人力資源管理效能精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理效能范文

關鍵詞：電子商務企業(yè)；人力資源管理效能評估；HR三支柱

引言

隨著經濟的快速發(fā)展，電子商務企業(yè)的經營發(fā)展方式也在不斷發(fā)展，其HR在企業(yè)中角色也在不斷變化。以較為知名的電子商務企業(yè)，如亞馬遜、阿里巴巴、唯品會等為例，其均開始在企業(yè)內推行人力資源三支柱模型，其人力資源部門不僅承擔著傳統(tǒng)的職能性工作，也開始在各個業(yè)務部門承擔關注部門員工管理與組織發(fā)展的責任，參與制定企業(yè)戰(zhàn)略并促進戰(zhàn)略的實施。雖然還有很多中小型電商企業(yè)沒有選擇HR三支柱模型作為HR部門的結構基礎，但是HR三支柱模式下的HRBP、HRSSC、HRCOE體現(xiàn)了電子商務企業(yè)業(yè)務發(fā)展趨勢下的人力資源部門新角色與職責，以此作為切入點進行評估有利于解決很多企業(yè)仍存在的人力資源管理方式粗放、管理效能評估不完善等問題。本文在HR三支柱模型基礎上，根據電子商務企業(yè)人力資源發(fā)展與評估的實際需求，構建了電子商務企業(yè)人力資源管理效能評估指標體系，它的實施不僅有利于企業(yè)管理，更會幫助企業(yè)確定其戰(zhàn)略目標并為其可持續(xù)發(fā)展提供支持。

1、人力資源管理效能評估與HR三支柱模型

1.1人力資源管理效能的界定

不同學者對人力資源管理效能的界定不同，主要從兩個角度：一是側重于員工對HRM的主觀感知與評價，另一種則是側重于HR管理活動帶來的實際產出與結果。企業(yè)的HRM效能，既包括HRM實踐對組織績效、環(huán)境和戰(zhàn)略部署等方面的影響，還包括人力資源服務的接受者，如業(yè)務部門主管、員工對HRM活動的滿意度。

1.2HR三支柱模型理論

20世紀80年代，DaveUlrich教授在《人力資源轉型：為組織創(chuàng)造價值和達成成果》一書中，第一次提出了四角色模型，以倡導人力資源角色的轉變，提出人力資源管理的工作重心放在提升管理效能，而不是履行日常職能上。IBM在2007年基于四角色模型，正式提出了HR三支柱模式，即人力資源業(yè)務合作伙伴(HRBP)、人力資源共享服務中心(HRSSC)和人力資源領域專家(HRCOE)三大支柱，三者各司其職，既相互支持、彼此區(qū)別又相互聯(lián)系。

1.3HR三支柱在電商行業(yè)的典型應用

阿里巴巴作為中國最大、最具有代表性與影響力的電商企業(yè)，對其人力資源投入了極大的關注。電子商務靈活多變，業(yè)務部門不斷增加，組織變革速度不斷加快，其不僅需要組織靈活，更需要保持員工活力，為了更好的適應組織結構、經營模式與范圍的變更，更好地管理人力資本，進而提升組織關鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴的人力資源管理模式逐漸向三支柱模式轉變。阿里巴巴的HRBP又叫“政委”，主要是業(yè)務線上轉移過來的業(yè)務部門的HR通才，其熟悉業(yè)務并且能夠比較深入地了解人和事，對事業(yè)群進行組織變革推動和服務支撐，并負責組織文化環(huán)境的建設。阿里巴巴根據事業(yè)群的大小與部門規(guī)模進行大政委和小政委的數量分配，每個小政委負責部門內一些二級組織單元的全HR模塊。COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等部分構成，主要對組織的整體人力資源政策的制定與實施方式負責，對組織的發(fā)展與組織文化建設負責。其SSC的工作多涉及外包員工，多為基本的職能性人事業(yè)務：包括針對員工的服務呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等。

2、基于HR三支柱的電子商務企業(yè)HRM效能評估

指標設計三支柱模型較好地解決在電子商務企業(yè)在發(fā)展過程中所遇到的各類人力資源精細化和專業(yè)化問題，如業(yè)務部門間薪酬體系的多樣性與公平性、人才快速補充與人才儲備、針對性的人員培訓與開發(fā)問題等。構建基于三支柱的HRM效能評估模型，就是根據電子商務企業(yè)的實際需求，結合三支柱模式對其進行歸類、整理與展望，進而衡量其各方面人力資源管理活動對企業(yè)和其員工的影響及反饋。在此理念下，本文將電子商務企業(yè)中有關HRBP的管理活動的需求歸納為客戶管理維度，有關HRSSC的管理活動的需求歸納為運營管理維度，有關HRCOE的管理活動的需求歸納為制度管理維度。

2.1客戶管理維度評估指標劃分

在現(xiàn)階段的電子商務企業(yè)，一般基于不同的業(yè)務范圍會有較多的業(yè)務部門，各個業(yè)務部門之間存在績效差異與競爭，其主營業(yè)務、工作強度的不同導致其人力資源需求的不同，這就要求特色化的人力資源管理模式，HR應快速與業(yè)務部門主管建立聯(lián)系、保持溝通并解決電商專業(yè)人才缺失與培養(yǎng)的相關問題，進而推動組織績效的進步。根據其具體需求及HRBP下HR的具體職能，結合平衡計分卡與OKR理論，將其維度劃分為：主管滿意度、人才管理、業(yè)務貢獻和組織內部環(huán)境建設四個二級指標。在此基礎上：(1)將主管滿意度分為：員工關系融洽程度、人力資源部溝通效率、員工突發(fā)事件處理能力與員工健康與安全關注度四個三級指標，用于衡量各業(yè)務單元管理者或企業(yè)各部門主管對人力資源管理部門在業(yè)務跟進過程或日常中是否可以有效管理員工關系，解決員工矛盾及心理問題，提升員工工作狀態(tài)，及時反饋與溝通問題的滿意程度；(2)將人才管理分為：關鍵崗位上崗率、核心人才儲備率、核心人才離職率、高學歷員工比例與高職稱和技能等級員工比例五個三級指標，衡量人力資源管理者根據組織的發(fā)展需要與實時的用人需要，培養(yǎng)和管理核心員工、降低核心員工的離職率，進一步培養(yǎng)內部人才隊伍的能力，是人力資源對組織成長與發(fā)展的實際貢獻；(3)將業(yè)務貢獻分為：業(yè)務增長率、人均營業(yè)收入、人均成本與人均利潤四個三級指標，衡量人力資源管理活動對業(yè)務團隊或公司所經營的業(yè)務的貢獻；(4)將組織內部環(huán)境建設分為：企業(yè)文化建設、組織內部交流環(huán)境與組織工作環(huán)境品質三個三級指標，是衡量人力資源工作者營造良好氛圍以促進組織良性、穩(wěn)定發(fā)展，加深個人與組織之間的聯(lián)系的能力與實際的效果。

2.2運營管理維度評估指標劃分

電子商務靈活多變，需要快速對出現(xiàn)的問題進行處理與反饋，其快速地工作節(jié)奏要求同速度的人力資源管理活動的支持，HR應該全面而快速地應對組織問題，并為員工提供各項基本服務，這與HRSSC的管理理念相符合。HRSSC的實際管理效果在于提升組織運營的有效性，即HR管理活動為組織和員工提供的基礎服務的效果。因此，根據平衡計分卡與OKR理論，將對SSC相關工作的效能評估劃分為響應速度和服務質量兩個二級指標。在此基礎上，結合電子商務企業(yè)的實際需求：(1)將響應速度分為：薪酬與福利的計量發(fā)放效率、組織招聘效率和組織培訓效率三個三級指標，衡量人力資源管理部門快速而準確地處理組織事務性、輔活動的能力；(2)將員工服務質量分為：員工數據管理、外派人員服務、員工投訴率與員工服務效率四個三級指標，即衡量HRSSC提供給員工的基礎服務的質量。

