生產(chǎn)成本控制流程精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品 成本控制 優(yōu)化策略 競爭力

國家經(jīng)濟的發(fā)展離不開制造業(yè)，制造業(yè)是推動國民經(jīng)濟發(fā)展的重要助推劑，也是未來世界制造業(yè)發(fā)展的一個趨勢。但是我國的制造業(yè)效率和效益相比較發(fā)達(dá)國家都顯得非常落后，因此如何做好產(chǎn)品成本控制對企業(yè)生存和發(fā)展來說有十分重要的作用。本文將對企業(yè)如何做好成本控制優(yōu)化展開分析。

一、我國當(dāng)前制造企業(yè)產(chǎn)品成本控制中出現(xiàn)的一些問題

（一）企業(yè)沒有落實成本信息的準(zhǔn)確收集

我國很多制造企業(yè)都很少重視成本信息的收集，這是一個普遍的現(xiàn)象，也就使得很多企業(yè)不能夠真實的反應(yīng)企業(yè)的成本支出情況，長期發(fā)展下去就會導(dǎo)致企業(yè)的成本信息和企業(yè)經(jīng)濟脫節(jié)。由于目前很多企業(yè)成本核算都是把產(chǎn)品成本作為核算對象，沒有更多的關(guān)注企業(yè)成本信息收集情況，最后不能對企業(yè)各部門落實產(chǎn)品成本責(zé)任制度。

（二）企業(yè)員工淡化成本意識且成本觀念落后

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多制造企業(yè)為了提高企業(yè)效益都是采用國際最先進(jìn)的成本管理方法來控制成本。對于傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理來說，最終目的是為了最大限度的降低成本。然而在當(dāng)前的市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)產(chǎn)品成本管理就不是簡單的降低成本了，而是站在資源配置角度來分析如何實現(xiàn)最優(yōu)化，控制產(chǎn)品生產(chǎn)周期，最終實現(xiàn)成本最小化來最大程度滿足客戶的需求。目前我國很多制造企業(yè)的管理層對成本意識很淡薄，對成本的認(rèn)識不夠透徹，無法意識到成本信息能夠影響到生產(chǎn)和管理工作的各項指標(biāo)，有些企業(yè)有強調(diào)成本控制，但是都還是一些落后的成本控制觀念，根本不適用當(dāng)前的發(fā)展形勢，所以改變強化成本意識是非常有必要的。

（三）產(chǎn)品成本控制流程過于簡單

每種產(chǎn)品的生產(chǎn)都有一個成本控制流程，這個流程也是根據(jù)生產(chǎn)的環(huán)節(jié)來決定的，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期影響這成本控制過程的長短。在眾多制造企業(yè)里呈現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：產(chǎn)品生產(chǎn)流程較長的企業(yè)其控制流程會比較多；產(chǎn)品生產(chǎn)流程比較短的企業(yè)其控制流程會相對簡化很多。然而在國內(nèi)很多制造企業(yè)里，生產(chǎn)成本控制流程顯得過于簡單，致使生產(chǎn)過程中一些問題不能及時發(fā)現(xiàn)，給產(chǎn)品質(zhì)量帶來一定的隱患。

（四）產(chǎn)品成本控制管理體制存在缺陷

調(diào)查發(fā)現(xiàn)很多制造企業(yè)在產(chǎn)品成本控制管理體制上存在很大的問題，主要表現(xiàn)在事后再算賬，沒有按照流程進(jìn)行成本管理，會使得財務(wù)報表只是一種形式，沒有真正的意義可言，自然會給企業(yè)帶來巨大的損失。另外，制造企業(yè)的上下級考核制度不夠完善，也就使得降低成本這些成本控制措施無法真實實施。

二、如何控制產(chǎn)品成本的幾點優(yōu)化策略

（一）從材料源頭開始控制成本

材料成本包含材料本身成本以及材料管理、儲藏以及材料使用過程中的不必要浪費所產(chǎn)生的費用。所以材料成本首先需要加強材料領(lǐng)取的管理，對材料的發(fā)放施行審核制，領(lǐng)取材料的時候需要有相應(yīng)的領(lǐng)取記錄，并且建立相關(guān)的規(guī)章制度，對材料領(lǐng)取的人員進(jìn)行相應(yīng)的考核，考核后進(jìn)行獎勵懲罰。開展員工自我總結(jié)，發(fā)明的新型加工技術(shù)的員工進(jìn)行及時的獎勵，并且推廣相應(yīng)的技術(shù)。另外，材料存儲采用分類制可以明顯節(jié)約材料的存儲空間，并且能夠方面材料的領(lǐng)取以及材料的管理，可以有效的降低企業(yè)管理成本，提高管理水平。

（二）人力成本控制

降低人力成本，首先需要明確每個最小生產(chǎn)單位的人員分工，做到每到工序都能具體到某個人員，施行流水化作業(yè)，這樣可以有效的明確每個工人的責(zé)任，這樣可以有效的提高生產(chǎn)效率，當(dāng)然每道工序的工人比例需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)研。另外需要及時對工人進(jìn)行新技術(shù)培訓(xùn)，讓工人能夠更好地提供技術(shù)熟練度，對此可以聘請相關(guān)的技術(shù)專家進(jìn)行指導(dǎo)。當(dāng)然相應(yīng)的獎懲制度必須建立，良好的規(guī)章制度以及獎懲措施是提高企業(yè)生產(chǎn)效率不可或缺的因素，因此需要管理人員對工人進(jìn)行相關(guān)的考核，依據(jù)考核發(fā)放績效，提高工資等級標(biāo)準(zhǔn)等。

（三）貫徹實施“以人為本”的理念，增強員工節(jié)約意識

制造企業(yè)成本消耗主要體現(xiàn)在機器和電費上，造成機器耗損和電能浪費很大程度上和人是緊密聯(lián)系的。生產(chǎn)中的每一個環(huán)節(jié)都離不開人的參與，每個獨立的生產(chǎn)要素都是通過人的作用才聯(lián)系在一起的。在企業(yè)內(nèi)部要貫徹實施“以人為本”的理念，尊重技術(shù)和人才。不斷提高員工操作技能水平，定期給員工提供專業(yè)培訓(xùn)，增強他們的節(jié)約意識，這對企業(yè)的長期發(fā)展是非常有益處的。

三、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)要能夠在激烈的市場競爭中生存下來，就要對企業(yè)產(chǎn)品成本進(jìn)行科學(xué)的管理。企業(yè)要加強對成本控制的意識，不斷提高成本控制管理能力，積極應(yīng)對各種市場風(fēng)險帶來的挑戰(zhàn)，這樣才能在競爭中處于不敗之地。文中主要分析了當(dāng)前很多制造企業(yè)成本控制的一些問題，提出了幾點成本控制優(yōu)化的策略，不僅細(xì)化了產(chǎn)品成本控制方法，也讓企業(yè)內(nèi)部各個部門之間明確了自己的發(fā)展方向。另外在企業(yè)正常運營過程中各個部門要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任來做好成本信息的管理，進(jìn)而有利于做好成本的核算。整體上來說在設(shè)計生產(chǎn)成本控制中企業(yè)需要加強監(jiān)督管理力度，積極完善成本控制方法，目的也是為了更好的做好企業(yè)產(chǎn)品成本控制和優(yōu)化工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔣銀花.關(guān)于中小企業(yè)成本控制的思考[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2009

第2篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

關(guān)鍵詞：競爭；生產(chǎn)成本；成本管理；流程；穩(wěn)定性

中圖分類號：F407.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）32-0158-02

當(dāng)前，我國煤炭企業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩、價格不斷下降、進(jìn)口煤炭沖擊和國內(nèi)外煤炭市場需求量銳減等諸多不利因素，從2012年起，煤炭行業(yè)結(jié)束了十年黃金發(fā)展時期，煤炭產(chǎn)品價格大幅度下跌，盈利水平急劇下降，虧損面不斷擴大。截止到2013年底，全國大型煤炭企業(yè)利潤總額同比減少631億元，下降幅度達(dá)36.19%，虧損面達(dá)31.11%。很多煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營舉步維艱，生存面臨著極大的挑戰(zhàn)。

