零售行業(yè)商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障

中圖分類(lèi)號(hào)：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國(guó)零售企業(yè)就開(kāi)始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無(wú)需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國(guó)醫(yī)療保健體系的一種強(qiáng)勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國(guó)零售診所努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請(qǐng)參看筆者的《美國(guó)零售診所的發(fā)展和啟示》一文。

在對(duì)美國(guó)零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國(guó)零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個(gè)零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開(kāi)始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國(guó)相比，中國(guó)消費(fèi)者醫(yī)療保障不足，價(jià)格敏感性更高；零售診所的費(fèi)用相對(duì)低廉，位置便利。因此，零售診所在中國(guó)可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國(guó)的零售業(yè)還沒(méi)有像美國(guó)大零售商一樣涉足零售診所，這個(gè)話題對(duì)于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國(guó)零售診所為我們提供了一個(gè)很好的研究素材。

一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）商業(yè)模式的定義

目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。然而，對(duì)于商業(yè)模式的定義還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶(hù)提供的價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個(gè)要素：價(jià)值主張、目標(biāo)群體、分銷(xiāo)渠道、客戶(hù)關(guān)系、價(jià)值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類(lèi)：收入來(lái)源、成本驅(qū)動(dòng)力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來(lái)傳遞價(jià)值，即：顧客價(jià)值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取、價(jià)值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價(jià)值主張、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個(gè)要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價(jià)值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。

（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究

商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時(shí)發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項(xiàng)研究為通過(guò)技術(shù)構(gòu)建合作價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價(jià)值鏈、降低費(fèi)用、建立新型合作關(guān)系是未來(lái)我國(guó)零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強(qiáng)調(diào)，流通企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。

（三）零售診所的相關(guān)研究

一類(lèi)是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報(bào)道，以及由咨詢(xún)公司和行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)表的行業(yè)報(bào)告。它們從整個(gè)行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動(dòng)態(tài)，及時(shí)提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢(xún)公司、Merchant Medicine咨詢(xún)公司、Harris互動(dòng)調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會(huì)等，此類(lèi)文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類(lèi)是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項(xiàng)：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對(duì)現(xiàn)有醫(yī)療保健市場(chǎng)的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對(duì)美國(guó)醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒(méi)有對(duì)零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過(guò)去的40多年中，美國(guó)政府總是通過(guò)增加稅收和赤字來(lái)解決醫(yī)保問(wèn)題，而企業(yè)總是通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動(dòng)力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問(wèn)題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項(xiàng)研究也沒(méi)有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程?？傮w上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個(gè)新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個(gè)研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實(shí)證分析，對(duì)于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒(méi)有令人信服的理論解釋?zhuān)槍?duì)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國(guó)零售診所是一項(xiàng)商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國(guó)零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動(dòng)。Johnson等的定義簡(jiǎn)單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見(jiàn)圖1。

商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)是顧客價(jià)值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項(xiàng)重要需要，具體反映為目標(biāo)市場(chǎng)、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價(jià)值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過(guò)盈利模式、關(guān)鍵過(guò)程和關(guān)鍵資源來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來(lái)源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過(guò)程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷(xiāo)售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測(cè)量等。以上四個(gè)要素中，圍繞著顧客價(jià)值主張，盈利模式是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對(duì)美國(guó)零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個(gè)要素進(jìn)行比較，以揭示美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。

二、2008年以前美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國(guó)第一家零售診所QuickMedx，即后來(lái)的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，顧客因?yàn)樽陨硇枨箅y以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場(chǎng)提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2006年，CVS收購(gòu)了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開(kāi)始，零售診所進(jìn)入到一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國(guó)零售診所商業(yè)模式的四個(gè)要素。

（一）顧客價(jià)值主張

零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國(guó)沒(méi)有實(shí)行全民醫(yī)保，而是通過(guò)企業(yè)為雇員購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)來(lái)承擔(dān)主要的醫(yī)療保險(xiǎn)責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒(méi)有與相關(guān)的保險(xiǎn)公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險(xiǎn)涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險(xiǎn)的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場(chǎng)是那些沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個(gè)社會(huì)階層的最底層，他們或者沒(méi)有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險(xiǎn)。因此，通過(guò)較低的明碼標(biāo)價(jià)，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費(fèi)用。在這個(gè)階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來(lái)源，即從為病人治療中獲取收益。因?yàn)榱闶墼\所的客流量遠(yuǎn)低于運(yùn)營(yíng)者的預(yù)期，這個(gè)階段商業(yè)模式的最大問(wèn)題就是無(wú)法盈利。一般而言，每個(gè)病人光顧零售診所一次的費(fèi)用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費(fèi)用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報(bào)告，零售診所每小時(shí)必須接待2個(gè)病人才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時(shí)也只有1.1個(gè)病人來(lái)訪。因此，較低的病人數(shù)量與價(jià)格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費(fèi)用大約占總成本的85%。而變動(dòng)成本很少，包括檢測(cè)成本和易耗品等。平均一個(gè)450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬(wàn)美元。很顯然，單一收益無(wú)法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無(wú)法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險(xiǎn)資本和大型零售企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過(guò)程和關(guān)鍵資源的形成。

（三）關(guān)鍵過(guò)程

2008年以前，零售診所的運(yùn)營(yíng)主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨(dú)立子公司運(yùn)營(yíng)；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營(yíng)零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運(yùn)營(yíng)的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。作為工會(huì)、社會(huì)組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來(lái)的醫(yī)療訴訟風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對(duì)其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對(duì)零售診所都持有非常強(qiáng)硬的反對(duì)態(tài)度，總體的外部環(huán)境對(duì)零售診所的發(fā)展都不太有利。

（四）關(guān)鍵資源

2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購(gòu)或退出市場(chǎng)，一些風(fēng)險(xiǎn)資本也開(kāi)始進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。然而，即使是實(shí)力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)資本主導(dǎo)的零售診所市場(chǎng)，如何盈利問(wèn)題也沒(méi)有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。

三、2008年至今美國(guó)零售診所的商業(yè)模式

經(jīng)過(guò)2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開(kāi)始調(diào)低對(duì)零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開(kāi)設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險(xiǎn)資本也退出了市場(chǎng)。但與此同時(shí)，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場(chǎng)。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長(zhǎng)速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個(gè)要素的變化如表1所示。

（一）顧客價(jià)值主張

無(wú)論數(shù)量還是單價(jià)，早期的低端消費(fèi)人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場(chǎng)。作為與終端消費(fèi)者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費(fèi)用日益高漲且飽受詬病，而且這個(gè)市場(chǎng)的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測(cè)，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開(kāi)展其他的類(lèi)似服務(wù)。這是一個(gè)非常龐大和穩(wěn)定的市場(chǎng)。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費(fèi)者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。

（二）盈利模式

由于單一收益來(lái)源無(wú)法彌補(bǔ)高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過(guò)提價(jià)，只能通過(guò)增加服務(wù)或顧客數(shù)量來(lái)增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開(kāi)始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時(shí)，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來(lái)的勃勃生機(jī)，醫(yī)院、協(xié)會(huì)和醫(yī)生都逐漸改變了對(duì)零售診所的敵對(duì)態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開(kāi)始與零售企業(yè)合作，或者直接開(kāi)設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開(kāi)始與Cleveland Clinic合作開(kāi)設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開(kāi)設(shè)了兩家零售診所。此后，越來(lái)越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開(kāi)設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。

醫(yī)院與零售診所合作有兩個(gè)原因：第一，零售診所代表了新的顧客來(lái)源；第二，通過(guò)跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個(gè)分流病人的網(wǎng)點(diǎn)。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時(shí)，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽(yù)，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個(gè)雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來(lái)源開(kāi)始從單一來(lái)源變?yōu)閾p失性收益來(lái)源，雖然零售診所無(wú)法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場(chǎng)份額和收益。

（三）關(guān)鍵過(guò)程

根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對(duì)其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來(lái)越多地與零售診所合作或直接開(kāi)設(shè)零售診所，零售診所的治療過(guò)程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國(guó)醫(yī)療協(xié)會(huì)了指導(dǎo)零售診所運(yùn)營(yíng)的原則，該原則對(duì)零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強(qiáng)調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國(guó)質(zhì)量建議委員會(huì)，該委員會(huì)由全國(guó)知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些服務(wù)過(guò)程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。

同時(shí)，零售診所的運(yùn)營(yíng)過(guò)程開(kāi)始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬(wàn)美元，購(gòu)置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開(kāi)始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來(lái)，醫(yī)生通過(guò)觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會(huì)減少人們對(duì)零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。

（四）關(guān)鍵資源

醫(yī)療服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)與其他購(gòu)買(mǎi)行為的最大差異是病人是基于對(duì)醫(yī)生的信任來(lái)消費(fèi)的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對(duì)零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽(yù)和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國(guó)共有1351個(gè)零售診所，這些診所分布在39個(gè)州，由107個(gè)運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)。其中，40個(gè)運(yùn)營(yíng)商是零售企業(yè)，有89個(gè)醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。

四、主要結(jié)論

（一）美國(guó)零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動(dòng)力不同

第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動(dòng)的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運(yùn)營(yíng)商共同驅(qū)動(dòng)的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國(guó)零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動(dòng)下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個(gè)要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新

從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類(lèi)型的組合過(guò)程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競(jìng)爭(zhēng)者變?yōu)楹献髡?，這會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這種趨勢(shì)將會(huì)持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競(jìng)爭(zhēng)向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會(huì)極大地促進(jìn)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和來(lái)源。

（三）美國(guó)零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過(guò)程發(fā)生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運(yùn)營(yíng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個(gè)分支，形成了一個(gè)更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個(gè)醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對(duì)零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會(huì)更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會(huì)更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動(dòng)力。

跨國(guó)零售商的一個(gè)主要特點(diǎn)就是不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價(jià)格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與它們相比，我國(guó)零售商缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國(guó)零售商應(yīng)該密切關(guān)注國(guó)際零售企業(yè)的動(dòng)態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。

第2篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

分析框架

如前所述，在有關(guān)商業(yè)模式本質(zhì)的三種基本觀點(diǎn)中，價(jià)值創(chuàng)造視角的觀點(diǎn)得到多數(shù)學(xué)者的認(rèn)同。本文以此為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，且這一價(jià)值特指顧客價(jià)值。企業(yè)顧客價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程分為三個(gè)維度：價(jià)值命題、價(jià)值創(chuàng)造和傳遞、價(jià)值實(shí)現(xiàn)。從價(jià)值命題到價(jià)值創(chuàng)造和傳遞再到價(jià)值實(shí)現(xiàn)，能夠完整表達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯［18］。其中，價(jià)值命題是指企業(yè)為顧客提供什么價(jià)值，包括細(xì)分顧客和市場(chǎng)范圍；價(jià)值創(chuàng)造和傳遞是指當(dāng)企業(yè)決定為哪個(gè)范圍的何種顧客提品和服務(wù)時(shí)，應(yīng)整合內(nèi)外資源為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價(jià)值，它包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和顧客接觸方式；價(jià)值實(shí)現(xiàn)是指企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)挠绞脚c顧客完成交易，在實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的同時(shí)，回收一部分價(jià)值作為企業(yè)盈利，并為下一輪價(jià)值創(chuàng)造做準(zhǔn)備，其核心是企業(yè)的盈利方式。關(guān)于顧客價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)維度，許多學(xué)者提出了各自的見(jiàn)解［19-24］。筆者將其歸納為“細(xì)分顧客和市場(chǎng)范圍”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值命題﹚、“經(jīng)營(yíng)方式和顧客接觸方式”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對(duì)應(yīng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)﹚，作為體現(xiàn)三個(gè)維度的分類(lèi)指標(biāo)。這也符合Megretta所指出的“好的商業(yè)模式始于對(duì)人類(lèi)動(dòng)機(jī)的洞察，止于豐富的利潤(rùn)流”［25］。這些指標(biāo)還可以進(jìn)一步細(xì)化為更具體的形態(tài)﹙下文將作詳解﹚。根據(jù)本研究的實(shí)際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。

