針對經(jīng)濟不斷增長而帶來的環(huán)境污染、生態(tài)環(huán)境的破壞和嚴重的人口問題而提出的。事實上,企業(yè)社會責任的內(nèi)涵與可持續(xù)發(fā)展的原則是緊密聯(lián)系在一起的?？沙掷m(xù)發(fā)展的觀點認為,企業(yè)、社會和環(huán)境是和諧共存的,企業(yè)活動是在特定環(huán)境和社會中進行的。企業(yè)在做決策時不僅應基于財務/經(jīng)濟方面的因素,還應考慮企業(yè)活動對社會、環(huán)境以及其他方面所產(chǎn)生的影響。
銀行作為特殊的公眾企業(yè),既依賴于股東資本投入,也得益于客戶、員工和其他利益相關者以不同資源為銀行所付出的努力,銀行的行業(yè)特性要求其發(fā)揮和承擔更多社會責任,即主動把對經(jīng)濟、社會和環(huán)境和諧統(tǒng)一的追求納入自身發(fā)展目標,真誠推動與各利益相關者的互動。銀行不僅為社會和公眾提供金融工具和金融服務,為客戶和社區(qū)傳遞和增加價值,更由于其在配置與調控資源上的獨特作用,成為現(xiàn)代經(jīng)濟的核心和樞紐,從而對其社會責任提出更高的要求。
商業(yè)銀行的行業(yè)特性要求其發(fā)揮和承擔更多社會責任。如貫徹國家財政金融政策,主動引導信貸投向,確保金融市場穩(wěn)定,有效防范化解風險;主動履行社會責任,真誠推動與各利益相關者的互動,把經(jīng)濟、社會和環(huán)境的和諧發(fā)展納入銀行戰(zhàn)略目標,在提供金融服務和產(chǎn)品中實現(xiàn)盈利和可持續(xù)發(fā)展。
社會責任理念植入商業(yè)模式的內(nèi)在邏輯
商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式從本質上講是企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯。一個商業(yè)模式是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產(chǎn)品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創(chuàng)收和盈利的信息。商業(yè)模式與(公司)戰(zhàn)略一起,主導了公司的主要決策。商業(yè)模式還描述了公司的產(chǎn)品、服務、客戶市場以及業(yè)務流程。
商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個過程中,貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能變成一種新的成功的商業(yè)模式。因此,成功的商業(yè)模式不一定是技術上的創(chuàng)新,而可能是對某一環(huán)節(jié)的改造,或是對原有模式的重組、創(chuàng)新,甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。在所有的創(chuàng)新中,商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式創(chuàng)新,其他的管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎?，F(xiàn)代管理學之父彼得・德魯克說過:“當今企業(yè)之間的競爭,不是產(chǎn)品之間的競爭,而是商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>
當前,我國企業(yè)白熱化的競爭,已經(jīng)從資源的競爭、效率的競爭、品牌的競爭發(fā)展到商業(yè)模式的競爭。中國的經(jīng)濟環(huán)境逐漸從紊亂過渡到規(guī)范,許多企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展也相應從自發(fā)到自覺、從模糊到清晰。在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間,商業(yè)模式作為企業(yè)經(jīng)營的方法論,是企業(yè)參與社會競爭的立足點,決定企業(yè)的競爭能力和競爭潛力,決定企業(yè)發(fā)展的未來。為了實現(xiàn)客戶價值最大化,商業(yè)模式把能使企業(yè)運行的內(nèi)外要素創(chuàng)新性地整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng),并通過提品和服務, 達成持續(xù)贏利的目標。
當前,我國商業(yè)銀行也面臨著利率市場化、產(chǎn)品服務同質化、風險管理體系不清晰等重大挑戰(zhàn),如何對商業(yè)模式進行調整和創(chuàng)新,適應當前經(jīng)濟金融發(fā)展趨勢,是商業(yè)銀行需解決的重大發(fā)展戰(zhàn)略問題。
銀行社會責任的實踐方式。在銀行社會責任的實踐方式上,按照銀行履行社會責任是否與銀行自身業(yè)務相結合,可以分為兩種模式:一是與自身業(yè)務并不相關,銀行只是單純地拿出一部分利潤轉移支付給利益相關者,典型的方式為納稅和慈善捐贈;另一種是將社會責任與自身業(yè)務結合起來,奉行戰(zhàn)略連接的策略,在銀行的業(yè)務拓展和具體經(jīng)營環(huán)節(jié)中體現(xiàn)社會責任。本文所說的將銀行社會責任融入商業(yè)模式便大致是第二種實踐方式。而且,更進一步地,由于商業(yè)模式是企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)營邏輯,將社會責任嵌入商業(yè)模式便不再是零散的業(yè)務結合活動,而是從企業(yè)生存方式上來體現(xiàn)社會責任。只有如此,企業(yè)社會責任才能行之久遠,企業(yè)社會責任才能與企業(yè)經(jīng)營行為有機結合在一起。
近些年來,上市銀行圍繞如何踐行銀行社會責任進行了積極探索,提出了一些很有創(chuàng)意的見解,其中興業(yè)銀行提出的“寓義于利”集中體現(xiàn)了將社會責任融入商業(yè)模式的思路。它要求銀行遵循市場準則,把企業(yè)社會責任與可持續(xù)金融作為現(xiàn)代銀行的核心理念和價值導向,通過提供卓越的金融產(chǎn)品和服務來發(fā)揮影響力,支持社會、經(jīng)濟、環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。同時,通過這樣一種以社會責任為指引的經(jīng)營管理活動,銀行得以開辟出屬于自己的“藍?！?進一步增強核心競爭力,并最終實現(xiàn)長期、可持續(xù)發(fā)展。
可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新貫穿于銀行經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),公司治理、風險管理體系建設、產(chǎn)品創(chuàng)新、信貸投向、同業(yè)關系等多個方面都可以植入社會責任理念,形成商業(yè)模式創(chuàng)新,從而推動銀行可持續(xù)發(fā)展。
建設和諧股權文化,有效傳遞了公司價值,合理引導市場預期。目前,上市銀行成為中國上市公司中業(yè)績最好的行業(yè),其良好業(yè)績得益于其日益完善的公司治理和企業(yè)社會責任、充分透明的信息披露、良好的投資者關系和和諧的股權文化建設。僅以投資者關系為例,如工商銀行,自上市以來就一直高度重視投資者關系管理,它們以保障投資者權益、提高公司治理水平為目標,打造主動型、互動式和精細化的投資者關系平臺,推動公司市場價值與內(nèi)在價值的動態(tài)統(tǒng)一,樹立公司在資本市場的良好形象。其他上市銀行也相繼設立專職的投資者關系管理和信息披露部門、配備專職人員,為構建良好投資者關系提供組織保證。
把環(huán)境風險納入全面風險管理、引導金融資源配置,推動可持續(xù)發(fā)展。面對氣候變化帶來的風險、經(jīng)濟從“高碳”向“低碳”轉型的機遇以及利益相關者溫室氣體減排的要求,越來越多的上市銀行在加速實現(xiàn)總體商業(yè)目標的同時,積極從經(jīng)營理念、風險管理、銀行業(yè)務、銀行產(chǎn)品和服務對象等多個方面進行創(chuàng)新,推動環(huán)境、社會、企業(yè)和銀行的和諧發(fā)展。
興業(yè)銀行在國內(nèi)首創(chuàng)推出的能效融資項目,使其樹立了中國“綠色信貸”先行者與倡導者形象, 2008年10月31日,興業(yè)銀行成為全球第63家、中國首家赤道銀行。興業(yè)銀行董事會在2008年底制定了《興業(yè)銀行環(huán)境與社會管理政策》,將環(huán)境因素納入商業(yè)決策的考量范圍,支持環(huán)境保護,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
支持綠色信貸,開辟新的業(yè)務領域。在新興市場中,出現(xiàn)了與銀行社會責任相關的四個新興商業(yè)領域,分別是可持續(xù)供應的能源、清潔生產(chǎn)、生物多樣性保護和對低收入群體的金融服務。以生物多樣性為例,生物多樣性的保護會因為綠色消費主義的興起而變得愈加重要,認同綠色消費主義的消費者不單單考慮產(chǎn)品的價格,還會考慮產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程,因而會非常關注產(chǎn)品是否會對生物多樣性產(chǎn)生危害。應對消費需求的這一變化,銀行應重點支持那些符合可持續(xù)發(fā)展要求的生產(chǎn)模式。