2.3制度管理維度評估指標劃分

HR不僅應服務于業(yè)務部門、服務于員工日常需求，同時也肩負著為組織設計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源制度與政策的職責。電子商務企業(yè)面對組織結構的快速變革，應該保證配套的人力資源規(guī)劃與政策的支持，保證各項制度的合理性，并加強人性化管理，以避免員工感受到不公和怠慢，進而加劇人才流失。根據實際需求，結合HRCOE的具體職能，我們可以發(fā)現(xiàn)，電子商務企業(yè)要對HR設計方案的適用性及實際運行效果進行評價，既要評價其工作實際可量化效果，又要注意作為直接承受者的員工的滿意度。該維度的評價應注重與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相關，緊扣主題。結合平衡計分卡與OKR理論，將其劃分為：戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源制度與員工滿意度三個二級指標。在此基礎上：(1)將戰(zhàn)略規(guī)劃分為:人力資源規(guī)劃匹配性、職位體系合理性與人力資源管理工作流程的順暢程度三個三級指標，衡量人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配度、契合度，職位體系和工作流程在實際使用中的效用，全面衡量其大方向是否滿足組織發(fā)展的戰(zhàn)略需要；(2)將人力資源制度分為：人崗匹配度、薪酬水平的內部一致性、薪酬水平的外部競爭性、培訓效果評價、績效計劃完成率、績效考評制度合理程度與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的合理程度七個三級指標，衡量人力資源管理的各大事務管理模塊的制度與政策的實際運行效果；(3)將員工滿意度分為：員工對薪酬的滿意度、員工對績效考核制度的滿意度、員工對培訓的滿意度與員工對自身職業(yè)生涯規(guī)劃的滿意度五個三級指標，從員工的角度出發(fā)，了解其作為COE所涉及的方案的直接履行者，對各個人力資源制度的實行效果與模塊管理效果的直接評價。

2.4評估指標體系的評估流程

在評估電子商務企業(yè)的人力資源管理效能時，評價型指標建議設置為李克特五級量表，企業(yè)可以在每級評分上制定適合自己企業(yè)的標準，然后進行打分。量化型指標在評價過程中，可以參照同行業(yè)的實施標準，一般來說，在行業(yè)平均值接近值或平均值以上為佳。

3、結論與不足

3.1研究結論

本研究綜合HR三支柱模型理論，結合電子商務企業(yè)的實際情況與需求，在HRBP、HRCOE以及HRSSC三大中心的基礎上，劃分出三個一級指標：客戶管理、運營管理與制度管理，并依據BSC理論與OKR理論在一級指標下，將其劃分為九個二級指標：主管滿意度、人才管理、業(yè)務貢獻、組織環(huán)境建設、響應速度、服務質量、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源制度與員工滿意度。在此基礎上，結合相關人力資源角色理論，創(chuàng)造性的提出了基于三支柱的HRM效能評估指標體系，并以此為依據設計了問卷進行調查，驗證了該評估指標的體系的科學性和實用性。

第2篇：人力資源管理效能范文

文章編號：1005-913X（2015）10-0238-03

Enterprise culture promote efficiency of human resource management of small micro enterprises path analysis

Yang Chun-bai

（Yichun University ， Jiangxi yichun 336000，China）

Abstract：With the rapid development of economy， human resource management plays a more and more important role in the development of small and medium enterprises.Most of the small and medium enterprise leaders have recognized the importance of human resource management. But from our country small and medium-sized enterprise of human resource management， human resources management is still in the immature stage， enterprise management is always limited in short-sighted， thinking is stubborn， sloganeering and no action and other factors， which makes enterprise culture function of human resources management and the development of enterprises are unable to get sufficient play. Is analyzed in this paper the main problems of human resource management in small and medium enterprises， explore how to rely on small and medium-sized enterprises of enterprise culture， improve human resources management in small and medium-sized enterprises， finally to improve the effectiveness of human resource management.

Keywords：corporate culture; Small micro enterprise ;human resource management

隨著我國民營企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)管理者越來越重視人力資源管理。小微企業(yè)因其固有特性，在人力資源管理方面相較于大中型企業(yè)相對缺失，企業(yè)文化的構建成為小微企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素。目前，我國大部分小微企業(yè)的人力資源管理還存在著“缺乏長期性戰(zhàn)略規(guī)劃，員工培訓不科學，企業(yè)文化建設落后”等問題，如何構建適合本企業(yè)的企業(yè)文化，有效提升人力資源管理的績效，小微企業(yè)管理者必須轉變理念。筆者通過對小微企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析和研究，并探討構建企業(yè)文化提升人力資源管理效能的相應對策。

一、企業(yè)文化影響人力資源管理的理論分析

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展不可或缺的一部分，人力資源管理績效是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心。企業(yè)文化對人力資源管理有著導向、規(guī)范、激勵、凝聚的功能，在人力資源管理的各大模塊中，企業(yè)文化始終處于核心地位。

（一）在企業(yè)價值觀的影響下，人力資源管理戰(zhàn)略具有遠瞻性和預見性

在建立人力資源管理之初，若充分考慮到企業(yè)的文化，則所制定的的人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃就具有了長遠性和正確性。企業(yè)文化是一種意識，對待問題有能動作用。在企業(yè)文化的影響下，可以反映出制定什么樣的人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)最合適。

（二）在招聘與選拔人才中，選擇與企業(yè)有著相同價值觀的應聘者能達到事半功倍的效果

在人力資源管理的招聘環(huán)節(jié)，如果在一開始就篩選與自身企業(yè)有著相同價值觀的應聘者，員工與企業(yè)有著共同的意識，共同的追求，共同的價值，共同的利益，會使得大多數員工意識到自身怎樣做才是最好的。挑選出與企業(yè)有著相同價值觀的員工，工作就能達到事半功倍的效果。因為任何的文化都有一定的價值取向，不管對的或錯的，都具備指導的功能，引導著人們克服困難追求屬于自己的目標。企業(yè)也一樣，企業(yè)文化一開始建立，圍繞展開的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)政策及一切企業(yè)活動都與公司的企業(yè)文化息息相關，人力資源管理的績效也能進一步發(fā)揮。企業(yè)領導者與員工的思想和整個公司的企業(yè)文化都融合在一起，員工的工作與行為準則都會在企業(yè)文化的指導下展開。建立有共同價值基礎的企業(yè)文化，可使員工能更好的服務企業(yè)，管理者也能更好的貼近員工。

（三）將企業(yè)文化作為培訓的內容可以潛移默化員工的工作行為和準則

在人力資源管理的培訓中，將企業(yè)文化的培訓作為首選，將企業(yè)的經營理念、工作作風、價值體系等文化觀念潛移默化員工的行為，統(tǒng)一員工的價值觀。有著相同的價值觀，就有著共同努力的方向，從而形成巨大的凝聚力;有著共同的價值觀念，使全體員工在思想上一致，志同道合。對于員工長期在相同的文化熏陶下，也會形成共同的語言，共同的行為，共同的意識，形成相似的習慣，從而對彼此有一定的依賴性，也就可以減少員工的流失率。企業(yè)文化可以增強員工的歸屬感，提高員工對工作的熱情，提升企業(yè)的經濟效益。

（四）企業(yè)文化具有強大的凝聚力，企業(yè)文化建設能提升人力資源管理效能

企業(yè)文化會約束員工的行為，激勵員工的工作積極性。企業(yè)文化得到了員工的認同，能使員工的忠誠度增強。員工認可企業(yè)，企業(yè)善待員工，會創(chuàng)造出一種良好的工作氛圍;員工的價值觀保持一致，能充分發(fā)揮員工的凝聚力。建設企業(yè)文化，人力資源管理工作能更好的開展，企業(yè)的競爭力能得到進一步的增強。

企業(yè)在解決我國現(xiàn)當代企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的各種問題時，需靠著企業(yè)文化的調控，企業(yè)文化會影響著人力資源管理的各大模塊。發(fā)揮出企業(yè)文化的四大功能，使企業(yè)的人力資源管理效能得以提升，使企業(yè)在競爭中能脫穎而出。

