備用金管理規(guī)章制度精選(九篇)

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第1篇：備用金管理規(guī)章制度范文

財產(chǎn)保險公司在縣級城市設(shè)有支公司或營銷服務(wù)部，在地級市設(shè)有分公司或中心支公司，分公司或中心支公司對于縣級城市的支公司或營銷服務(wù)部一般采用報賬制財務(wù)管理模式。各家財險公司在實(shí)際運(yùn)用報賬制管理過程中的具體做法各不相同，對于報賬制的流程、方法，業(yè)內(nèi)也無統(tǒng)一的規(guī)定。如何做到既有利于分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營，又能保證財務(wù)管控的嚴(yán)格到位，在實(shí)際工作中并不是一件簡單的事情。筆者查閱了相關(guān)的資料，總結(jié)了永安財產(chǎn)保險股份有限公司蘇州中心支公司(下文簡稱“我公司”)在報賬制管理過程中的經(jīng)驗(yàn)，歸納了財產(chǎn)保險公司在幾個重要財務(wù)管理方面采用報賬制管理模式中較為合理的做法，與大家一起探討。

一、實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員的管理

實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員的管理，目前存在由實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)自主招聘管理、上級機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的模式以及由上級公司統(tǒng)一委派、集中管理模式等。由上級公司統(tǒng)一委派、集中管理模式就是上級機(jī)構(gòu)統(tǒng)一招聘財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，委派到實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)，并對委派的財務(wù)人員集中進(jìn)行管理，委派財務(wù)人員的人事任免、工資待遇等集中在上級機(jī)構(gòu)，所在分支機(jī)構(gòu)對其有建議撒換、部分考核權(quán)的一種人員管理制度。由于該管理制度更有利于上級機(jī)構(gòu)對其分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)管控，筆者建議對實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員管理采取此辦法，但要注意將委派財務(wù)人員的部分利益與委派單位相掛鉤，以調(diào)動其為所在單位做好服務(wù)的積極性。我公司是將委派人員年終獎與委派單位效益相掛鉤，在財務(wù)人員管理上總體效果良好。

實(shí)行報賬制的財險公司分支機(jī)構(gòu)可根據(jù)其業(yè)務(wù)量的大小配備財務(wù)人員。年保費(fèi)收入在1000萬元以下的，一般配備一名出納，負(fù)責(zé)該機(jī)構(gòu)保費(fèi)的收取，費(fèi)用、賠款的支付，現(xiàn)金、銀行存款日記賬的登記，相關(guān)輔助賬的登記，與上級公司會計資料的傳遞，應(yīng)收保費(fèi)管理，單證管理等與財務(wù)相關(guān)的工作。保費(fèi)收入在1000萬以上的機(jī)構(gòu)設(shè)置1到2名專職出納，1名以上專職或兼職會計核算人員。出納負(fù)責(zé)保費(fèi)的收取，費(fèi)用、賠款的支付，現(xiàn)金、銀行存款日記賬的登記;會計核算人員負(fù)責(zé)相關(guān)輔助賬的登記，應(yīng)收保費(fèi)的管理，單證的管理，與上級公司會計資料的傳遞等。無論實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)財務(wù)人員是只配備1人還是若干人，財務(wù)印鑒均要分開保管，對財務(wù)專用章的使用要設(shè)置登記簿認(rèn)真記錄印章使用情況，財務(wù)人員崗位職責(zé)的設(shè)置要遵循不相容崗位相分離的原則。當(dāng)實(shí)行報賬制的機(jī)構(gòu)只設(shè)置一名財務(wù)人員時，上級會計機(jī)構(gòu)要承擔(dān)更多下級機(jī)構(gòu)的會計核算及會計監(jiān)督的職能。

二、實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)的資金管理

實(shí)行報賬制的財產(chǎn)保險公司分支機(jī)構(gòu)資金管理中最重要也最基本的原則就是收支兩條線、?？顚Ｓ谩?shí)行報賬制的分支機(jī)構(gòu)的資金涉及到保費(fèi)資金、費(fèi)用資金、賠款資金，收支兩條線的原則就是指分支機(jī)構(gòu)收到的保費(fèi)資金必須全額上劃到上級公司指定的賬戶，不得將收到的保費(fèi)用于支付費(fèi)用及賠款，所需費(fèi)用及賠款資金必須由上級機(jī)構(gòu)全額撥付的資金管理原則;?？顚Ｓ迷瓌t是對上級機(jī)構(gòu)撥付的資金必須按指定用途使用，即賠款資金與費(fèi)用資金不得混用，指定用途的費(fèi)用資金不得挪做他用。實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)如能嚴(yán)格按收支兩條線、?？顚Ｓ玫脑瓌t進(jìn)行資金管理，就基本能保證資金的安全、有效使用。在資金管理方面實(shí)行報賬制的分支機(jī)構(gòu)還涉及到三個方面的問題:

(一)銀行賬戶的設(shè)置

規(guī)模較小(保費(fèi)收入500萬以下)的機(jī)構(gòu)可不設(shè)置銀行賬戶，所收保費(fèi)存入上級機(jī)構(gòu)收入賬戶或上級機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)亻_設(shè)的收入專戶，所需費(fèi)用及賠款資金可采取先報后支或備用金制。先報后支的方法是指實(shí)行報賬制的分支機(jī)構(gòu)將相關(guān)費(fèi)用報銷憑證及賠案資料經(jīng)相關(guān)審批人審批后直接從上級公司取得現(xiàn)金，然后再支付給費(fèi)用報銷人或賠案權(quán)益人，涉及轉(zhuǎn)賬支付的由上級公司直接轉(zhuǎn)賬;備用金制即先領(lǐng)取一定數(shù)額的備用金，用于日常的費(fèi)用及賠款支付，備用金使用完以后再到上級機(jī)構(gòu)報銷，補(bǔ)足備用金。備用金制存在占用資金、降低資金使用效率、易產(chǎn)生費(fèi)用超支等問題，筆者不建議采用。