構建銀銀平臺,推進合作共贏。秉持社會責任理念,上市銀行還應妥善處理與中小金融企業(yè)的業(yè)務合作與競爭關系,力求合作共生,共同建立和諧的金融生態(tài)環(huán)境。如興業(yè)銀行推出的“銀銀平臺”,以“共享資源、創(chuàng)新服務”為基本理念,通過輸出核心的產(chǎn)品、服務、技術,與擁有區(qū)域性網(wǎng)點優(yōu)勢的城商行、農(nóng)信社合作,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,互惠互利,共同成長,從而達到中小型銀行的和諧共生和多贏局面,并力爭為廣大客戶提供更多的網(wǎng)點服務便利和更優(yōu)質的整體金融服務。
與中小銀行合作的過程,實際上就是重塑銀行業(yè)價值鏈的過程,與價值鏈體系的上下游企業(yè)共同承擔責任,建立共同承擔社會責任的合作共贏機制,通過一致性戰(zhàn)略和一體化標準,使價值鏈上的所有參與者一起建立共同履行企業(yè)責任的價值鏈。
把服務中小企業(yè)作為銀行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。通過積極實踐,上市銀行普遍認識到,大力開展中小企業(yè)金融業(yè)務,不僅是中小企業(yè)發(fā)展的需要,也是銀行自身戰(zhàn)略轉型和踐行企業(yè)社會責任的需要。為此,它們從深化機制、完善機制、加快創(chuàng)新、政策傾斜等措施入手,已經(jīng)在中小企業(yè)金融領域形成了自己的業(yè)務特色,并取得了中小企業(yè)的普遍認可和良好的社會效應。
履行社會責任中的挑戰(zhàn)與機遇
第5篇：良好的商業(yè)模式范文
關鍵詞：白溝市場 商業(yè)模式 轉型路徑
一、白溝市場的概況
白溝市場以箱包產(chǎn)業(yè)為主導產(chǎn)業(yè)，歷經(jīng)30多年的發(fā)展，白溝新城箱包產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)形成了一個以“白溝新城市場”為中心，輻射周邊6個縣（市）、55個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、500多個自然村，從業(yè)人員超過100萬人的區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)集群。通過箱包產(chǎn)業(yè)帶動，白溝的商貿(mào)物流已拓展到服裝、鞋帽等十幾個行業(yè)，成為周邊區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)銷中心。
但白溝所轄區(qū)域遠遠不能滿足產(chǎn)業(yè)集群進一步發(fā)展，其固有的商業(yè)模式阻礙了對周邊區(qū)域的箱包、服裝、鞋帽等特色產(chǎn)業(yè)的進一步整合。為促進特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮箱包產(chǎn)業(yè)的集聚效應，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，白溝商業(yè)模式的轉型就大勢所趨了。
二、白溝市場商業(yè)模式
（一）白溝市場的商業(yè)經(jīng)營模式
1.前店后場模式
白溝市場商業(yè)發(fā)展得益于“前店后場”的模式，其特點是資金需求量少、生產(chǎn)規(guī)模小，技術水平低，不雇傭工人。前店后場將生產(chǎn)與銷售緊密地結合起來，縮短了生產(chǎn)和銷售之間在空間和時間上的距離。它可以及時對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行調節(jié)，生產(chǎn)方式靈活多樣，風險較低。
2.訂單組裝模式
訂單組裝就是將數(shù)量巨大的訂單按照客戶所需要的品種、數(shù)量以及每家每戶的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術優(yōu)勢進行分割，由幾戶到幾十戶的家庭企業(yè)進行合作生產(chǎn)，建立生產(chǎn)聯(lián)盟，解決了分散經(jīng)營所造成的資源有限性與規(guī)模市場需求無限性之間的矛盾。
3.產(chǎn)業(yè)集群模式
白溝產(chǎn)業(yè)集群是以箱包產(chǎn)業(yè)為基礎，以多年形成的市場影響力和知名度為支撐，整合相關產(chǎn)業(yè)及周邊相關城鎮(zhèn)的生產(chǎn)能力，逐步形成白溝箱包產(chǎn)業(yè)和服裝產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群。白溝已形成規(guī)模企業(yè)近300家，加工企業(yè)3000多家，周邊5個縣市個體加工企業(yè)上萬家，解決了50萬農(nóng)民的就業(yè)和致富問題，同時它還拉動了周邊縣域經(jīng)濟的發(fā)展，帶動了相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
4.“門簾經(jīng)營”模式
所謂“門簾經(jīng)營”就是指店鋪門口掛了門簾和寫有“同行莫入，面斥不雅”的牌子，以此來避免箱包樣式泄漏。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生是由于銷售者思想保守，缺乏正確的經(jīng)營理念。這種“門簾經(jīng)營”使經(jīng)營者之間缺少溝通，不利于商品的改進，不能及時滿足消費者的需要，在箱包市場上缺乏競爭力，阻礙了白溝市場的發(fā)展。
（二）白溝政府管理模式
白溝市場獨特的管理模式，是把行政管理和市場管理巧妙結合起來的管理模式。通過成立市場管理委員會，來規(guī)范市場。白溝各商城都設有市場管理委員會，其總經(jīng)理由政府委派，政府對市場的管理實行總經(jīng)理負責制，官員本身就是市場的總經(jīng)理。在2002年“苯中毒”事件發(fā)生后，新的政府逐步探索出了一套適合當?shù)匕l(fā)展情況的市場管理模式，即實行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一收費、統(tǒng)一協(xié)調的“五統(tǒng)一”的市場管理模式。
“五統(tǒng)一”有利于白溝形成商業(yè)集聚乃至集群，促進市場繁榮發(fā)展，為白溝的城鎮(zhèn)化發(fā)展提供良好的環(huán)境；有利于協(xié)調人際關系，降低因人際關系中的矛盾沖突而額外耗費的人力、物力等資源的浪費，促進商戶之間的公平競爭，為經(jīng)營者提供良好的經(jīng)營環(huán)境，使市場更加和諧；有利于樹立良好的政府形象，緩和政群關系。
三、白溝新城商業(yè)模式的轉型路徑
隨著白溝城市化發(fā)展，消費結構轉型，原有模式所暴漏出來的問題也越來越突出，白溝新城商業(yè)模式路徑的轉型就極為迫切。
（一）由“前店后場”向“前店后廠”轉變
前店后廠是前店后場進一步發(fā)展而形成的經(jīng)營模式，是把原來的家庭小作坊轉變成新型的帶有近代以來工業(yè)特征的工廠，這些工廠規(guī)模較大，資金較多，生產(chǎn)技術水平較高，經(jīng)營模式有質的飛躍。
（二）由“總部經(jīng)濟”助產(chǎn)業(yè)升級
“總部經(jīng)濟”模式就是依靠白溝在經(jīng)濟發(fā)展中已經(jīng)取得的口碑、品牌優(yōu)勢、區(qū)域優(yōu)勢，以及規(guī)模產(chǎn)業(yè)集群的強大生產(chǎn)力，以取得國內(nèi)外知名品牌在華北甚至在北方的權為目標，對物流進行全方位流程改造，重塑企業(yè)業(yè)務流程，積極建立具有國內(nèi)外先進水平的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，建立電子商務平臺，助消費升級，以此獲得總部經(jīng)營效應的商業(yè)模式。可以為產(chǎn)業(yè)集群提供更為廣闊的空間，提升創(chuàng)新能力，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結構的升級。
（三）走品牌戰(zhàn)略之路，注重產(chǎn)品附加值
價格低廉一直是白溝商戶開拓以及迅速占領市場的有效手段之一。而價格低廉的原因是生產(chǎn)環(huán)節(jié)少，箱包多為自產(chǎn)自銷，檔次較低，價格低廉，雖然注冊商標較多，但缺乏品牌和名牌。從長遠來看，白溝箱包市場廉價多銷之路為以后的可持續(xù)發(fā)展買下了巨大的隱患，將使得白溝箱包在消費者消費水平提升過程有被淘汰的危險，那么箱包檔次提升和品牌戰(zhàn)略建設就顯得尤為重要。
（四）實施“走出去，引進來”戰(zhàn)略
實施“走出去”戰(zhàn)略，促進坐商變?yōu)樾猩?，鼓勵白溝人走出去，推動白溝市場走出去，鼓勵白溝企業(yè)和品牌走出去。同時積極實施“引進來”戰(zhàn)略，帶動產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級，積極引進外地知名企業(yè)或者外資，邀請知名學者定期到白溝進行管理培訓，主動學習先進的管理經(jīng)驗和辦法，引進先進生產(chǎn)技術，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構升級。
（五）“五統(tǒng)一”管理模式要創(chuàng)新，協(xié)調聯(lián)動要加強
“五統(tǒng)一”的管理模式在特定的時期促進了白溝的發(fā)展，但隨著白溝市場的升級，在新形勢下“五統(tǒng)一”的管理模式需要進一步的調整完善。
有關部門實行派駐制，不利于白溝新城的工作和發(fā)展，應將分局改為直管局。注重多元化管理，以管理促市場，注重管理彈性，強調“剛柔并濟”，“大市場，小政府”，管理人才的培養(yǎng)和吸納，提升管理能力，為管理模式注入新鮮血液，增強管理的協(xié)調聯(lián)動性。
參考文獻：
[1]程長羽，劉秉龍.白溝新路[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2010.