要改善行業(yè)情形，單純依靠提高煤炭產(chǎn)量、增加煤炭銷售收入來提升企業(yè)盈利水平是不夠的，在當(dāng)前形勢下，只能通過成本領(lǐng)先優(yōu)勢、高質(zhì)量服務(wù)、品牌效應(yīng)和高信譽度來增強市場競爭力，才能提高在市場競爭中的地位，這其中起到關(guān)鍵作用的是產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，也就是說企業(yè)成本控制的好壞，對其在市場競爭中能否獲勝起到了重要作用。

1 加強成本管理的必要性

成本管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，在面臨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件雙重壓力的競爭市場中，要繼續(xù)生存，必須通過切實加強企業(yè)的成本管理工作，建立健全成本管控機制，創(chuàng)新成本管理方法等手段，克服由于企業(yè)資源日益枯竭、地質(zhì)條件復(fù)雜多變、煤炭開采難度不斷加大等因素造成的生產(chǎn)成本日益增高的難題。

1.1 外部影響因素分析

從目前的市場分析看，影響企業(yè)發(fā)展的外部因素主要為宏觀環(huán)境因素和行業(yè)環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素是指所有企業(yè)生存與發(fā)展應(yīng)具有的基本相同的宏觀條件和影響因素，這些因素大致可以分為國際環(huán)境、政治法律因素、國家產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟因素和技術(shù)因素等幾個方面；行業(yè)環(huán)境因素是指企業(yè)直接參與日常競爭，相同類型企業(yè)之間用類似的產(chǎn)品和服務(wù)，對行業(yè)環(huán)境影響重大的因素主要有資源因素、需求因素和競爭因素。

1.1.1 宏觀環(huán)境因素分析

就目前國內(nèi)煤炭銷售市場看，煤炭產(chǎn)品銷量仍處在一個低水平狀態(tài)，1/3的大型煤炭企業(yè)出現(xiàn)虧損，甚至面臨減產(chǎn)、停產(chǎn)的局面。其中，宏觀因素主要有：

①國家環(huán)保政策對煤炭企業(yè)的壓力日趨加大。②鋼鐵、焦炭、電力等下游行業(yè)的市場需求量增速放緩，對煤炭企業(yè)影響較大。③我國進(jìn)口煤炭量大幅增長，對國內(nèi)煤炭企業(yè)沖擊。④可再生能源、新型能源的快速發(fā)展將代替煤炭，因此大大降低了市場中的煤炭需求量。⑤相關(guān)稅費政策的調(diào)整對煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生影響。

1.1.2 行業(yè)環(huán)境因素分析

目前煤炭行業(yè)存在的主要環(huán)境因素是：

①煤礦企業(yè)間公平競爭的市場環(huán)境缺乏監(jiān)管。②市場需求量大幅下降，造成煤炭行業(yè)產(chǎn)能過剩。③國家職能部門的管理制度執(zhí)行不到位，助長了地方保護(hù)主義的蔓延，造成煤炭行業(yè)內(nèi)地區(qū)發(fā)展不均衡。④煤炭企業(yè)分布不均衡，產(chǎn)業(yè)集中度較差，參與國際市場競爭的能力弱。⑤煤炭企業(yè)裝備技術(shù)水平較低，與國際同行業(yè)相比競爭優(yōu)勢不強。

1.2 內(nèi)部影響因素分析

企業(yè)的內(nèi)部因素主要可以分為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品特性、技術(shù)裝備水平、創(chuàng)新研發(fā)能力、員工的成本控制意識和主動意識等。我們認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)成本的控制作用較外部影響更為重要。影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部影響因素主要有以下幾方面：

①受煤炭開采條件的復(fù)雜多變性影響，企業(yè)開采難度越來越大。②煤炭的賦存情況對企業(yè)增加營業(yè)收入起著重要作用。③技術(shù)人才的構(gòu)成對企業(yè)發(fā)展具有推動作用。④設(shè)備自動化水平的高低對企業(yè)實現(xiàn)安全高效生產(chǎn)具有重要作用。⑤煤炭企業(yè)實施新的管理體制和管理模式對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

通過以上煤炭企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析可以清楚地看到，煤炭企業(yè)要生存，就必須從內(nèi)部管理上想辦法，特別是從成本管理上想辦法。另外，市場的變化難以預(yù)料，企業(yè)必須抓緊時間，搶在競爭對手前面，研究具體措施，完善企業(yè)內(nèi)部的成本管控工作，以抵抗煤炭市場的更大沖擊。

2 全過程成本管理方法及應(yīng)用

2.1 全過程成本管理的研究思路

全過程成本管理的研究思路是：成本的管控必須融入到生產(chǎn)的全過程，在生產(chǎn)過程中降成本。它是把成本管理工作融入到生產(chǎn)的全過程，使生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都注重成本的投入，加強現(xiàn)場操作和使用管理，避免或減少成本支出，確保在成本控制工作上取得較大突破，助推企業(yè)在逆境中前行。

2.2 張子山礦主要經(jīng)營指標(biāo)

山西中陽張子山煤業(yè)有限公司煤礦位于中陽縣城東北約12 km處的古家?guī)X村附近。由原山西晶鑫盛煤業(yè)有限公司煤礦、原山西易航煤業(yè)有限公司煤礦、原山西大土河永華煤業(yè)有限公司煤礦、原山西中陽昶昊煤業(yè)有限公司煤礦整合而成，兼并重組后井田面積為9.4301 km2，批采4～10號煤層，證載生產(chǎn)能力120萬t/a，生產(chǎn)能力由75萬t/a擴大到120萬t/a，凈增能力45萬t/a。

張子山礦主要的經(jīng)濟指標(biāo)包括：原煤產(chǎn)量、精煤產(chǎn)量、商品煤量、收入、噸煤綜合成本和利潤。該礦的主要成本指標(biāo)為：原煤材料費、電費凈支出、設(shè)備租賃費、鐵路運費、水費、管理費用、洗煤加工費、地面塌陷補償費和職工薪酬等項目。

2.3 全過程成本管理在張子山礦的應(yīng)用

2.3.1 設(shè)計環(huán)節(jié)從源頭進(jìn)行成本管控

積極在工程設(shè)計中推廣新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料的應(yīng)用，努力推進(jìn)成本與技術(shù)、成本與安全生產(chǎn)的最佳融合，充分降低開采成本，拓寬企業(yè)節(jié)支降耗渠道，實現(xiàn)從工程源頭上控制成本費用的投入。張子山礦的組織體系結(jié)構(gòu)圖如圖1所示。

張子山礦創(chuàng)新巷道設(shè)計，取得了很好的效果。

①在巷道設(shè)計中，應(yīng)用瓦斯抽放新工藝，降低瓦斯治理成本。

②在巷道支護(hù)形式的設(shè)計上，嘗試使用了錨桿+W鋼帶與架棚聯(lián)合的支護(hù)新工藝，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的單獨支護(hù)，如圖2所示。

2.3.2 生產(chǎn)和運輸環(huán)節(jié)采用新的生產(chǎn)工藝進(jìn)行成本管控

①實施“充填開采”工藝，既節(jié)省地面建筑物搬遷成本，又可以降低生產(chǎn)成本。

②引進(jìn)螺旋鉆采煤技術(shù)，極大地降低了生產(chǎn)成本。

③研制“拱形支架專用裝卸車”，既減少了工力投入，降低了人工成本，又提高了運輸安全。

④將礦車、翻籠運輸系統(tǒng)改造為雙底卸式礦車運輸系統(tǒng)。改造后年可降低運輸系統(tǒng)運行成本，改造后既可以保證車底沒有余煤，還可以大幅度提高運輸效率和安全系數(shù)。

2.3.3 管理環(huán)節(jié)從政策激勵和成本要素方面進(jìn)行成本管控

①創(chuàng)新成本指標(biāo)考核方式，增強了員工參與成本控制的積極性。采用新的臺階式指標(biāo)考核方式，將每個成本項目都設(shè)定為三個層次的獎勵考核標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)考核設(shè)定了紅線指標(biāo)、獎勵臺階1指標(biāo)和獎勵臺階2指標(biāo)。