對于費(fèi)用和賠款資金的管理無論是采用先報后支還是備用金制，都存在現(xiàn)金管理不符合要求，費(fèi)用賠款支付時效性差等問題，因此只適合規(guī)模較小的機(jī)構(gòu)使用。規(guī)模較大的機(jī)構(gòu)，或條件成熟的規(guī)模較小的機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)置收入、費(fèi)用、賠款銀行賬戶，分支機(jī)構(gòu)收到的保費(fèi)及時存入收入賬戶，上級機(jī)構(gòu)根據(jù)該分支機(jī)構(gòu)核定可用費(fèi)用限額、賠款計劃下?lián)苜M(fèi)用、賠款資金到費(fèi)用戶及賠款戶。為提高資金使用效率，減少在途資金數(shù)量，上下級機(jī)構(gòu)應(yīng)在相同銀行開設(shè)賬戶，以便資金能即時到達(dá)。有條件的企業(yè)對收入賬戶可與銀行簽定即時自動劃款協(xié)議，隨時將下級機(jī)構(gòu)收入戶資金劃轉(zhuǎn)到總公司指定賬戶，減少資金的周轉(zhuǎn)時間。

(二)應(yīng)收保費(fèi)的管理

應(yīng)收保費(fèi)管理是財務(wù)保險公司財務(wù)管理中一個重要的內(nèi)容，涉及到收入的實(shí)現(xiàn)、保費(fèi)資金收回的問題，屬資金管理的一個方面。對實(shí)行報賬制的分支機(jī)構(gòu)的應(yīng)收管理要實(shí)行嚴(yán)格的賬齡控制，并對不同的業(yè)務(wù)來源形成的應(yīng)收保費(fèi)采取不同的管控辦法，總體思路是責(zé)任明確、賬齡合理。按保險單的業(yè)務(wù)來源分，應(yīng)收保費(fèi)可分為業(yè)務(wù)形成的應(yīng)收保費(fèi)及直接業(yè)務(wù)形成的應(yīng)收保費(fèi)。對于業(yè)務(wù)，應(yīng)將與人或機(jī)構(gòu)簽定的協(xié)議在上級公司備案，對業(yè)務(wù)形成的應(yīng)收保費(fèi)必須有人或機(jī)構(gòu)的書面確認(rèn)材料，嚴(yán)格按協(xié)議規(guī)定的保費(fèi)結(jié)算日期結(jié)算保費(fèi)。對出現(xiàn)違反協(xié)議的人或公司要及時中斷與其的合作，并采取包括訴訟在內(nèi)的必要措施追回應(yīng)收保費(fèi)。對于直接業(yè)務(wù)，首先對未收到保費(fèi)而發(fā)出的保單要由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員辦理相關(guān)手續(xù)，明確責(zé)任，應(yīng)收保費(fèi)的賬齡出現(xiàn)異常時，要及時進(jìn)行分析，對在應(yīng)收保費(fèi)上有問題的業(yè)務(wù)人員要及時采取相關(guān)的處罰措施。

(三)有價單證的管理

實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)的有價單證尤其是手工單證等同于有效的保險合同，有價單證的管理基本等同于應(yīng)收保費(fèi)的管理，也是資金管理的一部分。有價單證在信息系統(tǒng)中分庫存、在用、已用或作廢三種狀態(tài)。對庫存單證，上級機(jī)構(gòu)要定期盤點(diǎn)，保證賬實(shí)相符;在用單證中，對在用時間較長的(一般為三個月以上)必須全部收回，重新入庫，或到領(lǐng)用人、單位實(shí)地盤點(diǎn)，保證發(fā)出有價單證的安全;對已用單證，要將業(yè)務(wù)系統(tǒng)錄入情況與財務(wù)留存聯(lián)相核對，以防出現(xiàn)鴛鴦單等現(xiàn)象。要將財務(wù)留存聯(lián)全部上交上級機(jī)構(gòu)歸檔保存，作廢的單證要收回保單、發(fā)票正本及其他各聯(lián)，與已用單證一起上交上級機(jī)構(gòu)歸檔保存。

三、實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)管理

財產(chǎn)保險公司實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)主要有固定資產(chǎn)與低值易耗品。實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)固定資產(chǎn)的購置、大的維修、處置、變賣等都必須報上級公司，由上級公司根據(jù)權(quán)限設(shè)定直接審批，或再報上一級公司審批后進(jìn)行。實(shí)行報賬制的機(jī)構(gòu)不得自行購置及處置固定資產(chǎn)，上級機(jī)構(gòu)定期對固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)盤虧、盤盈的，由上級機(jī)構(gòu)在財務(wù)賬套中進(jìn)行處理。實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)設(shè)置固定資產(chǎn)備查賬，定期與上級機(jī)構(gòu)固定資產(chǎn)卡片及明細(xì)賬進(jìn)行核對，做到賬卡、賬賬、賬實(shí)相符。低值易耗品一般由分支機(jī)構(gòu)在其費(fèi)用額度內(nèi)自行購置，分支機(jī)構(gòu)必須設(shè)置低值易耗品管理臺賬，并向上級公司備案，上級機(jī)構(gòu)對低值易耗品一般采用一次性或五五攤銷法，上級公司對實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行盤點(diǎn)，做到賬實(shí)一致。

