成本控制主要方法精選(九篇)
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第1篇：成本控制主要方法范文
一、建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本的預(yù)算控制法及其運(yùn)用策略
（1）方法介紹。預(yù)算是對某項(xiàng)事情或者任務(wù)所需費(fèi)用的一種預(yù)期計(jì)劃，是對未來一定時(shí)期企業(yè)運(yùn)營所需費(fèi)用的估計(jì)。因此，預(yù)算是一定業(yè)務(wù)量下按標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的各項(xiàng)成本開支額，如管理費(fèi)用、原料費(fèi)用等等，對這些標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成內(nèi)容進(jìn)行具體的開支預(yù)計(jì)，再加總求和，構(gòu)成預(yù)算的成本。預(yù)算控制方法的基本思路就是以建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目各項(xiàng)成本開支的預(yù)算指標(biāo)作為成本控制支出的依據(jù)，這種預(yù)算的指標(biāo)可以是參考同一時(shí)期同行業(yè)、類似建筑施工企業(yè)或者理論上可行的一種費(fèi)用，通過施工過程中各項(xiàng)成本的具體構(gòu)成進(jìn)行分析對比，構(gòu)建成本預(yù)算的具體金額數(shù)量，并通過各項(xiàng)成本內(nèi)容加總求和，對其進(jìn)行總體的成本控制，來保證建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
（2）運(yùn)用策略。一是要以施工圖預(yù)算控制成本支出。在施工項(xiàng)目的成本控制中，按施工圖預(yù)算，實(shí)行以收定支，或者叫量入為出，是最直接、有效的方法之一，具體應(yīng)用在施工過程中的人工費(fèi)、材料費(fèi)及施工機(jī)械使用費(fèi)等的控制。二是以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費(fèi)。項(xiàng)目開工以前，應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙計(jì)算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預(yù)算定額編制整個(gè)工程項(xiàng)目的施工預(yù)算，作為指導(dǎo)和管理施工的依據(jù)，對生產(chǎn)班組的任務(wù)安排必須簽發(fā)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單，并向生產(chǎn)班組進(jìn)行技術(shù)交底，且在施工任務(wù)單如限額領(lǐng)料單的執(zhí)行過程中，要求生產(chǎn)班組根據(jù)實(shí)際完成的工程量和實(shí)際消耗人工、實(shí)際消耗材料做好原始記錄，作為施工任務(wù)單和限額令料單結(jié)算的依據(jù)。在任務(wù)完成后，根據(jù)回收的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單進(jìn)行結(jié)算。并按照結(jié)算內(nèi)容支付報(bào)酬（包括獎金）。同時(shí)，要做好預(yù)算控制，可以按分部門、分內(nèi)容、分時(shí)期來做好預(yù)算與控制規(guī)劃，確?？刂频目尚行院涂刹僮餍?。
二、建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本的制度控制法及其運(yùn)用策略
（1）方法介紹。制度控制法是利用建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理過程中能夠運(yùn)用制度規(guī)范來約束或者定額控制的成本費(fèi)用開支。通過制度的制定，使一些建筑企業(yè)施工管理過程中的費(fèi)用嚴(yán)格控制下來，減少浪費(fèi)，節(jié)約費(fèi)用，如辦公費(fèi)用、接待費(fèi)用、通信費(fèi)用等。從財(cái)務(wù)管理的角度出發(fā)，一般建筑施工企業(yè)都制定了一些日常開支的管理規(guī)章，如交通補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用、通信費(fèi)用等的開支范圍及開支標(biāo)準(zhǔn)，按照人均或者員工職級來制定，執(zhí)行總量控制的辦法。
（2）運(yùn)用策略。作為建筑施工企業(yè)來說，運(yùn)用制度成本控制法，各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動和行為必須依據(jù)和遵照現(xiàn)行法律，法規(guī)和規(guī)章制度辦事，做到依法理財(cái)，照章辦事。首先的就是要明確哪些成本內(nèi)容可以執(zhí)行制度控制，可以建立管理規(guī)范來約束費(fèi)用開支，其次，就是嚴(yán)格管理辦法和成本開支的審批，如各項(xiàng)開支消耗的審批制度等。再次，執(zhí)行制度成本控制還應(yīng)建立與之相對應(yīng)的獎懲體系，對于降低成本費(fèi)用有功的部門和個(gè)人要予以獎勵，對成本費(fèi)用控制不力的部門和個(gè)人要適當(dāng)予以懲罰。
三、建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本控制法及其運(yùn)用策略
（1）方法介紹。標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際上就是就建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目具體的成本內(nèi)容進(jìn)行定額，以明確其在施工管理過程中控制的具體目標(biāo)值。它的用處在于便于建筑施工企業(yè)編制預(yù)算、用于控制日常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、作為評價(jià)與考核工作質(zhì)量和效果的重要依據(jù)、可為正確進(jìn)行經(jīng)營決策提供有用的數(shù)據(jù)、促進(jìn)和簡化成本的計(jì)算。
（2）運(yùn)用策略。標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是采取科學(xué)的方法，經(jīng)過行業(yè)調(diào)查、比較分析和具體測算而制定的的一種目標(biāo)成本，標(biāo)準(zhǔn)成本控制法將成本計(jì)劃、成本控制、成本計(jì)算和成本分析有機(jī)結(jié)合。實(shí)現(xiàn)控制成本開支、評價(jià)實(shí)際成本高低、衡量工作質(zhì)量和效果于一體。建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本控制可以從以下幾個(gè)方面著手，如辦公室的辦公用品消耗定額、某項(xiàng)具體材料的使用定額，按照人均給予的津貼等，從而對各項(xiàng)成本開支進(jìn)行準(zhǔn)確的控制，提高成本控制的準(zhǔn)確性。
四、建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本的定額控制法及其運(yùn)用策略
（1）方法介紹。定額控制法即對企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所需用到的材料、人工費(fèi)用以及管理費(fèi)用等進(jìn)行定額制定，嚴(yán)格控制到具體的成本項(xiàng)目開支，如按某項(xiàng)具體材料的使用數(shù)量編制定額控制消耗和支出表。當(dāng)然，定額的制定是應(yīng)該合理的，而不是無止境的約束，這個(gè)定額就是科學(xué)地參考一些行業(yè)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行充分的比較制定出來。
（2）運(yùn)用策略。運(yùn)用定額控制法進(jìn)行成本和費(fèi)用的控制，主要使用在材料物品消耗和工作量定額方面：一是材料物品消耗定額。如建筑項(xiàng)目按照面積使用的鋼材量、房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中使用的設(shè)備租賃數(shù)等。二是工作量定額。如建筑項(xiàng)目按照進(jìn)度，不同階段和不同工作種類制定用工量，并以此作為配置人力資源和考核人工勞動效率的標(biāo)準(zhǔn)，從而為準(zhǔn)確控制用工量，降低人工費(fèi)用提供支撐。建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目部應(yīng)樹立成本觀念和成本意識，在設(shè)備采購、基本建設(shè)、行政管理、后勤服務(wù)等涉及資金投入方面，必須充分考慮“投入產(chǎn)出”平衡，避免盲目投入，重復(fù)建設(shè)、不計(jì)成本、不重效益的隨意行為。
五、建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本的指標(biāo)控制法及其運(yùn)用策略
（1）方法介紹。企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果會有一些指標(biāo)來衡量，如企業(yè)經(jīng)營過程中的營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用等。同時(shí)，這些指標(biāo)也可以作為成本控制效果的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)控制法就是順應(yīng)這種關(guān)系，檢查成本支出與企業(yè)營業(yè)收入目標(biāo)達(dá)成的情況，從而判斷一定規(guī)模的成本支出對營業(yè)收入的影響，并以此達(dá)到成本控制下的利潤最大化目的。指標(biāo)控制法主要有以下三種方法。一是費(fèi)用率控制法就是根據(jù)企業(yè)日常經(jīng)營過程中所需費(fèi)用的基本情況與營業(yè)收入情況進(jìn)行對比，形成一個(gè)比率（叫費(fèi)用率），以此做出費(fèi)用計(jì)劃。二是毛利率控制法就是利用毛利率來控制成本，對施工過程中的成本開支與盈利進(jìn)行初步的估計(jì)，以此判斷成本開支的效率，并與經(jīng)驗(yàn)情況形成對比，及時(shí)找出問題，并及時(shí)調(diào)整，提高成本的使用效率。三是收入利潤率控制法就是根據(jù)經(jīng)營收入減去成本等于利潤的關(guān)系，形成一個(gè)利潤與收入的比率，如果這個(gè)比率大于零，說明是有盈利的。因此，成本控制實(shí)際上反映在利潤上，收入利潤率越高，成本使用越有效率。
（2）運(yùn)用策略。對此，建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本控制過程中應(yīng)定期開展成本監(jiān)督，防止項(xiàng)目成本盈虧異常。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)核算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算、會計(jì)核算的“三同步”，具體表現(xiàn)為完成多少產(chǎn)值，消耗多少資源，發(fā)生多少成本，三者應(yīng)該同步，避免項(xiàng)目成本出現(xiàn)盈虧異常情況。以上幾種有關(guān)建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目的成本控制方法從不同的角度，運(yùn)用不同的科學(xué)原理進(jìn)行成本控制，這些方法之間是可以互相補(bǔ)充，共同使用。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：成本控制主要方法范文
