集團資金管理模式精選(九篇)
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第1篇：集團資金管理模式范文
(一)建立資金管理模式是城投集團公司作為市政建設投融資平臺的本身需求
隨著全國城市化的加快,大規(guī)模的城市建設致使各級政府和相關部門經(jīng)常面對巨大的資金問題,由于地方政府不能舉債,各級政府需要建立一個融資平臺向國內外金融機構為本市的市政基礎建設籌措資金,城投集團公司就是在這樣的歷史背景下誕生、發(fā)展和壯大。所以城投集團公司的資金籌集、使用、管理一直是城投集團公司財務管理的核心內容。
(二)資金集中管理是城投集團公司資金合理配置的內在要求
城投集團公司從單一的政府融資平臺轉型為政府投資主體、重大項目建設主體和城市運營主體,資產和人員規(guī)模迅速擴大,核心主業(yè)基本形成,企業(yè)的迅速擴張給集團管控加大了難度和壓力。做強做大城投集團公司就必須充分調動資產、現(xiàn)金流,發(fā)揮集團的金融資源整合能力和融資議價能力,降低融資成本,減少資金浪費,有效克服資金分散管理,可以實現(xiàn)資金集中、降低閑置、提高利用率,實現(xiàn)資金收支統(tǒng)一的籌劃和控制。
(三)資金集中管理是實現(xiàn)城投集團公司資金的整體運用效益的外在要求
市場競爭非常激烈,客觀上要求公司集中優(yōu)勢資金,通過統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一投資來增強公司的整體實力,充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益,使公司以嶄新的形象參與市場競爭,可以避免集團公司各子(分)公司資金分散、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象,提高集團公司的整體形象和資金的整體應用效益,增強集團公司參與市場競爭的能力。
(四)資金集中管理是控制成本費用支出的客觀要求
由于集團公司各子(分)公司旱澇不均等原因,在資金使用上存在苦樂差異等現(xiàn)象。資金集中管理以后,集團公司可以對各子(分)公司的資金使用情況進行實時監(jiān)督、控制,對資金確實緊缺的公司,可以根據(jù)實際情況統(tǒng)籌安排。這樣,便保障了集團公司目標成本的順利完成,維護了集團公司的整體經(jīng)濟利益。
二、集團公司資金管理模式的分析
資金是集團公司的血液,資金的循環(huán)、增值形成了集團公司的資金鏈,保證資金鏈的安全和連續(xù)性發(fā)展,是集團公司經(jīng)營的根本。資金管理模式是實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證,當集團發(fā)展到一定規(guī)模,項目開發(fā)、經(jīng)營所需資金量快速增大時就必然需要一個專業(yè)的組織來統(tǒng)籌管理資金的運用,這時就出現(xiàn)了結算中心或財務公司這樣的與集團財務部相對獨立的職能部門來承擔這項工作。
根據(jù)管理的集權與分權的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同,資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式:
(一)集中監(jiān)控模式
集中監(jiān)控模式是集團公司不對控股的子公司和分公司的資金管理進行干預,在資金使用和用途上給各子(分)公司以較大的自,自主安排流動資金總量,分配不同流動資金所占比例,自主決定購買與公司經(jīng)營有關的資產。集團公司對各子(分)公司的資金借貸規(guī)模和負債比率要嚴格控制,主要是為了控制下屬公司的負債風險,控制公司的金融風險。下屬公司借貸有兩種方式:從集團公司借貸或者經(jīng)集團公司批準,按計劃向商業(yè)銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業(yè)銀行借貸,或對外進行擔保。
公司采用資金集中監(jiān)控模式的核心作用是控制資金體外循環(huán)。集中監(jiān)控模式,有利于調動子(分)公司積極性,但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經(jīng)營的集團公司,或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè),或剛剛開展資金集中管理工作,為了使經(jīng)營能正常進行通常采取集權程度較低的資金集中監(jiān)控模式。
(二)統(tǒng)收統(tǒng)支模式
統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指各子(分)公司的一切資金收入和支出都集中在集團資金管理部門分開核算和管理,實行收支兩條線,不允許收支合并使用。各子(分)公司均不單獨在銀行設立賬號。
具體的操作模式,首先設置專門的收款賬戶。集團資金管理部門選擇了一家服務較好的銀行作為合作伙伴,并以該行為依托,建立起一個安全、快捷的資金調度網(wǎng)絡。集團總部在其所在地銀行開設了接受其自身和各子(分)公司匯(存)款的專門收入賬戶。規(guī)定該賬戶只用于資金的統(tǒng)一調撥,不能作日常的資金支出。
其次設置專門的付款賬戶。集團資金管理部門和各子(分)公司財務部均在集團及其子(分)公司所在地設立了資金支出賬戶,專門用于費用等資金的支出。要求任何收入均不得存(匯)入該賬戶。集團總部和各分(子)公司只允許保留一個費用支出賬戶。
這種資金管理模式的優(yōu)點是:資金的使用權、決策權和融資權均高度集中在集團經(jīng)營者手中,便于集團公司及時掌握公司資金的收支平衡、提高資金的周轉效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量,但是不利于調動各子(分)公司開源節(jié)流的積極性,降低各子(分)公司應變能力;難以克服獨立法人資格的子公司必須對外保持完整的形象,在稅務申報登記時所填寫的自己的獨立賬號的問題;所有資金的收付轉都需要委托集團資金管理中心通過一個集中賬戶來進行,因此而增大資金主賬戶許多連帶風險,降低集團公司整體經(jīng)營活動效率和財務的靈活性。
(三)結算中心或內部銀行模式
集團公司根據(jù)集團財務管理和控制的需要在集團內部設立分支機構,辦理集團成員企業(yè)的現(xiàn)金結算、轉賬結算,以企業(yè)集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業(yè)之間的內部資金融通降低資金成本,提高資金使用效率。根據(jù)管理的集權與分權程度的不同以及各行業(yè)資金運行規(guī)律的不同,可劃分為在內部銀行基礎上建立結算中心和依托銀行網(wǎng)絡建立結算中心。
(四)財務公司模式
集團發(fā)展到一定的條件后,經(jīng)人民銀行批準,成立獨立的經(jīng)營銀行業(yè)務的非銀行金融機構。財務公司作為集團公司的子公司,不但能實現(xiàn)資金整合控制,還能承擔集團的理財職能,通過在集團內部轉賬結算等方式加快資金周轉,發(fā)揮貨幣市場同業(yè)拆借優(yōu)勢,為集團開辟不同的融資渠道,降低資金成本,實現(xiàn)資金運用效率的最大化。
財務公司模式適用于集中控制要求不高的集團公司。優(yōu)點為作為資金操作機構,能夠實現(xiàn)集團的理財職能,缺點為不能對資金支出提供監(jiān)控,難以兼顧集團整體利益。
(五)現(xiàn)金集合庫模式
現(xiàn)金集合庫模式是由一組形成上下級聯(lián)動關系的銀行賬戶和內部結算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應的記賬規(guī)則組成的。收支兩條線模式是基于“現(xiàn)金集合庫”模式原理的一種典型應用,廣泛應用于眾多集團公司資金集中管理工作中。
現(xiàn)金集合庫模式特點:適應集團公司多個法人實體的現(xiàn)實、融合多種資金集中策略、可以與其他模式共同使用,實現(xiàn)最有效地統(tǒng)一調撥集團全部資金,最大限度地降低集團持有的頭寸的管理目的。
三、城投集團公司建立的資金管理模式的基本對策
城投集團公司實現(xiàn)公司管理創(chuàng)新,促使公司發(fā)展大跨越,必須建立符合企業(yè)要求的資金管理模式,利用其融資方面的優(yōu)勢,整合內部金融資源,實現(xiàn)內部子(分)公司間的資金集中管理。
城投集團公司作為一個地區(qū)性的集團公司,主要從事城市基礎及民生工程的開發(fā)及建設,各地城投集團公司的發(fā)展處于不同的時期,可以分三個階段來實現(xiàn)資金集中管理。
第一階段,首先成立資金管理中心,承辦集團公司集中管理的資金具體收支結算和管理工作,檢查、監(jiān)督、指導所屬單位資金集中管理工作。集團公司和各下屬公司都選擇同一家商業(yè)銀行開立實際賬號,集團賬戶作為結算業(yè)務主賬戶,集團成員單位開立的賬戶作為二級結算賬戶,在制度上規(guī)定各個公司或分公司按期將賬戶的閑置資金匯到集團公司的特定賬戶。
第二階段,根據(jù)資金的運行效率和資金調度程序的了解,集團公司要求各個下屬公司提供每期現(xiàn)金預測,集團公司根據(jù)預測數(shù)據(jù),在開立的兩級結算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由資金管理中心根據(jù)現(xiàn)金預測的需要量或約定進行上收和下?lián)堋?/p>
第三階段,做到真正的集中收付,完全發(fā)揮現(xiàn)金池作用,即各個下屬公司的收款均實時集中到集團公司,而所有下屬公司的付款均需經(jīng)過審核,借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理平臺根據(jù)支付申請從集團公司自動劃轉至各下屬公司賬戶,并自動對外支付。
第2篇：集團資金管理模式范文
關鍵詞：集團公司 資金管理 模式
一、集團公司資金管理概況
（一）集團公司的含義
集團公司是一個有機的整體，這個整體主要是由產權和股權關系形成的。集團公司是有別于企業(yè)集團的，集團公司的概念來源于企業(yè)集團，集團公司是一個主要是依靠產權和股權為紐帶的組織形式，其體系是全資和控股，是以母子公司的形式存在。企業(yè)集團主要依托的則是實力比較雄厚的大型企業(yè)，他的主要紐帶是產權集合，是通過多層次的母子公司聯(lián)合形成的。企業(yè)集團在經(jīng)濟上具有高度的一致性，在法律上又有著各自獨立的聯(lián)合體系。集團呢公司從廣義上來說是母公司和子公司通過產權和股權相互聯(lián)系在一起形成的，它是母子公司關系形成的整體；狹義上講，集團公司主要指的是在在集團公司中具有控股地位的母公司。本文主要從宏觀上來分析集團公司，從母子公司的角度分析集團公司在資金管理方面存在的問題和在資金管理模式中產生的問題的原因。結合實際尋找適合企業(yè)發(fā)展的有效的資金管理模式。
（二）資金管理概況
就目前而言，許多大型的開國集團都是借助于現(xiàn)代化的數(shù)字信息技術來實現(xiàn)資金管理的，通過現(xiàn)代化的信息技術實現(xiàn)對集團公司內部的資金流轉進行監(jiān)督和控制，并結合實際保證自己資金的運轉，幫助集團經(jīng)濟效益的提高。在我國集團公司中，在資金管理方面還存在著許多的不足，在資金管理水平上與國外還有許多的差距，不斷完善我國集團公司資金管理是必然的趨勢。在我國，許多集團公司在管理方面還存在許多的漏洞，機構內部人員冗雜，分布比較散亂，管理體系還不夠完善，監(jiān)控體系不夠完善，在很大程度上集團公司不能夠更好的實現(xiàn)其資金的有效運轉，這些不足之處影響著我國集團公司在資金管理方面產生許多問題，并在資金管理的科學性、有效性上都存于國外有很大的差距。
二、集團公司資金集中管理的理論基礎
（一）委托理論
早在上世紀30年代，美國經(jīng)濟學家米恩斯和伯利就提出實現(xiàn)管理者有效管理資本的理論，即委托理論，他的產生主要是結合企業(yè)經(jīng)營者存在的弊端提出來的。通過進一步研究企業(yè)內部信息不對稱和企業(yè)激勵問題，委托理論進而主要研究如何培養(yǎng)更優(yōu)秀的企業(yè)激勵人。企業(yè)的所有者和企業(yè)的經(jīng)營者在委托理論里認為他們是一種委托的關系，在所有者和經(jīng)營者追求自身利益最大化的同時，他們的利益追求是有所不同的，企業(yè)所有者所追求的是不斷實現(xiàn)自身財富的最大化，經(jīng)營者所追求的則是實現(xiàn)薪酬待遇不斷擴大，并最大化減少工作時間。對此，其二者的關系是有所矛盾的，在企業(yè)的所有者那里，他不能充分的了解到經(jīng)營者在企業(yè)中的具體行為，往往通過加強管理，不斷增加激勵的形式來實現(xiàn)控制內部員工體系，這在一定程度上就增加了成本。這種委托的現(xiàn)象在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中是普遍存在的，在集團公司委托理論存在于企業(yè)出資人和企業(yè)的管理人員之間，同時在母子公司的經(jīng)營管理中也存在委托。在資金管理中通過進行層層的資金管理控制，形成許多委托關系，這在一定程度上會形成激勵管理上的困擾，為了減少委托，集團公司往往進行監(jiān)督和約束，在資金管理中進一步降低成本，由于成本的存在，集團公司就必須采取相應的資金管理模式，通過集中管理、集權或分權的形式對資金進行管理。
