項目管理考核細則精選(九篇)

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第1篇：項目管理考核細則范文

經(jīng)過10年實踐，二級壩水利樞紐工程維修養(yǎng)護管理制度體系不斷完善。目前，形成了五大類別、14項主要制度以及若干技術(shù)標準組成的管理制度體系框架。管理制度體系縱向貫穿上級單位、主管單位和水管單位，橫向涵蓋工程管理和維修養(yǎng)護工作的職責界定、計劃編制、合同簽訂、維修養(yǎng)護實施、質(zhì)量管理、項目監(jiān)理、項目驗收、責任追究、經(jīng)費管理和技術(shù)標準等多個方面。管理制度體系框架構(gòu)成一般可以分為以下五個大類：①基本制度：主要包括項目管理辦法、經(jīng)費使用管理有關(guān)規(guī)定、價款結(jié)算辦法、驗收管理規(guī)定、合同示范文本、管理責任和責任追究制度等；②實施細則：主要包括檢查考核細則、內(nèi)業(yè)資料管理標準和驗收細則等；③管理細則：主要包括工程管理細則和維修養(yǎng)護管理細則；④技術(shù)圖表；⑤其他技術(shù)規(guī)定。基本制度是對維修養(yǎng)護管理各階段工作原則性的規(guī)定，是開展維修養(yǎng)護管理的基本依據(jù)和基礎(chǔ)性文件。實施細則和運行管理細則是結(jié)合工程現(xiàn)狀和管理實際，對基本制度的深化和細化，重在日常管理的可操作性。技術(shù)圖表和其他技術(shù)規(guī)定是維修養(yǎng)護管理的技術(shù)性指標，為維修養(yǎng)護實施和驗收提供科學、標準、規(guī)范的工作標準。

2主要內(nèi)容

二級壩水利樞紐工程維修養(yǎng)護管理制度體系主要應用于維修養(yǎng)護內(nèi)控管理，這里從維修養(yǎng)護項目管理角度對其主要內(nèi)容加以介紹和闡述。（1）管理體制與職責：水利工程維修養(yǎng)護實行統(tǒng)一管理與分級負責相結(jié)合的管理體制。主要對上級單位、主管單位和水管單位的職責進行了界定。職責內(nèi)容主要包括貫徹落實制定相關(guān)規(guī)章制度、維修養(yǎng)護設(shè)計方案、維修養(yǎng)護經(jīng)費預算、監(jiān)督檢查、項目驗收、培訓、總結(jié)應用和安全生產(chǎn)監(jiān)督等方面。（2）設(shè)計方案及預算項目實施方案：水利工程維修養(yǎng)護經(jīng)費實行部門預算管理，納入年度項目支出預算。主要對設(shè)計方案及預算項目實施方案編報時間、編制原則、主要內(nèi)容、項目確定和定額標準等作出了規(guī)定。（3）項目實施：主要對合同簽訂、示范文本、任務下達、實施、檢查考核、價款結(jié)算、預算調(diào)整和安全生產(chǎn)等進行了細化。（4）監(jiān)督檢查：水利工程維修養(yǎng)護實行經(jīng)常性經(jīng)查與專項監(jiān)督檢查相結(jié)合的制度。主要對檢查主體、檢查對象、檢查內(nèi)容、檢查時間和意見反饋等作出了規(guī)定。（5）技術(shù)資料管理：主要對技術(shù)資料的收集、整理、移交等作出了規(guī)定，同時通過制定實施細則對技術(shù)資料管理標準作出了示范性規(guī)定。（6）驗收：主要對驗收類別、驗收主體、驗收對象、驗收時間、驗收程序以及格式文件等方面進行了規(guī)定，同時通過制定實施細則對驗收標準作出了示范性規(guī)定。（7）責任制度：為建立水利工程維修養(yǎng)護經(jīng)費使用管理分級負責制和崗位責任制，保證維修養(yǎng)護經(jīng)費合法、有效使用，提高維修養(yǎng)護經(jīng)費的使用效益，制定管理責任制度。主要制度包括：項目管理與預算管理責任、資金申請與支付責任、資金使用管理責任、會計核算責任、合同管理責任、決算和驗收責任、監(jiān)督審計與考核責任、維修養(yǎng)護企業(yè)責任以及責任追究制度等。（8）管理細則：根據(jù)《水閘設(shè)計規(guī)范》、《水閘技術(shù)管理規(guī)程》、《水閘工程管理設(shè)計規(guī)范》以及上級工程管理制度辦法等制定《水閘工程管理實施細則》，從運行管理角度對水閘工程管理的任務和職責、水閘工程控制運用、水閘工程檢查觀測和水閘工程維修養(yǎng)護等作出了規(guī)定。根據(jù)上級維修養(yǎng)護管理辦法，制定《維修養(yǎng)護項目管理實施細則》，從維修養(yǎng)護角度對管理職責、設(shè)計方案及預算項目實施方案、項目實施、經(jīng)常性檢查與月考核、技術(shù)資料管理、價款結(jié)算和驗收等作出了規(guī)定。以上兩個細則分別從工程運行管理和維修養(yǎng)護兩個方面，對相關(guān)工作作出了規(guī)定，是水管單位日常管理的主要依據(jù)，也是考核工程運行管理和維修養(yǎng)護成果的重要標準。（9）技術(shù)圖表：主要包括水閘平、立、剖面圖、電氣主結(jié)線圖、啟閉機控制圖、主要技術(shù)指標表、主要設(shè)備規(guī)格和檢修情況表等。（10）其他技術(shù)規(guī)定：水利工程維修養(yǎng)護屬于水利工程建設(shè)領(lǐng)域，但其項目安排和施工技術(shù)有別于水利工程基本建設(shè)。目前，很多水利工程維修養(yǎng)護項目尚無專門的國家或行業(yè)統(tǒng)一的技術(shù)標準，因此有必要針對具體情況制定相應的技術(shù)規(guī)定。目前，已初步制定并試行的技術(shù)規(guī)定僅適用于單項水利工程維修養(yǎng)護，主要包括標志標牌、工程觀測、工器具維修養(yǎng)護等。

3結(jié)語

第2篇：項目管理考核細則范文

公司領(lǐng)導：

2019年12月，項目部完成了2019年度天然氣公司管網(wǎng)項目管理考核工作，現(xiàn)將考核情況匯報如下：

一、考核結(jié)果

本次項目部對XXXXXXXX等8個區(qū)域29座站點進行了檢查考核。最終考核排名為：哈密區(qū)域87分，排名第一；國惠公司85分，排名第二；XX西區(qū)84.9分，排名第三；XX東區(qū)84.3分，排名第四；SS區(qū)域84分，排名第五；SS區(qū)域82.3分，排名第六；SS區(qū)域81.4分，排名第七；SSS泰區(qū)域81分，排名第八。

根據(jù)考核獎懲細則：

SS區(qū)域2019年考核等級不合格的站點有S站、布S站、阿S站3個站點，對SS市工程負責人吾拉爾處以800元罰款，S站前站長楊S處以800元罰款，布爾S站前工程負責人S處以800元罰款；對工程分管領(lǐng)導S、安S分別處以300元罰款，對工程主管S處以400元罰款。

S區(qū)域2019年考核等級不合格的站點有S莊子站1個站點，對S司工程負責人張偉處以800元罰款；對現(xiàn)區(qū)域工程分管領(lǐng)導S云處以500元罰款，對前區(qū)域工程分管領(lǐng)導S處以300元罰款，對工程主管S武處以200元罰款。

