全面風(fēng)險管理要求精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的全面風(fēng)險管理要求主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：全面風(fēng)險管理要求范文
關(guān)鍵詞：金融機(jī)構(gòu) 風(fēng)險管理 農(nóng)村信用社
一、農(nóng)村信用社加快實(shí)施全面風(fēng)險管理的必要性分析
（一）實(shí)施全面風(fēng)險管理是農(nóng)村信用社向現(xiàn)代化銀行改革過渡的需要。目前，農(nóng)村信用社深化改革第一階段的任務(wù)基本完成，正在由“深化改革試點(diǎn)”全面轉(zhuǎn)入“深入實(shí)施和攻堅”階段，并按照股份制、銀行化的改革方向加快向現(xiàn)代化銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)邁進(jìn)。建立實(shí)施全面風(fēng)險管理模式是我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)融入國際金融體系、實(shí)現(xiàn)與國際接軌、提高風(fēng)險管理水平的必然選擇。農(nóng)村信用社要實(shí)現(xiàn)股份制商業(yè)銀行的改革目標(biāo)，就必須適應(yīng)銀行業(yè)改革的大勢所趨，更新風(fēng)險管理理念，改革傳統(tǒng)落后的風(fēng)險管理模式，結(jié)合實(shí)際積極探索和建立全面風(fēng)險管理體系。
（二） 實(shí)施全面風(fēng)險管理是農(nóng)村信用社適應(yīng)市場激烈競爭的需要。隨著我國農(nóng)村金融體系的日趨完善，特別是銀監(jiān)會放寬農(nóng)村地區(qū)金融機(jī)構(gòu)市場準(zhǔn)入的門檻，農(nóng)村金融市場已進(jìn)入激烈競爭的時代。農(nóng)村信用社在廣大農(nóng)村“一枝獨(dú)秀”的格局被徹底打破，只有不斷引入現(xiàn)代金融管理理念，建立全面風(fēng)險管理模式，才能適應(yīng)市場多元化的競爭需要。實(shí)施全面風(fēng)險管理是農(nóng)村信用社提高核心競爭力的關(guān)鍵所在。
（三）實(shí)施全面風(fēng)險管理是農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的需要。農(nóng)村信用社同其他商業(yè)銀行一樣，是經(jīng)營“風(fēng)險”的金融機(jī)構(gòu)，以“經(jīng)營風(fēng)險”為獲取價值最大化的根本手段，是否能夠妥善控制和化解風(fēng)險，直接決定經(jīng)營發(fā)展的成敗。隨著各項業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和市場競爭的日趨加劇，農(nóng)村信用社風(fēng)險也呈現(xiàn)出復(fù)雜多變的特點(diǎn)，只有通過實(shí)施全面風(fēng)險管理模式，才能對經(jīng)營發(fā)展中面臨的各類風(fēng)險進(jìn)行有效識別、計量、監(jiān)測和控制，從而保持穩(wěn)健經(jīng)營、穩(wěn)步發(fā)展。
（四）實(shí)施全面風(fēng)險管理是適應(yīng)現(xiàn)代金融監(jiān)管的迫切要求。提高風(fēng)險管理水平不僅是銀行業(yè)生存發(fā)展的需要，也是現(xiàn)代金融監(jiān)管的迫切要求。隨著農(nóng)村信用社改革的不斷深化，銀行業(yè)監(jiān)督管理部門對農(nóng)村信用社監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，且正在加快與國內(nèi)商業(yè)銀行的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)接軌，以敦促農(nóng)村信用社不斷提高自身風(fēng)險管理水平。建立全面風(fēng)險管理體系，既是農(nóng)村信用社適應(yīng)外部監(jiān)管的要求，也是提升風(fēng)險管控能力的現(xiàn)實(shí)需要。
二、農(nóng)村信用社全面風(fēng)險管理的對策和措施
（一）創(chuàng)建全面風(fēng)險管理文化。全面風(fēng)險管理文化是融合現(xiàn)代金融企業(yè)的管理思想、風(fēng)險管理理念、風(fēng)險管理行為、風(fēng)險道德標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險管理環(huán)境等要素于一體的文化,是金融企業(yè)文化的主要組成部分。當(dāng)前，農(nóng)村信用社必須提高對風(fēng)險管理的認(rèn)識，更新風(fēng)險管理理念，著重突出以下三個方面：一是強(qiáng)化風(fēng)險管理的核心地位。鑒于以往農(nóng)村信用社因風(fēng)險管理不力引發(fā)的一系列問題和歷史教訓(xùn)，農(nóng)村信用社必須牢固樹立風(fēng)險管理“高于一切、壓倒一切”的思想意識，正確把握審慎經(jīng)營、風(fēng)險可控的原則，堅持以風(fēng)險管理為總抓手，把風(fēng)險防控觀念貫徹到全部工作和各個環(huán)節(jié)的始終，真正突出風(fēng)險管理的核心地位和首要位置。二是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的“三個轉(zhuǎn)變”。首先，在風(fēng)險管理方式上，要由事后風(fēng)險化解向事前、事中、事后全方位的風(fēng)險防范和控制的思想轉(zhuǎn)變；其次，在風(fēng)險管理的側(cè)重點(diǎn)上，要由信用風(fēng)險為重點(diǎn)向信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、合規(guī)性風(fēng)險等多種風(fēng)險并重的一體化綜合管理理念轉(zhuǎn)變；第三，在風(fēng)險管理的覆蓋面上，要由單一的區(qū)域，分散的崗位和片面的專業(yè)向不留死角、不出空白、不遺漏洞的全方位、多層次、廣覆蓋轉(zhuǎn)變。三是抓住高管人員這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。加強(qiáng)農(nóng)村信用社風(fēng)險管理必須從管理層抓起，管理人員要從自身做起，帶頭樹立審慎經(jīng)營、內(nèi)控優(yōu)先的思想理念，引導(dǎo)和帶領(lǐng)廣大員工將全面風(fēng)險理念貫徹落實(shí)到每一項工作、每一個細(xì)節(jié)之中。
（二）改善全面風(fēng)險管理的環(huán)境。一是加快理順行業(yè)管理體制。按照股份制、銀行化的改革方向，加快農(nóng)村信用社管理體制和產(chǎn)權(quán)制度改革，進(jìn)一步建立權(quán)責(zé)明確、科學(xué)規(guī)范的行業(yè)管理體系，理順各級農(nóng)村信用社的責(zé)權(quán)利關(guān)系，整合資源優(yōu)勢，為有效實(shí)施全面風(fēng)險管理提供體制保證。二是建立全面風(fēng)險管理的架構(gòu)。結(jié)合規(guī)范完善縣聯(lián)社法人治理，進(jìn)一步明確理（董）事會、監(jiān)事會和高級管理層在全面風(fēng)險管理中的職責(zé)，落實(shí)責(zé)任，分工協(xié)作，齊抓共管。理（董）事會要合理擬定全面風(fēng)險管理的規(guī)劃，制定風(fēng)險管理的政策，并對風(fēng)險管理負(fù)最終責(zé)任；監(jiān)事會檢查和調(diào)研日常經(jīng)營活動中是否存在違反既定風(fēng)險管理政策和原則的行為。高級管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行風(fēng)險管理政策，制定風(fēng)險管理的程序和操作規(guī)程，并確保有足夠的人力、物力和恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，從而有效地識別、計量、監(jiān)測和控制各項業(yè)務(wù)和經(jīng)營環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種風(fēng)險。
第2篇：全面風(fēng)險管理要求范文
關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；全面風(fēng)險管理
一、企業(yè)風(fēng)險與全面風(fēng)險管理
風(fēng)險管理對許多企業(yè)來說是一個全新的管理理念，要實(shí)施好風(fēng)險管理，首先要正確理解好企業(yè)風(fēng)險、全面風(fēng)險管理概念。
按照《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中的定義，企業(yè)風(fēng)險是指未來的不確定性對對企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的影響。
全面風(fēng)險管理指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。全面風(fēng)險管理與一般風(fēng)險管理的最大區(qū)別在于“全面性”：一是風(fēng)險的全面性——管理企業(yè)面臨的所有重大風(fēng)險；二是人員的全面性——從企業(yè)管理者到基層員工全面參與；三是應(yīng)對方法的全面性——采取多樣化、系統(tǒng)的應(yīng)對方法。
二、油田企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險管理的意義
（一）實(shí)施全面風(fēng)險管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。國內(nèi)曾有一名企業(yè)家說過：“昨天的競爭靠成本，誰成本低，誰就有競爭力；今天的競爭靠技術(shù)，誰能創(chuàng)新技術(shù)，不斷研發(fā)出技術(shù)附加值高的新產(chǎn)品，誰就有競爭力；明天的競爭靠風(fēng)險管理，誰少犯錯誤，誰不犯大錯誤，誰就有競爭力?！彪S著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，企業(yè)生存發(fā)展面臨的環(huán)境發(fā)生著深刻變化，市場競爭日趨激烈，各種不確定因素增多。因此企業(yè)要想科學(xué)而持續(xù)成長，就必須建立全面風(fēng)險管理體系，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理能力。
（二）實(shí)施全面風(fēng)險管理是國家部委對央企的要求。作為防范風(fēng)險的重要手段，各國監(jiān)管機(jī)構(gòu)及政府部門都非常重視全面風(fēng)險管理建設(shè)，許多國家都先后出臺專門的企業(yè)風(fēng)險管理建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)把全面風(fēng)險管理作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本手段。
（三）實(shí)施全面風(fēng)險管理是油田企業(yè)的內(nèi)在需求。油田作為石油勘探開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營的國有大中型企業(yè)，集資金密集、技術(shù)密集為一體，其面臨或者共生的各種外部與內(nèi)部風(fēng)險，是十分巨大的。然而，在大部分油田企業(yè)，全面風(fēng)險管理依然是企業(yè)管理中的一個相對薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)在幾個方面，一是很多企業(yè)沒有專門的人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)的風(fēng)險管理活動；二是企業(yè)中的風(fēng)險管理基本是一種被動式的管理；三是企業(yè)中的風(fēng)險管理活動是間斷性的，沒有做到規(guī)范化和制度化；四是缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的風(fēng)險管理理論指導(dǎo)。全面風(fēng)險管理的要求與現(xiàn)實(shí)之間的差距，使油田企業(yè)加快全面風(fēng)險管理體系建設(shè)顯得尤為緊迫。