四、實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)輔助臺賬的設(shè)置

實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)由于不設(shè)有財務(wù)賬套，所有財務(wù)管理數(shù)據(jù)必須通過建立相關(guān)輔助臺賬獲得，所以相關(guān)的輔助臺賬也較多，業(yè)務(wù)量統(tǒng)計及應(yīng)收管理方面的臺賬有:簽單保費(fèi)臺賬、實(shí)收保費(fèi)臺賬、應(yīng)收保費(fèi)臺賬;單證管理方面的臺賬有:空白單證出入庫臺賬、有價單證核銷臺賬;資產(chǎn)管理方面的臺賬有:固定資產(chǎn)臺賬、低值易耗品臺賬;費(fèi)用管理方面的臺賬有:費(fèi)用明細(xì)臺賬;資金管理方面的臺賬有:賠款支出戶、費(fèi)用戶、收入戶銀行存款日記賬。

實(shí)行報賬制分支機(jī)構(gòu)的一般的輔助臺賬沒什么特別的要求，都是些流水賬或清單，但對于費(fèi)用明細(xì)臺賬的設(shè)置有些講究。實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)日常經(jīng)營活動所需資金全部由上級公司通過費(fèi)用形式下?lián)?，因此，費(fèi)用臺賬要能反映如下內(nèi)容:本期可用費(fèi)用數(shù)額、本期上級公司實(shí)際撥付費(fèi)用數(shù)額、本期實(shí)際使用費(fèi)用數(shù)額及費(fèi)用項目、上級應(yīng)撥未撥付費(fèi)用數(shù)額、本機(jī)構(gòu)費(fèi)用超支數(shù)額。同時，為了便于核對，應(yīng)形成勾稽關(guān)系，費(fèi)用余額要與費(fèi)用銀行存款及現(xiàn)金余額相一致。

我公司在實(shí)際工作中使用了20欄的多欄式賬簿，賬簿欄目名稱如表1。

表1中，借方反映上級機(jī)構(gòu)本期撥付及代付資金;貸方反映機(jī)構(gòu)實(shí)際支付費(fèi)用及上級代付分?jǐn)偟馁M(fèi)用;余額反映費(fèi)用資金的余額;可結(jié)費(fèi)用反映該機(jī)構(gòu)當(dāng)期可用費(fèi)用限額;應(yīng)付款反映上級公司預(yù)撥費(fèi)用或超費(fèi)用限額下?lián)苜M(fèi)用數(shù);費(fèi)用各明細(xì)項可根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置，如租賃費(fèi)、水電費(fèi)、差旅費(fèi)等;應(yīng)收款反映月底上級機(jī)構(gòu)應(yīng)撥付而未撥付的費(fèi)用數(shù)額。賬簿各欄的勾稽關(guān)系為:期初余額+本期可結(jié)費(fèi)用發(fā)生額+本期應(yīng)付款發(fā)生額-本期費(fèi)用明細(xì)發(fā)生額-本期應(yīng)收款發(fā)生額=期末余額。期末余額等于費(fèi)用賬戶銀行存款余額加費(fèi)用現(xiàn)金余額。以上費(fèi)用臺賬既能反映費(fèi)用項目，又能反映上下級之間的費(fèi)用劃撥關(guān)系，同時也體現(xiàn)了權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則。

五、實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)稅金的申報

財產(chǎn)保險公司主營業(yè)務(wù)主要涉及的稅種有營業(yè)稅金及附加、印花稅、個人所得稅、代征車船稅及企業(yè)所得稅。財產(chǎn)保險企業(yè)所得稅一般由總公司匯總繳納，從2008年起二級以下機(jī)構(gòu)不再需要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行申報，因此實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)的稅金主要涉及到地方稅種。由于實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)無財務(wù)賬套，為了稅金申報的準(zhǔn)確，上級機(jī)構(gòu)在每月的納稅期內(nèi)應(yīng)根據(jù)賬務(wù)數(shù)據(jù)，給各報賬制單位下發(fā)各機(jī)構(gòu)保費(fèi)收入的數(shù)據(jù)，做好個人所得稅及車船稅申報清單，下發(fā)給各機(jī)構(gòu)，由各機(jī)構(gòu)到當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)申報。各機(jī)構(gòu)申報完后，根據(jù)申報表向上級機(jī)構(gòu)申請稅款，上級機(jī)構(gòu)于審核稅款申請后及時撥付稅款。每月終了前，各機(jī)構(gòu)將稅單交給上級機(jī)構(gòu)進(jìn)行賬務(wù)處理。實(shí)行報賬制的機(jī)構(gòu)稅金的申報數(shù)據(jù)由上級機(jī)構(gòu)統(tǒng)一提供，這樣能保證申報數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

六、實(shí)行報賬制機(jī)構(gòu)財務(wù)資料的管理

第2篇：備用金管理規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：鐵路；運(yùn)輸企業(yè)；資金管理；風(fēng)險防范；

0引言

資金是企業(yè)集團(tuán)最為關(guān)鍵的資源，也是一個企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營發(fā)展壯大的基本物質(zhì)保障。鐵路行業(yè)政企分開改革實(shí)施幾年來，鐵路運(yùn)輸行業(yè)直接步入市場化經(jīng)營，面臨的外部市場經(jīng)營環(huán)境非常嚴(yán)峻，特別是鐵路運(yùn)輸企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重、運(yùn)營資金不足問題較為嚴(yán)重，致使鐵路運(yùn)輸企業(yè)在經(jīng)營過程中的資金風(fēng)險也較大?；谶@樣的外部環(huán)境形勢，要求鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須強(qiáng)化自身資金風(fēng)險的管控，特別是依靠科學(xué)合理的資金風(fēng)險管控策略以及高效的資金運(yùn)作效率，增強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的風(fēng)險防范能力，促進(jìn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的穩(wěn)步健康發(fā)展。