[2]劉秉龍，楊桂華.白溝模式研究[M].保定：河北大學出版社，2010.11.
第6篇：良好的商業(yè)模式范文
故而，企業(yè)要順利對接社會資本，需要從以下幾個方面，厘清思路，夯實基礎。
一、選擇或構建具備成長性和可持續(xù)性的公司商業(yè)模式。所謂商業(yè)模式，簡而言之是公司在什么領域賺錢，怎么賺錢。公司商業(yè)模式的成長性和可持續(xù)性，首先取決于公司選擇的產(chǎn)業(yè)，和君的“產(chǎn)業(yè)為本”思想，以及俗語“傾巢之下無完卵”、“臺風來了豬能飛”，反映的命題是產(chǎn)業(yè)的命運決定企業(yè)的命運，產(chǎn)業(yè)成長性決定企業(yè)的成長性。其次，取決于提品或服務的模式，通常而言，單一產(chǎn)品或服務對顧客產(chǎn)生的粘性遠遠低于為顧客（消費者）提供系統(tǒng)解決方案，即為顧客（消費者）提供“孔”的企業(yè)，會比為顧客（消費者）提供“鉆頭”的企業(yè)更有價值。再次，取決于產(chǎn)品或服務是否能容易復制。如果產(chǎn)品或服務復制起來非常困難，那么這種模式的成長性必然會受到影響。
二、打造優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊。創(chuàng)業(yè)團隊是企業(yè)的核心，如果沒有匹配好的團隊，再好的商業(yè)模式也無法產(chǎn)生效益。優(yōu)秀團隊至少必須具備以下品質：（1）誠信。企業(yè)經(jīng)營團隊的誠信是投資安全性的首要保障。企業(yè)家團隊個人務必保持良好的信用記錄和社會口碑；(2)能力。創(chuàng)業(yè)團隊綜合能力是公司價值創(chuàng)造的引擎。中小企業(yè)團隊講究精干高效，團隊成員之間的能力耦合至關重要。（3）意志。堅強的意志力是中小企業(yè)團隊必不可少的品質，需要具備面對失敗或潛在風險的不服輸精神和忍耐力。（4）風范。養(yǎng)成良好的職業(yè)風范，提高職業(yè)素養(yǎng)。（5）企業(yè)家精神。企業(yè)家需要有創(chuàng)新精神和勇于擔當精神。
三、管理的規(guī)范化和“三公”原則?！傲己玫闹卫砗凸芾怼笔怯幸鐑r的。其原因是，管理規(guī)范化不僅是企業(yè)基業(yè)長青的基本條件，也是社會資本對企業(yè)的基本要求，只有管理規(guī)范的企業(yè)才能做到保證投資資金的安全。
管理規(guī)范化的基本要求做到：戰(zhàn)略目標化、管理流程化、流程表單化。并在一定階段后，企業(yè)做到機制的有效性和組織體系的成熟度。
此外，企業(yè)遵守“三公”原則，做到公開、公平和公正，讓投資者能充分掌握企業(yè)信息，給投資者安全感。
第7篇：良好的商業(yè)模式范文
互聯(lián)網(wǎng)時代的騰飛推動著世界經(jīng)濟進入全球化狀態(tài)，縮短了產(chǎn)品的生命周期，同時也為電子商務的迅速發(fā)展鋪開了寬廣的道路。電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協(xié)調并減少了物流成本。在網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何具備敏銳的意識，在極速變化的市場中調整自身的商業(yè)模式，贏得競爭優(yōu)勢并獲取長期利潤。下面本文將以阿里巴巴集團的商業(yè)模式及其生態(tài)系統(tǒng)為分析重點，研究在互聯(lián)網(wǎng)時代浪潮中，阿里發(fā)展的演變過程將給我們何種啟示。
1“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下的電子商務發(fā)展
近幾年，中國電子商務的交易規(guī)模增速較快，年增長速度平均為GDP（7%～9%）的2～3倍。通過分析近兩年的數(shù)據(jù)得出：2014年，中國電子商務市場的整體交易規(guī)模達到1 3萬億元，同比增長213%，其中網(wǎng)絡購物所占份額是23%，交易規(guī)模為28 萬億元，同比增長487%，在社會零售總額中的滲透率首次突破10%；據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在2015年我國網(wǎng)絡零售達到銷售額165萬億元，社會零售總額滲透率上升至116%，網(wǎng)購用戶人數(shù)已超4億人。數(shù)據(jù)顯示，電商經(jīng)濟已進入了新常態(tài)時期，中國已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)絡零售市場，交易額超過美國，網(wǎng)絡購物也成了推動中國電子商務發(fā)展的動力源泉。
中國電子商務的蓬勃發(fā)展存在必然原因，是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下物流、技術、消費習慣和環(huán)境等多重因素共同作用的效果。
消費者購買習慣更加成熟，網(wǎng)購環(huán)境有所改善。新經(jīng)濟形態(tài)下，為具備品牌優(yōu)勢和專業(yè)技能的垂直類電商提供了更大的發(fā)展空間。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅猛發(fā)展，中國的電商企業(yè)如阿里巴巴、京東、當當?shù)纫踩缬旰蟠汗S般迅速崛起，在帶來思維方式的變革和全新社會生活方式的同時，整合了傳統(tǒng)零售業(yè)為其打開全球市場，給傳統(tǒng)行業(yè)注入了全新的活力。這多方面的變革使得越來越多的企業(yè)，包括一些根深蒂固的傳統(tǒng)企業(yè)也開始將注意力投向這個龐大虛擬交易王國中潛在的市場份額，漸漸采取“互聯(lián)網(wǎng)+”行動，有的則直接創(chuàng)新轉型進軍電子商務市場。
在經(jīng)濟轉型和鼓勵創(chuàng)新的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，電子商務模式借國家政策的春風，結合自身的冒險精神和先進性伴隨經(jīng)濟政策和時代的發(fā)展，必然會進一步爆發(fā)無限的潛力。
2阿里巴巴的商業(yè)模式演變
“現(xiàn)代管理學之父”彼得?德魯克說過：當今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。互聯(lián)網(wǎng)時代的高速發(fā)展伴隨著B2B業(yè)務的沒落，以C2C模式發(fā)展的淘寶備受假貨爭議，而本以信譽著稱的B2C天貓商城在“貓狗大戰(zhàn)中”也是危機四伏?？梢陨戏N種仿佛并未動搖阿里在電子商務行業(yè)中的領軍地位，阿里能夠披荊斬棘一路業(yè)績飆升，其成功最核心的一點原因在于它不斷創(chuàng)新、順應時代而打造的商業(yè)模式。
1999年年初，阿里巴巴集團創(chuàng)立，采用B2B模式為客戶提供網(wǎng)站設計和推廣業(yè)務；1999―2000年阿里巴巴從軟銀、高盛和美國富達投資等機構融資近2500萬美元用以開創(chuàng)未來7大事業(yè)群傍身的阿里帝國；2002年，阿里采用“會員費+增值服務費”的贏利方式實現(xiàn)了首次贏利；2003年5月，淘寶以C2C模式成功上線并伴隨支付寶、聚劃算的“免費模式”誕生，免費模式即不向賣家、買家收取交易傭金和商品展示費；2007年1月，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的商務管理軟件公司阿里軟件成立；2008年年初，阿里為平復淘寶假貨浪潮創(chuàng)建B2C模式的淘寶商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云計算成立；2010年3月，阿里中國交易市場創(chuàng)建網(wǎng)上批發(fā)交易平臺，以1688com作為新域名，并完成戰(zhàn)略升級，促使傳統(tǒng)商業(yè)模式電子化將需要線下完成的流程挪到線上極大提高了中小批發(fā)的交易效率；2011年6月，淘寶商城正式更名為“天貓”，打通B2C模式認知；2012年7月，阿里巴巴集團宣布將現(xiàn)有子公司的業(yè)務升級為阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務、淘寶網(wǎng)、天貓、一淘、聚劃算和阿里云七個事業(yè)群；2013年1月，阿里重組25個事業(yè)部。
阿里巴巴集團自建立初始至今，從B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路嘗試，根據(jù)中國經(jīng)濟現(xiàn)狀和對國內(nèi)消費者的深刻認識，而不是照搬歐美等發(fā)達國家企業(yè)的商業(yè)模式，大膽采用“免費模式”面向中國市場，使得淘寶網(wǎng)能夠徹底擊垮eBay中國。
這里，我們將阿里巴巴的商業(yè)模式演變劃分為三個層次。
1創(chuàng)業(yè)期：平臺商業(yè)規(guī)則與網(wǎng)絡規(guī)模效應
在創(chuàng)業(yè)初始期，阿里巴巴平臺通過給用戶傳遞阿里旺旺、第三方支付、網(wǎng)商和信用互評概念，創(chuàng)造了平臺商業(yè)規(guī)則，滿足了客戶的網(wǎng)購需求、用戶安全需求和商家網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)低成本的需求，激發(fā)了網(wǎng)絡規(guī)模效應，平臺的成長需要大量用戶的支撐提供前進力，連接雙邊市場。平臺的盈利模式是收取一邊的平臺使用費用，因此“邊”的規(guī)模越大盈利可能性越大，如果此時將工作重心放到網(wǎng)絡質量搭建上會使平臺規(guī)模增長速度緩慢，競爭優(yōu)勢下降。
2成長期：平臺質量效應和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)價值