三、對油田企業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險管理的建議
（一）要與日常管理深度融合。風(fēng)險管理的特殊性在于與其它企業(yè)管理內(nèi)容的交叉面很多，必須融入整個企業(yè)經(jīng)營管理過程中，不可能獨(dú)立存在。風(fēng)險管理不是另搞一套，是傳統(tǒng)管理的提升和替代，正確認(rèn)識、理解并實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的“嵌入性”，對于提高風(fēng)險管理有效性至關(guān)重要。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)嵌入現(xiàn)有管理體系，不能游離于經(jīng)營管理之外，要融入企業(yè)日常經(jīng)營管理活動全過程，成為經(jīng)常性、制度化的管理工作，成為具體經(jīng)營管理的組成部分。
（二）廣泛運(yùn)用全面風(fēng)險管理流程。要將全面風(fēng)險管理流程廣泛運(yùn)用于企業(yè)各項工作當(dāng)中，特別是工程項目和經(jīng)營項目中，在項目立項、開發(fā)和實(shí)施各階段復(fù)雜多變的進(jìn)程中，將風(fēng)險管理滲透于項目的整個生命周期和每一項活動。逐步掌握先進(jìn)、科學(xué)、完善的風(fēng)險評估理論與方法，促進(jìn)項目風(fēng)險管理水平的提升。
（三）健全風(fēng)險評估常態(tài)化機(jī)制。要高度重視風(fēng)險量化分析工作，強(qiáng)化“企業(yè)體檢”制度，進(jìn)一步完善風(fēng)險評估常態(tài)化機(jī)制。逐步提升重大風(fēng)險關(guān)鍵成因量化分析水平，更好地發(fā)揮風(fēng)險量化工具作為重大決策依據(jù)的作用，不斷提高風(fēng)險評估的準(zhǔn)確性和時效性。
第3篇：全面風(fēng)險管理要求范文
【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；全面風(fēng)險管理；新機(jī)制；電信運(yùn)營企業(yè)
一、中國電信運(yùn)營企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的現(xiàn)狀及進(jìn)行全面風(fēng)險管理必要性
為了滿足美國《薩班斯――奧克斯利法案》和PCAOB的監(jiān)管要求，加強(qiáng)公司內(nèi)部控制管理，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，在美上市的中國四大電信運(yùn)營商自2003年下半年起就先后開展了“與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制體系”建設(shè)工作。中國四大電信運(yùn)營商經(jīng)過幾年的內(nèi)控建設(shè)，內(nèi)控工作從無到有，取得了很大成效，但同時也存在一定的問題，主要表現(xiàn)為，中國電信運(yùn)營企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)控制度建設(shè)、執(zhí)行和評估中，對具體業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險考慮較多，缺乏對企業(yè)面臨整體風(fēng)險的系統(tǒng)考量和相應(yīng)的從內(nèi)控角度的整體對策研究，缺乏企業(yè)整體的、系統(tǒng)的、全面的風(fēng)險評估體系，控制措施的制定、執(zhí)行和評估需要進(jìn)一步把握風(fēng)險、成本與效益的平衡等，這些問題的解決需要從全面風(fēng)險管理的角度進(jìn)行切入。
此外，國務(wù)院國資委作為中央企業(yè)的出資人，高度重視中央企業(yè)的全面風(fēng)險管理工作，下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，要求中央企業(yè)在3年內(nèi)建設(shè)符合企業(yè)自身特點(diǎn)的全面風(fēng)險管理體系，并將風(fēng)險管理工作納入國資委績效考核范疇，李榮融主任特別強(qiáng)調(diào)：“企業(yè)最大的本事就是化解風(fēng)險”。這標(biāo)志著中央企業(yè)全面風(fēng)險管理時代的來臨，作為中央企業(yè)的中國電信運(yùn)營商必須要逐步建立全面風(fēng)險管理體系。由于目前中國電信運(yùn)營企業(yè)目前所進(jìn)行的內(nèi)控工作主要關(guān)注的是與財務(wù)報告相關(guān)的風(fēng)險，工作方法及思路與國資委要求的全面風(fēng)險管理并不完全相同，需要中國電信運(yùn)營企業(yè)從全面風(fēng)險管理的高度對內(nèi)部控制制度建設(shè)進(jìn)行優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)，推動內(nèi)部控制體系建設(shè)走向全面風(fēng)險管理。
二、中國電信運(yùn)營企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀分析
中國電信運(yùn)營企業(yè)雖然在內(nèi)控建設(shè)過程中風(fēng)險管理有所涉及，但是風(fēng)險管理不夠全面、系統(tǒng)。
1．從總體上看，中國電信運(yùn)營企業(yè)風(fēng)險管理水平較低，風(fēng)險管理理念不強(qiáng)。（1）風(fēng)險管理作為一種管理職能還基本上沒有被融于我國企業(yè)管理中，企業(yè)經(jīng)營基本上還是財務(wù)型控制被動經(jīng)營，企業(yè)發(fā)展的總體決策在相當(dāng)程度上缺乏風(fēng)險管理理念。（2）企業(yè)風(fēng)險管理技術(shù)水平低，風(fēng)險評估缺乏有效的評定標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險控制方式相當(dāng)有限，在風(fēng)險控制過程中，以事后控制為主要控制方法，對風(fēng)險的事前控制重視不夠。
2．較為注重顯性風(fēng)險管理，對隱性風(fēng)險管理重視不夠。目前，中國電信運(yùn)營企業(yè)在企業(yè)業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向上，注重規(guī)模和速度，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)增長量，忽視企業(yè)發(fā)展的質(zhì)。在某些方面還存在著企業(yè)決策和經(jīng)營中的短期行為，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長遠(yuǎn)性研究不夠；在公眾對企業(yè)的信任度方面，未能充分重視惡性競爭欺騙對社會公眾產(chǎn)生不良影響；在制度法律建設(shè)方面，也存在著對企業(yè)發(fā)展的制度環(huán)境和法律基礎(chǔ)建設(shè)重視不夠的問題。
3．未能建立起有效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，風(fēng)險管理決策缺乏依據(jù)。各類風(fēng)險數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，在相當(dāng)程度上也可以說，中國電信運(yùn)營企業(yè)可以通過擴(kuò)充豐富這類資源，提高企業(yè)的經(jīng)營水平和業(yè)務(wù)范圍。風(fēng)險管理的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，對有關(guān)的風(fēng)險管理模型的構(gòu)建能力均比較缺乏。
4．風(fēng)險管理人才不足。由于企業(yè)風(fēng)險管理既包括風(fēng)險投資、經(jīng)營管理，又包括公共關(guān)系、提供法律咨詢；既包括企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險管理，又包括同行業(yè)間的風(fēng)險管理；既包括顯性風(fēng)險的管理，又包括隱性風(fēng)險的管理。長期依賴，風(fēng)險管理理念薄弱、管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)匱乏，導(dǎo)致在風(fēng)險管理上的人才比較缺乏。
三、中國電信運(yùn)營企業(yè)如何運(yùn)用全面風(fēng)險管理體系持續(xù)完善、優(yōu)化內(nèi)部控制
中國電信運(yùn)營企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用全面風(fēng)險管理手段，對企業(yè)面臨整體風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的考量，努力構(gòu)建體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的內(nèi)部控制新機(jī)制，不斷提升內(nèi)部控制的活力與執(zhí)行力。
1．構(gòu)建全新的內(nèi)部控制組織體系原則。一是全面風(fēng)險管理原則。實(shí)施全面風(fēng)險管理的關(guān)鍵在于構(gòu)建完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，但目前，電信運(yùn)營企業(yè)內(nèi)控體系與全面風(fēng)險的要求還存在較大的差距。內(nèi)部控制要遵循全面風(fēng)險管理的原則，即：一是全員管理原則、全過程管理原則、全方位風(fēng)險管理原則。二是分層管理原則。即將風(fēng)險管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機(jī)構(gòu)，形成金字塔型的組織架構(gòu)。三是風(fēng)險管理關(guān)口前移原則。將風(fēng)險的日常監(jiān)控職能直接設(shè)置到業(yè)務(wù)經(jīng)營部門內(nèi)，使風(fēng)險管理更貼近市場，有利于及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、控制風(fēng)險，體現(xiàn)風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)管理平行作業(yè)的特征。四是協(xié)調(diào)與效率原則。要保證部門之間權(quán)責(zé)劃分明確、清晰，便于操作；保證部門之間的信息溝通方便、快捷，準(zhǔn)確無誤，保證企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作。
圖1某省電信運(yùn)營企業(yè)全面風(fēng)險管理的“三道防線”組織架構(gòu)