1鐵路運(yùn)輸企業(yè)資金管理風(fēng)險類型分析

資金是企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動開展的基本物質(zhì)條件，對于鐵路企業(yè)而言，按照資金存在形式的不同，可以將資金分為庫存現(xiàn)金、存款、備用金以及其他貨幣資金等幾類。企業(yè)的資金管理風(fēng)險則主要是企業(yè)在開展籌資、投資以及資金運(yùn)作等環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險，具體可以分為以下幾類：

1.1安全風(fēng)險問題

安全風(fēng)險問題主要是在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)的固定用途資金挪用、截留或者是貪污等風(fēng)險問題。企業(yè)資金安全風(fēng)險問題隱患能否有效控制主要取決于企業(yè)的內(nèi)部控制管理機(jī)制是否發(fā)揮作用，特別是內(nèi)部牽制制度、資金管理機(jī)制、授權(quán)審批制度、不相容崗位分離、內(nèi)部審計等制度是否能有效，如果內(nèi)部控制不力，容易出現(xiàn)資金安全風(fēng)險問題。

1.2資金緊張風(fēng)險

資金緊張風(fēng)險也就是用于企業(yè)經(jīng)營活動的資金不足或者在固定時間內(nèi)不到位的風(fēng)險，資金緊張風(fēng)險容易在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生資金鏈斷裂，影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動開展。企業(yè)出現(xiàn)資金緊張風(fēng)險的問題一方面是由于應(yīng)收賬款不力造成的大量資金冗沉在銷售環(huán)節(jié)，另一方面則是由于企業(yè)的融資方式不合理，短期債務(wù)比例過高等造成的。

1.3資金低效運(yùn)作風(fēng)險

很多企業(yè)在資金管理中普遍存在著資金低效率運(yùn)作的問題，甚至還有一些企業(yè)出現(xiàn)積淀問題，得不到合理高效的使用，容易造成大量資金時間價值的損失。出現(xiàn)資金低效運(yùn)作風(fēng)險，主要是企業(yè)缺乏合理的風(fēng)險分析決策，片面追求安全性保障，造成的資金流動性不足導(dǎo)致的。

2鐵路運(yùn)輸企業(yè)資金管理風(fēng)險產(chǎn)生原因分析

2.1鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理模式不合理

鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理模式需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況綜合選擇，目前大多數(shù)的鐵路運(yùn)輸企業(yè)針對分支機(jī)構(gòu)以及子公司都采取了資金集中管理，但是如果資金集中管理模式選擇不合適，特別是對保障中心、財務(wù)結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等幾種模式選擇不合理，造成了資金管理權(quán)力過于分散或者是過于集中，都會影響資金的運(yùn)作效率，甚至?xí)斐善髽I(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)的不暢。

2.2資金預(yù)算管理執(zhí)行不力

防范控制鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金風(fēng)險問題，最直接最有效的手段就是依托科學(xué)合理的預(yù)算計劃對資金的具體運(yùn)作進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃。但目前一些鐵路運(yùn)輸企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理存在著形式化的問題，預(yù)算計劃編制不合理、執(zhí)行階段控制不力、又缺乏有效的監(jiān)督考核，導(dǎo)致預(yù)算約束作用無法有效發(fā)揮，因而也難以在防范企業(yè)的資金風(fēng)險中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.3信息化的管理手段落后

在鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部開展籌資、投資以及運(yùn)作等一系列的資金活動，決策的依據(jù)就是及時全面的內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)。但是當(dāng)前，我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部的資金管理信息化系統(tǒng)建設(shè)落后，資金管理系統(tǒng)平臺的功能往往停留在會計核算上，對于資金的規(guī)劃控制、風(fēng)險監(jiān)控以及預(yù)算管理等功能模塊設(shè)置不健全，信息收集不全面、信息質(zhì)量不高，影響了鐵路運(yùn)輸企業(yè)資金管理效率，造成一些資金管理方面的風(fēng)險隱患得不到及時的糾正發(fā)現(xiàn)。

3鐵路運(yùn)輸企業(yè)資金管理風(fēng)險防范措施

3.1構(gòu)建有效的資金管理風(fēng)險控制體系

防范鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理風(fēng)險，首要環(huán)節(jié)就是建立完善的資金管理風(fēng)險防范控制體系。在風(fēng)險防范控制系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計上，應(yīng)該單獨(dú)針對籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險以及收益分配風(fēng)險進(jìn)行專業(yè)化的設(shè)計，整體構(gòu)成風(fēng)險防范控制系統(tǒng)。在風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的選擇上，應(yīng)該分別針對企業(yè)的變現(xiàn)能力、資產(chǎn)管理能力、負(fù)債能力以及盈利能力等分別確定；其中變現(xiàn)能力主要以流動比率、現(xiàn)金比率、速動比率為主；資產(chǎn)管理能力指標(biāo)主要以資產(chǎn)流動率、到賬周期為主；負(fù)債能力指標(biāo)主要以資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、利息保障倍數(shù)為主；盈利能力主要以利潤率、成本費(fèi)用率、凈資產(chǎn)收益率等為主。

3.2優(yōu)化鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理模式

對于鐵路運(yùn)輸企業(yè)而言，在資金的集中管理方面，無論采取報賬中心、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行或者是財務(wù)公司，均應(yīng)以暢通企業(yè)內(nèi)部的資金流為原則，以實(shí)現(xiàn)資金的高效利用為目的。在具體的模式選擇上，我國鐵路運(yùn)輸企業(yè)大多采取了結(jié)算中心的管理模式，但相比而言在鐵路企業(yè)政企改革分開以后，采取財務(wù)公司的管理模式，在防范資金管理風(fēng)險，提高資金利用效率方面將有更大的優(yōu)勢，以財務(wù)公司為資金集中管理中心，設(shè)置專業(yè)財務(wù)人員開展資金的歸集、調(diào)度、分配以及運(yùn)作管理，相關(guān)資金信息數(shù)據(jù)的收集將更為便捷快速，而且統(tǒng)一進(jìn)行資金的調(diào)度使用，總量優(yōu)勢更容易發(fā)揮，因而有利于提高資金管理風(fēng)險防范能力。