②制定成本項目專項管理考核辦法，提高成本控制力度。張子山礦針對成本指標(biāo)中幾項重點項目創(chuàng)新了成本管理思路，優(yōu)化了過程。

③細(xì)化主要可控成本項目的管控措施，推動全面成本管理工作的縱深開展。其一，在材料成本投入上加強控制。其二，在用電管理上下大力量，做大文章。其三，在用水管理上開動腦筋。采取了一系列節(jié)水措施，從目前來看效果顯著，降低了用水費用。其四，在洗煤加工成本上加強了控制。其五，在鐵路運費成本管理上加強了控制，提高運輸?shù)挠行аb載量，減少使用數(shù)量，降低運費。其六，依靠科技創(chuàng)新項目降低成本投入，推廣應(yīng)用新型節(jié)能設(shè)備，降低成本支出。其七，建立全面成本管理工作例會分析制度。

3 結(jié) 語

張子山礦將全面成本管理理論運用到企業(yè)經(jīng)營管理工作中后，通過建立成本管理組織機構(gòu)和工作體系、制定成本管理實施方案和控制流程、細(xì)化成本控制措施、認(rèn)真督導(dǎo)落實、嚴(yán)格執(zhí)行成本考核機制等舉措，不但提升了企業(yè)的盈利水平，而且還增強了企業(yè)在市場中的競爭力，推動企業(yè)在萎靡的煤炭市場環(huán)境中穩(wěn)定發(fā)展，張子山礦推行全面成本管理理論是正確的，其管理效果初步顯現(xiàn)。

初步建立了新型成本管理工作體系，創(chuàng)新了成本指標(biāo)考核體系，提高了員工成本控制意識，實現(xiàn)了成本控制壓力的層層傳遞，成本對比表見表1。

從表1中數(shù)據(jù)可以看出，企業(yè)在實施應(yīng)用全過程成本管理后，各項成本指標(biāo)均比上年有有所降低，綜合收效明顯。這也充分說明，全過程成本管理方法在張子山礦的應(yīng)用是比較成功的，對逆境中的煤炭企業(yè)擺脫困境，提供了一定的參考。

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第3篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

關(guān)鍵詞：生態(tài)經(jīng)濟發(fā)展模式;環(huán)境成本;戰(zhàn)略控制圖

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，環(huán)境污染問題日益嚴(yán)重，為此我國政府制定并出臺了一系列關(guān)于環(huán)境污染方面的法律法規(guī)，加大了對環(huán)境污染的處罰力度。企業(yè)是環(huán)境污染的重要來源之一，因此企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，必須承擔(dān)環(huán)境保護(hù)的責(zé)任，投入資金來改善環(huán)境問題。然而追求經(jīng)濟利益是企業(yè)存在的根本，那就需要一種既可實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，還能對環(huán)境污染進(jìn)行處理的方法，基于生態(tài)經(jīng)濟發(fā)展模式的企業(yè)環(huán)境成本戰(zhàn)略控制體系可以實現(xiàn)環(huán)境保護(hù)和企業(yè)經(jīng)濟效益的雙贏。

一、生態(tài)經(jīng)濟發(fā)展模式下企業(yè)環(huán)境成本控制原理

企業(yè)環(huán)境成本由損害成本和控制成本兩部分組成，企業(yè)環(huán)境控制成本是企業(yè)為達(dá)到國家要求的環(huán)境指標(biāo)或者避免因排放超標(biāo)繳納罰款而采取的措施所耗費的環(huán)保投資成本和恢復(fù)成本之和，控制成本是企業(yè)在生產(chǎn)之前所耗費的成本；損害成本是企業(yè)在生產(chǎn)過程中所耗費的一些環(huán)境資源等產(chǎn)生的成本費用。如圖1所示，如果污染治理水平逐漸提高，污染排放量逐漸減少，當(dāng)控制成本線與環(huán)境損害線相交于點W，環(huán)境總成本則處于第一個低點L，此時L并非環(huán)境成本控制最佳點。隨著企業(yè)污染排放量繼續(xù)減少，控制成本逐漸增加，損害成本逐漸減少，但控制成本增加的幅度大于損害成本的減少幅度，因此企業(yè)環(huán)境總成本增加。當(dāng)控制成本增長速率與損害成本降低速率相等時，環(huán)境總成本到達(dá)拐點M。此后，損害成本降低的速率大于控制成本的增長速率，環(huán)境總成本逐漸下降。當(dāng)控制成本增長為P時，損害成本也變?yōu)榱悖藭r即企業(yè)達(dá)到零排放，環(huán)境總成本最低，在實際生產(chǎn)過程中，企業(yè)很難達(dá)到P點，只能不斷向P點靠攏。一般而言，企業(yè)的控制成本與損害成本是一種此消彼長的關(guān)系，即控制成本提高會使企業(yè)的損害成本降低。企業(yè)在生態(tài)經(jīng)濟發(fā)展模式下實施控制成本的情況下，可使企業(yè)環(huán)境控制成本和損害成本隨之下降，最終實現(xiàn)企業(yè)損害成本為零，控制成本等于企業(yè)環(huán)境總成本，此時環(huán)境總成本最低。當(dāng)前的環(huán)境治理觀念認(rèn)為企業(yè)的環(huán)境治理要以預(yù)防為主，同時通過一些措施或辦法使企業(yè)環(huán)境總成本最低，將對企業(yè)生產(chǎn)前的控制作為企業(yè)環(huán)境總成本控制的重點。在生產(chǎn)之前通過購買高新環(huán)境保護(hù)設(shè)備來降低損害成本，這樣企業(yè)的環(huán)境總成本也就相應(yīng)降低。

二、生態(tài)經(jīng)濟發(fā)展模式下企業(yè)環(huán)境成本控制方案

在生態(tài)經(jīng)濟發(fā)展模式下，企業(yè)可以從產(chǎn)品生產(chǎn)周期、生產(chǎn)成本、資源浪費情況和環(huán)境成本控制體制的評價體系四個方面來控制環(huán)境成本。產(chǎn)品生命周期是指企業(yè)在不同的周期下采取不同的控制體系，實現(xiàn)企業(yè)環(huán)境損失成本最低的效果；生產(chǎn)成本管理是指企業(yè)通過在生產(chǎn)過程中將企業(yè)的環(huán)境成本施加到產(chǎn)品上，同時對產(chǎn)品進(jìn)行評估，通過改善流程或優(yōu)化生產(chǎn)工藝來減少非增值產(chǎn)品，從而提高生產(chǎn)效率，減少環(huán)境資源損耗而降低環(huán)境成本；資源浪費情況分析是指企業(yè)從產(chǎn)品數(shù)量以及價值兩個環(huán)節(jié)來確定生產(chǎn)過程中環(huán)境資源的重點損失環(huán)節(jié)，并采用產(chǎn)品設(shè)計、優(yōu)化生產(chǎn)等手段來減少環(huán)境資源的浪費，從而減少環(huán)境成本；環(huán)境成本控制體系的評價標(biāo)準(zhǔn)是采用環(huán)境成本評估的方式來激發(fā)生產(chǎn)者的積極性和責(zé)任感，對企業(yè)不同時期的環(huán)境成本進(jìn)行分析，從根源上控制環(huán)境成本。