（二）產融相結合的理論
產融相結合是一種金融創(chuàng)新行為，它主要是工商企業(yè)和金融企業(yè)把資金進行合作，實現(xiàn)相互作用、相互滲透和相互參股的行為。產融結合是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的特征，它是經(jīng)濟發(fā)展的必然的趨勢，這種經(jīng)濟理論已經(jīng)在許多發(fā)達國家的實踐中得到證實。這一理論的最早起源是馬克思和列寧所研究的產融相結合的理論觀點，認為一些產業(yè)資本服務的資本伴隨著商品經(jīng)濟的不斷進步，這些產業(yè)資本不斷發(fā)展成為了借貸資本，然后，通過激勵的競爭實現(xiàn)部分資本重新回到企業(yè)，成為不僅能夠為企業(yè)提供金融支撐也可以享受經(jīng)營成果的一種方式。通過不斷的豐富和發(fā)展，產融結合理論對于企業(yè)資本以及企業(yè)在銀行信用方面實現(xiàn)了相互促進，相互推動的關系。在我國，要推動市場經(jīng)濟的發(fā)展，實行產融結合已經(jīng)成為市場經(jīng)濟體制改革的必然。在企業(yè)實踐過程中，通過建立財務公司、證券公司以及銀行等等來實行產融相結合，通過實現(xiàn)集團公司和金融資本的結合能夠更好的實現(xiàn)降低成本、靈活管理、提高效率等等。
（三）內部資本市場理論
內部資本市場理論主要是進行企業(yè)內部資本配置的研究，這一概念主要來源于國外經(jīng)濟學理論家，如：威廉姆森（Williamson）、馬赫魯夫（Myers and Majluf），阿爾欽（Alchian）等。威廉姆森通過分析信息獲取、資源配置以及市場環(huán)境的適應性，找到外部資本市場被內部資本市場所替代的原因。馬赫魯夫等通過論述企業(yè)并購的原因，查找信息不對稱引起的問題，以實現(xiàn)企業(yè)通過兼并來建立內部資本市場。阿爾欽通過通過研究電氣公司的內部資本市場，找出內部資本市場信息不對稱，更好的辨別出內部資本市場中資金額使用者和借貸者，從而更好的提高資源配置的效率。上世紀90年代以后，許多新興國家開始采用這一理論，并在市場經(jīng)濟的發(fā)展中實施運用。在我國也受到許多經(jīng)濟學家的研究和探討，我國許多經(jīng)濟學家一致認為在我國的融資通道中許多融資渠道還并不通暢，企業(yè)和外部資本市場之間還存在信息不對稱等問題，通過建立內部資本市場能夠更好的緩解企業(yè)潛在的壓力，進一步更有效率的實現(xiàn)資金的有效配置。因此，進行集團公司資金管理模式的研究可以說是一種企業(yè)內部資本市場運作的一個實踐平臺，使其能夠更好的發(fā)揮作用。
三、集團公司資金管理模式存在的問題
（一）資金管理模式指導思想不一致
集團公司的主要特點就是母子公司，在母子公司的集團里，擁有許多成員，分布相對比較廣，各子公司在發(fā)展過程中，發(fā)展進度是不能保持一致的，表現(xiàn)出良莠不齊的現(xiàn)象來。集團公司的子公司是集團下的一個集團，在資金管理上擁有自身獨立的體系，子公司根據(jù)各自的發(fā)展程度采用相應的資金管理模式，建立相應的資金管理制度。集團公司內部發(fā)展比較好的子公司一般比較注重先進性的資金管理系統(tǒng)的應用，但是一些發(fā)展相對比較滯后的子公司在資金管理體系上不能與其它保持一致，因此，在資金管理模式上不能實現(xiàn)統(tǒng)一性，一些先進的資金管理模式也無法得到有效的發(fā)揮。就我國目前而言，許多集團公司在網(wǎng)絡建設上還比較落后，集團公司的成員結構比較冗雜，地區(qū)分布比較分散，信息的收集往往以來的是比較傳統(tǒng)的報表形式，這一過程中不能更好的實現(xiàn)有效的監(jiān)督和管理。
（二）監(jiān)督控制不夠流暢
集團公司長期以來人員相對比較冗雜，形成多頭開戶的現(xiàn)象，在資金的管理控制上不能夠實現(xiàn)有效的監(jiān)督和管理。這樣在長期的經(jīng)濟運行中，資金在賬外循環(huán)，流動不暢通，獲取信息的難度較大，不能實現(xiàn)有效監(jiān)督和管理。在缺乏監(jiān)督的過程中，不能夠準確的進行現(xiàn)金流動的預算，不能夠作出事前、事中以及事后的分析和管理，集團內部資金閑置下來，出現(xiàn)資金短缺，引起理財失控，產生大量的貸款，這在一定程度上導致集團公司在財務費用方面始終居高不下。
（三）缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺
在集團公司資金管理系統(tǒng)中，沒有實現(xiàn)統(tǒng)一的資金管理信息平臺的運用，不能夠更好的進行財務資金調控和管理，信息在傳遞上不暢通，使得財務、資金以及投資和融資的信息不能夠有效的集中起來，企業(yè)的決策者就無法有效的管理、監(jiān)督和調控企業(yè)資金。這樣使得集團公司雖然存在，但是卻沒有正常發(fā)揮作用，許多結余資金沉集在銀行里。出現(xiàn)虧損的單位因無法實現(xiàn)資金管理和及時結算，使得拖欠大量的貨物或貸款，引起信用下降，金融機構也無法實現(xiàn)資金的有效支持，導致其他單位不能正常的運轉。
（四）集團公司的整體優(yōu)勢不能夠得到有效發(fā)揮
長期以來，集團公司在信息收集上缺乏科學性，不能實現(xiàn)實時有效的監(jiān)督，這樣在掌握實際情況的過程中就不能及時準確。在沒能及時掌握并反饋具體辦法的時候，子公司在經(jīng)營中遇到問題不能得到及時援助，這樣通過自行向金融機構借貸，這樣使得外部的一些金融資源無法有效整合到內部資金管理中來，久而久之，就不能充分發(fā)揮出集團公司整體進行資金管理的優(yōu)勢來。
四、完善集團公司資金管理模式的對策
（一）結合實際采用資金管理模式
集團公司的主要特征值母子公司，在公司體制改革不斷深化的同時，越來越多的子公司不斷成立，因此，對于子公司的資金進行管理已經(jīng)成為資金管理的重點。在實際中，資金松散管理影響了集團公司對所轄企業(yè)的控制和監(jiān)督，效益好的子公司希望擺脫集團的束縛，然而，效益不太好的子公司則要求實現(xiàn)集團對其在政策、資金方面更好的支持，對于集團公司來說，資金有效管理是十分迫切的，但是在采用資金管理模式上仍存在許多問題，其原因主要就是沒有準確結合本集團公司的實際采取相應的資金管理模式，在競爭日益激勵的市場經(jīng)濟發(fā)展中沒有實現(xiàn)有效的結合自身實際進行資金管理，這樣對于企業(yè)實現(xiàn)效益是十分不利的。這樣，松散的資金管理模式就會引起集團公司出現(xiàn)信用不足，監(jiān)督管理力度不夠等現(xiàn)象的產生。
（二）完善子母公司單位管理模式
進行統(tǒng)一資金調控是有效實現(xiàn)資金管理的主要目的，通過進行統(tǒng)一的資金調節(jié)和控制管理可以實現(xiàn)最大限度的集中閑散的資金，這樣在一定程度上能夠緩解內部資金的欠缺，更好的進行調劑。進行統(tǒng)一的資金調控能夠充分發(fā)揮集團公司資金優(yōu)勢的發(fā)揮，通過實行統(tǒng)一的單位管理模式實現(xiàn)企業(yè)大規(guī)模的資本運作，樹立良好的信譽和形象。不僅這樣還能夠降低外部貸款的金額和數(shù)量，進一步減少財務費用的浪費，實現(xiàn)利潤的最大化。這種模式主要是通過內部銀行和財務公司的方式來實現(xiàn)的，通過在集團內部銀行開設賬戶，把各單位資金進行統(tǒng)一管理上繳到集團公司，集團公司對內部銀行的存款和各單位進行支付貨幣時做出統(tǒng)一規(guī)劃，并結合各單位的實際情況進行調劑和分配，在詞過程中保證支出的資金有效的發(fā)揮作用。進行財務公司的方式主要就是進行內部成員之間的結算，集團根據(jù)實際需求通過財務公司進行統(tǒng)一管理，實時針對內部成員的單款或收款進行宏觀方面的調節(jié)和控制。
（三）進一步實施網(wǎng)上銀行資金管理模式
在國外發(fā)達國家，技術手段比較先進，因此，在進行財務資金管理過程中采用先進的技術手段不僅能夠更好的實現(xiàn)監(jiān)督，還能夠推動管理層級的生產經(jīng)營的現(xiàn)代化，高效快捷的運用技術手段來管理資金。然而，就我國目前的情況而言，我國集團公司在資金管理上缺乏先進的技術手段，資金管理水平相對比較低，管理水平的落后，使得資金管理模式無法實施。另外，由于銀行網(wǎng)絡結算業(yè)務相對于國外來說還不不夠發(fā)達，這在一定程度上也限制了集團公司進行資金管理。因此，建立完善的財務公司結算平臺能夠充分發(fā)揮集團公司的優(yōu)勢，網(wǎng)上銀行是一個無可比擬的財務公司資金管理的方式，財務公司若是沒有自己的大額度支付系統(tǒng)的話，在很大程度上提高集團公司財務資金管理的效率。通過先進的網(wǎng)上查詢系統(tǒng)和轉賬系統(tǒng)，更好的完善財務的結算。
（四）實施合理配置“權利”的有效模式
在集團公司資金管理過程張，過于分散的資金流動會對企業(yè)經(jīng)濟效益帶來巨大的不利影響，對于一些高投資高產出的集團公司來說，資金管理尤為重要，一些過于分散的資金流動容易限制企業(yè)資金的有效循環(huán)，這樣引起內部結算中子公司為了自身的利益故意拖欠內部單位的貨款，這樣缺乏有效的集中管理體系對集團公司資金造成限制和阻礙，以至于無法實現(xiàn)高度集中的資金管理。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，合理進行資金的有效管理就需要進行合理的配置公司的權責和利益，充分考慮子公司的利益，進行因地制宜的資金管理，將分權與集權實現(xiàn)高度的統(tǒng)一性和一致性，可以對相對玉母公司而言一些比較重要的子公司可以獲得一定的決策權和管理權，在資金的控制和管理中保持與母公司的高度一致性，這樣在集團公司的組織框架結構中不僅管理效率提高了，而且資金控制的方式方法在增多的同時還能夠不斷增強集團公司的實例。
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第3篇：集團資金管理模式范文
關鍵詞：集團礦業(yè)企業(yè) 資金管理集中化
現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展來看，大型礦業(yè)集團公司的財務與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。但是，許多企業(yè)由于缺乏必要的技術手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價。大型礦業(yè)集團公司由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用效率低，已成為我國大型礦業(yè)集團管理中迫切需要解決的問題。所以，礦業(yè)集團企業(yè)如何選擇資金管理模式關系到整個集團的生存和發(fā)展。各礦業(yè)企業(yè)集團為加強資金管理，提高對資金調控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術、理財手段，實行集中式的資金管理模式已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。
一、傳統(tǒng)資金管理面臨的主要問題
礦業(yè)企業(yè)集團缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各子公司、各種業(yè)務對資金流動的影響沒有形成相關聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風險較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，有時只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個礦業(yè)企業(yè)集團資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環(huán)，匯總費用過高。
二、集中式的資金管理模式的應用
資金集中管理模式的選擇實質上是礦業(yè)集團采取集權還是分權管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點和礦業(yè)集團資金運行規(guī)律決定的。
