傳統(tǒng)零售商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售業(yè) 電子商務(wù) 發(fā)展歷程

引言

隨著信息化浪潮席卷全球，網(wǎng)絡(luò)購物已經(jīng)成為人們的一種消費模式。以美國為例，2001年至2007年，電子商務(wù)占美國消費市場總額從8%大幅上升至35%，顯示美國的消費模式正從傳統(tǒng)型消費逐漸向電子商務(wù)型消費轉(zhuǎn)變。中國電子商務(wù)經(jīng)過近十年的縱深發(fā)展，同樣給傳統(tǒng)零售業(yè)的運行和管理模式帶來巨大沖擊。2011年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達7萬億元，較2010年同比增長46.4%。網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模超7700億元，同比增長67.8%，占社會消費品零售總額的比重為4.3%。中華人民共和國工業(yè)和信息化部的《電子認證服務(wù)業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》預計，到2015年電子商務(wù)交易額將翻兩番，突破18萬億元；網(wǎng)絡(luò)零售交易額突破3萬億元，占社會消費品零售總額的比例超過9%。面對逐年下降的市場份額，一部分傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開始試水電子商務(wù)，實施“線上線下同步發(fā)展”戰(zhàn)略。但很多傳統(tǒng)零售企業(yè)仍未就如何確保在競爭激烈的電商市場占有一席之地制定明確的經(jīng)營戰(zhàn)略。

一、中國零售業(yè)的發(fā)展歷程

零售業(yè)從產(chǎn)生到現(xiàn)在先后經(jīng)過了8次革命：百貨商店、一價商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、自動售貨機、步行商業(yè)街、多媒體售貨包括郵購、網(wǎng)上商店等。中國在20世紀90年代形成了綜合性的零售革命。從90年代初期日用型傳統(tǒng)百貨向時尚型現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)型，到90年代后期超市賣場的引進。總體而言，中國零售業(yè)近年的發(fā)展趨勢概括為以下幾點：

（一）連鎖經(jīng)營

大型連鎖超市已經(jīng)占領(lǐng)我國日用消費品零售市場的40％，并呈現(xiàn)集中度高、局部市場飽和的趨勢。大型百貨連鎖店通過樹立自己的品牌形象，不斷提升產(chǎn)品層次，力圖占領(lǐng)高端消費市場。

（二）百貨業(yè)的區(qū)位轉(zhuǎn)移

隨著百貨業(yè)競爭日趨激烈和人們消費觀念的變化，一線城市的百貨業(yè)已經(jīng)日漸規(guī)模，各大企業(yè)把目標轉(zhuǎn)向占中國城鎮(zhèn)消費總額超過60%的三四線城市。

（三）購物中心化

隨著百貨業(yè)規(guī)模的擴張，購物中心的興起，百貨店也趨向購物中心化，即訂貨+超市+配套服務(wù)項目(餐飲、娛樂等)模式，通過完善的功能實現(xiàn)顧客的“一站式”購物。

（四）差異化經(jīng)營

由于購物中心普遍品牌同質(zhì)化、經(jīng)營模式相對固化，差異化經(jīng)營成為零售業(yè)不斷改革的動力。購物中心為順應(yīng)不斷細化的消費者市場，引入差異化經(jīng)營，以鞏固消費群體的分類消費意識，增強自身的區(qū)域優(yōu)勢。

（五）電子商務(wù)崛起

作為新業(yè)態(tài)的電子商務(wù)具有開放性、全球性、低成本、高效率等特點，為零售企業(yè)創(chuàng)造了更多的貿(mào)易機會，成為零售業(yè)新的增長點。電子商務(wù)近幾年的迅猛發(fā)展使零售業(yè)市場有效弱化全球金融危機造成的影響。

二、電子商務(wù)的定義和運作模式

1977年11月，國際商會在世界電子商務(wù)會議上，將電子商務(wù)定義為：電子商務(wù)，是指對整個貿(mào)易活動實現(xiàn)電子化。歐洲議會組織在《電子商務(wù)歐洲》中對電子商務(wù)的定義是：電子商務(wù)是通過電子方式的商務(wù)活動。它涉及許多方面的活動，包括貨物電子貿(mào)易和服務(wù)、在線數(shù)據(jù)傳遞、電子資金劃撥、電子證券交易、電子證券交易、電子貨運單證、商業(yè)拍賣、合作設(shè)計和工程、在線資料、公關(guān)產(chǎn)品獲得。

電子商務(wù)是通過信息手段，建立起一種全新的商務(wù)運作模式。現(xiàn)階段電子商務(wù)可以分為三方面：網(wǎng)上信息服務(wù)、網(wǎng)上交易和網(wǎng)絡(luò)支付。主要模式分為企業(yè)與個人的交易（B2C模式），企業(yè)之間的交易（B2B模式）和個人之間的交易（C2C模式）三種。電子商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)的開放性和交互性改變了企業(yè)諸多行為方式，正在對傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊和影響。

三、傳統(tǒng)零售業(yè)進軍電子商務(wù)存在的問題

（一）自營產(chǎn)品缺乏、利潤較低

中國傳統(tǒng)零售業(yè)在過去的二十多年采取了聯(lián)營扣點的經(jīng)營模式，自營產(chǎn)品數(shù)量僅占銷售產(chǎn)品總量的10%。隨著各類產(chǎn)品成本不斷上升，為了保證毛利率，商場不得不把成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，而價格低廉正是新興電子商務(wù)的最大優(yōu)勢。如何提高自營產(chǎn)品比率、降低產(chǎn)品價格，是傳統(tǒng)零售業(yè)必須解決的問題。

（二）傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系難以配合電子商務(wù)的發(fā)展

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系是“推動式”的，顧客沒有機會對供應(yīng)商生產(chǎn)哪種產(chǎn)品進行選擇。因此，這種供應(yīng)鏈有三個明顯的缺點：

1、缺乏靈活性。例如，某些商品銷路很好，商店貨源短缺，而供應(yīng)商暫時無法供貨，商店就只好到市場上尋找新供應(yīng)商，貨源無法靈活調(diào)配，既浪費了時間，也損失了利潤。

2、運轉(zhuǎn)周期長。供-產(chǎn)-銷三方信息溝通不暢，導致產(chǎn)品供應(yīng)周期拉長。

3、經(jīng)營成本高。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中有多層的中間批發(fā)商，“層層加價”必然會提高商品的價格，商店的進貨成本和消費者的支出都相應(yīng)增加。因此如何有效的縮減中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化供應(yīng)鏈，是傳統(tǒng)零售業(yè)邁向電子商務(wù)模式的關(guān)鍵一步。

（三）物流配套不完善

傳統(tǒng)零售企業(yè)是等客戶上門消費，對商品配送能力的建設(shè)并不重視。反觀電子商務(wù)企業(yè)，一些已經(jīng)自建物流倉儲配套系統(tǒng)，可以大幅縮減商品從采購到銷售至客戶的時間。這種門對門的銷售方式令客戶對電子商務(wù)抱有好感和較高的滿意度。傳統(tǒng)零售業(yè)要進入電子商務(wù)市場，必須克服增加物流配送所帶來的成本壓力。因此，是選擇成立自有的物流公司還是與第三方物流公司合作，需要傳統(tǒng)零售企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略合理規(guī)劃。

（四）網(wǎng)絡(luò)服務(wù)不成熟

傳統(tǒng)零售業(yè)現(xiàn)階段依舊主打?qū)嶓w店鋪，力求提供舒適的一站式購物場所，不重視網(wǎng)站建設(shè)。在我國現(xiàn)有的大型百貨網(wǎng)頁上，供訪問者瀏覽的信息只是購物中心內(nèi)的實體店鋪名稱和位置，而所銷售的商品以及線上銷售都是空白；連鎖超市網(wǎng)頁上雖然有商品銷售，但是商品描述過于籠統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)配套服務(wù)的缺失，忽視了網(wǎng)上消費人群，而這部分人群恰恰是未來實體店鋪的消費主力。因此，傳統(tǒng)零售業(yè)在搭建電子商務(wù)平臺時必須改善自身網(wǎng)絡(luò)服務(wù)水平，將線上線下的消費者整合為一個有交集的消費群體。

（五）復合型電子商務(wù)人才匱乏

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有的商務(wù)人才只需要了解現(xiàn)代商貿(mào)理論與實務(wù)，不需要精通現(xiàn)代信息技術(shù)。為了配合傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略，必須有一個強有力的執(zhí)行團隊，通過有效的管理工具，制定適合電子商務(wù)的組織架構(gòu)。打造這個架構(gòu)需要有對電子商務(wù)所涉及的經(jīng)濟、管理、法律、信息管理和信息系統(tǒng)、計算機應(yīng)用等多方面都有所了解的跨領(lǐng)域復合型人才，否則人力資本的大幅上升會阻礙傳統(tǒng)零售業(yè)進入電子商務(wù)市場。

四、傳統(tǒng)零售業(yè)開展電子商務(wù)的優(yōu)勢

（一）交易模式創(chuàng)新

傳統(tǒng)零售企業(yè)具有的區(qū)域品牌效應(yīng)、較高產(chǎn)品質(zhì)量和良好售后服務(wù)，是架設(shè)電子商務(wù)平臺的基礎(chǔ)。消費者在實體店內(nèi)對商品進行體驗，然后到網(wǎng)上直銷店進行購買；抑或是先通過網(wǎng)店了解商品信息，再到實體店進行商品體驗。消費者通過“線下線上相結(jié)合”的模式進行購物，能夠保留體驗商品的購買過程，既能獲得網(wǎng)上支付的優(yōu)惠，又能享受送貨上門的便利。這一創(chuàng)新的交易模式，會使傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售業(yè)績優(yōu)于單純電子商務(wù)企業(yè)的營銷模式。

（二）資金充足

我國的傳統(tǒng)零售企業(yè)一般為大型連鎖集團，擁有雄厚的資金實力，進入電子商務(wù)市場之后對現(xiàn)有電商具備“后發(fā)優(yōu)勢”。這些企業(yè)因不需通過風險投資融資，所面對的金融風險較小。傳統(tǒng)零售企業(yè)在電子商務(wù)平臺上的巨資投入，可以吸引優(yōu)秀電子商務(wù)人才、引進先進技術(shù)、加快在電子商務(wù)市場領(lǐng)域的發(fā)展。

（三）供貨渠道有保證

傳統(tǒng)零售企業(yè)擁有諸多供應(yīng)商，其貨源穩(wěn)定，為開展電子商務(wù)提供了保障。其在各地擁有大量貨物倉庫，可以發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，通過在各連鎖門店之間調(diào)配貨源，增加客戶滿意度和忠誠度。

五、傳統(tǒng)零售業(yè)實施電子商務(wù)戰(zhàn)略的對策

中國傳統(tǒng)零售企業(yè)要構(gòu)架電子商務(wù)平臺，實現(xiàn)線上線下銷售的雙贏，建議從以下幾方面著手。

（一）利用信息技術(shù)，提高產(chǎn)業(yè)鏈的信息化水平，構(gòu)建全程電子商務(wù)平臺

中國零售企業(yè)長期以來忽視了信息技術(shù)的應(yīng)用和經(jīng)營管理水平的提高，導致企業(yè)的競爭力低下。電子商務(wù)的快速發(fā)展促使了零售業(yè)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，使企業(yè)充分利用信息技術(shù)，提高經(jīng)營管理水平，以增強企業(yè)的競爭力。只有企業(yè)和其上下游客戶之間建立起網(wǎng)絡(luò)化的無縫鏈接，形成良好的互動機制，全程電子商務(wù)平臺才能實現(xiàn)。

（二）建立良好的客戶關(guān)系，提高顧客滿意度

傳統(tǒng)零售企業(yè)的電子商務(wù)平臺需要一批忠誠客戶，實施客戶關(guān)系管理是提高客戶滿意度的關(guān)鍵?？蛻絷P(guān)系管理在零售企業(yè)的全面應(yīng)用，將會對零售企業(yè)的決策支持和智能分析提供重要的依據(jù)。它可以有效分析企業(yè)市場活動的回報，挖掘企業(yè)產(chǎn)品的市場賣點，確定企業(yè)的主打產(chǎn)品，進一步明確客戶需求，并為他們提供更多更好的個性化服務(wù)，最大限度地提高他們對企業(yè)的忠誠度。

（三）強強聯(lián)合，解決企業(yè)短板

傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)平臺的構(gòu)建，需要各種第三方服務(wù)公司配套。若全部由自己完成，無論是整體化解決方案,還是IT系統(tǒng)、物流配送等細分端口,需要較長的時間。因此在傳統(tǒng)企業(yè)進入電子商務(wù)時，可以選擇專業(yè)性更高的外包服務(wù)，有效節(jié)約成本。而傳統(tǒng)零售企業(yè)需要做的就是利用自己的特長,比如說品牌、產(chǎn)品等優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)進行資源優(yōu)化配置,達到強強聯(lián)合的效果。