（一）基于產(chǎn)品生產(chǎn)周期的環(huán)境成本控制

（1）產(chǎn)品設(shè)計階段。產(chǎn)品設(shè)計階段是企業(yè)生產(chǎn)之前的環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)基本不產(chǎn)生環(huán)境成本，但產(chǎn)品設(shè)計很大程度上會影響后期企業(yè)運行所耗費的原料及生產(chǎn)成本，實踐證明，產(chǎn)品生產(chǎn)周期中，環(huán)境成本費用80%都由產(chǎn)品設(shè)計階段所確定。因此在產(chǎn)品的設(shè)計階段，企業(yè)要將生態(tài)設(shè)計融入設(shè)計的每一個環(huán)節(jié)，最大限度地節(jié)約能源及材料，同時通過研發(fā)環(huán)保材料，大力推動企業(yè)創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品的可循環(huán)利用。另外在設(shè)計環(huán)節(jié)還要充分考慮到產(chǎn)品在使用過程中的回收及重復(fù)利用等，將綠色生態(tài)理念貫穿于整個設(shè)計中。（2）購買階段。一是采購標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)采購的貨物分材料和設(shè)備兩大類，對于材料，企業(yè)要盡量購買兼容好、可循環(huán)利用、可降解的材料；對于設(shè)備，企業(yè)要盡可能的采購零件圖2基于資源損耗情況分析的環(huán)境成本控制流程模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化同時可拆裝的設(shè)備。二是采購方式。為使企業(yè)降低采購成本，企業(yè)可采用招標(biāo)采購、網(wǎng)上訂購以及同其他企業(yè)聯(lián)合采購等方式。三是與上游合作商構(gòu)建戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，上游合作商對于企業(yè)的生產(chǎn)銷售具有重要影響，因此企業(yè)要與上游合作商緊密銜接，構(gòu)建戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。（3）生產(chǎn)階段。生產(chǎn)階段是在產(chǎn)品生產(chǎn)周期中耗費環(huán)境成本最多的一個環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)階段可以從兩個方面實現(xiàn)環(huán)境成本的戰(zhàn)略控制。一是實現(xiàn)清潔生產(chǎn)。清潔生產(chǎn)可以通過引進(jìn)新技術(shù)、更新新設(shè)備、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等方法來提高企業(yè)對資源的利用率，從而盡可能降低企業(yè)在生產(chǎn)中的損害成本。同時應(yīng)建立清潔發(fā)展機制。清潔發(fā)展機制是指企業(yè)通過一系列措施來吸引發(fā)達(dá)國家為企業(yè)發(fā)展提供資金和技術(shù)支持，通過先進(jìn)的方法對企業(yè)運行中的各種風(fēng)險進(jìn)行評估，掌握企業(yè)在環(huán)境控制方面的最佳減排方案，建立節(jié)能減排的長效機制。二是加強對“三廢”的處理。在企業(yè)的生產(chǎn)運營中，企業(yè)排放的三廢是主要環(huán)境污染物，企業(yè)可以采取變廢為寶等措施對三廢進(jìn)行有效處理，達(dá)到清潔生產(chǎn)的目標(biāo)。（4）銷售階段。此階段對環(huán)境污染的影響不大，但可以在銷售階段采取一定的策略來降低環(huán)境損害成本，如采用綠色環(huán)保材料對產(chǎn)品進(jìn)行包裝，在對產(chǎn)品進(jìn)行運輸時合理采用運輸工具及運輸路線來實現(xiàn)貨物運輸環(huán)境污染的最小化，還可以在對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳銷售中采用電子銷售即網(wǎng)上建立銷售系統(tǒng)的方法來減少銷售過程中對環(huán)境的損耗。（5）廢物回收階段。企業(yè)在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生廢棄物，要減少企業(yè)對環(huán)境的污染，需對企業(yè)的廢棄物進(jìn)行處理，可以采用對廢棄物進(jìn)行回收、再加工等策略來充分利用企業(yè)的廢棄物，實現(xiàn)變廢為寶，在提高企業(yè)經(jīng)營效益的同時減少對環(huán)境的污染。

（二）基于作業(yè)成本費用管理的環(huán)境成本控制

作業(yè)成本費用是依據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的關(guān)系，將生產(chǎn)資源分配到生產(chǎn)作業(yè)中，然后采用成本動因?qū)⒊杀痉峙涞疆a(chǎn)品上。作業(yè)成本有兩個特點：一是采用環(huán)境成本動因?qū)h(huán)境成本有效的施加到生產(chǎn)作業(yè)，然后通過作業(yè)把環(huán)境成本與企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)，以此來實現(xiàn)環(huán)境成本歸屬性的提高；二是針對環(huán)境成本的隱蔽性和負(fù)責(zé)性，利用科學(xué)的核算方法來分配產(chǎn)品的環(huán)境成本，為產(chǎn)品定價提供有效的數(shù)據(jù)來源。通過作業(yè)成本核算環(huán)境成本有四個步驟：一是確認(rèn)環(huán)境成本；二是分情況確定環(huán)境作業(yè)，并建立環(huán)境作業(yè)數(shù)據(jù)庫；三是確定企業(yè)環(huán)境成本動因；四是對企業(yè)環(huán)境成本動因進(jìn)行分配，將環(huán)境成本費用逆向分配到產(chǎn)品。

（三）基于資源損耗情況分析的環(huán)境成本控制

企業(yè)在對材料進(jìn)行加工處理的過程中會生產(chǎn)大量的廢棄物，廢棄物對環(huán)境的污染極大，因此需要對廢棄物的環(huán)境成本進(jìn)行重點控制。對于資源損耗情況的分析可以詳細(xì)了解產(chǎn)品生產(chǎn)成本的流向，還可以了解生產(chǎn)過程中存在資源浪費的環(huán)節(jié)，從而通過優(yōu)化生產(chǎn)方案或改變生產(chǎn)工業(yè)的方法來減少企業(yè)生產(chǎn)中的資源浪費，降低企業(yè)生產(chǎn)成本。圖2中，企業(yè)在開始生產(chǎn)環(huán)節(jié)投入大量系統(tǒng)、能源和環(huán)境資源，經(jīng)過物量中心1生產(chǎn)出半成品和負(fù)制品，然后半成品作為下一個物量中心的材料生產(chǎn)出第二個半成品和第二個負(fù)制品，如此循環(huán)下去，直到最后生產(chǎn)出產(chǎn)成品。企業(yè)在每一個物量中心環(huán)節(jié)產(chǎn)生的負(fù)制品構(gòu)成了生產(chǎn)過程中的資源損耗，因此，企業(yè)要制定相應(yīng)的改良措施來降低生產(chǎn)過程中的資源損耗，減少廢棄物的排放來實現(xiàn)企業(yè)環(huán)境成本的控制。

（四）環(huán)境成本控制體制的評價體系

建立合理有效的環(huán)境成本評價指標(biāo)是實施環(huán)境成本控制激勵評價體系的關(guān)鍵，企業(yè)環(huán)境成本評價指標(biāo)主要有設(shè)置和制定環(huán)境成本戰(zhàn)略控制評價指標(biāo)兩大部分。設(shè)置環(huán)境成本戰(zhàn)略控制評價指標(biāo)，可以通過產(chǎn)品不同的生命周期成本費用評估和生態(tài)效率評價兩種方法來制定。（1）產(chǎn)品生命周期成本評估法。針對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期的五個環(huán)節(jié)采用不同的戰(zhàn)略控制方法。在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)采用對能源和材料的利用率來考核，在購買階段可采用對環(huán)保物質(zhì)的購買量來評價，在生產(chǎn)階段采用廢氣、廢水、廢渣的排放和利用情況進(jìn)行評價，在銷售階段采用對可循環(huán)利用材料的使用情況進(jìn)行評價，在廢物回收階段采用對三廢的重新利用率來考核。（2）生態(tài)效率評價指標(biāo)評估。生態(tài)效率指標(biāo)是指環(huán)境業(yè)績指標(biāo)與財務(wù)業(yè)績指標(biāo)之比，因此采用生態(tài)效率評價指標(biāo)可通過提高環(huán)境業(yè)績指標(biāo)或降低財務(wù)業(yè)績指標(biāo)來實現(xiàn)。制定環(huán)境成本控制評價指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有三種：一是以企業(yè)在生產(chǎn)過程中的最好時間作為評價標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)適用于具有較長發(fā)展史的企業(yè)；二是以同行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)為參照物進(jìn)行評價，所選擇的參照物需與本企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)水平等方面類似，并且根據(jù)企業(yè)自身的情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；三是對企業(yè)近期的運行情況進(jìn)行評價。

作者:周金琳 單位:河南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

第4篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

關(guān)鍵詞： 成本控制；控制需要；整體思路

Abstract: The cost of production of implementation of control, effectively reducing the cost of the product is a revolution. Economic competition becomes more and more intense, rely on technical innovation, quality win, innovative marketing and services is not enough, must strengthen the implementation of cost control. Production cost control is implemented, is effective in reducing product cost of a revolution. Its characteristic is from the process of human behavior in the beginning of the control cost.