二、企業(yè)文化缺失制約人力資源管理層次的提升

（一）沒有積淀的企業(yè)核心價值觀影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一個企業(yè)的人力資源管理理念會受當地的經濟政治制度，精神文化，風俗習慣以及地理壞境的影響。因而企業(yè)人力資源管理理念在制定之初就被限制在條條框框中，此基礎上建立的人力資源管理也就具有一定的局限性和狹隘性。由管理領導層、資金、物質等方面來確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，價值觀念、精神文化方面總是放在最底層。許多小微企業(yè)往往更看重短期的經濟效益，而忽視企業(yè)長期的發(fā)展。對待員工的離職也是走一個再招一個，遇到突發(fā)狀況就導致工作無法交接。企業(yè)沒有做好長遠規(guī)劃，人力資源部門也是被動的去滿足企業(yè)提出的人力資源需求，不能根據企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測，提前做好準備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務，往往給企業(yè)帶來損失。

（二）企業(yè)文化培訓沒有納入員工培訓體系

在培訓中，企業(yè)注重的是技術性工作的培訓，文化內涵總是蜻蜓掠水、點到即止，沒有將企業(yè)文化的培訓持續(xù)納入培訓體系。在培訓期間，只關注對技術性工作的熟練，沒有使員工從心里感受到本企業(yè)的價值觀念，使企業(yè)文化從一開始就沒有融入到員工的思想里面。并且企業(yè)管理者往往把資金投入到生產運營中，用于員工培訓的經費很少。據一項對我國主要城市 100 多家小微企業(yè)的抽樣調查表明，我國有 30% 以上的小微企業(yè)年人均教育和培訓費用在10 元以下，將近20%的企業(yè)在 10 -30 元之間。[1]而且在大部分企業(yè)，培訓只是一個形式，只有在新員工入職時花一個星期或更少的時間進行培訓，并且培訓的內容往往都是技能方面的，企業(yè)文化提及很少。培訓往往是針對管理層而言，基層受培訓的機會少，而且質量也不高，培訓很難達到想要的效果。造成這樣的后果是因為領導層決策觀念沒有轉變，企業(yè)創(chuàng)始人很多都被限制在目光短淺中，總是盯著眼前的物質利益。

（三）企業(yè)價值觀未納入員工招聘結構化面試

小微企業(yè)面對高離職率的困境，員工招聘是困擾著小微企業(yè)管理者的頭等大事，然而絕大多數小微企業(yè)在招聘前都沒有制定一份嚴謹可行的計劃。人力資源部門每次都是被動的進行招聘，沒有有效地將企業(yè)價值觀納入到員工結構化面試過程中，最后，錄用的員工對企業(yè)和員工都不適合，員工干一段時間后，發(fā)現(xiàn)小微企業(yè)根本不是想象中的“高大上”，在工作過程中，很容易產生心理沖突，人際關系緊張;而企業(yè)管理者經過一段時間后，發(fā)現(xiàn)所錄用的員工總是斤斤計較、做事討價還價，“企業(yè)是大海航行中的一艘船，所有員工都是船員，船剛起航，船員就想逃離”，因此，小微企業(yè)很難招聘到風雨同舟的員工，與企業(yè)共成長的員工。同時，企業(yè)往往重視的只是學歷和工作經驗，很少會從自身企業(yè)的價值觀念出發(fā)，選取與企業(yè)有著相同價值觀的應聘者。這既浪費了企業(yè)的資金成本和時間成本，也使得企業(yè)選拔不到合適的員工。根據中華英才網的統(tǒng)計，小微企業(yè)所花費的招聘成本大約占企業(yè)成本的1%-5%。而且現(xiàn)在大部分企業(yè)選拔的方式還停留在單一的面試方式，很少會采用筆試，心理測試等方式來考察面試者，沒有全方面的了解面試者的能力，這樣很難選取到真正適合本公司的人才。

（四）企業(yè)文化建設落后于企業(yè)發(fā)展速度

大多數企業(yè)的企業(yè)文化往往還只是一句口號，一種形式，意義也只是懸掛于墻壁或走廊，很少付諸于實踐。在一個企業(yè)中，企業(yè)文化往往都排在最底端，管理者注重的總是產品的利益最大化，企業(yè)文化建設意識淡薄。據銀河人才網的調查，在我國小微企業(yè)聚集地溫州有60%的企業(yè)領導者沒有充分考慮到企業(yè)文化的必要性。

三、企業(yè)文化提升小微企業(yè)人力資源管理效能的路徑

在經濟全球化的背景下，可喜的是，越來越多的小微企業(yè)意識到企業(yè)文化對人力資源管理的重要性，對企業(yè)管理層次提升的重要性。然而，由于受外部客觀壞境的影響，使得企業(yè)文化對人力資源管理的價值凸顯較慢。小微企業(yè)管理者對企業(yè)文化提升人力資源管理效能的認識不夠深入，有待進一步改進。應根據實際出發(fā)，將本公司的價值理念滲透于人力資源管理的操作過程中，使得企業(yè)文化的各項功能都能充分發(fā)揮出來，提升人力資源管理的績效。如何有效地發(fā)揮企業(yè)文化提升小微企業(yè)人力資源管理效能，應從以下四個方面入手。

（一）依據企業(yè)核心價值觀制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

從人力資源規(guī)劃出發(fā)，在進行戰(zhàn)略規(guī)劃，組織規(guī)劃，制度規(guī)劃，人員規(guī)劃等方面中就要以企業(yè)文化為主導，從企業(yè)文化出發(fā)，制定適合本企業(yè)的各項規(guī)劃。發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用，制定正確的企業(yè)方針，從源頭上，大局上開展各項工作。這樣就從戰(zhàn)略上引導了企業(yè)人力資源管理工作，從開頭就避免了走向歧途，使以后的工作更能走向便捷、正確的道路上來。

（二）企業(yè)文化培訓納入員工培訓體系

1.將企業(yè)文化貫穿整個培訓過程

在培訓過程中，應該將企業(yè)文化與技能性工作放在相等的地位進行培訓。在培訓過程中將企業(yè)文化滲透到員工的思維觀念中，在企業(yè)文化的培訓中潛移默化員工的行為，讓企業(yè)的價值觀念與員工的思想觀念整合為一體，使員工受到企業(yè)文化的“軟約束”與“軟規(guī)范”，使員工的做事風格、價值觀念、管理思維隨著時間的漸長而與企業(yè)的企業(yè)文化一致，從而使人力資源管理工作更好地開展。

2.加大培訓投入，完善培訓體系

加大對人力資源培訓的投入，小微企業(yè)各部門按自身的培訓需求支付培訓費用，合理利用培訓資金，使培訓效果最大化。譬如，蒙牛的企業(yè)文化培訓有效納入到員工培訓體系值得當下小微企業(yè)管理者借鑒。（1）完善的培訓體系。蒙牛自創(chuàng)立之初，就堅持從企業(yè)實際情況來制定完善培訓體系、培訓制度，并且將企業(yè)文化培訓作為主線。蒙牛商學院因此也制定了一系列的培訓管理辦法，詳細規(guī)定了企業(yè)文化的目的，意義和實施部門，培訓范圍，考核標準等。還為了新員工從理念上更快的與企業(yè)文化融合制定了新員工入職培訓，保證了員工的價值觀念與企業(yè)的企業(yè)文化一致。（2）堅持培訓項目制度化。蒙牛企業(yè)一直走在其他企業(yè)的前頭，沒有成功經驗可以借鑒。蒙?？偸轻槍σ患€別案例進行利弊總結，制成一套可行的操作準則。為以后碰到相同事件提供理論基礎，最終成為蒙牛企業(yè)行之有效的制度體系。蒙牛有著自身的培訓形式，通過每周二的學習提升自身素質和能力。從而蒙牛形成了兩個獨特節(jié)日“學習節(jié)”“感恩節(jié)”，經過持續(xù)不斷的實踐，也成了蒙牛人雷打不動的培訓項目。蒙牛企業(yè)的培訓每周都有，每時都有，與其他企業(yè)一年一次的培訓有著鮮明的對比，而且蒙牛企業(yè)每周的培訓都是適合本企業(yè)的，所以能達到事半功倍的效果。（3）創(chuàng)新的培訓內容。蒙牛企業(yè)不僅針對員工自身的企業(yè)文化培訓，還提出了創(chuàng)建和諧社區(qū)，融入和諧社會的項目。培訓以“補習傳統(tǒng)文化，尋找和諧之根;提高生命意義，建設和諧家庭”為主題。培訓用《論語》《道德經》《孫子兵法》以及《西點軍?！返戎袊鴤鹘y(tǒng)文化和西方現(xiàn)代文化培訓企業(yè)員工家屬，甚至還安排社交禮儀，教子之道等內容。蒙牛還注重員工與管理層的溝通，高層都設有專用郵箱收集和回復員工的問題。