關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈理論；成本控制；競爭優(yōu)勢
所謂價(jià)值鏈成本控制是基于現(xiàn)代價(jià)值鏈理論的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產(chǎn)品價(jià)值鏈企業(yè)全員參與，各個(gè)作業(yè)中心全面負(fù)責(zé)，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值最大化的同時(shí)，增加產(chǎn)品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個(gè)多元化、復(fù)合型成本控制過程。
一、與傳統(tǒng)成本控制的比較
（一）成本控制觀的比較
1.不同的成本動因觀
傳統(tǒng)成本控制的成本動因主要是數(shù)量動因，如對制造費(fèi)用的分配，主要就是根據(jù)數(shù)量動因，即“傳統(tǒng)成本管理對制造費(fèi)用是先歸集，再按一定標(biāo)準(zhǔn)(通常是生產(chǎn)工時(shí))，將之分配到各種產(chǎn)品中”。而價(jià)值鏈成本控制的成本動因則包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因的多動因觀。因此，其成本控制范圍和效果就會受到較大的影響。
2.不同的成本控制范圍
傳統(tǒng)成本控制著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的成本控制，相應(yīng)忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、銷售等過程的成本控制，沒有涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過程，僅以產(chǎn)品生產(chǎn)成本本身控制為主，較少從整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的角度探討引發(fā)成本形成的動因及降低成本的途徑。而價(jià)值鏈成本控制的范圍則既涉及到企業(yè)內(nèi)部也涉及到企業(yè)外部，既涉及到物質(zhì)資源也涉及到非物質(zhì)資源的耗費(fèi)，既涉及到直接成本也涉及到間接成本。因此，其成本控制的思路就會受到較大的影響。
3.不同的成本控制思路
傳統(tǒng)成本觀念下的成本控制思路主要表現(xiàn)為成本降低和成本節(jié)省。如標(biāo)準(zhǔn)成本制度，目的在于通過制定成本標(biāo)準(zhǔn)并在生產(chǎn)過程中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本，通過事后的比較進(jìn)一步降低成本，通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低，“即力求在工作現(xiàn)場不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約將發(fā)生的成本支出?！苯档统杀臼瞧湮ㄒ坏哪繕?biāo)。價(jià)值鏈成本控制的思路則大不柏同，它既重視成本的節(jié)省但更注重成本避免，既重視成本避免更重視成本的投入，即追求的是基于價(jià)值創(chuàng)造的成本投入足夠化和價(jià)值提供的成本耗費(fèi)的最低化。因此，其成本控制的程序和具體方法就會受到較大的影響。
（二）成本控制程序的比較
1.出發(fā)點(diǎn)不同
傳統(tǒng)成本控制以成本為控制的重點(diǎn)，控制點(diǎn)集中于組織中的單位和個(gè)人，主要是“降低或克服一些小必要的浪費(fèi)”，而沒有著手消除產(chǎn)生無效成本的原兇，從而難以人幅度地降低成奉。而且只強(qiáng)調(diào)控制產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的費(fèi)用，對產(chǎn)前成本控制重視不夠，對設(shè)計(jì)方案存在的過剩設(shè)計(jì)或無效設(shè)計(jì)所造成的先天成本缺陷無能為力。而價(jià)值鏈成本控制的根本出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值提供，所以其控制標(biāo)準(zhǔn)的制定也就不只涉及到制定產(chǎn)品成本控制的標(biāo)準(zhǔn)或允許達(dá)到的成本目標(biāo)，更關(guān)心的是成本投入和成本耗費(fèi)是否足夠和合理，從而為其后的價(jià)值鏈成本控制奠定目標(biāo)基礎(chǔ)。
2.控制的標(biāo)準(zhǔn)不同
傳統(tǒng)成本控制以產(chǎn)品為核心制定耗費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)在分直接材料、直接人工、變動制造費(fèi)用、固定制造費(fèi)用成本項(xiàng)目為產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本。它采用“正常的標(biāo)準(zhǔn)成本”，是現(xiàn)時(shí)可達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是機(jī)械的、單一的、僵化的，并允許有一定程度的低效率，這與“零缺陷“的現(xiàn)代管理潮流相抵觸。而價(jià)值鏈成本控制的根本出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值翻造和價(jià)值提供，所以其控制的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該是基于價(jià)值創(chuàng)造的足夠的資源投入成本和基于價(jià)值提供的盡可能少的資源耗費(fèi)成本，因而其控制的標(biāo)準(zhǔn)既表現(xiàn)為成本動因控制標(biāo)準(zhǔn)也表現(xiàn)為成本控制標(biāo)準(zhǔn)，以利其后的價(jià)值鏈成本控制既能獲取競爭優(yōu)勢又能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
3.控制的基本思路不同
傳統(tǒng)成奪控制的基奪思路是：運(yùn)用各種方法，事先預(yù)定各種成本項(xiàng)目的成本限額。按照限額開支，事后再把實(shí)際開支與限額開支進(jìn)行比較，衡量經(jīng)營活動的成績與效果，對差異進(jìn)行追蹤分析以便提高限額或減少耗材。而價(jià)值鏈成本控制的基本思路是：價(jià)值鏈定位——價(jià)值鏈分析——價(jià)值鏈控制——價(jià)值鏈優(yōu)化。
（三）成本控制方法的比較
傳統(tǒng)成本控制的主要方法有成本項(xiàng)目的成本控制、責(zé)任成本控制、標(biāo)準(zhǔn)成本控制、定額成本控制、預(yù)算成本控制、變動成本控制和成本的優(yōu)化控制等。傳統(tǒng)成本控制基本遵守制定標(biāo)準(zhǔn)——核算成本——計(jì)算差異——控制差異這一成本控制程序?！眱r(jià)值鏈成本控制的控制方法則非常靈活，既包括會計(jì)的方法也包括非會計(jì)的方法，既包括經(jīng)濟(jì)的方法也包括工程技術(shù)的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有戰(zhàn)略控制的方法也有戰(zhàn)術(shù)改進(jìn)的方法。所以，價(jià)值鏈成本控制實(shí)際上是一種全新的成本控制業(yè)務(wù)模式。
1.控制的策略不同
傳統(tǒng)成本控制主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分責(zé)任中心，形成縱橫交錯的責(zé)任控制系統(tǒng)。橫的方面建立的是按職能部門劃分的責(zé)任費(fèi)用中心，縱的方面建立的是廠部、車間、班組三級責(zé)任中心。它的局限性主要是各職能領(lǐng)域是自治的，缺乏充分的交流，當(dāng)某一部門為了工作的需要。提出一項(xiàng)計(jì)劃和要求時(shí)，不得不跨過本身的職能領(lǐng)域請示其他相關(guān)部門，這樣導(dǎo)致一些不相關(guān)的預(yù)算，使成本不可控。而價(jià)值鏈成本控制方法的基本策略是一切按價(jià)值創(chuàng)造和提供來衡量，因而沒有一個(gè)人為的“控制標(biāo)準(zhǔn)”，企業(yè)-二切價(jià)值創(chuàng)造活動均按是否創(chuàng)造和提供價(jià)值來進(jìn)行控制。
2.控制的具體方式不同
傳統(tǒng)成本控制把成本費(fèi)用的發(fā)生看作是數(shù)量的驅(qū)動，其成本控制的方式主要是標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法和圍繞責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本的控制，具體來說，如節(jié)能降耗、防止事故、比價(jià)采購原材料或設(shè)備等。但這兩種方法僅僅立足于生產(chǎn)成本的控制，只單純著眼于降低成本，基本上是一種生產(chǎn)導(dǎo)向型的成本控制模式。而基于價(jià)值鏈成本控制的基本策略，其控制的具體方式則要靈活得多。
3.控制的主要手段不同
基于傳統(tǒng)成本控制的出發(fā)點(diǎn)和策略，其控制的手段主要有：比價(jià)采購法、材料切割限額法、制造費(fèi)用限額控制法等，所有這些方法的一個(gè)共同特點(diǎn)就是“控制”，即利用一切手段將成本壓至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超過事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)?！逼浯?，傳統(tǒng)成本控制建立在落后的信息處理方式下，控制效率低，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全，數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，沒有充分利用Internet，EDT等信息技術(shù)手段，致使信息不全、不準(zhǔn)確、信息管理不集中，且信息傳遞不及時(shí)。在這種情況下，所進(jìn)行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用實(shí)時(shí)信息對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營活動全過程的全部活動進(jìn)行實(shí)時(shí)控制與分析。因此這種成本控制起不到應(yīng)有的作用?；趦r(jià)值鏈成本控制的出發(fā)點(diǎn)和策略，其控制的手段則要靈活得多。如，建立ERE系統(tǒng)、CIMS等有效的綜合控制系統(tǒng)；建立內(nèi)部市場化的綜合控制體系；建立價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、虛擬價(jià)值鏈等控制網(wǎng)絡(luò)等等。
二、與作業(yè)成本控制的比較
（一）成本控制觀的比較