2．做好風(fēng)險監(jiān)測與識別。風(fēng)險監(jiān)測和識別包括通過跟蹤國家宏觀政策、行業(yè)狀況、電信市場以及監(jiān)管法規(guī)等有關(guān)情況識別市場風(fēng)險和操作風(fēng)險。對風(fēng)險的識別是準(zhǔn)確度量風(fēng)險的前提，電信運(yùn)營企業(yè)必須通過監(jiān)測系統(tǒng)保持對內(nèi)外部事件的敏銳性，首先做出事件“是否是風(fēng)險，是什么類型的風(fēng)險”的判斷，才能對風(fēng)險程度和大小進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警和處置。電信運(yùn)營企業(yè)風(fēng)險監(jiān)測與識別舉例：市場風(fēng)險包括所有市場前端在運(yùn)營中的風(fēng)險，如資費(fèi)風(fēng)險、客戶忠誠度風(fēng)險、業(yè)務(wù)開展風(fēng)險等；財務(wù)風(fēng)險包括所有產(chǎn)生于各種具有財務(wù)性質(zhì)的交易之中的風(fēng)險，如資金安全性和流動性風(fēng)險、市場利率風(fēng)險、外匯匯率風(fēng)險、預(yù)算和計劃風(fēng)險、投資決策風(fēng)險、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險、財務(wù)報告信息真實(shí)性風(fēng)險等。運(yùn)營風(fēng)險包括產(chǎn)生于網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營過程中的各種風(fēng)險。如自然災(zāi)害風(fēng)險和人為破壞風(fēng)險等。法律風(fēng)險包括因企業(yè)行為違法或者不符合法律法規(guī)的要求而承擔(dān)法律后果的各種風(fēng)險。如勞動用工方面的風(fēng)險、知識產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)協(xié)議、新業(yè)務(wù)拓展經(jīng)營過程中出現(xiàn)的法律風(fēng)險。
3．做好風(fēng)險評估。對風(fēng)險信息、各項業(yè)務(wù)管理及重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價，掌握風(fēng)險的分布情況和影響程度，從定性和定量兩個方面建立一體化的風(fēng)險管理體系，通過績效考核導(dǎo)向進(jìn)行風(fēng)險評估及應(yīng)對的落地。
圖2某電信運(yùn)營企業(yè)風(fēng)險評估的定性與定量體系（節(jié)選）
4．構(gòu)建具有本企業(yè)特色創(chuàng)新風(fēng)險管理理念與風(fēng)險管理手段。電信運(yùn)營企業(yè)應(yīng)該將將全面風(fēng)險管理作為企業(yè)文化的一部分，進(jìn)行宣貫、培育，同時要多學(xué)習(xí)和借鑒其他企業(yè)風(fēng)險管理的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)電信運(yùn)營企業(yè)的具體業(yè)務(wù)特征與風(fēng)險點(diǎn)，積極探索適合本企業(yè)的內(nèi)部控制管理新方法。只有這樣，全面風(fēng)險管理的理念才能真正溶入到實(shí)際工作中，創(chuàng)造一種優(yōu)良的風(fēng)險管理文化，改善內(nèi)部環(huán)境，采取切合實(shí)際的風(fēng)險管理技術(shù)與模型，全面風(fēng)險管理體系才能得到發(fā)展。
5．構(gòu)建切合實(shí)際的內(nèi)部控制評價機(jī)制。中國電信運(yùn)營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，通過確定風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，落實(shí)各部門的崗位管理職責(zé)，并對各部門的控制狀況進(jìn)行定期檢查、評價和考核，強(qiáng)化風(fēng)險管理責(zé)任，提高全員風(fēng)險防范的意識和能力，從而有效地推進(jìn)全面風(fēng)險管理，實(shí)現(xiàn)從風(fēng)險部門的防范轉(zhuǎn)向全企業(yè)、全員防范，將內(nèi)部控制管理由個人行為提升到企業(yè)的整體行為，使企業(yè)的內(nèi)控管理水平不斷提高，從而全面有效地控制經(jīng)營風(fēng)險。
綜上所述，風(fēng)險防范既是企業(yè)管理的必要部分，也是內(nèi)部控制機(jī)制建立的內(nèi)在動力。中國電信運(yùn)營企業(yè)應(yīng)該從全面風(fēng)險管理的高度建立、優(yōu)化內(nèi)部控制系統(tǒng)，降低風(fēng)險對企業(yè)的影響程度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)
第4篇：全面風(fēng)險管理要求范文
【關(guān)鍵詞】風(fēng)險管理內(nèi)部控制內(nèi)部審計
【中圖分類號】F275
一、在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險管理
內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分。全面風(fēng)險管理集成、涵蓋了內(nèi)部控制的主體內(nèi)容，擴(kuò)展了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險反應(yīng)三個構(gòu)成要素，增加了風(fēng)險管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了風(fēng)險組合觀及對應(yīng)的統(tǒng)籌治理風(fēng)險理念。基于內(nèi)部控制系統(tǒng)、遵循企業(yè)愿景建立企業(yè)風(fēng)險管理體系，已成為企業(yè)全面規(guī)劃和管理風(fēng)險的必由之路。經(jīng)過多年的內(nèi)部控制工作，北化集團(tuán)建立了逐步規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)、完善的內(nèi)部控制組織體系，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，這些為全面風(fēng)險管理的實(shí)施奠定了一定的基礎(chǔ)。
在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)提出了將內(nèi)部控制系統(tǒng)向全面風(fēng)險管理系統(tǒng)的進(jìn)化和升級的構(gòu)想，將內(nèi)部控制體系上升為全面風(fēng)險管理體系主要有以下幾個突出的變化：
1.由事中和事后處理轉(zhuǎn)變?yōu)榉婪?、控制、監(jiān)督一體的防控；
2.由經(jīng)驗(yàn)與習(xí)慣轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、制度化、流程化管理；
3.由風(fēng)險防范轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險化解和分散風(fēng)險；
4.由單一制度的執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)轶w系的整體運(yùn)轉(zhuǎn)與文化引導(dǎo)；
5.由傳統(tǒng)的關(guān)鍵指標(biāo)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴叭娣婪讹L(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展為目標(biāo)”的目標(biāo)導(dǎo)向型管理。
經(jīng)過這些突出的變化，集團(tuán)總部及各子公司要建立一套符合全面風(fēng)險管理要求，具有科學(xué)性、適用性的內(nèi)控體系，通過對風(fēng)險管理的主體、管理方式、方法及流程的有效管理，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險與內(nèi)部控制管理的分工負(fù)責(zé)、歸口管理。通過這個體系，進(jìn)一步完善監(jiān)督、檢查、考核措施，使企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作系統(tǒng)化、制度化、流程化，以形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀風(fēng)險管控模式。
二、全面風(fēng)險管理的實(shí)施
（一）構(gòu)建風(fēng)險管理組織體系
完善的法人治理是風(fēng)險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會建設(shè)則是法人治理的核心。近年來，北化集團(tuán)逐步建立了外部董事制度，不斷完善董事會運(yùn)作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。
同時，集團(tuán)構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)閉合體系：
總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。
總部層面成立“內(nèi)部審計與風(fēng)險控制委員會”，統(tǒng)一掛帥構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。
審計部負(fù)責(zé)對風(fēng)險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨(dú)立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出體系完善的建議。
（二）進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，形成風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫
長期內(nèi)控管理工作，集團(tuán)對企業(yè)運(yùn)營中的高風(fēng)險領(lǐng)域形成清晰的認(rèn)知。2009年，集團(tuán)公司專門成立了風(fēng)險管理和內(nèi)控工作小組，對公司內(nèi)外部政策和經(jīng)營環(huán)境信息、風(fēng)險管理以及制度、流程進(jìn)行了全面、系統(tǒng)的梳理和分析，深入企業(yè)和各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了實(shí)地調(diào)研，組織公司中高層管理人員及業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行了風(fēng)險專項分析及風(fēng)險評估，針對“集團(tuán)總部――各職能部門――企業(yè)”三個級次各個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了系統(tǒng)的風(fēng)險查找，確定了各項重要的風(fēng)險點(diǎn)，根據(jù)查找的風(fēng)險點(diǎn)，對每個風(fēng)險發(fā)生可能性、對企業(yè)的影響程度、該風(fēng)險當(dāng)前的管控程度等進(jìn)行全面評估，建立數(shù)據(jù)庫。同時，依據(jù)風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫，結(jié)合內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際運(yùn)行情況，對流程設(shè)計的合理性、適用性進(jìn)行全面的審查和修正。一方面完善和整合風(fēng)險管理的各項制度，風(fēng)險管理組織架構(gòu)。另一方面完善風(fēng)險管理信息溝通，在集團(tuán)總部和子公司建立涵蓋財務(wù)、人力資源、運(yùn)營、投融資等全方位信息系統(tǒng)，把內(nèi)控由人的控制上升到計算機(jī)進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)風(fēng)險管理的信息化。
（三）制定風(fēng)險應(yīng)對措施，有效防控風(fēng)險