資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調配有利。但不利于發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。成員企業(yè)在資金上過分依賴礦業(yè)企業(yè)集團，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉速度及對市場的應變能力。對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的礦業(yè)企業(yè)集團來說，可以優(yōu)先選用集權程度較高的資金集中管理策略。對于多元化經(jīng)營的礦業(yè)企業(yè)集團?；蛘呤乾F(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，為了使其經(jīng)營能正常進行，往往采取集權程度較低的資金集中管理策略。礦業(yè)企業(yè)集團只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度。才能使礦業(yè)企業(yè)集團的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。
(一)運用科學嚴謹集中式的資金管理模式
一提到資金的集中管理，一些人就會想到在集團公司總部設立一個財務公司，但是財務公司由于自身的局限性并不具備向所有集團公司推廣的條件，而我們可以充分利用商業(yè)銀行的資金清算系統(tǒng)和先進的網(wǎng)絡支付方式，為整個集團的資金管理提供操作平臺和資金通道，為集團及下屬成員企業(yè)的資金匯劃提供安全、快捷、有效的結算服務，各分子公司可以通過網(wǎng)上銀行與公司總部網(wǎng)上銀行進行無縫對接，包括上撥和下劃款項等，總部網(wǎng)上銀行便形成一個不同層級的資金池，根據(jù)客戶的要求和授權?？梢栽诓煌墓具M行調配。
(二)開設標準化的賬戶設置
按照收支兩條線的原則，總公司和子(分)公司統(tǒng)一設置內部收支賬戶，形成各自收支賬戶的對應，充分利用網(wǎng)絡的功能。及時與子(分)公司進行核對，監(jiān)督各子(分)公司資金入賬的及時性。保障資金的安全。
(三)采用嚴格的資金計劃
首先編制資金收支使用計劃?？偣疽幹迫娴馁Y金收支使用計劃，保證資金計劃的科學合理；各子(分)公司以全面預算為基礎，編制年、季、月、日資金收支使用計劃：總公司進行整理匯總和分析，保證與總公司的全面資金收支計劃統(tǒng)一。
其次嚴格資金計劃的執(zhí)行，總公司嚴格按照各子(分)公司的資金使用計劃撥付資金，并監(jiān)督各子(分)公司資金賬戶的收支與頭寸；各子(分)公司嚴格按照資金收支計劃使用，未列計劃的不予支付；對計劃外臨時性資金支付項目執(zhí)行總公司審批、撥付制度。
(四)利用高度集中的債權債務管理模式
總公司要全面掌握各子(分)公司的債權債務情況，實行統(tǒng)借統(tǒng)還制度，對于長期債務總公司與各銀行協(xié)商，通過置換方式將各(子)分公司各種借款轉移至總公司集中管理，充分調度各子(分)公司閑置資金償還債務降低籌資成本；而各子(分)公司臨時性、流動性債務總公司要充分進行協(xié)調。通過債權債務轉移方式減少資金外流；對于各種商業(yè)匯票要實行統(tǒng)一管理，轉讓實行總公司審批制度，并納入資金收支計劃之內，實行商業(yè)匯票內部抵押制度，按照匯票貼現(xiàn)的方式各子(分)公司可將商業(yè)匯票貼現(xiàn)給總公司，通過內部結算方式增加在總公司內部銀行存款。以緩解資金短缺的困難。
(五)采用內部結算與內部控制相結合模式
由于總公司與各子(分)公司存在控制關系，對內部各子(分)公司之間產品銷售與相互提供輔助勞務實行內部結算，以避免資金的外部循環(huán)；另外總公司充分利用內部結算制度有效地監(jiān)督各子(分)公司之間各項關聯(lián)交易的公允性，避免各子(分)公司利用關聯(lián)方交易轉移成本利潤達到完成總公司下達的各項考核指標的目的。
第4篇：集團資金管理模式范文
【關鍵詞】企業(yè)集團 資金管理 模式設計 效率提升
一、當前集團資金管理存在的問題分析
（一）層級過多導致集團資金管理風險增大、效率降低
企業(yè)集團化在帶來規(guī)模效應的同時也給集團資金管理帶來了新的挑戰(zhàn)。最直接的表現(xiàn)就是企業(yè)集團因為規(guī)模大、層級多給集團的資金管理帶來更多的系統(tǒng)性、突發(fā)性風險，也在很大程度上降低了資金管理的效率。一方面，在企業(yè)集團的資金管理上相比小企業(yè)而言需要更多的投入，在原本“資金服務企業(yè)”的基礎上衍生出專門“針對資金管理的服務”，再加上集團企業(yè)規(guī)模大、層級多導致資金管理鏈條過長，也容易給企業(yè)集團帶來資金管理失控、損失的風險。另外一方面，企業(yè)集團資金量大類多，相比小企業(yè)資金分配、流動速度較難存在效率低下的現(xiàn)象。以城建企業(yè)集團為例，如果每項資金都要經(jīng)過繁瑣的手續(xù)才能到達項目一線，那么勢必會導致整個企業(yè)運作效率低下的問題。
（二）不同經(jīng)營環(huán)境下集團資金管理模式匹配存在困難
面對企業(yè)集團資金管理難題，當前企業(yè)集團在實踐的過程中逐漸形成多樣化的資金管理模式，這既為企業(yè)集團提供了很好的經(jīng)驗參考，也為企業(yè)集團提出了新的問題――在企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同的營運環(huán)境下如何匹配合適的資金管理模式具有一定的困難。一旦采取不合適的企業(yè)集團資金管理模式，給企業(yè)集團帶來的不是資金使用效率的提升反而可能變成企業(yè)集團的另外一種負擔。以統(tǒng)收統(tǒng)支企業(yè)集團資金管理模式為例，在企業(yè)集團起步階段、規(guī)模較小的時候可以試用，也有利于企業(yè)集團對資金的有效管控，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，當企業(yè)集團分子公司、下屬企業(yè)越來越多的時候，這種統(tǒng)合式的資金管理模式會很多程度上限制分子公司的獨立性和靈活性，也不利于資金的快速流動。再者，在企業(yè)集團的不同發(fā)展階段資金管理模式可能會隨之調整，這時就會面臨如何過渡銜接的問題，一旦處理不好就有可能給企業(yè)集團帶來重大沖擊。
（三）企業(yè)的內部控制管理不能滿足集團資金管理需要
在建立企業(yè)集團資金管理模式的過程中，其實也是完善企業(yè)集團內部控制的過程，原本兩者是要齊行并進，但在實際操作過程中卻存在較嚴重的“長短腿”問題，即企業(yè)內部控制管理跟不上集團資金管理的需要。一是對企業(yè)集團的內部控制管理沒有引起足夠的重視，沒有建立起完善的企業(yè)集團資金管理內部控制配套制度，導致企業(yè)集團資金管理缺少相應的制度依據(jù)和風險防控措施。二是在信息溝通方面沒有一個很好的溝通平臺，導致企業(yè)集團存在諸多信息不對稱的問題，使得企業(yè)集團的資金管理無法得到實時監(jiān)控、調整，在某種程度上給企業(yè)集團帶來資金管理失控的風險。以城建企業(yè)集團為例，作為資金密集型企業(yè)，對資金的使用相當頻繁，如果沒有建立完善的內部控制制度就容易把企業(yè)推進危險的境地，沒有良好的信息溝通平臺就容易出現(xiàn)資金短缺、資金冗余的問題，增加企業(yè)運營的成本，也不利于企業(yè)集團城建項目的高效推進。
二、優(yōu)化資金管理模式提高集團資金管理效率對策
（一）集約管理，促進集團資金管理的優(yōu)化配置
雖然企業(yè)集團層級較多，但是龐大的資金如果能夠集約管理、高效分配，那么就能夠化“資金管理成本投入”劣勢為“資金規(guī)模效應”優(yōu)勢，進而促進集團資金管理的優(yōu)化配置。從當前幾種常見的企業(yè)集團資金管理模式來看，他們都發(fā)揮著重要作用，可以作為參考：一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，它通過對企業(yè)集團資金的高度集中管理，不僅簡單容易操作而且能夠通過資金的統(tǒng)一調配與管理實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控，但是也存在限制下屬企業(yè)靈活性的風險。二是撥付備用金模式，即在一定期限內統(tǒng)撥給下屬企業(yè)“備用金”使用，它既實現(xiàn)企業(yè)集團對資金的統(tǒng)一管控又給了下屬企業(yè)一定的靈活性，但是對企業(yè)的資金預算能力要求比較高。三是資金結算中心模式，通常是企業(yè)在財務部門設計的專門職能機構，它既能較好監(jiān)管企業(yè)集團資金又能保持經(jīng)營的靈活性，但在資金使用效益提升、運營風險管控能力方面比較欠缺。四是內部銀行模式，它主要借鑒社會銀行模式，是一個虛擬銀行，它能具有資金結算、融資和資金監(jiān)控作用，但在風險管理、資金投資方面比較不足。五是財務公司模式，這是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后經(jīng)人民銀行批準才能成立的集團子公司，它在資金管理方面的作用毋庸置疑，但是對企業(yè)的規(guī)模和運營能力等方面要求比較高。
（二）因企制宜，提高集團資金管理模式匹配度
為了滿足企業(yè)集團生產經(jīng)營正常運轉并實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，這就要求企業(yè)集團要立足企業(yè)實際情況、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在企業(yè)所處的不同經(jīng)營環(huán)境下、在企業(yè)發(fā)展的不同階段選擇適宜的企業(yè)集團資金管理模式。首先，要做好企業(yè)集團資金的預算管理，除了考慮企業(yè)集團不同分子公司、不同業(yè)務部門需求，關鍵是要有對企業(yè)資金管理本身的計劃，凡事預則立不預則廢，企業(yè)集團資金管理本身就是一個“大工程”也是企業(yè)發(fā)展的一個“關鍵點”，所以必須建立好的、有效的資金管理計劃。二是要創(chuàng)新資金管理模式，上文提到的五種資金管理模式有利有弊，企業(yè)集團在選擇的過程中不能簡單的照抄照搬，這需要一個“企業(yè)本土化”的過程，甚至不能一模式貫穿到底，針對企業(yè)集團不同性質的資金在管理方式上也要進行分類分層集中管理，提高企業(yè)集團資金管理的效率。三是要因應企業(yè)集團發(fā)展需要推進資金管理模式的穩(wěn)健改革過渡，當企業(yè)集團的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化了、企業(yè)集團所處階段不同了，就要做好企業(yè)集團資金管理模式調整的準備，要堅決避免因模式改變給企業(yè)集團帶來沖擊的問題，通過提前準備、有效銜接讓資金管理模式過渡水到渠成。
（三）完善內控，強化集團資金管理的內部控制
良好的內部控制是保證企業(yè)正常運營的基礎，也是集團資金控制的基本保證。資金管理內部控制制度，包括做好成本控制、加強內部審計、構建信息平臺等強化資金內部控制措施。在成本控制方面，之所以要形成企業(yè)集團資金管理模式，目的在于降低資金管理成本、提高資金管理效率，所以對于資金管理模式的運營也要“效益為本”，這就需要企業(yè)集團要建立資金管理模式運營制度，有效控制成本投入。在內部審計方面，要兼顧管理與效益，做好企業(yè)內部審計既是內部控制的重要組成部分也是推動內部控制管理完善的重要動力，加強企業(yè)集團內部審計不能夠只是停留在簡單的財務核算，它的價值更多是體現(xiàn)在通過對比率、系數(shù)等財務數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)資金管理方面的優(yōu)勢與不足。三是信息溝通。作為內部控制的重要內容，是企業(yè)集團不可或缺的部分。只有建個安全有效的資金管理信息平臺，才能在多層級的企業(yè)集團管理中快速、全面地進行資金監(jiān)控及調整，才能在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展階段發(fā)生變化時科學、及時地調整資金管理模式，通過不同性質的資金分層集中管理實現(xiàn)資金管理效率的提升。
三、結語
加強企業(yè)集團資金管理模式研究，是在確保資金安全的基礎上，通過有效的工具（比如資金預算、信息平臺）充分發(fā)揮資金規(guī)模效應，降低資金管理成本、提高資金管理效率，進而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，不管是什么樣的資金管理模式都需要吻合企業(yè)集團實際。只有不斷完善企業(yè)集團內部控制與資金管理制度，合理控制資金存量和融資成本，才能有效為企業(yè)集團減負。
參考文獻
[1]羅敏，葉建木.大司庫背景下能源集團公司資金管理模式研究[J].財會通訊，2015（23）.