在平臺成長期，通過提供增值服務創(chuàng)造平臺在數(shù)據(jù)方面的價值，滿足了客戶上升的品質需求和商家精準營銷的需求，優(yōu)化了平臺網(wǎng)絡環(huán)境質量，在第一階段達到平臺擴大的目的后，要將中心轉移到提升平臺質量上，因為不合格用戶的加入會使平臺原有用戶的平臺使用意愿和用戶體驗下降，平臺通過搭建用戶過濾系統(tǒng)將部分可能給平臺帶來負面影響的用戶屏蔽在外，使平臺的整體質量得以提升，雖然這樣做會使平臺失去一部分潛在用戶，但平臺整體質量的提升更能吸引高端用戶的加入，也促使平臺的客戶黏性和忠誠度加強，激發(fā)更大的網(wǎng)絡效應。
3成熟期：平臺增值效應和網(wǎng)絡生態(tài)環(huán)境價值
處于成熟期的平臺通過創(chuàng)新的開放式體系，聚集了眾多專業(yè)服務商和分析人員，為商家提供更加精準化和個性化的服務以增強客戶黏性，創(chuàng)造平臺網(wǎng)絡生態(tài)價值，使網(wǎng)絡服務增值更快，隨之平臺質量效應和網(wǎng)絡質量效應的創(chuàng)建，平臺遇到成長瓶頸，平臺的服務已無法滿足商家和客戶日益增長的個性化需求，此時平臺以開放式的創(chuàng)新模式吸引用戶和更多細分市場份額。
3阿里巴巴的商業(yè)模式創(chuàng)新
1盈利模式
阿里巴巴集團的商業(yè)模式和戰(zhàn)略發(fā)展目標決定了其盈利模式的形態(tài)。目前，阿里的盈利來源主要是1688com、alibabacom、淘寶網(wǎng)、天貓、聚劃算、全球速賣通等，其中收入比例最高的是“淘寶+天貓”。淘寶網(wǎng)的盈利方式是天天特價、鉆石戰(zhàn)位、直通車和KA框架協(xié)議等；天貓收入來自營銷分成、技術服務年費和廣告銷售，其中營銷分成占據(jù)3%～5%。
阿里巴巴的盈利劃分為國際交易平臺和國內(nèi)交易平臺兩部分，都是以收取會員繳納的會員費為來源。除上述主要收入來源外，阿里還推出了收費服務――“搜索關鍵字競價”，并且還采用在平臺各種形式的商業(yè)廣告收取網(wǎng)絡廣告費，如文字鏈接、郵件廣告、模塊廣告和旗幟廣告等。當然，這些收入只占到阿里巴巴集團總營業(yè)收入的很小一部分比例。
2平臺商業(yè)模式盲點
阿里巴巴采用的是相對傳統(tǒng)的網(wǎng)購模式，這個模式最大的問題就是平臺利益與商戶利益間的沖突。我們假設，一個四口之家，父母才華出眾受人敬仰生活富足，而他們的孩子沒有受到熏陶，資質平庸無法創(chuàng)造價值使自己經(jīng)濟富足，那么父母的家庭教育模式是有問題的。這反映在阿里巴巴對網(wǎng)上商城的經(jīng)營上，線下的采購模式第一的是地產(chǎn)商，第二是零售商或批發(fā)商，與顧客進行交易是商戶個體負責的，與地產(chǎn)商無關。這種把從商業(yè)地產(chǎn)到零售商的模式自線下搬到線上，就是阿里目前的模式，這種模式以規(guī)模為籌碼，線上商業(yè)規(guī)模要比線下任何一家地產(chǎn)還要大很多。
阿里巴巴在過去的十幾年里沒有將目標鎖定在盈利上，自淘寶建立以來沒急著去掙錢，馬云自己也重申淘寶不準掙錢。阿里一直將資金投入到淘寶平臺，不斷擴大平臺規(guī)模，實際上是為了長久的發(fā)展做良好的鋪墊，我們從近幾年平臺的收入就不難發(fā)現(xiàn)，這種增長可能還會持續(xù)很長時間。
3建立商業(yè)生態(tài)圈
馬云表示，阿里巴巴運營的不是一個公司而是一個生態(tài)系統(tǒng)，這就是阿里成功的秘密。
阿里巴巴商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
資料來源：作者繪制。
通過資料的分析，我們繪制出阿里巴巴的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖示。最初以B2B網(wǎng)頁設計服務和淘寶起家的阿里巴巴，漸漸建立起大數(shù)據(jù)的土壤并由此延伸開發(fā)出聚劃算、天貓等多重業(yè)務線，形成了零售批發(fā)商和買賣雙方的合作及交易關系，參與者眾多形成優(yōu)勝劣汰的機制；向外一層延伸，由阿里云、菜鳥物流、阿里小貸和支付寶等構建的支撐體系形成了資金流、信息流和物流的良性循環(huán)；外三層是來自阿里巴巴近年來收購和投資的眾多企業(yè)，比如蝦米網(wǎng)、搜狗、易圖通、新浪微博等，這些形成了電商市場、電商平臺和良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大環(huán)境，使阿里巴巴獲得了更加廣闊的市場想象空間。馬云將要采取何種商業(yè)模式和戰(zhàn)略機制來調節(jié)市場和達到商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的平衡，以獲得更加巨大的商業(yè)發(fā)展空間，是下一個阿里里程碑將要尋求的答案。
4阿里巴巴重構價值網(wǎng)絡
1價值網(wǎng)絡重構
很多人包括部分投資者，習慣將阿里巴巴集團與京東（京東于2014年5月在美國上市）相比，由“貓狗大戰(zhàn)”引發(fā)的爭論更是商業(yè)界關注的新聞熱點。然而兩者在商業(yè)模式上其實有很大的不同。京東采用的是垂直價值鏈整合模式，關注價值鏈的上下游，使自己處在談判佼佼者的位置以帶來高額利潤，這種模式的優(yōu)點在于保證產(chǎn)品和服務的優(yōu)良品質，而缺點就是造成運營成本之高，企業(yè)發(fā)展備受風險不斷融資，僅從京東建立自主物流系統(tǒng)的巨額耗資便可看出。
從宏觀上阿里巴巴的價值實現(xiàn)層講，阿里淘寶網(wǎng)的作用也和京東商城一樣，都是做中間商，而淘寶則是將自己摘出，促進上下游直接對接，這種“輕資產(chǎn)模式”并未減少淘寶平臺的商家入駐量，平臺上所有產(chǎn)品均出自商家之手，貨物滯留淘寶不需要負責，淘寶只需要確保商家能盈利買家能稱心購物。淘寶商家通過平臺網(wǎng)上客服和后臺云數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)可以直接知道消費者想要什么，靈敏響應客戶需求，這是信息互通的功勞。這種貿(mào)易生態(tài)系統(tǒng)顧全了和企業(yè)生存息息相關的利益相關者的多方利益，成功完成了由商品銷售商向平臺服務提供商的轉變。
再從阿里巴巴的價值支撐層分析，阿里云、支付寶、阿里小貸和菜鳥物流等自身組織相互作用促成了物流、信息流和資金流的三流連通，完成了與阿里核心能力流的平衡，促進阿里價值實現(xiàn)層的順利運營，使這個雙邊平臺更具吸引力。
這就是平臺模式的魅力，通過平臺發(fā)現(xiàn)市場痛點和消費者偏好需求，集商家的智慧滿足要求。平臺對消費者產(chǎn)生的價值并不是單一的，而是“雙邊”加“網(wǎng)絡外部性”的多元模式，將消費者框入其中，不僅產(chǎn)生買賣交易更有融資、資訊和廣告。
1商業(yè)模式構成要素分析
平臺商業(yè)模式包含價值主張（以提供買賣平臺撮合交易為目的）、信息網(wǎng)絡系統(tǒng)（通過大數(shù)據(jù)演進完成了信息的整合、分析與傳遞）、核心能力（全球最大的網(wǎng)上銷售平臺，占據(jù)電商市場）、分銷渠道（平臺供需雙方自主溝通，多項業(yè)務齊同并進）、價值結構（以市場和顧客為導向的商業(yè)模式建立了免費平臺使用的價值結構）、顧客關系（關注顧客需求，分析偏好提供消費指導，建立強依賴關系）、伙伴網(wǎng)絡（自有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運作和與利益相關者共謀發(fā)展）、收入模式（即盈利模式，多項盈利點如淘寶、天貓等的廣告營銷和直通車等業(yè)務）、目標顧客（商家和消費者同為平臺目標顧客）和成本結構（平臺運營及規(guī)模擴建資金消耗）。
通過對以上十點阿里巴巴商業(yè)模式構成要素的系統(tǒng)分析，我們將阿里運營過程中出現(xiàn)的利弊端都考慮在內(nèi)，發(fā)現(xiàn)從企業(yè)價值方面阿里巴巴做到了顧客價值最大化和利益相關者利益共贏；從成本及盈利方面，阿里的輕資產(chǎn)模式和大規(guī)模的營收無疑創(chuàng)造了電商新的高峰營運點；對于電商來說，十要素其中“信息網(wǎng)絡系統(tǒng)”這一商業(yè)模式的構成要素無疑是相當重要的（“信息網(wǎng)絡系統(tǒng)”即“應用計算機技術、互聯(lián)網(wǎng)技術、通信技術、多媒體技術、信息安全技術和行為科學等先進技術和設備構成的信息網(wǎng)絡平臺”）平臺是電商企業(yè)賴以生存的根本，良好的運營、先進的計算機網(wǎng)絡技術、多媒體的介入、互聯(lián)網(wǎng)的綜合運用和信息安全的維護都是構建一個基礎電商網(wǎng)絡平臺不可或缺務必考慮的；在輕資產(chǎn)模式的背后阿里也同樣面臨和商戶間利益沖突的問題，阿里巴巴一直致力擴大平臺規(guī)模將資金大量投入平臺搭建上，馬云自己稱，淘寶不許賺錢。在實際看來現(xiàn)在的平臺應該是有條不紊地不斷擴大收入中，而過去的不賺錢實則是為擴大日后收入做良好鋪墊。
從商業(yè)模式構成要素角度分析得到的阿里巴巴集團的運營效果是很可觀的。商業(yè)模式創(chuàng)新可以從以上十點構成要素分別優(yōu)化創(chuàng)新，并不單純只是對已有意識和事物冥思苦想，而可以從系統(tǒng)的方向創(chuàng)造出未知新奇事物，利用產(chǎn)品、服務和核心能力等方面創(chuàng)新甚至可以改變和影響市場發(fā)展。
5結論