數(shù)據(jù)來(lái)源與變量說(shuō)明

﹙一﹚樣本選取和數(shù)據(jù)來(lái)源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業(yè)作為研究對(duì)象。原因是：其一，零售業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有重要地位，但有關(guān)零售業(yè)商業(yè)模式的研究尤其是實(shí)證研究較少；其二，零售業(yè)屬于流通行業(yè)，面對(duì)的是終端消費(fèi)者，商業(yè)模式對(duì)其經(jīng)營(yíng)績(jī)效影響很大；其三，零售業(yè)上市公司的相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)較易獲取且可信度較高。為了保證數(shù)據(jù)的可信性和分類(lèi)的權(quán)威性，本文以Wind數(shù)據(jù)庫(kù)中中國(guó)證監(jiān)會(huì)行業(yè)分類(lèi)中的零售業(yè)上市公司為研究對(duì)象，且公司應(yīng)具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最終有64家公司符合要求。相關(guān)的企業(yè)績(jī)效指標(biāo)全部根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算得出。﹙二﹚變量說(shuō)明1.商業(yè)模式變量商業(yè)模式變量是本研究的自變量，屬于類(lèi)型變量。根據(jù)表1，結(jié)合零售業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)64家樣本公司的商業(yè)模式進(jìn)行劃分，將其商業(yè)模式變量具體化。﹙1﹚細(xì)分顧客。細(xì)分顧客可以根據(jù)企業(yè)服務(wù)的顧客群體來(lái)進(jìn)行，具體到零售業(yè)，則是根據(jù)企業(yè)出售商品所針對(duì)的顧客群體來(lái)劃分。一類(lèi)是企業(yè)出售的商品針對(duì)所有的消費(fèi)者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡(jiǎn)稱(chēng)P﹚，如百貨商場(chǎng)；另一類(lèi)是企業(yè)只為某一特定類(lèi)型的顧客提供服務(wù)，即聚焦型顧客﹙Focus，簡(jiǎn)稱(chēng)F﹚，如蘇寧電器只為那些購(gòu)買(mǎi)電器類(lèi)產(chǎn)品的顧客提供服務(wù)。﹙2﹚市場(chǎng)范圍。根據(jù)我國(guó)零售企業(yè)的實(shí)際情況，本文將市場(chǎng)范圍設(shè)定為四種具體形態(tài)，即本地主導(dǎo)﹙Dominant，簡(jiǎn)稱(chēng)D﹚、地區(qū)滲透﹙Penetrative，簡(jiǎn)稱(chēng)P﹚、區(qū)域擴(kuò)張﹙Expansive，簡(jiǎn)稱(chēng)E﹚和全國(guó)布點(diǎn)﹙Na-tional，簡(jiǎn)稱(chēng)N﹚。劃分依據(jù)主要是企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的地理范圍和不同地理范圍業(yè)務(wù)所占企業(yè)總業(yè)務(wù)的比重，其中，本地主導(dǎo)是指企業(yè)在一個(gè)地級(jí)市﹙或直轄市﹚的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入的80%及以上；地區(qū)滲透是指企業(yè)在一個(gè)省份﹙或自治區(qū)﹚的至少3個(gè)地市開(kāi)展業(yè)務(wù)，且在每個(gè)地市的營(yíng)業(yè)收入不超過(guò)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入的40%；區(qū)域擴(kuò)張是指企業(yè)在2至4個(gè)省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開(kāi)展業(yè)務(wù)，且在單個(gè)省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚的營(yíng)業(yè)收入不超過(guò)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入的40%；全國(guó)布點(diǎn)是指企業(yè)在5個(gè)及以上省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開(kāi)展業(yè)務(wù)。﹙3﹚經(jīng)營(yíng)模式。零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式包括專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)﹙Specialized，簡(jiǎn)稱(chēng)S﹚、連鎖經(jīng)營(yíng)﹙Chain，簡(jiǎn)稱(chēng)C﹚和業(yè)態(tài)整合﹙Integrated，簡(jiǎn)稱(chēng)I﹚3種。其中，專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)是指零售企業(yè)同時(shí)擁有若干個(gè)出售單一品類(lèi)商品的商店，而這些商店獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，出售的商品之間關(guān)聯(lián)度較低；連鎖經(jīng)營(yíng)是很多零售企業(yè)普遍采用的運(yùn)營(yíng)模式，是企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模最常用的方法［26］，包括直營(yíng)、加盟、自由連鎖等方式；業(yè)態(tài)整合是指零售企業(yè)為了尋找擴(kuò)張和抓住新的增長(zhǎng)點(diǎn)，將便利店、超市、百貨商場(chǎng)、購(gòu)物中心等零售業(yè)態(tài)整合經(jīng)營(yíng)。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統(tǒng)﹙Traditional，簡(jiǎn)稱(chēng)T﹚和現(xiàn)代﹙Modern，簡(jiǎn)稱(chēng)M﹚兩種。前者是指零售企業(yè)只通過(guò)實(shí)體店銷(xiāo)售商品；后者是指零售企業(yè)還開(kāi)展了網(wǎng)上銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。﹙5﹚盈利方式。零售企業(yè)的盈利模式主要包括薄利多銷(xiāo)型盈利模式和顧客體驗(yàn)型盈利模式兩類(lèi)。薄利多銷(xiāo)型盈利模式﹙Puerile，簡(jiǎn)稱(chēng)P﹚是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)、建立高效的業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化價(jià)值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價(jià)廉的商品［27-28］，通過(guò)盡可能擴(kuò)大商品出售的“量”來(lái)保證企業(yè)的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣(mài)場(chǎng)等都采用這種盈利方式。顧客體驗(yàn)型盈利模式﹙Experience，簡(jiǎn)稱(chēng)E﹚是通過(guò)提供高質(zhì)量和高知名度的商品、實(shí)行優(yōu)質(zhì)服務(wù)、堅(jiān)持高價(jià)格策略、推廣零售企業(yè)的品牌形象而獲得豐厚的利潤(rùn)。這種盈利模式強(qiáng)調(diào)零售企業(yè)注重“質(zhì)”的服務(wù)，使商品產(chǎn)生“溢價(jià)”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購(gòu)物中心等主要采用這種盈利方式。根據(jù)以上分析框架，首先決定樣本公司在每個(gè)分類(lèi)指標(biāo)上的具體表現(xiàn)形態(tài)，然后將3個(gè)維度5個(gè)指標(biāo)的分類(lèi)結(jié)果﹙表現(xiàn)形態(tài)﹚進(jìn)行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業(yè)模式類(lèi)型。64家樣本零售企業(yè)的商業(yè)模式分類(lèi)結(jié)果見(jiàn)表2。2.績(jī)效變量企業(yè)績(jī)效變量是本文研究的因變量，屬于數(shù)值變量?？疾焐虡I(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，必須建立全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以完整考察商業(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標(biāo)、成長(zhǎng)性指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)性指標(biāo)以及每股指標(biāo)綜合考察企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)﹙見(jiàn)表3﹚。

商業(yè)模式對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響分析

﹙一﹚通過(guò)對(duì)F值與臨界值的比較，驗(yàn)證造成均值的差異是否具有統(tǒng)計(jì)顯著性。One-WayANOVA是檢驗(yàn)單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數(shù)，j=1，2，…，n，表示樣本編號(hào)。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業(yè)能夠被包含在分析范圍內(nèi)，本文只選擇被兩家以上企業(yè)采用的商業(yè)模式作為方差分析對(duì)象。從表3來(lái)看，這樣的對(duì)象共有14個(gè)組，分別是編號(hào)為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業(yè)模式，這14個(gè)組所包含的零售企業(yè)共41家，約占所有樣本企業(yè)的63%，即占到了樣本企業(yè)的大多數(shù)。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績(jī)效指標(biāo)帶來(lái)的誤差，進(jìn)行方差分析時(shí)，每個(gè)企業(yè)的某個(gè)績(jī)效指標(biāo)值是在分別計(jì)算出2008年~2010年該企業(yè)在該指標(biāo)上的值后求其算術(shù)平均數(shù)所得。通過(guò)對(duì)采用14種商業(yè)模式的企業(yè)選取不同的績(jī)效指標(biāo)分別進(jìn)行方差分析，得到組間、組內(nèi)方差及最終Sig.值，進(jìn)而可判斷商業(yè)模式對(duì)各種績(jī)效差異的影響水平。方差分析結(jié)果見(jiàn)表4。根據(jù)表4的方差分析結(jié)果，可以得出以下結(jié)論：1.商業(yè)模式對(duì)盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標(biāo)上，實(shí)施不同商業(yè)模式的公司間的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、投入資本回報(bào)率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業(yè)模式對(duì)成長(zhǎng)能力的影響較為顯著。采用不同商業(yè)模式的公司間在3個(gè)成長(zhǎng)性績(jī)效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率的sig.值都小于0.05，具有統(tǒng)計(jì)顯著性，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業(yè)模式對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的影響較弱。反映運(yùn)營(yíng)效率的存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值分別為0.260、0.215，遠(yuǎn)大于0.05，只有固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的sig.值遠(yuǎn)小于0.05，具有統(tǒng)計(jì)顯著性。4.商業(yè)模式對(duì)每股指標(biāo)有顯著影響。不同商業(yè)模式間的每股收益和每股凈資產(chǎn)的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說(shuō)明商業(yè)模式對(duì)每股指標(biāo)有顯著性影響。

對(duì)不同類(lèi)型商業(yè)模式的比較和綜合評(píng)價(jià)

下面采用主成分分析法，以11個(gè)績(jī)效變量為評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)14種主導(dǎo)型商業(yè)模式進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。具體的做法是：先從11個(gè)績(jī)效變量中選定若干個(gè)主成分來(lái)綜合反映上市公司的績(jī)效水平，再賦予這些主成分權(quán)重，最后將這些主成分加權(quán)匯總，計(jì)算出各類(lèi)商業(yè)模式的綜合得分。由于各績(jī)效變量從不同側(cè)面反映了企業(yè)績(jī)效，且數(shù)據(jù)的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個(gè)指標(biāo)在第i個(gè)商業(yè)模式類(lèi)型的值、第k個(gè)指標(biāo)在14種商業(yè)模式中的最大值和最小值。14種商業(yè)模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個(gè)特點(diǎn)：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業(yè)模式為PECME，即編號(hào)為8的“大眾—區(qū)域擴(kuò)張—連鎖經(jīng)營(yíng)—現(xiàn)代—顧客體驗(yàn)型”商業(yè)模式；平均綜合得分最低的商業(yè)模式簡(jiǎn)稱(chēng)為PDCTE，即編號(hào)為11的“大眾—本地主導(dǎo)—連鎖經(jīng)營(yíng)—傳統(tǒng)—顧客體驗(yàn)型”商業(yè)模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來(lái)看，各類(lèi)商業(yè)模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個(gè)固定的水平；但這一期間各類(lèi)商業(yè)模式的綜合得分普遍呈下降趨勢(shì)，個(gè)別商業(yè)模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無(wú)論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業(yè)模式間差距很小，而前6位商業(yè)模式和后8位商業(yè)模式間則差距較大。這說(shuō)明在當(dāng)前零售業(yè)上市公司中，并不存在某一種占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式，而是幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)難分伯仲，但確實(shí)有幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)優(yōu)于另外幾種。