3.3健全完善資金管理的制度體系建設(shè)

只有健全完善的制度體系才能確保資金管理運(yùn)作的規(guī)范化開展。在鐵路運(yùn)輸企業(yè)的管理制度層面，重點(diǎn)是針對資金業(yè)務(wù)相關(guān)環(huán)節(jié)完善資金的預(yù)算管理、會計核算、結(jié)算、財務(wù)報表等幾項管理規(guī)章制度，同時健全資金管理工作崗位諸如稽核、出納以及信貸等崗位之責(zé)以及業(yè)務(wù)操作程序，優(yōu)化資金管理工作的崗位分工，強(qiáng)化內(nèi)部的控制管理以免資金管理安全風(fēng)險問題的發(fā)生。

3.4加強(qiáng)預(yù)算對資金的計劃控制

預(yù)算是對資金的規(guī)劃性安排，經(jīng)過層層審批的資金預(yù)算計劃對于防范資金管理風(fēng)險非常有效。在資金預(yù)算管理的具體過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展規(guī)劃以及不同子公司的資金需求計劃等，采取上下結(jié)合的方式完成預(yù)算計劃的編制，指導(dǎo)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金運(yùn)作。同時，對于預(yù)算計劃應(yīng)該由鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理中心定期檢查，特別是對企業(yè)內(nèi)部的重要資金開支情況、籌資融資投資情況進(jìn)行專項的預(yù)算績效考核與內(nèi)部審計，及時掌握風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行防范。

3.5提高鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理信息化水平

在鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理信息系統(tǒng)的建設(shè)上，對于資金管理平臺以及功能模塊的設(shè)計應(yīng)該確保全面，將涉及到資金管理的核算、預(yù)算、結(jié)算等工作納入管理中心，確保鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理部門能夠通過各類憑證、賬票等掌握資金的流向以及具體的用途，真正實(shí)現(xiàn)對資金的事前、事中以及事后監(jiān)管。

4結(jié)束語

鐵路行業(yè)的市場化推進(jìn)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的外部競爭日趨激烈，強(qiáng)化資金安全風(fēng)險的控制管理已經(jīng)成為鐵路運(yùn)輸企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。這就要求鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須基于資金的風(fēng)險防范控制，完善鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金管理模式，健全資金管理規(guī)章制度及風(fēng)險預(yù)警及控制體系建設(shè)，提高鐵路運(yùn)輸企業(yè)的資金風(fēng)險控制能力，進(jìn)而為鐵路運(yùn)輸企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供充足的資金保障。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王雪.我國鋼鐵集團(tuán)資金集中管理模式研究[J].價值工程,2011(30):119.

第3篇：備用金管理規(guī)章制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金集中管理

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深化以及我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在政策導(dǎo)向和市場推動下，我國培育了一批規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)多元、具有一定國際競爭力的企業(yè)集團(tuán)，在我國國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著愈來愈重要的作用，促進(jìn)了國民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展。然而，與國外發(fā)達(dá)國家的企業(yè)集團(tuán)相比，我國企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理仍存在一定差距，其中作為財務(wù)管理核心的資金管理問題尤為突出，產(chǎn)生了諸如“大量資金體外循環(huán)、集團(tuán)成員企業(yè)存貸款雙高、缺乏有效資金監(jiān)控平臺”等問題，制約著企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展。反觀國外，GE、IBM、德國西門子等大型跨國公司通過資金集中管理全面提升了資金管理水平，優(yōu)化了資金資源配置，有效控制了風(fēng)險，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)價值提升，因此越來越多的我國企業(yè)集團(tuán)管理者及學(xué)者開始關(guān)注及研究企業(yè)集團(tuán)資金管理。資金集中管理是當(dāng)今全球企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)問題之一，資金集中管理起源于國外并經(jīng)過了較長時間的實(shí)踐，管理方式和技術(shù)應(yīng)用已較為成熟，國外學(xué)術(shù)界主要對資金集中理論展開了深入研究，形成了豐富的研究成果，如Alchian（1969）、Williamson（1975，1985）、RH Gertner et al（1994）分別論述了資金集中管理產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)，這些理論反過來又推動了資金集中管理在國外的進(jìn)一步發(fā)展與完善。而由于我國資金集中管理的發(fā)展歷程較短，國內(nèi)學(xué)者主要圍繞資金集中管理模式與實(shí)施策略進(jìn)行研究。在集中管理模式方面，王玲（2004）根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)程度及各行業(yè)資金運(yùn)行規(guī)律的不同，將資金管理劃分為“現(xiàn)金池、集中監(jiān)控、預(yù)算驅(qū)動撥款”三種模式。毛仲玖（2005）則將資金集中管理模式分為“內(nèi)部銀行、財務(wù)結(jié)算中心、財務(wù)公司”三類，并分析了各自的特點(diǎn)與職責(zé)。王之君（2006）從組織形式上入手，將資金集中管理模式分為“集團(tuán)結(jié)算中心，財務(wù)公司，和收支兩條線”。何召濱（2010）對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式進(jìn)行了比較，并對如何選擇合適的模式進(jìn)行了探討。在實(shí)施策略方面，陳曉更（2008）認(rèn)為，資金集中管理需要以信息技術(shù)為依托，改進(jìn)現(xiàn)金預(yù)測系統(tǒng)和籌資控制系統(tǒng)，并以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，成立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，加強(qiáng)資金風(fēng)險控制。劉昌娟（2008）指出，為了有效發(fā)揮資金集中管理效用，應(yīng)健全財務(wù)管理制度、強(qiáng)化全面預(yù)算管理和提升財務(wù)信息化水平。以上學(xué)者的研究成果對推動我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)，然而大多數(shù)研究僅局限于企業(yè)資金集中管理的某個方面，只見樹木不見森林，這不利于全面認(rèn)識與分析資金集中管理，因?yàn)樗鼘τ谖覈徊糠制髽I(yè)集團(tuán)來說仍屬于新興的管理手段。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的分散型資金管理方式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，其弊端日益顯現(xiàn)。而資金集中管理在強(qiáng)化集團(tuán)管理、優(yōu)化資源配置、節(jié)約資金成本、增強(qiáng)集團(tuán)后續(xù)發(fā)展能力等方面發(fā)揮了顯著作用。因此企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理，實(shí)現(xiàn)資金管理集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型是企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路。當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)已從單純依靠擴(kuò)大規(guī)模創(chuàng)造效益向依靠降本增效提升效益的階段過渡，這就要求企業(yè)集團(tuán)必須從粗放式管理向精益化管理轉(zhuǎn)變。而資金集中管理就是企業(yè)集團(tuán)向管理要效益的有效手段，能使管理層對財務(wù)管理、資金價值、資金成本有更深刻的認(rèn)識，為管理層提供更強(qiáng)大的決策支持，并通過資金集中管理促進(jìn)企業(yè)各信息系統(tǒng)的有效融合，加強(qiáng)總部各部門及成員單位的協(xié)調(diào)與配合，提升企業(yè)集團(tuán)整體管理水平和效益。