六、結(jié)論

傳統(tǒng)零售業(yè)要改變市場份額被電子商務(wù)逐漸擠占的局面，就必須從細分市場入手，提高自營產(chǎn)品比率；發(fā)揮零售業(yè)的區(qū)域優(yōu)勢，增進與客戶之間的交流；通過引入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加快自身交易模式的創(chuàng)新步伐，構(gòu)建自己特有的電子商務(wù)零售平臺，打造新型的貿(mào)易模式。

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第2篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

[關(guān)鍵詞] 互聯(lián)網(wǎng) 實體零售商業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新 發(fā)展空間

[中圖分類號] F713.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1004-6623（2017）01-0059-06

在電子商務(wù)沖擊下，我國零售業(yè)實體店倒閉現(xiàn)象頻現(xiàn)，實體零售商業(yè)面臨的生存壓力不小。而相比之下，發(fā)達國家互聯(lián)網(wǎng)更加發(fā)達，實體店雖然也受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊，但沖擊程度明顯比國內(nèi)要小。在很多發(fā)達國家，大部分服裝，甚至電子商品等，消費者仍會選擇在購物中心進行購買，大型商場內(nèi)仍然人頭攢動。

根據(jù)我國的實際情況，零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新勢在必行。需要根據(jù)營商環(huán)境變遷，對一系列要素進行重組和配置，滿足市場需求，同時也更好地實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。

一、互聯(lián)網(wǎng)時達國家實體零售業(yè)現(xiàn)狀

發(fā)達國家電商在零售業(yè)市場所占的銷售份額逐漸上升，實體店也曾出現(xiàn)關(guān)閉潮，或者申請破產(chǎn)保護。為應(yīng)對電商日益激烈的沖擊，發(fā)達國家實體零售商業(yè)采取了如下相關(guān)措施：

1. 借助強大供應(yīng)體系降低價格。如很多國外實體零售業(yè)，已開始朝著品類全、質(zhì)量好、價格低的方向發(fā)展。百思買集團執(zhí)行線上線下價格匹配制度，從今年3月開始，其店內(nèi)價格將與包括蘋果、亞馬遜等在內(nèi)的19家在線購物網(wǎng)站一致；塔吉特承諾，顧客購物回家后1周內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)某個電商的價格更低，將會退回差價；美國好市多提供優(yōu)質(zhì)低價可靠的服務(wù)，優(yōu)質(zhì)低價到亞馬遜等電商只能避開價格戰(zhàn)，靠以量取勝；沃爾瑪推出“掃描即得”，一項基于iPhone的自助結(jié)賬服務(wù)，顧客在沃爾瑪消費時，只需用該軟件掃描物品條形碼，就可直接自助付款結(jié)賬，完成整個購買過程，顯著提高了運營效率，節(jié)約了成本，抵補了與電商的經(jīng)營差價。

2. 社區(qū)化、便利店式的零售商業(yè)快速發(fā)展。諸如沃爾瑪之類的大型超市已開始轉(zhuǎn)型，在大學校園附近開設(shè)類似便利店的小型購物店，這些新型店每季度銷售額增長速度甚至達到兩位數(shù)。在日本，便利店已經(jīng)成為日本超市之外最流行的零售業(yè)態(tài)，一些百貨公司、大型超市開始探索小型綜合超市、便利店，以適應(yīng)家庭微型化、老齡化、少子化的消費需求。很多便利店在選址時，注重在地鐵、車站周邊、住宅區(qū)和都市寫字樓集中地區(qū)，做到真正便捷與高效。

3. 差異化戰(zhàn)略被零售商業(yè)精細利用。實施差異化戰(zhàn)略的途徑主要有兩種，一是商品外觀、技術(shù)等存在差異，二是塑造自己的獨有品牌，在服務(wù)等方面保持自己獨有特性。在早期階段這二者分開的居多，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代二者更加趨于融合。發(fā)達國家零售企業(yè)自有品牌創(chuàng)新不斷，品牌不斷細分，市場不斷細分，強化品牌開發(fā)和市場推廣，實現(xiàn)差異化經(jīng)營，重拾商品定價權(quán)。越來越多零售企業(yè)針對越來越細分的各個階層和各種不同興趣的市場需求，進一步拓展自有品牌的范圍，開發(fā)充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品，以及面向特殊需求的商品。如高品質(zhì)、綠色、特味、瘦身等各種定位的商品正不斷出現(xiàn)在市場上，吸引了不同購買群體的廣泛注意。

4. 線上線下全渠道策略綜合運用。發(fā)達國家零售實體企業(yè)開始主動對接互聯(lián)網(wǎng)，利用網(wǎng)絡(luò)分發(fā)優(yōu)惠券以及組織各種促銷活動。如當人們在店內(nèi)用智能手機比價時，零售企業(yè)促銷活動自動彈出，激發(fā)起他們參與店鋪活動的熱情。美國零售額排名前十的零售商基本上都同時開辟線上和線下市場，注重多重市場的整合運營，進攻即最好的防守。很多零售商認為，相比對電商這種新模式的沖擊抵抗，主動利用這種新模式，不失為更好的選擇，通過線上、線下的有機融合，以線上促銷帶動線下發(fā)展等，可以充分享受各種策略的益處。

5. 零售商業(yè)體驗店拓展全新視角。實體店鋪最大的優(yōu)勢在于營造購物的體驗感。良好的購物體驗環(huán)境和觸覺能給顧客帶來沉浸式的購物體驗。美國著名的青少年服飾連鎖 Urban Outfitters紐約曼哈頓店，占地面積 5300平方米，其實質(zhì)是快樂的生活放松中心，顧客在里面可以體驗幾小時，很有樂趣；阿迪達斯和英特爾攜手，推出了虛擬鞋墻；美妝實體零售商絲芙蘭采用獨家傳感技術(shù)，允許顧客自行體驗氣味族。 在店鋪內(nèi)部他們還提供了更多的互動區(qū)域，包括護發(fā)產(chǎn)品演示吧、流行趨勢展示臺等，VR技術(shù)也已經(jīng)被一些商家運用到與顧客的線下互動中。越來越多的店鋪把更多的空間留給顧客，讓他們無拘無束地在店鋪里感受產(chǎn)品，增加店鋪空間的體驗感，加強了品牌與顧客之間的互動。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代國內(nèi)消費者行為

變遷及實體零售業(yè)困境

（一）互聯(lián)網(wǎng)時代消費者行為變遷

1. 由“孤陋寡聞”轉(zhuǎn)化為“見多識廣”。在互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)為消費者日益熟悉利用的情況下，中國零售商業(yè)的主導權(quán)發(fā)生了重大變化，真正進入到消費者時代，傳統(tǒng)的以商家為中心，依靠優(yōu)越地理位置占據(jù)壟斷地位的商業(yè)時代已經(jīng)一去不復返?；ヂ?lián)網(wǎng)時代新生代消費者不僅注重線下消費，很多轉(zhuǎn)移到線上消費，消費者理念和消費者行為發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，消費者接收信息的方式和手段越來越豐富，接收到的信息越來越多，消費者再也不是“孤陋寡聞”的商品銷售被動接受者，而轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙姸嘧R廣”的商品比較者，彼此間溝通和交流更加通暢，信息交換異常迅速，對商品的評價也由“消極被動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺e極參與”。

2. 由“消遣負擔”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非蟊憬荨薄Ｎ覈鞘腥丝诒姸?，特別是一些大城市，上下班擁擠，花費時間多，一些企業(yè)加班也是常事，去超市購物往往難有空閑，電商就很好解決了這個矛盾，讓大家可以把更多的時間用在休息和娛樂上。而在發(fā)達國家，由于城市人口規(guī)模不大，百萬級人口規(guī)模的城市不多，有的國家三點半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、購物對他們來說是一種消遣并不是負擔，對電商的需求也沒有我們這么迫切，因此國外的電商很多時候充當?shù)氖莻€人間的二手用品交易和一些市場買不到的商品的交易平臺。

（二）國內(nèi)零售商業(yè)發(fā)展跳躍性帶來的困境

1. F代實體零售業(yè)誕生時間遲。從1992年開始，中國實體零售商正式引入現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，1998年電子商務(wù)開始出現(xiàn)，前后只相差6年，因此我國發(fā)展電商時，現(xiàn)代零售業(yè)其實是欠發(fā)達的，其中最明顯的一個特征就是大型超市的普及率、連鎖零售商業(yè)的覆蓋率都不高，全國前20家零售商只占城市零售總額的13%左右。自上世紀90年代后，中國工業(yè)化和信息化發(fā)展迅速，不同零售業(yè)態(tài)緊密地出現(xiàn)，雖然僅用了20年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業(yè)態(tài)變革，但從整個行業(yè)發(fā)展狀態(tài)而言仍處于初級發(fā)展階段。我國的現(xiàn)代零售業(yè)不像發(fā)達國家那么過于成熟和強大，結(jié)果就是電商通過不斷蠶食傳統(tǒng)實體零售渠道的市場份額發(fā)展起來，而在發(fā)達國家電商目前更多是實體零售業(yè)的補充。

2. 國內(nèi)實體零售業(yè)售后服務(wù)不完善。發(fā)達國家現(xiàn)代零售業(yè)體系較為完善，線下實體店退貨人性化，通常30天內(nèi)都是免費退貨的，甚至出現(xiàn)過一年之內(nèi)免費退貨的服務(wù)，他們的售后服務(wù)完善，而中國很多的實體店貨物售出后，退貨換貨非常麻煩，相反電商的服務(wù)態(tài)度很好，退換貨也比較容易，如果有不合理的地方，可以直接在網(wǎng)上給予差評，這樣將會直接影響這個企業(yè)或賣家的信用，而很多消費者是通過看這個企業(yè)或賣家的信用決定在不在這家購買，因此電商企業(yè)或賣家非常注重自己的信用和在消費者心中的形象，在售后服務(wù)方面做得比較好。

3. 國內(nèi)實體店價格比電商高很多。國內(nèi)電商的壯大很大程度歸根于國內(nèi)消費者對于價格較高的敏感度，而隨著房價的上漲，實體店鋪租金越來越高，人工成本也越來越高，造成實體店的商品售價居高不下，有的甚至是電商的5到6倍，而電商經(jīng)營成本較低，早期的電商不需要交稅，僅需要能夠存儲一定貨物的空間，也不需要眾多的導購和管理人員，在這種情況下電商的經(jīng)營成本要遠低于實體店的經(jīng)營成本，實體店的經(jīng)營困難也就能很好的理解。

4. 實體店同質(zhì)性問題造成用戶體驗感覺差。目前實體店缺乏用戶體驗的頂層設(shè)計和生態(tài)鏈。很多實體店都注重績效，過分關(guān)注銷售業(yè)績和利潤，因此都會充分利用現(xiàn)有的空間，造成商品擺放緊湊，商店空間擁擠，所謂一寸空間一寸金。消費者進入這樣的實體店購物，沒有體驗到購物的愉悅和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且實體店產(chǎn)品和布局差異性小，沒有給客戶足夠的新鮮感和吸引性，購物愉快的體驗本來是實體店的優(yōu)勢所在，結(jié)果反而成了實體店的劣勢所在，再加上空間有限，產(chǎn)品選擇上的局限性，相比互聯(lián)網(wǎng)電商的消費多樣性選擇，更加突出了實體店的劣勢。

5. 缺乏與供應(yīng)商形成深入穩(wěn)固的互利共贏機制。不少實體零售商在經(jīng)營時對市場、商品研究不夠透徹，門店管理效率不高，沒有對自己經(jīng)營的關(guān)鍵產(chǎn)品進行精細化管理，并且為獲得更大的回報，一直致力于壓榨供應(yīng)商的利潤空間，以至于和供應(yīng)商的關(guān)系較緊張，很少有實體零售商與供應(yīng)商形成穩(wěn)固、密不可分的互利共贏機制。在電商的沖擊下，原先的供應(yīng)商更愿意與電商企業(yè)或賣家合作，電子商務(wù)寬松的環(huán)境也使得供應(yīng)商更愿意與電商企業(yè)或賣家形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而使得實體零售企業(yè)原先充當生產(chǎn)商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底削弱。

6. 零售商業(yè)模式創(chuàng)新定位和措施不合理。在電子商務(wù)的強烈沖擊下，零售企業(yè)、行業(yè)開始尋求實體店生存的機遇，體驗店模式開始出現(xiàn)，通過打造一個全新的體驗環(huán)境，和提供優(yōu)秀、周到的服務(wù)，來吸引客戶購買產(chǎn)品。這點國外實體零售業(yè)也在這樣做，但由于國內(nèi)消費者消費理念與國外不同，在實踐中，很多實體零售業(yè)主會發(fā)現(xiàn)一個比較尷尬的經(jīng)歷，一是有些體驗店很少有人光顧，根本起不到宣傳、推廣銷售的目的；二是即使進入體驗店的客戶，購買的人其實也很少，大多都記住商品的名稱，然后回家上網(wǎng)購買，體驗店變成人們娛樂和發(fā)現(xiàn)適合商品的地方，已經(jīng)失去了設(shè)立的原有價值。