（三）有效地將企業(yè)價值觀納入員工招聘結構化面試

1.招聘前進行全方面調查，做好充分準備

從公司的未來發(fā)展狀況和現(xiàn)在的人才儲備來確定公司還需招聘的人才。減少盲目亂招員工而帶來的直接間接的成本浪費。

2.樹立人崗匹配的觀念，注重應聘者的價值理念

在選拔聘用人才之初，就應該明確企業(yè)需要什么樣的人才，不以學歷經驗為主要評價要素，也應該了解面試者與企業(yè)的價值觀念是否一致還是背道相馳。在崗位配置中也應該遵循企業(yè)文化，不要任人唯親，要任人唯賢。要使人崗匹配，使每一位員工都能發(fā)揮自己的價值，企業(yè)為員工提供公平的發(fā)展空間。

3.采用多種測評方法，找到合適人才

現(xiàn)在的測評方法多樣，應該摒棄單一的面試方法。在選拔人才的過程中，應該運用多種測評方式進行綜合評價，全方面了解應聘者的各方面素質。比較崗位所需的能力來選拔人才，不是挑選各方面能力突出的，而是挑選最適合這個崗位的。

第3篇：人力資源管理效能范文

關鍵詞：企業(yè)管理；人力資源管理；評價指標

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過程中所存在關鍵環(huán)節(jié)，并且也是企業(yè)競爭力的關鍵環(huán)節(jié)。尤其是在如今人才競爭越發(fā)理解的狀況下，人力資源管理工作對促進企業(yè)發(fā)展起到了至關重要的作用。下文主要針對人力資源管理效能評價指標體系研究進行了全面詳細的探討。

一、企業(yè)人力資源管理效能評價的重要性

1.有利于實現(xiàn)資源的有效配置

在我國目前企業(yè)管理體系發(fā)展的過程中，其人力資源管理工作，已經成為了企業(yè)管理體系中的核心，同時也是對于企業(yè)效率加以提升的重要措施。利用對于人力資源管理效能進行評價的措施，人力資源的相關工作人員，便能夠切實有效的對于人力資源管理等方面的訪問進行識別，進而促使這方面的活動實施管理更加有保障，使得企業(yè)的投入回報大幅度提高。此外，在企業(yè)的管理工作之中，還需要對于客觀評價工作進行重視，防止由于監(jiān)控力度不足，而導致企業(yè)在發(fā)展的過程中出現(xiàn)管理失誤。除此之外，利用客觀評價的措施，還可以有效的避免人力資源管理出現(xiàn)誤差，防止資源浪費，最大限度的降低各方面風險因素，促使人力資源的配置工作得以優(yōu)化，進而達到提升企業(yè)人力資源管理水平的目的。

2.能有效引導企業(yè)管理者的行為

利用企業(yè)人力資源管理效能的評價措施，不僅僅能夠對于企業(yè)管理工作中表現(xiàn)出的人力資源重要性、人力資源管理企業(yè)的費用消耗等進行更加清晰和明確的認識，還能夠讓人力資源管理工作在面對企業(yè)本身的發(fā)展、影響促進作用之下，所呈現(xiàn)出的相關狀況。也只有客觀、正確的評價方式，才能夠使得人力資源管理工作做出的貢獻能夠直接現(xiàn)實出來。依據人力資源管理效能所表現(xiàn)出的相關貢獻，企業(yè)可以直接在未來發(fā)展的過程中，直接制定出針對性發(fā)展那目標、發(fā)展等等，為企業(yè)的發(fā)展做到引導工作。那么在這一基礎之上，企業(yè)的管理人員也就更加的重視人力資源管理工作，使得有效投入大幅度提高，進而使得員工的技能、能力、態(tài)度等逐漸的改變。企業(yè)本身在逐漸發(fā)展的過程中，尤其要加大對于企業(yè)成長階段的發(fā)展重視力度，制定出針對性的發(fā)展規(guī)劃，如此才能夠促使企業(yè)更好的發(fā)展，并且提升企業(yè)本身的效率，加快企業(yè)規(guī)模擴大。

二、企業(yè)人力資源管理效能評價的基本框架

在目前企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)必須要制定出具有可行性的發(fā)展規(guī)劃以及相應的目標，這是企業(yè)在市場上是否能夠保持可持續(xù)發(fā)展的基礎。在目標實際執(zhí)行的過程中，也無法離開相應的人力資源管理，如果需要對人力資源管理管理進行效能評價，那么首先就必須要充分的明確人力資源管理工作中實際涉及到的相關內容、細節(jié)，這是人力資源管理效能評價過程中的關鍵基礎。人力資源管理，在實際執(zhí)行人力資源管理工作的過程中，實際上能夠有效的促進企業(yè)發(fā)展，使得企業(yè)發(fā)展的進程提速。

人力資源管理效能系統(tǒng)內各因素之間是相互影響、相互作用并相互依賴的。人力資源是企業(yè)發(fā)展中的主要經濟效益，是影響企業(yè)發(fā)展的前提和基礎。保證人力資源管理活動實施的效率和實施的質量。只有好的效率并不能保證可以為企業(yè)帶來好的效益，因為效率并不能反映人的行動目的及其方法的正確性，而只注重活動實施的質量，也保證不了各種計劃的按時完成，從而影響企業(yè)目標的達成。此外，員工技能效能同時影響人力資源管理質量效能和人力資源管理效率效能，高水平的員工技能是人力資源管理活動按時、按質、按量完成的基礎，同時，員工技能也可以在不斷的管理實踐中得到提升。

三、企業(yè)人力資源管理效能評價指標體系的構建

1.人力資源管理效能評價指標體系的基本框架

構建起科學性的系統(tǒng)評價指標，實際上是對人力資源管理效能進行評價所涉及到的重要基礎、前提，務必要針對我國已有的管理效能評價指標加以匯總之后。再對于體系之下的人力資源管理指標研究來看，不難發(fā)現(xiàn)：我國當前相關的已有評價，實際上并沒有將人力資源管理工作，當做是一個系統(tǒng)性的評價研究措施，那么各個不同的研究者，也就需要從不同的研究角度，來針對人力資源管理加以研究、探討。

2.人力資源管理效能指標體系的構建

在綜合考慮現(xiàn)代人力資源管理角色和效能概念多維性等問題的基礎上，筆者將人力資源管理效能分為人力資源管理效益效能、人力資源管理質量效能、人力資源管理效率效能和員工技能效能四個方面。

3.企業(yè)人力資源管理效能評價指標體系的解釋

技能效能主要體現(xiàn)的是人力資源管理對員工技能的提升，用管理技能和專業(yè)技能兩類指標進行衡量。管理技能主要反映的是員工的管理能力，根據管理的五大職能設置了組織協(xié)調能力、計劃能力、控制能力和領導能力四個指標。專業(yè)技能反映的是員工的專業(yè)技術水平以及專業(yè)知識的掌握程度，分別用專業(yè)知識結構和知識更新能力進行衡量。

四、結語

綜上所述，企業(yè)人力資源的管理工作，實際上是我國企業(yè)在進行現(xiàn)代創(chuàng)新、改革過程中核心基礎，是對于企業(yè)市場競爭力進行提升的主要措施和手段，是企業(yè)發(fā)展過程中不可缺少的引導人。尤其是在如今市場競爭越發(fā)激烈的狀況下，更是要重視對于企業(yè)各個不同環(huán)節(jié)的管理工作，確保每一個模型的管理過程完善。從本質上來說，企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)本身是一個極為復雜的系統(tǒng)，這極有可能會導致某些因素受到制約和限制，這些都是必須要引起足夠重視的。

參考文獻：

[1]胡悅，常玥.河北省企業(yè)人力資源管理效能研究[J].商業(yè)研究. 2008（01）.