請以上人員于2019年12月30日前將罰款交至天然氣公司賬戶。

二、本次考核過程中發(fā)現(xiàn)的主要問題

（一）S區(qū)域

伊犁區(qū)域本次考核不合格的站點有精河巴西莊子站1個站點，存在的主要問題有：

1、SS莊子站：部分支架打歪或未安裝牢固，圍樓、立管未做到橫平豎直，個別U型卡未纏防腐膠帶，部分圍樓管煨彎處變形，存在掉漆的情況，且全部焊口探傷不合格，未完工項目較多。內(nèi)部管理較差，工程量分配不合理，沒有計劃性，導致后期施工管理混亂；在施工中，未盡到現(xiàn)場管理監(jiān)督職責，施工過程管控未按要求執(zhí)行?？己说梅?66.5分。

(二）北京區(qū)域

SS區(qū)域本次考核不合格的站點有福海站、布爾津站、阿勒泰市站3個站點，存在的主要問題有：

SSS站：立管刷漆不勻，個別立管支架間距較大，部分入戶管未刷漆，個別部位砼路面未恢復。現(xiàn)場監(jiān)管日志記錄內(nèi)容不全面，照片拍照不符合要求，未能按照要求填寫監(jiān)管范圍，施工人員、材料、進度，無法反應現(xiàn)場驗收情況，工程資料不全，聯(lián)合驗收不及時。考核得分 78分。

1、SS站：圍樓管支架安裝不牢固，個別U型卡未上緊，導致立管歪斜，部分管道刷漆不勻，個別出地套管未封堵，戶內(nèi)掛表未裝表托。美食街40家公服已經(jīng)施工至今未完成立項，公服報警系統(tǒng)、聯(lián)動系統(tǒng)、探頭未進行連接，已存在較大安全隱患?？己说梅?78.5分。

2、SSS市站：部分圍樓、立管刷漆不勻，個別U型卡未纏防腐膠帶，個別戶內(nèi)掛表未安裝表托，個別套管未封堵。現(xiàn)場監(jiān)管日志不全，過程管控中的隱蔽工程驗收情況填寫不規(guī)范，存檔的施工資料中無甲方代表簽字，施工現(xiàn)場管理較為薄弱，聯(lián)合驗收不及時?？己说梅?79分。

三、后續(xù)工作的要求

（1）各區(qū)域、站點工程負責人需與施工單位做好溝通，按要求完成項目前期的組織管理工作，避免造成工期延誤，保證工程計劃完工符合率。

（2）嚴把施工質(zhì)量關(guān)，如發(fā)現(xiàn)任何施工質(zhì)量問題，及時安排施工單位整改，避免安全隱患的發(fā)生。

（3）加強內(nèi)部項目管理，及時簽訂單項協(xié)議，對各單項工程材料管理嚴格把控，按公司規(guī)定及時對工程進行驗收，做好相關(guān)資料。

（4）嚴格按照本年度下發(fā)的《過程控制管理辦法》等相關(guān)制度執(zhí)行，對施工中的重要環(huán)節(jié)進行過程控制管理以及對重點工序驗收資料進行考核。

（5）及時督促施工單位上報工程款，仔細檢查施工單位報量是否準確，避免因工程款問題影響施工進度。

第3篇：項目管理考核細則范文

一、績效評估的目標

1.全面評估送電設(shè)計項目管理成效：送電項目經(jīng)理制實行一年以來已完成各階段設(shè)計項目110余項，尚在進行中的各階段工程設(shè)計項目55項。因此目前有必要根據(jù)我院設(shè)計項目管理規(guī)定（試行）中的有關(guān)績效評估要求，對已完成項目及相關(guān)項目組成員進行評價，并以此對項目經(jīng)理制試行的效果及各項目經(jīng)理業(yè)績作出一個比較客觀和全面的描述，為下一步工作提供決策基礎(chǔ)；版權(quán)所有

2.修訂及完善相關(guān)項目管理規(guī)定：一年的項目經(jīng)理制試行在設(shè)計業(yè)績和項目管理方面取得了比較大的成績，送電室員工的積極性得到充分發(fā)揮。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)預計2004年的項目完成數(shù)將比去年同期凈增20％左右，按期完成率達到78％，超過全院平均水平；同時項目經(jīng)理制的實施為我院項目管理方式改變開創(chuàng)了新河，積累了經(jīng)驗。當然在試行的過程種也暴露出了一些諸如人力資源不能合理分配、技術(shù)質(zhì)量標準不統(tǒng)一、獎金分配過程欠規(guī)范等不足之處。這次績效評估的過程就是一次項目管理各層次間溝通、意見收集和分析的過程，生產(chǎn)管理部門將通過掌握的信息，在充分肯定成績和揭示不足的基礎(chǔ)上進一步修訂和完善已有的項目管理規(guī)定；

3.初步建立起一套可操作、較合理的項目評估機制。

二、績效評估的主要步驟

1.界定項目經(jīng)理在設(shè)計產(chǎn)值、進度管理、質(zhì)量控制、技術(shù)工藝改進及業(yè)主評價方面的工作標準；

2.通過自我評價、項目組成員評價及公司評估小組評價將項目經(jīng)理的實際業(yè)績與工作標準進行對比評價。同時對項目經(jīng)理獎金分配情況進行檢查；

3.通過召開項目經(jīng)理座談會、送電室員工座談會和領(lǐng)導面談等形式將評估結(jié)果反饋給項目經(jīng)理；

4.修訂公司項目管理辦法、重新定義項目經(jīng)理職責及上崗條件、調(diào)整項目經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)、選聘新項目經(jīng)理（如原項目經(jīng)理評估結(jié)果不合格）。

三、項目評估小組的組成

項目評估小組主要由總工室、人力資源部、工程技術(shù)部、市場部、送電室主任工程師組成。

四、評估內(nèi)容及規(guī)則

1.項目總體評估內(nèi)容及規(guī)則

考核因素（參考合同或設(shè)計計劃大綱）

因素

評分（共計50分）

a（9以上）

b（8～9）

c（6～8）

d（6以下）

進度管理（工程技術(shù)部提供數(shù)據(jù)材料）

50％項目提前進度完成

20％項目提前完成

按進度完成

未按進度完成

質(zhì)量控制（職能室提供數(shù)據(jù)材料）

質(zhì)量超過合同或公司要求，幾乎沒有返工現(xiàn)象

質(zhì)量超過合同或公司要求，很少項目有返工現(xiàn)象

大部分項目質(zhì)量達到合同或公司要求

大部分項目質(zhì)量未達到合同或公司要求

技術(shù)工藝改進（總工室提供意見）

設(shè)計內(nèi)容或設(shè)計方法中有突破性技術(shù)革新

設(shè)計內(nèi)容中含較大技術(shù)革新，電算化設(shè)計應用普遍

設(shè)計內(nèi)容局部有創(chuàng)新，能應用電算化設(shè)計方法

常規(guī)設(shè)計內(nèi)容，套用設(shè)計為主

業(yè)主評價（市場部提供材料）

業(yè)主評價優(yōu)秀

業(yè)主評價良好

業(yè)主評價一般

業(yè)主評價差

產(chǎn)值完成情況（市場部提供材料）

超過平均水平40％

超過平均水平20％

平均水平

低于平均水平

合計

項目總體考核分數(shù)超過45分為優(yōu)秀，40～45分為良好，30分以下不合格。

2.項目經(jīng)理個人評估內(nèi)容及規(guī)則

評估內(nèi)容

序號

考核項目

基準分

考核分

項目管理能力（45分）

1

項目經(jīng)理提交設(shè)計計劃的可實施程度

15

1.1

項目進度計劃符合實際情況

5

1.2

設(shè)計原則指導清晰

3

1.3

有詳細的項目質(zhì)量計劃

5

1.4

在多項目操作中人員調(diào)配計劃合理

2

2

項目進度控制情況

10

2.1

項目進度按要求及時向生產(chǎn)管理部門匯報

4

2.2

定期檢查項目組進度實施情況

4

2.3

項目進度信息完整正確

2

3

設(shè)計質(zhì)量控制情況

12

3.1

申請修改復議的情況符合設(shè)計事實

3

3.2

項目嚴格按照工作流程執(zhí)行，質(zhì)保過程文件完備

4

3.3

提交的工程資料合乎要求

3

4

團隊建設(shè)情況

8

4.1

項目團隊交流溝通非常流暢，項目組成員非常信任項目經(jīng)理

3

4.2

協(xié)調(diào)項目組成員之間關(guān)系非常恰當

2

4.3

項目經(jīng)理樂意授權(quán)下級，培養(yǎng)新人

3

學習創(chuàng)新能力（20分）

5

優(yōu)化實施方案

10

5.1

項目實施過程中,采用了新設(shè)計方法或新工藝

5

5.2

項目實施中啟用新的優(yōu)化方案

5

6

自我學習

5

6.1

技術(shù)理論學習(積極參與科標信工作，發(fā)表文章,講座等)