2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席馬云在博鰲亞洲論壇倡議建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界電子貿(mào)易平臺），旨在幫助中小企業(yè)、婦女和年輕創(chuàng)業(yè)者更方便進入全球市場。馬云表示，阿里能用13年完成3萬億營收，秘密就在這個全新貿(mào)易平臺和商業(yè)生態(tài)圈的建立。馬云講述阿里電商平臺交易額突破3萬億元背后的秘密，是阿里創(chuàng)造了一個全新的貿(mào)易平臺和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里全球貿(mào)易變得沒有障礙，全世界的年輕人找到了自己的機會。雖然中國互聯(lián)網(wǎng)基礎設施和貿(mào)易條件并不完善，但完成3萬億的銷售額，用了短短13年時間，其秘密就在于系統(tǒng)的內(nèi)在機遇。
市場大環(huán)境中，中小企業(yè)在世界經(jīng)濟中發(fā)揮了非常重要的作用，在G20中，超過一半GDP都是中小企業(yè)創(chuàng)造的，并在創(chuàng)造就業(yè)、創(chuàng)新方面貢獻卓著。但中小企業(yè)同樣面臨幾個挑戰(zhàn)：進入全球市場的挑戰(zhàn)，機制平臺，基礎設施。而建立eWTP可以幫助年輕人和婦女創(chuàng)辦中小企業(yè)，進入全球市場。
第8篇：良好的商業(yè)模式范文
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；商業(yè)模式；耦合
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）34-0034-04
一、中國企業(yè)發(fā)展面臨的困境
經(jīng)歷了過去三十多年井噴式的發(fā)展，中國企業(yè)現(xiàn)在正步入一個平緩發(fā)展時期，在這一時期，中國企業(yè)過去的低成本優(yōu)勢已一去不復返而且很多企業(yè)已走到了發(fā)展的轉折點，面臨著發(fā)展瓶頸的制約，很難實現(xiàn)繼續(xù)的增長，再加上一些外國企業(yè)的激烈競爭，中國企業(yè)現(xiàn)在面對的外部商業(yè)環(huán)境非常的惡劣。面對此種困境，中國企業(yè)該何去何從，這成為關系中國企業(yè)未來發(fā)展的一重大難題。為解決這一難題，學術界展開了激烈的辯論，提出了各種各樣的解決方案，但時至今日，仍未得出一個一致的結論。經(jīng)過系統(tǒng)性的思考和分析，我們認為要想解決這一難題，中國企業(yè)應從企業(yè)戰(zhàn)略（如國家層面，實現(xiàn)宏觀發(fā)展方向的轉變）和商業(yè)模式設計（企業(yè)層面，尋找新的價值創(chuàng)造邏輯）兩個方面來入手，幫助企業(yè)重新整合定位，改變原來發(fā)展模式以此來幫助中國企業(yè)走出發(fā)展困境，邁上一個嶄新的臺階。
二、企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)涵及關系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的含義及其構成
1.企業(yè)戰(zhàn)略的含義及構成。企業(yè)戰(zhàn)略即企業(yè)對未來發(fā)展的長遠謀劃，它為企業(yè)指明了長遠的發(fā)展方向。企業(yè)戰(zhàn)略包含：使命、目標體系、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制五部分內(nèi)容。
2.商業(yè)模式含義及其構成。商業(yè)模式是指企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯，商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的價值訴求、價值傳遞方式、利益分配方式以及企業(yè)如何保持自身正常運作的具體方式，而這些因素綜合起來共同決定了企業(yè)的發(fā)展空間、企業(yè)的利潤空間甚至企業(yè)的發(fā)展壽命。由此可見商業(yè)模式對于企業(yè)具有非凡的意義。借鑒國內(nèi)外學者大量的研究成果，商業(yè)模式包含：定位、盈利模式、關鍵資源和能力、經(jīng)營模式、業(yè)務系統(tǒng)、營銷模式、融資模式、利益分配模式和自由現(xiàn)金流結構九部分內(nèi)容。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的關系
通過大量的分析和研究我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式這兩種理論不論在研究內(nèi)容上還是在所解決問題上都即存在很多的相似之處（都是關于研究和解決如何實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)調與外部適應的）也都存在很多的不同之處（側重點不同），前者側重于通過戰(zhàn)略的靈活性調整實現(xiàn)“外部適應”從而更準確的指引企業(yè)沿著正確的路線前行，而后者更側重于通過內(nèi)部的合理運作實現(xiàn)“內(nèi)部協(xié)調”從而更好的進行價值的創(chuàng)造。商業(yè)模式相較于企業(yè)戰(zhàn)略缺乏的是對外部競爭環(huán)境信息的持續(xù)收集、分析和對企業(yè)長遠發(fā)展的謀劃；企業(yè)戰(zhàn)略相較于商業(yè)模式缺乏的是對具體如何創(chuàng)造價值、如何傳遞價值、如何分配價值的系統(tǒng)性思考，而恰恰這兩方面的內(nèi)容對于企業(yè)而言又都是不可或缺的，所以要實現(xiàn)企業(yè)很好的發(fā)展就必須對企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式這兩者的關系進行仔細的研究。
從涉及的內(nèi)容來看。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的長遠謀劃，主要內(nèi)容是為企業(yè)的發(fā)展制定方向，而商業(yè)模式則是企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯，主要內(nèi)容是如何具體的經(jīng)營企業(yè)從而實現(xiàn)顧客和企業(yè)價值的最大化。當然企業(yè)戰(zhàn)略也反映了企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務[1]，而商業(yè)模式同時也是對商業(yè)活動的一種抽象，它決定了商業(yè)活動如何為公司帶來盈利，也決定了企業(yè)是如何把組織中的投入轉變成價值增加的產(chǎn)出[2]。因此，從企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式涉及的內(nèi)容可以看出，兩者都反映了企業(yè)如何規(guī)劃并實施一系列的措施使組織獲得長遠的發(fā)展，在內(nèi)容上即存在很多區(qū)別也存在很多關聯(lián)之處。
從解決的問題來看。企業(yè)發(fā)展的根本問題就是巴納德和德魯克所提出的，如何使組織同時做到“內(nèi)部協(xié)調”和“外部適應”[3]。其實企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式這兩種理論都同時涉及了這兩個問題，比如說商業(yè)模式中的定位就是試圖通過對產(chǎn)業(yè)鏈的分析和對外部環(huán)境現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢的研究來給企業(yè)尋找一個可使企業(yè)獲得長遠發(fā)展的“產(chǎn)業(yè)位置”，解決的是“外部適應”問題；商業(yè)模式中的其他模塊則更加側重于指導企業(yè)如何實現(xiàn)更好地運營，它們決定了企業(yè)如何創(chuàng)造、傳遞和分配價值，解決的是“內(nèi)部適應”問題。與此類似企業(yè)戰(zhàn)略也存在這一特點。企業(yè)戰(zhàn)略中愿景的確定和目標體系的建立以及據(jù)此制定的戰(zhàn)略都是對企業(yè)未來發(fā)展的一種決策，是為了使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而做出的長遠謀劃，解決的是“外部適應”問題；企業(yè)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略分析與評價部分是企業(yè)為實現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目標而采取的具體行動，主要關注點在企業(yè)的經(jīng)營層，解決的是“內(nèi)部協(xié)調”問題。
三、企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的耦合關系