Key words: cost control; control; the overall train of thought

中圖分類號：F715.53文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、工序成本控制的意義

工序成本控制與傳統(tǒng)的成本管理方法有所不同，主要的區(qū)別是，傳統(tǒng)控制指標(biāo)的量化及下達(dá)方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標(biāo)的理論性、專業(yè)性較強，與操作者及相關(guān)的行為活動聯(lián)系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關(guān)系，通過自下而上的運動程序達(dá)到控制整個產(chǎn)品成本的目的。其次工序成本控制實現(xiàn)了從事后被動記錄成本發(fā)生向事前主動控制的轉(zhuǎn)變，從而引發(fā)了一場成本管理上的變革。

二、工序成本控制需要

1、企業(yè)生存和發(fā)展的需要

在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)為國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)。國家也是百般呵護(hù)企業(yè)。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業(yè)考慮的只是千方百計完成國家下達(dá)的計劃任務(wù)，企業(yè)發(fā)展、職工收入都是由國家統(tǒng)一考慮。進(jìn)入市場經(jīng)濟后，許多經(jīng)濟活動都是按市場經(jīng)濟規(guī)律進(jìn)行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預(yù)在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協(xié)議中，就有90％以上的協(xié)議是約束政府的，即今后企業(yè)靠政府的扶植來發(fā)展、生存已經(jīng)很艱難難。企業(yè)只有靠自己，要生存發(fā)展必須遵循市場規(guī)律，企業(yè)資本積累源于盈利能力，發(fā)展靠的是效益最大化的支持。從企業(yè)角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本?，F(xiàn)在許多企業(yè)都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)，因此，企業(yè)要生存和發(fā)展就必須控制成本。

2、產(chǎn)品市場競爭的需要

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，產(chǎn)品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業(yè)角度分析，同類產(chǎn)品各企業(yè)設(shè)計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產(chǎn)生了各企業(yè)與社會平均水平的差異，同樣價格的產(chǎn)品有的企業(yè)盈利，有的企業(yè)就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產(chǎn)品市場競爭力，必須控制產(chǎn)品成本。

3、員工收入提高的需要

企業(yè)訂單增加了，工人的任務(wù)量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調(diào)動不起來，訂單完不成，企業(yè)又如何發(fā)展。增加職工個人收入與增加企業(yè)經(jīng)濟效益一樣重要，企業(yè)的各界領(lǐng)導(dǎo)必須把這一指標(biāo)作為任期的主要任務(wù)來完成。黨的十七大提出要全面建設(shè)小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業(yè)在這方面更應(yīng)有所作為。

二、工序成本控制的整體思路

工序成本控制方法，所在行業(yè)的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創(chuàng)新，能激發(fā)各級管理人員的創(chuàng)造欲望，推動事物不斷發(fā)展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調(diào)對事對指標(biāo)轉(zhuǎn)向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統(tǒng)管理方法。傳統(tǒng)管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產(chǎn)力的不斷進(jìn)步，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生了很多不適應(yīng)，不創(chuàng)新不改革，就不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。因此，管理創(chuàng)新就是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的改革，是企業(yè)不斷發(fā)展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的一次調(diào)整，出發(fā)點是如果我是操作者應(yīng)該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現(xiàn)實性和可操作性。通過這些創(chuàng)新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調(diào)動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業(yè)管理水平的提升。

三、工序成本控制

制定一個成本業(yè)務(wù)控制流程，以控制生產(chǎn)加工過程中成本費用。成本控制業(yè)務(wù)流程的設(shè)計思想，是將生產(chǎn)過程中的物流、資金流、信息流有機地結(jié)合在一起，提高運營效率，降低經(jīng)營成本，使各項經(jīng)營活動都能發(fā)揮出最大的管理效能。開展對企業(yè)生產(chǎn)狀況的調(diào)查，了解當(dāng)前的運行情況，分析事物生產(chǎn)運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結(jié)合方式。根據(jù)企業(yè)的具體情況，找出一個較適合的控制方法。

經(jīng)過對生產(chǎn)過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業(yè)務(wù)流程。一般的加工企業(yè)，體現(xiàn)著資金運動的實物在生產(chǎn)過程中主要有五種形態(tài)：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業(yè)重機廠生產(chǎn)的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調(diào)質(zhì)件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。

(一)責(zé)任成本的計算

責(zé)任成本的概念：指某一責(zé)任中心或責(zé)任者的可控成本，特點是責(zé)任者有能力控制其形成，以致影響和調(diào)整其數(shù)額。

責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)別：責(zé)任成本與產(chǎn)品成本是兩個完全不同的成本概念，產(chǎn)品成本是以產(chǎn)品為對象歸集的產(chǎn)品生產(chǎn)耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔(dān)。責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對象歸集的生產(chǎn)或經(jīng)營管理費用，歸集的原則是誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)，全部責(zé)任中心的責(zé)任成本總和與全部產(chǎn)品的生產(chǎn)成本總和是相等的。

企業(yè)責(zé)任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是制定各單位責(zé)任成本指標(biāo)，評價考核完成情況，歸集整理產(chǎn)品成本，建立產(chǎn)品部套責(zé)任成本明細(xì)賬。車間級由車間控制組負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是計算部套及工序零件的責(zé)任成本，對照標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本檢查評價操作者完成的實際責(zé)任成本，建立基礎(chǔ)資料賬目，向上級報送相應(yīng)的報表。

(二)責(zé)任成本的計算方法

按計算責(zé)任成本發(fā)生的時間不同，可分標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本和實際責(zé)任成本。標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本是按照行業(yè)或部門規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)而計算出的責(zé)任成本；實際責(zé)任成本是指操作者在生產(chǎn)過程中真實的統(tǒng)計結(jié)果，計算公式有所區(qū)別，標(biāo)準(zhǔn)工序責(zé)任成本和實際責(zé)任成本的計算公式：

標(biāo)準(zhǔn)工序責(zé)任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規(guī)定所需設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)小時費用(元/小時)

實際工序責(zé)任成本(元)=工序?qū)崉庸r(小時)×滿足工藝標(biāo)準(zhǔn)要求的設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)小時費用(元/小時)

四、設(shè)備小時費用率計算

工序成本控制的一項主要內(nèi)容，就是衡量每道工序發(fā)生的費用，必須要建立明確的計算標(biāo)準(zhǔn)。按一般情況分析，構(gòu)成工序加工成本內(nèi)容的主要元素有兩項：一是工序發(fā)生的勞動量，即完成工序加工內(nèi)容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現(xiàn)的，生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值主要是由設(shè)備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術(shù)性較強的工作，在這里不做詳細(xì)介紹，主要分析一下設(shè)備小時費用率的內(nèi)容。

設(shè)備小時費用率構(gòu)成分析，主要有四方面內(nèi)容：

1、設(shè)備運轉(zhuǎn)做功時所消耗的電能；

2、設(shè)備使用中隨時間推移產(chǎn)生磨損需由產(chǎn)品補償價值；

3、操作人員的工資費用；

4、應(yīng)承擔(dān)的一般消耗，主要是制造費用分?jǐn)們?nèi)容。

第5篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

關(guān)鍵詞 企業(yè) 成本控制 成本核算

G企業(yè)為電氣設(shè)備生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營范圍為電網(wǎng)調(diào)度自動化設(shè)備、變電站自動化設(shè)備、電網(wǎng)安全穩(wěn)定控制設(shè)備、繼電保護(hù)裝置、電子式電度表等。隨著G企業(yè)的不斷發(fā)展，其生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模隨之?dāng)U大，已經(jīng)成為國內(nèi)知名的電力系統(tǒng)繼電保護(hù)和自動化控制成套設(shè)備生產(chǎn)制造企業(yè)。然而在G企業(yè)初創(chuàng)起步階段，與其他企業(yè)一樣，面臨著很多成本控制上的問題，為了改善這一現(xiàn)狀，G企業(yè)積極探索成本控制路徑，為G企業(yè)發(fā)展壯大提供了有力保障。

一、企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本控制目標(biāo)不明確

成本控制目標(biāo)是成本控制活動的實施方向，能夠為成本控制成果提供衡量尺度。但是，在G企業(yè)中，管理層缺乏成本意識，沒有明確成本目標(biāo)，使得控制活動缺乏依據(jù)。即使G企業(yè)生產(chǎn)部門制定了成本目標(biāo)，但是成本目標(biāo)與企業(yè)實際情況相脫節(jié)，未能根據(jù)目標(biāo)制定具體措施，從而使得G企業(yè)難以實現(xiàn)控制目標(biāo)。