第3篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 日本零售企業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 啟示

商業(yè)模式的基本內(nèi)涵

高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業(yè)模式界定為“企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的一種獨(dú)特的運(yùn)行機(jī)制，主要是以一種體系結(jié)構(gòu)為框架實(shí)施商業(yè)活動(dòng)，旨在幫助客戶(hù)獲取效用的同時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)”。Magretta（2002）的觀點(diǎn)主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關(guān)價(jià)值的定位、市場(chǎng)運(yùn)行和市場(chǎng)關(guān)系等角度去理解。而張揚(yáng)和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對(duì)前人研究成果的回顧，認(rèn)為很多人對(duì)商業(yè)模式的認(rèn)知通常都將兩類(lèi)含義混淆在一起，一類(lèi)含義是理解為公司在開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)時(shí)采用的方法和途徑；另一類(lèi)含義在于模型所代表的含義。通過(guò)對(duì)學(xué)者以往研究的梳理可知，并沒(méi)有以零售企業(yè)利用商業(yè)模式創(chuàng)新為對(duì)象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行深入探討，試圖對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行全面闡述。

針對(duì)日本百貨集團(tuán)三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發(fā)展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，一個(gè)重要的原因就在于該公司創(chuàng)新運(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷(xiāo)售”這一嶄新的經(jīng)營(yíng)理念。三越公司在剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，該國(guó)在服裝零售領(lǐng)域已經(jīng)形成了眾多的大型零售企業(yè)，提供各種各樣的產(chǎn)品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個(gè)后進(jìn)入的小公司，但是因?yàn)槁氏冗\(yùn)用了“明碼實(shí)價(jià)現(xiàn)銀銷(xiāo)售”的特色經(jīng)營(yíng)方式，就在很短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內(nèi)在根源就是運(yùn)用了新的經(jīng)營(yíng)力量實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新。日本大榮集團(tuán)現(xiàn)在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現(xiàn)為在日本第一個(gè)采用了“一站式”服務(wù)和“自助式”銷(xiāo)售的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)手段的根本演進(jìn)，并以此推動(dòng)了商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展。

本文從上述成功做法中提煉出了商業(yè)模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來(lái)表達(dá)該概念：商業(yè)模式=經(jīng)營(yíng)內(nèi)容×經(jīng)營(yíng)手段。該式的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容包括的是零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要產(chǎn)品種類(lèi)、規(guī)模以及檔次等，經(jīng)營(yíng)手段可以看做企業(yè)管理自己、爭(zhēng)取客戶(hù)的重要方式。針對(duì)該商業(yè)模式公式的分析可知，商業(yè)模式能夠創(chuàng)新發(fā)展的主要?jiǎng)恿υ慈驮谟诮?jīng)營(yíng)手段能夠得到根本性的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新路徑也幫助流通業(yè)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益（主要規(guī)?；倪M(jìn)貨和銷(xiāo)售）和產(chǎn)品的范圍效益（主要是不同產(chǎn)品的綜合、全面運(yùn)營(yíng)）。以前面提到的大榮集團(tuán)為例，正是因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了上述效益，從而在該國(guó)的零售領(lǐng)域占據(jù)了統(tǒng)治地位。所以，可以將經(jīng)營(yíng)手段的創(chuàng)新發(fā)展，看做是現(xiàn)代商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的合理方向，是能夠幫助新進(jìn)企業(yè)在一定的時(shí)期里就可以占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的重要推動(dòng)因素。

日本零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新探析

以下本文采取剛構(gòu)建的商業(yè)模式公式界定，來(lái)針對(duì)日本當(dāng)前代表性的零售企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行探討。該類(lèi)零售企業(yè)有著一致的特點(diǎn)，就在于都是從最初實(shí)力不強(qiáng)的小企業(yè)經(jīng)過(guò)一段發(fā)展后才逐步實(shí)現(xiàn)規(guī)?；㈩I(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)。

案例一：日本迅銷(xiāo)集團(tuán)（Fast Retailing）。該公司最早出現(xiàn)在1963 年，主要從事零售經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。該公司利用市場(chǎng)整合和兼并機(jī)制，將各類(lèi)有著非常強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Φ膰?guó)際企業(yè)逐步融入到公司體系里，實(shí)現(xiàn)了更多的收益，并且快速發(fā)展，最終成為一個(gè)龐大的跨國(guó)集團(tuán)。近些年的時(shí)間里，該公司的發(fā)展進(jìn)一步加速，迄今為止該集團(tuán)形成的9個(gè)主要品牌在全球范圍里已開(kāi)張了超過(guò)1600家的銷(xiāo)售店鋪，從而在日本服飾零售領(lǐng)域占據(jù)了龍頭地位，在亞洲區(qū)域的服飾零售行業(yè)中也占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在世界范圍內(nèi)成為行業(yè)的第六名。

在上述的探討中發(fā)現(xiàn)，這一公司采取的新型的經(jīng)營(yíng)手段主要就在于“迅銷(xiāo)”，實(shí)現(xiàn)了快速銷(xiāo)售的精華，該公司的名稱(chēng)和主要的特色經(jīng)營(yíng)手段之間融為一體。從該公司的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)看，主要是以“優(yōu)衣庫(kù)”品牌為核心的休閑服飾的銷(xiāo)售，同時(shí)集團(tuán)設(shè)立的零售店的名稱(chēng)也都是依據(jù)“優(yōu)衣庫(kù)”品牌而確立的?？梢哉f(shuō)，迅銷(xiāo)特色商業(yè)模式中，“迅銷(xiāo)”成為全集團(tuán)最具有代表性的公司品牌。不過(guò)本文的觀點(diǎn)在于，迅銷(xiāo)商業(yè)模式雖然對(duì)該公司產(chǎn)生了明顯的價(jià)值，卻會(huì)制約公司今后在多元化方面的發(fā)展；或者說(shuō)，就是因?yàn)檫@種極具特色的經(jīng)營(yíng)手段，使得該公司很難進(jìn)入到高級(jí)的時(shí)裝層面經(jīng)營(yíng)新的內(nèi)容。

案例二：“良品計(jì)畫(huà)”集團(tuán)。該公司最早出現(xiàn)在1990年，公司的名稱(chēng)就是株式會(huì)社良品計(jì)畫(huà)。到目前為止，該公司已發(fā)展為一種國(guó)際性的企業(yè)組織，已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統(tǒng)計(jì)的時(shí)點(diǎn)，該公司在日本全境里一共設(shè)立了338 間店鋪，門(mén)店體系已經(jīng)覆蓋了英國(guó)、愛(ài)爾蘭、法國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)香港、新加坡、中國(guó)大陸以及中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)際性的市場(chǎng)領(lǐng)域。無(wú)印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨(dú)立品牌在該領(lǐng)域的市場(chǎng)上已經(jīng)具備了明顯的市場(chǎng)影響力。

該公司的特色經(jīng)營(yíng)手段可以用公司名稱(chēng)“良品計(jì)畫(huà)”來(lái)表達(dá)，也就是說(shuō)，以供應(yīng)優(yōu)良產(chǎn)品為特色。在這一基礎(chǔ)上，公司將自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品稱(chēng)做“無(wú)印良品”，也就是指雖然還沒(méi)構(gòu)建品牌，但是品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，該名稱(chēng)實(shí)際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應(yīng)商品過(guò)程中，主要是針對(duì)材料進(jìn)行科學(xué)篩選以及優(yōu)化制造流程，提升包裝水平來(lái)保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價(jià)會(huì)保持在較高的水準(zhǔn)上，可是因?yàn)楫a(chǎn)品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實(shí)用價(jià)值，還是成為日本消費(fèi)者普遍喜愛(ài)的對(duì)象。實(shí)際上，該公司一直被稱(chēng)為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經(jīng)營(yíng)手段，實(shí)現(xiàn)了主要商業(yè)模式的演進(jìn)，從而推動(dòng)該公司在很短的發(fā)展時(shí)期里，就很快成為世界范圍內(nèi)的著名零售企業(yè)。

案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來(lái)的日本大型文具制造企業(yè)“股份公司plus”下屬的一個(gè)部門(mén)，最早出現(xiàn)在1993年，在經(jīng)歷了快速發(fā)展后在1997年該部門(mén)被分離出來(lái)升格為分公司?！癆sukuru”這一日文單詞的含義是指明天來(lái)到。該公司主要采取了“為顧客而進(jìn)化”這一核心服務(wù)理念，以國(guó)內(nèi)企業(yè)在商品和服務(wù)等各方面的需求為對(duì)象給予“asukuru”式的服務(wù)，也就是“明天送到”的快速服務(wù)。按照2008 年日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，該國(guó)一共600萬(wàn)企業(yè)里占據(jù)了95%比例的是中小企業(yè)，而asukuru一開(kāi)始就將目標(biāo)客戶(hù)群體鎖定在龐大的中小企業(yè)，并且將服務(wù)產(chǎn)品定位在滿足這些中小企業(yè)基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。

該公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中創(chuàng)新了多樣化的內(nèi)容。舉例來(lái)說(shuō)，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說(shuō)，顧客可以依據(jù)公司利用報(bào)紙渠道提供的產(chǎn)品目錄或公司網(wǎng)站上及時(shí)更新的產(chǎn)品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時(shí)，如果顧客沒(méi)有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會(huì)盡可能在當(dāng)天，或者最遲不會(huì)超過(guò)第二天的時(shí)間里，送達(dá)客戶(hù)在訂單中要求的地點(diǎn)。此外，對(duì)于交易價(jià)格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費(fèi)送貨的服務(wù)。在上述創(chuàng)新之外，公司構(gòu)建了365天的時(shí)間里退換貨制度，并且采取了每月結(jié)算的貨款交付方式。

日本企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的啟示

總結(jié)和分析日本零售企業(yè)的一些標(biāo)志性的商業(yè)模式，可以合理地判定商業(yè)模式創(chuàng)新在我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中起著重要的作用，這一判定能夠?yàn)槲覈?guó)中小企業(yè)的發(fā)展提供非常重要的指導(dǎo)意義。

一是商業(yè)模式一定要進(jìn)行創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式方面，從最初的選擇到實(shí)踐發(fā)展，以及結(jié)合發(fā)展實(shí)際進(jìn)行調(diào)整或再造，最終演變?yōu)橐环N新的商業(yè)模式，就構(gòu)成了商業(yè)模式的單個(gè)循環(huán)周期，在這一過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都屬于一定程度上的創(chuàng)新。這種狀況主要源自于商業(yè)模式的本質(zhì)。無(wú)論是選擇，還是在一定時(shí)期確立商業(yè)模式，企業(yè)都是以創(chuàng)新的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的商業(yè)模式的內(nèi)在獨(dú)特性和適用性提出只有創(chuàng)新才是形成的基本路徑的要求，一切企業(yè)都不能完全套用已經(jīng)存在的商業(yè)模式。