根據(jù)對相關文獻的整理，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在對戰(zhàn)略的研究越來越多的涉及了商業(yè)模式的內(nèi)容，對商業(yè)模式的研究也越來越多的涉及了戰(zhàn)略因素，這一研究的趨勢使企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式呈現(xiàn)交叉融合的趨勢。許多學者也對這種交叉融合的趨勢進行了分析，但是對融合程度的看法卻存在分歧。Santos等（2009）認為商業(yè)模式回答的是戰(zhàn)略概念中How（如何創(chuàng)造價值）的問題，只是戰(zhàn)略的一部分[4]；與此相近張文松教授認為商業(yè)模式就是企業(yè)確立戰(zhàn)略定位即商業(yè)形態(tài)之后，所相應采取的競爭模式及商業(yè)流程，正確的戰(zhàn)略定位本身不能保證盈利，企業(yè)需要合理的商業(yè)模式支持。即一個戰(zhàn)略最終能否成功，取決于企業(yè)能力與所采取的商業(yè)模式是否相適應，在這里商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定后的戰(zhàn)略問題，它是連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁，是一個將各方交易活動相互連接的紐帶，對企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用[5]；Afuah則提出了完全相反的觀點，他提到商業(yè)模式包括了戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關。所以，他們認為，戰(zhàn)略是商業(yè)模式的重要組成部分[6]；與此類似按照拉里·博西迪和拉姆·查蘭的說法，商業(yè)模式是“以一種系統(tǒng)地、嚴格地方法去考查一個企業(yè)的健康狀況和贏利能力。它是對你的當前現(xiàn)實情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商業(yè)模式還是“現(xiàn)實世界變化所構成的威脅或者提供的機會征兆的一種早期預警系統(tǒng)”以及企業(yè)“采取行動的藍圖”。也就是說，商業(yè)模式已經(jīng)不僅僅是一個價值創(chuàng)造的邏輯了，它在很大程度上已經(jīng)將戰(zhàn)略融入其中[7]。Elliot則認為：“企業(yè)戰(zhàn)略詳細地說明商業(yè)模式如何應用于市場，以便使企業(yè)與競爭對手相區(qū)別。”這說明，戰(zhàn)略使商業(yè)模式在外部市場上實現(xiàn)企業(yè)間的差異化，從而表現(xiàn)出優(yōu)異績效，戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個側面，相互之間不存在替代關系[8]；Yip也指出了相同的觀念，他認為戰(zhàn)略和商業(yè)模式是完全不同的兩個概念，并非一個詞的兩種語義。事實上，商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間是無法替代、互補共生的[9]。Zott和Amit考察了企業(yè)的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配關系，他們發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式與市場戰(zhàn)略不是相互替代的關系而是互補的匹配關系[10]。Magretta也表達了相似的觀點，她指出戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式；而商業(yè)模式作為一個系統(tǒng)，則是完成組織特定目標的經(jīng)營體系，戰(zhàn)略與商業(yè)模式的互補匹配會使新的商業(yè)模式產(chǎn)生難以復制競爭力，使企業(yè)獲得成長發(fā)展[11]。馬君從另一個角度來說明了商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的這種互補與融合的關系。戰(zhàn)略強調競爭并獲取企業(yè)績效，而商業(yè)模式則關注通過具體的活動形成的系統(tǒng)為企業(yè)謀利；戰(zhàn)略重視外部競爭，而商業(yè)模式則關注內(nèi)部經(jīng)營。因此，如果能將商業(yè)模式建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，將外部競爭與內(nèi)部經(jīng)營進行融合互補，就會為企業(yè)獲得績效、創(chuàng)造價值，使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢[12]。在這些觀點中雖然都提到了有關于企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式融合的思想，但這些觀點都只是概念的闡述，沒深入的分析和思考關于這兩種理論如何實現(xiàn)“恰到好處”的融合的問題，因而時至今日學術界仍未形成一套有關這一方面的完整理論。
（一）企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式耦合的意義
雖然企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式這兩種理論都對企業(yè)的發(fā)展起到至關重要的作用，但就單個理論而言仍存在很多的缺陷，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理活動對理論的要求。要走出這一困境的重要思路就是尋找現(xiàn)有管理理論的耦合性，讓它們在管理實踐中取長補短，相互依賴，相互支撐，相互強化?；谶@一思想，從企業(yè)管理側重的方面來看，企業(yè)戰(zhàn)略主要著重于企業(yè)管理活動的外部，保證企業(yè)的發(fā)展能夠緊跟環(huán)境的變化，尋求的是企業(yè)對外部環(huán)境的適應；商業(yè)模式主要關注的是企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)運營中的價值創(chuàng)造邏輯和方式，探尋的是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調。如果將這兩者能進行很好的耦合，發(fā)揮各自的長處，那么就可以保證企業(yè)同時做到“外部適應”與“內(nèi)部協(xié)調”，實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
另外戰(zhàn)略需要模式的支撐，模式需要戰(zhàn)略的引導，二者缺一不可。一方面商業(yè)模式為戰(zhàn)略的實施創(chuàng)造了具體的企業(yè)情景；另一方面戰(zhàn)略又為商業(yè)模式的設計提供了長期的愿景和價值主張。與此同時商業(yè)模式對戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略變革有強烈的指導作用，其所包含的平衡協(xié)調思想是企業(yè)經(jīng)營的本質，并且這一思想同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略并有助于克服戰(zhàn)略盲點；企業(yè)戰(zhàn)略對于模式設計和模式創(chuàng)新具有強烈的實踐性意義，其所包含的通權達變思想是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的根本，并且這一思想同樣適用于模式的設計并有助于完善模式的不足。所以，兩者的動態(tài)耦合是實現(xiàn)企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，成為“游戲規(guī)則”制定者的重要途徑，這就是這兩種理論進行耦合的真正意義所在。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式耦合的條件
1.戰(zhàn)略與商業(yè)模式耦合互補的條件。從環(huán)境層面來看，外部環(huán)境如社會環(huán)境、市場環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境以及外生的技術等與內(nèi)部環(huán)境如企業(yè)資源、核心能力、企業(yè)運營模式等決定了企業(yè)的競爭環(huán)境及其競爭優(yōu)勢，我們可以通過戰(zhàn)略的選擇為企業(yè)的長遠發(fā)展指明方向以適應競爭環(huán)境，可以通過商業(yè)模式的設計來獲得更多的價值以維持和獲取競爭優(yōu)勢。因為戰(zhàn)略更加重視對企業(yè)外部競爭格局的分析與競爭策略選擇，而商業(yè)模式則側重于關注保持企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的順暢和保護利益相關者的利益；戰(zhàn)略強調戰(zhàn)勝對手獲取利潤，而商業(yè)模式強調尋求獲得在價值鏈上的獨特價值，通過這種獨特的價值使企業(yè)獲得足夠的盈利；戰(zhàn)略更多地以企業(yè)當前擁有的資源為基礎去尋求企業(yè)資源的進一步拓寬，而商業(yè)模式更側重于利用現(xiàn)有資源對盈利潛力的挖掘。
從所起作用層面來看，“戰(zhàn)略的作用是為組織繪制出航線”，“戰(zhàn)略促進了行動的協(xié)調性”，“戰(zhàn)略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保證企業(yè)這臺機器正常高效的運轉使其能很順利的沿著既定航線前行”，“模式保證行動的協(xié)調性”，“模式確保了一致性和有序性”。概括起來可以說，戰(zhàn)略負責引路，模式負責走好路；戰(zhàn)略把握宏觀方向，模式注重微觀操作；戰(zhàn)略保證做正確的事，模式保證正確的做事。戰(zhàn)略關注市場外部環(huán)境變化，從而提出對競爭環(huán)境及長期發(fā)展的對策，實現(xiàn)的是企業(yè)的“外部適應”；而商業(yè)模式側重于如何更好地創(chuàng)造、傳遞和分配價值，實現(xiàn)的是“內(nèi)部協(xié)調”。這些功能和作用上的相互支撐、相互補充關系共同構成了戰(zhàn)略與商業(yè)模式耦合互補的條件。
2.戰(zhàn)略與商業(yè)模式“耦合強化”的條件。要真正在管理實踐中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式耦合，僅僅把握兩者的區(qū)別，弄清互補的必要性和可能性還不夠，還必須進一步挖掘它們的共性，把握實現(xiàn)中兩者融會貫通的關節(jié)點。從實施的過程看，兩者可以“耦合強化”的根本原因在于企業(yè)戰(zhàn)略是用“外部適應”來帶動“內(nèi)部協(xié)調”，商業(yè)模式是用“內(nèi)部協(xié)調”來帶動“外部適應”。雖有所區(qū)別但兩者都同時關注企業(yè)的“內(nèi)部協(xié)調”和“外部適應”，出現(xiàn)了交叉重合的部分，這就是戰(zhàn)略與商業(yè)模式耦合強化的根本條件。