作業(yè)成本法，即基于作業(yè)的成本計(jì)算方法，建立在“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”的兩個(gè)前提之上，具有“二維”觀念：一是“成本分配觀”(CostAssignmentView)，它可以概括為：資源——作業(yè)——成本對象；二是“過程觀”(ProcessAnalysisView)，它可以概括為：經(jīng)營過程分析——作業(yè)——持續(xù)改善。由此可見，作業(yè)成本計(jì)算著眼于分析成本產(chǎn)生的原因。
1.視角不同
作業(yè)成本控制的視角是：作業(yè)成本控制是立足于作業(yè)，分析作業(yè)的成本動因，形成基于作業(yè)的成本控制觀。作業(yè)成本控制的目標(biāo)不是直接成本和產(chǎn)品成本的控制，而是涉及到了對財(cái)務(wù)成本和管理成本的多成本觀的控制，涉及到通過財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息的控制等。它雖然也強(qiáng)調(diào)成本動因分析，但其初衷是為了準(zhǔn)確地分配成本。而價(jià)值鏈成本控制的視角是：基于價(jià)值活動的成本驅(qū)動因素分析，以及各單元價(jià)值鏈和各價(jià)值活動之間關(guān)系的分析，哪些單元價(jià)值鏈該加強(qiáng)，哪些價(jià)值活動該加強(qiáng)，哪些驅(qū)動因素該加強(qiáng)，哪些驅(qū)動因素該減弱，從而尋找打造和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的途徑。
2.范圍不同
作業(yè)成本控制由傳統(tǒng)的以“產(chǎn)品成本”為中心的控制和以“管理成本”為中心的控制轉(zhuǎn)向以“作業(yè)成本”為中心的控制，溯本求源，從引起成本發(fā)生的本原人手解決成本為何發(fā)生的問題。它是一種多動因的成本控制，其控制的范圍一直追溯到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)活動，甚至市場調(diào)研，下推到顧客服務(wù)活動。然而，這條成本控制鏈并不涉及或直接涉及其它企業(yè)，而是從企業(yè)創(chuàng)造顧客價(jià)值的基本活動來進(jìn)行成本控制的。而價(jià)值鏈成本控制的基本思想則是，首先從價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)，包括整個(gè)創(chuàng)造顧客價(jià)值的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都納入其成本控制的視角；其次是從價(jià)值提供出發(fā)，進(jìn)行主要包括企業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值提供活動的成本控制。
3.層次不同
作業(yè)成本控箭以作業(yè)為控制重點(diǎn)，控制點(diǎn)集中于過程和團(tuán)隊(duì)。作業(yè)成本控制重視對產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì)過程中盡量消除不增值作業(yè)，并把著眼點(diǎn)與著重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因和后果上，注重過程控制，以作業(yè)為核心，以資源流動為線索，以成本動因?yàn)槊浇?，通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和動態(tài)反映，對產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的作業(yè)成本進(jìn)行在線控制?？梢姡鳂I(yè)成本控制的層次主要是作業(yè)層次的成本控制。而價(jià)值鏈成本控制則不同，其成本控制的層次涉及到企業(yè)內(nèi)外等不同的層次。
（二）成本控制程序的比較
1.切入點(diǎn)不同
作業(yè)成本控制的切人點(diǎn)是從確定目標(biāo)作業(yè)開始的，即確定欲控制成本的作業(yè)或者成本控制的目標(biāo)作業(yè)。當(dāng)然，確定目標(biāo)作業(yè)是從基本作業(yè)和輔助作業(yè)以及重點(diǎn)作業(yè)開始的，而并非同時(shí)對所有作業(yè)進(jìn)行分析控制。而價(jià)值鏈成本控制的切人點(diǎn)是企業(yè)價(jià)值鏈分析，包括外部價(jià)值鏈分析和內(nèi)部價(jià)值鏈分析。
2.分析重點(diǎn)不同
作業(yè)成本控制的分析重點(diǎn)是：作業(yè)成本法將形成產(chǎn)品的各項(xiàng)作業(yè)作為責(zé)任和控制中心，從成本發(fā)生的根源上展開分析；區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，建立最優(yōu)的動態(tài)的增值標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)和經(jīng)營兩個(gè)方面對作業(yè)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，不斷改變作業(yè)方式，從而達(dá)到持續(xù)降低成本的目標(biāo)。價(jià)值鏈成本控制的分析重點(diǎn)是：價(jià)值活動成本驅(qū)動因素分析，從而確定控制的重點(diǎn)和目標(biāo)。
3.控制思路不同
作業(yè)成本控制的控制思路是：識別作業(yè)鏈——確定作業(yè)中心——分配資源成本到成本庫——計(jì)算作業(yè)成本——分配作業(yè)成本至產(chǎn)品，從而計(jì)算出最終的產(chǎn)品成本。在此過程中，同時(shí)也可以取得關(guān)于產(chǎn)品的財(cái)務(wù)信息和關(guān)于作業(yè)的非財(cái)務(wù)信息，并在確定哪些作業(yè)為增值作業(yè)、哪些作監(jiān)為非增值作業(yè)的基礎(chǔ)上優(yōu)化作業(yè)鏈，從而使成本降低持續(xù)不斷地進(jìn)行下去。而價(jià)值鏈成本控制的控制思路是：首先，通過成本驅(qū)動因素分析，確定重點(diǎn)動因控制其資源投入。其此，根據(jù)成本動因分析控制價(jià)值鏈成本形成過程。
（三）成本控制方法的比較
1.控制主客體不同
根據(jù)成本的可控性，作業(yè)成本控制的主體就是作業(yè)活動主體，即基于企業(yè)作業(yè)鏈的各作業(yè)中心的主體單位，它可能是一個(gè)具體工作單位，也可能包括幾個(gè)工作單位。其控制的客體就是作業(yè)成本控制的具體對象，即各作業(yè)中心的作業(yè)及其成本。而價(jià)值鏈成本控制的主體是指價(jià)值鏈主體及其價(jià)值活動主體，即企業(yè)或者虛擬價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的核心企業(yè)。其控制的客體則是指價(jià)值鏈成本控制的具體對象，即成本驅(qū)動因素，以及價(jià)值鏈及其價(jià)值活動。
2.控制的角度不同
作業(yè)成本控制的視角首先是基于作業(yè)中心的各項(xiàng)作業(yè)的成本，作業(yè)的劃分從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，到物料供應(yīng)；從工藝流程的各個(gè)環(huán)節(jié)、總裝、質(zhì)檢到發(fā)運(yùn)銷售全過程，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計(jì)量，最終計(jì)算出相對準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本。其次，經(jīng)過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)的跟蹤，為消除不增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，增加需求者價(jià)值，提供有用信息，促進(jìn)最大限度的節(jié)約?！倍鴥r(jià)值鏈成本控制的視角首先是價(jià)值活動的成本驅(qū)動因素，以決定該價(jià)值活動是否必要及其投入是否足夠。其次是價(jià)值鏈及其價(jià)值活動。從而確定各單元價(jià)值鏈之間的優(yōu)化以及各價(jià)值活動之問的優(yōu)化。
3.控制的特點(diǎn)不同
就作業(yè)成本控制的實(shí)質(zhì)來看，作業(yè)成本控制的基本內(nèi)容可以概括為：①基于財(cái)務(wù)信息的成本控制。主要指運(yùn)用ABC法通過“作業(yè)評價(jià)與控制子系統(tǒng)”提供作業(yè)水平上的各類作業(yè)成本信息，從而據(jù)以對成本進(jìn)行控制。②基于非財(cái)務(wù)信息的作業(yè)控制。主要指通過“作業(yè)改進(jìn)子系統(tǒng)”，基于作業(yè)成本控制系統(tǒng)提供的諸如作業(yè)量、成本動因等非財(cái)務(wù)信息，以改進(jìn)作業(yè)方式及過程的方法取得成本的實(shí)質(zhì)性節(jié)約和作業(yè)質(zhì)量的提高。而價(jià)值鏈成本控制則基于不同于以往的成本控制的價(jià)值鏈成本控制觀。根據(jù)控制的視角、范圍、主體、層次等的不同而靈活地采用多種多樣的控制方法和多元化的控制方法。
參考文獻(xiàn)
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第3篇：成本控制主要方法范文
【關(guān)鍵詞】本鋼特鋼廠 成本控制 現(xiàn)狀 存在的問題
本鋼特鋼廠是本溪鋼鐵公司的主體企業(yè)，擁有八十多年的發(fā)展歷史，特鋼具有年產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鋼50萬噸、優(yōu)質(zhì)材110萬噸的生產(chǎn)能力，圓鋼產(chǎn)品規(guī)格上下延伸，實(shí)現(xiàn)∮20-∮280區(qū)間的全覆蓋。目前面臨著鋼鐵企業(yè)總體因?yàn)樵牧腺Y源匱乏，市場需求疲軟的發(fā)展瓶頸，特鋼廠必須進(jìn)一步在經(jīng)營管理方面提升質(zhì)量，加大力度進(jìn)行改革與完善，以實(shí)現(xiàn)困境下的平穩(wěn)發(fā)展。而企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分是成本控制環(huán)節(jié)，本文深入分析本鋼特鋼廠的成本控制現(xiàn)狀，研究其存在的問題，旨在改善成本控制狀況。
1、本鋼特鋼廠成本控制現(xiàn)狀分析
本鋼特鋼廠的生產(chǎn)過程圍繞鋼水冶煉―鋼坯連鑄―鋼坯加熱―鋼材軋制等幾個(gè)步驟展開，成本控制針對這幾個(gè)過程的各項(xiàng)消耗進(jìn)行。成本構(gòu)成涵蓋原料部分、輔料部分、備件與能源部分、固定費(fèi)用部分。
成本控制方法：主要采用俗汲殺痙ā8據(jù)生產(chǎn)實(shí)際以及歷史數(shù)據(jù)，制定標(biāo)準(zhǔn)成本，生產(chǎn)中通過計(jì)劃定額、計(jì)劃費(fèi)用總額對比實(shí)際數(shù)據(jù)，分析差異原因，進(jìn)行成本控制。
成本控制人員分三個(gè)層次進(jìn)行：公司財(cái)務(wù)部：主要負(fù)責(zé)成本計(jì)劃原則制定，成本計(jì)劃審核，事后成本考核；廠礦財(cái)務(wù)科：負(fù)責(zé)具體的成本計(jì)劃制定，成本預(yù)測、成本核算、成本分析；廠礦生產(chǎn)車間核算組：具體的成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、成本控制。
2、本鋼特鋼廠成本控制存在問題分析
從特鋼廠的成本控制現(xiàn)狀，可以看出其成本控制主要存在以下幾個(gè)方面的問題：