二是商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)將消費(fèi)者等利益相關(guān)者的利益放在核心位置。要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，就一定要將顧客價(jià)值最大化的原則及時(shí)體現(xiàn)。這種創(chuàng)新活動(dòng)一般都是從關(guān)注顧客價(jià)值出發(fā)，并且以滿足這種價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和提升要求形成新商業(yè)模式，從而使得企業(yè)能夠得到更多的贏利機(jī)會(huì)，并逐步確立在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可以把商業(yè)模式的生命力強(qiáng)弱和帶給服務(wù)供應(yīng)主體和消費(fèi)主體的總價(jià)值水平之間對(duì)應(yīng)起來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，阿里巴巴推出的誠(chéng)信通、支付寶等網(wǎng)絡(luò)交易工具取得的成績(jī)，在于將誠(chéng)信作為一種新型資源用于價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務(wù)”的模式創(chuàng)新，進(jìn)一步增進(jìn)了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創(chuàng)新服務(wù)，使得三種電子商務(wù)模式得以有效融合。此外，該公司還在網(wǎng)絡(luò)方面加大創(chuàng)新力度，從而進(jìn)一步增進(jìn)自身產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。

三是商業(yè)模式創(chuàng)新一定要落實(shí)在效率和成本優(yōu)化上。新商業(yè)模式一定要能夠推動(dòng)企業(yè)資源的整合運(yùn)用，使得企業(yè)所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務(wù)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建，此外還應(yīng)當(dāng)注意在資源配置過(guò)程中，兼顧客戶(hù)需求的滿意程度。只有不斷強(qiáng)化每一類(lèi)資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)，新的商業(yè)模式才能夠成為發(fā)展助力。而且商業(yè)模式創(chuàng)新還一定要能夠有利于企業(yè)管理效率和業(yè)務(wù)工作水平的提升，從而為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)內(nèi)容，有效延伸價(jià)值鏈，不斷實(shí)現(xiàn)更高的成本控制目標(biāo)。要達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)一定要明確自身在價(jià)值鏈條中的地位和要發(fā)揮的作用，并且在清晰掌握客戶(hù)獲取更多價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在規(guī)律的前提下，根據(jù)發(fā)展的要求適時(shí)調(diào)整企業(yè)開(kāi)展的該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，使得活動(dòng)聯(lián)系得更加緊密，運(yùn)行得更加通暢，從而利用合理的協(xié)調(diào)、整合、匹配等手段或措施，保證企業(yè)所屬的價(jià)值鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)能夠達(dá)到更高的效率，為企業(yè)差異化或成本戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

結(jié)論

本文主要選取了日本零售領(lǐng)域的三家成功企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)于它們利用新的商業(yè)模式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的路徑進(jìn)行了探析。該類(lèi)企業(yè)能夠從最初的弱小主體快速成功的類(lèi)似秘訣就在于“經(jīng)營(yíng)手段創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化”的基本路徑的落實(shí)；同時(shí)，在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)手段上能夠體現(xiàn)的超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)越性和各種效益，是最終形成商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)力的源泉所在。

根據(jù)上述分析可知，我國(guó)的零售企業(yè)要想走上健康快速發(fā)展的軌道，不應(yīng)該只是學(xué)習(xí)表面化的東西，還要全面分析成功企業(yè)在經(jīng)營(yíng)手段方面的創(chuàng)新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內(nèi)涵，從簡(jiǎn)單的模仿和套用中突破出來(lái)，學(xué)習(xí)著名企業(yè)成功商業(yè)模式中的精髓，構(gòu)建具有自己特色價(jià)值的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)快速健康發(fā)展。

1.高金余，陳翔.互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)商業(yè)模式概念和定位研究[J].管理工程學(xué)報(bào)，2008（4）

2.原磊.零售企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新[J].經(jīng)濟(jì)管理，2009（3）

3.楊平宇，尉郁.商業(yè)模式創(chuàng)新的重新解讀―以日本著名零售企業(yè)成長(zhǎng)為例[J].江蘇商論，2010（4）

第4篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓傳統(tǒng)的商業(yè)模式受到了極大的挑戰(zhàn)，尤其在新的網(wǎng)絡(luò)工具不斷創(chuàng)新開(kāi)發(fā)的情況下，一些傳統(tǒng)的商業(yè)模式的生命力也走到了盡頭。

此次王府井與騰訊公司的聯(lián)手，在合作模式及內(nèi)容上，深入程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)此前多家零售類(lèi)上市公司與騰訊的合作，且騰訊微信給予的支持力度更大。騰訊將向王府井開(kāi)放其優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)及成熟市場(chǎng)，并在市場(chǎng)資源、商務(wù)拓展、數(shù)據(jù)共享與分析、技術(shù)運(yùn)營(yíng)等方面助力公司全渠道服務(wù)體系的構(gòu)建。雙方合作的微信購(gòu)物，在日前不久的情人節(jié)正式在旗艦店北京市百貨大樓啟動(dòng)，并有計(jì)劃在這之后推出新的合作項(xiàng)目。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新商業(yè)游戲規(guī)則

跨界整合的商業(yè)模式在近幾年逐漸受到熱捧，但是這些跨界整合更多的在傳統(tǒng)行業(yè)，或者用現(xiàn)在時(shí)髦的話講屬于線下跨界整合，由于在目標(biāo)消費(fèi)群、渠道、信息等方面具有高度的一致性和重合性，所以這些行業(yè)之間便開(kāi)始進(jìn)行相應(yīng)的跨界資源整合，從而形成一種新的商業(yè)模式。這種模式在企業(yè)招商、聯(lián)合促銷(xiāo)、共同開(kāi)展活動(dòng)等方面起到了降低企業(yè)成本和費(fèi)用、提高效率的巨大作用，因而也有著極強(qiáng)的生命力。

從互聯(lián)網(wǎng)具有網(wǎng)絡(luò)交易功能以來(lái)，電子商務(wù)便以低成本、高效率、低價(jià)等不斷沖擊著傳統(tǒng)行業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式，在傳統(tǒng)的電子商務(wù)平臺(tái)上，線上和線下的沖突越來(lái)越厲害，從而導(dǎo)致一些行業(yè)和企業(yè)不得不適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，并調(diào)整自己的商業(yè)模式。

但是隨著智能手機(jī)的普及和新的網(wǎng)絡(luò)工具的開(kāi)發(fā)，消費(fèi)者的生活習(xí)慣和消費(fèi)方式發(fā)生了巨大的變化，移動(dòng)終端逐步成為銷(xiāo)售和消費(fèi)終端，但是這種變化也在不斷促進(jìn)線上和線下進(jìn)行跨界整合。

據(jù)微信官方介紹，王府井百貨將通過(guò)與微信支付合作，布局移動(dòng)端購(gòu)物場(chǎng)景。近期推出的體驗(yàn)活動(dòng)包括，顧客在百貨商場(chǎng)購(gòu)物時(shí)，掃描二維碼后使用微信支付一分錢(qián)，即可獲取禮品。在未來(lái)一到兩個(gè)月的時(shí)間里，王府井百貨將全面啟動(dòng)微信支付收銀方式。

除支付移動(dòng)化外，王府井還將借助微信將線下禮品卡、儲(chǔ)值卡等全部實(shí)行電子化。用戶(hù)可在王府井微信公眾號(hào)內(nèi)隨時(shí)購(gòu)買(mǎi)禮品卡、儲(chǔ)值卡，并像發(fā)微信紅包一樣發(fā)送給自己的微信好友。雙方此次合作進(jìn)一步表明，傳統(tǒng)零售企業(yè)在面對(duì)電商和用戶(hù)購(gòu)物習(xí)慣改變等挑戰(zhàn)下，正在通過(guò)新的技術(shù)改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式。

王府井和騰訊微信的跨界合作正在創(chuàng)立一種新的商業(yè)模式，而且這種模式會(huì)逐步挑戰(zhàn)現(xiàn)有的商業(yè)游戲規(guī)則。通過(guò)對(duì)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代影響下不斷改變的消費(fèi)者心理和實(shí)際需求的探索，這種新的商業(yè)模式將會(huì)緊跟時(shí)代的步伐，產(chǎn)生巨大的生命力。

雙方跨界的共贏之舞

王府井作為傳統(tǒng)零售商業(yè)的代表，其經(jīng)營(yíng)必定會(huì)不斷受到新的商業(yè)環(huán)境變革所帶來(lái)的巨大沖擊，但消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)不斷從實(shí)體商場(chǎng)向網(wǎng)購(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)移時(shí)，它必將面對(duì)消費(fèi)者不斷減少和經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困境的局面。如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型并建立新的商業(yè)模式來(lái)扭轉(zhuǎn)這一局面，顯然就會(huì)顯得極其迫切和重要。

微信作為騰訊公司的核心產(chǎn)品，一出世就顯現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力，微信用戶(hù)突破6億，而且用戶(hù)的活躍度很高，6億數(shù)字背后是一個(gè)龐大的消費(fèi)集群，具有無(wú)限潛力的商業(yè)價(jià)值。尤其當(dāng)微信支付功能出現(xiàn)后，微信的商業(yè)價(jià)值得到快速釋放。微信勇于在創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域吃螃蟹，春節(jié)前夕走紅的“搶紅包”就是一個(gè)很好的例子。微信作為一種社交工具，拉近了人與人之間的距離，讓它更貼近于真實(shí)世界的人際關(guān)系和社交屬性。紅包是屬于中國(guó)人過(guò)年的傳統(tǒng)文化習(xí)俗，大家對(duì)搶紅包的行為有極高的參與熱情。從設(shè)計(jì)的角度，“拼手氣群紅包”中的紅包派發(fā)金額都是隨機(jī)的，讓每個(gè)人拿到拆開(kāi)的紅包時(shí)就會(huì)感覺(jué)到一種意外的驚喜。

通過(guò)發(fā)紅包和嘀嘀打車(chē)等活動(dòng)與功能，使微信支付等到了快速的推廣和應(yīng)用，并鎖定了一大批億級(jí)用戶(hù)。這種IT產(chǎn)業(yè)與流行文化密切結(jié)合誕生出的新的消費(fèi)和生活方式，對(duì)當(dāng)下活躍的用戶(hù)群體是一種極大的吸引，而在這樣的契機(jī)下，微信此番舉動(dòng)也有趁熱打鐵的含義。

那么雙方的跨界合作如何帶來(lái)雙方的共贏呢？

王府井可以通過(guò)微信來(lái)不斷鎖定穩(wěn)定的消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者服務(wù)功能的延伸，完成自己的商業(yè)模式變革，實(shí)現(xiàn)線上線下聯(lián)動(dòng)，并不斷從其他零售商場(chǎng)搶走消費(fèi)者，與其他零售商場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，從雙方的合作內(nèi)容來(lái)看，王府井是完全可以通過(guò)微信平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目的的。

而微信則可以通過(guò)王府井的龐大消費(fèi)群體來(lái)不斷擴(kuò)大自己的微信和微信支付用戶(hù)，搶奪其他網(wǎng)上交易支付平臺(tái)的市場(chǎng)份額，同時(shí)建立和完善與零售商場(chǎng)的合作模式，并不斷優(yōu)化和完善自己的產(chǎn)品。