不少學者建議實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型走全渠道，一些實體零售企業(yè)也正在做，線上線下全出手，聽上去的確是一個好辦法，但實踐表明，真正的實體零售業(yè)成功轉(zhuǎn)型，走全渠道的很少，做成了四不像，這一方面是因為傳統(tǒng)實體零售業(yè)很多理念根深蒂固，很多做法都是傳統(tǒng)的，讓其快速轉(zhuǎn)型，很不現(xiàn)實；其次，有的在改變中又把全渠道理解為電商加上實體體驗店，反而影響了企業(yè)的發(fā)展。

三、互聯(lián)網(wǎng)時代實體零售商業(yè)面臨的契機

雖然實體零售商業(yè)現(xiàn)在發(fā)展遇到了沖擊，但業(yè)界普遍預測到2020年，純網(wǎng)絡(luò)零售占社會零總額的比重大約在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在線下發(fā)生，實體零售業(yè)還有很大的發(fā)展空間和潛力。也有一些電商人士認為，實體零售業(yè)將來肯定會重塑輝煌。實體零售業(yè)未來發(fā)展前景看好的原因很多，研究認為主要可以歸納為以下兩個方面：

1. 制造業(yè)過剩產(chǎn)能將會轉(zhuǎn)移，商品差異化加劇。在過去的10多年里，我國實體零售商業(yè)往往依靠規(guī)?；瘍?yōu)勢來獲取利潤空間，如規(guī)?；?jīng)營、規(guī)模化采購等，依據(jù)規(guī)?；?yīng)進行談判，降低商品進價，達到擊敗競爭對手的目的。而未來電商不斷發(fā)展，零售實體商業(yè)不僅面臨同行的競爭，也將面對電商的更加激烈的競爭，以往以價取勝的策略已經(jīng)無路可走，加大商品差異化，走特色、差異化經(jīng)營，將是實體零售商業(yè)在未來競爭中的取勝法寶。而中國制造業(yè)產(chǎn)能過剩，未來需要進一步轉(zhuǎn)移和釋放，零售商業(yè)是其轉(zhuǎn)移的重要渠道之一?；ヂ?lián)網(wǎng)時代供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的利益相關(guān)者，可以實現(xiàn)信息的無縫對接，可以更加靈活地進行定制化生產(chǎn)，這為牽線零售商業(yè)和制造業(yè)過剩產(chǎn)能對接創(chuàng)造了便利條件，從而構(gòu)建一條貫通消費終端和制造業(yè)源頭的一體化便捷型供應(yīng)鏈。

2. 快速發(fā)展的技術(shù)正改變商業(yè)，為實體商業(yè)贏得獨特發(fā)展視角。隨著大數(shù)據(jù)的運用，零售商業(yè)的開店選址、供應(yīng)鏈協(xié)同、精準營銷以及對客戶的細分，都將更多基于數(shù)據(jù)的分析；隨著先進科技在實體零售商業(yè)的運用，體驗式零售商業(yè)將會越來越具有吸引力，個人設(shè)計、工廠直供將大行其道，科技正在改變零售商業(yè)，為零售商業(yè)的發(fā)展贏得獨特的視角。未來增強現(xiàn)實、3D打印、無人機送貨、谷歌眼鏡、室內(nèi)定位導航、大數(shù)據(jù)分析、移動支付和傳感器等眾多技術(shù)將被廣泛應(yīng)用到實體零售商業(yè)經(jīng)營中，線上和線下的邊界也將模糊化，零售商業(yè)的發(fā)展空間巨大。

此外，近十幾年來，伴隨著我國房地產(chǎn)熱潮和一些商I實體的圈地投資，商業(yè)物業(yè)的租金成本不斷提高，近年來達到了制高點。過去一兩年的零售商業(yè)關(guān)店潮，其中相當大程度上便是由于店鋪租金太高而無法承受。隨著“關(guān)店潮”發(fā)展，商業(yè)物業(yè)不久便會呈現(xiàn)總體過剩局面，可以預見，未來實體零售店鋪租金將會普遍下調(diào)，這將大大降低實體零售商業(yè)的成本，提高實體零售商業(yè)的競爭力。

四、互聯(lián)網(wǎng)時代實體零售

商業(yè)模式創(chuàng)新的幾種模式

1. 推行名品低價。信息爆炸時代，各種好玩、實用的產(chǎn)品信息透過互聯(lián)網(wǎng)傳遞給消費者，消費者接觸的信息越來越多，眼界越來越寬，對商品越來越挑剔，在這種情況下，推行“名品低價”，更適應(yīng)消費者的心理和市場的需要。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側(cè)重性價比，較高質(zhì)量的商品，較低的價格，目前國內(nèi)外一些企業(yè)推行的小眾品牌就是典型。國內(nèi)外一些實體零售商已經(jīng)將“名品低價”策略應(yīng)用得非常熟練，取得了良好的市場反饋。如宜家、迪卡儂和優(yōu)衣庫等，銷售與實體零售業(yè)市場相反呈現(xiàn)逆增長，其實現(xiàn)在連汽車行業(yè)的寶馬、奔馳等很多奢侈品牌也都開始采用“名品低價”策略。

2. 發(fā)展社區(qū)商業(yè)。我國社區(qū)商業(yè)還處于初級階段。以每百萬人擁有社區(qū)便利店店鋪數(shù)量統(tǒng)計，日本是388家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店效率遠遠低于日本。近年來無論是家樂福開出的esay、還是大潤發(fā)首家高端超市RHLavia，亦或是華潤萬家旗下的樂購EX-PRESS標超，以及從零售商業(yè)跨國公司的風向標也可以看出，這種凸顯便利的未來社區(qū)性超市，將成為業(yè)界一大亮點和成為實體零售業(yè)生存的主流業(yè)態(tài)之一。

3. 二手經(jīng)濟與實體店的聯(lián)動發(fā)展模式?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費者可以收集到越來越多的信息，和擁有更多的物品購買、處理通道，消費者不僅在網(wǎng)上購買新品，也越來越多在網(wǎng)上轉(zhuǎn)售服裝和其它二手商品。事實上，越來越多的消費者在購買商品前，都會考慮該商品的轉(zhuǎn)售價值。很多商品消費者都喜歡在網(wǎng)上比較他們手里的商品是貴了還是便宜了，會考慮自己的商品有沒有出售的可能，也是響應(yīng)環(huán)保號召，“廢物”充分利用。這對實體零售而言是一個非常好的消息，因為消費者能通過轉(zhuǎn)售獲益，再購買新的商品。實體零售商業(yè)可以充分利用這點，與二手成衣交易網(wǎng)站達成合作，允許消費者根據(jù)轉(zhuǎn)售的物品，獲取零售商業(yè)實體的優(yōu)惠券、優(yōu)惠卡或折扣，這將對實體零售行業(yè)產(chǎn)生直接影響。

4. 以體驗和服務(wù)為主的購物中心。零售商業(yè)的另一個發(fā)展方向是向購物中心發(fā)展，成為大體量、一站式的商業(yè)綜合體，大到有足夠的吸引力、號召力和集客能力。這種購物中心的存在，也能帶動周邊商業(yè)配套的發(fā)展，從而成為一個商業(yè)和娛樂集聚區(qū)。事實上，國外一些大型超市也正朝著此方向發(fā)展，如沃爾瑪宣布創(chuàng)辦“樂世界”購物中心就是這一思路，注重購物體驗，給消費者以震撼感，吸引人氣，提升銷售業(yè)績，集區(qū)域零售商業(yè)體驗和服務(wù)為一體。此外，未來的實體零售業(yè)一定是用互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)武裝起來的商業(yè)業(yè)態(tài)，其地理布局、技術(shù)手段、商業(yè)模式都將會發(fā)生重大變化，線上線下融合是未來的必然趨勢，全渠道戰(zhàn)略也是實體商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)發(fā)展的必然選擇。

5. 創(chuàng)造零售商業(yè)加盟新時代。傳統(tǒng)實體零售商業(yè)的發(fā)展模式是跑馬圈地，不斷進行擴展，發(fā)展直營店，在互聯(lián)網(wǎng)時代，實體零售商業(yè)發(fā)展的一個重要趨向是朝著便利店、社區(qū)化和小型超市的方向發(fā)展。為應(yīng)對激烈的競爭，降低經(jīng)營成本，一些規(guī)劃比較長遠的商業(yè)集團開始動員員工進行創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新加盟方式，發(fā)展內(nèi)加盟模式。這種模式的興起，將有助于創(chuàng)造分散經(jīng)營，同時也體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想，降低經(jīng)營的成本與風險，同時提高企業(yè)競爭力，是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時展的一種商業(yè)經(jīng)營模式趨向性的變革，也創(chuàng)造了連鎖加盟的新時代。

五、互聯(lián)網(wǎng)時代實體

零售商業(yè)模式創(chuàng)新策略

1. 創(chuàng)新不應(yīng)改變商業(yè)邏輯關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代很多實體零售商業(yè)受到?jīng)_擊，但即使電商發(fā)展普及率很高的北上廣地區(qū)，像宜家、迪卡儂、Zara等實體零售門店依然生意興隆，互聯(lián)網(wǎng)不但沒有沖垮它們反而助其成長。經(jīng)過研究我們也發(fā)現(xiàn)，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型線上，發(fā)展電商新渠道也并沒有達到預期的效果。造成這樣的原因在于，互聯(lián)網(wǎng)雖然改變了人們的消費理念和消費行為，改變了供應(yīng)鏈的秩序，但并沒有改變零售商業(yè)的基本邏輯：即以消費者為中心來開發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)，以拉動式供應(yīng)鏈來驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新和加速產(chǎn)品和服務(wù)價值流動和實現(xiàn)，這也是商業(yè)的核心要義。大量研究表明，無論是線上還是線下的成功的零售商業(yè)企業(yè)，其普遍特征都是遵循零售商業(yè)的基本邏輯和核心要義，以客戶為中心，開發(fā)自有品牌，注重創(chuàng)新，強化供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)和敏捷，推行體驗式消費等，這些都是實體零售商業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向。

2. 需要處理好供應(yīng)鏈協(xié)同。實體零售商業(yè)發(fā)展一直以來就存在缺貨和庫存的兩難困境，解決這一矛盾有賴于供應(yīng)鏈上各個參與者的協(xié)同，包括分銷體系、物流體系和生產(chǎn)制造。以前實體零售商業(yè)時代，一些零售商已經(jīng)采取了一些措施，并取得了不錯的效果，但付出的代價也比較大，在互聯(lián)網(wǎng)時代并不是所有企業(yè)都可以采用類似方法。供應(yīng)鏈協(xié)同的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的無阻礙流通，而互聯(lián)網(wǎng)最大的優(yōu)勢就在于數(shù)據(jù)和信息流動的快捷和低成本，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代數(shù)據(jù)全供應(yīng)鏈分享的貫通非常方便，在信息高度共享的情況下完全可以實現(xiàn)零售商業(yè)的低庫存，甚至零庫存，實現(xiàn)低成本、高效率。而跨境電商的興起，相應(yīng)服務(wù)機構(gòu)的不斷涌現(xiàn)，也為實體零售商整合全球供應(yīng)鏈提供有力保障。

3. 從銷售商品轉(zhuǎn)向提供服務(wù)和情懷?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，消費者心態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，零售企業(yè)應(yīng)由銷售商品向提供商品和服務(wù)綜合型轉(zhuǎn)變。事實上，在未來，僅僅提供商品和服務(wù)還遠遠不夠，具有生命力的實體店也應(yīng)是具有情懷的實體店。實體零售商業(yè)要從環(huán)境布置、商品陳列以及服務(wù)人員的修養(yǎng)都要顯示出經(jīng)營者的情懷。它告訴消費者，這不僅僅是零售商業(yè)店鋪，更突顯了對人性的關(guān)懷，彰顯人格的存在，這也是零售商業(yè)差異化經(jīng)營的重要途徑所在，因為商品的差異化只是局部的、相對的，而情懷的關(guān)懷則是多樣化的。

4. 注重產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈掌控?，F(xiàn)在經(jīng)營比較好的實體零售企業(yè)，就是注重產(chǎn)品的研發(fā)，所有的產(chǎn)品基本都是企業(yè)自身研發(fā)，這樣做的好處在于既保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也對其他競爭者形成了天然的壁壘，構(gòu)筑了自己獨特的競爭優(yōu)勢。同時為了節(jié)省成本，互聯(lián)網(wǎng)時代的零售企業(yè)應(yīng)該全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)模化采購、以最低成本和高效率的模式組織生產(chǎn)，提升對供應(yīng)鏈掌控和市場的把握能力。

5. 運用大數(shù)據(jù)提高管理績效?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，實體零售企業(yè)要通曉運用大數(shù)據(jù)來對企業(yè)進行管理，把大數(shù)據(jù)貫穿到企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，用大數(shù)據(jù)對顧客群體進行細分，運用大數(shù)據(jù)進行市場營銷，要利用數(shù)據(jù)分析，對社交網(wǎng)絡(luò)等網(wǎng)上瀏覽痕跡進行大數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)掘市場的新需求，并根據(jù)分析的結(jié)果，掌握潛在客戶的心理行為和偏好，根據(jù)客戶的喜好進行精準化、個性化推薦，開發(fā)更具有針對性、更符合市場需求的個性化產(chǎn)品，減少競爭壓力，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶滿意度等。

