市場(chǎng)部績(jī)效考核報(bào)告精選(九篇)

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第1篇：市場(chǎng)部績(jī)效考核報(bào)告范文

【公 司】北京康仁醫(yī)藥公司（以下簡(jiǎn)稱康仁公司），從事醫(yī)藥保健品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。該公司在創(chuàng)業(yè)之初的主營(yíng)項(xiàng)目為教育產(chǎn)業(yè)，在獲得市場(chǎng)第一桶金后，資金重點(diǎn)投向了有著“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”之稱的醫(yī)藥保健品行業(yè)。

我們的故事就從這里開(kāi)始。

成功空降

康仁公司老板張總，在公司欲開(kāi)拓醫(yī)藥市場(chǎng)時(shí)，急需職業(yè)經(jīng)理人助其市場(chǎng)化運(yùn)作。經(jīng)朋友介紹，并經(jīng)數(shù)次面談之后，王向榮與張總在企業(yè)現(xiàn)代管理、人員任免、財(cái)務(wù)支持、市場(chǎng)切入等方面達(dá)成共識(shí)，最主要的是個(gè)人待遇方面張總也達(dá)到了王向榮的要求，二人大有相見(jiàn)恨晚之意。

于是，王向榮很快被張總?cè)蚊鼮榭等使矩?fù)責(zé)醫(yī)藥項(xiàng)目的總理，擁有產(chǎn)品選擇與上市的相關(guān)權(quán)力。張總此時(shí)則退居幕后，由王向榮定期匯報(bào)市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

這時(shí)候，可以說(shuō)，王向榮在康仁公司是一人之下，萬(wàn)人之上，享有人事、財(cái)政等方面的絕對(duì)支配權(quán)。當(dāng)然，根據(jù)前期王向榮向張總提交的工作報(bào)告，在提取資金數(shù)額達(dá)萬(wàn)元以上時(shí)，是需要張總審批簽字的。

因?yàn)槭敲駹I(yíng)企業(yè)，手中資金又充裕，張總明白，一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個(gè)稱職的經(jīng)理人來(lái)操作，在部門溝通與減少企業(yè)成本等方面，對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，是占有比較優(yōu)勢(shì)的。只要自己控制住企業(yè)的財(cái)政大權(quán)，并充分放權(quán)，公司的成功就只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題了。

有了張總的充分信任，大力放權(quán)，作為職業(yè)經(jīng)理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機(jī)遇，一是為了報(bào)答張總對(duì)自己的知遇知恩，二是借此機(jī)會(huì)，提升自己的職業(yè)坐標(biāo)，為以后的更高發(fā)展做好鋪墊。

大刀闊斧，雷厲風(fēng)行，是王向榮的辦事風(fēng)格。市場(chǎng)不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進(jìn)行了公司的市場(chǎng)化運(yùn)作。

首先，建立權(quán)責(zé)分明的各大部門，要求是精簡(jiǎn)高效，如公司市場(chǎng)部、辦公室（客服部）、財(cái)務(wù)部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發(fā)展骨架。其他諸如營(yíng)銷部、人力資源部等部門，暫由現(xiàn)設(shè)的三大部門行使其權(quán)責(zé)。三大部門領(lǐng)導(dǎo)由王向榮直接垂直領(lǐng)導(dǎo)與任免。

其次，建立一整套現(xiàn)代企業(yè)管理制度，刪繁就簡(jiǎn)，一些繁文縟節(jié)暫不執(zhí)行，主要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力與權(quán)、責(zé)、利。績(jī)效考核方面，因公司運(yùn)作伊始，前期工作主要是帶領(lǐng)市場(chǎng)部開(kāi)拓市場(chǎng)，考核的太細(xì)一則增加人力成本，二則在業(yè)績(jī)沒(méi)有更大起色之前，不利于團(tuán)隊(duì)合作。所以，人員考核暫實(shí)行粗放化，做到公平、合理即可。