所以說(shuō)雙方的跨界合作是完全建立在雙贏的基礎(chǔ)之上的，而且這種雙贏和新的商業(yè)模式將會(huì)對(duì)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境帶來(lái)顛覆性的變革，并加速商業(yè)的進(jìn)一步洗牌。

O2O模式下的商業(yè)變革

王府井和騰訊微信的合作其實(shí)就是一種O2O商業(yè)模式，它的出現(xiàn)對(duì)商業(yè)環(huán)境的變革是顛覆式的，那么這種模式該如何進(jìn)一步完善和優(yōu)化呢？

O2O，全稱(chēng)Online To Offline，又被稱(chēng)為線上線下電子商務(wù)。區(qū)別于傳統(tǒng)的電子商務(wù)模式，這種模式是一種雙重互動(dòng)的辦法。它就是把線上的消費(fèi)者帶到現(xiàn)實(shí)的商店中去，在線支付線下商品、服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。通過(guò)打折、提供信息、服務(wù)等方式，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)，從而將他們轉(zhuǎn)換為自己的線下客戶(hù)。這樣線下服務(wù)就可以用線上來(lái)攬客，消費(fèi)者可以用線上來(lái)篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。

由于微信具有龐大的用戶(hù)群，這是很多其他電子商務(wù)網(wǎng)站所不具備的，微信通過(guò)手機(jī)操作更加簡(jiǎn)潔方便，王府井完全可以通過(guò)微信平臺(tái)來(lái)精確鎖定這些微信用戶(hù)，從而讓他們變成自己忠實(shí)的消費(fèi)群，這些消費(fèi)群和消費(fèi)又會(huì)形成一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)為王府井的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。

王府井可以通過(guò)微信平臺(tái)把大量的微信用戶(hù)發(fā)展成自己的會(huì)員，會(huì)員擁有享受價(jià)格折扣和促銷(xiāo)政策、積分等權(quán)益，從而不斷培養(yǎng)這些消費(fèi)群的忠誠(chéng)度和消費(fèi)習(xí)慣。

第5篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

可是話語(yǔ)權(quán)和資格又要靠實(shí)力說(shuō)話的，要么正宗溯源，要么獨(dú)成流派。

能在“武林”中獨(dú)樹(shù)一幟的，不是別的，是獲得最多的人關(guān)注的、最多的人認(rèn)可的。

比如“新零售”一說(shuō)，它存在不存在？誰(shuí)有資格定義它？那就要看誰(shuí)宣揚(yáng)的模式與內(nèi)容最被接受、最被使用。

發(fā)展才有話語(yǔ)權(quán)。

近日，業(yè)內(nèi)有不少聲音質(zhì)疑馬云的“新零售”一說(shuō)，更稱(chēng)阿里、馬云沒(méi)有定義“新零售”的資格，令人十分費(fèi)解。

為什么阿里和馬云沒(méi)資格定義“新零售”？那誰(shuí)才有這樣的資格？這資格是誰(shuí)給的？

不能因?yàn)樽约涸缱鰩滋臁⒍嘧鰩滋炝闶?，就覺(jué)得只有自己才有資格定義零售。零售特別是傳統(tǒng)零售，并無(wú)太高的技術(shù)含量，―直以來(lái)，這個(gè)行業(yè)傳統(tǒng)的前身不過(guò)是典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)罷了，如果有的人以傳統(tǒng)的手法搞了十幾年產(chǎn)品銷(xiāo)售就能懂得零售，那么阿里和馬云作為全球最大網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)和其創(chuàng)始人，當(dāng)然更能。

其實(shí)，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和馬云，將那些做了幾十年甚至一輩子零售的人，沖擊得七零八落，幾無(wú)還手之力。

認(rèn)為馬云不懂零售的人，可能是一種心態(tài)。你可以不認(rèn)同馬云所說(shuō)的“新零售”，但不能剝奪人家談?wù)摗靶铝闶邸钡馁Y格。每個(gè)人都可以自由表達(dá)觀點(diǎn)，馬云為什么沒(méi)資格？

事實(shí)上，阿里和馬云才是最有資格定義“新零售”的。

電子商務(wù)技術(shù)和模式的誕生，開(kāi)始撬動(dòng)傳統(tǒng)商業(yè)的根基。2003年5月、2004年10月，馬云分別創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)、支付寶公司，對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)敲響了末日的喪鐘。

隨著雙十一這些莫名其妙的狂歡消費(fèi)節(jié)日興起，歷經(jīng)千百年的傳統(tǒng)零售已經(jīng)走向尾聲。

阿里巴巴與馬云坦然出面定義新零售，是實(shí)至名歸。因?yàn)?，沒(méi)有誰(shuí)把互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式運(yùn)用到地球上每一個(gè)人、每一個(gè)角落、每一個(gè)家庭。

沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)，就沒(méi)有新零售。這種消費(fèi)與交易服務(wù)模式和每一個(gè)人發(fā)生了如此緊密的關(guān)系，滲透到你生活的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，這不是新零售是什么？

所以，沒(méi)有阿里零售商業(yè)模式，就沒(méi)有傳統(tǒng)商業(yè)的危機(jī)；沒(méi)有傳統(tǒng)商業(yè)的危機(jī)，就沒(méi)有零售業(yè)的轉(zhuǎn)變與進(jìn)化；沒(méi)有互網(wǎng)零售和互聯(lián)網(wǎng)金融理念與技術(shù)，就沒(méi)有“新零售”。

至少在中國(guó)，“新零售”的開(kāi)山鼻祖應(yīng)當(dāng)就是阿里、就是馬云，只有阿里創(chuàng)造性地奠定了新零售的基礎(chǔ)與框架，并將之發(fā)揚(yáng)光大，威脅并摧毀故步自封的傳統(tǒng)零售，非它莫屬。

有些人為了抹殺這些，大肆攻擊阿里、嘲弄馬云，其目的是否定阿里開(kāi)創(chuàng)“新零售”這一事實(shí)。有些人否定新零售，是因?yàn)榧岛抻诰W(wǎng)絡(luò)模式?jīng)_擊了不思變革的傳統(tǒng)零售模式。

新零售構(gòu)成的要件是什么？其中關(guān)鍵的技術(shù)與模式不是網(wǎng)絡(luò)零售、移動(dòng)支付、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和智能物流嗎？這些不都是發(fā)軔于阿里、馬云嗎？

馬云和阿里當(dāng)然能定義新零售，這是他研究或者說(shuō)思考的成果，至于定義得完善不完善，業(yè)界認(rèn)不認(rèn)可，盡可以仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)者。其實(shí)，阿里和馬云也并未聲稱(chēng)自己主張的“新零售”是完美的，不容討論的。

事實(shí)上，零售或“新零售”定義如何并不重要，你去問(wèn)問(wèn)那些從事零售業(yè)的企業(yè)家，有幾個(gè)是照著定義來(lái)做企業(yè)的？我敢說(shuō)，很多優(yōu)秀的零售企業(yè)的CEO，對(duì)零售未必能給出專(zhuān)家認(rèn)可的定義、消費(fèi)者認(rèn)可的定義。

不可置疑，互聯(lián)網(wǎng)和進(jìn)步轉(zhuǎn)型的商業(yè)文化為我們?cè)L(zhǎng)期固守的傳統(tǒng)敲響了喪鐘。零售企業(yè)家應(yīng)該明白這一點(diǎn)。這是無(wú)法逃避、不可抵抗的命運(yùn)。

零售的本質(zhì)也許亙古不變，它始終圍繞產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)、成本、效率等元素做文章；但我們傾向認(rèn)為，零售企業(yè)有新、舊之分，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的應(yīng)用，能讓零售業(yè)更好地了解人，了解需求變化，提供更精準(zhǔn)的商品、更精準(zhǔn)的服務(wù)、更好的體驗(yàn)，這就是“新零售”與傳統(tǒng)零售的最大不同。

未來(lái)的零售特別是大型零售企業(yè)，成功的機(jī)會(huì)可能更多屬于技術(shù)公司。

新陳代謝自然之理，于零售業(yè)亦然。

第6篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

在遙遠(yuǎn)的過(guò)去，英國(guó)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，然后產(chǎn)品被運(yùn)到新大陸，比如波士頓和紐約等港口，然后通過(guò)驛站馬車(chē)送到全國(guó)各地的雜貨店，方便消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。現(xiàn)在雖然把輪船變成飛機(jī)，馬車(chē)變成火車(chē)或18輪的巨型卡車(chē)，雜貨店變成百貨商店和購(gòu)物中心，但是零售業(yè)務(wù)模型并沒(méi)有變。事實(shí)上，可以說(shuō)零售業(yè)務(wù)模型變得更復(fù)雜了，因?yàn)橐?jīng)過(guò)批發(fā)商、零批商、零售商和倉(cāng)儲(chǔ)，貨品才能到達(dá)消費(fèi)者手中。

不計(jì)其數(shù)的零售商相繼申請(qǐng)破產(chǎn)，這樣的消息也在大家意料之中。想想看，現(xiàn)在哪個(gè)行業(yè)還沿用1776年的商業(yè)模式呢？

目前，有兩種商業(yè)模式對(duì)零售業(yè)的威脅最大，第一種是多層次直銷(xiāo)，它讓大多數(shù)人吃驚和誤解;另外一種是在線零售，雖然可預(yù)測(cè)，仍然被大多數(shù)人誤解。我們來(lái)看一看這兩種商業(yè)模式的前景如何。

福里斯特?嘉康利博士和他的兩個(gè)發(fā)小杰?溫安洛、理查德?狄維士一起于1956年創(chuàng)立嘉康利公司，是多層次直銷(xiāo)概念正式用于實(shí)踐。嘉康利公司就是后來(lái)的安利公司。從那以后，多層次直銷(xiāo)及延伸出的直銷(xiāo)模式在消費(fèi)者接受度和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的表現(xiàn)上奠定了基礎(chǔ)。多層次直銷(xiāo)經(jīng)歷了金字塔銷(xiāo)售計(jì)劃、“連鎖信”、20世紀(jì)七八十年代的“金錢(qián)游戲”，如今終于成為一種正規(guī)的銷(xiāo)售方式。現(xiàn)在實(shí)行多層次直銷(xiāo)的公司發(fā)展迅猛，每年在全美的銷(xiāo)售額達(dá)280億美元，世界范圍內(nèi)的銷(xiāo)售額更高達(dá)1170億美元。

人們?cè)诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)多層次直銷(xiāo)持質(zhì)疑態(tài)度，如今已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榻蛹{了。數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的人參與其中，主流媒體也開(kāi)始注意這個(gè)行業(yè)，多層次直銷(xiāo)行業(yè)也有很多經(jīng)驗(yàn)之談。美國(guó)商業(yè)大亨沃倫?巴菲特的伯克希爾?哈撒韋公司目前擁有3家多層次直銷(xiāo)公司，據(jù)傳，他說(shuō)過(guò)多層次直銷(xiāo)是美元換美元的把戲，是他做過(guò)的最好的投資。既然20世紀(jì)最成功的投資者巴菲特都說(shuō)這樣的話，說(shuō)明多層次直銷(xiāo)不容小覷。