七、Y 論

互聯(lián)網(wǎng)時代電子商務(wù)快速發(fā)展，對實體零售商業(yè)形成一定沖擊，但未來實體商業(yè)的前景仍然會較好，實體零售商業(yè)店鋪倒閉潮也是暫時的。發(fā)達國家零售商業(yè)的發(fā)展歷史告訴我們，中國實體零售商業(yè)的問題在于發(fā)展歷程短、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)存在問題，再加上跑馬圈地中店鋪租金的不斷抬升造成的成本提高。我們也應(yīng)看到一些實體零售商業(yè)在這股浪潮中不僅沒有受到?jīng)_擊，相反經(jīng)過經(jīng)營模式創(chuàng)新，反而贏得更大的發(fā)展空間。這一切都證明實體零售商業(yè)如能通曉互聯(lián)網(wǎng)特點，遵循零售商業(yè)的發(fā)展趨勢，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈，注重研發(fā)和自由品牌，突出產(chǎn)品差異化，仍然可以大踏步前行。

未來，實體零售商業(yè)發(fā)展面臨的問題是如何運用新技術(shù)，創(chuàng)造自己的經(jīng)營模式和環(huán)境，用新技術(shù)武裝自己的商業(yè)經(jīng)營，更加把握自己店鋪的市場定位和客戶精準細分，統(tǒng)籌涵蓋線上和線下的全渠道，實現(xiàn)實體和虛擬的融合。實體零售商業(yè)的前景在于把握自身發(fā)展方向和各實體零售商業(yè)經(jīng)營人的戰(zhàn)略目標。

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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space

Li Fu

（Department of International Business Wuxi Institute of Commerce， Jiangsu Wuxi 214153）

第3篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)購物；傳統(tǒng)零售業(yè)；機遇 

中圖分類號：F724 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）003-000-01 

一、網(wǎng)絡(luò)購物 

隨著政府加強基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施建設(shè)以及網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的社交性和即時溝通的便捷性，互聯(lián)網(wǎng)已在中國得到廣泛普及與運用。據(jù)CNNIC公布得知，截至2014年12月，我國網(wǎng)民規(guī)模高達6.49億，全年共計新增網(wǎng)民3117萬人，互聯(lián)網(wǎng)普及率為47.9%。網(wǎng)絡(luò)購物也隨之逐步興起與成長。電子商務(wù)中占據(jù)突出地位的則是淘寶網(wǎng)、京東商城以及唯品會等行業(yè)領(lǐng)頭。而其中的淘寶在2015年雙十一期間銷售額高達947億元。在短短數(shù)年中，淘寶網(wǎng)已在C2C領(lǐng)域占據(jù)首位，引領(lǐng)我國網(wǎng)絡(luò)消費，銷售額逐年上升，而與之相反的則是傳統(tǒng)零售業(yè)業(yè)績逐年下滑。網(wǎng)絡(luò)消費不僅顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)模式，而且對傳統(tǒng)零售業(yè)帶來深層次挑戰(zhàn)。 

二、網(wǎng)絡(luò)購物給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的挑戰(zhàn) 

由于實體店利潤越來越微薄，越來越多小商戶選擇在網(wǎng)上開店，越來越多青年消費群體喜歡在淘寶網(wǎng)、京東商城等線上企業(yè)購買所需用品，也日益習慣了網(wǎng)上的支付工具。淘寶網(wǎng)等電子商務(wù)企業(yè)的迅速成功，對實體零售店形成了巨大的銷售分流。其對傳統(tǒng)零售商的擠出效應(yīng)不可忽視，對傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)更不容小覷。 

1.客戶的巨大分流 

當今中國零售業(yè)發(fā)展遇到的困難與零售業(yè)中的兩大主力業(yè)態(tài)百貨店和大型綜合超市顯露業(yè)態(tài)的疲態(tài)有關(guān)。在傳統(tǒng)的百貨店中營業(yè)面積1～2萬平米的店鋪由于經(jīng)營內(nèi)容無法擴大，休閑娛樂的功能無法增加，與消費者現(xiàn)今的休閑娛樂購物的需求距離拉大，再加上電商的分流和專業(yè)、專賣連鎖店發(fā)展的分流，經(jīng)營生意則是越來越難。 

2.網(wǎng)絡(luò)購物改變了顧客的消費決策過程 

傳統(tǒng)的購物過程一般包括商品信息收集與評估，購買場所的選擇、到店過程、到店的商品選擇以及傳統(tǒng)支付工具的支付。而網(wǎng)絡(luò)購物的購物選擇則包括瀏覽互聯(lián)網(wǎng)上商品目錄、綜合比較不同商品、網(wǎng)上下單并完成支付、賣方處理訂單、貨物配送以及網(wǎng)上在線評價商品的質(zhì)量等。我們可以發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)購最顛覆的環(huán)節(jié)是以物流過程替代了親自的到店過程。其次它是優(yōu)化了決策過程的商品信息獲取過程，過去廣播式的媒體和口口相傳的口碑，被互聯(lián)網(wǎng)方式的搜索、評論、傳播等超越，從而通過影響決策變量改變了消費者決策過程。 

3.招商不成功 

一方面，部分百貨店的招商聯(lián)營扣點較高，而銷售業(yè)績同比下滑明顯甚至出現(xiàn)數(shù)月連續(xù)虧損，很多百貨以及商場面臨部分柜臺撤柜頻繁。另一方面，由于百貨店運營成本居高不小，導致供應(yīng)商所交的管理費逐年提升，而網(wǎng)上銷售門檻低，成本小，使眾多供應(yīng)商選擇在網(wǎng)上開店，從而使百貨以及商場招商的難度進一步提高。 

4.如何應(yīng)對挑戰(zhàn)抓住機遇 

網(wǎng)絡(luò)購物雖然有方便、快捷、省時、性價比高等優(yōu)點，但是也有一些缺點，諸如質(zhì)量不一定可靠、銷售貨物與圖片上有色差、尺碼不一定合適等缺點。傳統(tǒng)商業(yè)則需從挑戰(zhàn)中看到機會并抓住機遇，一方面可學習網(wǎng)絡(luò)購物的優(yōu)點，實行線上線下的銷售融合，而另一方面則可以彌補網(wǎng)絡(luò)購物的劣勢。 

（1）提高服務(wù)質(zhì)量，提升顧客滿意度水平。網(wǎng)購沖擊傳統(tǒng)零售業(yè)巨大，與其說是網(wǎng)絡(luò)購物的強勢來襲，還不如說是傳統(tǒng)零售業(yè)老板和高管卻忽略了顧客服務(wù)、顧客滿意度、忠誠度的提升。通過提高服務(wù)的質(zhì)量，可以留住大部分追求品質(zhì)、追求體驗的客戶，能夠提高他們的滿意度，從而使銷售額有一個較為明顯的提升。 

（2）加快線上線下的融合。隨著互聯(lián)網(wǎng)銷售的沖擊、銷售成本的提高、消費的疲軟等多重壓力下，當前零售業(yè)已面臨行業(yè)寒冬，而線上線下的融合發(fā)展則成為破解這一寒冬的根本途徑。零售業(yè)線上線下的生態(tài)調(diào)整正在加速。零售行業(yè)內(nèi)在驅(qū)動引發(fā)的轉(zhuǎn)型變革現(xiàn)在正變得愈發(fā)清晰和強烈。線上與線下、平臺與內(nèi)容、技術(shù)與資源、流量入口與物流供應(yīng)鏈等各個層面都將逐一融合。目前，有一部分傳統(tǒng)零售業(yè)注意到這一趨勢，例如友阿開通了友阿特品匯網(wǎng)站，提供品質(zhì)有保障商品，購買更便捷的客戶體驗。 

（3）加強供應(yīng)鏈的整合，降低成本。這兩年來對零售商的居高不小的成本，是真正造成實體零售商在電商的打擊面前無還手之力的原因之一。零售業(yè)為了有效應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)購物的挑戰(zhàn)，零售業(yè)轉(zhuǎn)型于供應(yīng)鏈的整合則勢在必行。目前自有合作的供應(yīng)鏈方式的弊端已經(jīng)凸顯，導致了企業(yè)資源的浪費，削弱了零售業(yè)的談判能力。而當更多的店鋪和零售商加入到聯(lián)合采購中來，供應(yīng)鏈的整合開始形成，則可以達到規(guī)?；少彽牧α?，整合供應(yīng)鏈，采購成本將進一步下降。 

（4）實行電商與實體零售商的結(jié)盟。在線下，傳統(tǒng)零售行業(yè)規(guī)模停滯不前，零售商紛紛尋求轉(zhuǎn)型，尋找新的突破點。傳統(tǒng)零售巨頭企業(yè)，要么選擇自建線上商城，要么選擇與京東、阿里巴巴等合作。例如，京東商城和永輝超市的合作便成就了一段佳話。生鮮市場一般是永輝超市的強項，而是電商京東的軟肋。而京東最擅長的下游的物流、營銷、運營、管理。為了更好的探索，在2015年8月7日，兩者正式進行合作。聯(lián)姻之后，京東或?qū)⑹紫仍谏r品類上加入永輝的聯(lián)合采購陣營，亦或?qū)⒔尤胗垒x的整個冷鏈體系，這些資源都將加強京東在生鮮方面的供應(yīng)鏈管理能力 

（5）加快城鎮(zhèn)以及農(nóng)村市場的開拓。由于互聯(lián)網(wǎng)普及率不高、農(nóng)民文化素質(zhì)較低等原因，農(nóng)村的大部分市場仍是一片藍海。隨著全面建成小康社會的重要戰(zhàn)略布局和城鎮(zhèn)化的進一步發(fā)展，農(nóng)村將帶來巨大的變化，人民的生活水平會逐漸提高，隨之農(nóng)村的人民對物質(zhì)的需求也將迎來一個較大提升。目前網(wǎng)絡(luò)購物在農(nóng)村還未興起，傳統(tǒng)零售業(yè)可以利用這一機遇，充分發(fā)揮自身上游的選品、供貨、產(chǎn)品質(zhì)量等優(yōu)勢，彌補物流和營銷的不足，加快零售業(yè)門店在城鎮(zhèn)以及農(nóng)村的建設(shè)，從而占領(lǐng)這一巨大的市場。 

第4篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

動批，北京動物園服裝批發(fā)市場。憑借動物園和西直門得天獨厚的地理位置，這個發(fā)端于上個世紀80年代的著名商圈，從最初的馬路市場，逐漸聚攏人氣，日漸形成規(guī)模，如今已經(jīng)聚集了天樂、天馬、金開利德等大型的服裝交易市場，成為了一個著名的商業(yè)品牌。

動批搬家的消息讓不少人扼腕嘆息。動批不僅承載了人們的美好記憶，同樣承載著一個城市的GDP貢獻率。不過，除了經(jīng)濟效益，動批超高的人氣，同樣帶來了環(huán)境的臟亂。每天大量的客流吸引了附近的地鐵口以及道路旁無照商販的聚集?；靵y的秩序和局促的購物環(huán)境，是留給很多首次來這的顧客的最深印象。由于混亂，導致了交通、環(huán)境、衛(wèi)生、安全、秩序的投入巨大，不僅影響了生活的品質(zhì)，同樣變相的浪費了行政成本?；蛟S，正是基于這樣的考慮，北京市規(guī)劃部門做出了動批搬家的決定。

暫且不想動批搬家后的命運如何，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟大潮下，實體店的生意苦不堪言。商場里本來很不錯的店面也鮮有人租了，很多地方成了被遺忘的角落。

2013年，電子商務(wù)的強勢崛起，實體零售商演繹著大量關(guān)閉門店的尷尬。無論是內(nèi)資還是外資企業(yè)，似乎都無法擺脫關(guān)店的命運。

回首往日，細數(shù)傷痕。

2013年1月4日，卜蜂蓮花北京草橋店因長期虧損以及集團經(jīng)營調(diào)整關(guān)門停業(yè)；2013年1月13日，王府井洋華堂因虧損嚴重被迫關(guān)閉；11月13日，繼沃爾瑪宣布江蘇淮安店20日停止營業(yè)后，沃爾瑪再度對外宣布連云港分店也將于22日正式關(guān)店，而在此之前，沃爾瑪已關(guān)閉無錫、深圳、合肥等多家超市。

根據(jù)商聯(lián)網(wǎng)公布的《2013年主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》顯示，2013年主要外資零售商超關(guān)店總數(shù)達31家，國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店總數(shù)達35家。其中沃爾瑪以關(guān)店14家為首，這個數(shù)據(jù)還不包括一直處在水深火熱中的家居、電器類。而2012年，外資零售商超關(guān)店總數(shù)僅僅為18家，2013年同比增長了72.2%。

有業(yè)內(nèi)分析人士指出，隨著傳統(tǒng)零售行業(yè)步入“微利時代”，轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)零售選擇關(guān)店止損在所難免。

這些零售商關(guān)店的原因多為租約到期、模式調(diào)整、盈利能力偏弱、經(jīng)營不善等，而其中最為關(guān)鍵的，是面臨著電子商務(wù)的巨大沖擊。對此，一些商家已經(jīng)選擇了擁抱電子商務(wù)，積極“觸電”。