第5篇：集團資金管理模式范文
關鍵詞：大型裝備制造業(yè) 集團 資金管理模式
S電氣集團為更好地抓住中國核電產業(yè)新一輪的發(fā)展機遇，促進產業(yè)結構調整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務、人力資源、技術研發(fā)等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業(yè)”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統(tǒng)一開展，而各子公司僅保留生產制造和質檢職能。這樣對集團的財務工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。
一、集團資金管理的難點
（一）產品特征的管理難度
核電集團屬大型裝備制造業(yè)，主要生產核電站“核島”的各類主設備，其產品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發(fā)生器為例，現(xiàn)有執(zhí)行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發(fā)器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質保金期限也長達4年。獨有的產品特點使得企業(yè)資金多以分期收款為主，且墊款現(xiàn)象比較嚴重。相應的，資金管理工作具有復雜性和不確定性等特點。
（二）外部環(huán)境的資金壓力
隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟增速放緩，各種隱形風險逐步顯性化，集團部分客戶資金緊張，部分甚至出現(xiàn)資金斷流。同時，受政策變動及突發(fā)事件影響，有些客戶的部分核電項目暫緩執(zhí)行。這就使得集團面臨市場穩(wěn)定性差、收款難度大、資金周轉緩慢等諸多壓力。
（三）內部環(huán)境的阻礙
在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團面臨多重困境。其中，組織困境體現(xiàn)在各企業(yè)財務信息孤立，存在管理成本重復、各自為政導致運作效率低等方面；運行困境則包括財務人員對業(yè)務執(zhí)行控制力弱、財務與業(yè)務部門信息不對稱、存在難以控制的內部風險；財務困境是指某些子公司一度出現(xiàn)資金流緊張，影響了企業(yè)正常運轉，其原因主要在于回款速度慢且不穩(wěn)定，采購款幾乎都是現(xiàn)金支付，資金計劃執(zhí)行不嚴。
二、集團資金管理的探索
針對經(jīng)濟新常態(tài)下資金管理所面臨的內外部挑戰(zhàn)，核電集團借助一體化運營管控模式轉變之機，重塑了企業(yè)營運資金管理的部門職能，突破財務部門的邊界，將業(yè)務管理和財務管理進行有效整合，從原來單一的財務部門靜態(tài)管理發(fā)展到融合業(yè)務財務部門對營運資金流轉環(huán)節(jié)的全方位動態(tài)管理。
（一）應收賬款集中管理
核電產品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購模式各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復雜：首先是核電業(yè)主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設備的部分分包給該客戶集團旗下的設計院，最后是設計院分包給核電集團。經(jīng)y計，該客戶工程公司支付給設計院前內部需要11個審批節(jié)點，設計院支付給核電集團前內部需要22個審批節(jié)點，合計達到33個審批節(jié)點（未包括業(yè)主支付給工程公司前的內部審批節(jié)點）。
因此，縮短應收賬款周轉期是提高營運資金管理績效的一項重要手段，核電集團在面臨市場競爭激烈化、項目收款難度加大、市場不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強項目收款管控。
1.實行集中化的訂單管理模式
由于子公司同處于核電產業(yè)鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項目集中起來由集團項目部統(tǒng)一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項目部門運作效率，充分運用一體化管理運營模式的優(yōu)勢。
2.應收賬款精細化管控
對于應收賬款集團從組織、流程、方法等方面細化管控：①明確職責分工，做到責任到人，獎懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應收賬款都有專門的項目經(jīng)理跟蹤到客戶付款流程的每個節(jié)點，如果問題在客戶的普通員工節(jié)點，就由我們的項目經(jīng)理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領導層節(jié)點，由領導層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領導盯領導。③監(jiān)控風險，快速反饋，項目團隊成員一般情況下每周向部門領導匯報，每兩周向集團領導匯報，特殊情況如出現(xiàn)重大突發(fā)事件，則實時上報集團領導。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項一事一議。項目部門實施精細化管控能夠很大程度上控制收款風險，同時加速收款進程。
（二）應付賬款集中管理
應付賬款管理是企業(yè)提高營運資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會影響企業(yè)與供應商的合作關系，甚至導致供應鏈關系的破裂。如何在推遲企業(yè)支付的同時，又滿足供應商的資金需求成為應付賬款管理的重點，核電集團通過利用S電氣集團財務公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據(jù)和信用證支付，很好地平衡了與供應商間的資金矛盾。
1.運用供應商開發(fā)策略
降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務部積極與采購部門、技術部門聯(lián)合實施“供應商開發(fā)策略”，以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨家供應商，一方面幫助培養(yǎng)國內企業(yè)，爭取實現(xiàn)原材料的國產化，以替代進口；另一方面，對于實在無法實現(xiàn)國產化的原材料，積極地尋找國外獨家供應商的競爭對手。針對國內獨家供應商，通過培養(yǎng)其他企業(yè)的能力以打破國內獨家的壟斷格局，形成供應商方面的競爭。實施供應商開發(fā)策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善等。以AP1000蒸發(fā)器的原材料干燥器為例，以前該產品是由美國P公司獨家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引進了國內某供應商后，現(xiàn)在產品價格已降低至365萬/臺，成本下降了19%。
在形成供應商競爭的良好局面后，強力推行票據(jù)結算等資金管控措施就有了良好的基礎。
2.嚴控采購款支付方式
采購部門在采購支付方式上嚴把第一道關，財務部對其進行審核與協(xié)調。對于國內采購，伴隨著集團采購部的一體化運營管理，逐步推行一體化采購，增強對供應商的討價還價能力；同時，嚴格控制采購款支付方式，以票據(jù)支付優(yōu)先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國外采購款，還借助集團香港公司平臺，進一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據(jù)和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國內采購票據(jù)支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業(yè)承兌匯票）；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。
（三）整體營運資金管理
1.資金預算管理
在營運資金全過程管理中，需要充分發(fā)揮全面預算在資金綜合平衡中的作用，每月根據(jù)預測的收款金額和計劃的采購支付金額制定資金預算。預測收款金額來源于項目部每兩周更新的收款進度表，包括近期實際到款和預測收款；計劃支付采購款金額通過加總當月到期的應付票據(jù)支付金~和每月計劃的現(xiàn)金支付采購款金額而取得。一方面預測回款，一方面控制付款，能夠做出比較準確的資金預算，很好的控制資金變動。
財務部與項目部、采購部聯(lián)合，嚴格按照預算組織資金調度，定期跨部門綜合分析預算執(zhí)行情況，進行資金安全檢查。財務部每日監(jiān)控資金風險，通過記錄實時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費用支出作出一些預測，來模擬可用資金余額，達到每日監(jiān)控資金風險的效果。
2.發(fā)票及稅金管理
2016年5月，核電集團實行了發(fā)票傳遞方式的變革。開具出的銷售發(fā)票，以前由項目經(jīng)理寄送給客戶，改為由財務部專員在發(fā)票開出的當天直接寄送給客戶聯(lián)系人。客戶簽收信息直接反饋到財務部專員，項目部人員可以通過利用KOA流程查看發(fā)票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規(guī)避了因銷售發(fā)票未及時傳遞到客戶引發(fā)的風險。
采購發(fā)票傳遞同時也實施了變革。以前供應商把發(fā)票寄給采購員，采購員報銷時將發(fā)票遞交財務部；現(xiàn)在要求供應商把發(fā)票直接寄送到財務部專員，并規(guī)定發(fā)票上需備注合同號、節(jié)點款，另附便簽寫明所屬采購員。財務部設置采購發(fā)票登記臺賬，記錄收到發(fā)票的有關信息，便于跟蹤發(fā)票后續(xù)處理的情況，對于60天內認證將到期的發(fā)票設置提醒功能，先認證的發(fā)票也會準確記錄下來，便于后期調賬。采購發(fā)票登記臺賬通過FTP與采購部門信息共享。這樣做的結果是，財務部能夠掌握發(fā)票抵扣期限，對于即將過期的發(fā)票，及時認證，防止發(fā)生采購發(fā)票進項稅抵扣過期的風險。
發(fā)票傳遞的變革，使得財務部控制了開出去的銷售發(fā)票和收進來的采購發(fā)票，利于企業(yè)協(xié)調每月應繳納增值稅金額，進行稅務籌劃，有效降低企業(yè)營運資金的占用，一定程度上提高資金運營效率。
3.融資渠道互補
隨著核電集團一體化運營的推進，原先由各子公司分別負責的融資工作整合為集團財務部統(tǒng)一協(xié)調，在此過程中，不僅優(yōu)秀的財務管理經(jīng)驗得以轉移、擴散、共享，而且可實現(xiàn)有利資源的互補。獲得可靠、穩(wěn)定、高效的融資渠道是集團提升營運資金管理的重要環(huán)節(jié)。