第4篇：人力資源管理效能范文

關鍵詞：科研單位 人力資源管理 統(tǒng)計制度

在現(xiàn)代經濟發(fā)展和企事業(yè)單位改革的時代背景下，傳統(tǒng)型人事管理制度必須要向現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理轉變?；鶎咏y(tǒng)計制度則是提高人力管理效能的基石，要想切實提高科研單位人力資源管理效能，必須要完善其統(tǒng)計制度。

一、統(tǒng)計與人力資源管理的意義

1.統(tǒng)計數據是科研單位編制規(guī)劃的依據。為做出科學合理的編制規(guī)劃，達到人事最佳配比，科研單位必須加強內部編制管理，以相關數據為依據，結合日常研究生產任務，切實做好本單位人數、結構和方向等編制規(guī)劃。

2.統(tǒng)計數據是提高勞動生產率的依據?，F(xiàn)代人力資源管理的中心任務是提高勞動生產率，高效的科研活動是科研單位提高和發(fā)展的唯一途徑。廣大科研單位應該在相關數據的統(tǒng)計分析上，合理高效地進行科學研究工作，達到最合理的投入產出比。

3.統(tǒng)計數據是制定內部制度的依據?，F(xiàn)代科研單位人力資源管理處必須要了解和掌握全國科研行業(yè)內的就業(yè)形勢、用工市場和薪酬水平，依據所收集到的資料，分析研究符合本單位的人力資源管理制度，制定出科學合理的薪資等級、績效考核等內部制度。

4.提升勞動者自身素質的依據。通過統(tǒng)計、調查和分析，人力資源管理部門制定出一系列符合本科研單位的制度措施。通過學習對照這些制度措施，科研單位的工作人員可以了解同自身利益密切相關的薪資福利、績效等級等信息，自檢自測自身在工作中的優(yōu)缺點，為今后努力和提升自身職業(yè)素質找到依據和標準。

二、統(tǒng)計與人力資源管理的現(xiàn)狀

1.科研單位不重視人力資源管理。很多科研單位認為人力資源管理就是簡單的統(tǒng)計和數據累積，對人力資源管理并不重視，這樣就造成了一些問題：一是人力資源統(tǒng)計管理人員不固定。很多統(tǒng)計人員都是為應付統(tǒng)計工作臨時拼湊起來的，他們往往身兼數職，對統(tǒng)計工作投入精力極其有限，統(tǒng)計技能也不高，缺乏對數據的分析預測能力。二是統(tǒng)計信息共享率低，利用率不高。很多科研單位認為人力資源統(tǒng)計數據與科研工作沒有直接關系，所以并不將其放在信息平臺供內部工作人員共享，而是統(tǒng)計完了就結束了，領導審閱完就變成檔案收藏起來，統(tǒng)計結果無法發(fā)揮其應有作用，利用率不高。

2.數據統(tǒng)計水平不高。一是統(tǒng)計標準不統(tǒng)一，統(tǒng)計結果混亂。有些工作者本身就具多重身份，既是專業(yè)技術人員又是管理人員，那么信息統(tǒng)計該如何分類？在不同的統(tǒng)計規(guī)則中有不同的標準，這樣就造成統(tǒng)計數據混亂。二是統(tǒng)計技能差，統(tǒng)計結果不準確。如上文所述，很多統(tǒng)計人員不是專業(yè)人員，缺乏相應的統(tǒng)計技能，這樣就造成了統(tǒng)計結果不準確，無法真實反映科研單位人力資源現(xiàn)狀。三是受外在因素影響，統(tǒng)計數據失真。

三、完善統(tǒng)計制度，提升科研單位人力資源管理效能

通過了解我國科研單位目前所存在的問題，我們應該從以下幾方面來完善統(tǒng)計制度，提高其人力資源管理效能。

1.加強宣傳，提高認識。要提升科研單位人力資源管理效能，首先要轉變其工作人員傳統(tǒng)人事觀念，打破按資排輩、人浮于事的科研單位現(xiàn)狀。其次，要加強宣傳，樹立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理是符合時展，吸引科研新生力量，推進科研工作進步的必須手段。最后，通過宣傳，提高科研單位對人力資源管理重要性的認識，為人力資源管理提供良好的運行環(huán)境。

2.提高技能，引進人才。人力資源管理是一門新型管理學科，這就要求管理者學習掌握新知識，更新已有知識結構，掌握最新管理技能。管理者可以通過單位培訓技能和自學等方式提高自身統(tǒng)計管理技能。科研單位還應當引進優(yōu)秀的人力資源管理人才，最大程度提高本單位人力資源管理效能。

3.統(tǒng)一標準，規(guī)范統(tǒng)計?？蒲袉挝贿M行人力資源數據統(tǒng)計時，應當制定統(tǒng)一的統(tǒng)計標準，做到多次統(tǒng)計不抵牾。規(guī)范統(tǒng)計結果，不受外來因素干擾。

4.正確運用，實現(xiàn)目標。在提高認識、技能和規(guī)范統(tǒng)一結果的基礎上，人力資源管理人員應該正確運用統(tǒng)計數據，實現(xiàn)本單位管理過程，如運用統(tǒng)計數據完成工作人員結構素質編制規(guī)劃，完成薪資等級和績效考核內容制定，完成職工工作時間和非工作時間的合理分配，完成工作人員定額勞動的評定標準等。

綜上所述，統(tǒng)計數據是人力資源管理的基石，可以多角度反映出科研單位人力資源的概況、結構和變動。所以，要想提升人力資源管理效能，必須完善統(tǒng)計制度。

參考文獻

[1]徐革.有關企業(yè)人力資源統(tǒng)計管理的思考[J].中國外資，2011（2）

第5篇：人力資源管理效能范文

關鍵詞 人力資源效能管理 企業(yè)資源管理

中圖分類號：F406 文獻標識碼：A

1企業(yè)目前人力資源配置現(xiàn)狀

1.1人力資源分配不合理

我國企業(yè)由于長期受到計劃經濟影響，在人力資源分配方面嚴重落后于市場。根據邊際生產效率，企業(yè)要提高生產效率，必須將勞動力投入和其它投入達到最佳狀態(tài)，如果任何一種出現(xiàn)不合理，將會對企業(yè)運營效率造成嚴重影響。但目前，企業(yè)對人力資源分配并不重視，對員工沒有合理安排，造成員工實際效能得不到有效發(fā)揮。

1.2企業(yè)員工結構不平衡

隨著經濟快速發(fā)展，企業(yè)之間競爭力度也進一步加大，要求企業(yè)調整結構，提高員工的業(yè)務素質，才能適應現(xiàn)階段經濟發(fā)展要求。但目前，我國大部分企業(yè)仍然存在著機構分布不合理，人員眾多，高素質員工嚴重缺乏等弊端，導致運營效率上不去，同時還要增加日常開支，從而嚴重影響了高效運行。

1.3人員配置力度不足

目前，隨著企業(yè)運營規(guī)模不斷擴大，工作崗位也相應增加，為了提高運行效率，應對員工進行優(yōu)化分配，使他們的能力和工作性質相符合，才能保證運營效率有所提高。也就是說，在員工分配時，應充分分析他們的工作能力及性格特征，再安排對應的工作，才能有效激發(fā)他們的工作潛力。但目前，不少企業(yè)仍然存在著人崗錯位的現(xiàn)象，嚴重阻礙了運營效率。