2

6.2

項目管理知識的學習(管理過程中運用了一定的項目管理技術(shù))

3

7

可行性建議提交

5

7.1

給公司提供管理建議(3條以上)

3

7.2

提供技術(shù)建議(2條以上)

2

項目管理業(yè)績（25分）

8

項目實施情況

15

8.1

項目實際進度與設(shè)計計劃一致

6

8.2

項目質(zhì)量達到公司或合同要求，較少發(fā)生設(shè)計返工

6

8.3

獎金分配公平合理

3

9

項目總體評價

10

9.1

項目總體評價優(yōu)秀

8

9.2

項目數(shù)量（5個以上）

2

工作態(tài)度（10分）

10

工作態(tài)度方面

10

10.1

及時響應客戶需求，履行我院服務承諾

4

10.2

客戶對設(shè)計進度、質(zhì)量、服務非常滿意

4

10.3

自覺遵守公司各項規(guī)章制度

2

這是一個百分制的考核，如果項目經(jīng)理考核達到60分即合格，達到80分良好，90分優(yōu)秀。

五、評估工作的具體事項與流程

1.組建項目經(jīng)理評估小組并討論評估流程和方案；

2.評估小組召集項目經(jīng)理討論并界定項目經(jīng)理工作標準；

3.根據(jù)考核內(nèi)容制定評分細則及設(shè)計調(diào)查問卷表；

4.發(fā)放客戶滿意度調(diào)查問卷、項目組成員調(diào)查問卷、項目經(jīng)理調(diào)查問卷；收集項目經(jīng)理獎金分配記錄；同時工程技術(shù)部、送電室、市場部開始統(tǒng)計各項目經(jīng)理版權(quán)所有項目完成情況（進度統(tǒng)計，質(zhì)量統(tǒng)計，產(chǎn)值統(tǒng)計）；項目經(jīng)理撰寫自我工作評價；

5.召集項目組成員座談會，回收匯總調(diào)查問卷；統(tǒng)計評估各項目經(jīng)理項目總體情況分數(shù)及個人考核分數(shù)；

6.編寫項目經(jīng)理考核報告；

7.以座談會方式和領(lǐng)導面談方式公布考核結(jié)果，提出改進方式、做出獎懲措施；

8.修訂項目管理辦法、項目經(jīng)理考核辦法、項目評估流程并公布。

六、對項目經(jīng)理績效評價工作的建議

1.該評估方案由于調(diào)研過程比較繁復冗長，如不考慮評估效果客觀性的降低，可執(zhí)行簡化操作；

2.對項目經(jīng)理的工作界定要明確清晰有可比性；

3.評估過程中為避免居中效應，建議每位打分者必須對項目經(jīng)理進行強制交替排序；

第4篇：項目管理考核細則范文

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，實體經(jīng)濟競爭日漸激烈，越來越多的企業(yè)兼并重組，形成集團化的發(fā)展模式。政府及投資者對國有資本加大了監(jiān)督力度，高度關(guān)注規(guī)模不斷擴大的企業(yè)集團的運作管理。隨著政府對監(jiān)督力度的不斷加強，對企業(yè)集團內(nèi)部審計發(fā)揮監(jiān)督作用，體現(xiàn)內(nèi)部審計價值增值提出更高的要求。而建立企業(yè)集團內(nèi)部審計規(guī)范體系，是加強內(nèi)部審計質(zhì)量，提升內(nèi)部審計價值的基礎(chǔ)。

內(nèi)部審計規(guī)范體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，旨在對內(nèi)部審計業(yè)務活動的全過程進行規(guī)范。中廣核集團內(nèi)部審計在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，提煉出一套適合企業(yè)集團化運作管理模式的內(nèi)部審計管理規(guī)范體系，以明確內(nèi)部審計各項業(yè)務活動的流程標準和質(zhì)量標準。中廣核集團內(nèi)部審計規(guī)范體系經(jīng)過多年實際執(zhí)行的檢驗及補充調(diào)整，形成了一套完整的規(guī)范體系。

二、內(nèi)部審計規(guī)范體系的內(nèi)容

內(nèi)部審計規(guī)范是為更好實現(xiàn)審計目標，指導審計實務而形成的有機整體。企業(yè)集團內(nèi)部審計既承擔審計業(yè)務實施管理，又行使審計職能管理。中廣核集團內(nèi)部審計規(guī)范體系以集團內(nèi)部審計職能作為輸入，制定了包含審計業(yè)務實施管理和審計職能管理的3個層級的審計規(guī)范體系，分別是：集團內(nèi)部審計管理制度、審計制度實施細則和標準、各公司內(nèi)部審計管理規(guī)范文件。（如圖1所示）。

（一）集團內(nèi)部審計管理制度

集團內(nèi)部審計管理制度是明確內(nèi)部審計業(yè)務活動宗旨、權(quán)限、職責、業(yè)務范圍的政策性文件，規(guī)定了集團公司與成員公司在內(nèi)部審計業(yè)務活動中的職責分工、任務和職權(quán)。

集團內(nèi)部審計管理制度是對審計業(yè)務實施管理的指導性要求，包括年度內(nèi)部審計計劃、審計業(yè)務的實施標準、經(jīng)濟責任審計、審計質(zhì)量控制、內(nèi)部審計質(zhì)量評估、審計糾正改進行動要求。

（二）審計制度實施細則和標準

審計制度實施細則和標準是對集團內(nèi)部審計制度的承接，對各項審計業(yè)務活動制訂了實施標準，對年度計劃、質(zhì)量控制、人員發(fā)展制訂實施細則，使整個集團內(nèi)部審計相關(guān)業(yè)務有章可循。

審計制度實施細則和標準按審計管理對象劃分為內(nèi)部審計業(yè)務實施管理和內(nèi)部審計職能管理。內(nèi)部審計業(yè)務實施管理包括專項審計流程管理細則、9類專項審計實施標準、審計糾正行動管理細則；審計職能管理包括年度審計計劃管理細則、內(nèi)部審計負責人考核管理細則、優(yōu)秀內(nèi)部審計項目評選管理細則、內(nèi)部審計人員培訓與交流管理細則。

1. 專項審計流程管理細則。它的目的是規(guī)范集團專項審計基本流程和各階段的要求等，保障審計工作效率和質(zhì)量。集團專項審計的基本流程統(tǒng)一分為四階段：準備階段、實施階段、報告階段、跟蹤階段，對每個階段的工作流程和實施方式作了詳細的規(guī)定。

2. 審計糾正行動管理細則。審計糾正行動是指審計部門以書面形式向被審計單位發(fā)出的審計發(fā)現(xiàn)問題及審計整改建議。本管理細則旨在對審計部門發(fā)出的審計糾正行動進行跟蹤管理，明確問題的責任主體，確保審計建議得到整改、相關(guān)的風險得到有效控制、內(nèi)控缺陷得以消除。

3. 專項審計實施標準。為了統(tǒng)一集團專項審計業(yè)務，保證審計質(zhì)量，集團對9類專項審計業(yè)務制訂了實施標準，從審計人員配置、風險評估、審計重點、審計分項、審計方法、審計方案、審計報告、審計結(jié)論等方面制訂具體的標準要求。9類專項審計包括財務審計、采購審計、投資審計、工程審計、生產(chǎn)審計、信息審計、綜合管理審計、經(jīng)濟責任審計、風險管理審計等九種類型。