第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計(jì)劃，與人才網(wǎng)站和各大獵頭公司達(dá)成協(xié)議。憑借自身多年的人才招聘經(jīng)驗(yàn)和令人耳目一新的企業(yè)愿景介紹，在最短的時(shí)間內(nèi)匯集了大批業(yè)內(nèi)精英加盟。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領(lǐng)導(dǎo)由業(yè)內(nèi)精英擔(dān)綱外，其他人員均為經(jīng)過(guò)數(shù)次面談之后確定的具有堅(jiān)韌性格，勇于開(kāi)拓進(jìn)取的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。他們剛踏入社會(huì)，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場(chǎng)摸爬滾打了數(shù)年的業(yè)內(nèi)精英而言，這些人更擁有可塑性，發(fā)展空間也更大。

經(jīng)過(guò)三個(gè)月的市場(chǎng)磨合，王向榮率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)已具有了極強(qiáng)的市場(chǎng)沖擊力與殺傷力，在張總的財(cái)力充分支持下，無(wú)后顧之憂的這支市場(chǎng)新生力量，半年之后，就成為醫(yī)藥市場(chǎng)的一匹黑馬，業(yè)內(nèi)側(cè)目。

人與人之間，國(guó)與國(guó)之間，只有永遠(yuǎn)的利益。

維系王向榮與張總之間暫時(shí)衡定關(guān)系的也是利益。事物總是千變?nèi)f化的。當(dāng)王向榮市場(chǎng)開(kāi)拓大獲成功時(shí)，就對(duì)現(xiàn)有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開(kāi)拓市場(chǎng)，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無(wú)論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實(shí)永遠(yuǎn)是別人的，這對(duì)自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，大有超越自己之勢(shì)，長(zhǎng)此以往，公司就會(huì)脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對(duì)王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。

漸漸地，公司的靜態(tài)平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢(shì)力，而張總也逐漸插手公司內(nèi)部管理事務(wù)，對(duì)王向榮的種種限制開(kāi)始增多。

面對(duì)此情此景，在備感無(wú)奈之時(shí)，王向榮盟生退意。

另起爐灶

擁有成功的市場(chǎng)操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創(chuàng)業(yè)開(kāi)公司似乎順理成章。

于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達(dá)醫(yī)藥公司（以下簡(jiǎn)稱康達(dá)公司）注冊(cè)成立。

因?yàn)榭等使揪褪峭跸驑s一手建立起來(lái)的，所以康達(dá)公司的公司機(jī)制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過(guò)來(lái)的，有的是市場(chǎng)另行聘用的。

看著自己的公司順利開(kāi)張，王向榮心里有說(shuō)不出的高興。作為職業(yè)經(jīng)理人的日子，從此就是一去不復(fù)還了，只要自己好好用心經(jīng)營(yíng)，這個(gè)公司一定能發(fā)展起來(lái)的。此時(shí)的王向榮內(nèi)心里充滿了自信。

因?yàn)槭亲约旱墓?，所有費(fèi)用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業(yè)的迫切需求了。復(fù)制康仁公司的成功之路，也會(huì)避免康達(dá)公司少走彎路。王向榮此時(shí)采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：

一跟：康仁公司的市場(chǎng)策略都是由自己一手制定，所以，康達(dá)公司的營(yíng)銷策略都是在康仁公司的基礎(chǔ)上有針對(duì)性予以改進(jìn)，看起來(lái)更貼近市場(chǎng)。比如，建立省級(jí)商方面，康仁公司的在全國(guó)以省級(jí)為單位，設(shè)立各大省級(jí)區(qū)域經(jīng)理，下轄各市縣級(jí)經(jīng)銷商，康仁公司只能省代負(fù)責(zé)，省代對(duì)市縣代負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在，康達(dá)公司實(shí)行的是全國(guó)各大區(qū)域，將全國(guó)分為數(shù)個(gè)大區(qū)，如華東區(qū)，華北區(qū)，華南區(qū)，西北區(qū)等，實(shí)行大區(qū)域，每一個(gè)大區(qū)域又下轄數(shù)個(gè)省代，省代下面是市縣級(jí)，一環(huán)跟一環(huán)，環(huán)環(huán)節(jié)制，環(huán)環(huán)相扣。康達(dá)公司只對(duì)大區(qū)域負(fù)責(zé)。這種新的區(qū)域劃分，減少了公司直接管理的環(huán)節(jié)，將一些相關(guān)省份的管理轉(zhuǎn)嫁到區(qū)域手中，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約管理成本。