（二）成本控制制度不健全

G企業(yè)的成本控制制度不健全，造成材料驗收管理不及時、原始記錄模糊、財產(chǎn)清查不到位、賬實不符現(xiàn)象嚴(yán)重等問題。G企業(yè)雖然制定了成本控制制度，但是卻沒有貫徹落實制度，致使制度形同虛設(shè)，沒有起到約束企業(yè)經(jīng)濟行為的作用。同時，G企業(yè)沒有健全成本控制責(zé)任制，一旦在某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)成本失控現(xiàn)象，就會發(fā)生各部門相互推諉。

（三）成本控制范圍狹窄

G企業(yè)沒有將成本控制落實到各個經(jīng)濟活動環(huán)節(jié)，使得成本控制范圍過于狹窄。例如，G企業(yè)成本控制只局限于產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制，而忽視產(chǎn)品設(shè)計、銷售環(huán)節(jié)的管理成本、資金成本和服務(wù)成本。加之，G企業(yè)各部門之間缺乏有效溝通協(xié)作，沒有形成從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)的價值鏈分析，使得成本控制僅局限在事后控制，沒有關(guān)注事前成本預(yù)測。

（四）成本核算信息不準(zhǔn)確

G企業(yè)在成本核算中存在著亂攤成本、少計或多計成本的現(xiàn)象，使得成本核算信息難以真實反映G企業(yè)產(chǎn)品的耗費水平。G企業(yè)財務(wù)部門存在任意調(diào)整成本數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，造成G企業(yè)虛盈實虧。G企業(yè)的成本核算制度不健全，核算人員沒有及時收集和錄入原始成本數(shù)據(jù)信息，降低了成本信息的可靠性。

（五）成本考核不到位

G企業(yè)的成本分析體系不完善，往往只重視生產(chǎn)成本分析，而沒有對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、原材料采購等環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析，使得成本考核缺乏有力依據(jù)。G企業(yè)缺乏成本考核制度，沒有根據(jù)成本控制執(zhí)行結(jié)果對員工實施獎懲措施，使員工形成了“干好干壞一個樣”的觀念，降低了成本控制的嚴(yán)肅性，同時也難以調(diào)動起員工參與成本控制的積極性。

二、企業(yè)成本控制路徑

（一）明確成本控制目標(biāo)

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，G企業(yè)引入現(xiàn)代成本管理理念，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，明確企業(yè)成本控制目標(biāo)，使企業(yè)增強成本優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益。首先，制定經(jīng)營目標(biāo)。G企業(yè)于每年年末制定下一年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體目標(biāo)，由財務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等管理部門一起研究制定，并根據(jù)制定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，確定為了實現(xiàn)目標(biāo)而應(yīng)達(dá)到的各項成本費用水平，將成本費用指標(biāo)分解到各個生產(chǎn)經(jīng)營單位。其次，保證成本費用目標(biāo)運行。G企業(yè)成本費用目標(biāo)與其他目標(biāo)相協(xié)調(diào)，沒有顧此失彼。例如，G企業(yè)成本控制與產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，沒有為了降低成本而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，影響企業(yè)產(chǎn)品銷售量，甚至損壞企業(yè)形象。再次，制定成本控制目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。G企業(yè)在總結(jié)以前年度數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及國家調(diào)控政策的變化，通過科學(xué)預(yù)測確定目標(biāo)成本，確保成本控制目標(biāo)既能夠滿足企業(yè)發(fā)展需要，又符合經(jīng)濟發(fā)展形勢。

（二）制定完善的成本制度

G企業(yè)健全成本制度，促使成本產(chǎn)生更加合理化、規(guī)范化，有效減少不必要的成本支出。首先，健全計量記錄制度，準(zhǔn)確計量和記錄材料物資消耗、費用開支、產(chǎn)量等方面的信息，定期做好資產(chǎn)清查工作，確保賬實相符。其次，建立材料庫存管理制度、領(lǐng)用制度和使用制度，制定一系列操作規(guī)程，明確各個操作環(huán)節(jié)的責(zé)任人。加強材料保管工作，減少材料損失成本。再次，建立標(biāo)準(zhǔn)的職工薪酬制度，落實績效考核機制，使工資與員工業(yè)績、成本控制目標(biāo)實現(xiàn)程度掛鉤，增強員工的成本控制意識，降低直接人工成本費用。最后，明確成本控制重點，采用定額目標(biāo)管理制度，制定材料、工時消耗標(biāo)準(zhǔn)，以及研發(fā)費、取暖費、水電費、差旅費、展覽費等費用的支出標(biāo)準(zhǔn)，確保各項標(biāo)準(zhǔn)符合企業(yè)實際情況，嚴(yán)格控制企業(yè)各項費用支出。

（三）實施基于價值鏈的成本控制

G企業(yè)從單獨核算經(jīng)營成本向核算整個產(chǎn)品價值鏈成本轉(zhuǎn)變，處理好價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。G企業(yè)將項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品運輸、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，均作為成本控制的關(guān)鍵點，對各環(huán)節(jié)進(jìn)行作業(yè)成本分析，使企業(yè)管理者充分了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，實現(xiàn)產(chǎn)品利潤在整個生產(chǎn)周期的最大化。例如，G企業(yè)在計算分析產(chǎn)品制造程序附加值的基礎(chǔ)上，剔除無附加值或附加值小的程序，通過價值鏈分析優(yōu)選物流方式，確保持續(xù)降低生產(chǎn)成本。G企業(yè)成本控制覆蓋到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，實施產(chǎn)品生命周期成本控制，即產(chǎn)品從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)的全過程成本控制，形成供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)的一體化成本控制體系。在物資供應(yīng)階段，做好市場需求分析、相關(guān)技術(shù)發(fā)展態(tài)勢分析工作，確保原材料供應(yīng)及時，采購優(yōu)質(zhì)低廉的材料；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，提高勞動生產(chǎn)效率，控制好物料消耗，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本；在產(chǎn)品銷售階段，降低產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)成本。

（四）加強成本核算基礎(chǔ)工作

成本核算基礎(chǔ)工作直接關(guān)系到企業(yè)成本控制水平的高低，對企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性有著重大影響。為此，G企業(yè)落實成本核算制度，規(guī)范成本核算流程。一方面，企業(yè)統(tǒng)一管理原始記錄和統(tǒng)計報表，要求各部門按照統(tǒng)一的報表格式、內(nèi)容、計算方法記錄成本信息，提高成本信息的可靠性；另一方面，企業(yè)提高會計人員素質(zhì)，增強其責(zé)任感和職業(yè)道德意識，認(rèn)真做好本職工作，準(zhǔn)確歸集、核算成本，確保原始憑證、記賬憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤，不得隨意篡改數(shù)據(jù)，提高成本核算工作質(zhì)量，為成本決策提供可靠依據(jù)。

（五）建立成本控制考核體系

G企業(yè)以成本分析為核心，及時分析成本計劃的執(zhí)行情況和成本效益情況，并且建立起有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，及時向管理層提供實際成本狀況和偏離責(zé)任目標(biāo)成本的相關(guān)信息。同時，G企業(yè)建立健全成本控制考評體系，避免成本控制流于形式。在考評體系中，將責(zé)任成本指標(biāo)納入考核范圍內(nèi)，按照權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的原則，使全體員工的成本控制效果與其個人利益掛鉤，明確相應(yīng)的獎懲激勵措施，做到多節(jié)多獎、少節(jié)少獎、不節(jié)不獎、超支罰款。通過落實成本控制考核制度，從而強化全體員工的成本控制意識，確保成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、結(jié)論

成本控制是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標(biāo)，是提高產(chǎn)品市場競爭力的重要途徑。企業(yè)要從成本預(yù)測、成本計劃、生產(chǎn)成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等環(huán)節(jié)入手，加強事前、事中、事后成本控制，使成本控制貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，提高成本控制執(zhí)行效果。同時，企業(yè)要調(diào)動起全員參與成本控制的積極性，落實成本控制責(zé)任制度，保證成本控制的嚴(yán)肅性和剛性，從而實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，合理降低企業(yè)成本。

參考文獻(xiàn)

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[2] 王哲淵.最短路徑在中小型民營企業(yè)成本控制中的應(yīng)用[J].中國商貿(mào)， 2011（18）：62-65.