2提高人力資源效能管理的策略

2.1明確人員配置標準

首先，企業(yè)管理人員在應用員工時，需要全面了解他們的知識結構和工作能力，再分配相應工作。還要采取不同的獎勵及責任制度，如對于工作能力強的員工，應提高待遇，安排在重要的崗位上，負責重要的工作；而工作能力較弱的員工，提供的待遇及其它福利應適當降低。其次，企業(yè)領導應重視人員優(yōu)化分配，將人員和工作崗位一一對應，使他們在各自的崗位上創(chuàng)造最大價值，從而提高企業(yè)運營效率。再次，在人力資源分配方面，應結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時結合市場因素，對原有的員工進行合理分配。此外，應根據企業(yè)運營現(xiàn)狀，招聘高素質專業(yè)人才，進而實現(xiàn)人員優(yōu)化配置。第四，企業(yè)領導階層應對人員使用情況具有良好的預測。具體表現(xiàn)為，應著眼于企業(yè)經營現(xiàn)狀，對市場因素全面分析，然后確定崗位數量。這樣，在人員招聘時，顯得更具有針對性。另外，有了人員招收計劃，企業(yè)可以根據員工的工作能力及性格特征，做到“對號入座”。

2.2在人員配置時應采用雙向流動模式

首先，橫向流動。所謂橫向流動，主要表現(xiàn)在崗位輪換及崗位競聘兩方面。前者主要是指企業(yè)根據員工的專業(yè)特長，及崗位的基本性質，讓員工和崗位相對應，使他們的最大效能得以發(fā)揮。后者主要是指企業(yè)利用激勵機制及競爭等措施，讓員工競聘到人員不足的崗位上，以避免崗位空缺。具有競爭的崗位通常技術含量高，要求員工不僅具有強硬的專業(yè)知識，還要他們具有豐富的工作經驗。其次，縱向流動。這種流動方式主要指崗位級別設置，能夠刺激員工的上進心。同時，員工通過晉升機制，在更高級別的崗位上發(fā)揮更大效能，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的價值。但在縱向流動時，需要制定晉升原則，才能保證公平性，使每一個員工都具有晉升的機會，從而提高了他們的積極性。此外，企業(yè)在實行員工縱向流動時，員工也要按照流動規(guī)定及工作性質，制訂自己的職業(yè)規(guī)劃，以便于朝著更高的崗位發(fā)展。

2.3借助人才系統(tǒng)使員工得到提升

為了提高人力資源使用效率，領導層應根據企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，制訂人力資源培養(yǎng)目標，不僅要制訂近期的，還要制定長遠的，才能使員工發(fā)揮他們的效能，從而使企業(yè)獲得良好發(fā)展的態(tài)勢。另外，企業(yè)管理人員在主持日常工作時，還要注意員工的工作情況，采取一定的激勵措施，以激發(fā)他們的干勁及積極性。還要注意和員工做好溝通工作，以及時了解他們的工作心理，為他們排解心理負擔，使他們全身心的投入到企業(yè)經濟運營當中。所以，企業(yè)管理人員應做好員工的業(yè)務培訓工作，并開展多層次、多崗位的技術教育，使員工的工作技能得以提高。

2.4建立規(guī)范的考核機制

通過人力資源管理，能夠保證企業(yè)員工分配協(xié)調，從而做到資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)高效運行。為了實現(xiàn)此點，企業(yè)應建立合理的考核體系，并制訂完善的激勵機制，使員工的業(yè)績能夠有效的表現(xiàn)出來，從而使得崗位流動更合理，更加具有公平性。另外，在考核的基礎上，還應制訂完善的獎勵機制，使業(yè)績突出的員工得到相應的獎賞，從而增加工作積極性。在制訂獎勵制度時，除了發(fā)放福利之外，還應采取精神獎勵，使員工在精神上得到寬慰，從而全身心地投入到日常工作中。

3結語

隨著我國經濟快速發(fā)展，企業(yè)運營規(guī)模也進一步擴大，工作內容也相應增加，所以，應做好人力資源管理，使企業(yè)員工和工作崗位相符合，才能做到人力資源優(yōu)化配置，才能使企業(yè)始終處于高效運營當中。本文就人力資源效能管理在企業(yè)管理中的應用進行分析，希望具有參考價值。

參考文獻

第6篇：人力資源管理效能范文

改革開放至今，我國的酒店行業(yè)得到了一定程度的發(fā)展。但是，在酒店不斷發(fā)展的過程中，人才的流失是困擾酒店發(fā)展的一個重要因素，酒店管理人員的流失受很多因素的影響，其中主要可集中在兩個因素上面，即公司的薪金待遇以及工作發(fā)展前景上。為了留住更多的高級管理人才，酒店必須開展科學合理的人力資源管理工作，但是在管理的過程中如果缺乏一定的合理性，員工的情感世界就很容易被忽略。因而，從員工自我效能感的角度來研究酒店的發(fā)展具有很大的意義。

一、自我效能感概念分析

自我效能感是指個人對自己是否能完成某一行為而進行的一種推測與判斷。最早是由美國心理學家提出，指的是個人能否利用自己擁有的技能完成某一行為的自信程度，自我效能感隸屬于社會認知的理論范圍。自我效能對個人的影響比較寬泛不僅會影響人的思維，甚至會影響人的動機。以往研究者在這方面也有研究，但是研究的重點側重于兩個方面：即人的知識的獲取，以及人們行為的反應類型。其實，自我效能感會根據領域的不同而表現(xiàn)出不同的內容。換言之，對于不同的領域，自我效能感的表現(xiàn)是不同的。比如，針對管理而言，管理人員必須要具備科學的管理技能，那么，這里的自我效能感就是員工對自我進行管理的效能感，表現(xiàn)為員工對能夠勝任管理工作的自信程度。

二、自我效能感與工作滿意度以及離職傾向的關系

當下，學術界對于自我效能感與工作滿意度以及離職傾向的研究還存在很大的爭論。國外有研究者以正在進行裁員企業(yè)的員工與非裁員企業(yè)的員工作為一般的研究對象，研究表明，員工的自我效能感與離職傾向呈正相關的發(fā)展趨勢，但是員工的自我效能感與工作的滿意度呈負相關的發(fā)展趨勢。這只是一部分學者的觀點，還有很多學者持一種反對的態(tài)度。一些國外的學者以正在進行技術改革的技術人員作為研究的對象，研究表明，員工的自我效能感與工作滿意度以及承諾水平呈正相關的發(fā)展趨勢，但是員工的自我效能感與工作懶散、離職傾向等呈明顯的負相關發(fā)展趨勢。我國也有不少的學者對其進行了實證研究，表明在企業(yè)中，自我效能感高的管理者不僅工作滿意度與卷入度高，同時管理效果好，管理創(chuàng)新能力高。不僅如此，職業(yè)的緊張水平也較低。

為了更好的研究自我效能與工作滿意度的關系，研究者將自我效能應用到社會生活的各個領域。其目的是希望自我效能感在生活的各個領域都能發(fā)揮一定的指導作用。但是，就目前的組織管理領域而言，員工的自我效能感理論在酒店行業(yè)當中沒有得到一定程度的研究，因而其作用的發(fā)揮也在很大程度上受到了限制。

三、酒店管理領域自我效能感研究設計

（一）樣本選擇分析

本次研究主要采用問卷調查的形式，對各大酒店企業(yè)的管理人員進行問卷調查，發(fā)放問卷220份，回收有效問卷200份，有效率為90.90%，其中男性80人，占40%，女性120人，占60%；一般管理人員50人，占25%，基層管理人員120人，占60%，經理級管理人員30人，占15%；樣本具有一定的代表性，涉及到各個階層、年齡段以及工作年限和受教育的程度。

（二）自我效能感研究模型以及研究假設分析

員工的自我效能感對員工的離職傾向以及員工的工作滿意度具有一定的影響，工作滿意度也在一定程度影響著員工的離職傾向，對于這些方面，學者們都有一定程度上的研究，但是，對于這三者的綜合性研究，學者們沒有對其進行涉獵。針對這次的研究，主要設計了三個變量，分別是員工的自我效能感、離職傾向以及員工的工作滿意度。并且基于這三個變量的基礎上建立了針對性的自我效能感的研究模型。