由銀行出具預付款保函和履約保函是核電集團訂單項目開始執(zhí)行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發(fā)揮集團優(yōu)勢，選擇能夠提供優(yōu)質服務的商業(yè)銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機組項目需開具預付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉向B銀行開具保函。而當時E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業(yè)務往來，按常規(guī)難以辦理。但在集團的統(tǒng)一協(xié)調下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費率比A銀行費率要低。融資渠道的互補不僅加速了企業(yè)收款，也降低了財務費用。
三、集團資金管理的幾點啟示
集團資金管理沒有最好的模式，只求最適合實際的模式。只有從本企業(yè)集團的功能定位、組織結構、產品特征出發(fā)，才能探索出有效的資金管理模式。
（一）集團資金管理重點要與集團定位相適應
集團資金管理重點與集團的定位密不可分。在戰(zhàn)略管控型集團（或控股型集團），資金管理的重點是將集團內企業(yè)的資金集中到集團財務公司或集團現(xiàn)金池，提高整體資金利用效率，防范資金風險；從集團戰(zhàn)略出發(fā)，嚴控企業(yè)的投融資行為，保證投資項目的戰(zhàn)略必要性，防止重復建設和產能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產負債率，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。在營運管控型集團（或二級集團），資金管理的重點是加強營運資金的全面管理，提高資金周轉率，保證必要的自由現(xiàn)金流，防止超期應收賬款、存貨的資金占用，促進經(jīng)濟運營質量的提高。
（二）集團資金管理模式要與集團管理模式相一致
在同樣性質的企業(yè)集團，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團整體管理模式相一致。當集團對下屬企業(yè)實行產供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實行一體化管理，與集團的管理模式相一致，以便統(tǒng)一配置資源，促進集團效益最大化；當集團對下屬企業(yè)實行授權管理的情況下，資金管理既要發(fā)揮各企業(yè)的積極性又要采取相應管控措施，保證各企業(yè)的運營資金處于合理可控狀態(tài)，保證各企業(yè)的資金運作符合集團的財務控制標準，促進集團資金管理不斷優(yōu)化。
（三）集團資金管理方法要與產品特征相匹配
不同的大型裝備制造集團其產品特征有所不同。對市場產品生產周期長且以單件小批為主的產業(yè)集團，應全面加強預收賬款、應收賬款、應付賬款及供應商管理，合理運用商業(yè)信用、銀行信用，并保持相應的經(jīng)營活動現(xiàn)金流和恰當?shù)馁Y產負債率，根據(jù)合同及市場變化把握采購進度、投產進度，實現(xiàn)營運資金的全面管控。對產品生產周期短且以大批量生產為主的產業(yè)集團，應注重加強訂單管理、收款管理、存貨管理、采購管理，合理把握采購頻次、采購數(shù)量，堅持“以銷定產”，控制預投數(shù)量，加快產品資金回籠，提高資金周轉率。
（四）集團資金集中管理要與加強企業(yè)內控相結合
第6篇：集團資金管理模式范文
關鍵詞：財務公司 資金管理
目前國內企業(yè)集團中采用的資金集中管理的模式一般有以下5種資金集中管理模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式這5種資金集中管理模式，企業(yè)集團在資金集中管理上面臨著多個成員企業(yè)需要管理、經(jīng)營范圍廣泛、產品種類繁多等現(xiàn)實問題，因此企業(yè)集團在資金管理上的困難也是顯而易見的。企業(yè)集團利用財務公司及時對整體的財務資源進行整合優(yōu)化，對內部資金實行集中管理調度、合理分配使用，那么將會出現(xiàn)擴大本企業(yè)集團資金利用率、籌集資金成本低的有利條件，無疑為穩(wěn)步實施企業(yè)集團戰(zhàn)略目標、外部利潤最大化打下堅實基礎。
一、企業(yè)集團幾種不同資金管理模式利弊分析
（一）撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式
撥付備用金模式是企業(yè)集團總部財務部門會支付給各成員企業(yè)規(guī)定數(shù)額的備用金，成員企業(yè)的財務人員定期憑借有效憑證到集團總部財務部報銷并補足備用金；統(tǒng)收統(tǒng)支模式則不同，這種模式的現(xiàn)金收支權都在企業(yè)集團總部，各成員企業(yè)經(jīng)營活動的現(xiàn)金流都由企業(yè)集團總部財務部門操作；這兩種模式的優(yōu)點是企業(yè)集團統(tǒng)一掌控優(yōu)勢財務資源進行投資分配和有利于內部成本控制實現(xiàn)。缺點是，規(guī)模較大的企業(yè)集團由于其涉足的產業(yè)范圍廣泛，成員公司地理區(qū)域不同，造成了資金流動成本高，資金活動效率降低的弊端。
（二）內部銀行和結算中心模式
內部銀行模式從本質來講是企業(yè)集團將下屬的成員企業(yè)閑置資金、總部的自有資金，信貸資金統(tǒng)一調配，并成立資金管理機構也就是企業(yè)集團的內部銀行，具有集內部管理、獨立核算和資金信貸職能于一身的功能；結算中心模式的突出特點是“收支兩條線”，企業(yè)集團的結算中心負責統(tǒng)一管理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支，對往來資金統(tǒng)一結算和劃撥，結算中心是獨立的結算、調度和監(jiān)管部門；內部銀行模式和結算中心這兩種模式都體現(xiàn)了企業(yè)集團對集權和分權互相結合的重視，弊端是內部銀行和結算中心都是企業(yè)集團的部門機構，沒有獨立的法人資格，存在有限制的業(yè)務范圍和議價能力比較軟的軟肋。
（三）財務公司模式
財務公司是單獨于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構，它的職能是提供給企業(yè)集團和下屬的成員企業(yè)所需的金融服務，它不是一個銀行金融機構，財務公司對企業(yè)集團內部提供了金融服務、優(yōu)勢資源調配、成本控制、內部核算等等職能，對企業(yè)集團外部提供了投資風險、財團顧問、融資租賃等職能，是集企業(yè)集團的風險投資、籌資融資、結算等功能為一身的獨立機構。財務公司的存在對企業(yè)集團來說具有重大作用，在資金管理方面，財務公司可以做到強化資金管理，其中成員企業(yè)的閑散資金和優(yōu)勢資源能找到更好的投資方向和機會，提高了資金的利用率；在企業(yè)集團需要融資的時候，財務公司能做到開拓融資途徑以達到有效控制融資成本；同時財務公司也可以為企業(yè)集團、成員企業(yè)提供以期貨為中心的金融衍生交易類服務，這樣一來就節(jié)約了一大部分財務成本?？偟膩碚f，財務公司是獨立于企業(yè)集團、成員企業(yè)之外的金融機構，中國銀行對財務公司進行監(jiān)察監(jiān)督，以保證財務公司按照科學性、嚴謹性、規(guī)范性的原則健康良性發(fā)展。
概況而言，上述幾種資金管理模式各有利弊，企業(yè)集團主要根據(jù)自身的發(fā)展階段和所處發(fā)展的不同時期來選用不同的資金管理模式：
創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)集團可能會面臨資金投入不足、回收成本慢、經(jīng)營風險強、融資籌資能力低、內部管理不成系統(tǒng)的困境，撥付備用金和統(tǒng)收統(tǒng)支模式能很好的適應和調整企業(yè)集團所面臨的困境來加強內部資金的管理，以達到規(guī)避財務風險和節(jié)約財政開支的作用。
發(fā)展中的企業(yè)集團，面臨的資金問題就更多了，比如投資金額有比較大的缺口、融資能力不強、會計報表不規(guī)范、有固定資產卻沒有資金投資等困境，此時內部銀行和結算中心的優(yōu)勢就凸顯出來了，可以采取整體平衡資金、取長補短的方式來管理企業(yè)集團的資金，更好的服務企業(yè)集團。
在企業(yè)集團發(fā)展成熟時期，隨著規(guī)模越來越大，其內部管理也日趨完善，對于資金的要求也逐步平穩(wěn)下來，同時會有大規(guī)模的現(xiàn)金流入賬，此時的企業(yè)集團融資能力達到頂峰。這個時期的企業(yè)集團采用財務公司模式能更好的推動企業(yè)集團及成員企業(yè)的發(fā)展：通過提供全面多角度的金融服務，掌控企業(yè)集團的資金動向和去處，提升企業(yè)集團的融資、投資過程中規(guī)避風險的能力，更好實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。
二、財務公司在集團企業(yè)資金管理中的優(yōu)勢
（一）在企業(yè)集團內部設立財務公司結算部門，可以有效節(jié)約成本
成員企業(yè)之間互相周轉資金，需要通過商業(yè)銀行辦理跨行、跨地區(qū)服務，所需要的時間成本和資金成本繁瑣，這其中浪費的成本包括資金到賬時間、手續(xù)費、辦理業(yè)務等待時間等等環(huán)節(jié)都可以簡化為在企業(yè)集團財務公司來完成，提高了資金的使用效率，提升了企業(yè)集團內部資金周轉速度。對于企業(yè)集團內部成員企業(yè)的小規(guī)模的零散資金，由于這些資金金額小，目前沒有適合的投資渠道；對于這樣的零散資金，企業(yè)集團的財務公司會通過集中管理的方式，將各成員企業(yè)的零散資金聚攏起來形成數(shù)額龐大的投資金額，按照企業(yè)集團的需要，合理的進行投資。使所有企業(yè)集團的資金都能得到高效的升值，提升整體的收入。
（二）在企業(yè)集團貸款和融資行為中財務公司起到顯著作用
財務公司可以憑借企業(yè)集團在業(yè)界超強的商業(yè)信譽，內部聚合企業(yè)集團各個成員企業(yè)的貸款需求，利用財務公司的專業(yè)所長同銀行爭取長期合作的優(yōu)惠貸款利率，包括貸款數(shù)額、貸款方式、還款期限等等方面都可以利用集體的優(yōu)勢來爭取優(yōu)惠，成功后統(tǒng)一簽訂合作合同，為企業(yè)集團成員企業(yè)經(jīng)營生產活動提供充沛的資金支持。同時財務公司在融資方面也有得天獨厚的優(yōu)勢條件，財務公司利用自己是合法金融機構的身份，直接在利率、各種收費等方面控制縮小企業(yè)集團的涉外財務費用額度，財務公司也可以直接參與融資過程中與各銀行的資金洽談，開辟在境外融資、財團貸款、租賃等方面的融資途徑，使融資方式朝著多元化的方向發(fā)展。
（三）財務公司涉足資本市場，不斷擴展自己的業(yè)務范圍
財務公司是為企業(yè)集團服務的配套設施，是近年來快速增長的企業(yè)類型之一，大部分的財務公司都潛心業(yè)務，不斷開拓自己的業(yè)務范圍，在國內，財務公司對資本市場有不同程度的涉獵，其中國債、企業(yè)債券等業(yè)務財務公司更是踴躍支持者，財務公司還在投資銀行的中介合作業(yè)務方面、保險行業(yè)都是活躍分子，在提升企業(yè)集團操控資本資產能力，增加企業(yè)集團核心競爭力方面提供了不可磨滅的作用。
三、財務公司的管理要求