為強(qiáng)化風(fēng)險管理的有效落實(shí)，集團(tuán)針對重大風(fēng)險編制了專項應(yīng)對方案，制訂了包括定期召開集團(tuán)公司內(nèi)外部形勢分析研討會、實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理規(guī)范化、保持集團(tuán)總部及下屬公司資金支出等一系列風(fēng)險防范措施，編制了《三重一大事項報告制度》、《重大安全事故應(yīng)急預(yù)案》等風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，注重全方位的風(fēng)險防范，確保最大限度規(guī)避或減輕風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響。同時，將風(fēng)險應(yīng)對措施和內(nèi)部控制的要求融入部門規(guī)范中，使風(fēng)險管理成為公司綜合管理體系的有機(jī)組成部分，真正保障了風(fēng)險防范能夠落到實(shí)處。
（四）重大風(fēng)險日常監(jiān)控
集團(tuán)公司堅持對重大風(fēng)險實(shí)行持續(xù)監(jiān)控的原則，擬構(gòu)建NC系統(tǒng)，利用信息技術(shù)提高風(fēng)險控制的效率和效果，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了部分財務(wù)監(jiān)控指標(biāo)的預(yù)警和控制，在費(fèi)用報銷、費(fèi)用支付等流程中增加了合規(guī)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性等審核標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行情況的方便查詢，能在超預(yù)算時進(jìn)行預(yù)警提示，既有效促進(jìn)了財務(wù)內(nèi)部規(guī)范的落實(shí)執(zhí)行，又對資金支付實(shí)現(xiàn)了有效的控制；集團(tuán)大力加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)日常應(yīng)用管理，建成系統(tǒng)后，我們將通過系統(tǒng)預(yù)警信息監(jiān)控與人工核對相結(jié)合、重點(diǎn)監(jiān)測與抽查跟蹤相結(jié)合的方式進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控，對預(yù)警信息及時跟蹤回饋并督促整改；加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)控信息分析、報告制度，風(fēng)險責(zé)任單位負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險監(jiān)控，對預(yù)警信息進(jìn)行分析，編制重大信息內(nèi)部報告并按程序提交處理。
第5篇：全面風(fēng)險管理要求范文
關(guān)鍵詞：擔(dān)保公司；風(fēng)險管理；問題
一、融資性擔(dān)保公司風(fēng)險管理的內(nèi)涵
融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)流程分為：擔(dān)保調(diào)查與信用分析，擔(dān)保審查與擔(dān)保辦理，保后管理。融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)流程管理實(shí)質(zhì)就是風(fēng)險管理，以保證最大限度地獲取收益的過程。融資性擔(dān)保風(fēng)險分為廣義與狹義兩種，廣義風(fēng)險，是指融資性擔(dān)保擔(dān)保公司在經(jīng)營融資性擔(dān)保產(chǎn)品中，由于事前無法預(yù)料的不確定性因素的影響或是未來的實(shí)際情況變化與預(yù)測不相符，或使其實(shí)際的收益與預(yù)期收益發(fā)生背離，從而導(dǎo)致?lián)９久墒芙?jīng)濟(jì)損失或不獲利，喪失獲取額外收益的機(jī)會的可能性。狹義風(fēng)險是指融資性擔(dān)保公司蒙受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。融資性擔(dān)保公司面臨的風(fēng)險主要有市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、保費(fèi)風(fēng)險、操作風(fēng)險、法律風(fēng)險等。由于融資性擔(dān)保公司是提供擔(dān)保產(chǎn)品的金融企業(yè)，特別是擔(dān)保產(chǎn)品的特點(diǎn)決定它對各種風(fēng)險要嚴(yán)格控制與防范。
風(fēng)險管理是融資性擔(dān)保公司在提供擔(dān)保產(chǎn)品時，通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理等方法，預(yù)測、回避、分散風(fēng)險，從而減少或者避免經(jīng)濟(jì)損失，保證不發(fā)生墊款損失的行為。按照現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)，可以分為非全面風(fēng)險管理與全面風(fēng)險管理。
融資性擔(dān)保公司風(fēng)險管理的定義、特點(diǎn)、意義COSO委員會認(rèn)為：全面風(fēng)險管理是一個受到該實(shí)體的董事會、管理層和其他個人的影響，并應(yīng)用在整個機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略設(shè)施的過程。他被設(shè)計用于識別整個實(shí)體的潛在重大風(fēng)險。他能組織的具體情況提供一個風(fēng)險管理框架，并為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。
全面風(fēng)險管理體系是指融資性擔(dān)保公司各業(yè)務(wù)層次、各類型風(fēng)險所進(jìn)行的通盤管理，在對風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)量化的基礎(chǔ)上，以“風(fēng)險調(diào)整后的資本收益率”為核心，從而在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險通盤管理，同時借助監(jiān)管部門和市場力量的約束，形成一個包括融資性擔(dān)保公司，監(jiān)管者及市場的三位一體的風(fēng)險管理體系。
全面風(fēng)險管理的特點(diǎn)是：
1 整體化的風(fēng)險管理，對各種風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)籌管理；不是以各個部門為單位，對風(fēng)險管理分割的分散化管理。
2 連續(xù)性的風(fēng)險管理，將風(fēng)險管理納入到時日常經(jīng)營之中；不只是某時點(diǎn)的一定時段的風(fēng)險管理。
3 全面的、大范圍的風(fēng)險管理；不是小范圍、局部的風(fēng)險管理。
二、實(shí)施全面風(fēng)險管理的意義
（一）強(qiáng)化全面風(fēng)險管理理念是融資性擔(dān)保業(yè)務(wù)健康持續(xù)發(fā)展的監(jiān)管需要
去年，我國根據(jù)《融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法》對擔(dān)保公司進(jìn)行整治，通過省金融辦檢驗(yàn)達(dá)標(biāo)的，廣東省共301家獲得獲得地方性金融許可證，這301家則取得與銀行合作的“通行證”，融資性擔(dān)保公司是解決中小企業(yè)融資難的重大舉措。通過對歷史問題的整治，如何管理融資性擔(dān)保公司，強(qiáng)化全面風(fēng)險管理理念是監(jiān)管的重要工作，是確保融資性擔(dān)保業(yè)健康發(fā)展的根本保證。
（二）融資性擔(dān)保公司確保競爭力的需要
融資性擔(dān)保公司是提供擔(dān)保產(chǎn)品的非銀行金融企業(yè)，是高風(fēng)險行為，是管理風(fēng)險并收取超額利潤的企業(yè)，風(fēng)險管理的水平?jīng)Q定其生存與發(fā)展的能力，是競爭的要求，實(shí)施全面風(fēng)險管理是融資擔(dān)保公司發(fā)展的基本保證。
（三）融資性擔(dān)保公司提升風(fēng)險管理水平的需要
融資性擔(dān)保公司的管理如何人手，是管理者應(yīng)當(dāng)首先解決的問題，我國融資性擔(dān)保公司是新生事物，所以目前大都分融資性擔(dān)保公司處于非全面管理階段，在探索管理經(jīng)驗(yàn)，而全面管理是商業(yè)銀行的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，融資性擔(dān)保公司應(yīng)當(dāng)自覺掌握全面風(fēng)險管理精華，創(chuàng)造出適合自己的全面風(fēng)險管理體系。
三、我國目前融資性擔(dān)保公司風(fēng)險管理的問題
（一）融資性擔(dān)保公司風(fēng)險管理意識剛起步，處于處自發(fā)階段
為解決中小企業(yè)融資難，我國2010頒布《融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法》進(jìn)行規(guī)范管理，作為省級新設(shè)立的金融辦公室不象銀行監(jiān)督委員是從人民銀行中分離出來的，從成立之日就有大量成熟的監(jiān)管隊伍，而省級以下的金融辦公室的組成人員，機(jī)構(gòu)新，人員新，監(jiān)管能力有待提高，而融資性擔(dān)保公司又是以提供擔(dān)保產(chǎn)品為主的金融企業(yè)，對其經(jīng)營規(guī)律因出現(xiàn)時間短而未能掌握，所以融資性擔(dān)保公司的風(fēng)險監(jiān)管剛起步，處于自發(fā)階段。
（二）公司風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)與體系未建立
融資性擔(dān)保公司行業(yè)在我國剛起步，公司對風(fēng)險管理處理探索階段，根本不可能按全面風(fēng)險管理的要求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)與體系。融資性擔(dān)保公司管理暫行辦法要求規(guī)模較大的融資性擔(dān)保公司有律師或注冊會計師作為首席風(fēng)險官，但并沒有對風(fēng)險管理提出理為科學(xué)的要求，擔(dān)保不僅是法律問題或是財會問題，而是金融問題，金融是法律、會計等綜合運(yùn)用的有自己規(guī)律的專業(yè)領(lǐng)域，將風(fēng)險視同法律問題或是財會問題，也誤導(dǎo)了融資性擔(dān)保公司的組織結(jié)構(gòu)與體系的建立。
（三）風(fēng)險管理人才匱乏
目前融資性擔(dān)保公司的風(fēng)險管理人才來源主要是有三種，一種是從銀行退休人員，因?yàn)閺你y行一線人員挖管理人才是不可能的，這一類有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但對風(fēng)險管理的理論水平低，未能掌握科學(xué)有效的全面風(fēng)險管理的知識，未能自覺的運(yùn)用該知識指導(dǎo)融資性擔(dān)保公司風(fēng)險管理。一種是從律師等法律界人士招聘作為風(fēng)險管理人才，因?yàn)槟壳爸袊鴽]有財稅金融專業(yè)的律師，而多為通才，不能融合財會等經(jīng)濟(jì)實(shí)際狀況，未能提交高效、簡單、促進(jìn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理措施；一種是注冊會計師等財會界人士招聘作為風(fēng)險管理人才，因?yàn)槟壳爸袊鴽]有財稅金融專業(yè)的會計師，為通才，不能融合法律而未能促進(jìn)業(yè)務(wù)與風(fēng)險管理并存的風(fēng)險管理措施。擔(dān)保業(yè)務(wù)屬于金融行業(yè)，必須培養(yǎng)自己風(fēng)險管理高級人才。
四、解決我國融資性擔(dān)保公司風(fēng)險管理的現(xiàn)狀的對策
（一）加強(qiáng)監(jiān)管力量與監(jiān)管規(guī)劃的建設(shè)