自我效能感研究假設：

1、自我效能感與工作滿意度之間呈正相關的發(fā)展趨勢；

2、自我效能感與離職傾向之間呈負相關的發(fā)展趨勢；

3、工作滿意度與離職傾向之間呈負相關的發(fā)展趨勢；

（三）三個變量的測量結果

1、自我效能問卷結果分析

通過對員工進行問卷調查，得知問卷的可信度比較高，問題結構也比較合理；

2、工作滿意度問卷結果分析

對工作本身的滿意度進行測量，數據表明問卷的可信度較高。

3、離職傾向問卷結果分析

按照國際標準，采用比較專業(yè)的量表，測量的內容主要涉及員工對企業(yè)形象的轉變程度以及員工離職的想法等，數據表明問卷也具有較高的信度。

第7篇：人力資源管理效能范文

關鍵詞 人力資源管理戰(zhàn)略職能 柔性戰(zhàn)略 企業(yè)績效

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

在競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)只有及時、有效地滿足客戶的要求，才能在未來的發(fā)展中獲得先機。這要求企業(yè)在短時間內根據客戶的要求，對企業(yè)的生產安排與銷售策略做出及時的變化與調整。通常將企業(yè)這種隨著外部環(huán)境的變化，進行主動適應并制定一系列的經營策略的行為成為柔性戰(zhàn)略。企業(yè)的一切活動都離不開人，人在提高企業(yè)柔性的創(chuàng)造性活動中起著關鍵性作用。

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭實際上是人才的競爭，企業(yè)的柔性在很大程度上取決于人的柔性。人力資源系統(tǒng)柔性化程度對企業(yè)績效有著不可忽視的作用。很多學者也認同這一觀點，也認為企業(yè)柔性對于企業(yè)績效有著積極的正向影響，且這一推斷也得到了國內許多學者的實證支持。在這種充滿了變動性和復雜性的動態(tài)環(huán)境下，人力資源系統(tǒng)柔性是否依然對企業(yè)績效有著積極地正向作用，這種作用是否會受到環(huán)境的影響呢？剖析這些問題對于我們企業(yè)在動態(tài)環(huán)境下了解人力資源系統(tǒng)柔性的本質以及如何有效的利用人力資源系統(tǒng)柔性來提高企業(yè)的長期和短期績效有著重要的理論指導意義。本文主要通過研究柔性戰(zhàn)略對企業(yè)績效人力資源管理戰(zhàn)略職能作用，以及人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響，探討企業(yè)柔性戰(zhàn)略如何通過人力資源管理對企業(yè)績效產生影響。

一、人力資源管理戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響

較早提出人力資源系統(tǒng)柔性這一概念的是學者Milliman等人把人力資源系統(tǒng)柔性定義為人力資源系統(tǒng)在面對外部環(huán)境或組織內部的需求變化時，促進組織有效、及時地適應變化的能力。Blyton（1996）在此基礎上給出了另外一個概念，他認為人力資源系統(tǒng)柔性是指組織靈活運用人力資源要素（如人員結構、數量、工作時間等） 從而適應組織規(guī)模和組織結構變化所需要的能力。不難發(fā)現(xiàn)，國外學者對于人力資源系統(tǒng)柔性的定義更多的是從資源、環(huán)境的角度對柔性產生的原因、運作機理和組成要素進行分析。國內對此的研起步較晚，更多的是從人本管理的角度進行闡述，認為柔性是與剛性相對應的一種全新管理思想，是不依賴于固定的組織機構、穩(wěn)定的規(guī)章制度而進行的管理，是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制的方式，在人心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意愿變成人們自覺的行為。

實際上國內對于人力資源系統(tǒng)柔性的研究尚處于起步階段尤其是缺乏中國文化背景下人力資源系統(tǒng)柔性測量、維度以及與相關變量關系的實證研究?；谝陨戏治?，本研究認為人力資源系統(tǒng)柔性包括兩種資源柔性和協(xié)調柔性，其中資源柔性是指資源移作他用時適用的廣度，所需的時間與發(fā)生的成本。協(xié)調柔性指公司系統(tǒng)中的管理者和其他人員通過重新確定資源分配方向、重新構造和重新配置資源等途徑，把柔性資源應用到各種新的戰(zhàn)略用途的活動進行協(xié)調的能力。

基于以上對人力資源系統(tǒng)柔性定義的探討，可知具備人力資源系統(tǒng)柔性，有利于企業(yè)對變化了的外部環(huán)境、市場、技術需求等因素做出快速的反應，同時又不至于給企業(yè)帶來過高的變動成本，從而能重新獲取競爭優(yōu)勢。人力資源系統(tǒng)柔性逐漸引起人們的重視是因為其在提高企業(yè)績效方面具有獨特的戰(zhàn)略意義，但由于人力資源系統(tǒng)柔性對企業(yè)績效產生作用具有一定的滯后性，因此研究中所選取的績效指標不一樣，研究的結論也有差異。

二、戰(zhàn)略柔性與企業(yè)經營績效關系理論研究

資源柔性是指構成企業(yè)現(xiàn)有資源的靈活性、閑置資源的可用性以及潛在資源的可創(chuàng)造與積累性。作為戰(zhàn)略柔性的主要表現(xiàn)形式，資源柔性能夠使企業(yè)充分利用現(xiàn)有資源，動態(tài)填補因資源稀缺或專用性資源比重過大而帶來的資源缺口，增強對市場變化的動態(tài)適應能力，從而提高企業(yè)的經營績效。

本研究旨在探討動態(tài)環(huán)境下人力資源系統(tǒng)柔性和企業(yè)績效之間的關系，首先本文在文獻基礎上提出了系列假設，由于本文所使用的量表大部分來自于西方的研究文獻，為保證中國情境下這些量表測量的有效性，我們對量表進行了信度和效度的檢驗，并運用結構方程模型檢驗了研究假設。研究發(fā)現(xiàn)：資源柔性和協(xié)調柔性對企業(yè)長期績效均有顯著的正向影響；協(xié)調柔性對企業(yè)短期績效也存在著顯著的正向影響，但是資源柔性對企業(yè)短期績效卻無顯著影響；環(huán)境動態(tài)性對人力資源系統(tǒng)柔性與企業(yè)績效間關系存在部分調節(jié)作用，具體而言資源柔性對企業(yè)績效的影響均不受環(huán)境動態(tài)性的調節(jié)作用；但是協(xié)調柔性對企業(yè)績效的正向影響則受環(huán)境動態(tài)性的調節(jié)影響。

三、結論

對于目前激烈的競爭，外部環(huán)境條件變化迅速的市場環(huán)境而言，企業(yè)的柔性戰(zhàn)略要求企業(yè)的經營策略與產品的研制的具有較高靈活性的可控制性，從而使企業(yè)具有很高的靈活性，這一點與其他研究的結果相似。隨著企業(yè)人力資源管理理念的進行，相關學者認為企業(yè)的人力資源對企業(yè)未來的發(fā)展企業(yè)重要的作用。本研究驗證了人力資源管理戰(zhàn)略職能在柔性戰(zhàn)略與企業(yè)績效關系間起部分中介作用。研究結果表明，企業(yè)管理者在實施柔性戰(zhàn)略時，不應忽略人力資源管理的戰(zhàn)略參與作用。

（作者：蘇州大學東吳商學院工商管理專業(yè)2011春季班，蘇州工業(yè)職業(yè)技術學院公外教研室，人力資源管理方向）

參考文獻：

[1]李煥萍，季峰，李垣. 柔性戰(zhàn)略思想對戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的作用[J]. 管理科學，2003（6）： 8-11.