2.1成本管理方法手段陳舊。本鋼特鋼廠進(jìn)行成本控制的主要方法是標(biāo)準(zhǔn)成本法，這種方法下，成本差異的核算與處理比較復(fù)雜，耗時(shí)費(fèi)力。而且各類差異在各種成本細(xì)分類新項(xiàng)目間進(jìn)行匯總與分配的準(zhǔn)確性與精確度無法保證。尤其是企業(yè)所制定的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格往往與市場價(jià)格有出入，目前對這一問題的處理方法比較僵化，靈活性較差。另外維持標(biāo)準(zhǔn)成本體系的成本非常大。在這一方法下，企業(yè)在生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)耗費(fèi)都要設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本，而且由于技術(shù)進(jìn)步、工作環(huán)境、工人操作狀況等原因，現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)成本會很快落伍，需要重新制定。
2.2成本控制意識薄弱。成本控制不僅是相關(guān)的成本核算與管理人員的工作，實(shí)際上成本控制問題涉及到生產(chǎn)過程中的每一位員工，但是，目前特鋼廠內(nèi)有很多員工沒有認(rèn)識到本身的工作對成本控制的重要影響。例如，在生產(chǎn)過程中由于相關(guān)人員沒有及時(shí)領(lǐng)取材料，導(dǎo)致停產(chǎn)待料290分鐘，造成了人力資源的浪費(fèi)；由于車間員工操作不規(guī)范，造成頂夾鋼事故達(dá)9次之多，其中5次嚴(yán)重影響生產(chǎn)的順利進(jìn)行，停產(chǎn)三個(gè)多小時(shí)，雖然開會討論，也沒有從根本上解決問題。
2.3成本控制體系不完善。成本控制體系應(yīng)該包括企業(yè)銷的一系列的合理而嚴(yán)格的控制環(huán)節(jié)，具體包括計(jì)劃管理、采購管理、合同管理、貨驗(yàn)收制度、生產(chǎn)過程各項(xiàng)作業(yè)控制、供應(yīng)商評估等多個(gè)方面，而且這幾個(gè)方面是相互關(guān)聯(lián)，相互銜接與有效制約的。但是特鋼廠目前這幾個(gè)成本控制部分沒有形成健全的制度安排。
2.4績效考核不到位。特鋼廠在成本控制體系中沒有建立健全的與成本控制配套的績效考核制度，對于在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的不合理停工、廢品等問題，沒有形成相應(yīng)的辦法進(jìn)行事故原因的層層追查制度。有的雖然找到了事故起因，明確了責(zé)任人，但是也沒有進(jìn)行嚴(yán)格的懲治，因而導(dǎo)致后續(xù)事故接連發(fā)生。
2.5成本控制范圍狹窄。特鋼廠在成本控制過程中，主要對生產(chǎn)成本進(jìn)行核算與控制，而整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營成本還包括采購、銷售等方面，這些成本對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績影響也很大。而且采購來的原材料直接計(jì)入產(chǎn)品成本，銷售費(fèi)用成為企業(yè)利潤的扣減項(xiàng)。因此從企業(yè)整體運(yùn)營的角度來說，特鋼廠的成本控制范圍略顯狹窄。
3、完善本鋼特鋼廠成本控制現(xiàn)狀的對策建議
特鋼廠在成本控制方面存在以上幾個(gè)方面的問題，究其原因，主要是企業(yè)管理層對成本控制力度不夠，再有企業(yè)財(cái)務(wù)人員基本素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)水平不精，要提升特鋼廠的成本控制現(xiàn)狀必須針對這些問題進(jìn)行必要的改革。
3.1重構(gòu)成本控制理念。員工的內(nèi)在心理觀念直接決定了他的工作行為，所以要通過各種培訓(xùn)、宣傳獎懲等形式，讓成本控制理念深入每一個(gè)員工的內(nèi)心，使其認(rèn)識到成本控制關(guān)系到企業(yè)的興衰，影響到其自身利益。這樣逐漸形成良好的成本控制氛圍，每一個(gè)員工都要意識到自己的成本控制責(zé)任。在工作中，按章行事，嚴(yán)格執(zhí)行各個(gè)操作環(huán)節(jié)。成本控制理念的重構(gòu)是提升特鋼廠成本控制水平的關(guān)鍵。
3.2完善成本控制流程。成本控制流程決定了企業(yè)成本控制的系統(tǒng)性與全面性。特鋼廠原有的成本控制局限于生產(chǎn)過程，而且在整個(gè)成本控制過程中，細(xì)節(jié)性環(huán)節(jié)考慮的比較少。實(shí)際上，為了更好的進(jìn)行成本控制，真正意義上達(dá)到成本節(jié)約的目的，必須將成本控制的流程向前移。移到產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)階段控制成本的耗費(fèi)情況，然后把握原材料、燃料、動力費(fèi)用的采購的成本控制，就材料采購費(fèi)用、購置成本、貯存成本、缺貨成本進(jìn)行控制。另外，為了從全局上控制成本，需要把成本控制流程向后移，控制銷貨成本和售后服務(wù)成本。銷貨成本是指企業(yè)銷售產(chǎn)品過程中產(chǎn)生的房屋租賃費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等等。售后服務(wù)成本一般包括產(chǎn)品安裝費(fèi)用、調(diào)試費(fèi)用、對于企業(yè)的顧客的培訓(xùn)費(fèi)和介紹費(fèi)，產(chǎn)品售銷售出去之后一定時(shí)期的正常維修費(fèi)用以及相關(guān)的損失費(fèi)用等等。將銷三個(gè)方面的成本全面控制，才能從根本上控制企業(yè)的整體運(yùn)營成本。
3.3加強(qiáng)成本控制監(jiān)督。所謂成本控制監(jiān)督是指企業(yè)在實(shí)行成本控制的過程中，在安排好成本控制內(nèi)容與步驟體系之后，為了確保各個(gè)部門的人員按照具體的成本控制規(guī)范執(zhí)行，必須安排相應(yīng)的人員進(jìn)行全面監(jiān)督。監(jiān)督人員可以是專門人員，可以是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)兼職進(jìn)行。在監(jiān)督的過程中要講究方式方法，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
另外為了使成本控制監(jiān)督職能有效發(fā)揮作用，需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的合理的獎懲措施，對于成本控制執(zhí)行好的部門進(jìn)行物質(zhì)方面、精神方面的嘉獎，對于執(zhí)行差的也要安排相應(yīng)的懲罰。
參考文獻(xiàn)：
[1]如何加強(qiáng)鋼鐵企業(yè)成本控制和管理[J].王照亮.北方經(jīng)貿(mào).2015（07）
第4篇：成本控制主要方法范文
【關(guān)鍵詞】建筑施工；項(xiàng)目；成本控制
前言
建筑施工項(xiàng)目成本控制是建筑施工管理的重要組成部分，建筑施工項(xiàng)目成本控制的成功與否關(guān)系到建筑施工項(xiàng)目承包單位的經(jīng)濟(jì)利益，建筑施工項(xiàng)目成本控制得當(dāng)，建筑施工承包單位會取得更大的經(jīng)濟(jì)利益。所以做好建筑施工項(xiàng)目成本控制對于建筑施工項(xiàng)目承包單位十分重要。我國對于建筑施工項(xiàng)目成本控制的研究很多，但是還存著許多不足，主要表現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施前期策劃、過程控制、事后總結(jié)等方面，導(dǎo)致建筑施工項(xiàng)目成本控制失真，給項(xiàng)目成本控制帶來很大的影響。本文根據(jù)項(xiàng)目成本控制原理，利用分階段實(shí)時(shí)成本控制的方法對建筑施工項(xiàng)目的成本控制進(jìn)行研究。
一、項(xiàng)目成本控制原理
1、系統(tǒng)控制原理
系統(tǒng)是指按一定的秩序或因果關(guān)系相互聯(lián)系、相互作用和相互制約著的一組事物所構(gòu)成的體系，任何建筑施工項(xiàng)目都可以看成是一個(gè)系統(tǒng)。系統(tǒng)控制的目的就是使事物朝著計(jì)劃的目標(biāo)方法發(fā)展，使預(yù)期的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。系統(tǒng)控制的理論和實(shí)踐是二十世紀(jì)對人類生產(chǎn)活動和社會生活發(fā)生重大影響的科學(xué)領(lǐng)域。關(guān)于系統(tǒng)的某些觀念和實(shí)踐早在兩千年前的中國和歐洲即已出現(xiàn)，作為一門現(xiàn)代科學(xué)，它的產(chǎn)生和發(fā)展起源于近代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成就。二十世紀(jì)以來，物理學(xué)、化學(xué)、數(shù)學(xué)、天文學(xué)、生物學(xué)以及各種技術(shù)科學(xué)的巨大進(jìn)步，激勵了科學(xué)界從不同的學(xué)科和觀點(diǎn)出發(fā)，對各種自然系統(tǒng)、社會系統(tǒng)和工程系統(tǒng)進(jìn)行理論和應(yīng)用方面的研究。
2、信息論原理
信息論將信息的傳遞作為一種統(tǒng)計(jì)現(xiàn)象來考慮，給出了估算通信信道容量的方法。信息傳輸和信息處理是信息論研究中的兩大領(lǐng)域。這兩個(gè)方面又由信息傳輸定理、信源-信道隔離定理相互聯(lián)系。信息論原理源于20世紀(jì)40年代，由美國數(shù)學(xué)家香農(nóng)提出。
在信息論中，香農(nóng)給出了信息熵的定義：H = - ∑ pilogpi 為了研究兩個(gè)事物時(shí)間的相關(guān)性，人們提出了互信息的概念，互信息的定義為：
I（X，Y）= H（X）+ H（Y）- H（X，Y）
其中H（X，Y）是聯(lián)合熵（Joint Entropy），其定義為：H（X，Y）= - ∑ p（x，y）logp（x，y），實(shí)際上，在建筑施工項(xiàng)目成本控制中，成本控制決策的成功與否很大程度上依賴信息，足夠的信息對于建筑施工項(xiàng)目的成本控制十分重要。
3、控制論原理
控制論是研究動物（包括人類）和機(jī)器內(nèi)部的控制與通信的一般規(guī)律的學(xué)科，著重于研究過程中的數(shù)學(xué)關(guān)系?？刂普撛从?948年諾伯特·維納發(fā)表的控制論——關(guān)于在動物和機(jī)中控制和通訊的科學(xué)》一書，控制論幾乎涉及到所有的自然科學(xué)和社會科學(xué)的各個(gè)領(lǐng)域，對于
自然科學(xué)和社會科學(xué)的發(fā)展起到了很大的推動作用。控制論原理就是通過調(diào)整系統(tǒng)的輸入條件來控制系統(tǒng)的輸出，在建筑施工項(xiàng)目成本控制方面，可以通過調(diào)整影響成本控制的各個(gè)因素來找到最好的成本控制方法，達(dá)到最大的經(jīng)濟(jì)利益。
二、分階段實(shí)時(shí)成本控制
1、分階段實(shí)時(shí)成本控制簡介
本文綜合項(xiàng)目成本控制的實(shí)時(shí)性、系統(tǒng)性和動態(tài)性的原則，采取分階段實(shí)時(shí)成本控制方法。分階段實(shí)時(shí)成本控制方法是指依據(jù)項(xiàng)目發(fā)展的不同階段，采用實(shí)時(shí)控制的方法對項(xiàng)目成本進(jìn)行控制。根據(jù)上文所述信息論和控制論的方法，在不同階段對目標(biāo)成本和實(shí)際成分進(jìn)行分，根據(jù)信息輸入和輸出的變化，采取控制論方法，保證實(shí)際成本與目標(biāo)成本不發(fā)生偏離。