阿里巴巴確認，上一個雙十一購物狂歡節(jié)天貓和淘寶的支付寶總銷售額達到191億元。

每一個狂歡的背后，似乎都能隱約聽到傳統(tǒng)零售業(yè)的嘆息。從馬云1999年成立阿里巴巴算起，到現(xiàn)在電子商務(wù)在中國也走過了有13個年頭，難道現(xiàn)在是向傳統(tǒng)商業(yè)模式說再見的時候了嗎？

第5篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售商業(yè)企業(yè) 電子商務(wù) 變革

傳統(tǒng)零售商業(yè)企業(yè)在經(jīng)歷了百年輝煌之后，越來越受到電子商務(wù)特別是BTOC電子商務(wù)的沖擊，增長速度明顯下降、客源流失嚴重、占社會零售總額的比重下降。而電子商務(wù)特別是BTOC電子商務(wù)，近年來隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)上支付手段的完善，覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)的建成，信息流、資金流和物流形成了完美的BTOC商流，在社會零售領(lǐng)域中占有越來越重要的地位。根據(jù)最近幾年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)（下表），充分體現(xiàn)了BTOC電子商務(wù)的飛速發(fā)展，并對傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)的形成了巨大影響。

一、傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)的優(yōu)勢不可否認

在與BTOC電子商務(wù)競爭的過程中，傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)仍然存在著不少優(yōu)勢，某種程度講，這些優(yōu)勢是電子商務(wù)在目前階段尚無法克隆的。

1.購物體驗性強

傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)往往擁有舒適的購物環(huán)境，有專職的銷售人員進行專業(yè)的銷售指導，實體的商店更是能夠提供現(xiàn)實的消費體驗，能夠給消費者帶來真實的消費感受。

2.購物誘導性強

消費者置身在傳統(tǒng)零售商業(yè)企業(yè)的實體店內(nèi)，面對著琳瑯滿目的商品，摩肩接踵的人群，撲面而來的促銷信息，在銷售人員熱情的引導下，往往迸發(fā)出巨大的消費熱情，因而具有極強的誘導性。

3.售后服務(wù)方便

傳統(tǒng)零售商業(yè)企業(yè)的消費目標群體主要集中在本區(qū)域，同時也擁有實體商店，當售出商品在出現(xiàn)質(zhì)量問題時，消費者進行調(diào)換、退貨、維修等售后服務(wù)，相對比較方便，一般更能夠得到及時圓滿的解決。

二、傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)突出問題與矛盾不容小視

但是，面對電子商務(wù)日新月異的發(fā)展，絕大多數(shù)傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)并沒有及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，缺乏適應(yīng)新形勢的管理模式創(chuàng)新，各項問題和矛盾充分顯現(xiàn)。

1.運營成本高

相對于BTOC電子商務(wù)，傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)需要支付高昂的店面租金，大量銷售人員的薪金和培訓費用，以及需要承擔巨額的倉儲管理成本和行銷成本，成本費用高企。

2.商品價格高

由于傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)沿用“生產(chǎn)企業(yè)批發(fā)商零售商消費者” 的流通渠道，每一個環(huán)節(jié)都要增加成本，每一個環(huán)節(jié)都要獲取利潤，并且傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)長期在最終銷售環(huán)節(jié)中占據(jù)有利地位，制定的零售價格比較高。

3.響應(yīng)速度慢

傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)的銷售模式，銷售信息反饋速度慢，企業(yè)往往需要很長時間才能夠掌握顧客的需求，因此應(yīng)對市場需求的變化速度相對較慢，往往會在競爭中錯失稍縱即逝的商業(yè)機會。

4.時空適應(yīng)性弱

BTOC電子商務(wù)面對的是全球消費者，24小時不間斷的營業(yè)，顧客可以在信息透明、準確的環(huán)境下按照自己的購物方式進行消費，而傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)在突破時空限制，以顧客為中心的銷售模式變革方面亟待改進。

5.管理規(guī)范性差

BTOC電子商務(wù)采用的是電子化、信息化的管理平臺，企業(yè)內(nèi)部管理、銷售管理等都是通過標準化的流程管理，能滿足個人與個人、個人與組織、組織與組織之間在最短的時間、最大的空間實現(xiàn)信息多元化共享與互動式交流。而傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)在管理的規(guī)范性等方面與BTOC電子商務(wù)企業(yè)存在較大差距。

三、傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)的變革與出路

傳統(tǒng)零售商業(yè)企業(yè)面對電子商務(wù)的巨大沖擊，不能夠怨天尤人，更不能病急亂投醫(yī)，而是應(yīng)該在深入分析研究傳統(tǒng)商業(yè)模式和電子商務(wù)的基礎(chǔ)上，對自身情況有一個全面的認識，并采取相應(yīng)的措施，力爭在激烈的市場競爭中占據(jù)一個有利的位置。

1.對傳統(tǒng)管理模式再造

傳統(tǒng)的商業(yè)零售企業(yè)管理體制還是執(zhí)行著傳統(tǒng)的分級、分層管理，與此相適應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置呈金字塔型。按照這種管理體制建立起來的管理模式一般表現(xiàn)為一套分級審批程序，從而造成企業(yè)經(jīng)營效率的低下。而處在全球電子商務(wù)浪潮的沖擊下，傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)必須建立一個與之相適應(yīng)的以信息化為基礎(chǔ)的新的管理模式：一方面要建立企業(yè)內(nèi)部管理的信息化，使企業(yè)內(nèi)部流程也集中到網(wǎng)絡(luò)上進行，不斷完善企業(yè)管理思想、管理理念、企業(yè)內(nèi)部管理流程、管理崗位設(shè)置和管理人員的配備；另一方面還要對企業(yè)內(nèi)部管理和外部管理之間的關(guān)系進行調(diào)整，使企業(yè)內(nèi)部管理體制、管理系統(tǒng)的設(shè)計、管理流程的運作通過網(wǎng)絡(luò)與外部環(huán)境之間保持良好的內(nèi)外互動能力，從而建立起內(nèi)部、外部管理網(wǎng)絡(luò)，最終形成商業(yè)企業(yè)管理的自動化和信息化。在對傳統(tǒng)管理模式進行變革的時候，傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)還要特別重視商品采購流程、商品庫存及貨物配送流程和商品銷售流程的信息化再造，利用網(wǎng)絡(luò)詢價比較選擇采購商品，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，減少商品采購成本；利用信息管理系統(tǒng)進行動態(tài)的商品庫存管理和優(yōu)化貨物配送體系，從而有效的較低庫存成本、物流成本；在商品銷售中，通過信息化平臺，及時獲取商品銷售數(shù)據(jù)，掌握消費者的消費需求，迅速實現(xiàn)銷售戰(zhàn)略和策略的調(diào)整。

2.積極拓展網(wǎng)上業(yè)務(wù)

根據(jù)最近幾年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，消費者網(wǎng)上購物的增長速度遠高于傳統(tǒng)消費形式，傳統(tǒng)零售的市場份額正在被逐步擠占，為了能夠適應(yīng)越來越激烈的市場競爭，傳統(tǒng)零售商業(yè)企業(yè)應(yīng)該積極開辟自己的網(wǎng)上銷售渠道，發(fā)展網(wǎng)上業(yè)務(wù)并使網(wǎng)上業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)零售實現(xiàn)深層次的結(jié)合。傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)特別是一些具有優(yōu)勢品牌的企業(yè)在從事網(wǎng)上銷售時，非常容易得到消費者的認可，可以將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的美譽度很快的移植到網(wǎng)上業(yè)務(wù)中，為推廣網(wǎng)上業(yè)務(wù)提供了很好的基礎(chǔ)。目前，很多的傳統(tǒng)零售企業(yè)正在積極拓展網(wǎng)上業(yè)務(wù)，如中國最大的家電連鎖企業(yè)蘇寧電器建立了自己的網(wǎng)購商店“蘇寧易購”，2011年和2012年分別實現(xiàn)了銷售收入80億元和183億元的驕人業(yè)績，另一家家電連鎖巨頭國美也在網(wǎng)上建立了自己“國美在線”，2012年實現(xiàn)銷售額44.1億元；而更多的傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)則借助淘寶、天貓、亞馬遜、京東、當當?shù)染W(wǎng)購平臺紛紛建立了自己的網(wǎng)店，從各方公布的數(shù)據(jù)來看，有很大的一部分都實現(xiàn)了較好的業(yè)績，網(wǎng)上業(yè)務(wù)量占企業(yè)總業(yè)務(wù)量的比重越來越大。

3.傳統(tǒng)業(yè)務(wù)再定位

盡管電子商務(wù)對傳統(tǒng)商業(yè)影響巨大，但是在可以預見的時間里，傳統(tǒng)零售商業(yè)企業(yè)并不會消失，而是會以更具體驗性、服務(wù)性和休閑娛樂性的特點展現(xiàn)在世人面前。傳統(tǒng)零售商業(yè)企業(yè)面對新形勢需要對自己的功能進行重新定位，以適應(yīng)消費者日益變化的新需求：提高服務(wù)水平，為顧客提供最佳的有特色的人性化服務(wù)，通過面對面高質(zhì)量的導購，實現(xiàn)與顧客的充分溝通，幫助顧客購買到最適合自己的商品，從而贏得顧客；功能多樣，吸引顧客，顧客在進行購物過程中，除了購物這一目的外，還有人際交流、休閑娛樂等目的，傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)可以拓寬經(jīng)營范圍，在從事商品銷售活動的同時，適當增加餐飲、娛樂、休閑等多項業(yè)務(wù)，以多種功能集于一體的優(yōu)勢吸引顧客，如目前興起的SHOPPINGMALL等城市商業(yè)綜合體正是傳統(tǒng)商業(yè)再定位的成功體現(xiàn)；建立舒適的購物環(huán)境，營造良好的購物氛圍，提供豐富多樣的優(yōu)質(zhì)商品，精心策劃令人動心的促銷活動，充分調(diào)動顧客的消費熱情。

4.營造新型企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài)，是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營管理而形成的觀念綜合，是一種以人為中心的企業(yè)管理理論，他強調(diào)管理中的軟要素，其核心含義是企業(yè)價值觀，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動具有導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能和調(diào)適功能。作為將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、網(wǎng)上業(yè)務(wù)充分融合的新型商業(yè)零售企業(yè)，在堅守原有的企業(yè)文化精髓的同時，也需要將新的內(nèi)容融入到企業(yè)的文化中去：突出誠信，不但要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)誠信的企業(yè)文化，樹立誠信的文化氛圍，更要在企業(yè)外部建立產(chǎn)品誠信、服務(wù)誠信、銷售誠信和競爭誠信，以及建立企業(yè)間的誠信聯(lián)盟，這樣才能給參與商務(wù)的各方以安全感；不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源動力，在電子商務(wù)時代更是如此，商業(yè)企業(yè)要不斷的進行商業(yè)模式創(chuàng)新、注重科技與市場的結(jié)合、細分市場創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)新人才培訓的模式，這樣才能適應(yīng)市場的變化；堅持以客戶為中心的理念，通過企業(yè)文化建設(shè)、制度建設(shè)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè)等方式，真正做到注重客戶體驗，實現(xiàn)“客戶第一”，從而使顧客產(chǎn)生信任，最終形成依賴。

參考文獻：

[1]鄧順國.電子商務(wù)概論[M]，清華大學出版社，北京，2005.