第8篇：人力資源管理效能范文

（一）企業(yè)組織機構的調整

這樣的結構對人力資源管理進行活動管理的提升和分離。而戰(zhàn)略人力資源管理組織結構都是以現(xiàn)場工作人員、專家中心和服務中心等，非常專業(yè)化的組織作為基礎的組織結構。在這樣的前提下，現(xiàn)場人力資源管理的工作人員，就可以集中自己的所有精力來對本部門的工作環(huán)境進行了解，而不需要自己竭力的來維護所處的專業(yè)地位。而人力資源管理部門的專家中心人員，則可以不受到其它事物性工作的影響，進而能夠專門的研發(fā)自己的職能性技能。服務中心的人就就是把主要的精力，都放在給各個業(yè)務部門提供基本的人力資源管理服務上，從而讓人力資源管理有著整體性的提升。

（二）進行企業(yè)流程的改造

合理的進行企業(yè)人力資源管理的流程改造，對于提高其工作人員的做事效率和各種技術的應用都有著很大的作用。在實際的工作之中，不論是多么高能力的人才和先進的技術，如果沒有一套合理、有效的辦公流程，都是很難取得較好效能的，而且還會使得企業(yè)人力資源管理的成本增加。因此，必須要做好人力資源管理的各項工作流程，嚴格的根據戰(zhàn)略人力資源管理的概念進行全方面的審查、梳理之后，再進行相應的設計，這樣就可以使得流程變得高效能起來，而且還能保證其工作的質量。

（三)合理的對企業(yè)文化進行重塑

組織結構和企業(yè)流程的再造絕不是唯一提高人力資源管理效能的工作系統(tǒng)，企業(yè)的文化同樣是其非常重要的一點。人力資源最大的特點就是在于，它與普通的物質資源不同，其本身具有主管的能動作用。而良好的企業(yè)文化是可以很大程度上，增加人力資源主觀能動、釋放企業(yè)人力資源的潛能的，實現(xiàn)改善企業(yè)人力資源的管理效能的目的。對企業(yè)文化進行重塑，使其變得更加的優(yōu)良，在新時代經濟的發(fā)展中是改進企業(yè)人力資源管理最有效的路徑之一。

(四）對業(yè)務外包模式的完善

將一些人力資源管理的工作交給外部，讓專業(yè)化程度更高的機構或者公司來進行管理，同樣是能夠有效提高企業(yè)人力資源管理的一條道路。通過外部的合作，不僅可以降低企業(yè)的支出成本，還能夠讓企業(yè)內部的人力資源管理部門可以有更多的精力，來對企業(yè)價值更大的人力資源管理進行開發(fā)和戰(zhàn)略的規(guī)劃。利用這樣合理的分配，定能使得企業(yè)的人力資源管理效能得到有效地提高。

二、結語

第9篇：人力資源管理效能范文

關鍵詞：企業(yè) 人力資源管理 問題 對策 可持續(xù)發(fā)展 市場競爭力

一、目前企業(yè)人力資源管理存在的問題分析

目前，在一些企業(yè)發(fā)展中，θ肆ψ試吹墓芾砘共壞轎唬重視程度不足，一定程度上暴露出了若干的問題，這些都大大限制了企業(yè)的發(fā)展。

（一）人力資源管理重視程度不足，認識不到位

對于企業(yè)來說，很多的企業(yè)覺得聘請員工就是讓員工來工作的，在機械化大生產的當下，很多的企業(yè)基本上沒有激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和工作積極性，對于員工的管理還停留在工業(yè)化的階段。企業(yè)人力資源管理工作重視不足，也影響到人力資源管理部門的日常工作，導致企業(yè)的員工工作效能不高。目前，在一些企業(yè)，人力資源管理制度不健全，員工的招錄、考核操作不規(guī)范，人力資源管理部門被邊緣化，導致相關的人力資源管理工作停滯不前。

（二）企業(yè)人力資源管理制度不健全，管理不科學

就目前企業(yè)的管理來說，在管理重心上還是有所傾斜，人力資源管理依然沒有得到應有的重視。除此之外，就目前很多企業(yè)的人力資源管理來說，制度建設滯后，在企業(yè)人員的招錄和考核過程中，人為影響較大，制度上的不健全直接導致企業(yè)的人力資源管理呈現(xiàn)出不規(guī)范性和不科學化。每一個企業(yè)的情況是不一樣的，但是在很多企業(yè)的管理過程中，由于缺乏專業(yè)人才和專業(yè)部門的監(jiān)管，導致企業(yè)的人力資源管理制度不能依據企業(yè)的實際情況來制定，導致很多的制度建設形同虛設，起不到應有的約束和監(jiān)督作用。制度上的不健全就給人力資源管理埋下了定時炸彈，也給別有用心的人有機可乘，以往種種因素自然會導致企業(yè)的人力資源管理不科學，不規(guī)范。有些企業(yè)的人力資源管理制度建設看上去非常的完善，但是在執(zhí)行的過程中大打折扣，導致制度不能很好的落實，這些問題的存在也是目前企業(yè)人力資源管理存在的突出問題。在很多的企業(yè)，領導說的話可以跨越制度，人力資源管理部門為了應和領導不惜破壞人力資源管理制度，有時候明知道領導的財務策略有悖于人力資源管理制度，他們也不提出相關的意見，一切跟隨領導走，這樣的話長時間下來人力資源管理制度也會被冷落，出現(xiàn)制度形同虛設的狀況。

（三）管理理念滯后，企業(yè)人才建設有待提升

對于企業(yè)的人力資源管理來說，目前很多的企業(yè)在管理中存在著管理理念滯后，企業(yè)人才建設有待提升的問題。很多的額企業(yè)人力資源管理覺得就是簡單的人員招聘、薪酬管理等等，其實對于企業(yè)的人力資源管理來說，涉及的內容是較多的，不僅僅停留在這些老式的管理思維上。滯后的人力資源管理理念導致企業(yè)的人才建設和培養(yǎng)不盡人意，導致人才缺口較大，留不住優(yōu)秀人才等等。

二、優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的策略探究

當前，隨著經濟全球化的加劇，市場競爭已經到了白熱化的階段，對于一個企業(yè)來說，要想提升自身的競爭力，必須提高產品的質量，讓產品具有前瞻性和高品質性，優(yōu)化自身的服務。其實以上種種工作的實現(xiàn)，都離不開“人”，也就是企業(yè)的員工，為此新形勢下要想促進企業(yè)的發(fā)展必須提升企業(yè)人力資源管理的質量和效能。

（一）重視人力資源管理工作，提升管理的質量

對于企業(yè)的管理者來說，首先要明白企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)都不能忽視，人力資源管理和控制作為企業(yè)管理的有機構成部分，必須給予應有的重視。目前，我國市場經濟發(fā)扎逐漸成熟，經濟全球化愈演愈烈，在此情境下企業(yè)面臨的生存和發(fā)展壓力巨大，只有搞好人力資源建設，讓人才留在企業(yè)，為企業(yè)服務，這樣企業(yè)才能獲得長足的發(fā)展。對企業(yè)人力資源管理的重視，除了重視日常的管理之外，還要落實人力資源管理的制度建設和人才建設，給予人力資管管理部門相應的待遇。同時，提升企業(yè)管理者的素質，讓他們自覺的遵守企業(yè)人力資源管理制度，為企業(yè)的人力資源管理提供良好的內部環(huán)境。

（二）強化管理者素質，調整管理方法

對于企業(yè)來說，管理者的素質直接影響到企業(yè)的發(fā)展，因為管理者的素質對企業(yè)管理理念，經營方式和人力資源管理的方式都有著直接的影響。為此，新形勢下要想優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的質量，必須強化管理者的素質，提高管理者的管理對策。作為企業(yè)的管理者，要具備大管理思維，實現(xiàn)人力資源的有效管理，需要做到以下內容，要依據崗位選擇合適的人才，要讓人才占據一定的職位，要讓一定的職位發(fā)揮應有的作用，也就是說把合適的人放在合適的位置，讓合適的位置發(fā)揮合適的作用。

（三）學會引導人才，確立人本管理思想

對于企業(yè)的人力資源管理來說，在開展工作的過程中要尊重人才，落實人本管理的理念，讓企業(yè)員工獲得相應的尊重，提高他們的歸屬感。新形勢下，企業(yè)人力資源管理部門一定要結合企業(yè)發(fā)展的實際，采取有效的措施，提升員工的生存、生活和發(fā)展環(huán)境，激發(fā)員工工作的積極性和主動性，提高他們的價值給予他們相應的工作肯定。

人力資源管理作為企業(yè)管理的有機構成部分，必須給予應有的重視，同時提升管理策略和管理效能，提高人力資管管理的額價值，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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