4. 年度審計計劃管理細則。本管理細則是對集團各公司編制年度審計計劃制訂具體的規(guī)定和要求，提高集團內(nèi)部審計工作的計劃性和系統(tǒng)性。本細則對審計項目管理、審計對象管理、審計循環(huán)周期管理、審計計劃管理進行詳細規(guī)定。

5. 內(nèi)部審計負責人考核管理細則。集團內(nèi)部審計明確了各公司內(nèi)部審計負責人的職責和業(yè)務指標，以考核為手段，以提升審計管理為目的。管理細則中明確考核標準、考核方法、考核結(jié)果運用，每年底對公司內(nèi)部審計負責人進行評考核。

6. 優(yōu)秀內(nèi)部審計項目評選管理細則。本細則旨在提升集團內(nèi)部審計項目質(zhì)量，從審計規(guī)范化和審計成果兩方面分別設(shè)置了23項和15項評價指標。例如審計成果分別設(shè)置了審計發(fā)現(xiàn)重大違法違規(guī)問題、換回或避免公司發(fā)生經(jīng)濟損失、重大內(nèi)部控制缺陷、審計結(jié)果得到公司級或董事會的書面肯定、審計結(jié)果為紀檢監(jiān)察提供線索等方面制訂評分標準。

7.內(nèi)部審計人員培訓與交流管理細則。本細則旨在規(guī)定內(nèi)部審計人員的培訓管理，加強后續(xù)教育，同時提出內(nèi)部外部審計交流原則及管理規(guī)范。

（三）各公司內(nèi)部審計管理規(guī)范

各成員公司根據(jù)審計業(yè)務開展情況以及公司的發(fā)展階段，按照“統(tǒng)一規(guī)范，分級實施”的原則，建立健全內(nèi)部審計制度程序，以承接集團公司的制度、細則，規(guī)范公司的內(nèi)部審計業(yè)務活動。

三、內(nèi)部審計規(guī)范體系的作用

企業(yè)集團內(nèi)部審計規(guī)范體系的建立，對集團內(nèi)部審計規(guī)范運作，實現(xiàn)內(nèi)部審計資源共享，提高內(nèi)部審計工作效率，保障內(nèi)部審計質(zhì)量、提升內(nèi)部審計價值等方面發(fā)揮了重要作用。

（一）規(guī)范內(nèi)部審計組織機構(gòu)的建設(shè)

《集團內(nèi)部審計管理制度》統(tǒng)一要求獨立運作兩年以上的集團管理二級子公司建立獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，配備專職的審計人員，內(nèi)部審計負責人由集團公司總部推薦等規(guī)定，為規(guī)范集團內(nèi)部審計規(guī)范運作提供了組織保障。

（二）統(tǒng)一了集團內(nèi)部審計實施標準

集團內(nèi)部審計制度實施細則從職能實施管理和業(yè)務實施管理兩方面建立了統(tǒng)一的標準，統(tǒng)一了集團內(nèi)部審計活動基本規(guī)范及標準，實現(xiàn)了集團各公司內(nèi)部審計經(jīng)驗與資源共享，較快實現(xiàn)內(nèi)部審計工作的系統(tǒng)化、規(guī)范化。

第5篇：項目管理考核細則范文

—— 學習實踐科學發(fā)展觀心得體會

信息中心黨支部 劉宏剛

通過“學習實踐科學發(fā)展觀”第一階的學習，我對科學發(fā)展觀的科學內(nèi)涵、精神實質(zhì)和基本要求有了更準確的理解和認識，科學發(fā)展觀，第一要義是發(fā)展，核心是以人為本，實質(zhì)就是實現(xiàn)經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展，基本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧。更深刻地領(lǐng)悟到了在全黨開展深入學習實踐科學發(fā)展觀的重大意義，增強了貫徹落實科學發(fā)展觀的自覺性和堅定性，同時，深深感受到，必須堅持把學習實踐科學發(fā)展觀活動與當前公司信息化SG186工程建設(shè)工作相結(jié)合，以建設(shè)信息化企業(yè)，推進公司管理現(xiàn)代化，踐行科學發(fā)展觀，推動公司信息化工作再上新臺階。

一、正視差距把握問題根源

信息化是一個不斷創(chuàng)新發(fā)展，不斷融入新技術(shù)，永無終點的過程。2009年，國資委落實科學發(fā)展觀，啟動“央企信息化登高行動”，貫徹黨和國家“兩化融合”戰(zhàn)略部署，提高央企核心競爭力。對照國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)信息化先進網(wǎng)省公司，在信息系統(tǒng)功能模塊覆蓋率上，華東電網(wǎng)、上海電力公司達到100％，湖北電力公司94.2%,重慶公司70.03%;在數(shù)據(jù)中心主題分析功能覆蓋率上，華東、華北電網(wǎng)以及上海、福建、浙江電力公司達到100%,河南電力公司96.9%,重慶公司87.5%。對照信息化優(yōu)秀企業(yè)標準，公司在信息化領(lǐng)導力、信息化基礎(chǔ)建設(shè)、信息化應用效果、IT服務管理與IT治理、信息化人力資源建設(shè)等方面存在差距，特別是在信息化投資策略與投資結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)應用的深度和廣度、業(yè)務信息共享與協(xié)同、變革與創(chuàng)新、運維管理、IT績效管理、IT治理、信息化培訓、信息化人才等方面需取得突破，正視差距把握問題根源是我們踐行科學發(fā)展觀的態(tài)度。

二、借鑒先進管理經(jīng)驗促進信息化項目管控

信息化項目建設(shè)與其它工程建設(shè)相比，開展時間不長，信息化項目實施的管控需要借助其他工程項目建設(shè)好的經(jīng)驗，基建工程的管控就值得我們信息化項目建設(shè)借用，按基建工程方式抓信息化項目建設(shè)是我們踐行科學發(fā)展觀的要求。

三、利用國際先進理念提升信息化項目管理

公司引用國際先進理念啟動了ERP項目，4月將在公司本部和三個試點單位上線，年底將在所有直屬單位成功上線。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了工程項目管理，其中包括信息化項目管理。信息中心將通過系統(tǒng)將全年信息化項目計劃下達到各單位和本部各業(yè)務管理部門，要求各單位、本部各業(yè)務管理部門應通過上線后的ERP系統(tǒng)編制項目里程碑計劃，確定項目實施起始時間、上線運行時間、項目結(jié)束時間，并嚴格執(zhí)行里程碑計劃；要求通過系統(tǒng)完成項目設(shè)備采購計劃報送和項目服務采購以及辦理決算；要求將與項目有關(guān)的技術(shù)方案、實施方案、方案批復意見、技術(shù)報告、工作報告、測試報告、驗收意見、決算報告等文檔資料上載到ERP系統(tǒng)中。信息中心將利用ERP系統(tǒng)對信息化項目執(zhí)行情況進行抽查和考核，利用ERP系統(tǒng)提升信息化管控能力是我們踐行科學發(fā)展觀的具體行動。

四、修編規(guī)劃制度確保信息化項目管控

隨著公司信息化建設(shè)的快速推進，2009年將完成SG186工程，提前一年完成十一五信息化發(fā)展規(guī)劃目標，同時，公司信息化工作將朝深化應用開展相關(guān)工作，創(chuàng)建信息化企業(yè)是公司信息化工作的重要目標，根據(jù)公司信息化建設(shè)面臨的新形勢、新任務，需及時修編公司十一五信息化發(fā)展規(guī)劃和信息化項目管理辦法來適應公司信息化發(fā)展新要求。國家電網(wǎng)公司信息化工作部將在2009年3、4月修訂信息系統(tǒng)建設(shè)與運行指標考核辦法和實施細則，增加對信息系統(tǒng)應用的考核，公司也將及時修編信息系統(tǒng)建設(shè)與運行指標考核辦法和實施細則來提升考核效果。通過修編規(guī)劃制度和考核辦法確保信息化項目管控是我們踐行科學發(fā)展觀的具體措施。