[2]宋文官.電子商務(wù)概論[M]，高等教育出版社，北京，2004

第6篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

每一次變革，在重塑市場格局之時，也是對市場財富的一次重新劃分。

如今，一名普通消費者在享用商品極大豐富的同時，不難發(fā)現(xiàn)購物方式也愈發(fā)多樣化，并且不再受時間與空間的束縛。面對消費模式之變，有前瞻目光的傳統(tǒng)零售商開始將各種渠道資源進行整合，讓客戶可以進行無縫式消費體驗，力爭在“水泥（實體店）+鼠標（網(wǎng)絡(luò)）+手機（移動終端）“的“全渠道”零售時代中保持領(lǐng)跑。

正是看到這一時代背景，已與企業(yè)同行21載的中國國際服裝服飾博覽會（CHIC）隨市而變。將于3月26日—29日在北京舉行的CHIC 2014以“Easy+Match=CHIC”作為新起點，在品牌開拓市場的過程中配置各類渠道資源，并匯聚當前最具引領(lǐng)性的企業(yè)運作模式，市場拓展策略集中呈現(xiàn)，為品牌提供“全渠道”解決方案。

為品牌配置電商資源

對于中國服裝品牌而言，全渠道零售是企業(yè)管理者的戰(zhàn)略布局。

通過信息技術(shù)，將直營、店、商場、多品牌店、批發(fā)市場等有形店鋪，以及目錄導購、電視購物、網(wǎng)站、微信等無形店鋪進行整合，并進一步深化各類渠道之間的聯(lián)動，使全渠道零售得以實現(xiàn)，從而為客戶提供一個便捷、全方位的購物、娛樂和社交體驗。

在品牌“全渠道”的構(gòu)架中，電商渠道是當下所有服裝企業(yè)必須正視的。

瘋狂的“雙十一”再一次落下大幕，全天交易額350億元，讓固守實體店的中國服裝品牌感受到電商模式的巨大吸引力。而在最近的電子商務(wù)熱點中，O2O（Online To Offline）模式更成為寵兒，一時間火遍服裝企業(yè)。

何為O2O？簡而言之，即線上與線下融合。品牌將線下商店的消息、服務(wù)推送給網(wǎng)絡(luò)用戶，客戶在線支付后再到實體店去體驗和接受服務(wù)，從而將他們轉(zhuǎn)換為實體店客戶。O2O強調(diào)的是“在店體驗式消費”，在美特斯·邦威、優(yōu)衣庫等品牌率先試水后，這一模式也成為品牌面對網(wǎng)店沖擊和減少庫存時的一個突破口。

對此，CHIC 2014充分引入電商資源，通過國內(nèi)優(yōu)秀的電商平臺與品牌對接，不僅可以推廣有意拓展線下渠道的電商品牌，更為線下品牌獲取“觸網(wǎng)”經(jīng)驗提供窗口。

此外，通過多場圍繞電商、買手、O2O商業(yè)模式、渠道合作等小型專題論壇，為到場觀眾解惑困局、啟發(fā)思考。值得一提的是，CHIC主辦方將現(xiàn)場開設(shè)電商論壇，圍繞“傳統(tǒng)企業(yè)如何做真正的O2O”、“大零售時代服裝企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型之路”、“服飾電商經(jīng)典案例分析——解密‘雙十一’大促背后 1小時”等話題，邀請?zhí)熵?、微信與現(xiàn)場觀眾共同分享生動的案例。

縱觀近年實體零售商在電子商務(wù)上的運作，線下商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的“全渠道”布局將成為零售業(yè)發(fā)展趨勢，在智能終端與4G移動網(wǎng)絡(luò)逐步推廣的前提下，構(gòu)建“全渠道”零售模式的服裝品牌將更有機會脫穎而出。

尋找適合自己的渠道

電子商務(wù)只是“全渠道”零售模式中的一環(huán)，實體店為客戶帶來的體驗感是電商無法滿足的。因此，在關(guān)注電商模式同時，對傳統(tǒng)渠道的邀請亦是CHIC 2014重中之重。

20多年來，展會收集了30萬名有效的專業(yè)觀眾數(shù)據(jù)，CHIC 2014對不同商貿(mào)需求的專業(yè)觀眾進行劃分，并與多家權(quán)威機構(gòu)合作，將品牌的商貿(mào)需求在展前定向推送。例如，為探索品牌與渠道的合作模式創(chuàng)新，CHIC舉辦多場次“商家與品牌對接會”。屆時，中國商業(yè)聯(lián)合會、中國百貨商業(yè)協(xié)會將帶來商場資源，中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟則邀約多家SHOPPING MALL參會，而中國紡織工業(yè)聯(lián)合會流通分會將組織專業(yè)市場觀眾到場。與此同時，CHIC通過組織優(yōu)質(zhì)品牌赴中糧大悅城、北京芳草地購物中心等新型商業(yè)業(yè)態(tài)交流，為有意拓展渠道的品牌商、經(jīng)銷商打開商路。

多元的商業(yè)業(yè)態(tài)在展會集中呈現(xiàn)，其中也包括奧萊名牌折扣這一現(xiàn)代商業(yè)模式。在展會期間，擬邀請中國商業(yè)聯(lián)合會兼奧特萊斯分會名譽會長萬文英、原佛羅倫薩小鎮(zhèn)運營商RDM公司董事長包毅方（Mr.Poma）等嘉賓在CHIC 2014“奧特萊斯論壇”上與觀眾分享精彩觀點。據(jù)了解，論壇當天10家奧萊購物中心還將進行現(xiàn)場品牌招商。

傳統(tǒng)渠道商的到場，為CHIC 2014構(gòu)架起強大的品牌渠道開拓能力。然而，面對由零售商主導轉(zhuǎn)向消費者主導的中國服裝市場，傳統(tǒng)渠道商現(xiàn)有的盈利模式和盈利能力受到嚴峻考驗。于是，新興零售模式被人們關(guān)注。CHIC 2014將聯(lián)合香港時尚買手學院（IFB）等多家時尚機構(gòu)，300多位來自法國、香港、中國內(nèi)地等地的買手親臨現(xiàn)場，與中國和歐洲的設(shè)計師舉辦“三方圓桌會議”，共同探索潮流趨勢、消費者需求變化及品牌與買手的合作發(fā)展。

作為國內(nèi)近年新興的商業(yè)業(yè)態(tài)——多品牌集合店給追求個性的年輕人以更多的品牌和選擇，與買手一同走入公眾的視線。2014年2月，CHIC主辦方組織多個時尚潮牌以多品牌集合店的形式赴香港，向境外市場推廣本土品牌的同時，也為接觸更多國際資源提供機遇。在此之后，CHIC 2014休閑裝展區(qū)內(nèi)，CHIC多品牌集合店將全新亮相。

精準對接才能貼近市場

廣泛集聚品牌發(fā)展所需資源，如物流、風投、金融、供應(yīng)鏈，特別是商業(yè)渠道資源，并在參展企業(yè)與專業(yè)觀眾間實現(xiàn)商貿(mào)需求精準對接，成為CHIC2014最本質(zhì)的追求。

以“CHIC SHOWS”為例，與中研國際等機構(gòu)精心策劃的“高端商貿(mào)對接秀”將品牌與專業(yè)觀眾深入交流置于首位。據(jù)主辦方規(guī)劃，現(xiàn)場將邀請100家一線商場負責人、100家實力商，以及100個服裝品牌參與。采用企業(yè)演講配合服裝秀的方式向現(xiàn)場的200余位經(jīng)銷商、商、買手、零售商等專業(yè)觀眾推送品牌的渠道需求，以此充分發(fā)揮現(xiàn)場互動，將品牌T臺秀與商貿(mào)對接完美結(jié)合。

展會期間，以“商貿(mào)匹配”（Match）為立足點的各類現(xiàn)場活動，為觀眾精準地連接商業(yè)資源尋找到可能。而在人們快節(jié)奏的生活方式下，如何使到場的專業(yè)觀眾——優(yōu)質(zhì)商、經(jīng)銷商、零售商群體更加輕松地觀展，使其在10萬平方米的展館里更有效率地發(fā)現(xiàn)合作商機？這是主辦方正在思考的，也是CHIC 2014新價值——“Easy”的體現(xiàn)。為此，CHIC的移動終端、網(wǎng)絡(luò)商貿(mào)預約，以及VIP渠道商的專屬觀展服務(wù)等一系列策劃，將為專業(yè)觀眾提高觀展效率起到積極作用。

不僅如此，隨著人們生活水平的提升，在服飾需求上也愈發(fā)多樣化。在男裝、女裝、休閑等展區(qū)的基礎(chǔ)上，CHIC 2014以生活方式細分品類專區(qū)，設(shè)置了高級定制、潮流服飾、輕奢侈、快時尚、兒童生活館等，為與會的10萬專業(yè)觀眾，提供精準牽手品牌的良好體驗。

第7篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

［關(guān)鍵詞］網(wǎng)絡(luò)零售；中介；商品流通；淘寶

［中圖分類號］ F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0083-03

1 引 言

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在中國的不斷普及,網(wǎng)民的數(shù)量呈現(xiàn)快速增長的態(tài)勢,據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心的報告顯示,截至2009年年底,中國網(wǎng)民數(shù)量達到3.84億人,同比增長28.9%。另外,中國網(wǎng)民的在線時間較長,據(jù)美國調(diào)研機構(gòu)Ipsos Insight的一項調(diào)查顯示,中國網(wǎng)民平均每周在線時間為17.9小時,高于美國、日本、加拿大和韓國等發(fā)達國家。網(wǎng)民在線時間較長,便產(chǎn)生了將網(wǎng)下活動放到網(wǎng)上去做的需求,而購物活動與居民的生活息息相關(guān),網(wǎng)民們自然希望能夠足不出戶,通過網(wǎng)絡(luò)輕松購物。這樣,數(shù)量龐大且增長迅速的網(wǎng)民群體再加上由于在線時間較長所導致的網(wǎng)購需求推動了中國網(wǎng)購市場的快速成長。中國互聯(lián)網(wǎng)這樣的發(fā)展大環(huán)境為以淘寶網(wǎng)為代表的新興網(wǎng)絡(luò)零售中介商提供了生存和發(fā)展的絕佳土壤,僅以淘寶網(wǎng)為例,其自2003年成立以來,一直保持著高速的成長,據(jù)阿里巴巴集團公布的數(shù)據(jù),淘寶在2009年的交易額超過2000億元,同比增長大約為100%,這個數(shù)字大約是位于2009年全國零售企業(yè)百強首位的蘇寧電器銷售額的2倍(該排行榜由中華全國商業(yè)信息中心編制),可見以淘寶網(wǎng)為代表的網(wǎng)絡(luò)零售中介商在中國流通業(yè)上正發(fā)揮著日益重要的作用,然而，當前學術(shù)界對這一新興的流通渠道參與者的研究仍然很少,并不能滿足實踐的需要。為此,本文將采用案例研究的方法,對淘寶網(wǎng)的商業(yè)模式進行深入的分析,并將這一模式與傳統(tǒng)的零售模式進行比較,以期揭示其在商品流通中所扮演的角色和發(fā)揮的功能,為中國流通業(yè)的發(fā)展提供有益的建議。

2 淘寶網(wǎng)的商業(yè)模式

淘寶利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為消費者與生產(chǎn)商、零售商等搭建了一個安全高效的網(wǎng)絡(luò)交易平臺,并提供信息檢索、營銷和服務(wù)。具體來說,其有兩種業(yè)務(wù)模式,分別是C2C模式和B2C模式。

2.1 C2C模式

C2C模式面向的是廣大的個人消費者,其運作模式類似于現(xiàn)實當中的跳蚤市場。淘寶起到的作用就像市場的管理方,在為買賣雙方提供服務(wù)的同時,也對他們進行監(jiān)督和管理。具體來說,其運作模式如圖1所示。

箭頭1表示買家登錄淘寶網(wǎng),搜索并選購賣家提供的產(chǎn)品；箭頭2表示買家付款到淘寶(支付寶)；箭頭3表示淘寶通知賣家發(fā)貨；箭頭4表示賣家發(fā)貨給買家；箭頭5表示買家驗收貨物后,通知淘寶(支付寶)付款；箭頭6表示淘寶(支付寶)付款給賣家。由此可見,在C2C模式下,淘寶并不取得貨品的所有權(quán),只是充當了交易雙方的中介。

上述運作模式具有如下特點：

(1)服務(wù)無償。淘寶為買賣雙方提供一個安全可靠的交易平臺。只要注冊成為會員和通過實名認證,買賣雙方可以無償?shù)厥褂眠@個平臺進行交易,并享受到淘寶所提供優(yōu)質(zhì)的營銷和信息服務(wù)。

(2)消弭風險。為降低買賣雙方的交易風險。首先,淘寶適時推出“支付寶”系統(tǒng)。買家選擇好商品并先將貨款支付給“支付寶”,然后“支付寶”通知賣家發(fā)貨,當買家收到貨物并覺得滿意后授權(quán)“支付寶”將貨款支付給賣家。這樣通過“支付寶”系統(tǒng),賣家可以消除賣出商品而收不到貨款的后顧之憂,買家也不用擔心付了錢而收不到滿意的貨物。其次,淘寶要求賣家先通過身份證和銀行卡信息認證才能開店出售商品。最后,淘寶建立信用評價系統(tǒng),對買賣雙方的信譽進行評價,為交易雙方提供參考。

2.2 B2C模式

B2C模式類似于上述所說的C2C模式。區(qū)別在于：①賣家需要擁有營業(yè)執(zhí)照；②賣家需要承諾在每筆交易成功后,支付淘寶商城1%~5%不等的傭金費用,并保證滿足提供正貨和7天無條件退貨等要求；③淘寶則為這些商家提供相應(yīng)的政策扶持,例如，提升搜索排名、贊助其舉辦抽獎活動等。由此可見,在B2C模式下,淘寶網(wǎng)也不取得商品的所有權(quán),也是充當交易雙方的中介。

3 淘寶在商品流通中所扮演的角色和發(fā)揮的功能

商品流通參與者如圖2所示,主要參與者包括：生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商、輔助服務(wù)提供商(如第三方物流提供商、金融服務(wù)提供商、信息服務(wù)提供商等)和最終消費者。

結(jié)合第一部分的分析可知,淘寶在流通渠道上承擔起輔助服務(wù)提供商的角色,以互聯(lián)網(wǎng)作為平臺,在零售環(huán)節(jié),為消費者與廠商提供中介服務(wù)。因此,本文將淘寶的角色進一步定義為網(wǎng)絡(luò)零售中介商。淘寶的商業(yè)運作模式是當前國內(nèi)新興的一批網(wǎng)絡(luò)零售中介商的商業(yè)運作模式的典型代表。在這里所謂網(wǎng)絡(luò)零售中介商就是指在商品流通的零售環(huán)節(jié)當中,以互聯(lián)網(wǎng)交易平臺作為工具,撮合消費者與零售商或生產(chǎn)廠商的交易,并從中收取服務(wù)費用的中介企業(yè)的統(tǒng)稱。除淘寶外,還有易趣、百度的有啊和騰訊的拍拍網(wǎng)等。網(wǎng)絡(luò)零售中介商不是網(wǎng)絡(luò)零售商,其與網(wǎng)絡(luò)零售商的區(qū)別在于不直接將產(chǎn)品銷售給消費者,只負責撮合消費者與廠商的交易,并收取廠商的服務(wù)費用。本文將以淘寶為代表的新興網(wǎng)絡(luò)零售中介商的流通運作模式簡稱為淘寶模式。