財務公司的企業(yè)性質屬于非銀行金融機構，所以財務公司不僅受《中華人民共和國公司法》的約束同時還需符合《中華人民共和國中國人民銀行法》，即財務公司依法接受中國人民銀行的監(jiān)督管理。對于如傳統(tǒng)制造業(yè)或服務業(yè)的企業(yè)集團而言成立一個財務公司并不是簡單意義的新增加一個子公司，而是跨入“金融”這個新的行業(yè)領域。企業(yè)集團成立財務公司不僅需要雄厚的資金實力，更需要組建一套專業(yè)的人才班子。財務公司高級管理人員須具備中國人民銀行規(guī)定的任職資格，并在任職前報經(jīng)中國人民銀行審核；財務公司從業(yè)人員中從事金融或財務工作2年以上的人員應超過總人數(shù)的三分之二，其中從事金融或財務工作5年以上人員應超過總人數(shù)的三分之一。這些條件不是一蹴而就的，需要有充分的準備，此外財務公司在風險管理及控制上有不同于一般企業(yè)的管理要求，成立財務公司對企業(yè)集團本身而言就是一種考驗。
四、結束語
盡管財務公司在管理企業(yè)集團資金方面有許多的優(yōu)勢條件，但是我們也要看到其在經(jīng)營專業(yè)性、業(yè)務種類、規(guī)避風險方面還存在許多不完善之處，這也是筆者今后不斷學習和研究的方向，希望能從構建融資平臺、提升管理效益、規(guī)避財務風險等方面加強企業(yè)集團資金管理，實現(xiàn)企業(yè)集團更好發(fā)展。
參考文獻：
第7篇：集團資金管理模式范文
關鍵詞：企業(yè)集團；資金管理；資金集中管理模式；現(xiàn)金池
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
收錄日期：2012年4月9日
企業(yè)集團是介于單一企業(yè)與市場之間的一種中間性組織，并逐步發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟的重要支柱和參與國際競爭的主要力量，其管理問題受到越來越多的關注。企業(yè)管理以財務管理為中心，如何實現(xiàn)集團資金的合理配置，滿足各子公司發(fā)展的需要，就成為亟須解決的問題。資金的合理配置依賴于資金的集中管理，同時在資本預算、資產流動性管理活動中，資金運行效率的提高、資金邊際效益最大化的實現(xiàn)也都要求對集團資金實現(xiàn)集中管理。因此，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團資金集中管理成為財務管理的重要內容，而關于資金集中管理模式的研究也就成為業(yè)內學者關注的重點。
一、資金集中管理的基本概念
資金管理，是指根據(jù)國家法規(guī)政策，結合資金本身的運動特點和規(guī)律，合理有效地組織企業(yè)的資金運動及正確處理對應的資金關系的行為。具體到企業(yè)集團，資金管理則是指集團總部對成員企業(yè)的資金控制與管理，以及集團資金管理模式的建立。
資金管理可以采用分散或集中兩種方式，集中管理已成為國內外企業(yè)集團的共識。資金集中管理是指將整個集團的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調度、管理和運用，整個集團的籌融資和內部自由資金的分配也由總部根據(jù)需要統(tǒng)一調度安排。資金集中管理的一般特征為“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一融資”。通過資金集中管理，企業(yè)可以實現(xiàn)在整個集團范圍內的增收節(jié)支，發(fā)揮集團的協(xié)同效應和整體優(yōu)勢。
二、企業(yè)集團資金集中管理的目標及特點
（一）企業(yè)集團資金集中管理的目標。資金管理的核心目標是保證資金的均衡流動和有效流動。資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當?shù)呐浜?，除了維持日常經(jīng)營所需的資金外，剩余資金則應及時投向良好項目以增加收益。資金的有效流動是指資金應在周轉過程中實現(xiàn)保值增值，這也是集團母公司對其投出資本的基本要求。企業(yè)集團實行資金集中管理需要以資金的均衡有效流動為目標，實現(xiàn)資金在時間上的連續(xù)性和空間上的繼起性。所以，企業(yè)集團實行資金集中管理的目標除了加強對各單位資金收支活動的實時監(jiān)控，迅速且有效地控制整個集團的全部資金外，更重要的是為了實現(xiàn)統(tǒng)一調劑集團內部資金，確保資金頭寸；加速資金回流，降低內部資金調撥成本；將集團留存的資金余額控制在最低水平，降低資金成本，增加剩余資金的投資收益。
（二）企業(yè)集團資金集中管理的特點。資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要內容。作為現(xiàn)代商品經(jīng)濟條件下企業(yè)組織形式創(chuàng)新的企業(yè)集團，企業(yè)法人聯(lián)合體的特性決定了其資金管理的獨特性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、資金管理主體具有特殊性。從法律主體來看，企業(yè)集團作為企業(yè)法人聯(lián)合體，本身不具有法人資格，不是一個法人實體。企業(yè)集團的成員企業(yè)，包括母公司、子公司和其他成員都是獨立的企業(yè)法人，依法享有民事權利和承擔民事義務，各企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧。從會計主體來看，企業(yè)集團和成員企業(yè)均作為獨立的會計主體，獨立核算、獨自編制會計報表，不過母公司還要對采用權益法核算的子公司編制合并會計報表。因此，企業(yè)集團主體身份的特殊性決定了其資金管理主體的特殊性。
2、實現(xiàn)協(xié)同效應和整體效應的最大化。集團母公司作為資金管理的主體，既要合理管理本公司的資金，又要有效管理各集團成員企業(yè)的資金，還要靈活處理與集團外部銀行等金融機構的資金關系，適時恰當?shù)鼗I資、融資和投資。對此，集團母公司需要從全局部署集團的資金管理戰(zhàn)略并確保其貫徹和落實，增強集團的長遠發(fā)展能力，同時充分利用內部資本市場使集團的整體協(xié)同效應和規(guī)模優(yōu)勢盡可能發(fā)揮到最大。
3、采用間接的手段和靈活的方式集中管理資金。由于企業(yè)集團的成員企業(yè)具有獨立法人身份，因而集團的資金集中管理就不能采取直接控制的手段，而應是賦予成員公司一定的法人資金自主管理權，并通過授權、制度、董事會等間接行使自身的資金管理權。同時，集團還應對不同關聯(lián)程度的成員企業(yè)采用不同的資金管理方式，并根據(jù)內外環(huán)境的變化相應地做出調整。在確保集團總部資金管理權實現(xiàn)的前提下，還應充分調動成員企業(yè)的積極性，增強成員企業(yè)自身的管理能力和應變能力，以實現(xiàn)集團資金管理整體能力的不斷提升。
三、我國企業(yè)集團資金集中管理模式選擇策略
近年來，我國企業(yè)集團迅猛發(fā)展，實力顯著增強，但“大而不強”的問題卻一直困擾著很多集團。分析原因，缺乏有效的資金集中管理體系是制約我國企業(yè)集團發(fā)展的一個重要因素。我國企業(yè)集團在資金管理上存在著資金結構不合理、資金管理混亂、統(tǒng)一信息平臺的缺乏、資金監(jiān)控滯后等問題，如何找到一個適合自身的有效解決方法？企業(yè)集團的資金集中管理首先要求集團選擇一個最優(yōu)的資金集中管理模式并付諸實踐。當企業(yè)集團仍處于擴張期、資本實力還有待加強時，可選擇結算中心模式或內部銀行模式。當企業(yè)集團資本實力增強，具備組建財務公司的條件時，則應采用財務公司模式。在過渡期間，可采用結算中心或內部銀行與財務公司相結合的模式。而當企業(yè)集團具備較強的資本實力和較高的技術水平時，則應與商業(yè)銀行合作，導入現(xiàn)金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。
（一）結算中心。在結算中心模式下，重大決策權應集中到公司總部。集團設立結算中心，其職能應該包括：①集中管理集團貨幣資金；②總盤資金計劃和調度；③債務資金及數(shù)據(jù)的管理；④所有外部資金結算工作；⑤對整盤資金、配股資金進行獨立核算，提供總體資金信息；⑥管理所有銀行賬戶；⑦內部信貸管理。對此集團應在結算中心下分別設置資金結算部、資金計劃與調度部、資金核算部、金融業(yè)務部和信貸管理部。在高度發(fā)展階段，集團可采用松散型的結算中心模式。集團總部對下屬企業(yè)不實行付款逐筆審批制度，而是根據(jù)預算和用款計劃進行宏觀管理?？偛颗c各單位在外部銀行分別開戶，各單位自行支配外部賬戶金額。因此，通過結算中心一定時期的運行，在集團法人治理結構基本完善、財務管理制度健全、各層級單位的經(jīng)營管理能夠自覺服從集團發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，企業(yè)集團的資金管理模式應當向財務公司模式轉變。
（二）財務公司。在財務公司模式下，母公司不應對成員單位進行過多干預，集團的資金集中管理應該堅持如下原則：不改變集團成員單位的資金所有權、不影響成員單位的正常經(jīng)營活動、按利益原則調劑內部資金往來、按統(tǒng)一規(guī)定設置賬戶和管理資金。建立財務公司模式可分兩步走，即：由差額資金集中管理逐步發(fā)展到全額資金集中管理，由“收支相抵、差額上繳”發(fā)展到“收支兩條線”。集中的范圍可由境內所有子公司和控股子公司不斷擴大到參股公司和境外分支機構。該模式的建立需要重點把握兩點：一是確立集團資金集中管理的原則；二是組建財務公司并充分發(fā)揮“賬戶管理中心”、“資金結算中心”、“資金監(jiān)控中心”和“金融服務中心”等功能。
（三）現(xiàn)金池。現(xiàn)金池的建立需要企業(yè)集團充分利用現(xiàn)代計算機技術和網(wǎng)絡技術，與商業(yè)銀行形成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并依托其覆蓋全球的分支機構網(wǎng)絡，建立母子公司之間具有上下級聯(lián)動關系的銀行賬戶，自動按期實現(xiàn)集團內部資金的劃轉和歸集?，F(xiàn)金池業(yè)務包括：資金自動劃轉、目標余額管理、賬戶透支設置、主動撥付與收款、委托借貸及利息自動撥付、網(wǎng)上信息查詢、標準數(shù)據(jù)接口，等等。
四、實施資金集中管理模式有關對策
我國企業(yè)集團構建資金集中管理模式應采取有關的對策，以充分發(fā)揮各模式的功效。
（一）樹立正確的管理理念。企業(yè)集團應綜合考慮各成員企業(yè)的行業(yè)特點、管理水平、現(xiàn)行政策，對各企業(yè)采用不同的管理方式。對于直屬分支機構應實行高度集權的資金管理方式；對于子公司則采用相對集權的資金管理方式。
（二）統(tǒng)一賬戶管理。一方面集團各單位都應在合作銀行開設賬戶。結算中心和財務公司模式下，由結算中心和財務公司代表集團在合作銀行開設總賬戶，各成員單位分別設立收入賬戶和支出賬戶，實行收支兩條線管理?，F(xiàn)金池模式下，集團總公司在合作銀行設立現(xiàn)金池主賬戶，各成員單位設立現(xiàn)金池子賬戶，分幣種設立。人民幣賬戶設立一個一般賬戶即可，外幣賬戶還應對每個經(jīng)常賬戶和資本都設立一個對應的委托貸款專戶；另一方面，各模式下，企業(yè)集團都應設立一套內部賬戶體系用于核算內部往來結算。該賬戶可設在結算中心、內部銀行或財務公司內，并由其進行統(tǒng)一的內部結算，增減各單位內部賬戶上的資金余額。