二仿：康仁公司能做到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，都是王向榮對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力的結(jié)果?，F(xiàn)在，康仁公司的一些市場(chǎng)主打臨床產(chǎn)品，依然是王向榮時(shí)代決定的產(chǎn)品，其市場(chǎng)潛力還有待挖掘。如果康達(dá)公司現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會(huì)存在一定的市場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并且，重新選擇產(chǎn)品，其市場(chǎng)定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無(wú)形中加大了公司運(yùn)作的成本。最好的方法，就是在市場(chǎng)上尋找康仁公司現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來(lái)客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度。相信康達(dá)公司會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)取得成功。

三貼近：康仁公司的高盈利產(chǎn)品，到目前為止，已形成了自己獨(dú)有的醫(yī)院運(yùn)作體系，其市占有率較高，只是因?yàn)闀r(shí)間的原因，目前只占據(jù)全國(guó)部分區(qū)域的一二級(jí)市場(chǎng)，三級(jí)市場(chǎng)及第三終端仍然是一個(gè)空白?？等使镜膹埧傇谕跸驑s離開(kāi)后，又聘請(qǐng)了一位職業(yè)經(jīng)理人來(lái)市場(chǎng)操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整?？颠_(dá)公司如果按原來(lái)王向榮的操作手法，在占有一線城市市場(chǎng)的同時(shí)，通路向全國(guó)二三級(jí)市場(chǎng)與第三終端傾斜，相關(guān)服務(wù)再及時(shí)跟進(jìn)，獲利就不存在問(wèn)題。

各種市場(chǎng)營(yíng)銷策略都制定并順利實(shí)施，各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細(xì)作。向前看，美好的未來(lái)似乎就在向康達(dá)公司招手。

一個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)30%，回款額500萬(wàn)；兩個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)50%，回款額800萬(wàn)；三個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)60%，回款額不到700萬(wàn)；4個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率近70%，回款額不足600萬(wàn)；6個(gè)月過(guò)去了，全國(guó)市場(chǎng)鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬(wàn)?？颠_(dá)公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國(guó)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，利潤(rùn)率更是免談。

這下，王向榮一下子懵了。親赴全國(guó)各大區(qū)域?qū)嵉乜疾?，?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達(dá)公司對(duì)商的市場(chǎng)支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場(chǎng)費(fèi)用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成康達(dá)公司的利潤(rùn)率之低，在同行業(yè)來(lái)說(shuō)罕見(jiàn)。

看著痛心疾首的市場(chǎng)現(xiàn)狀，與自己當(dāng)初設(shè)想的大相徑庭，王向榮一時(shí)也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對(duì)于微觀的市場(chǎng)操作，沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督。以為大方向找對(duì)了，具體的事情讓有經(jīng)驗(yàn)的人員來(lái)操作，就可以穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)了?？墒聦?shí)并非如此。 改革，此時(shí)，似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機(jī)，拯救企業(yè)于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動(dòng)，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些經(jīng)銷商，對(duì)大批基層業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行清洗后另行再聘，等等，將康達(dá)公司攪的是風(fēng)生水起，人人自保。

改革，是為了企業(yè)更好的發(fā)展，但也要付出的更多?？颠_(dá)公司也一樣，在改革的兩個(gè)月時(shí)間里，原來(lái)開(kāi)辟的市場(chǎng)逐漸萎縮，市場(chǎng)回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達(dá)公司起家時(shí)的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機(jī)，公司被動(dòng)局面加大。

最讓王向榮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財(cái)務(wù)吃緊，人心渙散，康達(dá)公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。

看來(lái)，只有宣布倒閉了。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種難堪的局面，王向榮到現(xiàn)在也沒(méi)有弄明白。

敗因分析

細(xì)細(xì)梳理王向榮的創(chuàng)業(yè)之路，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其失敗主要存在三個(gè)方面的敗因。

第一，產(chǎn)品選擇之?dāng)?。王向榮操作康仁公司的產(chǎn)品，是臨床一線用藥。彼時(shí)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策相對(duì)松動(dòng)，監(jiān)管不嚴(yán)，行業(yè)暴利現(xiàn)象受到社會(huì)詬病，國(guó)家相關(guān)部門正在制定配套的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場(chǎng)同質(zhì)化產(chǎn)品上十種之多，但由于政策管理不規(guī)范，各種商品名不同的產(chǎn)品均大肆吹噓其療效。康仁公司僅此一個(gè)品種年獲利就達(dá)數(shù)千萬(wàn)。到康達(dá)公司操作同類品種時(shí)，國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策相繼出臺(tái)，如對(duì)醫(yī)生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規(guī)掐住了企業(yè)違規(guī)操作的七寸，僅僅依賴醫(yī)院的自然走量，其銷量自然大為滑落。