五、加強項目實施方案審查確保項目效益最大化

第6篇：項目管理考核細則范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部、成本控制、措施正文：

一、項目成本控制的步驟與程序

接到施工任務后，企業(yè)首先要組建一個精干的施工項目部進場管理，應以每個項目作為考核對象進行成本控制。施工項目的成本控制一般應包括六個步驟：①成本預測；②成本決策；③成本計劃；④成本核算；⑤成本分析；⑥成本考核與獎懲。項目成本控制程序如下：（1）企業(yè)成本管理部門熟悉施工合同與圖紙，結(jié)合項目所在地材料、設(shè)備及人工費市場行情，進行成本預測；（2）企業(yè)負責人與成本管理部門及技術(shù)部門共同討論，做出科學的成本決策；（3）充分分析合同和施工圖紙并結(jié)合市場行情的基礎(chǔ)上，企業(yè)成本部門與項目部制定出切實可行的成本計劃；（4）施工項目部根據(jù)成本計劃編制項目目標成本并報企業(yè)審批；（5）在施工過程中，項目部實施目標成本；（6）公司各部門對項目目標成本在實施過程中進行動態(tài)監(jiān)督與考核，及時糾偏；（7）項目完工后，企業(yè)成本部門、財務部門、技術(shù)部門對項目目標成本進行綜合分析，找出成本超支或節(jié)約的原因；（8）根據(jù)目標成本完成情況進行成本考核，對項目部成員進行獎勵或懲罰。

二、建立工程項目內(nèi)部監(jiān)控體系

對一個施工項目來講，應從兩個方面建立內(nèi)部監(jiān)控體系。一方面是項目部的監(jiān)控體系；另外一方面是公司層面的監(jiān)控體系。在項目內(nèi)部進行人員合理授權(quán)，項目部的各個部門及成員嚴格按照企業(yè)項目管理制度實行分崗位及職責簽定成本管理責任書。項目上所有材料、設(shè)備采購及人工費用、其他費用的支付按程序上報企業(yè)各部門審批，實施中必須簽字齊全，缺少任何一個環(huán)節(jié)的簽字，都不能實施；公司成本管理部門、材設(shè)部、財務部等部門通過審批、核查、驗證對項目成本進行過程中的動態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)失誤，及時進行糾正。組建精干的項目部管理人員，降低管理費；對工程主要材料及消耗品由公司集中統(tǒng)一采購；對勞務及專業(yè)分包隊伍、設(shè)備租賃單位進行綜合比選，找到報價較低且管理水平高的隊伍進場施工從而降低項目的直接施工成本。公司層面的監(jiān)控體系對項目部的監(jiān)控體系應進行及時配合與指導和修正，形成良好的項目內(nèi)部監(jiān)控循環(huán)。

三、公司層面對項目成本的控制措施

施工項目內(nèi)部成本的控制是一個較長的周期過程，從項目人員進場到項目完工撤場，項目成本是逐漸積累而成的，在這個周期中，公司層面主要采用以下措施法進行成本控制和引導：（1）進場前公司應組織高效的項目部，人員配置合理，對管好項目成本控制至關(guān)重要，另外精干的管理隊伍還可以降低項目的管理費。（2）根據(jù)工程類別，施工環(huán)境、材料、設(shè)備的市場供應情況、勞務及專業(yè)分包水平等因素，指導項目部制定合理的施工工期；鼓勵項目部實行加班工作，節(jié)省工期實行獎勵。（3）指導項目部編制科學的施工組織設(shè)計和施工方案，從成本上能夠節(jié)約費用，從工期上節(jié)約施工時間，降低管理費和設(shè)備租賃費用成本，避免延誤工期造成項目成本增加；（4）建立材料及設(shè)備供應數(shù)據(jù)庫，優(yōu)選那些實力強，價格優(yōu)廉、信譽好的材料及設(shè)備供應商進行合作，從而降低施工直接費中的材料、機械費用；（5）建立勞務分包和專業(yè)分包數(shù)據(jù)庫，通過公開招標篩選出實力強，報價優(yōu)的隊伍進場施工，從而降低人工費和專業(yè)分包成本；（6）對項目現(xiàn)場經(jīng)費實行限額獎勵制度，嚴格控制現(xiàn)場經(jīng)費，培養(yǎng)現(xiàn)場管理人員的成本節(jié)約意識，積少成多，聚沙成塔。鼓勵員工從辦公費、差旅費等方面厲行節(jié)約。（7）適當購買工程保險和商業(yè)保險，進一步降低項目管理的風險。

四、項目部對成本控制的主要措施

工程項目內(nèi)部成本控制需要項目部全體成員的參與和協(xié)作，項目部作為成本控制的具體實施者，不但要深切領(lǐng)會公司層面的成本控制意圖，還要落實到具體的各個環(huán)節(jié)之中去，通過實施目標成本才能發(fā)現(xiàn)問題，從而及時修正，最終實現(xiàn)公司制定的成本控制目標任務。（一）建立項目目標成本責任制1、首先要建立項目目標成本責任制。施工項目部根據(jù)公司下達的成本計劃，制定了目標成本后，應落實到每個部門的具體崗位人員，只有項目全體管理人員充分了解到成本控制的重要性后，才會認真去實施，有責任才會有壓力。2、制定項目成本控制細則，實行獎勵制度。針對不同的施工項目，在實施過程中，為了做好各項費用的支出合理，降低損失和浪費，對項目可能發(fā)生的各項費用應分別制定詳細的控制細則，并組織項目全體人員學習。3、努力提高項目部員工的成本控制意識，從思想上引導項目管理人員重視并愿意去實行成本節(jié)約的行為。（二）建立全過程項目成本控制措施（1）項目部負責人和項目的成本部門應對項目目標成本進行合理分解，并與項目全體人員簽訂成本目標責任書，提高項目全體人員的成本意識，發(fā)動項目部所有人員積極參與項目的成本控制。（2）加強人工費用的管理，特別是加強勞務隊伍的管理，努力降低人工費；（3）加強物資采購管理，降低材料消耗量和損耗量。（4）加強機械設(shè)備全面管理，有效降低機械使用費用。（5）加強工程質(zhì)量管理，避免質(zhì)量不符合要求增加整改費用。（7）在目標成本實施過程中，公司核查或項目部自己發(fā)現(xiàn)問題后應及時糾正，嚴格控制好施工成本，為企業(yè)創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。

五、結(jié)論

筆者認為：只要從以上幾個方面精心管理，在項目部和公司層面進行動態(tài)控制，是能夠做到降低項目施工成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的。

參考文獻：

[1]《建設(shè)工程造價管理》（2017版），北京•中國計劃出版社•2017

[2]《建設(shè)工程項目管理》（2017版），北京•中國建筑工業(yè)出版社•2017

[3]《工程造價管理》（馬楠、張國興等），北京•中國機械工業(yè)出版社•2009

[4]《工程計量與造價管理》（陳建國、高顯義），上海•同濟大學出版社•2010

[5]《土木工程合同管理》（第三版），南京•東南大學出版社•2015

第7篇：項目管理考核細則范文

關(guān)鍵詞:市場競爭、建筑工程、成本管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：企業(yè)參與市場競爭中一個有效的手段就是市場管理，它也作為核心以及基礎(chǔ)在企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制當中。從組織協(xié)調(diào)，信息、合同、成本、工商、安全、質(zhì)量方面的管理，都屬于全過程的工程建設(shè)的管理，也就是工程項目管理。在施工企業(yè)經(jīng)濟管理中，成本項目收入管理占有其中的五分之四，它的重要性在全過程的工程項目管理中都有體現(xiàn)。