未來(lái)幾年內(nèi)，將有數(shù)千萬(wàn)新的經(jīng)銷(xiāo)商加入多層次直銷(xiāo)行業(yè)。正如這些公司喜歡宣稱(chēng)他們的營(yíng)業(yè)額將迎來(lái)指數(shù)式增長(zhǎng)，實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)據(jù)幾乎呈垂直增長(zhǎng)狀態(tài)，很可能整個(gè)多層次直銷(xiāo)行業(yè)將進(jìn)入迅速增長(zhǎng)期。很多指標(biāo)和趨勢(shì)都印證了這種觀點(diǎn)。

首先，我們沒(méi)有必要繼續(xù)研究已經(jīng)支離破碎的零售銷(xiāo)售模型了，橫在制造商和消費(fèi)者之間的零售商基本都是沒(méi)有必要存在的寄生蟲(chóng)。相比之下，多層次直銷(xiāo)模型精簡(jiǎn)無(wú)比，生產(chǎn)產(chǎn)品的制造商只需直接把產(chǎn)品運(yùn)送給經(jīng)銷(xiāo)商。這個(gè)人通常就是終端消費(fèi)者，并且通過(guò)面談的方式把產(chǎn)品推銷(xiāo)給家人、鄰居和朋友。

好鋼用在刀刃上，過(guò)去被浪費(fèi)在古老零售模式上的那些錢(qián)，包括廣告費(fèi)以及分銷(xiāo)費(fèi)用，可以用于產(chǎn)品研發(fā)，或者當(dāng)做獎(jiǎng)金發(fā)給那些真正擔(dān)負(fù)銷(xiāo)售工作的人。多層次直銷(xiāo)最終是以業(yè)績(jī)作為發(fā)獎(jiǎng)金的衡量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵谶@一行里，真的是一分耕耘一分收獲。

多層次直銷(xiāo)的另一大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在社會(huì)層面。多層次直銷(xiāo)就像是加強(qiáng)版的社交網(wǎng)絡(luò)，不同的是它看得見(jiàn)摸得著，活生生地就在你面前！每個(gè)產(chǎn)品都由你認(rèn)識(shí)并信任的人親自推薦。通過(guò)小型家庭聚會(huì)、咖啡館里一對(duì)一的閑聊或由社交網(wǎng)站上的朋友推薦就完成了多層次直銷(xiāo)。

正是因?yàn)檫@樣，很多健康營(yíng)養(yǎng)品都通過(guò)多層次直銷(xiāo)的方式進(jìn)入了公眾的視野。如果只是將這些產(chǎn)品簡(jiǎn)單擺放在雜貨店或超市的貨架上，它們肯定無(wú)人問(wèn)津。因?yàn)橄M(fèi)者需要他人幫助來(lái)了解這些產(chǎn)品。多層次直銷(xiāo)最適合承擔(dān)這項(xiàng)工作，新經(jīng)濟(jì)中它是最完美的分銷(xiāo)模式。

想一想，已知的工作崗位將有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的因?yàn)榭萍歼M(jìn)步而消失，還有數(shù)百萬(wàn)在崗員工需要接受徹底的改造培訓(xùn)才能保住飯碗。過(guò)去，偵探工作做起來(lái)跟巡警似的累死累活，而接下來(lái)很快他們又將不得不成為生物技術(shù)和DNA檢測(cè)方面的專(zhuān)家。未來(lái)對(duì)搬運(yùn)工的要求可能變?yōu)檠杆俅a好400磅重的木箱，因?yàn)榇┥项?lèi)似“鋼鐵俠”套裝一類(lèi)的玩意兒之后，那對(duì)他們來(lái)說(shuō)不過(guò)是小兒科。很多聰明人能從中尋求商機(jī)。

萬(wàn)一哪天政府不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)，為了平衡預(yù)算而開(kāi)始采取財(cái)政緊縮政策的話，數(shù)百萬(wàn)人將面臨失業(yè)。一些國(guó)家會(huì)破產(chǎn)，另外一些國(guó)家不得不大幅削減養(yǎng)老金和社會(huì)福利。上百萬(wàn)人口將意識(shí)到不能將未來(lái)或退休保障寄托在政府身上，到時(shí)候，很多人會(huì)把多層次直銷(xiāo)視為救命稻草。

第7篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

在這里，我們有幸邀請(qǐng)到七匹狼運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)略研究中心特別顧問(wèn)撒旦，中國(guó)知名營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家、《銷(xiāo)售與市場(chǎng)雜志》顧問(wèn)張發(fā)松，鞋服行業(yè)資深觀察員、東南早報(bào)記者呂震振三位共同探討七匹狼運(yùn)動(dòng)3年創(chuàng)下年銷(xiāo)售額10億的商業(yè)模式經(jīng)驗(yàn)。

記：非常有幸邀請(qǐng)到諸位鞋服領(lǐng)域的資深人士一起探討商業(yè)模式的話題。七匹狼運(yùn)動(dòng)多年來(lái)在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)休閑領(lǐng)域“披荊斬棘”，能在短短的五年時(shí)間從眾多品牌中成功突圍，撒旦一定積累了不少經(jīng)驗(yàn)。能和營(yíng)銷(xiāo)界的同行分享一下嗎？

撒旦：非常高興能和大家探討這個(gè)話題，看過(guò)太多運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)的風(fēng)風(fēng)雨雨，目睹了很多知名品牌的奇跡與傳奇，也關(guān)注過(guò)一些品牌的灰飛煙滅?？梢赃@么說(shuō)，我們這些人基本上也算是“晉江激流”的見(jiàn)證者。其實(shí)一個(gè)成功的商業(yè)模式基本具備三個(gè)層面的特質(zhì)：往大了講它會(huì)承擔(dān)某種社會(huì)責(zé)任，能把個(gè)人、企業(yè)的命運(yùn)與社會(huì)的發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)在一起；從經(jīng)營(yíng)方面講它能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，進(jìn)入良性博弈循環(huán)；從經(jīng)世致用方面講，它能快速?gòu)?fù)制，為更多經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)很多經(jīng)驗(yàn)財(cái)富。

我們七匹狼運(yùn)動(dòng)奉行的商業(yè)模式是生產(chǎn)與銷(xiāo)售剝離，用專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系管理銷(xiāo)售。七匹狼體育用品成立了森沃營(yíng)銷(xiāo)有限公司，森沃系統(tǒng)是七匹狼運(yùn)動(dòng)的渠道運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，旨在服務(wù)終端商，打造終端商的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。目前森沃已經(jīng)建立起了十幾家架設(shè)在全國(guó)各大城市的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)分支，作為專(zhuān)業(yè)的品牌服務(wù)商，森沃做到了及時(shí)、準(zhǔn)確地為全國(guó)2000多家終端提供優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)。

記：對(duì)商業(yè)模式的剖析很犀利，從“經(jīng)世、啟智、育人”三個(gè)角度對(duì)成功商業(yè)模式進(jìn)行了總結(jié)。張老師能否對(duì)七匹狼運(yùn)動(dòng)的運(yùn)作模式做一下點(diǎn)評(píng)？

張發(fā)松：這種模式很妙。把生產(chǎn)與銷(xiāo)售剝離，用專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系管理銷(xiāo)售，既分享了生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)和優(yōu)勢(shì)，又發(fā)展了銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)化，提高了七匹狼運(yùn)動(dòng)的渠道競(jìng)爭(zhēng)力。獨(dú)立分工后，與現(xiàn)在的零售商相經(jīng)，它有產(chǎn)業(yè)上游的優(yōu)勢(shì)；與傳統(tǒng)意義上的品牌商相比，它又有渠道下游的優(yōu)勢(shì)。晉江的體育用品公司鮮有這樣的運(yùn)作，七匹狼體育是第一個(gè)吃螃蟹的，是一種很好的創(chuàng)新，我相信會(huì)對(duì)整個(gè)區(qū)域產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

撒旦：謝謝張老師的贊譽(yù)。過(guò)去兩年央視《贏在中國(guó)》欄目給了我們很多啟示，“勵(lì)志照亮人生 創(chuàng)業(yè)改變命運(yùn)”的口號(hào)是七匹狼運(yùn)動(dòng)非常認(rèn)同的理念。許多有創(chuàng)業(yè)想法的人往往受到各種現(xiàn)實(shí)因素的羈絆，缺乏合適的助力，比如缺乏啟動(dòng)資金，缺乏合適的平臺(tái)等等，以至難以實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。正是基于終端商的現(xiàn)實(shí)困難，七匹狼運(yùn)動(dòng)才考慮去打造終端商的服務(wù)平臺(tái)、創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，從承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任感的角度出發(fā)，去幫助面臨創(chuàng)業(yè)困惑的廣大終端商，以資源、資金等紐帶與終端商共同創(chuàng)業(yè)，形成利益共同體，將運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)的蛋糕做大，成就彼此的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。

呂震振：關(guān)于這一點(diǎn)很巧合，據(jù)我了解七匹狼的文化本身就是一種創(chuàng)業(yè)者的文化，它一直在復(fù)述著成功或正走向成功者的故事，強(qiáng)者的故事，拼搏的故事，創(chuàng)業(yè)的故事。森沃系統(tǒng)的建立在某種意義上延續(xù)著七匹狼奮斗者的故事。

撒旦：是的，呂先生一語(yǔ)中的！森沃是七匹狼英文單詞Setwolves的中文諧音，它首先是傳承七匹狼文化的使者，同時(shí)，我們可以從字面上去理解“森沃”：它不但是財(cái)富的森林，同時(shí)也是創(chuàng)業(yè)的沃土。

記：打造終端創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，這是一個(gè)很好的想法。森沃系統(tǒng)對(duì)終端商創(chuàng)業(yè)有什么具體的支持？

撒旦：終端商只要符合森沃設(shè)定的基本合作條件，就可能有機(jī)會(huì)參與到森沃的投資授信平臺(tái)，合作一旦成功，森沃系統(tǒng)就會(huì)對(duì)這些終端創(chuàng)業(yè)者提供資金和資源通道。比如終端商首先要具備基本啟動(dòng)資金和資源、激情的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、先進(jìn)的管理意識(shí)、能快速建立團(tuán)隊(duì)、很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感，在滿足這些前提條件下，森沃系統(tǒng)的將對(duì)這些終端創(chuàng)業(yè)者開(kāi)放資金授信機(jī)會(huì)，共享各類(lèi)資源，快速供貨和調(diào)貨，高空媒體支持，一體化的培訓(xùn)，人力資源支持等。

記：如果森沃系統(tǒng)能和終端商共同創(chuàng)業(yè)，這也是一個(gè)很好的模式。那么請(qǐng)問(wèn)終端商能從創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中獲得什么好處？

撒旦：終端商在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過(guò)程中，可以從單一的店鋪經(jīng)營(yíng)發(fā)展到多店經(jīng)營(yíng)，再發(fā)展到構(gòu)建多品牌運(yùn)營(yíng)的終端專(zhuān)業(yè)零售公司，實(shí)現(xiàn)終端商開(kāi)店到做生意再到經(jīng)營(yíng)事業(yè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程。發(fā)展到一定程度的終端商還有機(jī)會(huì)參股到森沃系統(tǒng)，共享成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而森沃系統(tǒng)也將依托眾多的終端創(chuàng)業(yè)者打造更大的藍(lán)海，開(kāi)啟更大的夢(mèng)想，達(dá)到中國(guó)企業(yè)的“經(jīng)世、啟智、育人”的理想境界，也開(kāi)創(chuàng)屬于森沃自己的商業(yè)模式，去承擔(dān)更大的社會(huì)責(zé)任和面臨更大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也分享盛世中國(guó)的經(jīng)濟(jì)騰飛。