二、我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀分析

（一）我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀 1986年，國務(wù)院頒布《關(guān)于進(jìn)一步推動橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合若干問題的規(guī)定》，“企業(yè)集團(tuán)”首次在政府文件中出現(xiàn)。1987年，國家體改委和國家經(jīng)委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》，大大推動了我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。雖然我國企業(yè)集團(tuán)起步較晚，資金集中管理也處于探索與完善階段，但資金集中管理隨著我國市場經(jīng)濟(jì)以及經(jīng)濟(jì)全球化不斷深化，正呈現(xiàn)良好發(fā)展的趨勢。一方面，國家在政策上給予積極支持，如2000與2004年中國人民銀行分別頒布與修訂了《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，促進(jìn)了作為資金集中管理模式之一的財務(wù)公司的蓬勃發(fā)展。2006年，國資委在《中央企業(yè)總會計師工作職責(zé)管理暫行辦法》中指出：“制定資金管控方案，推行資金集中管理是總會計師的重點(diǎn)工作”；同年11月，國資委組織召開“國有大型集團(tuán)公司資金集中管理”研討會，總結(jié)國有大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作的成功經(jīng)驗(yàn)。2006及2007年，財政部分別頒布了《企業(yè)財務(wù)通則》與《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，均明確支持有條件的企業(yè)實(shí)施資金集中管理。這些政策的出臺，為我國大型企業(yè)集團(tuán)開展資金集團(tuán)管理創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。另一方面，我國已有100多家大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行了資金集中管理，成立了專門的資金管理機(jī)構(gòu)，借助于現(xiàn)代信息技術(shù)，統(tǒng)一調(diào)配資金資源與加強(qiáng)資金監(jiān)控，使其成為集團(tuán)集約化與精細(xì)化運(yùn)作的重要手段。應(yīng)該說，我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理從無到有，資金集中度從低到高，表明資金集中管理已逐漸得到我國企業(yè)集團(tuán)管理者的認(rèn)可，并在此過程中已積累一些經(jīng)驗(yàn)。但與西方發(fā)達(dá)國家的跨國大型企業(yè)集團(tuán)相比，我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理仍有較長的路要走，因此分析我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題并結(jié)合我國國情提出改進(jìn)建議是十分有意義的。