通過對淘寶運作模式的分析,可以歸納出網(wǎng)絡(luò)零售中介商在流通渠道當中主要承擔了如下兩個方面的功能：

信息傳遞功能。淘寶通過建立網(wǎng)絡(luò)交易平臺以及利用各種宣傳手段,將供需雙方吸引到這個平臺上來,讓他們充分交換信息,為買賣雙方節(jié)省互相搜尋時間和費用。這表現(xiàn)在：①在淘寶為買方提供完善的商品搜索功能,買方如能合理利用這些搜索功能,可以很快找到合適的商品和賣家。②賣方特別是企業(yè)方,可以付費購買淘寶收集起來的大量個人消費者會員數(shù)據(jù),進行數(shù)據(jù)挖掘,從中找到自身的目標客戶。③買賣雙方可以通過淘寶提供的即時通信工具,就商品的價格、運費、售后服務(wù)等交易條件進行協(xié)商。

交易監(jiān)督功能。如前所述,通過“支付寶”、“實名認證”以及信用評價等措施,淘寶建立起一套相對完善的信用保障機制,保證交易雙方誠信交易。

4 淘寶模式的評價

4.1 淘寶模式的創(chuàng)新之處

(1)“挾天子以令諸侯”。淘寶C2C全免費的業(yè)務(wù)模式,完全顛覆了由易趣所主導的收費提成模式,大幅降低了網(wǎng)上開店的準入門檻,在短時間內(nèi)吸引了大量個人消費者和商家到淘寶開店,從而也吸引了大量的消費者到淘寶網(wǎng)去選購商品?？梢哉f,淘寶憑借著免費模式,一方面，一舉擊敗易趣,成為C2C市場的霸主；另一方面,也推動了中國C2C市場迅速發(fā)展和成長。

成為C2C霸主后,淘寶憑借高度的客戶黏性,適時推出B2C業(yè)務(wù)――淘寶商城。流通渠道上的贏利參與者生產(chǎn)廠商、零售商等為了適應(yīng)消費者日益增長的網(wǎng)購需要,在淘寶占有大部分網(wǎng)購消費者的情況下,不得不與之合作,加入到淘寶商城當中去。

(2)以信息化手段為依托,助力生產(chǎn)商壓縮渠道成本。傳統(tǒng)上,生產(chǎn)商要將產(chǎn)品送達最終消費者手中,需要經(jīng)過批發(fā)和零售等中間環(huán)節(jié)。當前,零售商憑借最貼近需求這一優(yōu)勢,變得越來越強大,不斷擠占上游生產(chǎn)廠商的利潤空間,生產(chǎn)廠商構(gòu)建傳統(tǒng)渠道的費用變得越來越高昂。淘寶向生產(chǎn)廠商提供一個基于網(wǎng)絡(luò)且有廣泛客源基礎(chǔ)的直接銷售平臺,這樣廠商一方面無須租賃店面便可以進行產(chǎn)品銷售,另一方面也可以繞過強勢的零售商,省去了大量的中間費用。只要生產(chǎn)廠商能夠充分控制好貨品物流配送的成本,與構(gòu)建傳統(tǒng)的渠道相比,有更大的壓縮渠道成本的空間。

(3)全球化零售商圈?；ヂ?lián)網(wǎng)可以延伸到世界上的每個角落,理論上來說,凡是接觸互聯(lián)網(wǎng)的人都可以訪問淘寶網(wǎng)去選購喜歡的物品。從這個角度來看,借力于淘寶網(wǎng),零售商可以將自身的商圈擴大到全球范圍,擺脫物理商圈限制,讓更多的消費者能夠接觸和購買到自身經(jīng)銷的商品。

4.2 淘寶模式的問題

淘寶模式有其創(chuàng)新性,但也存在一些不可回避的問題。

(1)誠信安全問題。盡管淘寶建立起相對完善的信用保障機制,但仍存在不少的漏洞。例如，淘寶對賣家的信用評價是基于買方的評價和交易量的大小,不少賣家通過制造虛假交易就能刷出高的信譽評級。另外,淘寶上的賣家眾多,魚龍混雜,假貨問題一直未能得到根本解決。

(2)物流費用問題。淘寶并不提供物流服務(wù),需要賣家與買家協(xié)商自行解決。但消費者的少量、多次購買以及地理分布的零散性,致使單件產(chǎn)品的物流費用相對批量購買來說,要高出很多。對于某些產(chǎn)品來說,過高的物流費用,勢必使其失去價格優(yōu)勢。

(3)產(chǎn)品品類問題。并不是一切商品都適合網(wǎng)絡(luò)銷售的,一般來說,適合網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品為某些選購品和特殊品,而便利品就并不適合網(wǎng)絡(luò)銷售。因為對于便利品來說,消費者消費量大,且重視產(chǎn)品的易獲得性,而在網(wǎng)絡(luò)銷售中消費者的購買與獲得商品存在較長時滯。另外，適合網(wǎng)絡(luò)銷售的選購品和特殊品還需具有如下特征：商品可數(shù)字化、不同型號的商品在質(zhì)量方面無大差異、商品的安全性能可靠、物流運輸方便、價格適中等。具體來說,中下價位的數(shù)碼產(chǎn)品、衣服以及飾物等就適合網(wǎng)絡(luò)銷售,而飲料、食品、應(yīng)急的藥品等就不適合網(wǎng)絡(luò)銷售。

(4)政府法律政策限制問題。國家法律要求,凡是進行經(jīng)營的個人或集體需要辦理工商營業(yè)執(zhí)照。但是為了節(jié)省成本,C2C市場上大多數(shù)的賣家都是沒有工商營業(yè)執(zhí)照的。早前,北京市工商局要求北京的淘寶用戶必須辦照。一旦其他地方政府實施同樣的要求,則C2C市場的準入門檻就會變得很高,原有許多賣家也有的被排除出去,整個C2C市場也可能因此而迅速萎縮。

4.3 淘寶模式的未來

(1)C2C業(yè)務(wù)逐漸萎縮。目前C2C市場發(fā)展異?；鸨?大有全民經(jīng)商的勢頭,原因是進入門檻非常低,但隨著電子商務(wù)立法的逐步推進,工商及稅務(wù)監(jiān)管的完善,未來的C2C市場門檻會越來越高。另外,基于進貨成本考慮,作為C2C上的個人是無法真正與廠商競爭的,真正適合在C2C銷售的商品僅限于一些個人物品(二手貨、收藏品),一些進貨渠道特殊的商品,如外貿(mào)余單、處理品和一些自產(chǎn)商品等非同質(zhì)的商品。可以大膽預言,當B2C市場發(fā)育成熟,有足夠多的廠商參與到里面的時候,C2C的市場將會大幅度萎縮,成為真正的個人市場,C2C網(wǎng)站也將回歸為“拍賣”網(wǎng)站。

(2)B2C業(yè)務(wù)將發(fā)展成為網(wǎng)絡(luò)零售中介的主要收入來源。一方面C2C業(yè)務(wù)逐漸萎縮,另一方面廣大廠商、零售商為迎合消費者日益增長的網(wǎng)購需要,網(wǎng)上銷售的需求變得越來越強烈,為此以淘寶網(wǎng)為代表的網(wǎng)絡(luò)零售中介商將迎來B2C業(yè)務(wù)的快速增長期,B2C業(yè)務(wù)將成為他們收入的主要來源。

(3)中介模式容易被模仿,行業(yè)競爭將變得越來越激烈。網(wǎng)絡(luò)零售中介模式容易被模仿,行業(yè)進入壁壘低,行業(yè)參與者面對著激烈的競爭。實質(zhì)上只要有錢搭建起網(wǎng)絡(luò)交易平臺和做推廣,并保障好交易的安全性,就自然可以吸引消費者與企業(yè)來做交易。例如,易趣本是中國C2C市場上的領(lǐng)先者,但2003年阿里巴巴集團投資大約4.5億元建立淘寶網(wǎng),在引入全免費的交易平臺和安全支付工具――支付寶的同時,不斷為淘寶網(wǎng)做推廣,淘寶的市場份額由此不斷攀升并超過易趣成為行業(yè)的領(lǐng)導者。后來,看到國內(nèi)網(wǎng)購市場的快速增長,一些實力雄厚的公司如百度、騰訊等也紛紛進入到這個行業(yè)當中來,擠占了淘寶不少的市場份額。

(4)將從傳統(tǒng)零售業(yè)當中奪得較大份額。零售業(yè)電子化、互聯(lián)網(wǎng)化將會給廠商、零售商帶來好處：對于廠商來說,可以借此實現(xiàn)對消費者的直接銷售,壓縮渠道成本；對于零售商來說,擴大商圈范圍,節(jié)省開店成本；對于個人消費者來說,可以節(jié)省時間、精力、金錢成本。未來,網(wǎng)絡(luò)零售將會在以淘寶為代表的新興網(wǎng)絡(luò)零售中介的推動下,獲得長足發(fā)展。當然,網(wǎng)絡(luò)零售并不能取代傳統(tǒng)零售,而是在其優(yōu)勢領(lǐng)域即標準選購品以及特殊消費品方面獲得優(yōu)勢。而選購品和特殊品兩者在消費品當中占有較大份額,這樣在淘寶模式助力下的網(wǎng)絡(luò)零售將從傳統(tǒng)零售業(yè)當中分得較大的份額。

5 淘寶模式對中國流通業(yè)的啟示

第一,在渠道扁平化運動下,中介商仍有生路。淘寶模式和國美、蘇寧模式一樣都在詮釋著流通業(yè)當中這樣一個不爭的事實：誰掌握了終端消費者,誰就掌握了整條價值鏈條上的話語權(quán)。在淘寶模式當中,網(wǎng)絡(luò)零售中介商以互聯(lián)網(wǎng)為平臺,通過向消費者提供免費開店和搜索服務(wù),換來了龐大的網(wǎng)購客戶群體和高度的客戶黏性,繼而以這兩者為籌碼迫使下游的零售商和上游的生產(chǎn)商加入到他們的網(wǎng)上銷售平臺上來,從他們身上賺取可觀的服務(wù)費。淘寶模式向我們演繹了流通渠道當中繼生產(chǎn)商、零售商以外的第三方力量――中介商，如何利用迅猛發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)成功獲取渠道主導權(quán),其為在渠道扁平化運動下正掙扎生存的中介商們指明了一條可能的發(fā)展方向。

第二,零售業(yè)電子化、互聯(lián)網(wǎng)化趨勢逐漸確立。淘寶模式的出現(xiàn)并獲得成功,反映了零售業(yè)未來的電子化、互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢。從以下數(shù)據(jù)當中我們可以更容易地看出這種趨勢：據(jù)有關(guān)部門的2008年中國網(wǎng)上購物調(diào)查報告顯示,2008年上半年國內(nèi)網(wǎng)購交易總額已經(jīng)達到531.5億元,逼近2007年全年的561億元。參與網(wǎng)購的人群達到1.2億人。因而,面對著這樣的一種趨勢,流通渠道上的贏利參與者生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商要有長遠的眼光,早做準備,調(diào)整戰(zhàn)略,科學定位,找準自己未來的生存空間。

參考文獻：

［1］劉祖燕,范英.網(wǎng)上營銷的商品選擇［J］.科技進步與對策,2002(1).

［2］田村正紀.流通原理［M］.北京:機械工業(yè)出版社,2007.