呂震振：撒旦的一番話讓我很是感動(dòng)，森沃不但要做成一個(gè)強(qiáng)大的渠道運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，也還要做成一個(gè)讓人尊敬的系統(tǒng)。職業(yè)的習(xí)慣吧，我忍不住想問(wèn)你一個(gè)問(wèn)題：森沃通過(guò)什么策略來(lái)完成你們?cè)O(shè)定的夢(mèng)想？

撒旦：面對(duì)目前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，絕大多數(shù)中國(guó)本土企業(yè)目前還難以與跨國(guó)公司展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)。正面強(qiáng)攻不利，就需要迂回作戰(zhàn)。從整合的角度講，國(guó)外的ZARA、H&H及國(guó)內(nèi)的百麗的成功運(yùn)營(yíng)給了我們很大的啟發(fā)；從終端運(yùn)營(yíng)的角度講，浙江銳力的運(yùn)作模式也給我們提供了一些經(jīng)驗(yàn)參考，在對(duì)運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)不斷摸索的過(guò)程中，森沃系統(tǒng)對(duì)這些成功商業(yè)模式進(jìn)行了改造、修正、完善、蛻變。我們可以對(duì)這些商業(yè)模式進(jìn)行這樣的總結(jié)：ZARA強(qiáng)調(diào)“快”， H&H強(qiáng)調(diào)“平衡”，百麗強(qiáng)調(diào)“鏈對(duì)鏈”，銳力強(qiáng)調(diào)“端對(duì)端”，區(qū)隔于這些優(yōu)秀商業(yè)模式的森沃系統(tǒng)，更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)，強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任感和互助。歸納起來(lái)就是我們前面一直強(qiáng)調(diào)的“經(jīng)世、啟智、育人”的理想境界。

在實(shí)際操作過(guò)程中，憑借森沃系統(tǒng)既有的強(qiáng)大渠道滲透力，深度挖掘中國(guó)市場(chǎng)的顛覆價(jià)值，依托尚未被跨國(guó)公司瓜分的本土市場(chǎng)作為撬動(dòng)全球的杠桿，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上（例如下游的渠道）上尋找本土企業(yè)的突破口，為終端創(chuàng)業(yè)者提供實(shí)現(xiàn)自我實(shí)力與創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想的平臺(tái)；通過(guò)提升產(chǎn)業(yè)鏈中端對(duì)端的整合力來(lái)提高企業(yè)收入水平與盈利能力，并借助資本市場(chǎng)的杠桿效應(yīng)放大既有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如引進(jìn)國(guó)內(nèi)外PE戰(zhàn)略資本投資，讓森沃成為零售商創(chuàng)業(yè)的沃土，讓財(cái)富的叢林更加的茂盛。我們希望能與森沃走到一起的創(chuàng)業(yè)者，看中的并不只是現(xiàn)在，而是看重共同的未來(lái)、共同的事業(yè)。在這個(gè)事業(yè)理念與模式下，終端不再是單店，而是一個(gè)專(zhuān)業(yè)零售公司，門(mén)店不再是單純的進(jìn)貨和賣(mài)貨，而是一個(gè)公司化的運(yùn)營(yíng)，最終擴(kuò)展為一個(gè)統(tǒng)一的連鎖系統(tǒng)。森沃系統(tǒng)中所體現(xiàn)出的迂回競(jìng)爭(zhēng)策略，是逐步提升中國(guó)本土制造企業(yè)在全球行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的一個(gè)較為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略選擇。

張發(fā)松：目前的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌要走出國(guó)門(mén)，應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還需要長(zhǎng)期的努力。但是可以預(yù)見(jiàn)的是，七匹狼運(yùn)動(dòng)通過(guò)森沃系統(tǒng)的良性作業(yè)，能啟發(fā)國(guó)內(nèi)大量的服飾行業(yè)終端商的經(jīng)營(yíng)方向，在縱向一體化雙贏、三贏乃至N贏的過(guò)程中，大家都能分到一塊很大的蛋糕，也就是摸索到了如何在殘酷的紅海中尋找到藍(lán)海的新思維。很顯然，在這里還存在著另外一種疑慮，那就是，如果森沃系統(tǒng)因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的種種因素?zé)o法在較短時(shí)間內(nèi)找到足夠量的志同道合者，又該怎么辦呢？是放緩速度、逐步積累，還是？

撒旦：有條件要上，沒(méi)有條件我們創(chuàng)造條件也要上；有志同道合者，我們攜手干；暫時(shí)沒(méi)有，我們自己也要干！公司經(jīng)過(guò)一年多的籌備，已形成相對(duì)成熟的零售模式啟動(dòng)經(jīng)驗(yàn)，目前已儲(chǔ)備從零售總經(jīng)理到零售專(zhuān)員等相對(duì)完整的零售人才梯隊(duì)，部分人才已經(jīng)參與到市場(chǎng)一線開(kāi)始了整改工作。這只團(tuán)隊(duì)獨(dú)立存在，由總公司直接管理，實(shí)行無(wú)區(qū)域授權(quán)作業(yè)模式，從2010年開(kāi)始，薄弱區(qū)域引入自我競(jìng)爭(zhēng)，零售團(tuán)隊(duì)將整合公司資金、人才、商品等優(yōu)勢(shì)資源直接撬動(dòng)該區(qū)域市場(chǎng)，優(yōu)勝劣汰是很殘酷的進(jìn)化法則，也是七匹狼運(yùn)動(dòng)進(jìn)行自我提升的關(guān)鍵動(dòng)力。

張發(fā)松：以直營(yíng)零售體系的成功運(yùn)營(yíng)再來(lái)反向推動(dòng)整個(gè)森沃系統(tǒng)的模式升級(jí)，這的確是既不錯(cuò)過(guò)啟動(dòng)時(shí)機(jī)又能兼顧全局的雙全舉措。

第8篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

[主題詞] 新零售；全渠道；跨界；線上線下；融合發(fā)展

[中圖分類(lèi)號(hào)] F724.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1671-0037（2017）4-45-3

Analysis on the Operation Model of Traditional Entity Retail under the Internet background in China

Ma Jiacheng

（Zhengzhou Finance Bureau， Zhengzhou Henan 450005）

Abstract： This article was mainly under the background of new retail in our country， and discussed the new commercial operation mode construction of "person， things， and field" under the traditional entity retail operation model. With the traditional retail and wholesale business transactions as examples， combined with the analysis of reginal and personnel structure， the change tendency was mined， and measures were proposed to build new logistics business operation model.

Key words： new retail； full channel； cross boundary； online and offline； integration and development

2016年11月11日，國(guó)務(wù)院辦公廳出臺(tái)印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見(jiàn)》（〔2016〕78號(hào)），明確指出了我國(guó)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見(jiàn)和基本原則。同時(shí)在調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展形式、促進(jìn)跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強(qiáng)化政策支持等提出了具體部署。阿里與百聯(lián)將會(huì)在未來(lái)展開(kāi)六個(gè)領(lǐng)域基于全業(yè)態(tài)、全渠道的合作。

目前，“新零售”還處在一個(gè)剛剛被正式提出并逐漸認(rèn)知的階段，對(duì)于商業(yè)運(yùn)營(yíng)里面的實(shí)使內(nèi)容，可以說(shuō)無(wú)論是理論還是研究都處在一個(gè)起步階段，業(yè)內(nèi)并沒(méi)有形成統(tǒng)一的意見(jiàn)和說(shuō)法。而未來(lái)展開(kāi)的六個(gè)方面將會(huì)對(duì)微小企業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。根據(jù)國(guó)美、蘇寧等以及近段時(shí)間阿里巴巴聯(lián)姻百聯(lián)集團(tuán)的博弈共同探討“新零售”模式看出，未來(lái)的新零售將不分線上與線下，新零售將運(yùn)用大云物區(qū)等一系列手段，重構(gòu)“人物場(chǎng)”三者傳統(tǒng)商業(yè)的關(guān)系[1]。因此，本文僅就此話題提出相應(yīng)的觀察評(píng)議及探究。

1 現(xiàn)實(shí)狀況

1.1 基本情況

隨著互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的改善，理念的普及以及電子商務(wù)帶來(lái)的巨大發(fā)展機(jī)遇，各類(lèi)電子商務(wù)平臺(tái)數(shù)量迅速增加，而IPO的夢(mèng)想、行業(yè)良性競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)業(yè)投資熱情高漲這三駕馬車(chē)，大力推動(dòng)了電子商務(wù)進(jìn)入新一輪發(fā)展和商業(yè)模式的創(chuàng)新階段，衍生出豐富的服務(wù)形式和盈利模式，同時(shí)電子商務(wù)網(wǎng)站也在增加，交易規(guī)模也隨著增加。從2011年到2015年，全國(guó)批零與電商交易額（見(jiàn)表1）截止到2015年達(dá)到18萬(wàn)億元（圖1），相比2017年增長(zhǎng)38%，而傳統(tǒng)批零交易額為52億元（圖2），相比2014年下降4%，這一升一降間突出電商平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)電商化的趨勢(shì)日益明顯，電商交易規(guī)模和創(chuàng)新應(yīng)用技術(shù)再創(chuàng)新高，隨著銷(xiāo)售額的逐漸升高，電商儼然成為新的經(jīng)濟(jì)增強(qiáng)點(diǎn)，同時(shí)促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)各行業(yè)的融合創(chuàng)新，這一利好政策促進(jìn)了電商監(jiān)管和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。

本文數(shù)據(jù)來(lái)源：

中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒、中國(guó)產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)、河南省工商局網(wǎng)站、中國(guó)電子商務(wù)研究中心

1.2 特點(diǎn)分析

地區(qū)分析：按照全國(guó)分地區(qū)電商銷(xiāo)售額（圖3），截選出東中西各兩個(gè)地區(qū)進(jìn)行比較分析，中部河南658億元，湖北847億元；西部陜西693億元，貴州71億元；東部廣東8 940億元，浙江6 929億元，可以看出東部地區(qū)電商銷(xiāo)售規(guī)模比中西部地區(qū)高出90%和95%。人員結(jié)構(gòu)分析：根據(jù)2015-2016年人員結(jié)構(gòu)變化圖（圖4）。在2016年人員呈現(xiàn)出25歲到34歲分別占比40.9%和40.2%，比改革前2013年增加6.8個(gè)百分點(diǎn)。45-54歲占比17%，較2015年上升1.2個(gè)百分點(diǎn)。平均年齡為36.8歲，呈現(xiàn)出青年創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)業(yè)人群的主力軍，商事改革以來(lái)，青年創(chuàng)業(yè)者占創(chuàng)業(yè)者總量比改革前有小幅提升[2]。

2 分析挖掘

第9篇：零售行業(yè)商業(yè)模式范文

也就是說(shuō)，匯銀的商業(yè)模式中，與強(qiáng)勢(shì)品牌形成合作的分銷(xiāo)體系，承擔(dān)著為其他的渠道商供貨的職能，這樣就把自己的競(jìng)爭(zhēng)者變成了我們的商業(yè)伙伴。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店，則是匯銀為顧客提供精細(xì)化服務(wù)的窗口，是開(kāi)到顧客家門(mén)口的顧問(wèn)，能夠很好地為三四級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者提供鄰里式的服務(wù)。