（二）我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問題 （1）資金集中管理理念有待提高。我國大型企業(yè)集團(tuán)多由國有企業(yè)組建而來，行政色彩較濃，成員企業(yè)先于集團(tuán)總部存在的情況普遍存在，此外企業(yè)集團(tuán)層級較多，管理鏈條較長，成員企業(yè)地域分布較廣，在這樣的局面下，一部分企業(yè)集團(tuán)的管理層仍未將資金集中管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略層次去審視或者對資金集中管理的理念和應(yīng)用缺乏深入了解，簡單的把所有權(quán)限都集中在集團(tuán)總部，完全剝奪了成員企業(yè)對資金的支配權(quán)和收益權(quán)，容易導(dǎo)致集團(tuán)總部與成員企業(yè)在思想觀念上對資金集中管理產(chǎn)生偏差，使成員企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒，最終造成集團(tuán)資金集中管理空有其殼，而無其魂，資金運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢、資金安排不合理，無法充分發(fā)揮資金集中所帶來的效益。（2）資金集中管理模式尚不科學(xué)。隨著我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，目前我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式主要分為五種，分別為統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務(wù)公司模式。五種模式的特點(diǎn)如表（1）所示。選擇合適的資金集中管理模式是企業(yè)充分發(fā)揮資金集中管理作用的重要因素之一，有些企業(yè)集團(tuán)在選擇哪種模式時沒有充分結(jié)合集團(tuán)發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、組織管理體制、財務(wù)信息化水平等要素進(jìn)行分析，而是單純模仿其他企業(yè)集團(tuán)，或者簡單認(rèn)為內(nèi)部銀行或財務(wù)公司模式就是最佳的資金集中管理模式，導(dǎo)致資金集中管理與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)際脫節(jié)，與企業(yè)戰(zhàn)略不適應(yīng)，無法發(fā)揮資金集中管理效能的最大化。（3）規(guī)章制度與流程有待完善。統(tǒng)一規(guī)范的資金集中管理制度對于資金管理各項業(yè)務(wù)高效、有序運(yùn)行具有重大的促進(jìn)作用，然而我國許多企業(yè)集團(tuán)的資金管理制度零散雜亂，成員單位各有各的資金管理辦法，給資金結(jié)算、投融資管理、資金監(jiān)控等造成了不便，大大降低了資金集中的效益與效率。此外，企業(yè)集團(tuán)沒有開展資金集中管理業(yè)務(wù)流程頂層設(shè)計，在構(gòu)建結(jié)算、信貸融資、資金預(yù)算、票據(jù)管理等業(yè)務(wù)流程時考慮不夠周全，并且業(yè)務(wù)流程往往沒有固化于信息系統(tǒng)中，導(dǎo)致各核心業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢，相互間協(xié)調(diào)性不足，工作界面出現(xiàn)重疊或者真空，無法充分發(fā)揮資金集中管理所帶來的“1+1>2”的效用。（4）資金集中管理信息化水平較低。目前我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)未建立安全、高效、集成的專業(yè)化資金集中管理平臺，一是仍依靠傳統(tǒng)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，且涉及資金的信息流分散在不同的信息系統(tǒng)中，不能實(shí)現(xiàn)實(shí)時共享，導(dǎo)致資金管理者無法有效從業(yè)務(wù)源頭開始監(jiān)控資金流向，不能為各層次的管理者提供有價值的資金決策信息；二是硬件、軟件系統(tǒng)配置及技術(shù)維護(hù)人員素質(zhì)尚不能滿足資金集中管理平臺安全、穩(wěn)定、順暢運(yùn)行的需要；三是尚未實(shí)現(xiàn)銀企直聯(lián)，僅通過網(wǎng)上銀行不能實(shí)現(xiàn)賬務(wù)信息銀企同步與實(shí)時監(jiān)控，降低了工作效率，同時削弱了銀行為資金集中管理提供的個性化服務(wù)。（5）資金集中風(fēng)險管控能力不足。資金集中管理給企業(yè)集團(tuán)帶來了規(guī)模效益，但若風(fēng)險管控不當(dāng)它也會帶來風(fēng)險的積聚效應(yīng)。我國企業(yè)和集團(tuán)在資金集中風(fēng)險管控方面，主要有以下不足：一是資金集中風(fēng)險管理體系和機(jī)制仍不完善，風(fēng)險管理策略、治理架構(gòu)、流程等方面無法保障風(fēng)險管理水平與資金業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡。二是資金風(fēng)險管控的視野局限于單個成員企業(yè)，而沒有從集團(tuán)層面對資金風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、評估與控制，使得集團(tuán)總部對結(jié)構(gòu)性風(fēng)險缺乏全面的認(rèn)識，削弱了對整體風(fēng)險的管控效果。三是風(fēng)險管控大多仍停留在對在靜態(tài)層面，沒有充分利用信息化手段，通過監(jiān)控風(fēng)險關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)等手段動態(tài)管控資金風(fēng)險，同時根據(jù)集團(tuán)資金運(yùn)作內(nèi)外部環(huán)境的變化及時采取應(yīng)對措施。（6）高素質(zhì)人才隊伍缺乏。人才是企業(yè)核心競爭力的重要要素之一，對于規(guī)模更大、責(zé)任更重的我國企業(yè)集團(tuán)來說尤其如此。資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心，需要一批懂金融、財務(wù)、計算機(jī)等知識的高素質(zhì)、復(fù)合型人才隊伍，支持資金結(jié)算、風(fēng)險管理、投融資管理及其他資金集中管理職能的有效發(fā)揮。然而目前我國企業(yè)集團(tuán)從事資金集中管理以及財務(wù)公司的人員大多是會計專業(yè)出身，對金融、風(fēng)險、資本市場等知識比較匱乏，在一定程度上制約了投融資等業(yè)務(wù)的開展與資金集中管理平臺的使用，限制了資金風(fēng)險管控水平的提升，影響了資金集中管理的綜合效果。

三、我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的對策

（一）強(qiáng)化資金集中管理理念 通過將資金集中管理納入公司總體戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)培訓(xùn)與交流等措施，加深企業(yè)集團(tuán)總部與成員企業(yè)對資金集中管理內(nèi)涵和本質(zhì)的認(rèn)識。統(tǒng)一思想認(rèn)識，在集團(tuán)總部與各層級成員單位樹立“資金集中管理是合理調(diào)配資源，提高資金使用效益與效率，使企業(yè)集團(tuán)效益最大化的必經(jīng)之路”的觀念。同時集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況統(tǒng)籌規(guī)劃，妥善劃分總部與成員企業(yè)的資金管理權(quán)限，以資金集中管理為紐帶，有效地把集團(tuán)總部集中管理和成員企業(yè)自主管理結(jié)合起來，避免過多的直接行政強(qiáng)制干預(yù)，從而減輕成員企業(yè)對資金集中管理的抵觸情緒，真正實(shí)現(xiàn)資金集中管理的利益協(xié)同效應(yīng)。

（二）科學(xué)合理選擇資金集中管理模式 每種資金集中管理模式都有自己的特點(diǎn)與價值，不能簡單地說某一種資金集中管理模式就是最好的，但只要能使企業(yè)集團(tuán)資金管理實(shí)現(xiàn)均衡和高效，充分發(fā)揮資金集中管理的綜合效能，就可以說是一種科學(xué)合理的模式。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮“企業(yè)發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間的投資關(guān)系及成員企業(yè)利益、企業(yè)規(guī)模和地域分布，組織管理體制、財務(wù)信息化水平、銀企合作關(guān)系、企業(yè)文化”等要素，同時結(jié)合未來發(fā)展集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與要求，選擇適合自己的資金集中管理模式或組合模式。并且在實(shí)施過程中應(yīng)與時俱進(jìn)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化對資金集中管理模式作適當(dāng)調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目的。