金融辦公室的組成人員，機(jī)構(gòu)新，人員新，未掌握融資性擔(dān)保公司擔(dān)保產(chǎn)品經(jīng)營規(guī)律，風(fēng)險監(jiān)管剛起步，處于自發(fā)階段。金融辦公室監(jiān)管人員要加強(qiáng)金融、財會、法律等綜合技能的學(xué)習(xí)，多從銀行等金融單位招聘精英，充實(shí)監(jiān)管力量；根據(jù)目前我國融資性擔(dān)保公司的不同規(guī)模、發(fā)展歷史、市場定位和擔(dān)保產(chǎn)品策略等，適當(dāng)引進(jìn)全面風(fēng)險管理觀念和方法，制定系統(tǒng)的全面風(fēng)險管理監(jiān)管的規(guī)范，指導(dǎo)監(jiān)管日常工作，使監(jiān)管規(guī)劃實(shí)用、高效，使擔(dān)保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。
（二）建立全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)與體系
全面風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)建立包括決策、實(shí)施、執(zhí)行、和監(jiān)督部門在內(nèi)的自上而下的垂直化風(fēng)險管理組織架構(gòu)，構(gòu)建一個嚴(yán)密、高效、健全的風(fēng)險管理組織體系，建立直接對股東會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理委員會。對融資擔(dān)保公司的各類業(yè)務(wù)以及各個部門的風(fēng)險進(jìn)行集中的統(tǒng)一管理，不要將風(fēng)險管理分散由各業(yè)務(wù)部門單獨(dú)負(fù)責(zé)。在操作層面上，對風(fēng)險度大的崗位，設(shè)置與業(yè)務(wù)經(jīng)理平等的風(fēng)險經(jīng)理，風(fēng)險經(jīng)理由風(fēng)險管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)部門經(jīng)營中所涉及的風(fēng)險進(jìn)行日常監(jiān)測、評估、管理、和報告。風(fēng)險管理人員實(shí)行垂直管理，確保風(fēng)險管理的獨(dú)立性。
（三）完善風(fēng)險內(nèi)部控制制度
風(fēng)險管理與內(nèi)控制度是融為一體的，只有內(nèi)控制度執(zhí)行得好，風(fēng)險管理才能落到實(shí)處。風(fēng)險內(nèi)部控制制度的構(gòu)建主要是，一，建立風(fēng)險識別和評估系統(tǒng)，通過對風(fēng)險的定性分析與定量測算，有效評價風(fēng)險的狀態(tài)與程度，為風(fēng)險控制提供基本依據(jù)。二，健全內(nèi)部授權(quán)審批機(jī)制，保證擔(dān)保產(chǎn)品的安全與利益。三，完善崗位責(zé)任制，落實(shí)績效考核制度。四，將風(fēng)險防范作為內(nèi)部審計監(jiān)察的主要目標(biāo)，實(shí)行風(fēng)險評級制度，將內(nèi)部控制作為提高全面風(fēng)險管理的首要手段來抓。
第6篇：全面風(fēng)險管理要求范文
城市商業(yè)銀行；風(fēng)險管理；問題及對策
[中圖分類號]F272.92;F832.33[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009-9646（2012）5-0090-02
隨著改革開放的進(jìn)一步加深，我國銀行業(yè)實(shí)施全面對外開放的日期日益臨近，國內(nèi)商業(yè)銀行在面臨日趨白熱化競爭的同時，其經(jīng)營風(fēng)險也日益復(fù)雜。
一、城市商業(yè)銀行風(fēng)險管理存在問題
1.風(fēng)險意識薄弱，且不能體現(xiàn)全面風(fēng)險管理理念
受限于城市商業(yè)銀行的人員整體知識水平，一些基層人員或業(yè)務(wù)人員把風(fēng)險管理擺在業(yè)務(wù)發(fā)展的對立面上，把風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營對立起來。很多風(fēng)險管理人員也簡單認(rèn)為少發(fā)展業(yè)務(wù)就可以控制風(fēng)險，通過否定業(yè)務(wù)逃避承擔(dān)風(fēng)險，使很多該發(fā)展的業(yè)務(wù)發(fā)展不了，反而降低了整體抗風(fēng)險能力。同時，全面風(fēng)險管理的理念還不到位，對市場風(fēng)險、操作性風(fēng)險等重視不夠。
2.未成立專門的風(fēng)險管理部門和崗位
很多城市商業(yè)銀行的組織架構(gòu)中沒有設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，以統(tǒng)一負(fù)責(zé)全行全面風(fēng)險管理，全面風(fēng)險管理的體制和模式尚未完全確立，相應(yīng)的組織架構(gòu)、風(fēng)險管理流程亦未完全建立。此外，風(fēng)險管理在風(fēng)險管理體系中的層次和定位不明確，與其他業(yè)務(wù)管理部門職責(zé)分工還需要進(jìn)一步界定。風(fēng)險管理執(zhí)行層弱化，在經(jīng)營前臺和重要的風(fēng)險管理部位，沒有設(shè)置相對獨(dú)立的履行風(fēng)險管理職責(zé)的崗位。
3.未建立各類風(fēng)險的政策和程序
沒有建立以信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險為主的風(fēng)險管理的政策、程序和要求。依據(jù)銀監(jiān)會《商業(yè)銀行市場風(fēng)險管理指引》、《商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理指引》等規(guī)章制度的相關(guān)要求，很多銀行的風(fēng)險監(jiān)管要求并未達(dá)標(biāo)。
缺乏完整的應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)管理程序，在應(yīng)急響應(yīng)方面，重視預(yù)案的建設(shè)和演練工作，但對預(yù)案的有效性評估和評審工作力度不夠，應(yīng)急預(yù)案的可操作性、有效性、適用性無法得到充分的保證。
4.未對風(fēng)險進(jìn)行全面識別與評估
在風(fēng)險識別方面，沒有形成全行統(tǒng)一的識別程序，未采用科學(xué)方法或手段對全行各項業(yè)務(wù)和管理活動的風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行一一識別。在風(fēng)險評估和計量方面，沒有建立信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險計量管理模型，也未能建立其他風(fēng)險評估的程序，以評估風(fēng)險級別及所造成的損失，判斷風(fēng)險的可接受性。
對全面風(fēng)險的管理偏重于事后監(jiān)控，全面風(fēng)險管理的手段和技術(shù)相對匱乏，未建立正式的、能夠有效實(shí)現(xiàn)事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督的風(fēng)險預(yù)警程序和機(jī)制。對全面風(fēng)險缺乏正式的風(fēng)險識別和評估程序，對各類業(yè)務(wù)和管理活動的操作風(fēng)險沒有主動識別和評估。
二、城市商業(yè)銀行加強(qiáng)風(fēng)險管理的對策
1.實(shí)施全面風(fēng)險管理
將公司客戶、零售客戶、同業(yè)客戶等不同類型客戶，資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)等不同性質(zhì)業(yè)務(wù)，公司產(chǎn)品、零售產(chǎn)品、結(jié)算產(chǎn)品、資金交易產(chǎn)品等不同門類產(chǎn)品承擔(dān)的各類風(fēng)險全面納入風(fēng)險管理范疇。通過制度安排、程序設(shè)計、崗位設(shè)置、職責(zé)分工、流程設(shè)置等方面的改進(jìn)，使風(fēng)險管理貫穿于各項業(yè)務(wù)的整個流程、生命周期和操作環(huán)節(jié)。開展全面風(fēng)險監(jiān)測，在此基礎(chǔ)上建立風(fēng)險分析、監(jiān)控及評估系統(tǒng)，開展數(shù)據(jù)驗(yàn)證、資本分配、額度管控、操作合規(guī)等方面的風(fēng)險分析和壓力測試，確保全行經(jīng)營的總體風(fēng)險水平持續(xù)得到有效的控制。
2.建立風(fēng)險監(jiān)測與報告、應(yīng)急準(zhǔn)備與響應(yīng)管理程序
在全行各單元、各條線、各部門和各支行設(shè)立風(fēng)險管理崗位，由風(fēng)險管理崗位擔(dān)負(fù)場所的風(fēng)險識別和評估、風(fēng)險監(jiān)測和報告以及內(nèi)控制度建設(shè)等職責(zé)。對系統(tǒng)性風(fēng)險評估、應(yīng)急預(yù)案制定、演練與完善、事件發(fā)生后的處置和報告、應(yīng)急預(yù)案啟用和應(yīng)對方案的制定、實(shí)施與恢復(fù)、應(yīng)急處理的檢查與評估等方面進(jìn)行策劃。
3.有效制定和執(zhí)行風(fēng)險管理政策
加強(qiáng)對宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和微觀市場變化特別是行業(yè)、企業(yè)及產(chǎn)品生命周期的動態(tài)研究，前瞻性地指導(dǎo)全行經(jīng)營導(dǎo)向，促進(jìn)全行有效把握市場機(jī)遇，防范全局性、系統(tǒng)性經(jīng)營風(fēng)險。優(yōu)化風(fēng)險管理政策尤其是信貸政策的決策生成機(jī)制，暢通
（下轉(zhuǎn)第93頁）
（上接第90頁）
市場信息及時全面從一線傳導(dǎo)至總行的常規(guī)通道，促進(jìn)政策制定有效貼近業(yè)務(wù)的實(shí)際。強(qiáng)化全行風(fēng)險管理政策的嚴(yán)肅性，開展對全行各經(jīng)營系統(tǒng)、各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營狀況的日常監(jiān)控，開展對相關(guān)管理人員、業(yè)務(wù)人員工作行為的流程監(jiān)控，加強(qiáng)技術(shù)手段的硬約束，及時發(fā)現(xiàn)、警示、制止、糾正違背全行業(yè)務(wù)政策和管理規(guī)則的行為。
4.提升風(fēng)險管理技術(shù)和風(fēng)險定價能力
按照巴塞爾新協(xié)議要求，加快構(gòu)建以風(fēng)險量化為基礎(chǔ)、以經(jīng)濟(jì)資本有效配置為依據(jù)、以經(jīng)濟(jì)風(fēng)險調(diào)整后的資本收益（RAROC）為核心的風(fēng)險管理與資本配置體系（RMCA體系）。開發(fā)信貸評級與評分系統(tǒng)，建立違約概率和違約損失率計算內(nèi)部模型，準(zhǔn)確計量信用風(fēng)險。以引入資金交易系統(tǒng)為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資金交易前中后臺的一體化運(yùn)作，開展單項產(chǎn)品以至組合風(fēng)險的風(fēng)險價值（VAR）計量，同時關(guān)注與信用風(fēng)險的高度相關(guān)性。以提升風(fēng)險量化管理技術(shù)和風(fēng)險定價能力為基礎(chǔ)，建立以RAROC為核心的目標(biāo)管理體系，引入風(fēng)險緩釋技術(shù)、產(chǎn)品定價、組合管理等手段，在鎖定風(fēng)險的前提下實(shí)現(xiàn)資本收益的最大化。通過風(fēng)險管理技術(shù)的提升，為各部門、各機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)板塊提供科學(xué)的決策依據(jù)及管理工具，提升全行的經(jīng)營管理水平。
[1]寧曉燕.城市商業(yè)銀行風(fēng)險管理的問題與對策研究[J].金融經(jīng)濟(jì)，2008，（24）.
[2]李高芬.淺析股份制商業(yè)銀行風(fēng)險管理存在的問題及對策[J].金融與經(jīng)濟(jì)，2006，(02).