分階段實(shí)時(shí)成本控制主要包括以下幾方面內(nèi)容：
（1）投標(biāo)階段的成本目標(biāo)的預(yù)測控制；
（2）項(xiàng)目目標(biāo)成本的事中控制；
（3）項(xiàng)目成本的事后控制與總結(jié)。
在項(xiàng)目成本的事中控制中，主要包括人工費(fèi)用控制、材料費(fèi)用控制、機(jī)械費(fèi)用控制、現(xiàn)場管理費(fèi)用的控制、現(xiàn)場臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用控制、分包費(fèi)用控制、工程變更控制、施工索賠控制。
2、分階段實(shí)時(shí)成本控制步驟
分階段實(shí)時(shí)成本控制主要包括項(xiàng)目成本的事先控制、項(xiàng)目成本的事中控制和項(xiàng)目成本的事后控制，三者的控制屬于不同階段。項(xiàng)目成本的事先控制首先進(jìn)行項(xiàng)目工程投標(biāo)，如果中標(biāo)，組建項(xiàng)目部，預(yù)算項(xiàng)目成本、編制目標(biāo)成本。然后進(jìn)入項(xiàng)目式中控制階段，采取各類措施動態(tài)控制成本。最后進(jìn)入項(xiàng)目成本的事后控制階段，分析實(shí)際成本與目標(biāo)成本出現(xiàn)偏差的原因，對以后的項(xiàng)目進(jìn)行成本控制。對于每一個(gè)階段進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)控制就可以保證實(shí)際成本與預(yù)期成本不發(fā)生偏離。
在項(xiàng)目成本的事先控制中需要做好以下幾方面：
（1）工程投標(biāo)階段，認(rèn)真分析項(xiàng)目特點(diǎn)，做好施工方案；
（2）做好預(yù)算編制和目標(biāo)成本測算，為投標(biāo)提供參考；
（3）優(yōu)化施工方案，利用”四新”技術(shù)，降低施工成本，做好項(xiàng)目施工目標(biāo)成本的編制；
（4）做好項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）；
（5）組建項(xiàng)目管理班子。
與此同時(shí)，筆者認(rèn)為，在項(xiàng)目成本事先控制中應(yīng)當(dāng)做好以上幾點(diǎn)之外，在項(xiàng)目的事中控制中要落實(shí)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制，做好項(xiàng)目目標(biāo)控制需要做好以下幾方面：
（1）做好人工、材料、機(jī)械等成本要素支出控制；
（2）加強(qiáng)安全管理，控制安全成本支出；
（3）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本支出；
（4）建立項(xiàng)目成本審核鑒證制度，控制成本費(fèi)用支出；
（5）加強(qiáng)合同管理，做好變更、索賠控制；
（6）加強(qiáng)進(jìn)度管理，協(xié)調(diào)成本與進(jìn)度的關(guān)系。
在項(xiàng)目的事后控制中需要按照以下流程就行成本控制（圖3-1）。
在項(xiàng)目竣工后，做好項(xiàng)目成本控制工作的總結(jié)，逐步建立企業(yè)的成本管理的數(shù)據(jù)庫，做好成本目標(biāo)責(zé)任制的考核工作，兌現(xiàn)獎懲措施。
結(jié)束語
綜上所述，建筑施工的分階段實(shí)時(shí)成本控制可以控制項(xiàng)目成本的各個(gè)部分，并且進(jìn)行目標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)測。因此施工項(xiàng)目采用分階段實(shí)時(shí)成本控制的方法，對于提高項(xiàng)目成本管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的意義。
參考文獻(xiàn)：
[1]卜振華，吳之聽.建設(shè)施工項(xiàng)目管理[J].中國建筑工業(yè)出版社.2006.
第5篇：成本控制主要方法范文
[關(guān)鍵詞]成本控制統(tǒng)計(jì)分析分解
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
1 前言
工程項(xiàng)目成本控制是指項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目成本形成的過程中，為控制人、機(jī)、材消耗和費(fèi)用支出，降低工程成本，達(dá)到預(yù)期的項(xiàng)目成本目標(biāo)，所進(jìn)行的成本預(yù)測、計(jì)劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報(bào)告等一系列活動。本文對成本控制方法進(jìn)行新的探討。
2 項(xiàng)目成本控制的方法
項(xiàng)目成本控制的方法很多，應(yīng)該說只要滿足質(zhì)量、工期、安全的前提下，能夠達(dá)到成本控制目標(biāo)的方法都是好方法。但是，各種措施都有一定的隨機(jī)性，究竟在什么樣的情況下，應(yīng)該采取什么樣的辦法。這是由控制內(nèi)容所確定的，因此，需要根據(jù)不同的情況，選擇與之相適應(yīng)的控制手段和控制方法。
2.1 統(tǒng)計(jì)分析和主要問題尋找法
本文以溫州SJ公司在項(xiàng)目施工過程中的施工項(xiàng)目成本控制狀況，以便于進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析成本控制存在問題和對癥下藥。
2.1.1筆者對二個(gè)工程項(xiàng)目部進(jìn)行了調(diào)查，具體調(diào)查采用召開征求意見會、現(xiàn)場調(diào)查問卷兩種形式。
2.1.2召開座談會。與項(xiàng)目部相關(guān)職能部門、相關(guān)人員進(jìn)行施工成本控制討論。參加座談會的有公司項(xiàng)目部經(jīng)理，施工管理科，材料管理科，預(yù)決算科等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)骨干等，主要對項(xiàng)目部面臨的困難及解決問題的辦法及本工程效益前景進(jìn)行了座談。
2.1.3 資料處理。本研究問卷所得資料運(yùn)用系統(tǒng)分析方法，進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，在結(jié)合有關(guān)資料整理后提出相關(guān)意見，并以方案形式加以呈現(xiàn)。
2.1.4 通過比例分析方、對比分析對SJ公司施工成本控制情況進(jìn)行解剖，說明SJ公司在施工成本控制中的環(huán)境因素、成本的驅(qū)動因素等方面存在的薄弱環(huán)節(jié)及要采取的控制措施。
SJ公司成本控制問題調(diào)查統(tǒng)計(jì)表見如下表2.1:
表2.1SJ公司成本控制問題調(diào)查統(tǒng)計(jì)表
根據(jù)“二八原理”，從調(diào)查表中可以看出，“成本控制框架未建立”和“成本控制制度不健全”是影響項(xiàng)目成本控制的主要問題。針對上述二個(gè)問題，將在下步成本控制中重點(diǎn)工作中予以解決。
2.2項(xiàng)目成本控制指標(biāo)分解法控制成本
根據(jù)“以收定支”原則，在總項(xiàng)目收入指標(biāo)控制數(shù)確定之后，要根據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目分解，制定控制數(shù)，以便分項(xiàng)予以比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查。如對SJ公司在建項(xiàng)目部盛德大廈作項(xiàng)目成本分解如下表：
表2.2 XX工程成本指標(biāo)分解表
注：預(yù)算成本指定額指標(biāo)數(shù)，但人工費(fèi)往往實(shí)際用量遠(yuǎn)大于定額用量，一般超一倍以上。
從以上成本分解表中看出，降低人工費(fèi)支出，節(jié)約原材料是降低成本的主要內(nèi)容。是成本控制目標(biāo)的主要指標(biāo)。
項(xiàng)目成本目標(biāo)是進(jìn)行成本管理的目的，能否達(dá)到預(yù)期的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目施工成本管理是否成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目成本目標(biāo)控制程序一般如下：
（1）確定施工成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)公司與項(xiàng)目簽訂的《項(xiàng)目承包合同》確定項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)，并根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃確定月度成本計(jì)劃目標(biāo)。
（2）搜集成本數(shù)據(jù)，監(jiān)測成本形成過程。在施工過程中要定時(shí)搜集反映施工成本支出情況的數(shù)據(jù)，并將實(shí)際發(fā)生情況與目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行對比，從而保證成本整個(gè)形成過程在有效地控制之下。
（3）分析偏差原因，制定對策。對產(chǎn)生的偏差及時(shí)分析原因，分清是客觀因素（如市場調(diào)價(jià)）還是人為因素（如管理行為失控），及時(shí)制定對策并予以糾正。
2.3用成本分析表法控制成本
成本分析表是成本控制的有效手段之一。月度直接成本分析表主要反映分部分項(xiàng)工程實(shí)際完成的實(shí)物量與成本相對應(yīng)的情況，以及與預(yù)算成本和計(jì)劃成本相對比的實(shí)際偏差和目標(biāo)偏差，為分析偏差產(chǎn)生的原因和針對偏差采取相應(yīng)措施提供依據(jù)。月度直接成本分析表如下圖：
表2.3.1 月度直接成本分析表
2.3.2 項(xiàng)目成本控制分階段成本分析表
2.4采用價(jià)值工程，優(yōu)化施工方案
價(jià)值工程，又稱價(jià)值分析。表現(xiàn)在施工方面，主要尋找實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)要求的最佳方案，如分析施工方法、流水作業(yè)、機(jī)械設(shè)備等有無不切實(shí)際的過高要求。最優(yōu)化的方案，也是對資源利用最合理的方案。采用這樣的方案，必須會降低損耗，降低成本。價(jià)值工程人員運(yùn)用給分定量法進(jìn)行方案評價(jià)，評價(jià)情況如下表所示：
表2.4 運(yùn)用給分定量法進(jìn)行施工方案評價(jià)
上表中的方案A、B、C、D分別代表滑模、爬模、大模板施工方案和合同外包方案。計(jì)算結(jié)果表明：合同外包方案得分最高，其次為爬模和大模板方案，得發(fā)最低的為滑模施工方案。對得分結(jié)果進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，合同外包方案之所以得分最高，是因?yàn)樗c其它方案比較時(shí)，基本上沒有費(fèi)用支出。
3 結(jié)論
第6篇：成本控制主要方法范文
[關(guān)鍵詞] 制造業(yè)企業(yè)；成本控制；問題；措施
[中圖分類號] F230 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B
一、制造業(yè)企業(yè)成本控制存在的問題