一、獨特的項目成本管理

1、項目成本管理有單一的對象。和其他企業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)完全不同的建筑工程產(chǎn)品，工程項目作為工程項目成本管理的對象，它不僅僅可以是單項工程、也可以是建設(shè)項目或者單位工程。雖然有通用的成本管理方法，但是因為項目不同，卻有不同的實施方法。

2、項目成本管理的工作也就是工程項目有很強的一次性的特性，沒有重復的工程項目是具有循序漸進的特性的，從基礎(chǔ)施工開始，到裝修竣工結(jié)束，沒有重復。這與其他企業(yè)成本管理有明顯區(qū)別的項目成本管理，使得在項目成本管理工作進行同步，尤其是一些工程項目，具有耗資大和長周期的特點，它的代價在不仔細進行成本管理時變得尤為巨大。

3、控制項目成本管理在控制時是綜合且超前的。項目成本管理的超前，來自于一次性的工程項目的特點。在工程項目的盈利保障之下，應當在事前和事中進行兩方面的成本管理。

4、項目成本管理范圍有一定的約束性。它的管理只是在于直接與間接成本的工程項目，有些例如管理和財務費用，在“制造成本法”進行實施之后，成為成本管理范疇之外的收入。

二、施工成本的形式與作用

1、能否進行有效的施工成本控制體系運作

項目部施工成本控制的基礎(chǔ)以及前提就是建立成本控制體系。作為一個系統(tǒng)過程，項目部施工成本控制需要每一個人員以及部門的參與，它是一個全過程且全員控制的系統(tǒng)工程。

2、能否進行合理而科學的施工組織設(shè)計編制

作為工程項目進展的靈魂以及核心，施工組織設(shè)計作為重要依據(jù)在指導施工的過程中，也是作為技術(shù)經(jīng)濟條件，在全面施工安排的過程中。工程成本的高低是合理科學的施工組織設(shè)計所決定的，它能夠發(fā)揮極其重要的作用，在盲目和混亂施工現(xiàn)場的控制之中，在計劃性的項目施工的加強之中。

3、控制工程機械以及材料

在工程比重之中，材料成本占到十分之七八。控制成本的關(guān)鍵因素就是材料利用率的增加以及購買材料費用的減少，整個工程的節(jié)約都控制在材料節(jié)余方面，最具有潛力的就是材料費。

4、控制質(zhì)量以及安全

在現(xiàn)在的建筑市場當中，每個部門都越發(fā)重視項目施工的環(huán)保以及安全工作。倘若傷亡事故由于不具體的安全措施發(fā)生，項目部將會有停工、罰款、甚至被驅(qū)逐出建筑市場等一系列的處罰，使施工企業(yè)的發(fā)展和生存受到影響。建筑企業(yè)的生命線就包括工程質(zhì)量。

5、施工成本增加的因素

施工成本增加，主要是由氣候變化、地質(zhì)變化導致增加工程難度，不符合施工圖紙的實際施工量，以及多變的施工現(xiàn)場造成的。

6、施工外的價格競爭

在激烈的建筑市場競爭中，在很多壓價中標的工程當中，不惜進行虧本投標以至于完成公司承攬任務目標。但是，往往因為起點虧損，使得后來的成本管理很難取得成效，這也是在施工項目部留下的眼中隱患。而且項目成本管理工作還具有其他方面的不穩(wěn)定性，其主要表現(xiàn)在影響項目成本，在不斷浮動的建筑材料價格中，一些廠家故意進行材料價格的提升，在項目已經(jīng)開工之后。

三、管理項目成本的進一步措施

1、形成管理體制

在項目管理進行深化的過程中，應當配備專業(yè)人員，其應當具有豐富的工作經(jīng)驗。在企業(yè)中，應當形成項目作為成本中心，企業(yè)作為利潤中心的管理體制，因此應當進行勞務、項目和企業(yè)三方面的處理。

2、項目人員是企業(yè)的可靠保證

在進行管理項目成本時，其可靠保證就是一個會橫技術(shù)生產(chǎn)以及經(jīng)營管理和有道德素質(zhì)的項目經(jīng)理。而其他項目人員，作為項目經(jīng)理的副手，也要擁有敬業(yè)和團結(jié)合作的精神，并且各負其責，具有專業(yè)知識。

3、采取技術(shù)措施控制項目成本

在準備施工的過程中，先組織人員去科學合理的編制和實施施工設(shè)計，開展多種方案進行控制性以及重點工程的施工，然后互相之間進行比較，最終確定對工期和工程質(zhì)量最為有利的方案。

4、統(tǒng)一進行材料采購

因為施工行業(yè)有很多的受市場影響大的材料數(shù)量多,價格受市場影響波動較大。所以在項目需要的設(shè)備和材料，除了一些業(yè)主的供給以外，公司應該進行統(tǒng)一的實施供應以及組織采購，公司應當統(tǒng)一進行細則的編制。

5、索賠降低工程成本

降低工程成本的有效措施有變更索賠。項目部應當緊盯并且記錄現(xiàn)場，對施工檔案完整記錄，收集證據(jù)，并且和業(yè)主、設(shè)計院以及監(jiān)理方一起對合同和施工圖紙認真研究。及時與業(yè)主簽證價款和工程量，并且對監(jiān)理單位出具工程變更聯(lián)系單。

6、成本考核對企業(yè)進行系統(tǒng)化管理

作為檢驗經(jīng)濟效益，并且檢驗成本管理的成本考核實在是一種好方法。應該從以下幾個方面使成本考核順利進行：一是統(tǒng)一考核標準，進行考核制度的完善；二是建立總經(jīng)濟或者會計師為首，財務、勞資、材料、技術(shù)、預算、生產(chǎn)這些部門參加的考核程序，雙向考核工程項目；三是結(jié)合事前預測以及事中控制，把考核辦法進行系統(tǒng)化規(guī)范化，考核辦法應當采取分工程、分季度的行為，為了使激勵機制得到完善，應當把考核結(jié)果建立成檔案。

結(jié)語：總得來說，在施工企業(yè)經(jīng)濟管理之中，項目成本管理有非常重要的地位，其中包括使項目收入甚至企業(yè)收入提高，使經(jīng)營管理改善，使工程質(zhì)量提高，使工程成本降低，使經(jīng)營管理改善等意義深遠。對項目工程成本管理進行加強，有助于施工企業(yè)走上科學發(fā)展科學管理的道路，這也是工程順利進行，企業(yè)進行做大做強的必須要走的道路。

參考文獻：

[1]朱海濱.淺談建筑施工的安全質(zhì)量管理問題[J].建材與裝飾.2010(8).

第8篇：項目管理考核細則范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；效益；創(chuàng)新

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

前言

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展與壯大，建筑工程事業(yè)得到了飛速發(fā)展。為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的居住辦公需求，建筑工程的完成質(zhì)量與施工管理就成為了具有重要現(xiàn)實意義的課題。同時，建筑工程領(lǐng)域各項目技術(shù)的不斷創(chuàng)新與升級，也促使項目管理模式應與時俱進，進行相應的創(chuàng)新與更新。項目管理從整個建筑工程的計劃開始，到組織人員與設(shè)備進行施工，到控制工期進度與施工技術(shù)標準，到監(jiān)督各項目的完成情況與整體協(xié)調(diào)，項目管理都應堅持從嚴從緊，靈活運用新技術(shù)、新管理方法，為提高建筑工程的完成質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。