（三）實行全面預算管理。企業(yè)集團應該對成員單位實行全面預算管理，統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流量。各集團將預算分為年度預算、月度執(zhí)行預算和資金周計劃三個層次，資金管理的內容則細分為現(xiàn)金流量預算、流動資產預算、資產負債預算和財務指標預算四個部分，通過以年度預算為導向，以月度滾動執(zhí)行預算為控制手段保證預算管理的順利進行。
（四）建立綜合評價系統(tǒng)，統(tǒng)一信貸。企業(yè)集團應統(tǒng)一外部信貸，集中申請信用額度和向外借款。同時，集團還應完善子公司的考核體系，引入以工效掛鉤和績效評價方法為基礎的綜合評價系統(tǒng)。將信用評價體系運用到風險控制預算體系中，形成有效的資金風險管理方式。
（五）建立全面的網(wǎng)絡控制系統(tǒng)，統(tǒng)一資金調度與監(jiān)控。資金集中管理模式的構建要求企業(yè)集團必須建立一個覆蓋集團所有成員單位的網(wǎng)絡控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)要與集團的賬務系統(tǒng)對接，與網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，能進行實時賬務處理，即當資金業(yè)務發(fā)生時，系統(tǒng)將自動生成記賬憑證；能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、整合管理信息系統(tǒng)，能與銀行進行協(xié)同作業(yè)。實現(xiàn)集團總部能隨時隨地掌握集團資金的整體運作情況，統(tǒng)一調度資金、統(tǒng)一監(jiān)控資金流向；各單位也能隨時通過網(wǎng)絡進行有關資金業(yè)務的處理、信息查詢等。
主要參考文獻：
第8篇：集團資金管理模式范文
關鍵詞：集團財務；資金管理；財務集中；資金跨平臺管理：內部市場化
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374(2011)01-0150-03
21世紀是中國企業(yè)集團逐步走向國際化經(jīng)營的世紀，面對激烈的國際競爭，中國大型企業(yè)的資金管理向高度集中的方向發(fā)展已經(jīng)成為了一個必然的趨勢。在上世紀80年代以前，國外大部分集團公司的財務管理工作都是采用分權管理模式，即各子公司獨立的負責和完成本公司的財務管理與財務核算，集團只是在一定時期組織下屬公司進行有關方面的指導和審計。隨著時代的發(fā)展，國外集團企業(yè)開始大量引入現(xiàn)代化的管理手段，并在上世紀80年代末期掀起了一場對原有財務管理模式進行改革的熱潮，到了1993年之后，全球絕大多數(shù)大型集團企業(yè)都已經(jīng)完成了公司業(yè)務流程的重組，建立了集中式的財務管理模式，因此實行集團資金的集中管理就成為了中國企業(yè)參與國際競爭的一個基本要求。
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國內企業(yè)集團資金集中管理的現(xiàn)狀
對企業(yè)集團的資金進行科學的管理是提高企業(yè)運營效率。促進企業(yè)迅速發(fā)展的決定性因素，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和國際化進程的加速，越來越多的國內企業(yè)集團開始認識到資金集中管理的重要意義，同時不斷的學習和借鑒國外企業(yè)的資金管理經(jīng)驗，采用科學有效的方法來解決企業(yè)集團資金管理體系和過程出現(xiàn)的問題。21世紀以前，國內企業(yè)集團在資金管理方面比較混亂，國內大多數(shù)企業(yè)集團在資金管理方面采取完全獨立的分權模式，即各集團下屬分公司、子公司自行負責資金、財務方面的管理，企業(yè)集團只給予事后管理與審核，有些企業(yè)采取部分獨立的分權模式，即企業(yè)集團對各分公司、子公司的重大經(jīng)濟行為進行一定的資金管理與參與，少數(shù)企業(yè)采取資金集中管理的模式。21世紀以后，隨著整個國際市場上計算機技術和信息通訊技術的迅速發(fā)展，國際上各企業(yè)集團引進了關于資金的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))，對原有的資金管理模式進行了徹底的顛覆，逐漸形成了企業(yè)集團資金集中管理的趨勢。我國各企業(yè)集團的資金管理也逐漸向資金集中管理?？繑n，在技術上和具體的管理方法上不斷提出集中化、網(wǎng)絡化、一體化的要求。我國集團企業(yè)在資金管理方面已經(jīng)取得了一定的進步，有效提高了企業(yè)競爭力。而另一方面，由于我國整個社會環(huán)境表現(xiàn)為市場化程度不夠，各企業(yè)集團進行資金的管理時間較短，加之部分企業(yè)的管理概念模糊，管理體系不夠完善，所以目前集團在資金集中管理方面仍有一些不足，經(jīng)常有如下情況發(fā)生：企業(yè)集團各分公司、子公司之間盈虧失衡，資金流動性不強，不能有效與各分公司、子公司的需求匹配；企業(yè)集團不能對各分公司、子公司的資金收入和支出等情況進行有效監(jiān)控；財務賬目管理不細致，難以控制整個集團的成本；企業(yè)集團財務資金管理流程復雜，上報與審批周期長，影響各分公司、子公司對投資時機的把握，進而影響整個集團的經(jīng)營效率。
2 國內企業(yè)集團資金集中管理工作中存在的問題
2.1 模式落后
就目前國內的實際情況來看，企業(yè)集團資金集中管理模式主要分為企業(yè)集團財務公司、企業(yè)集團內部銀行和企業(yè)集團結算中心三種類型，這三種類型的共同之處就是在企業(yè)集團內部設立一個具有相關資金管理權限的、專門進行資金管理的部門或法人機構對集團資金進行管理，所實現(xiàn)的只是一定程度上的集中而非全面集中。不能實現(xiàn)對集團資金信息的有效整合，影響集中控制的效率。
2.2 集中程度低
目前，我國大多數(shù)的集團公司都只是要求下屬控股公司或全資公司按季度或年度將相關紅利、利潤以及所提折舊集中上繳，并沒有達到對子公司的賬目進行每日清零的水平，不能將管理工作細化到日常工作的細節(jié)中，這種情況在像海爾集團、一汽集團、中石化集團等大型集團公司中也普遍存在著。
2.3 財務信息流通不暢
我國集團企業(yè)財務部門的網(wǎng)絡化程度還不夠高，目前還無法實現(xiàn)對下屬子公司財務工作的實施控制和監(jiān)督，而時間和空間的限制也使得企業(yè)集團、各子公司和控股企業(yè)間以及企業(yè)內部各部門對財務信息的掌握存在差異，總賬和分賬的對賬也往往存在著不及時的現(xiàn)象，進而形成了企業(yè)財務信息的“孤島”，這種情況只有在充分實現(xiàn)遠程集中、實時管理后才能消除。
2.4 權限過度集中
我國企業(yè)實行資金集中管理的時間還不長，尚處于起步階段，因此經(jīng)常出現(xiàn)對資金集中理解不夠充分的現(xiàn)象，不少管理人員錯誤的認為對于資金的集中管理就是集權管理，而事實并非如此。在資金的集中管理中，集權和分權只是兩個相對的概念，并沒有明確的界限，只是作為企業(yè)內部控制工作的一個基本原則，其中心內容就是財權應適當集中，而事權應適當分散。但有些國內企業(yè)集團的做法則是將各種權利集中到一起，各子公司的財務管理由集團統(tǒng)一進行，這種做法不僅影響了下屬公司財務管理工作的正常開展，也在很大程度上增加了主要財務部門的工作壓力，降低了工作效率。
3 對做好集團資金集中管理的建議
隨著我國企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，以往那種資金管理的模式和方法已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團日常經(jīng)營活動中對于資金管理的需求，因此積極構建新的資金管理模式對于正逐漸走向國際化的國內企業(yè)來說具有重要意義。
3.1 實現(xiàn)資金的跨平臺管理
企業(yè)集團既要從供應商那里獲得資源和材料，又要將自身的服務與產品投放到消費市場，它作為社會經(jīng)濟體的一部分，必然與其他經(jīng)濟體及個人產生一定的關聯(lián)，實現(xiàn)企業(yè)資金的跨平臺管理，以協(xié)調企業(yè)與各經(jīng)濟體及個人的關系具有十分重要的意義。
所謂資金的跨平臺管理，就是以現(xiàn)代化軟件技術和通信技術為基礎，對先進的跨平臺集中化管理模式進行優(yōu)化和改進，最終形成一個科學、完善的集團資金管理系統(tǒng)。企業(yè)在一定的時段需要向股東、各稅務與審計部門提供相應的資金細節(jié)情況與財務資料，并時刻接受相關部門的檢查與監(jiān)控，只有提供了準確的資金信息，并讓相關部門了解到各資金賬目的大概情況，才能避免銀行、各審計部門等對企業(yè)的誤解，防止其審計方面出現(xiàn)保留意見等不利干企業(yè)發(fā)展的情況。跨平臺管理思想的最終目的就是建立集團與銀行、股東、各稅務與審計部門問的資金管理平臺、各下屬企業(yè)與其開戶銀行、股東、個稅務與審計部門間的數(shù)據(jù)平臺、下屬成員企業(yè)間的地域平臺以及企業(yè)內部各部門間的業(yè)務平臺，以便更好地完成集團與子公司、銀行、社會各界、子公司之間、企業(yè)各部門之間財務信息的流動和聯(lián)系。
同時，跨平臺管理中最重要的就是企業(yè)與銀行之間的資金流動管理。因為企業(yè)集團只有做好了對各分公司、子公司通過銀行進行資金外部循環(huán)的細節(jié)管理，才能對 各分公司、子公司形成有效的資金集中管理，才能將最新的財務、資金信息提交給各股東、各稅務與審計部門，處理好企業(yè)集團與社會各界的管理，實現(xiàn)資金的全面、準確管理，提高企業(yè)的社會聲譽。于是，跨平臺管理多采用企業(yè)一銀行直連的接口標準的管理方式，它可以極大地淡化銀行間在接口技術上的差異，從而建立起廣泛、安全、穩(wěn)定、可靠的信息通道，而“流轉控制十資金、賬戶管理+集中監(jiān)控”的模式，更使得集團對于子公司資金流、賬戶信息能夠進行更好的實時控制。
3.2 建立資金集中管理信息系統(tǒng)
我國集團企業(yè)資金的集中程度還不是很高，因此想要實現(xiàn)資金的集中管理，就必須要不斷推進集團的信息化建設，進一步提高集團在信息通信方面的軟硬件水平，建立并執(zhí)行完善的信息共享機制和數(shù)據(jù)體系，除了要整合企業(yè)集團的財務資源，還要注意對物質資源的整合，從而更好的實現(xiàn)對資金的戰(zhàn)略監(jiān)控。所以，要加強對互聯(lián)網(wǎng)技術和ERP模式的應用，通過對信息流、資金流的集成和優(yōu)化來最終建立資金集中管理信息系統(tǒng)。
3.3 引進內部市場化機制
所謂內部市場化機制，就是指在集團內部實行市場化的運行機制，各項工作都要按照市場規(guī)律進行，從而將競爭引入到企業(yè)集團，以便實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從整體上降低集團的整體風險，提高集團的市場競爭力。