（一）成本控制意識較低
制造業(yè)企業(yè)的前身多為國企，經(jīng)過國企改制后而形成了目前的制造業(yè)企業(yè)，因此，國有企業(yè)的不在乎成本、員工成本控制意識差和管理人員淡漠成本重要性等缺點(diǎn)也帶到了現(xiàn)在的企業(yè)中。成本控制雖然是一項(xiàng)管理活動，但是它的實(shí)現(xiàn)不僅僅依靠管理人員和財(cái)務(wù)人員，它反映在企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，它具體體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)等多各環(huán)節(jié)中。然而，員工不重視企業(yè)的成本控制，僅依靠價(jià)格的高低是無法在當(dāng)前的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的。
（二）成本控制的目標(biāo)具有局限性
制造業(yè)企業(yè)的成本控制的目標(biāo)非常具有局限性，多數(shù)企業(yè)均以降低成本作為成本控制的目標(biāo)，其手段主要有兩種，一是降低生產(chǎn)成本即直接人工、直接材料、直接制造費(fèi)用；二是節(jié)約費(fèi)用即減少各環(huán)節(jié)的管理費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、銷售費(fèi)用等。這兩種方法只是簡單地降低成本的手段，為了尋求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)成本控制的目標(biāo)就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有這種簡單的方法。企業(yè)的目標(biāo)不可以局限于降低成本，更應(yīng)該從大局考慮，結(jié)合內(nèi)部和外部雙層的影響，充分利用外部環(huán)境的有利條件，使外部環(huán)境不再是制約我們發(fā)展的阻力，要改變其成為企業(yè)發(fā)展的新契機(jī)[1]。
（三）成本控制的內(nèi)容不全面
成本控制活動的對象是整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資本耗費(fèi)，它包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、倉儲、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的耗費(fèi)。目前許多制造業(yè)企業(yè)將成本控制片面的認(rèn)為是生產(chǎn)過程產(chǎn)生的成本的控制，片面的認(rèn)為只要控制了生產(chǎn)成本就可以完成對成本的有效控制了。但是，隨著時(shí)代的發(fā)展，生產(chǎn)成本在整個(gè)成本中的比例將會逐步縮小，企業(yè)不應(yīng)該片面的對成本控制活動進(jìn)行劃分，還要關(guān)注其他相關(guān)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，例如籌集資金、采購、銷售、倉儲、維護(hù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本。成本控制是一個(gè)系統(tǒng)的過程，不能簡單的將其歸為一個(gè)環(huán)節(jié)或部門的控制，而需要企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)和部門人員的協(xié)調(diào)配合和重視[2]。企業(yè)不全面的對成本進(jìn)行劃分和控制，這會直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)在市場的競爭力。
（四）成本控制的方法和手段較為落后
目前，大多數(shù)的制造業(yè)企業(yè)對于成本控制的方法依舊很單一，其控制的效果也不是很顯著。企業(yè)在進(jìn)行成本控制時(shí)會遇到許多用傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)方法無法準(zhǔn)確獲得的數(shù)據(jù)，例如手工統(tǒng)計(jì)方法，這將直接影成本控制的效果。傳統(tǒng)的成本控制方法只局限于手工核算階段，并沒有真正運(yùn)用現(xiàn)手段對成本的歸集和分配進(jìn)行精確地核算和分析[3]。但是，伴隨著會計(jì)電算化和財(cái)務(wù)軟件的普及，企業(yè)可以通過計(jì)算機(jī)分部門對成本的產(chǎn)生準(zhǔn)確記錄，也可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并且對未來的成本進(jìn)行有效的預(yù)測，這樣可以更好地實(shí)現(xiàn)成本的科學(xué)化控制。
二、加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)成本控制措施
（一）提高員工成本控制意識
制造業(yè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成本控制是不能僅僅依靠單個(gè)部門或部分職工，企業(yè)要在職工和部門間樹立共同參與成本控制的意識，要讓職工明確成本控制與其個(gè)人價(jià)值是息息相關(guān)的。企業(yè)可以通過以下三種方法進(jìn)行推動意識提升，第一，企業(yè)管理人員作為企業(yè)這直接決策者和信息使用者，管理人員需要做好帶頭作用，自身提高成本控制意識，并且努力在職工之間進(jìn)行普及關(guān)于價(jià)值鏈成本控制的理念，努力協(xié)調(diào)管理層和員工之間的平衡；第二，建立職工成本評價(jià)系統(tǒng)，將企業(yè)的成本價(jià)值與職工工資之間關(guān)聯(lián)，直接使職工了解成本控制與之有直接關(guān)系，進(jìn)而加強(qiáng)職工進(jìn)行成本控制的主觀積極性[4]；第三，加強(qiáng)對職工的監(jiān)督和考核力度，企業(yè)應(yīng)該以價(jià)值鏈管理為核心，以價(jià)值控制作為成本控制的中心，對經(jīng)營過程中的價(jià)值進(jìn)行的細(xì)致的業(yè)績計(jì)量，并對職工再生產(chǎn)操作過程進(jìn)行有效監(jiān)督和定期考核，確保降低職工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的不必要的成本浪費(fèi)，保證價(jià)值鏈的完整。因此，推動職工的對成本控制的意識。
（二）規(guī)范成本控制基礎(chǔ)工作
制造業(yè)企業(yè)要想改變企業(yè)的目標(biāo)局限性和控制內(nèi)容不全面的問題就要從根本上明確成本控制的基礎(chǔ)工作，因此，企業(yè)需要制定戰(zhàn)略的成本管理計(jì)劃。首先，企業(yè)要明確企業(yè)價(jià)值核心，根據(jù)價(jià)值核心設(shè)定成本科目，企業(yè)成本科目需包含產(chǎn)品的生產(chǎn)特點(diǎn)、工藝流程以及管理要求等，按照原材料的購進(jìn)，生產(chǎn)的組織、產(chǎn)品的銷售以及相關(guān)費(fèi)用的預(yù)提或攤銷等分別設(shè)置原材料、生產(chǎn)成本、庫存商品、期間費(fèi)用和制造費(fèi)用等會計(jì)科目[5]；其次，企業(yè)在對成本信息進(jìn)行登記時(shí)要保證信息的準(zhǔn)確、真實(shí)、完整，因?yàn)閿?shù)據(jù)是進(jìn)行成本控制的主要的資料，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、真實(shí)、完整直接反應(yīng)企業(yè)成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企業(yè)在進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時(shí)要分部門進(jìn)行歸集和分配，不可根據(jù)經(jīng)驗(yàn)法進(jìn)行劃分，數(shù)據(jù)的分析將會直接影響最終成本控制的結(jié)果，因此信息管理就顯得尤為重要。制造業(yè)企業(yè)要規(guī)范成本控制基礎(chǔ)工作可以從以下五點(diǎn)入手，第一，建立規(guī)范的材料領(lǐng)取制度，健全材料倉儲管理；第二，要加強(qiáng)對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的邊角料的收集與管理；第三，提高對生產(chǎn)流程的價(jià)值鏈管理，改善產(chǎn)品的質(zhì)量；第四，建立生產(chǎn)設(shè)備責(zé)任承包制度，嚴(yán)格規(guī)范生產(chǎn)設(shè)備使用與維護(hù)，提高設(shè)備的利用效率；第五，加強(qiáng)考核評價(jià)制度，建立責(zé)任會計(jì)中心對責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制。
（三）完善成本控制體制
目前，大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的成本控制內(nèi)容比較不全面，究其根本你原因不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本控制體制不健全，企業(yè)的控制體系應(yīng)該包含基礎(chǔ)成本會計(jì)工作環(huán)節(jié)、材料采購和倉儲運(yùn)輸環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等，企業(yè)應(yīng)該更好的利用管理信息系統(tǒng)，已達(dá)到及時(shí)、準(zhǔn)確、全面獲得數(shù)據(jù)的目的。以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)建立管理信息系統(tǒng)，可以使成本控制體制可以更加全面、準(zhǔn)確，以價(jià)值鏈成本控制為中心體制的框架可以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制。制造業(yè)企業(yè)需以價(jià)值鏈為主要核心從以下四個(gè)方面來完善成本控制，一是基礎(chǔ)成本會計(jì)工作環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門提前制定生產(chǎn)成本開支、生產(chǎn)消耗定額、廢料預(yù)算等，規(guī)范生產(chǎn)性支出與非生產(chǎn)性支出份額，以確保投入的價(jià)值；二是材料采購環(huán)節(jié)，采購部門及時(shí)事先對市場相關(guān)材料做出調(diào)查，根據(jù)調(diào)查設(shè)定當(dāng)期采購預(yù)算、單種材料的最高最低價(jià)，并對以低價(jià)邁入材料和低于預(yù)算購入材料的給予一定獎勵，達(dá)到價(jià)值最大化；三是倉儲運(yùn)輸環(huán)節(jié)，制造業(yè)企業(yè)的倉儲和運(yùn)輸占總成本的比重很大，企業(yè)對產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，合理設(shè)定產(chǎn)品運(yùn)輸路線，減少人為因素而增加的倉儲保管費(fèi)和運(yùn)輸路程不合理產(chǎn)生的費(fèi)用，確保價(jià)值保值；四是銷售環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的包裝既要保證產(chǎn)品的安全也要考慮其成本和環(huán)保，隨著科技的發(fā)展，環(huán)保材料越來越多的用于生活并且替代不可再生資源成為市場主體，制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品包裝也應(yīng)進(jìn)行改革，適當(dāng)改進(jìn)包裝材料，既可減少成本，其成本的減少優(yōu)于成本控制計(jì)算，也可減少包裝產(chǎn)生的不必要重量，更可以達(dá)到環(huán)保的目的。完善企業(yè)的成本控制體制可以更好地實(shí)現(xiàn)成本控制。