第8篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

本期商學院，銀泰百貨集團副總裁馬其華、杭州祐康集團副總裁周瑞揚、浙江盤石董事長兼總裁田寧將與我們一起探討“創(chuàng)新商業(yè)模式，發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”這一話題。

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，商業(yè)模式將如何創(chuàng)新？

田寧：隨著全球性金融危機的影響，更多的傳統(tǒng)企業(yè)開始改變營銷理念。2004年，盤石起步之初，中國不含搜索引擎的網(wǎng)絡(luò)廣告市場為18億元。中國網(wǎng)絡(luò)廣告市場占整體中國廣告市場不到1.4%。而據(jù)DCCI互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的權(quán)威數(shù)據(jù)，2010年中國網(wǎng)絡(luò)廣告營銷市場規(guī)模達252.7億元，預計2012年可達433.1億元。

雖然電子商務(wù)比起幾年前已經(jīng)有很大的改觀，但是眾多中小企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用仍處于萌芽階段。在中國5000多萬家中小企業(yè)中，真正展開網(wǎng)絡(luò)營銷的不足100萬家。以浙江為例，300萬家個私企業(yè)中，我們盤石服務(wù)的不過是其中的千分之一。這是個巨大的市場，作為先行者，我們有優(yōu)勢，更有機遇。

馬其華：2010年毫無疑問是電子商務(wù)發(fā)展十年來最火熱的一年，有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前中國已有兩億人體驗過網(wǎng)上購物。與消費品零售總量相比，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)銷售份額還有限，但其增長勢頭之迅猛，已令傳統(tǒng)百貨業(yè)望塵莫及。

目前在國內(nèi)排名前十的網(wǎng)絡(luò)零售商均為純網(wǎng)絡(luò)零售商，但相比純粹的網(wǎng)絡(luò)零售商，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)上銷售具有品牌和物流倉儲配送體系兩大優(yōu)勢，更有商品渠道及供應(yīng)鏈優(yōu)勢，所以傳統(tǒng)百貨觸網(wǎng)是大勢所趨。目前銀泰網(wǎng)匯集了300多個知名品牌，很多知名品牌是首次正式授權(quán)銀泰網(wǎng)獨家網(wǎng)絡(luò)銷售，而這正得益于銀泰的品牌背景，得益于銀泰百貨在過去這十幾年與國內(nèi)外眾多品牌建立的合作關(guān)系。

周瑞揚：現(xiàn)在，電子商務(wù)正處于持續(xù)高速發(fā)展階段，各種商業(yè)模式不斷涌現(xiàn)，O2O是目前祐康電子商務(wù)正在發(fā)展的模式，O2O就是Online To Offline，是當前被業(yè)界認為將超越傳統(tǒng)的電子商務(wù)，即將線下商務(wù)的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺，線下服務(wù)可以利用線上來攬客。我們把這種模式概括為“一網(wǎng)兩店”。

企業(yè)要發(fā)展，首先應(yīng)該選擇好方向

田寧：我想先來說說我自己的故事。當初決定做IT，我就一直朝著這個方向摸索，10年前電腦剛普及，賣電腦是當時能想到的最直接的盈利模式，很快我發(fā)現(xiàn)這是一條沒有前途的路，于是，賺到第一桶金后，我就謀劃二次創(chuàng)業(yè)，方向在哪里呢？我開始研究，互聯(lián)網(wǎng)到底能靠什么賺錢？結(jié)論是：只有廣告和在線互動娛樂，前者占80%的市場，后者占剩下的20%，因此我決定去做互聯(lián)網(wǎng)廣告，到目前來看，方向還是對的。

互聯(lián)網(wǎng)是個充滿變化的行業(yè)，所以找準方向很重要，默多克購入Myspace的時候花了數(shù)億美元，如今卻只賣了5000萬美元，這也意味著，創(chuàng)新并不是成功人士獨有的，也不要把希望寄托在投資人身上，中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)要腳踏實地。真正要學的是人家的創(chuàng)新精神，創(chuàng)新理念，而不是外表和皮毛。

不過，創(chuàng)業(yè)公司在起步階段要養(yǎng)活自己，活著比創(chuàng)新更重要，在這個過程中，不妨借鑒別人，學習別人。新浪、網(wǎng)易等許多門戶網(wǎng)站模仿雅虎，淘寶模仿ebay，阿里巴巴模仿了亞馬遜，但要更進一步，做自己的東西，就需要轉(zhuǎn)型升級。

馬其華：我也認同這一觀點。在紛繁復雜的市場競爭中，只有及時認清并快速適應(yīng)市場的發(fā)展和變化，才能生存并獲得發(fā)展。2009年以來，銀泰百貨開拓創(chuàng)新，從容應(yīng)對，積極借鑒和汲取電子商務(wù)、購物中心、大賣場等行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，確定了多種業(yè)態(tài)并行的發(fā)展戰(zhàn)略。除百貨公司的經(jīng)營和拓展之外，購物中心、大型城市綜合體也將是集團未來發(fā)展的方向。未來“銀泰百貨”定位于家喻戶曉的流行性時尚百貨店；“銀泰中心”作為城市高端地標性商業(yè)物業(yè)，將包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲級寫字樓和世界一流品質(zhì)的公寓；“銀泰城”則是多功能，復合型大型城市商業(yè)生活綜合體，匯集購物、餐飲、娛樂等于一體的商業(yè)購物中心。

周瑞揚：對于我們來說，傳統(tǒng)零售連鎖店的方向在于：不以賣商品為盈利模式，而是以提供服務(wù)為盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家連鎖便利店一分為二，變臉為“祐驛站”與“祐樂客”?！暗v驛站”定位為24小時便利店，除了常規(guī)的商品售賣，還可以在這里進行手機充值、公交卡充值、長途車票買賣、水電費繳付、照片沖印、信用卡還款……“祐樂客”則定位為社區(qū)倉儲式批發(fā)以及團購功能。通過這樣的體系，我們的收益很明顯：公司不僅為國內(nèi)外22大類近5000種商品提供區(qū)域和分銷服務(wù)，并已經(jīng)和全國各地8家獲得有機及綠色認證的農(nóng)業(yè)基地合作，提供涉及人們飲食的七大類、近500種高品質(zhì)商品。（來源：商報）

第9篇：傳統(tǒng)零售商業(yè)模式范文

彭博社從知情人士獲悉，沃爾瑪董事會已經(jīng)找到兩名公司內(nèi)部人士作為接替現(xiàn)任CEO麥克·杜克的候補人選。而本刊記者致電沃爾瑪方面求證此事時，對方并未否認，但表示目前就此事不作評論。

不僅美國方面動蕩不安，沃爾瑪中國近日也傳出人動的消息。有報道稱，沃爾瑪中國高級副總裁王培和沃爾瑪中國大賣場采購部干貨及快速消費品副總裁馮軼均已提出辭呈。業(yè)界對此解讀，他們可能對沃爾瑪中國業(yè)務(wù)的前景上存在不同看法。

而麥克·杜克若確定離任，他的繼任者將面臨多重挑戰(zhàn)。其中包括吸引美國低收入群體消費，以及應(yīng)對亞馬遜等網(wǎng)上零售商的挑戰(zhàn)等。此外，新任CEO還不得不應(yīng)對雇員減少所帶來的難以及時補足貨架等問題，并負責處理在墨西哥有關(guān)賄賂指控一事。

據(jù)此前《紐約時報》援引多份沃爾瑪?shù)膬?nèi)部郵件和記錄報道稱，沃爾瑪在墨西哥的合資公司，為獲取新門店許可證，對墨西哥政府官員進行系統(tǒng)性行賄。據(jù)沃爾瑪總部初步調(diào)查后估算，賄賂金額超2400萬美元。受此影響，美國當?shù)貢r間4月23日，沃爾瑪市值一天蒸發(fā)約100億美元。

但有觀點認為，這并非沃爾瑪“換帥”的主因，更重要的理由可能是，麥克·杜克在任職期間沒有讓沃爾瑪在整體業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型以及業(yè)績提升上出現(xiàn)太大起色。據(jù)悉，以沃爾瑪為首的美國傳統(tǒng)零售企業(yè)對電商一直很重視，但在現(xiàn)任CEO的領(lǐng)導下，沃爾瑪在電商上并無太多亮點，以致未達到董事會的期望。

電商的迅猛發(fā)展，令傳統(tǒng)零售企業(yè)倍感壓力，后者開始紛紛布局線上業(yè)務(wù)。在中國市場，近幾年傳統(tǒng)零售企業(yè)受到電商的沖擊比較大。去年6月，德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團的麥德龍正式推出其官方網(wǎng)上商城，發(fā)力線上業(yè)務(wù)。在此次之前，沃爾瑪、家樂福、歐尚、伊藤洋華堂等都已在線上布局。除了外資零售，國內(nèi)連鎖領(lǐng)域的很多企業(yè)也進入了電商領(lǐng)域，如百聯(lián)集團、北京的物美商超、上海農(nóng)工商等。

雖然這些零售企業(yè)在線下都屬巨頭，但它們在線上市場所占比例仍然很小，經(jīng)營狀況也多是差強人意。獨立電商分析師李成東認為，近幾年，國內(nèi)幾大電商對于沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)零售巨頭構(gòu)成的沖擊還不算太大，但這種沖擊很快會越來越大。

還讓零售巨頭憂心的是，當前零售業(yè)總體處于持續(xù)低迷的狀態(tài)，在國外尤其嚴重。有數(shù)據(jù)顯示，在線銷售的競爭可能導致未來5年美國15%的郊區(qū)購物中心關(guān)閉。

業(yè)績遜于預期

近年來，沃爾瑪?shù)娜耸抡{(diào)整一直未停歇。

今年1月，沃爾瑪中國高級副總裁兼首席行政官安妮·梅詠出任沃爾瑪中國高級副總裁兼首席財務(wù)官，原首席財務(wù)官馬里奧·梅地亞調(diào)任沃爾瑪拉丁美洲擔任高級財務(wù)管理職務(wù)。半年后，沃爾瑪中國高級副總裁王培、大賣場采購部干貨及快消副總裁馮軼也均“因個人原因”相繼于近日離職。資深零售專家丁利國表示，較有可能的原因是離職的高層對企業(yè)前景存在不同看法。

公開資料顯示，2008年11月，沃爾瑪宣布麥克·杜克接替上一任CEO李·斯科特（Lee Scott）的職務(wù)。然而任職5年即被傳離任，在北京暉邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉看來，除了墨西哥賄賂事件外，更主要的原因還在于在杜克任職期間，沃爾瑪?shù)臉I(yè)績增長不明顯。而在過去5年間，沃爾瑪股價的表現(xiàn)低于市場平均增長水平。

沃爾瑪2013會計年度第一季業(yè)績遜色于預期，第一季營收增1%，至1141.9億美元，低于分析師預計的1162.9億美元。美國同店銷售降1.4%，預計將持續(xù)面臨壓力。

此外，沃爾瑪近年來一直強調(diào)在電商業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型遲遲不見成功。而來自亞馬遜等線上零售商的挑戰(zhàn)也令這個傳統(tǒng)零售大佬感到壓力。

在中國市場，傳統(tǒng)零售商受到電商的沖擊更為明顯。宏源證券批發(fā)和零售貿(mào)易分析師陳炫如指出，近年來，中國零售業(yè)的整體處境比較困難，租金、人力成本均呈上漲的態(tài)勢。中國的超市也到了面臨考驗的時候。

加之京東、天貓、蘇寧易購等平臺型電商的迅速擴張，它們幾乎已經(jīng)占據(jù)了零售市場的重要地位，也對傳統(tǒng)零售企業(yè)造成一定沖擊。盡管沃爾瑪、家樂福、樂購、麥德龍等傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)布局線上業(yè)務(wù)，但經(jīng)營未見太大起色。在國內(nèi)市場，沃爾瑪通過收購1號店的方式“觸電”，近年來也在不斷擴充產(chǎn)品品類，目前已滲透至生鮮類，但從規(guī)模來看，與京東、天貓等尚有距離。

對此，易觀國際高級分析師毛阿晶對《IT時代周刊》指出，個中有內(nèi)因也有外因。內(nèi)因是，這些傳統(tǒng)零售企業(yè)對于線上業(yè)務(wù)并未足夠重視，僅處于“迎合跟風狀態(tài)”，其主要的銷售來源依然來自線下；外因則是，這些傳統(tǒng)零售商，尤其是外資傳統(tǒng)零售商，在中國市場錯過了發(fā)展電商業(yè)務(wù)的先發(fā)機會，天貓、京東和蘇寧易購幾乎已三分天下。

不過，毛阿晶認為，這并不代表傳統(tǒng)零售商未來在線上的發(fā)力沒有機會?！翱赡芩鼈冃枰龅氖穷嵏铂F(xiàn)有線上業(yè)務(wù)的規(guī)則，摸索出適合自己的新模式?！泵⒕дf。

在國內(nèi)市場，已經(jīng)有企業(yè)在探索。近日，蘇寧云商宣布，從6月8日起其全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品實現(xiàn)同城同品同價。這是全國首例大型零售商全面推行線上線下同價，打破了實體零售在轉(zhuǎn)型發(fā)展中與自身電商渠道的左右互搏。

線上線下融合是大趨勢

“過去最為成功的零售店，將來不一定也是最成功的?！饼堉藿?jīng)訊咨詢機構(gòu)董事長葛藝豪認為傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該開始重點考慮包括電商在內(nèi)的新商業(yè)模式。他指出，中國居民消費結(jié)構(gòu)在調(diào)整，以沃爾瑪為代表的零售企業(yè)，需要認識到“消費者不是在找最低的價格，而是尋求質(zhì)量好的服務(wù)”，零售商慣用的低價策略未必適用于以后的競爭。

美國零售咨詢公司Kantar Retail預測，亞馬遜在未來的5年里銷售額將會達810億美元。該公司零售觀測部門主任安妮·茲波斯基指出，傳統(tǒng)零售商應(yīng)當意識到電子商務(wù)和移動商務(wù)的大趨勢。

在近期，中國商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，我國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模達3520.8億元，同比增長36.6%，占社會消費品零售總額的6.3%。其中北京網(wǎng)絡(luò)零售額增長57.1%，占社會消費品零售總額的10.7%，比2012年提高3個百分點；上海增長53.8%；浙江增長86.6%。

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