（三）完善資金集中管理制度與流程 一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將資金集中管理以制度的形式納入到整個集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的框架中，梳理集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有的各項資金管理制度，以資金集中管理高效、規(guī)范、有序運(yùn)作為原則，同時注意制度的可操作性、適用性及與其他財務(wù)管理制度的兼容性，科學(xué)系統(tǒng)地修訂資金集中管理相關(guān)制度，具體應(yīng)涵蓋“資金集中管理的總體原則、資金集中的范圍、集團(tuán)總部與成員單位的職責(zé)與權(quán)限、賬戶管理、資金計劃與預(yù)算、結(jié)算、資金頭寸管理、投融資管理、風(fēng)險管理、評價與考核”等方面，從制度上保障資金集中管理有效實(shí)施。另一方面，以規(guī)范、優(yōu)化資金集中管理流程為目標(biāo)，理清資金集中管理各業(yè)務(wù)流程，做好業(yè)務(wù)流程頂層設(shè)計并充分考慮成員單位的實(shí)際情況，結(jié)合相關(guān)資金管理規(guī)章制度開展業(yè)務(wù)流程重組，并通過信息化手段進(jìn)行固化，使資金集中管理流程合理、高效，全面提升資金集中管理水平。

（四）構(gòu)建統(tǒng)一資金集中管理信息平臺 統(tǒng)一、集成、高效的信息化系統(tǒng)，對于改善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理流程自動化水平與運(yùn)行順暢度，集成和共享內(nèi)外部資金信息，提升資金計劃管理的準(zhǔn)確性與投融資管理的科學(xué)性，健全與完善風(fēng)險內(nèi)控機(jī)制，提高工作效率具有重要的意義。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)大力加強(qiáng)資金集中管理信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資等信息系統(tǒng)并將銀企直聯(lián)與風(fēng)險監(jiān)控等功能嵌入，構(gòu)建統(tǒng)一集成的資金集中管理信息平臺，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源共享、管理決策支撐、風(fēng)險預(yù)警提供堅強(qiáng)的信息化保障。主要涉及以下三個方面：一是資金集中管理與財務(wù)其他管理信息系統(tǒng)的集成，如與核算、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、投融資管理等系統(tǒng)的集成；二是資金集中管理要與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，如與計劃管理、合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理等系統(tǒng)的集成；三是資金集中管理與外部金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的對接，實(shí)現(xiàn)銀企直連。

（五）提升資金風(fēng)險管控能力 風(fēng)險管控作為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作重點(diǎn)之一，應(yīng)從以下四個方面著手，提升資金風(fēng)險管控能力：一是每一個崗位都應(yīng)樹立“風(fēng)險無處不在”的理念，充分認(rèn)識資金風(fēng)險管控的重要性。同時，各業(yè)務(wù)崗位人員應(yīng)具備與本崗位相關(guān)的風(fēng)險知識與能力，如了解風(fēng)險源、分析風(fēng)險成因及影響、提出風(fēng)險對策等，實(shí)現(xiàn)全員全程參與風(fēng)險管控。二是在建立資金風(fēng)險相關(guān)制度與流程的基礎(chǔ)上，切實(shí)執(zhí)行風(fēng)險管控制度與流程，嚴(yán)格遵守不相容職務(wù)分離控制等規(guī)定，明確各崗位風(fēng)險管控職責(zé)，將責(zé)任都落實(shí)到每一個成員的頭上。三是充分利用資金集中管理平臺的風(fēng)險管控功能，實(shí)時關(guān)注資金流量與流向，通過科學(xué)定量的預(yù)警指標(biāo)，對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險等方面的關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測并提供決策建議。四是建立與完善企業(yè)集團(tuán)資金管理重大事項的決策機(jī)制，按照流程科學(xué)合理地對重大事項進(jìn)行審批，嚴(yán)格限制高風(fēng)險資金業(yè)務(wù)的開展，有效降低財務(wù)風(fēng)險。

（六）開展資金管理人才隊伍建設(shè) 資金集中管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一支高素質(zhì)、復(fù)合型的人才隊伍。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視資金管理人才隊伍建設(shè)，一是建立科學(xué)的人才配置、培訓(xùn)、成長制度和激勵有效、約束有力的分配激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)感情留人、機(jī)制留人、事業(yè)留人；二是通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的人才配置雙輪驅(qū)動機(jī)制，使資金管理隊伍人員充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良；三是進(jìn)一步加強(qiáng)員工的職業(yè)道德教育，積極引導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)與領(lǐng)會先進(jìn)的資金管理理念與方法，打造一支在結(jié)算、風(fēng)險管理、投融資管理、資本運(yùn)營等方面具備很強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的隊伍，為高效開展各項資金管理業(yè)務(wù)提供堅強(qiáng)的人力資源保障。

四、結(jié)論

資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要的手段之一，有助于減少資金沉淀，加速資金流轉(zhuǎn)速度，提高集團(tuán)資金使用效益與效率，同時對于加強(qiáng)資金監(jiān)督與集團(tuán)管控，實(shí)現(xiàn)管理向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)型具有重要的意義。資金集中管理已在國外的跨國公司得到了普遍應(yīng)用，并在實(shí)踐中不斷完善，而我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理仍處于起步階段。為了充分認(rèn)識我國企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理的必要性與提升其實(shí)施效果，本文分析了我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀及存在的問題，并針對不足提出了改善建議。雖然我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理仍有較長的路要走，但只要從管理理念、制度流程建設(shè)、風(fēng)險控制、信息與人才保障等方面加以改進(jìn)，資金集中管理必定將成為企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的強(qiáng)力助推器。

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