1.建筑工程項目管理創(chuàng)新的重要性

目前來說，由于社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑業(yè)已經(jīng)成為保障社會平穩(wěn)發(fā)展，促進社會經(jīng)濟進一步發(fā)展的重要組成部分。而對于建筑工程項目管理公司來說，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中，也要求其具有創(chuàng)新性，能夠適應市場需求，能夠在激烈的市場競爭中存活下來。所以，從經(jīng)濟發(fā)展、社會要求、與企業(yè)自身的生存來說，進行建筑工程項目管理創(chuàng)新都是必要的，根本的，決定企業(yè)發(fā)展的?；诖?，建筑工程項目管理公司，應把創(chuàng)新放在企業(yè)管理的第一步。研究如何調(diào)整管理思路，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，提高管理效率，通過對自身管理模式進行有效的創(chuàng)新與改革，進一步適應社會生產(chǎn)力的發(fā)展要求，

對于市場競爭來說，優(yōu)勝劣汰、適者生存的法則決定了建筑工程項目管理應具有現(xiàn)代化特征，能夠適應市場經(jīng)濟運行規(guī)律，不僅滿足市場經(jīng)濟中自由交易、規(guī)范交易的特點，而且還能在項目與企業(yè)、項目與社會、項目與分包公司間找到一個利益平衡點。而這些新的形勢就決定了，建筑工程項目管理應立足于實際，立足于社會發(fā)展態(tài)勢，積極有效進行創(chuàng)新與改變，把影響項目管理的負面因素，通過有效的管理與安排轉(zhuǎn)變成正面影響力。這也就要求，建筑工程項目管理創(chuàng)新應立足于生產(chǎn)力的發(fā)展需求，把勞動者、勞動工具、勞動對象這三項目決定生產(chǎn)力發(fā)展水平的決定性因素，進行管理上的有效整合與調(diào)節(jié)，把生產(chǎn)力最大化發(fā)揮。基于此，建筑工程項目管理創(chuàng)新應以適應社會生產(chǎn)力為原則，以實現(xiàn)生產(chǎn)力三要素最優(yōu)化發(fā)展為目的，把建筑工程的項目管理落到細處，落到實處。

而對于市場的準確把握是決定建筑工程項目管理創(chuàng)新有效性的重要因素。在建筑市場動態(tài)發(fā)展的大背景下，建筑工程項目管理創(chuàng)新應立足于社會效益與經(jīng)濟效益兩方面，從建筑市場出發(fā)，項目管理人員應積極進入建筑市場，從市場中得到項目，通過市場實施項目，在項目實施的過程中進行其核心競爭力的有效提升。而對于項目管理來說，對于市場資源的有效利用率，也決定了建筑工程項目管理公司對于項目管理的成本高低，與適應市場能力的高低。

2.如何進行建筑工程項目管理的有效創(chuàng)新

2.1管理機制與模式

對于管理來說，不論是對于建筑工程的項目管理，還是對于公司內(nèi)部人員與設(shè)備管理，其管理機制與模式的狀態(tài)，決定了其管理效率與管理成本的高低。因此，在進行建筑工程項目管理有效創(chuàng)新之前，應首先進行建筑工程項目管理的思維創(chuàng)新。具體來說，建筑工程項目管理有效創(chuàng)新應從管理思維入手。首先，對于關(guān)鍵性項目管理人員，應進行建筑市場當前形勢的培訓教育，結(jié)合任務性管理指標的下發(fā)。讓管理人員肩上有擔子，心里有責任感。樹立其市場意識、效益意識。其次，從管理機構(gòu)的創(chuàng)新上，應立足于公司原部門的不同職責，如工程技術(shù)部、市場合同部、施工管理部等，把其部門職責通過與市場的結(jié)合，進行有效規(guī)范。落實各部門間的任務與責任。如對于工程新技術(shù)、施工新材料與設(shè)備操作要求的技術(shù)改進，一般是由工程技術(shù)部負責。那么在進行新管理機制與模式的創(chuàng)新時，應制訂對該部門的工藝創(chuàng)新具體要求規(guī)范，要其定期完成相關(guān)項目的科研攻關(guān)與研究，要求其技術(shù)性指導作用在實際建筑工程項目管理中得到最大化發(fā)揮。而施工管理部主要是通過對于建筑工程項目的質(zhì)量管理、技術(shù)協(xié)調(diào)、安全控制、成本把握等方面達到建筑工程項目管理的效益最大化目標?；诖?，在進行管理機制與模式的創(chuàng)新時，應以市場發(fā)展趨勢為參考，要求其把成本管理、合同管理納入統(tǒng)一性管理中去，把管理內(nèi)部進行科學統(tǒng)籌與規(guī)范，通過不同資源間的優(yōu)化組合，進一步提高管理效率，提高施工效率，提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益。而市場合同部主要職責是對建筑工程項目進行從計劃管理到財務與結(jié)算管理于一體的工作。那么考慮到市場發(fā)展的態(tài)勢，應把市場合同部其核心性作用體現(xiàn)出來，把過去分散性管理統(tǒng)一起來，實現(xiàn)建筑工程項目預算的準確執(zhí)行，完成建筑項目從質(zhì)量到效益的雙贏。

2.2管理責任與項目落實

考慮到目前建筑工程項目的大型性，所有的建筑工程項目都是在一個大項目下，進行不同層次，不同級別的分包后進行。那么在進行建筑工程項目管理時，就必然會面臨單項工程、分項工程與整體性項目的銜接問題。為了達到最好的項目管理效果，在進行整體性建筑工程項目管理時，對于項目管理責任制的落實與執(zhí)行，就成為了整個管理的重中之重。一般來說，項目經(jīng)理在實際建筑工程項目管理中，對于項目甲方與乙方的協(xié)調(diào)、對于總包方與分包方的協(xié)調(diào)、對于設(shè)計方與施工方的協(xié)調(diào)，對于監(jiān)理方與當?shù)卣膮f(xié)調(diào)，都屬于其工作范圍。在進行這些關(guān)系的處理與協(xié)調(diào)時，項目經(jīng)理應樹立起以自身管理為核心，對各施工單位、各承包方與小項目管理責任人，實行明確而具體的責任制，把各項目的完成情況進行獎懲上的掛鉤。通過不同的考核細則，來保障項目責任制不打折扣地執(zhí)行。另一方面，由于管理的全局性與復雜性，對于項目人員的素質(zhì)要求較高。如何建立起一套具有良性競爭氛圍，具有公平激勵機制的管理監(jiān)督責任制，對于整個項目管理人員隊伍有著重要的影響。為了保證優(yōu)秀管理人才的引進與發(fā)展，在進行項目責任制度落實時，應建立起科學合理的項目管理人員考核評審標準，通過對于員工各項工作細則與個人表現(xiàn)的實時評價與公正判斷，最大化發(fā)揮項目管理人員的主觀能動性，對其不同管理人員的管理權(quán)限與審批流程也要納入整個評審過程中來。保證項目管理人員在一個具有激勵機制，也帶有約束獎懲機制的管理隊伍中實現(xiàn)對于建筑工程的有效管理。另外，對于施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等方面的項目管理人員，對于敏感崗位的監(jiān)督側(cè)重也要進行相應的制度建設(shè)，圍繞著企業(yè)經(jīng)濟效益的核心，通過不同項目管理人員的分工與配合，對項目管理質(zhì)量進行全面而客觀的監(jiān)督與管理，達到高效落實、充分執(zhí)行的管理目的。

2.3其它

在建筑工程項目管理創(chuàng)新中，應重視對于新管理技術(shù)與信息技術(shù)的有效利用。在管理中，應多利用計算機等信息技術(shù)與電腦軟件進行管理與實踐。在建筑工程項目管理中，融入先進管理思想、最新的管理手段，特別是項目管理人員應多開發(fā)與應用高效的信息技術(shù)，把其即使性與實時監(jiān)督性應用到建筑工程項目管理中來，保障項目管理過程中的規(guī)范化，統(tǒng)一化，標準化與辦公自動化，以達到建筑工程項目管理效率的提高。