（四）加強(qiáng)成本控制的執(zhí)行方法
制造業(yè)企業(yè)的的成本控制方法大多數(shù)仍在采用比較落后的基于經(jīng)驗(yàn)的成本管理方法和基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法，這兩種方法是比較基礎(chǔ)的也是級別較低的成本控制方法，其中的技術(shù)含量水平較低，對成本控制產(chǎn)生的效果有限。制造業(yè)企業(yè)為了可以更好的控制企業(yè)的成本，應(yīng)該加強(qiáng)成本控制的執(zhí)行方法，可以又以下方法中選取，例如：建立預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法、市場需求的目標(biāo)成本控制方法、價(jià)值分析的成本控制方法等。建立預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法，這個(gè)方法很多企業(yè)都有使用，但是沒有嚴(yán)格按照預(yù)算的步驟進(jìn)行預(yù)算設(shè)計(jì)，所以在實(shí)施過程中對成本控制的影響不高，企業(yè)應(yīng)該對當(dāng)前的市場形勢進(jìn)行有效調(diào)查，再根據(jù)企業(yè)自身的情況進(jìn)行符合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算的目標(biāo)成本控制；市場需求的目標(biāo)成本控制方法，也稱之為基于決策層意志的成本控制法，該方法的對市場的依賴性較高，可以更靈活的控制企業(yè)的成本，企業(yè)根據(jù)自身所處行業(yè)的市場需求變化，企業(yè)決策層適當(dāng)調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從根本上減少成本浪費(fèi)和提高產(chǎn)品價(jià)值；以價(jià)值鏈為中心的成本控制方法，該方法比較先進(jìn)，企業(yè)不再局限于依賴于自身降低成本，對于當(dāng)前高昂的人力、物力成本，當(dāng)企業(yè)把利潤較低或者技術(shù)水平低的產(chǎn)品委托外加工而帶來的利潤會高于自己生產(chǎn)人帶來的利潤時(shí)，企業(yè)應(yīng)該遵循價(jià)值成本控制方法的原則對企業(yè)進(jìn)行成本控制。
三、總結(jié)
制造業(yè)企業(yè)的成本控制對于企業(yè)的發(fā)展而言可謂是重中之重，企業(yè)如何做好成本控制也不僅僅依靠以上四點(diǎn)措施就可以達(dá)成，每個(gè)企業(yè)的問題是不一樣，但是對于成本控制的重視應(yīng)該是一樣的。企業(yè)在實(shí)施成本控制時(shí)一定要保持制定長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)目標(biāo)，完善制定成本控制的基礎(chǔ)制度，與時(shí)俱進(jìn)的使用新型創(chuàng)新模式，用科技帶動企業(yè)整體進(jìn)步，進(jìn)行更好的資源整合，進(jìn)而提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢，才能為企業(yè)帶來更好地發(fā)展。
[參 考 文 獻(xiàn)]
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第7篇：成本控制主要方法范文
關(guān)鍵詞：新形勢 石油企業(yè) 成本控制 分析探討
一、新形勢下影響石油企業(yè)成本的主要因素概述
石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經(jīng)濟(jì)的主要能源之一，在建設(shè)低碳經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型階段，影響和制約石油企業(yè)成本的因素主要有下面幾種，一是國家的能源稅收等宏觀經(jīng)濟(jì)政策，二是石油資源的存有數(shù)量和質(zhì)量狀況，三是油田勘探開發(fā)所處的階段，四是科技開發(fā)水平所帶來的投入產(chǎn)出結(jié)構(gòu)的變化，五是石油價(jià)格的變化所帶來的財(cái)務(wù)費(fèi)用的變化。據(jù)一項(xiàng)對于2005-2010年石油企業(yè)成本管理實(shí)踐的調(diào)查研究顯示，這五個(gè)方面的因素占石油產(chǎn)品總成本的87.3%，因此，石油企業(yè)的成本控制主要在于對這五個(gè)因素的分析、評價(jià)、測評和控制，同時(shí)調(diào)查還顯示，在這個(gè)五個(gè)因素上的1%的投入增加幅度就能帶來7.8%以上的經(jīng)濟(jì)效益增加值。
二、目前石油企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀、存在問題及其原因分析
隨著我國石油行業(yè)的市場化機(jī)制的改革以及石油市場價(jià)格機(jī)制作用的充分發(fā)揮，石油企業(yè)對于相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本控制的關(guān)注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成績，相關(guān)調(diào)查資料顯示，2005-2010年間石油企業(yè)對于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企業(yè)來自成本控制的經(jīng)濟(jì)效益增加值實(shí)現(xiàn)了每年13.5%的幅度增長。但由于各種主客觀因素的影響，我國石油企業(yè)的成本控制問題主要存在下面幾個(gè)問題。
首先，我國石油企業(yè)在成本控制上普遍存在理念落后、理論研究缺乏針對性和實(shí)踐性導(dǎo)向。具體來說，有相當(dāng)一部分石油企業(yè)將成本控制和管理局限在企業(yè)內(nèi)部甚至是重要的基本生產(chǎn)過程和環(huán)節(jié)，對供應(yīng)鏈上的上下游企業(yè)的成本管
理缺乏關(guān)注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油企業(yè)成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油企業(yè)的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務(wù)當(dāng)作財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)人員的事情，而構(gòu)成石油企業(yè)成本中重要組成部分的生產(chǎn)車間和關(guān)鍵技術(shù)沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同效應(yīng)；再次，石油企業(yè)的成本管理信息失真、成本管理環(huán)節(jié)分工過細(xì)導(dǎo)致控制管理成本過高。有一部分企業(yè)因偷逃稅款、提升業(yè)績或謀取私利等不正當(dāng)行為而對成本資料任意地認(rèn)為修改編造，同時(shí)分工過細(xì)的成本控制環(huán)節(jié)造成了較高的協(xié)調(diào)溝通費(fèi)用，并同時(shí)帶來了直接的經(jīng)濟(jì)損失和人力資源的浪費(fèi)。
三、新形勢下石油企業(yè)成本控制問題的建議和對策
根據(jù)新形勢下影響石油企業(yè)成本的主要因素的闡述，在分析了我國石油企業(yè)成本控制問題的現(xiàn)狀、存在問題及其原因分析的基礎(chǔ)上，參考成本管理的相關(guān)知識和理論，借鑒國外石油企業(yè)的成功做法和經(jīng)驗(yàn)，就我國石油企業(yè)新形勢下的成本控制問題提出如下意見和建議。
第一，石油企業(yè)應(yīng)該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標(biāo)成本法、成本否決法、檔次成本法等在內(nèi)的先進(jìn)成本管理和控制方法以實(shí)現(xiàn)對于相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)成本的精細(xì)化科學(xué)化管理和控制。目標(biāo)成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業(yè)的成本管理提供了理論基礎(chǔ)和方法論，都有利于實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)成本管理的全員參與并調(diào)動他們的積極性和主動性。
第二，石油企業(yè)應(yīng)該按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和體系對石油企業(yè)的成本進(jìn)行模式識別和細(xì)分，根據(jù)不同的成本類型及其產(chǎn)生機(jī)理采取有區(qū)別的方法和手段分類實(shí)施控制。具體來說，石油企業(yè)可以將石油勘探過程中制造的成本落實(shí)到勘探部門，然后由勘探部門再落實(shí)到各個(gè)作業(yè)點(diǎn)和作業(yè)崗位；將開發(fā)成本和資產(chǎn)折舊落實(shí)到油氣田企業(yè)，由油氣田企業(yè)牽頭再落實(shí)到負(fù)責(zé)開發(fā)的部門和環(huán)節(jié)；將現(xiàn)金流轉(zhuǎn)和操作的成本落實(shí)到各個(gè)油氣加工廠，而將管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用落實(shí)到油田總部的財(cái)務(wù)管理部門，然后分級進(jìn)行匯總管理。實(shí)踐調(diào)查表明，這種將成本進(jìn)行分類和分級管理的模式可以有效地實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)成本控制的目標(biāo)，其平均貢獻(xiàn)率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企業(yè)在成本控制問題上要尤其重視產(chǎn)品及產(chǎn)品組合的開發(fā)和實(shí)施策略，以石油產(chǎn)品為核心、向燃?xì)猱a(chǎn)品范圍擴(kuò)展和延伸，依靠燃?xì)獾统杀镜膬?yōu)勢實(shí)現(xiàn)成本管理的控制和效益。根據(jù)國際著名石油企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品組合管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，石油企業(yè)圍繞石油核心產(chǎn)品的同時(shí)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)特別是燃?xì)猱a(chǎn)品的開發(fā)，可以大大降低單位產(chǎn)出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發(fā)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于石油的開發(fā)成本，國外著名石油公司的天然氣產(chǎn)量一般占油氣總產(chǎn)量的30%，而我國2010年僅為9%左右。