第7篇：全面風(fēng)險管理要求范文
關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；一體化
隨著我國經(jīng)濟(jì)規(guī)模的不斷壯大，企業(yè)如何可持續(xù)發(fā)展，如何健康發(fā)展越來越為政府和經(jīng)營者關(guān)注。進(jìn)入新世紀(jì)以來發(fā)生的一些經(jīng)營失敗案例和問題，遠(yuǎn)的如安然、中航油、巴林銀行事件，近的如雷曼兄弟、三鹿奶粉事件以及陷入困境的無錫尚德等，其失敗的一個共同的、重要的原因，就是風(fēng)險管理、內(nèi)部控制出了問題。
為指導(dǎo)中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作，2006年6月國務(wù)院國資委頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》）。為加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，2008年5月財政部制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱《規(guī)范》）。為加快中央企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系，2012年5月，國資委、財政部下發(fā)了《關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項的通知》。一系列指引、規(guī)范文件的下發(fā)，體現(xiàn)了國家對企業(yè)、尤其對中央企業(yè)內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理的高度重視和迫切要求。
自《指引》、《規(guī)范》頒布以來，不少企業(yè)尤其是中央企業(yè)先后開展了全面風(fēng)險管理體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)和完善工作?？梢灶A(yù)見，將來會有更多的企業(yè)重視并開展這項工作。
要做好全面風(fēng)險管理和內(nèi)控體系建設(shè)工作，正確認(rèn)識和處理全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系很重要。
一、全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
1.全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制概念
所謂內(nèi)部控制，是指一個單位為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。
所謂全面風(fēng)險管理，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。
2.全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
對于兩者的關(guān)系，目前理論界主要有以下三種觀點(diǎn)：
（1）內(nèi)部控制包含風(fēng)險管理。例如CICA（1998）的風(fēng)險闡述、巴塞爾委員會的《銀行業(yè)組織內(nèi)部控制系統(tǒng)框架》中的風(fēng)險管理要求等。
（2）風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制。例如COSO委員會的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》（2004）就指出“企業(yè)風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制”、英國Turnbull委員會（2005）也認(rèn)為“內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)被管理者看作是范圍更廣的風(fēng)險管理的必要組成部分”。
（3）內(nèi)部控制就是風(fēng)險管理。例如Blackburn（1999）認(rèn)為“風(fēng)險管理與內(nèi)部控制僅是人為的分離”等。
本文同意以上第二種觀點(diǎn)，以發(fā)展的眼光看，也認(rèn)可第三種觀點(diǎn)。
①管理實(shí)務(wù)支持
管理實(shí)務(wù)操作上，以國家的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》進(jìn)行比較，兩者有大量的相同或相似之處。
從目標(biāo)分析，內(nèi)部控制目標(biāo)包括合法合規(guī)性、資產(chǎn)安全性、報告可靠性、經(jīng)營有效性、支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略五項。全面風(fēng)險管理目標(biāo)包括與企業(yè)總體目標(biāo)適應(yīng)性、信息溝通（含報告）可靠性、合法合規(guī)性、經(jīng)營有效性、避免遭受重大損失五項。除合法合規(guī)性、經(jīng)營有效性、信息可靠性外，企業(yè)總體目標(biāo)適應(yīng)性與支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略表述不同，實(shí)質(zhì)是一致的；避免遭受重大損失包括資產(chǎn)安全性。應(yīng)該說內(nèi)部控制和全面風(fēng)險管理主要目標(biāo)是一致的。
從管理要素分析，內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五項，全面風(fēng)險管理包括信息收集、風(fēng)險評估、管理策略、解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、組織體系、信息系統(tǒng)、風(fēng)險文化八項。具體分析兩者管理范疇和業(yè)務(wù)過程，我們大致能得出風(fēng)險評估、解決方案對應(yīng)控制活動、組織體系與風(fēng)險文化對應(yīng)內(nèi)部環(huán)境、信息系統(tǒng)對應(yīng)信息與溝通、監(jiān)督與改進(jìn)對應(yīng)內(nèi)部監(jiān)督的關(guān)系。應(yīng)該說全面風(fēng)險管理幾乎包含了內(nèi)部控制的所有管理要素。
全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的對象都是風(fēng)險（包括風(fēng)險收益），目標(biāo)也是一致的，管理范疇和過程也有諸多相同或相似之處，因此全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制一體化建設(shè)是有客觀基礎(chǔ)的。
②演進(jìn)趨勢支持
從演進(jìn)趨勢上分析，全面風(fēng)險管理是對內(nèi)控的系統(tǒng)總結(jié)和提升。
內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中一種自發(fā)的內(nèi)部安全和效率需求，是企業(yè)及其他經(jīng)濟(jì)組織為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的必由之路，從最初保護(hù)財產(chǎn)安全、防弊堵漏發(fā)展到如今的支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨著經(jīng)濟(jì)活動日趨復(fù)雜，內(nèi)部控制活動也逐漸由簡單到復(fù)雜，并從企業(yè)內(nèi)部向外部延伸。例如三鹿奶粉問題，不僅涉及內(nèi)部控制，實(shí)際上也涉及外部供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理了。
全面風(fēng)險管理是一個較新的概念，和內(nèi)控相對，是一種自覺的行為，是經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展到一定的高度的產(chǎn)物。人們在經(jīng)營活動中逐漸認(rèn)識到企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務(wù)、某個部門的角度考慮風(fēng)險，必須從整個企業(yè)的高度認(rèn)識風(fēng)險和實(shí)施控制，做好頂層設(shè)計和系統(tǒng)化設(shè)計，即實(shí)行全面風(fēng)險管理。例如企業(yè)內(nèi)部不同部門不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險，有的可能相互疊加放大，有的可能相互抵消減少，這就涉及風(fēng)險統(tǒng)籌；例如風(fēng)險的大小不一樣，管理要求就不同，這涉及到風(fēng)險量化；例如不同經(jīng)營時期，企業(yè)風(fēng)險種類、管理特點(diǎn)是不一樣的，這涉及到風(fēng)險動態(tài)管理；還有風(fēng)險預(yù)測、決策管理等等。如果說內(nèi)部控制活動是紡紗的過程，全面風(fēng)險管理則是一個從紡紗到織布的整個過程，是對內(nèi)控的系統(tǒng)總結(jié)和完善提升。
另外，雖然全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的隸屬關(guān)系目前尚無明確答案，但業(yè)界主流看法認(rèn)可隨著內(nèi)部控制或風(fēng)險管理的不斷完善，兩者的交叉、融合、統(tǒng)一將是大趨勢，這也為我們一體化建設(shè)帶來信心。
二、全面風(fēng)險管理與內(nèi)控一體化效果
1.管理完整性更好。全面風(fēng)險管理是從上而下的風(fēng)險管理，系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)化程度高；內(nèi)部控制是自下而上的風(fēng)險控制，業(yè)務(wù)支撐能力和操作性更強(qiáng)。兩者一體化建設(shè)，可以互為補(bǔ)充、互相配合，上支撐了企業(yè)目標(biāo)，下又兼顧了具體業(yè)務(wù)的管控實(shí)際。
2.管理效率更高。在一體化思路下，工作領(lǐng)導(dǎo)、方案設(shè)計、資源調(diào)度都是統(tǒng)一的，一般不會出現(xiàn)指揮混亂、接口復(fù)雜、流程沖突、問題推諉的現(xiàn)象，將會大大提高建設(shè)和運(yùn)維效率。特別是在日常風(fēng)險管理工作中，統(tǒng)一的、結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)將會帶來發(fā)現(xiàn)、決策、行動和反饋效率的立體提升。
3.綜合管理成本更低。大多數(shù)企業(yè)特別是大企業(yè)在長期經(jīng)營活動中一般已形成一套基本適合自身需要的內(nèi)控系統(tǒng)。一體化建設(shè)能有效利用企業(yè)已擁有的內(nèi)控資源，減少重復(fù)投入。運(yùn)行期也僅需支撐一套系統(tǒng)的開支，顯然會低于兩套獨(dú)立系統(tǒng)的運(yùn)作成本。
4.責(zé)任主體更明確。一體化管理的主體只有一個，責(zé)、權(quán)、利歸于一體，在系統(tǒng)建設(shè)、運(yùn)維過程中不會出現(xiàn)爭權(quán)和責(zé)任不清的問題。
三、全面風(fēng)險管理與內(nèi)控一體化建設(shè)工作應(yīng)注意的幾個問題
為保證全面風(fēng)險管理與內(nèi)控一體化建設(shè)效果，在相關(guān)工作中應(yīng)該注意以下一些問題：
1.建設(shè)思路上，一開始就要確立全面風(fēng)險管理和內(nèi)控一體化建設(shè)思路，這樣才能統(tǒng)一思想，明確方向，凝聚力量，避免走彎路、走錯路。
2.工作方式上，要充分利用企業(yè)現(xiàn)有內(nèi)控資源為全面風(fēng)險管理或內(nèi)控體系建設(shè)所用，形成合力，這是體系建設(shè)工作取得成效的關(guān)鍵。開展全面風(fēng)險管理或內(nèi)控體系建設(shè)，應(yīng)該是對現(xiàn)有內(nèi)控資源的整合、補(bǔ)充、規(guī)范和領(lǐng)導(dǎo)，而不是另起爐灶，各行其是。
3.實(shí)施準(zhǔn)備上，做好企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)控情況評價，全面、客觀了解現(xiàn)行內(nèi)控工作范圍、流程、執(zhí)行情況，并根據(jù)全面風(fēng)險管理的需要梳理內(nèi)控活動存在的問題，分析、提出改進(jìn)思路。為下一步一體化實(shí)施打下基礎(chǔ)。
4.業(yè)務(wù)安排上，可根據(jù)“能責(zé)相當(dāng)”的原則進(jìn)行分工。對內(nèi)控已覆蓋且運(yùn)轉(zhuǎn)良好的領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，如風(fēng)險評估、解決方案、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督等方面繼續(xù)發(fā)揮原內(nèi)控作用，并根據(jù)全面風(fēng)險管理的要求予以適應(yīng)性改造。在信息收集、管理策略、組織體系、信息系統(tǒng)、風(fēng)險文化等方面根據(jù)全面風(fēng)險管理的要求開展工作，逐步建立、健全風(fēng)險系統(tǒng)?？傮w上，全面風(fēng)險管理應(yīng)注重宏觀和指導(dǎo)性，內(nèi)控更應(yīng)注重微觀和操作性。
5.組織管理上，合理設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，并確保工作力量。不少人認(rèn)為，財務(wù)部門很多業(yè)務(wù)涉及內(nèi)控工作，經(jīng)驗(yàn)豐富，作為企業(yè)全面風(fēng)險管理的牽頭部門較好。當(dāng)然如果以更好地從全局角度組織開展工作為中心，由戰(zhàn)略、規(guī)劃或企管部門牽頭也是可以考慮的。另外審計部門作為全面風(fēng)險管理工作的內(nèi)部評價部門，應(yīng)保持相對獨(dú)立性，盡量避免參與全面風(fēng)險管理的日常執(zhí)行活動。要確保工作力量，一是要設(shè)置專職歸口部門，至少應(yīng)在指定部門下配備專職崗位，明確職責(zé)。二是要整合企業(yè)原有的內(nèi)控工作力量，組成一個統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險工作組織。三要保障人員專業(yè)能力，各部門風(fēng)險管理人員應(yīng)選擇了解業(yè)務(wù)、管理能力強(qiáng)的骨干員工，并保持相對穩(wěn)定。
6.日常運(yùn)作上，要充分將風(fēng)險管理工作溶入到具體業(yè)務(wù)中去，避免出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，這也是一體化運(yùn)行中的難點(diǎn)。由于不少企業(yè)內(nèi)控活動開展已久，制度配套、流程接口、日常執(zhí)行、監(jiān)督跟蹤、報告反饋比較成熟，已形成良好的業(yè)務(wù)環(huán)境。因此在全面風(fēng)險管理體系運(yùn)行初期或兩者一體化建設(shè)不暢的情況下，受原業(yè)務(wù)環(huán)境及慣性思維影響，極易出現(xiàn)實(shí)際工作繼續(xù)按原內(nèi)控思路運(yùn)行，而對于全面風(fēng)險管理所需做的工作和要求，則可能抱著應(yīng)付與完成任務(wù)的態(tài)度，導(dǎo)致相關(guān)活動不能真正發(fā)揮作用，久而久之被邊緣化。如何從管理氛圍、制度配套、流程整合、考核引導(dǎo)等方面著手，將全面風(fēng)險管理工作真正溶入到具體業(yè)務(wù)中去，是我們要不斷深入探索和解決的重要問題，這將關(guān)系到全面風(fēng)險管理能否在企業(yè)中生根、成長、壯大。
四、結(jié)束語
全球經(jīng)濟(jì)一體化、以網(wǎng)絡(luò)為代表的新科技不斷應(yīng)用、金融業(yè)的迅猛發(fā)展、人的創(chuàng)新能力不斷釋放的今天，企業(yè)管理廣度、深度、難度均發(fā)生了深刻變化，企業(yè)風(fēng)險也非往日可比。據(jù)普華永道《2011年中國企業(yè)長期激勵調(diào)研報告》數(shù)據(jù)，目前中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命也僅7～8年。另稍留意我們就能發(fā)現(xiàn)，證券市場上由盛轉(zhuǎn)衰的公司也是數(shù)不勝數(shù)的。怎樣才能避免這樣的命運(yùn)？怎樣才能創(chuàng)建百年基業(yè)？顯然，建立健全全面風(fēng)險管理和內(nèi)控體系是必備條件之一了。
參考文獻(xiàn)：
[1]錢 黎 汪子林 張 偉：淺論內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的區(qū)別和聯(lián)系[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009（9）.