四、企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的耦合過程
通過對國內(nèi)外知名學者們觀點的梳理、分析和對大量文獻與案例的研究，我們發(fā)現(xiàn)：一是單純的實施企業(yè)戰(zhàn)略或者商業(yè)模式雖都可以在一定程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)很好的發(fā)展，但這兩種理論都存在一些自身無法克服的缺陷，不能真正的滿足現(xiàn)代企業(yè)對理論的要求；二是雖然這兩種理論存在很強的互補性，可以實現(xiàn)相互支撐、互補融合，但是關于如何實現(xiàn)這兩種理論的互補融合，使這兩種理論實現(xiàn)“無縫對接”形成一個相對“完美”的指導理論體系的問題還未能得到解決?；谏鲜霈F(xiàn)狀，經(jīng)過長時間系統(tǒng)性的思考，我們一致認為可以通過耦合的方式來改變上述現(xiàn)狀，將兩種理論耦合為一種理論，耦合互補不足處，耦合強化共同之處，從而揚長補短，形成一個相對“完美”的指導理論體系，滿足現(xiàn)代企業(yè)對理論的要求。下面我們用一個圖形來說明一下基于戰(zhàn)略與商業(yè)模式互補性與相似性的耦合過程（兩種理論相互作用，最后形成一個整體），具體圖形（如圖1所示）：
企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式就像是兩個不完整的“車輪”，單獨的運作都無法保證企業(yè)的順利前行，如果將企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式進行“耦合疊加”，同時關注到這兩者之間的相同點和不同點并且深入挖掘出它們的共性，把握好現(xiàn)實中兩者融會貫通的關鍵節(jié)點，將不完整部分補齊進行“耦合互補”，將相同部分“耦合強化”，這樣就會形成一個很光滑的“車輪”，實現(xiàn)企業(yè)的順利前行。
耦合（Coupling）本身是一個物理學上的概念，按系統(tǒng)論觀點，系指兩個或兩個以上系統(tǒng)或者兩種運動方式之間，通過各種相互作用而彼此影響以至聯(lián)合起來的現(xiàn)象，是在各子系統(tǒng)間的良性互動下，相互依賴、協(xié)調、促進的動態(tài)關聯(lián)關系[13]。在這里是指企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式這兩種理論構筑的系統(tǒng)相互影響、相互補充、相互交叉，最終融入或嵌入彼此的系統(tǒng)，形成一個統(tǒng)一整體的象限。所以在將兩種理論耦合時我們應從系統(tǒng)的角度出發(fā)，將這兩種系統(tǒng)看成為一個統(tǒng)一整體；確定需要“耦合互補”的部分，需要“耦合強化”的部分；重新劃分好各模塊并確定各模塊需要完成的任務；最后再以系統(tǒng)性的思維設計好各模塊，確定各模塊之間的內(nèi)在邏輯關系，實現(xiàn)模塊之間的良好分工協(xié)作，使它們相互支持、共同作用，形成一個良性循環(huán)的統(tǒng)一整體。這種耦合在宏觀上是代表企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式這兩種管理理論在指導企業(yè)長遠發(fā)展上面的協(xié)作；在微觀上，表現(xiàn)為使企業(yè)內(nèi)部各部分保持穩(wěn)定、密切的聯(lián)系，從而相互融合、同生共長，保證企業(yè)的順利運營。
通過上面的分析我們可以看出，戰(zhàn)略與模式這兩者不論在組織層面還是在系統(tǒng)層面都存在很強的互補性和融合性，不存在大的耦合的障礙，而且在個人層面這兩種理論也不存在理解、執(zhí)行和倫理上的沖突，即也不存在個人層面耦合上的障礙。因此從宏觀層面來看，這兩種理論可以進行很好的耦合。
深入到耦合系統(tǒng)的內(nèi)部企業(yè)戰(zhàn)略的五個模塊和商業(yè)模式的九個模塊之間，既不完全相似也不完全相異，它們可以相互強化、相互補充，共同耦合為一個統(tǒng)一的整體。下面我們具體探討一下這兩種理論是如何實現(xiàn)相互強化、相互補充的。
在商業(yè)模式中“定位”部分起到“外部適應”的作用，但這種適應不具備包容性和持續(xù)性。如果能在定位中引入企業(yè)戰(zhàn)略中使命的概念，那么就能很好的彌補定位局限性和短期性的不足，實現(xiàn)靈活、持續(xù)性定位，使模式做到更好的“外部適應”，引領企業(yè)的長遠發(fā)展。當然這一過程是相互的。使命在使定位獲得包容性和持續(xù)性的同時也會使自身得到強化，變得更具體，從而更具操作性；而且定位這一概念雖能明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置，確定了企業(yè)發(fā)展的短期方向，但其還是達不到企業(yè)管理中對“指導方向”具體化的要求，還需進一步的細分。而企業(yè)戰(zhàn)略中的目標體系和戰(zhàn)略制定這兩大模塊恰恰能彌補定位這方面的不足，使定位進一步細分，強化定位的指導性作用。
企業(yè)戰(zhàn)略中“戰(zhàn)略執(zhí)行”模塊起到了“內(nèi)部協(xié)調”的作用，但這種協(xié)調太寬泛，無法進入細節(jié)，可操作性不強。而商業(yè)模式中除定位以外的模塊的內(nèi)容恰恰是關于如何實現(xiàn)企業(yè)良好運營的具體內(nèi)容，具有很強的可操作性，能彌補戰(zhàn)略執(zhí)行這方面的不足，強化戰(zhàn)略執(zhí)行這方面的能力，使戰(zhàn)略執(zhí)行實現(xiàn)細微化和具體化，從而更好的實現(xiàn)“內(nèi)部協(xié)調”。當然這一過程也是相互的。商業(yè)模式的模塊在使戰(zhàn)略執(zhí)行變得具體可行之后，也會強化自身內(nèi)部的聯(lián)系，使這模塊聯(lián)系更加緊密，從而更具系統(tǒng)性。
商業(yè)模式的九大模塊雖然細致的闡述了企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)在邏輯，同時關注了如何實現(xiàn)企業(yè)的“外部適應”和“內(nèi)部協(xié)調”，但卻缺乏對現(xiàn)行模式是否恰當，現(xiàn)有定位是否合適的分析，缺乏連接“外部適應”和“內(nèi)部協(xié)調”的橋梁，無法使這兩者始終保持正確性，無法使這兩者協(xié)調統(tǒng)一，達到完美的契合。而企業(yè)戰(zhàn)略中的“戰(zhàn)略評價與控制”模塊恰恰涵蓋了這些內(nèi)容，可以很好的彌補商業(yè)模式在這一方面的不足。
五、結語
作為當代最具有代表性的管理理論，商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略面臨的共同課題，是一個組織在變幻莫測的外部環(huán)境中面對眾多的競爭對手，如何創(chuàng)造和維系自身的相對優(yōu)勢，使自身立于不敗之地。實現(xiàn)顧客和企業(yè)價值最大化是這兩者共同的目標，強調用系統(tǒng)、權變、柔性的觀點觀察和思考問題是兩者共同的思維模式。在企業(yè)戰(zhàn)略中側重于對未來的長遠謀劃，在商業(yè)模式中更多的是強調如何保持企業(yè)健康快速發(fā)展的具體內(nèi)容，只有把握住上述的區(qū)別和聯(lián)系，才可以在管理實踐中促進企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的耦合。
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第9篇：良好的商業(yè)模式范文
關鍵詞：商業(yè)模式分類；開放式；封閉式
近年來，諸多中外學者都意識到商業(yè)模式的獨特價值并進行了深入的系統(tǒng)性研究。其中，商業(yè)模式的分類問題是其中的熱點問題?，F(xiàn)行的商業(yè)模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個學者能真正建立起一個全面、清晰、實用，并且令人信服的商業(yè)模式分類體系。究其原因，主要是商業(yè)模式涉及的面過于寬泛，研究者在進行分類的時候往往不能夠囊括進所有的指標體系。本文在對已有研究進行全面考察的基礎上，嘗試挖掘新的分類指標，創(chuàng)新現(xiàn)代商業(yè)模式的分類方法。
一、一種商業(yè)模式分類的方法
曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業(yè)模式的創(chuàng)意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實可行的商業(yè)模式，他提出了一個商業(yè)模式評價坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“你提供獨一無二的產(chǎn)品或服務的能力”為縱軸，由此出現(xiàn)了四個象限。
第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。
第2象限：“冤大頭型企業(yè)”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做
第3象限：“湊趣型企業(yè)”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。
第4象限：“平庸型企業(yè)”你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處。