同樣，匯銀家電的商業(yè)模式也不是一兩天形成的，是在經(jīng)歷長(zhǎng)期對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)實(shí)際操作以后所凝聚而成。最初匯銀家電從事家電，1998年開(kāi)始做售后服務(wù)連鎖店，1999年開(kāi)始做零售，2001年開(kāi)始發(fā)展匯銀家電的第一家農(nóng)村售后服務(wù)連鎖店，2002年開(kāi)始發(fā)展加盟店，零售自營(yíng)店。2003～2004年時(shí)才開(kāi)始逐步真正形成自營(yíng)店、加盟店、售后服務(wù)店、分銷(xiāo)四位～體的商業(yè)模式。在這個(gè)循序漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程中我們更加了解了供應(yīng)商的需求，也更加了解了縣級(jí)市場(chǎng)的現(xiàn)狀。

因此，匯銀家電的成功就在于我們把供應(yīng)商最核心的需求和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。但市場(chǎng)是在不斷變化的。我們看到，這幾年我國(guó)的家電行業(yè)發(fā)展速度非常之快?？梢哉f(shuō)當(dāng)前我們面對(duì)的是家電行業(yè)最黃金的發(fā)展時(shí)期，整體行業(yè)無(wú)論是上游制造商或是渠道商對(duì)于國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)都很有信心。

首先，從市場(chǎng)容量的占比來(lái)看，目前我國(guó)大型的家電零售企業(yè)基本都集中于二級(jí)市場(chǎng)，但這些位居家電零售行業(yè)龍頭地位的企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售規(guī)模占整體份額尚不足25％，各種類(lèi)型，數(shù)量眾多的本土化區(qū)域零售企業(yè)掌控著75％左右的市場(chǎng)份額，而在75％的市場(chǎng)中，客觀來(lái)講，真正能夠形成定影響力的企業(yè)目前并不是很多?，F(xiàn)在及未來(lái)三四級(jí)市場(chǎng)都會(huì)是整個(gè)行業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，這將為匯銀家電這樣在區(qū)域市場(chǎng)中發(fā)展較好的企業(yè)提供廣闊的發(fā)展空間。

而且從整個(gè)市場(chǎng)的成長(zhǎng)性來(lái)看，未來(lái)三四級(jí)市場(chǎng)增長(zhǎng)的后勁將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二級(jí)市場(chǎng)。因三四級(jí)市場(chǎng)分布著全國(guó)70％以上的人力資源，70％以上的土地資源，70％以上的自然資源，這些資源都是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最關(guān)鍵的要素。目前我國(guó)政府在大力推進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)，推進(jìn)農(nóng)村各種機(jī)制的改革，包括土地政策改革等，這些舉措都是在放大國(guó)內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng)的效應(yīng)，會(huì)進(jìn)步挖掘出三四級(jí)市場(chǎng)的潛能。因此，無(wú)論是國(guó)家意志還是客觀資源分布，再到家電行業(yè)的飽和程度，都決定了三四級(jí)市場(chǎng)的潛力。因此，對(duì)家電行業(yè)來(lái)講，未來(lái)企業(yè)的發(fā)展空間定會(huì)在三四級(jí)市場(chǎng)。

但由于三四級(jí)市場(chǎng)相對(duì)分散，客觀情況導(dǎo)致各方資源的不匹配，包括供應(yīng)商資源、售后資源、物流配送的資源等，目前都還沒(méi)有細(xì)化到每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這也是為什么以三四級(jí)市場(chǎng)為核心的零售企業(yè)發(fā)展沒(méi)有象全國(guó)性家電連鎖那么快？我們相信，隨著整體消費(fèi)水平的提升，特別是電子商務(wù)的發(fā)展，電腦的普及，網(wǎng)絡(luò)的普及，包括供應(yīng)商整體架構(gòu)的向下延伸，都會(huì)使原本分散的三四級(jí)市場(chǎng)，零售店與消費(fèi)者之間的距離越來(lái)越近，區(qū)域性家電零售企業(yè)的快速發(fā)展將迎來(lái)良好的契機(jī)，關(guān)鍵就看我們?cè)鯓尤ププ∵@契機(jī)。

抓政府發(fā)展節(jié)點(diǎn)把握好發(fā)展節(jié)奏

做為零售企業(yè)，一定要了解政府對(duì)城市建設(shè)的方向、城市規(guī)劃背景、哪里是政府規(guī)劃的商業(yè)區(qū)、哪里是城市居住區(qū)等等，這對(duì)于零售企業(yè)非常重要。城市化進(jìn)程，使城市生態(tài)圈會(huì)發(fā)生變化，產(chǎn)生裂變。如今年8月，原安徽省巢湖市所轄的一區(qū)四縣行政區(qū)劃分別劃歸合肥、蕪湖。馬鞍山三市管轄，這種變化讓城市資源合理調(diào)配，會(huì)進(jìn)步推動(dòng)城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展，現(xiàn)在的小城市，可以會(huì)發(fā)展為以后的中等城市，現(xiàn)在的中等城市，可能會(huì)發(fā)展為大城市。作為區(qū)域零售企業(yè)就必須要將商業(yè)模式進(jìn)步的深化，來(lái)更好地適應(yīng)這種城市發(fā)展的變化。

目前匯銀家電已經(jīng)開(kāi)始做這方面的嘗試，以前匯銀家電在地級(jí)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)直營(yíng)店，在縣鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)開(kāi)加盟店。而現(xiàn)在我們已經(jīng)開(kāi)始在縣城開(kāi)密度很高的零售直營(yíng)店，有的縣級(jí)市開(kāi)出的直營(yíng)門(mén)店多達(dá)十家。因城市化的進(jìn)程，會(huì)讓城鄉(xiāng)之間的聯(lián)系逐步密切，人流、物流、資金流、信息流頻繁。而零售就必須要緊緊跟隨國(guó)家的發(fā)展戰(zhàn)略以及各地政府的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的步伐，提前對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)步的創(chuàng)新，去更好地迎合中國(guó)城市的變化。

緊抓供應(yīng)商需求　及時(shí)調(diào)整結(jié)構(gòu)

作為零售企業(yè)，必須要緊緊抓住供應(yīng)商的需求，匯銀家電的定位是做供應(yīng)商和基層顧客交流的最好的平臺(tái)，我們要把最真實(shí)的市場(chǎng)信息和供應(yīng)商的能力結(jié)合起來(lái)。

未來(lái)的三四級(jí)市場(chǎng)，隨著農(nóng)民生活水平的提高，每個(gè)家庭都有自己的規(guī)劃，而匯銀家電的規(guī)劃就是圍繞三四級(jí)市場(chǎng)家庭消費(fèi)需求的變化來(lái)規(guī)劃自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。從整體市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，我們認(rèn)為當(dāng)前的家電市場(chǎng)，傳統(tǒng)的家電產(chǎn)品將會(huì)進(jìn)行進(jìn)步的分解。如，空調(diào)可能農(nóng)村壁掛空調(diào)的需求會(huì)多些，城市中商用空調(diào)、中央空調(diào)需求會(huì)更旺盛。而供應(yīng)商必然也會(huì)越來(lái)越呈現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)零售賣(mài)場(chǎng)提出更為專(zhuān)業(yè)化的要求。

在家電產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化的同時(shí)，產(chǎn)品的豐富度會(huì)大大增加，特別是小家電產(chǎn)品，將會(huì)在消費(fèi)者的家庭中無(wú)處不在。如果再加上手機(jī)、筆記本電腦、電子書(shū)等等，每個(gè)家庭的消費(fèi)需求會(huì)超過(guò)50件，而現(xiàn)在很多家庭才只有20幾件。在消費(fèi)者對(duì)電器產(chǎn)品的需求量不斷增加的同時(shí)，消費(fèi)需求也會(huì)不斷變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，會(huì)再次引發(fā)整個(gè)行業(yè)的變化，這也是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)講，首先就是要滿足顧客的需求，所有的轉(zhuǎn)型都要圍繞顧客需求而展開(kāi)，以不斷跟上顧客消費(fèi)行為的變化。匯銀家電在這方面已經(jīng)有非常明確的規(guī)劃，會(huì)進(jìn)步引進(jìn)時(shí)尚的數(shù)碼、家電產(chǎn)品，更好地為消費(fèi)者營(yíng)造電子化的生活。

提升人力資源管理能力選合適的人到合適的市場(chǎng)

區(qū)域零售企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，必須要有人力資源的儲(chǔ)備。門(mén)店的擴(kuò)張其實(shí)是人才的擴(kuò)張，而在農(nóng)村開(kāi)拓連鎖店的難點(diǎn)也在于人力資源匱乏。如果是普通的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和風(fēng)土人情不好把握，特別是農(nóng)村條件艱苦，職業(yè)經(jīng)理人很難全身心投入工作?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上一句流行語(yǔ)：學(xué)歷是銅牌，能力是銀牌，關(guān)系是金牌，思路是王牌。我認(rèn)為這句話用于對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)的人力資源管理很恰當(dāng)。我們匯銀家電為三四級(jí)市場(chǎng)選擇的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)學(xué)歷要求不是關(guān)鍵，要有定的能力，有學(xué)習(xí)的能力，但最看重的是關(guān)系。而我們對(duì)關(guān)系是的定義是，他能夠靜下心來(lái)沉到三四級(jí)市場(chǎng)中，把自己當(dāng)成了那個(gè)市場(chǎng)中的個(gè)普通員，能夠做到把每家每戶(hù)的鄰里關(guān)系處理的很好。

對(duì)于三四級(jí)市場(chǎng)的人力資源培訓(xùn)，匯銀家電也是在不斷研究和實(shí)踐，我們采取推出用本土化的人來(lái)經(jīng)營(yíng)本土化的市場(chǎng)的嘗試，鼓勵(lì)匯銀的優(yōu)秀員工回到自己的家鄉(xiāng)去開(kāi)匯銀家電的加盟店。這些員工對(duì)匯銀文化認(rèn)同，有歸屬感和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，同時(shí)對(duì)連鎖化運(yùn)營(yíng)的工作流程有著深刻的認(rèn)知。特別是對(duì)于員工來(lái)講，自己開(kāi)店做老板極大限度激發(fā)了其創(chuàng)業(yè)積極性。而由于回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的員工對(duì)家鄉(xiāng)非常熟悉，甚至是偏僻農(nóng)村，他們也能準(zhǔn)確的進(jìn)行商品配送和上門(mén)服務(wù)。因此，從試點(diǎn)市場(chǎng)的發(fā)展來(lái)看，還是比較成功的。這些回鄉(xiāng)開(kāi)店的員工也能夠快速提升匯銀家電在農(nóng)村市場(chǎng)的口碑和影響力，這也是匯銀家電發(fā)展縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)加盟店模式的進(jìn)步創(chuàng)新。同時(shí)匯銀家電還成立了匯銀商學(xué)院，與揚(yáng)州大學(xué)合作，為員工提供培訓(xùn)，以做好內(nèi)部人力資源的升級(jí)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)軟實(shí)力。