[2]樊行健 付 潔：企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制[J]會計之友，2007（10）.
第8篇：全面風(fēng)險管理要求范文
【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；風(fēng)險管理；公司治理；戰(zhàn)略管理
受美國2002年出臺的薩班斯――奧克斯利法案（以下簡稱SOX法案）的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評估報告。同時，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風(fēng)險產(chǎn)生的擴(kuò)張效應(yīng)和聯(lián)動效應(yīng)越來越嚴(yán)重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。
本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險管理方面的最佳實(shí)踐，提出整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想，以期對我國企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系建設(shè)提供借鑒。
一、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的理論發(fā)展及其關(guān)系
（一）內(nèi)部控制理論的發(fā)展
20世紀(jì)70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監(jiān)管團(tuán)體對內(nèi)部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內(nèi)部控制”定義為“一個組織設(shè)計并實(shí)施的一個程序，以便為達(dá)到該組織的經(jīng)營目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動分成五大組成部分，即：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。
2002年，美國成立的上市公司會計監(jiān)管委員會（簡稱PCAOB）明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評價的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國家和地區(qū)的資本市場也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。
我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。
（二）風(fēng)險管理理論的發(fā)展
企業(yè)風(fēng)險管理理論發(fā)展大致分為三個階段。第一階段：以“安全和保險”為特征的風(fēng)險管理。100多年前航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險管理的主要措施就是通過保險把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。第二階段：以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強(qiáng)內(nèi)部會計控制；1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段：以“風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理。風(fēng)險管理實(shí)踐表明，僅靠內(nèi)部控制難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險管理整合框架》（簡稱ERM），提出了由三個維度構(gòu)成的風(fēng)險管理整合框架。
我國國務(wù)院國資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》），標(biāo)志著我國中央企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系工作的啟動。
（三）內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的聯(lián)系和作用
全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動力則來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務(wù)報表的真實(shí)可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險管理應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動作用，具體體現(xiàn)在以下兩個層面：
1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評審體系以及內(nèi)控自我評估體系；而目前國內(nèi)外較為認(rèn)可的企業(yè)風(fēng)險管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。
2.在推進(jìn)工作的步驟層面，從國內(nèi)大型國有企業(yè)集團(tuán)開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的推進(jìn)步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風(fēng)險管理的做法是符合我國國情的。通過內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗(yàn)的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來開展全面風(fēng)險管理打下較為完善的基礎(chǔ)。
至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險管理的八個要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策三個要素。從二者的實(shí)質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于管理過程的各個方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運(yùn)營；而全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場、法律等領(lǐng)域。
二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐
寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的核心子公司。公司從2005年增資擴(kuò)股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長的內(nèi)控評審項目開始啟動。
內(nèi)控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風(fēng)險控制點(diǎn)辨識的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊，形成公司全面的內(nèi)控改進(jìn)點(diǎn)報告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)控體系的自我評估工作，形成公司內(nèi)控自我評估報告。
在項目實(shí)施過程中，公司組織了多場內(nèi)控培訓(xùn)會，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時，公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)狠抓落實(shí)整改，并對各單位的問題匯總報告進(jìn)行整理；評審項目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)和自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評審項目和常規(guī)審計工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。
三、寶鋼在風(fēng)險管理領(lǐng)域的實(shí)踐
寶鋼從2007年開始全力推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團(tuán)有限公司董事會確定的全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是：圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，使風(fēng)險管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。公司具體實(shí)施情況包括以下幾個方面：
（一）以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險管理的組織體系
完善的法人治理是風(fēng)險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業(yè)中首批董事會試點(diǎn)企業(yè)，在完善董事會試點(diǎn)的過程中優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會運(yùn)作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。
同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè)：總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè)：總部層面成立由分管副總經(jīng)理擔(dān)任組長的“全面風(fēng)險管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運(yùn)行改善部作為風(fēng)險管理的綜合管理部門，對全面風(fēng)險管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線建設(shè)：審計部負(fù)責(zé)對風(fēng)險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨(dú)立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。
（二）與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險管理策略和流程
寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，對于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運(yùn)作效率和響應(yīng)速度。
因此，寶鋼的風(fēng)險管理體系分集團(tuán)公司和各子公司兩個層面推進(jìn)。集團(tuán)公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險管理為重點(diǎn)，通過推進(jìn)風(fēng)險管理文化建設(shè)、推動內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險的應(yīng)對策略、完善重大風(fēng)險預(yù)警和報告機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運(yùn)營風(fēng)險的角度出發(fā)，重點(diǎn)推進(jìn)四項工作：1.建立風(fēng)險管理的組織體系和工作機(jī)制；2.對重大風(fēng)險進(jìn)行識別和評估，形成重大風(fēng)險清單，確定風(fēng)險管理的重點(diǎn)領(lǐng)域；3.針對重大風(fēng)險涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評估、完善內(nèi)控體系，并落實(shí)為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊；4.針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案。
（三）建立了財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財務(wù)風(fēng)險以及可能造成的損失可以通過財務(wù)指標(biāo)的計算和分析得到量化和預(yù)警
在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。
四、整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想
通過長期的工作實(shí)踐和思考分析，筆者認(rèn)為：企業(yè)的風(fēng)險管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險管理整合系統(tǒng)如圖1所示：
（一）風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進(jìn)行整合
風(fēng)險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風(fēng)險管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）指出，企業(yè)風(fēng)險管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護(hù)公司利害相關(guān)者的利益而對管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風(fēng)險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險管理的責(zé)任，董事會則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險管理活動，如在風(fēng)險管理的過程中對管理層進(jìn)行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動。
（二）風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合
風(fēng)險管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中：
將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險管理提供政策；而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險管理提供資源與支持。公司實(shí)施不同的戰(zhàn)略，會引起不同的風(fēng)險，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險應(yīng)對措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險管理的資源。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。
總之，整合的風(fēng)險管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險管理的政策；由高管確定風(fēng)險管理的偏好；由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險管理流程、文件和模型；在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動控制裝置，以促進(jìn)事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析，為決策者提供風(fēng)險應(yīng)對的信息。
【主要參考文獻(xiàn)】
［1］ 張諫忠，吳軼倫.內(nèi)部控制自我評價在寶鋼的運(yùn)用［J］.會計研究，2005，（2）.
［2］ 吳軼倫.內(nèi)部控制自我評價［J］. 上海財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2004,（4）.
［3］ 吳軼倫.內(nèi)部審計職能的發(fā)展與風(fēng)險管理模式的建設(shè)［J］. 冶金財會，2006,（3）.
［4］ 方紅星.內(nèi)部控制審計組織效率［J］.會計研究，2002,（7）.
［5］課題研究組.內(nèi)部會計控制規(guī)范操作實(shí)務(wù)［M］.中國商業(yè)出版社，2001.
［6］閻達(dá)五，宋建.雙元控制主體構(gòu)架下現(xiàn)代企業(yè)會計控制的新思考［J］.會計研究，2000,（3）.
［7］ 朱榮恩、賀欣.內(nèi)部控制框架的新發(fā)展――企業(yè)風(fēng)險管理框架 ［J］.審計研究， 2003，（6）.
［8］ 金或日方 ,李若山,徐明磊. COSO報告下的內(nèi)部控制新發(fā)展 ［J］.會計研究，2005，（2）.
［9］ 嚴(yán)暉.風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計整合框架研究 ［M］.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.
［10］ 宋夏云.現(xiàn)代風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬆Ｊ降谋尘胺治雠c理論創(chuàng)新 ［J］.中國審計，2005.
［11］胡春元.審計風(fēng)險研究［M］.東北財經(jīng)大學(xué)出版社， 1997.
［12］吳軼倫.內(nèi)部審計的風(fēng)險管理模式［J］.上海審計，2006,（1）.
［13］鄭石橋等.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)［M］.立信會計出版社，2000.
［14］張國康等.內(nèi)部控制制度［M］.立信會計出版社，2003.
［15］課題組.現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控制度：概念界定與設(shè)計思路［J］.會計研究，2001,（11）.
［16］ Arthur A. Thompson.Jr and A.J.Strickland Ш，段盛華等譯，戰(zhàn)略管理.中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2005.
［17］ Robert S. Kaplan and David P. Norton,劉俊勇等譯.戰(zhàn)略地圖.廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005.
［18］ Larry F. Konrath, Auditing: A risk analysis approach, 5th edition, South-Western.
［19］ Paul J. Sobel, Auditor's Risk Management Guide: Integrating Auditing and ERM, Aspen Publishers, Inc.