市場化機制的引入主要包括以下三方面內容：首先就是要在資金的集中管理工作中引入銀行的信貸機制，建立健全信貸風險制度，以便最大程度地降低企業(yè)風險，保障集團資金的安全。其次是要積極引入市場風險預警機制，對集團的投資、融資、日常經(jīng)營、決策和活動中存在的風險進行及時的預測和反映。最后就是應建立資金的有償使用制度，將市場化的融資機制引入到集團內部，要求各子公司在集團中心設置相應的存款，以便對資金的內部所有權進行確認，同時根據(jù)子公司的資金上繳和下?lián)芮闆r對其內部存款進行適當?shù)脑鰷p。另外，為了滿足各子公司自身頭寸的需要，集團資金管理中心還可以向其發(fā)放短期負息貸款，以便消除其內部存款中的赤字部分。通過實行資金的有償使用，就可以逐漸提高子公司對于資金合理利用的意識，進而提高其收益和資金使用效率。
3.4 把握好集中管理的力度
資金的集中管理能夠進一步提高集團資金的使用效率，降低集團的資金風險，但是在實行資金集中管理的過程中，一定要注意不可過分強調管理的集中和統(tǒng)一，而是要根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)濟行為做到分而不散、集而不死、動態(tài)平衡、高效有序，以便集團的成員企業(yè)能夠更好地對各自生產和經(jīng)營的協(xié)同性進行把握，保持業(yè)務種類間的隔離性。
3.5 集中管理需循序漸進
在對企業(yè)自身的實際情況進行充分了解和掌握并選擇了與集團實際相適應的管理模式之后，不可急于求成、一蹴而就，而是應該循序漸進、分步實施。另外，在對資金集中管理產品的使用也許分布進行，例如在實行資金集中管理的初期，集團內部的網(wǎng)絡化程度一般不會太高，這時就應采用那些資金集中程度也不是很高的管理產品，如限額管理和收支兩線的產品，并給予子公司一定的資金使用權限，避免對其業(yè)務造成消極影響。在集團網(wǎng)絡化的基礎設施及軟件水平達到一定程度后，再使用如賬戶零余額的管理產品，以便使對資金的管理能夠更加全面、集中。
3.6 對集中管理加強內外監(jiān)控
企業(yè)集團采取資金集中管理的模式，就會提高集團資金的管理風險。一方面，集團控制的資金量有所增加，資金收入支出情況頻繁，資金用途也有所擴大，從而給資金的細節(jié)管理造成一定困難，另一方面，集團財務管理人員有限，針對下屬分公司、子公司的各項業(yè)務，不免出現(xiàn)一人分管各項資金用途與記錄，或者一人分管多個分公司相關資金收入支出的情況，從而造成權責不明，崗位職權劃分不合理的問題，這兩方面都會影響集團的資金管理狀況，甚至可能給部分員工帶來謀取私利的犯罪機會，因此，對集團的集中管理加強內部與外部兩方面的監(jiān)控十分必要。
在企業(yè)內部，要對集團的每筆資金收入與支出情況進行詳細審核與記錄，做好事前管理和資金風險預防，特別是對集團現(xiàn)金流量方面的管理，因為集團越大，其母公司與子公司可能投資的項目越多，對現(xiàn)金流的數(shù)量要求越高，越容易給集中管理造成困難，給不法分子以可乘之機，因此，集團集中管理時要加強對現(xiàn)金流量表的審閱與更新，以了解企業(yè)各經(jīng)濟活動的詳情。同時，要在集團內部充分利用ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)一般包括一個公司的采購、庫存、銷售、財務、生產、行政等各方面的信息，是企業(yè)進行自身管理的一個很好的工具。企業(yè)的資金集中管理也可以借助于這樣的一個平臺，首先通過母公司、各子公司和分公司的ERP系統(tǒng)了解其各項資金的具體用途，各公司的經(jīng)營情況與計劃，再對資金、財務情況進行評估與管理，了解到需要母公司調撥的資金金額，從而達到整個公司資金管理的高效性。在企業(yè)外部，主要做好企業(yè)集團各項資金的收入與支出要符合國家的相關法律法規(guī)的規(guī)定方面的監(jiān)控工作，響應國家各方面政策的要求，擔負起企業(yè)的社會責任。企業(yè)可以建立一個對外的資金結算中心，用以集團資金的外部監(jiān)控。可將集中管理的資金細分，并收入到結算中心，當企業(yè)需要與銀行、各稅務與審計部門聯(lián)系時，可通過此結算中心進行迅速的反饋，防止資金的濫用。
4 結語，
實現(xiàn)集團資金的集中管理不僅是集團財務管理創(chuàng)新的重要內容，也是集團走向國際化經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，但同時它也是一個協(xié)調運作、整體推進的改革過程，其目的是通過對集團財務管理流程的調整，來加快資產的周轉和內都資金的通融，以便進一步規(guī)范集團的投資、融資等財務行為，最終達到降低集團財務風險、加強逐級管理、實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和集團整體效益提升的目標，為企業(yè)的國際化競爭打好堅實的基礎，因此在實行過程中應注意與企業(yè)的實際情況相結合，循序漸進、依次進行。
參考文獻
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第9篇：集團資金管理模式范文
【關鍵詞】企業(yè)集團；資金集中管理；管理流程；模式與體系
現(xiàn)代企業(yè)集團的運行模式與以往發(fā)生了很大不同，尤其是作為企業(yè)集團進行生產經(jīng)營活動血液的資金。當下，企業(yè)財務管理的核心內容主要是資金管理，一個企業(yè)集團對資金管理水平的好壞，不但是確保其正常運轉的前提，更是自身發(fā)展進步的重要支撐，倘若無法做到資金的正常流通運轉，企業(yè)集團將直接面臨著瀕臨破產的局面。
1 企業(yè)集團資金集中管理的內涵
資金的集中管理是指在企業(yè)集團總部設置一處專職部門，該部門的主要內容是根據(jù)公司計劃需要對資金加以管理、運用、監(jiān)管等統(tǒng)一調度工作，從而保證資金資源歸集到企業(yè)公司總部，有效提高資金的使用效率，充分盤活公司的現(xiàn)存量資金，從而實現(xiàn)公司集團范圍內對資金的有效調控和整合，降低企業(yè)的資金風險與財務成本。
2 企業(yè)集團資金集中管理的特點
2.1 內部成員單位作為核算單位獨立存在
在企業(yè)集團中，下屬的每個內部成員單位都具有屬于自己單獨的銀行賬戶與財務部門，并且在資金管理中心不會改變其經(jīng)營權和所有權。
2.2 運作流程包括收支兩條線
首先，集中各個內部成員單位的現(xiàn)金收入；然后再根據(jù)各個成員單位上報的資金預算，由資金管理中心依照現(xiàn)實狀況，向每個成員單位撥付各個成員單位所需要的貨幣資金，與此同時，還會對資金的流向和使用情況進行監(jiān)控。
2.3 各個內部成員單位的資金往來不必通過銀行
對于企業(yè)集團內部成員單位來說，彼此間的往來結算按照“走賬不走錢”的方式通過資金管理中心進行內部結算。這樣以來，整個集團公司的資金需求量就會大大降低，而且富裕的資金還可以用來償還銀行貸款，因此這種方式在很大程度上降低了財務費用。
2.4 內部借款和統(tǒng)貸統(tǒng)還
內部成員單位是由資金管理中心來實行統(tǒng)貸統(tǒng)還，而不是通過銀行實行貸款，因此這對整個集團公司的資金需求量也是一種有效的保證。
2.5 資金管理中心和內部成員單位之間形成的存貸關系
各個內部成員單位可以通過資金管理中心實行內部存款、內部還款和借款的操作，并且根據(jù)要求實行有償存貸制度。
3 企業(yè)集團資金集中管理的必要性
3.1 從成員企業(yè)的角度來看
企業(yè)集團進行資金的集中管理模式，具體來說有以下好處：
（1）這個過程減少了中間環(huán)節(jié)，也就降低了融資門檻，有利于各成員企業(yè)抓住市場機會。
（2）降低了財務風險和融資成本。
（3）資金的集中管理促使沉淀資金的比例有所提高，從而產生收益，對企業(yè)來說增加其他業(yè)務收入。
3.2 從企業(yè)集團總體的角度來看
為了加強企業(yè)集團內部管理和對成員企業(yè)進行管控，進行資金集中管理的模式，更是企業(yè)集團降低自身成本提高效益，發(fā)揮企業(yè)資金池聚合優(yōu)勢的需要。但是集團公司由于所處的地域不同，發(fā)展條件各有差異，因此也就導致發(fā)展極不平衡、企業(yè)的資金沉淀效用無法發(fā)揮作用，這就造成了資源閑置。與此同時，其他一些企業(yè)資金短缺，需要向銀行借貸資金才能保證自身的正常運行，產生了較大的融資費用。所以說在企業(yè)集團內部，可以通過資金集中管理模式，合理分配、有序調度、統(tǒng)一籌集資金的流通，這不僅提高了資金使用效率，確保企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，降低了融資成本，從而實現(xiàn)企業(yè)集團整體的利益最大化。
3.3 從成員企業(yè)與集團公司的關系來看
成員企業(yè)和集團公司之間相應的資金往來比較頻繁，業(yè)務聯(lián)系緊密，上下級間實行的是收支兩條線制度。這樣，通過成熟的軟件平臺和內部資金集中管理，可以大大減少資金流轉時間、實現(xiàn)資金即時收付的功能，從而降低財務費用，提高工作效率。
4 企業(yè)集團資金集中管理的幾項問題
在實際操作過程中，企業(yè)集團資金管理的運行還有很多問題尚未解決。因為企業(yè)集團資金的集中管理是一項極為復雜的系統(tǒng)工程，除了需要適應復雜的外部環(huán)境，比如金融環(huán)境、信息環(huán)境和法律環(huán)境等，還要切實符合企業(yè)集團自身的特點進行管理。具體存在的問題如下所述：
第一，從企業(yè)集團總體來看，一方面雖然全集團的資金存量很大，但是分散的范圍和賬戶較多，這就導致缺乏手段進行有效集中；另一方面，經(jīng)營急需的資金和公司自身建設不容易貸到。此外，還要充分考慮存在著一定的時間差，即便在集團實行收支兩條線的情況下，也會有大量的在途資金存在。
第二，各個成員公司的資金運行和現(xiàn)存量無法實施及時有效地監(jiān)管，缺乏資金收支控制的有效手段，甚至會出現(xiàn)建立賬外賬的情況，這會造成資金安全收到嚴重威脅。另外，企業(yè)集團不能及時發(fā)現(xiàn)資金運行中存在的隱患，對資金全盤狀況無法及時了解。由于子公司的抵押和擔保行為無法全面掌握，這必將對企業(yè)經(jīng)營和資金的管理工作增加一些不確定因素。
第三，由于缺乏有效的信息平臺，企業(yè)集團的信息傳遞不夠流暢，經(jīng)營決策者難以全面、準確、及時地對運營生產全過程中資金信息和財務流通狀況進行掌握，這也為對企業(yè)整體戰(zhàn)略決策和經(jīng)營目標的具體制定實施產生影響。
5 完善企業(yè)集團資金集中管理的具體措施
企業(yè)集團在運營管理的過程中，需要對銀行賬戶管理、部分采購自、信貸決策權、收益分配管理權、日常資金收付調度管理權以及重大資金投向決策權等權限都應該建立劃分區(qū)域和相應的制度。企業(yè)集團的整體資本結構需要根據(jù)資金供求情況的金融市場來決定，在資金籌集方面，應該利用多渠道并行的方式采取最優(yōu)方式解決。資金的預算體系中，需要嚴格規(guī)范過程管理，重點放在控制存貨資金和應收賬款上面，同時應該加速貨款回籠，在對外合作過程中嚴格按照公司政策進行操作。還要建立起資金集中管理的風險管理制度和內部控制制度，進一步落實企業(yè)集團的風險責任。
6 結束語
總而言之，在企業(yè)集團中實行資金集中管理的模式，可以使內部成員單位的投資變得簡單，積小錢辦大事，省去中間環(huán)節(jié)，提高企業(yè)運行效率。采用集團資金集中管理的模式，還可以對整個企業(yè)集團的擔保行為加以管理，從而避免了無序對外擔保出現(xiàn)的信用能力降低等問題，對金融信用風險予以有效防范。
參考文獻
[1]謝建宏.企業(yè)集團資金管理集中管理問題探討[J].會計研究，2009.