3.結(jié)語

綜上所述，進行建筑工程項目管理的創(chuàng)新不僅對于提高建筑企業(yè)生存發(fā)展能力有著重要作用，同時對于提高建筑企業(yè)管理能力，提高建筑工程項目完成質(zhì)量，達到企業(yè)自身經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏有著重要作用?；诖?，作為項目管理人員，在工作中，應著眼于社會發(fā)展現(xiàn)實，積極學習與引進先進的管理思路與管理手段，通過人員與資源設(shè)備的合理安排與優(yōu)化，達到建筑工程項目管理高效化的目的。

參考文

第9篇：項目管理考核細則范文

關(guān)鍵詞：項目工程管理 問題 對策措施

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

在信息社會的今天，生產(chǎn)技術(shù)全球化，管理技術(shù)全球化。開放的中國在接納知識、金融、高新技術(shù)的同時，國外的施工企業(yè)已經(jīng)進入中國建筑市場。建筑業(yè)的技術(shù)含量低，勞動、資本密集特性決定了市場準入的門檻，建筑市場不規(guī)范，法律法規(guī)不健全，項目管理不完善，引出了很多工程安全問題，使人民的生命財產(chǎn)受損，國家的投資付之一炬。

1工程項目建設(shè)過程中常遇到的問題

項目法管理在我國已經(jīng)推行多年，應該說對國家的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和對工程項目的管理起到了十分重要的作用，但是由于諸多因素致使項目管理仍然存在很多問題，主要有：

1.1項目管理基本內(nèi)涵認識模糊

項目經(jīng)理部不規(guī)范，固化現(xiàn)象嚴重。項目管理的特征是優(yōu)化組合，動態(tài)管理。根據(jù)建筑產(chǎn)品固定不動的特點，實行的項目管理就是以項目經(jīng)理部為主要形式來進行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。因此項目經(jīng)理部應該不是固定建制的，而是一次性的、臨時組織機構(gòu)。目前體制表現(xiàn)出的問題是：項目經(jīng)理部可以購置固定資產(chǎn)；在工程結(jié)算時不按項目進行單獨核算，項目部購置的固定資產(chǎn)的殘值不評估，而是隨意調(diào)撥價值取向不明，不能形成一個項目一核算的運行機制。

1.2項目管理中責權(quán)利不統(tǒng)一

項目經(jīng)理責、權(quán)、利不統(tǒng)一，嚴重挫傷項目經(jīng)理的積極性。很多企業(yè)項目經(jīng)理的責任、權(quán)利方面規(guī)定的比較明確，可是在項目經(jīng)理的利益方面卻比較含糊，有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責權(quán)方面不夠統(tǒng)一、不夠明確，造成這個工程虧損了多少卻沒有相應的處罰規(guī)定，盈利了多少，也沒有相應的獎勵規(guī)定。在企業(yè)，雖然都愿意當項目經(jīng)理，但由于責任制不明確，造成了兩種不良現(xiàn)象的發(fā)生：一是項目經(jīng)理吃“大鍋飯”，工程一到手，就干幾年，干好、干壞與自己的直接利益關(guān)系不大，所以積極主動性也不大；另一種是不顧企業(yè)的經(jīng)濟效益如何，趁當項目經(jīng)理之機“撈一把”，是當前存在的又一個嚴重問題。

1.3管理的現(xiàn)代化水平低

我國多數(shù)施工企業(yè)還沒有真正采用先進的管理技術(shù)和管理手段，有相當一部分還處于低水平的經(jīng)驗型、粗放型管理階段。不夠重視工程項目管理軟件的開發(fā)和應用，亦缺乏先進、實用和系統(tǒng)的工程項目管理軟件，只有少數(shù)單位應用工程項目管理計算機集成系統(tǒng)進行工程項目管理。應用計算機、建立數(shù)據(jù)庫、建立和二次開發(fā)集成項目管理軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代項目管理不可逾越的重要階段。但目前我國的項目管理機構(gòu)大多數(shù)未能達到這一要求，從而影響了項目管理的水平、效率和效益。

1.4缺乏復合型項目高級管理人才

缺乏高素質(zhì)的復合型項目管理人才（即高級項目經(jīng)理）。從我國目前施工企業(yè)與國際工程公司相比，普遍缺乏高素質(zhì)的、具有組織大型工程項目管理經(jīng)驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理、熟悉項目管理軟件，能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。

1.5法律、法規(guī)和政策不健全

工程總承包和工程項目管理方面的法律、法規(guī)和政策不健全。關(guān)于總承包的管理法規(guī)除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外，近十幾年來，由于認識上的不一致，很少制定這方面的規(guī)章和法規(guī)。近幾年來，雖亦在不同層次上認真總結(jié)過經(jīng)驗，但制定瞻前顧后、高瞻遠矚的政策較少。另外，我國已加入WTO，至今還沒有一本與國際接軌的項目管理標準，實施細則和標準合同文本不能滿足工程總承包和工程項目管理的規(guī)范化、科學化、標準化運作的要求。

2應對當前問題的對策

2.1建立適應項目管理的新型運行機制

在企業(yè)經(jīng)營中著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和勞務作業(yè)層次的關(guān)系，首先要建立適應項目管理的新型運行機制，堅持管理層與作業(yè)層分離。這是企業(yè)推行項目管理逐步形成內(nèi)部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產(chǎn)品固定性與施工隊伍流動性以及項目構(gòu)成的層次性、投入產(chǎn)出的經(jīng)濟性、組織施工的社會性所決定的。因為項目本身要求管理班子相對穩(wěn)定，施工隊伍按需隨進隨出，正如企業(yè)所講的“鐵打的營盤，流動的兵”。當然兩層分開只是手段，兩層結(jié)合才是目的。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)實行兩層分開的前提是兩層建設(shè)、培育作業(yè)層能獨立作戰(zhàn)、自我發(fā)展、逐步形成作業(yè)層通過承包工程和向社會開展經(jīng)營業(yè)務，提高其專業(yè)化技術(shù)水平和管理能力，向?qū)I(yè)化、微型化、小型化企業(yè)方向發(fā)展，形成機制靈活，形式多樣，適應性強，有競爭能力的新的企業(yè)組織形式。

2.2全面推進和強化項目經(jīng)理責任制

多年來的實踐證明，在企業(yè)法人與項目經(jīng)理之間實行“經(jīng)理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制是符合建立現(xiàn)代企業(yè)制度和市場需求的。通過強化建立項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素優(yōu)化配置的責任、權(quán)力、利益和風險機制，以利于對工程項目、工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實施全過程有力的管理。否則，項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。

2.3建立和完善項目成本核算制度

推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責、權(quán)限和經(jīng)濟利益。企業(yè)建立項目核算體系必須堅持每個項目單獨核算，落實責任會計制度，加強成本管理。企業(yè)不能簡單地以項目經(jīng)理部創(chuàng)利水平來考核，而應以降低成本額度考核。

2.4大力促進工程項目管理軟件在項目管理中的應用

工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)作業(yè)過程，依據(jù)現(xiàn)代的管理的特點，對工程建設(shè)的全過程實施動態(tài)、量化、科學、系統(tǒng)的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的處理大量的數(shù)據(jù)，可及時的顯示當前工程建設(shè)的實際現(xiàn)狀（進度、費用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者的決策提供依據(jù)和指導日常工作，這樣一項龐大的工作量只有依靠計算機和信息技術(shù)這個現(xiàn)代化工具和手段才能完成，因此，項目管理集成系統(tǒng)的應用是國際工程公司與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。

2.5要把激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證

施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良勝運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。為此，應著重做好嚴格的審計監(jiān)督制度、全面推行項目考核制度和搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。將堅持和維護黨的集體領(lǐng)導，堅持民主集中制原則落到實處，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“項目公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

3結(jié)束語

處理好工程項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題是參建各方，共同的責任，作為工程管理各方，不但要具有較高的專業(yè)技術(shù)知識和處理問題的能力，還需熟悉《合同法》、《招標投標法》及工程建設(shè)的有關(guān)法規(guī)，具有較高的合同管理和工程管理水平。

參考文獻：

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