第9篇：全面風(fēng)險管理要求范文
目前我國銀行業(yè)的全面風(fēng)險管理還比較落后，商業(yè)銀行的全面風(fēng)險管理還存在著很多不足，隨著我國銀行業(yè)對外開放程度的逐步加大，人民幣業(yè)務(wù)的放開，外資銀行必然將大量涌入，這不僅是給我國銀行業(yè)提供了一次難得的發(fā)展機(jī)會，而且還加劇了中資銀行與外資銀行之間的競爭。如何把握和抓住這種機(jī)會，提高我國商業(yè)銀行競爭力，在激烈的競爭中脫穎而出，這是我國商業(yè)銀行在新形勢下面臨的重要課題，而全面風(fēng)險管理水平能力的高低又是衡量商業(yè)銀行核心競爭力的重要標(biāo)準(zhǔn)。這已經(jīng)是擺在我國商業(yè)銀行經(jīng)營管理者面前的一個不容忽視的問題。
加快對商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理進(jìn)行深入的研究，提高全面風(fēng)險管理水平，完善風(fēng)險管理體系是我國商業(yè)銀行經(jīng)營和發(fā)展的內(nèi)在要求，對于我國銀行業(yè)的改革和發(fā)展具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。
2、商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)實(shí)施全面風(fēng)險管理的必要性
2.1外部要求
（1）新協(xié)議體現(xiàn)出全面風(fēng)險管理的重要性
從《新巴塞爾資本協(xié)議》上我們看出，商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)應(yīng)該重視市場風(fēng)險、操作風(fēng)險和信用風(fēng)險，同時需要在風(fēng)險管理實(shí)踐中更加全面的考慮所有風(fēng)險，要體現(xiàn)出風(fēng)險管理對象的全面性，而不是像以前把更多的精力放在信用風(fēng)險上，而忽略了市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等，因?yàn)殡S著商業(yè)銀行外部環(huán)境的逐漸變化，各種風(fēng)險之間交叉越來越多，市場風(fēng)險和操作風(fēng)險越來越成為新形勢下面臨的重要風(fēng)險。
（2）國際間競爭日益劇烈
（3）全面風(fēng)險管理是金融監(jiān)管的要求
隨著電子信息技術(shù)的快速發(fā)展，金融信息的快速傳遞，金融業(yè)的監(jiān)督管理越來越難，這已經(jīng)成為各國金融監(jiān)管當(dāng)局非常重視的一個突出問題。通過銀行監(jiān)管發(fā)展的趨勢表明，現(xiàn)代銀行的風(fēng)險問題日益嚴(yán)重，銀行風(fēng)險始終都是監(jiān)管當(dāng)局高度關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)迫切需要建立商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系，完善全面風(fēng)險管理機(jī)制和流程，增強(qiáng)商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)的全面風(fēng)險管理能力。
2.2內(nèi)部需要
（1）全面風(fēng)險管理是商業(yè)銀行的核心競爭力。全面風(fēng)險管理是我國銀行業(yè)經(jīng)營管理的基石和核心，是提高競爭力，建立戰(zhàn)略優(yōu)勢的基礎(chǔ)。目前，我國各家金融機(jī)構(gòu)，特別是一些先期進(jìn)行股份制改革的商業(yè)銀行紛紛聘請中介機(jī)構(gòu)研究全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略規(guī)劃，建設(shè)整體構(gòu)架著手進(jìn)行相關(guān)風(fēng)險管理的設(shè)計與開發(fā)，并取得了積極進(jìn)展。強(qiáng)化全面風(fēng)險管理，已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行發(fā)展的大勢所趨，商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)只有緊跟全面風(fēng)險管理的發(fā)展潮流，及時掌握先進(jìn)的管理理念和技術(shù)，才能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
（2）銀行業(yè)內(nèi)呼吁與國際接軌，保障投資者利益全面風(fēng)險管理有助于加快我國銀行業(yè)的全面改革，改變以往那種計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理銀行的老辦法，追趕上我國改革開放經(jīng)濟(jì)騰飛的步伐。同時，有利于培養(yǎng)風(fēng)險管理文化、健全風(fēng)險激勵機(jī)制、完善風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格內(nèi)部控制機(jī)制等問題。還能夠使引進(jìn)的戰(zhàn)略資本和國有上市資本的安全，充分保護(hù)資金能夠最大限度的創(chuàng)造利潤，保障投資者的利益不受侵害。
2.3商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理面臨的問題
商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)在對社會各行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的深入實(shí)時分析和授信單位的盡責(zé)調(diào)查程序的執(zhí)行還不甚完善。行業(yè)分析方面，商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)的分析主要是以定性分析為主，定量分析欠缺。對行業(yè)的季度實(shí)時財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、處理和分析目前還沒有開展，從而對授信單位的風(fēng)險狀況無法做到事前和事中的實(shí)時、準(zhǔn)確地監(jiān)控，對其授信單位的風(fēng)險發(fā)展趨勢的把握能力還較弱。目前行業(yè)研究工作對進(jìn)一步開展授信業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性還不夠強(qiáng)，對授信單位的風(fēng)險無法做到更詳盡準(zhǔn)確的評估，影響了對信用風(fēng)險的控制。
市場風(fēng)險實(shí)際包括利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險、股市風(fēng)險和商品價格風(fēng)險四大部分。由于我國目前銀行從事股票和商品業(yè)務(wù)有限，因此其市場風(fēng)險主要表現(xiàn)為利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。我國目前利率曲線仍不健全，這對利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險的合理度量也帶來難以避免的困難，從而難以采取風(fēng)險管理的相應(yīng)措施。隨著人民幣匯率形成機(jī)制的逐步完善，市場因素在匯率形成機(jī)制中的作用會進(jìn)一步加大，我國銀行業(yè)的匯率風(fēng)險也將進(jìn)一步提升。
目前我國銀行業(yè)對待操作風(fēng)險的認(rèn)識僅僅停留在加強(qiáng)內(nèi)部控制上，還未形成對操作風(fēng)險的計量，對操作風(fēng)險認(rèn)識不全面，重視度不高，容易由操作風(fēng)險引發(fā)的金融案件會損失重大。目前，商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)對操作風(fēng)險的控制也未進(jìn)行計量方面的研發(fā)和應(yīng)用，全面風(fēng)險管理的方法、理念還沒有被充分認(rèn)識和接受，需要商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)對操作風(fēng)險加大控制力度，法律風(fēng)險。隨著中國加入WTO，中國銀行業(yè)的國際競爭日趨激烈。中國銀行作為以前的專業(yè)外匯銀行參與的涉外業(yè)務(wù)比較多，在多變的金融環(huán)境下面臨更多的法律風(fēng)險。
3、中行青島開發(fā)區(qū)支行全面風(fēng)險管理體系的建立與完善措施
3.1制定清晰明確的風(fēng)險管理戰(zhàn)略
商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以在分行設(shè)置風(fēng)險管理目標(biāo)的過程中把戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一分解成青島開發(fā)區(qū)支行所能接受的風(fēng)險程度，并且將所能接受的風(fēng)險貫徹到中間層面和微觀層面的目標(biāo)設(shè)定過程中，使風(fēng)險隨時都在可以被控制的范圍內(nèi)。
3.2完善內(nèi)部控制管理體制
近年來中國銀行發(fā)生了一系列重大的金融案件反映出中國銀行對內(nèi)部控制、操作風(fēng)險等的存在較大的漏洞。結(jié)合商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的發(fā)展現(xiàn)狀以及全面風(fēng)險管理的切實(shí)需要，商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)一定要從戰(zhàn)略的高度來意識到完善的內(nèi)控機(jī)制是金融穩(wěn)定、良好運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)，是防范金融風(fēng)險的關(guān)鍵，不能有內(nèi)部控制太嚴(yán)會影響業(yè)務(wù)發(fā)展的錯誤認(rèn)識。
3.3改造業(yè)務(wù)流程
商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)需要結(jié)合時展，系統(tǒng)的、完整的對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造與創(chuàng)新，把一些不適應(yīng)現(xiàn)展、不能很好控制業(yè)務(wù)風(fēng)險的流程得以完善，以適應(yīng)現(xiàn)在商業(yè)銀行的全面風(fēng)險管理原則。同時，還應(yīng)積極將總體控制風(fēng)險的職能分散到下面各個業(yè)務(wù)管理部門，再由各個部門將風(fēng)險進(jìn)一步細(xì)分到各條產(chǎn)品線和各個崗位，并采用先進(jìn)的VAR風(fēng)險價值法來識別和量化風(fēng)險，可以有效增強(qiáng)識別、防范各種風(fēng)險的能力，有助于隨時發(fā)現(xiàn)并糾正管理過程中出現(xiàn)的一些偏差，從而為商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
3.4建立科學(xué)有效的風(fēng)險管理考核激勵機(jī)制
商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)要著眼于長期的風(fēng)險管理效果，盡量避免制定短期的激勵辦法。因?yàn)榧钷k法若僅與短期的業(yè)務(wù)收入掛鉤，就會助長過度承擔(dān)風(fēng)險的短期行為，不可避免地產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險，很有可能導(dǎo)致風(fēng)險事件的發(fā)生。所以，商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)應(yīng)該建立科學(xué)合理的獎勵辦法和業(yè)務(wù)考核辦法，必須要通過有效的績效考核、責(zé)任追究、監(jiān)督檢查、業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多方配合來完成。這樣有利于商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)根據(jù)量化指標(biāo)來挑選中高級經(jīng)理人員，進(jìn)而構(gòu)建一個科學(xué)高效、自動運(yùn)轉(zhuǎn)的風(fēng)險控制機(jī)制。
3.5完善風(fēng)險預(yù)警和后續(xù)評價機(jī)制
商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)要做到風(fēng)險管理部門與各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的緊密聯(lián)系，加強(qiáng)對銀行經(jīng)營行為和風(fēng)險目標(biāo)的評價，隨時找出現(xiàn)有進(jìn)行的目標(biāo)與預(yù)期的目標(biāo)的偏差，及時采取調(diào)整措施，使風(fēng)險管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。
4、中行青島開發(fā)區(qū)支行全面風(fēng)險管理的完善措施
根據(jù)商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)在全面風(fēng)險管理方面存在的一些問題，我們需要花大力氣去完善相應(yīng)措施，以提高全面風(fēng)險管理能力。
4.1樹立先進(jìn)的風(fēng)險管理文化
風(fēng)險管理文化決定了商業(yè)銀行在其運(yùn)營管理中的風(fēng)險管理理念和行為模式，滲透到銀行業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。
（1）增強(qiáng)全員的風(fēng)險意識，使風(fēng)險管理文化深入人心
（2）正確看待風(fēng)險管理，把風(fēng)險管理和經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來
4.2提高風(fēng)險管理技術(shù)水平
（1）商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)要想顯著提高全面風(fēng)險管理的能力就一定要重視對風(fēng)險計量模型的發(fā)展，我們要借鑒、研究、學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的風(fēng)險管理量化模型。
（2）需要大力發(fā)展新型金融工具及金融衍生工具。
4.3加強(qiáng)風(fēng)險管理人才隊伍建設(shè)
加強(qiáng)所在崗位人員的教育與培訓(xùn)，不斷更新知識和觀念，注意學(xué)習(xí)借鑒其國內(nèi)外他商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)。對于個別急需的高等科學(xué)技術(shù)人才的關(guān)鍵崗位，可招聘國內(nèi)外這方面銀行的風(fēng)險管理專家和學(xué)者以加速銀行風(fēng)險管理的進(jìn)程速度。這樣通過專家學(xué)者的帶頭作用來感染、帶動商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)的員工，來推動整個青島開發(fā)區(qū)支行的全面風(fēng)險管理能力。商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)注重對于新進(jìn)員工素質(zhì)的選擇。加大商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)與各個教育單位之間的溝通，不定期的向各大院校和金融培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣傳，同時可以和各個高校簽訂用工培養(yǎng)計劃，一方面不僅能讓學(xué)校專門為自己培養(yǎng)所需要的高級金融風(fēng)險管理人才，便于青島開發(fā)區(qū)支行長期整體人力資源的積累，另一方面還能夠有效解決大學(xué)生的就業(yè)問題，起到國有企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任。
4.4完善風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