只有處于第1象限的企業(yè)采用的是正確而有效的商業(yè)模式，它們不僅著眼于顧客價值而且具有無法替代性，從而提高了同質企業(yè)的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個象限的企業(yè)相當少，大量企業(yè)都只能歸入第2、3、4象限?？ㄍ咚_奇的這個評價坐標對于我們判斷一個商業(yè)模式是否有價值很有用處。不過，隨著商業(yè)模式的迅速流行和廣泛采用，這個現(xiàn)有的二維坐標已經(jīng)完全不能滿足需要。仔細分析發(fā)現(xiàn)，這個坐標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業(yè)能為客戶創(chuàng)造獨特價值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續(xù)虧損而難以為繼。
可以看出，任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。
二、基于盈利維度的商業(yè)模式分類初探
現(xiàn)行的商業(yè)模式分類多專注于客戶價值和企業(yè)資源兩個維度，而對盈利方式這個維度卻
關注甚少。具體來講，盈利方式就是企業(yè)的收入模式。按此維度，市場中的企業(yè)大致可以分為兩類：一類企業(yè)從成立之日起就堅持既定的商業(yè)信條和收入模式，有關競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業(yè)采用的是“封閉的”商業(yè)模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業(yè)務領域，至少在長期內(nèi)是保持不變的。
與之相反，另一類企業(yè)更加關注于具體的財務收益，而非某種既定的競爭定位戰(zhàn)略，這類企業(yè)采用的是“開放的”商業(yè)模式。這類企業(yè)傾向于擁有更廣的主營業(yè)務領域，而且可能隨著時間的改變極大地改變自己的組織架構。通用電氣公司從1892年的僅僅生產(chǎn)電燈泡、發(fā)動機以及小器械的生產(chǎn)商發(fā)展成為廣泛多樣化的聯(lián)合大企業(yè)，它已經(jīng)成為開放企業(yè)商業(yè)模式的典范。
有時，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業(yè)模式，一個是封閉的，而另一個則是開放的。在美國的制藥領域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創(chuàng)造了正的和總體增長的經(jīng)濟利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業(yè)模式。因此，對于封閉的或開放的商業(yè)模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業(yè)應該依據(jù)實際情況進行明智的選擇。
三、封閉的商業(yè)模式：深度探究
封閉的商業(yè)模式常常作為企業(yè)家愿景的一部分自發(fā)產(chǎn)生，它反映了公司創(chuàng)立者的信念和偏好，有時在創(chuàng)立者離開公司之后，還能持續(xù)數(shù)十年之久。作為一個案例，柯達公司始終堅持喬治·伊斯門所創(chuàng)立的商業(yè)信條，通過堅守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。
封閉的商業(yè)模式有很多標志性的優(yōu)勢和劣勢。它們的優(yōu)勢在于：它們幾乎不可能被堅持不同商業(yè)信條的競爭者復制，而它們則可以通過在相鄰產(chǎn)品領域以及新市場的自我復制成為實現(xiàn)利潤增長的領跑者。
封閉的商業(yè)模式的最大的劣勢在于其正統(tǒng)性和非靈活性。對于一個企業(yè)來說，從一個狹窄的集中化業(yè)務領域——這常常是企業(yè)創(chuàng)始人的遺產(chǎn)，轉換到更寬闊的或是新的領域會很困難，而且企業(yè)的盈利模式會過于單一。當產(chǎn)品市場的環(huán)境變得不那么有利的時候，占主導地位的商業(yè)信條如此深根于這個公司，以至于變革現(xiàn)行模式并形成、執(zhí)行一個全新的可盈利的商業(yè)模式所必需的新思想、行為改變以及領導方式在該企業(yè)內(nèi)部常常根本就不存在。
四、開放的商業(yè)模式：深度探究
有著開放商業(yè)模式的企業(yè)以多種形式存在，并不想那些有封閉商業(yè)模式的企業(yè)那樣易于歸納概括。開放商業(yè)模式最大的優(yōu)勢在于，如果運用得當，它將持續(xù)為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機會，而這些機會在封閉的商業(yè)模式環(huán)境中很可能是不存在的。
開放商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化商業(yè)價值，打破組織的界限，整合企業(yè)利益相關者的
所有知識和資源，通過內(nèi)外部資源的相耦合，從而增強企業(yè)的價值創(chuàng)造和利益的一種商業(yè)模式?，F(xiàn)實中，不同企業(yè)商業(yè)模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據(jù)企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業(yè)模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業(yè)模式。
（一）分享式商業(yè)模式——高內(nèi)部資源共享，低外部資源整合
1923年由華特·迪士尼創(chuàng)立時，迪士尼公司專注于生產(chǎn)在影院銷售的動畫卡通。在對這個模式的主要擴展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進一步進軍真人電影界。一直以來，其主要商業(yè)模式通過進軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護迪士尼自己的知識產(chǎn)權、品牌以及利潤空間。而在20世紀50年代，迪士尼闖入早期的影視行業(yè)擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網(wǎng)絡資源，這個新的平臺也包括了迪士尼頻道。在這個意義上，迪士尼已經(jīng)遵循著一種分享式商業(yè)模式，擴展至相關卻完全不同的業(yè)務。
（二）吸收式商業(yè)模式——低內(nèi)部資源共享，高外部資源整合
在中國服裝企業(yè)中，美特斯邦威應該算是一個成功的典范。它開創(chuàng)的虛擬經(jīng)營模式為
其它企業(yè)提供了很好的借鑒。從公司創(chuàng)立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨具特色的商業(yè)模式。為了克服內(nèi)部資源有限的瓶頸，它積極向外發(fā)展，通過對外部資源的整合，進行生產(chǎn)、營銷以及銷售的外包，企業(yè)獲得了很大的利潤，實現(xiàn)了價值。立足于用多個品牌、多系列的產(chǎn)品結構來形成從設計開發(fā)到生產(chǎn)的一條龍的整個供應鏈，形成業(yè)務垂直整合的電子商務平臺，來彌補傳統(tǒng)模式的不足。
（三）多元式商業(yè)模式——高內(nèi)部資源共享，高外部資源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業(yè)模式的企業(yè)在分享內(nèi)部資源和整合外部資源兩方面都表現(xiàn)得非常積極，一方面積極地與其他企業(yè)分享自己內(nèi)部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創(chuàng)新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業(yè)模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開辟了一條新路。
五、結語
商業(yè)模式分類問題的研究更好的為開創(chuàng)新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業(yè)模式分析，每一種商業(yè)模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，應該具體根據(jù)企業(yè)的自身發(fā)展情況來選取適合自己的商業(yè)模式。本文將商業(yè)模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進行分析其特點和適用情況。對于封閉的商業(yè)模式，是企業(yè)堅守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復制，而自身卻可以復制相鄰產(chǎn)品，實現(xiàn)利潤增長；同時封閉式商業(yè)模式固守其正統(tǒng)性和非靈活性也會阻礙其進一步發(fā)展。開放的商業(yè)模式相比較封閉式會有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達到利潤最大化，同時又開創(chuàng)了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業(yè)可以進行不同程度的開放，適于企業(yè)自主靈活盈利。企業(yè)應該根據(jù)自身實際選擇合適的商業(yè)模式類型，同時要堅持權變的理念，實時實地進行商業(yè)模式的創(chuàng)新升級。（作者單位：鄭州大學）
參考文獻：
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