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第6篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

關(guān)鍵詞:責(zé)任會計制度加工企業(yè)成本意義

在以按勞分配為主體的我國，企業(yè)為求得生存與發(fā)展實行經(jīng)營承包責(zé)任制、實行分權(quán)管理，這兩方面促使企業(yè)內(nèi)部的會計管理必須與經(jīng)濟責(zé)任緊密結(jié)合，責(zé)任會計從定義上講是指在分權(quán)管理條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟活動進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價的一整套會計制度。它是管理會計的重要組成內(nèi)容，它要求將企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮不同作用的各單位、各級、各部門確定為權(quán)責(zé)范圍不同的各個責(zé)任中心，并依此分別編制預(yù)算，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行記錄匯報管理，定期做出報表，來考核各單位的管理業(yè)績。其運行的本質(zhì)是將企業(yè)的經(jīng)濟責(zé)任分配給企業(yè)各個執(zhí)行成本管理和財務(wù)管理的工作實體，從各單位、各部門、各環(huán)節(jié)進(jìn)行會計管理。這樣一來，一方面企業(yè)的成本明顯得到了有效地控制，另一方面，企業(yè)在責(zé)任會計制度下，各單位、各部門的財務(wù)是獨立核算的，生產(chǎn)部門在按勞分配原則的刺激下，部門各工作人員的積極性也得到刺激，一方面對企業(yè)而言，為控制成本必須盡力改善生產(chǎn)流程，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；另一方面，對工作個體而言，要獲得豐厚的經(jīng)濟回報，各部門在獨立核算、責(zé)任自負(fù)的競爭中，由原來的消極地算賬、報賬轉(zhuǎn)向積極管理，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

責(zé)任會計是隨著企業(yè)競爭的加強應(yīng)運而生的，19世紀(jì)70年代到20世紀(jì)初，自由資本主義逐步向壟斷資本主義發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展較快，小企業(yè)競爭逐步變成大企業(yè)競爭，于是資本家不斷提高內(nèi)部管理水平，以加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理和對市場進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，伴隨著20世紀(jì)20年代的資本主義經(jīng)濟危機的產(chǎn)生，企業(yè)發(fā)展步履維艱，為求得生存，企業(yè)內(nèi)部管理實行將責(zé)任下放，在明確責(zé)任中心的大前提下，實行各相關(guān)實體對象的獨立核算和責(zé)任自負(fù)，分配責(zé)任范圍，責(zé)任會計在此時便形成比較完善的體系。相對于以往傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)濟管理制度而言，責(zé)任會計是一種微觀的管理體系。它的獨特之處在于按照責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合的原則科學(xué)地劃分了責(zé)任中心，將各部門的責(zé)任涇渭分明的劃分出來，從而有效地解決以往的各責(zé)任中心之間的權(quán)責(zé)利劃分不清、推責(zé)爭權(quán)的問題。責(zé)任中心包括――成本中心、利潤中心、資金中心（比如資金投資中心、資金結(jié)算中心）。下面，我將對責(zé)任中心的各個對象的設(shè)立進(jìn)行簡單闡述。

一、成本中心的設(shè)立

在企業(yè)成本控制之中，成本中心的設(shè)立是基本的：它是對企業(yè)各單位發(fā)生的成本或費用負(fù)責(zé)，但對其收入的責(zé)任單位不進(jìn)行考核，在責(zé)任會計制度下，企業(yè)各單位內(nèi)部凡是有成本、費用發(fā)生并能夠?qū)Τ杀举M用的發(fā)生額進(jìn)行控制的任何一級責(zé)任單位都是成本中心。并在企業(yè)各單位以各部門為單位劃分為若干成本中心，層層控制規(guī)定其各自的職責(zé)和權(quán)限。在加工企業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中要經(jīng)過很多工序，每道工序發(fā)生費用的累加就最終構(gòu)成了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，設(shè)立成本控制中心，旨在研究分析工序成本的發(fā)生過程。并制定一個成本業(yè)務(wù)控制流程。加工企業(yè)的成本可以說是工序成本，工序成本包括企業(yè)生產(chǎn)中設(shè)備工作所產(chǎn)生的費用、工作人員的費用等等。

二、利潤中心的設(shè)立

在責(zé)任會計中，利潤中心是比較高級的責(zé)任中心。其不僅單單只是對利潤負(fù)責(zé)的，并且對所轄的各成本中心負(fù)責(zé)。具體而言，它是將各生產(chǎn)車間為單位劃分為若干個利潤中心，根據(jù)廠部的承包經(jīng)營合同書下達(dá)的管理及經(jīng)營要求進(jìn)行日常的收入、成本、費用的核算。在加工企業(yè)中，每一單位的每一部門都劃分出不同的利潤中心，在產(chǎn)品生產(chǎn)的任何一個環(huán)節(jié)，利潤中心對產(chǎn)品生產(chǎn)工序所產(chǎn)生的費用進(jìn)行核算、評估，從而對利潤進(jìn)行橫向、縱向的比較，相對于以往的會計管理體制而言，責(zé)任會計利潤中心的設(shè)立，細(xì)化了生產(chǎn)流程的每一個工序，控制了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中任何可能造成成本浪費、利潤減少的可能。

三、資金中心的設(shè)定

這一中心包括：資金投資、資金結(jié)算等等。其中資金投資是指是對管理人員的責(zé)任分配。在加工企業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)流程的復(fù)雜性要求企業(yè)資本投資和資本結(jié)算是獨立的，在這一中心中，企業(yè)廠長發(fā)揮主要作用，它是企業(yè)的最高層，具有最大的決策權(quán)，決定企業(yè)資本投資和分配的大方向，承擔(dān)最大的經(jīng)濟責(zé)任。它不但對企業(yè)的成本、利潤負(fù)責(zé)，而且對企業(yè)的投資效果負(fù)責(zé)，它直接與企業(yè)的營情況緊密相關(guān)。在下一級別的各管理部門，資本中心的設(shè)立旨在輔助廠長細(xì)化生產(chǎn)流程中資金投入的管理。在責(zé)任會計中，資金結(jié)算在是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的內(nèi)部資金管理機制。

結(jié)束語

實行責(zé)任會計，充分體現(xiàn)了我國按勞分配的原則。完善了企業(yè)的經(jīng)營承包責(zé)任制。各種目標(biāo)的層層分解、落實與獎懲的結(jié)合。尤其在生產(chǎn)流程較多的加工企業(yè)中，責(zé)任會計制度把責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使那些在成本控制中改善生產(chǎn)流程、嚴(yán)格進(jìn)行財務(wù)管理和控制的車間、班組、人員獲得有利地位。在利潤分配中多勞多得，獲利最多，刺激生產(chǎn)勞動者的積極性與競爭意識，使企業(yè)在一個合理競爭的環(huán)境中快速發(fā)展。是深化企業(yè)改革的需要，也是會計改革的深化，是改革的必然趨勢。

參考文獻(xiàn)：

[1]姚巧英.現(xiàn)代企業(yè)制度下的責(zé)任會計[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2005，（2）

第7篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

【關(guān)鍵詞】提升機;起始點;取鋼位

永鋼大棒鋼坯紅送提升機主要用于將大圓坯連鑄機380、500、600三個規(guī)格的鋼坯紅送至加熱爐，在提升機的傳送提升工作過程中，一般提升機的每個運行周期都以起始位作為參考位置，起始位的設(shè)置是否合理將很大程度地影響鋼坯的正常提升傳送，［1］降低了提升機的工作效率和使用效果，提升機是大棒分廠鋼坯紅送入爐的必經(jīng)通道，一旦發(fā)生故障，鋼坯紅送將被迫中斷。本文針對該問題進(jìn)行了詳細(xì)的探討，并提出了問題的解決方案。