第二，資金斷裂之?dāng)?。康仁公司因有前期張總的教育?xiàng)目所創(chuàng)不菲的資金，作為醫(yī)藥項(xiàng)目啟動(dòng)發(fā)展的關(guān)鍵?！凹抑杏屑Z，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業(yè)績(jī)說(shuō)話，以能力作為發(fā)言權(quán)，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發(fā)放數(shù)額不等的獎(jiǎng)金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當(dāng)初能來(lái)張總的康仁公司，也正是因?yàn)檎T人的薪資。反觀康達(dá)公司，因創(chuàng)業(yè)之初的資金，一部分來(lái)源于王向榮個(gè)人創(chuàng)業(yè)的積累，一部分來(lái)源于親朋的投資入股，一部分來(lái)自幾家銀行的高額貸款。資本永遠(yuǎn)有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個(gè)人的創(chuàng)業(yè)能力，一旦王向榮的公司出現(xiàn)風(fēng)吹草動(dòng)，之些親朋和銀行都會(huì)爭(zhēng)先恐后的及時(shí)抽出資金，以分散風(fēng)險(xiǎn)。這種時(shí)候，抽出資金對(duì)康達(dá)公司來(lái)說(shuō)，無(wú)異于釜底抽薪?？颠_(dá)公司的倒閉，也就只剩時(shí)間問(wèn)題了。

第三，人員任用之?dāng)?。作為職業(yè)經(jīng)理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關(guān)的待遇支持。由于康達(dá)公司的資金鏈吃緊，在高級(jí)管理人才的待遇安排方面，康達(dá)公司就顯得有點(diǎn)兒?jiǎn)萘?。如，制定?yán)格的財(cái)務(wù)核報(bào)制度，對(duì)營(yíng)銷人員的差旅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)低于同行業(yè)，各種獎(jiǎng)勵(lì)措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對(duì)業(yè)務(wù)人員的只注重精神方面的強(qiáng)化灌輸，許下種種公司難以達(dá)成的愿景。一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的經(jīng)理人在面談時(shí)在了解這些之后都會(huì)拂袖而去。而王向榮在康仁帶來(lái)的一些精英們，在王向榮在康仁公司時(shí)，由于資金方面不存在問(wèn)題，所以對(duì)屬下的獎(jiǎng)勵(lì)常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時(shí)也形成了一些個(gè)人崇拜。當(dāng)王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過(guò)來(lái)的同僚們豐厚的待遇時(shí)，他們的心生不滿就會(huì)轉(zhuǎn)移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈(zèng)品，虛擬費(fèi)用等，以撈取更多的好處。這些現(xiàn)象的滋生漫延，實(shí)為企業(yè)發(fā)展之大忌。

有時(shí)，不要以為老板們每天無(wú)所事事，風(fēng)光無(wú)限，他們要面對(duì)的事情，比起職業(yè)經(jīng)理人來(lái)，是有過(guò)之而無(wú)不及。他們考慮的是企業(yè)發(fā)展的宏觀與微觀兩個(gè)層面，企業(yè)當(dāng)前與今后的發(fā)展方面，公司眾多員工的吃飯問(wèn)題，同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，各個(gè)部門關(guān)系的梳理問(wèn)題，等等，都是老板們需要去關(guān)注的。職業(yè)經(jīng)理人的強(qiáng)項(xiàng)在于市場(chǎng)操盤，當(dāng)上老板后，需要解決的問(wèn)題太多，有時(shí)會(huì)無(wú)暇顧及市場(chǎng)一線，就會(huì)出現(xiàn)王向榮的康達(dá)公司后來(lái)出現(xiàn)的一些不良現(xiàn)象。所謂“術(shù)業(yè)有專攻”，也許就是這個(gè)道理。

這里不是說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人不適合創(chuàng)業(yè)。放眼四海，一部分優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)成功，其時(shí)間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，需要在王向榮的康達(dá)公司身上汲取更多的教訓(xùn)。