四、總結(jié)
本文針對石油企業(yè)成本控制所面臨的諸多因素以及目前石油企業(yè)成本控制存在的主要問題，從以下幾個(gè)方面提出了建議和解決方案，一是綜合利用包括目標(biāo)成本法、成本否決法、檔次成本法等在內(nèi)的多種成本控制方法，二是按不同分類標(biāo)準(zhǔn)將石油企業(yè)的成本進(jìn)行細(xì)化分解從而采取不同的控制手段和方法，三是調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，施行油氣并舉戰(zhàn)略。
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第8篇：成本控制主要方法范文
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；安全成本控制；安全成本核算
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，煤炭業(yè)“暴利時(shí)代”終將結(jié)束，行業(yè)競爭會日趨激烈。在現(xiàn)代化煤炭企業(yè)中，控制安全成本是非常重要的內(nèi)容。國內(nèi)煤炭企業(yè)缺乏對安全成本管理的重視，相關(guān)成本控制方法和技術(shù)差強(qiáng)人意，使企業(yè)的安全成本居高不下。所以，有必要對煤炭企業(yè)的安全成本問題進(jìn)行深入的理論研究，科學(xué)分析存在的問題，提高我國煤炭企業(yè)的安全成本管理水平。
一、煤炭企業(yè)安全成本的基本內(nèi)容
煤炭企業(yè)的安全成本可概述為與安全有關(guān)的費(fèi)用總和，包括為保證安全而支出的一切費(fèi)用和因安全問題而產(chǎn)生的一切損失費(fèi)用的總和。安全成本可以具體劃分為預(yù)防成本和事故成本兩個(gè)方面：預(yù)防成本包括固定預(yù)防成本、變動預(yù)防成本和特殊預(yù)防成本；事故成本包括保險(xiǎn)費(fèi)用成本和非保險(xiǎn)費(fèi)用成本。根據(jù)上述安全成本的概念，也可以將煤炭企業(yè)的安全成本概況為企業(yè)為保證其生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行，保證其財(cái)產(chǎn)物資、職工和社會的安全，降低生產(chǎn)事故發(fā)生率，防止或減輕本行業(yè)職業(yè)病危害而進(jìn)行的安全培訓(xùn)、安全管理的各種支出以及安全事故的損失。煤炭企業(yè)的安全成本貫穿于其生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，涵蓋了采購、生產(chǎn)、銷售等主要環(huán)節(jié)，也產(chǎn)生于設(shè)計(jì)、物流和日常管理等其他環(huán)節(jié)，它是企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的一種隱性附加性成本。
二、國內(nèi)煤炭企業(yè)安全成本管理存在的主要問題
（一）安全成本核算方面
1.安全成本沒有獨(dú)立核算
當(dāng)前，煤炭企業(yè)的成本核算與制造業(yè)企業(yè)類似，成本結(jié)構(gòu)主要為傳統(tǒng)的“料、工、費(fèi)”三部分。煤炭企業(yè)的安全成本有一定的特殊性，其金額較大，散布在固定資產(chǎn)、在建工程、流動資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)、管理費(fèi)用以及營業(yè)外支出等項(xiàng)目中，沒有進(jìn)行單獨(dú)核算。因而，煤炭企業(yè)自身無法準(zhǔn)確掌握安全成本的具體金額，也就無法對其進(jìn)行全面系統(tǒng)的控制。
2.安全成本核算方法落后
部分煤炭企業(yè)對安全成本進(jìn)行了核算，核算方法多采用管理會計(jì)核算方法。而管理會計(jì)核算方法多用于分析和預(yù)算，一般比較粗糙，可靠性較差。從財(cái)務(wù)會計(jì)核算的角度看，它只是把發(fā)生的直接安全成本進(jìn)行了簡單地歸集，間接安全成本多計(jì)入期間費(fèi)用或其他項(xiàng)目。安全成本核算方法的落后直接導(dǎo)致了煤炭企業(yè)安全成本管理水平的低下。
（二）安全成本控制方面
1.安全成本控制觀念淡薄
煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工缺少安全成本控制的觀念。由于安全成本是隱性成本，在會計(jì)核算中沒有單獨(dú)核算，沒有匯總統(tǒng)計(jì)，所以在煤炭企業(yè)現(xiàn)行成本控制系統(tǒng)中缺少對安全成本的控制。企業(yè)雖然在安全防范和安全事故損失方面成本支出巨大，但企業(yè)的管理層對其安全成本控制卻顯得束手無策，聽之任之，使得煤炭企業(yè)利潤中很大一部分被安全成本“吃掉了”。我國大型煤炭企業(yè)以前多為國有企業(yè)，職員還存有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的“鐵飯碗”思想，在工作中缺少安全成本控制思想，也不關(guān)心單位的盈虧。煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一般是行政式的任命，他們更多的關(guān)注煤炭經(jīng)營中的合法性和安全性，對于企業(yè)總體的安全成本控制和提高經(jīng)濟(jì)效益的追求不強(qiáng)烈。
2.成本控制系統(tǒng)不完善
煤炭企業(yè)的成本控制系統(tǒng)重點(diǎn)是傳統(tǒng)成本費(fèi)用項(xiàng)目控制和資金內(nèi)部控制，缺少安全成本控制內(nèi)容。煤炭企業(yè)現(xiàn)有的成本控制系統(tǒng)中對安全成本沒有單獨(dú)立項(xiàng)，缺少對安全成本的控制，使其成本控制系統(tǒng)不能監(jiān)控全部成本。安全成本具有一定的隱蔽性，涉及面廣，項(xiàng)目繁多，納入傳統(tǒng)成本控制系統(tǒng)難度較大。所以，完善成本控制系統(tǒng)成為煤炭企業(yè)成本管理的重要工作。
三、國內(nèi)煤炭企業(yè)安全成本管理的相關(guān)建議
（一）安全成本核算方面
1.對安全成本進(jìn)行獨(dú)立核算
煤炭企業(yè)應(yīng)該建立一套全新的、系統(tǒng)的安全成本核算制度。煤礦企業(yè)安全成本是指煤炭企業(yè)的安全系統(tǒng)的總支出，它應(yīng)該包括煤炭企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)過程中投入的預(yù)測、決策、組織和控制等方面的相關(guān)支出合計(jì)。安全成本核算時(shí)可以具體分為兩部分：1.預(yù)防性安全投入中的安全資產(chǎn)和安全費(fèi)用；2.發(fā)生安全事故所造成的安全損失。
煤炭企業(yè)的安全成本核算制度可以參考制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本核算制度，把安全生產(chǎn)過程中發(fā)生的使用必要支出都?xì)w集到安全成本中來。由于煤炭企業(yè)的安全成本支出多是一種龐大而復(fù)雜的間接支出，可以允許煤炭企業(yè)依據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，遵照實(shí)質(zhì)重于形式的原則，采用靈活的方法核算本企業(yè)的安全成本。
2.改進(jìn)安全成本核算方法的建議
煤炭企業(yè)安全成本核算可以采用現(xiàn)代成本核算方法。煤炭企業(yè)的財(cái)務(wù)人員要虛心學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家煤炭企業(yè)先進(jìn)的安全成本核算方法，包括作業(yè)安全成本法、目標(biāo)成本管理方法、全面成本管理方法和精準(zhǔn)成本管理方法等。煤炭企業(yè)可以對安全成本單獨(dú)設(shè)立賬戶，對整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)階段的發(fā)生的安全成本支出進(jìn)行確認(rèn)、記錄和報(bào)告。安全成本可以分成資本性支出和費(fèi)用性支出分別進(jìn)行核算。安全成本的核算工作的加強(qiáng)，將有利于企業(yè)對總成本進(jìn)行分析和進(jìn)行決策。
（二）安全成本控制方面
1.提高安全成本控制意識的建議
煤炭企業(yè)要建立全員安全成本控制意識，讓全體員工都參與安全成本管理。提高安全成本管理意識，是煤炭企業(yè)安全成本管理工作的前提條件，主要的工作有：1.財(cái)務(wù)部門定期提供安全成本數(shù)據(jù)，使煤炭管理層樹立安全成本控制意識，把安全成本控制與企業(yè)整個(gè)經(jīng)管管理目標(biāo)聯(lián)系起來；2.加大企業(yè)內(nèi)部關(guān)于安全成本的宣傳力度，讓安全成本控制思想在普通員工中得到普及；3.實(shí)行的安全成本管理獎懲制度，對造成安全成本升高的行為進(jìn)行懲處。
2.建立安全成本控制體系的建議：
煤炭企業(yè)要創(chuàng)建一套行之有效的安全成本控制體系，就要建立各級安全成本控制責(zé)任中心，實(shí)行主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，最終形成安全成本管理網(wǎng)絡(luò)。西方國家的煤炭企業(yè)已經(jīng)建立了相關(guān)的安全成本管理數(shù)據(jù)庫，對安全成本進(jìn)行定量分析和長期監(jiān)控。我國煤炭企業(yè)可以借鑒其先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，逐步積累自己的安全成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為建立我國自己的安全成本數(shù)據(jù)中心做準(zhǔn)備。（作者單位：長春大學(xué)管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：成本控制主要方法范文
絕對成本控制就是把成本支出控制在一個(gè)絕對的金額中的一種成本控制方法。
標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是絕對成本控制的主要方法。
2、相對成本控制
相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤，要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本的方法。
實(shí)行這種成本控制，一方面可以了解企業(yè)在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當(dāng)企業(yè)的銷量達(dá)到多少時(shí)，企業(yè)的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基于實(shí)時(shí)實(shí)地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來實(shí)現(xiàn)成本控制。
3、全面成本控制
全面成本控制是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所有過程中發(fā)生的全部成本、成本形成中的全過程、企業(yè)內(nèi)所有員工參與的成本控制。
企業(yè)應(yīng)圍繞財(cái)富最大化這一目標(biāo)，根據(jù)自身的具體實(shí)際和特點(diǎn)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實(shí)施目標(biāo)管理與科學(xué)管理結(jié)合的全面成本控制制度。
4、定額法