一、大棒提升機的功能及生產(chǎn)中的實際應(yīng)用情況

(一)大棒提升機的功能和控制流程。大棒提升機屬于大棒加熱爐系統(tǒng)裝爐工藝中紅送熱裝的必需設(shè)備。提升機將連鑄機生產(chǎn)的熱坯，從紅送輥道上提升至熱裝臺架，再通過一系列傳送裝置送入加熱爐。大棒提升機系統(tǒng)的構(gòu)成主要包括電機減速機、傳動齒輪、鏈條及料鉤等，每根鏈條上有三個料鉤，鏈條傳動一周可以提升3根坯料，在每次上料時按照每次上一根坯料完成一個控制循環(huán)周期。整個提升機系統(tǒng)采用西門子S7系列PLC程序控制，采用西門子S120系列變頻器進(jìn)行拖動，信號傳輸和實時動態(tài)響應(yīng)具有可靠性和準(zhǔn)確性，而且具有極大的靈活性和擴展性。本系統(tǒng)中，提升機的提升高度是由編碼器采集高度信號，在提升和下降的不同位置，編碼器所產(chǎn)生的脈沖信號進(jìn)行累加或累減，從而產(chǎn)生不同的位置值。PLC控制程序根據(jù)不同的位置值，設(shè)定不同的控制指令，包括慢速提升、快速提升、慢速下降、快速下降、停止等指令。［2］在整個控制過程中，當(dāng)鋼坯進(jìn)入提升機入口輥道后，由熱送輥道的固定擋板停位，系統(tǒng)先確認(rèn)熱裝臺架的動尺條處于前位，操作人員按“提升位”按鈕，將坯料提升，在提升過程中，料鉤鉤到清零限位觸發(fā)杠桿，杠桿旋轉(zhuǎn)后杠桿的另一側(cè)感應(yīng)到清零接近開關(guān)，提升機提升高度編碼器高度值清零。正常情況下，坯料被提升機一直提升直至到達(dá)提升位，將上料臺架操作至后位、上位置，此時，由操作人員按下“取料位”按鈕，這時提升機會慢速反轉(zhuǎn)，將坯料放置在熱裝臺架的動尺條上。此時，操作人員可按上料臺架操作面板上的“前進(jìn)”、“下降”、“后退”、“上升”按鈕等，進(jìn)行周期步料操作，從而將坯料在熱裝臺架上向前輸送。如坯料在提升過程中因操作失誤或清零限位失效停至最上極限位，需用行車將坯料運至上料臺架。最后按下“起始位”按鈕，提升機停在起始位，為下一次提升鋼坯做準(zhǔn)備。提升機控制流程圖如圖1所示。

(二)大棒提升機的前期使用情況。在大棒熱負(fù)荷試車和試產(chǎn)過程中，用380、600規(guī)格的鋼坯紅送提升了兩組排料任務(wù)，未發(fā)現(xiàn)異常情況，因生產(chǎn)前期的產(chǎn)品不需要鋼坯紅送，所以提升機較長時間沒有使用，在熱負(fù)荷試車時，由于制動系統(tǒng)調(diào)整不當(dāng)，發(fā)生了鋼坯不能準(zhǔn)確定位的問題，在提升機反轉(zhuǎn)時出現(xiàn)鋼坯無法停止一直向下運動砸壞下方的送料輥道，該故障在機械調(diào)試人員對抱閘的制動力調(diào)整好后在電氣控制程序中增加了禁止手動反轉(zhuǎn)的指令后問題得到了很好解決。

二、提升機的故障現(xiàn)象及原因分析

2014年7月26日，連鑄紅送GCr15直徑380的圓坯時，由于提升機提升清零限位觸發(fā)杠桿動作失效，提升高度編碼器計算的高度值不準(zhǔn)，將鋼坯提升至上極限位，熱裝臺架不能從提升機取到鋼坯。按照前期的規(guī)定，坯料到達(dá)上極限后只能利用行車將坯料吊下，當(dāng)時行車工將坯料吊下放在熱裝臺架離提升機較近的12#料位，操作工為提升下一根坯料做好運行準(zhǔn)備，準(zhǔn)備操作提升機運行到起始位，提升機運行過程中拖掛到正在放下坯料的行車夾具，導(dǎo)致行車夾具傾斜致使坯料滾回提升機，掉入提升機內(nèi)將提升機設(shè)備砸壞。經(jīng)過仔細(xì)的觀察和研究，發(fā)現(xiàn)本次提升機故障是由于提升機清零限位觸發(fā)杠桿失靈，導(dǎo)致提升機提升坯料時，在提升位無法正常停止，直到極限位后，強制停止。這是控制流程強制熱裝臺架不能取料。按照設(shè)備及自動化設(shè)計的要求，該狀態(tài)下必須啟用行車吊運，而裝鋼工啟動提升機時，提升機的取料鉤鉤到行車的夾具，夾具翻轉(zhuǎn)將鋼坯拋入提升機導(dǎo)致事故。加熱爐提升機出現(xiàn)提升高度不穩(wěn)定，鉤子定位誤差有10～20cm，并且清零位光電開關(guān)安裝位置不安全，不利于檢修、點檢。

三、其他企業(yè)提升機系統(tǒng)的現(xiàn)場調(diào)研對比及整改措施

針對本次問題，通過對現(xiàn)場實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)其提升機有如下幾個優(yōu)點:一是提升機清零位光電開關(guān)安裝在提升機的提料的反面?zhèn)任恢冒踩煽?，利于檢修、點檢。二是提升機的提料側(cè)有保護(hù)立柱，對點巡檢的人員安全有保障作用。三是提升機鉤子平直，取料不需要鉤子到位后下降。四是提升機的鏈條繃得較緊，鏈條上的五個鉤子較等分安裝，也是保證清零位光電開關(guān)正常工作的重要條件。通過技術(shù)交流和實地調(diào)研，以及對自己設(shè)備的詳細(xì)分析論證，最后得出了針對自己設(shè)備問題的解決方案，從而進(jìn)行了整改。針對大棒提升機的現(xiàn)有狀況和在其他企業(yè)調(diào)研的情況，大棒提升機作如下整改:一是取消原有的清零限位觸發(fā)杠桿，改用可靠的清零位光電開關(guān)，安裝在提升機取料位以下一米處。二是提升機的提料側(cè)增加保護(hù)立柱，對點巡檢人員的安全起到保護(hù)作用。三是當(dāng)提升機提至極限位置后，必須等行車將物料調(diào)運遠(yuǎn)離提升機時，才能再次操作提升機，防止發(fā)生提升機料鉤誤鉤行車吊具的情況。通過以上措施的實施，將以前的編碼器清零位由原來的接觸后觸發(fā)改為關(guān)電開關(guān)觸發(fā)，觸發(fā)的位置更加精準(zhǔn)，杜絕了因機械杠桿問題帶來的觸發(fā)失效，有力地保證了信號的觸發(fā)。在前一次的故障處理過程中，鋼坯從料架平臺掉落時下方的巡檢通道正好無人作業(yè)，如果有人在后后果將很嚴(yán)重，所以在此次更改時將此設(shè)計缺陷整改到位，接料輥道與巡檢通道之間即提料側(cè)增加了立柱防護(hù)，為現(xiàn)場工人提供了更加安全的工作場所。在系統(tǒng)再次調(diào)試前，完善了設(shè)備操作規(guī)程，起重設(shè)備在作業(yè)時將提升機與步進(jìn)料架手動停止，防止設(shè)備作業(yè)時相互影響，對設(shè)備的運行安全起到關(guān)鍵的作用。

四、結(jié)語

在當(dāng)前軋鋼生產(chǎn)成本控制要求越來越嚴(yán)格的情況下，鋼坯紅送連軋是節(jié)約生產(chǎn)成本和優(yōu)化生產(chǎn)工藝的必然趨勢。大棒鋼坯紅送通道的提升機的運行控制優(yōu)化勢在必行，通過取消清零限位觸發(fā)杠桿，改用非接觸式的光電開關(guān)觸發(fā)清零位增強了系統(tǒng)運行的可靠性，將清零光電開關(guān)安裝在安全可靠的平臺上，消除了人員下到提升機底部檢查清零限位時的不安全因素，同時對提升機的觸發(fā)條件作相應(yīng)的更改，限位動作時原有的提升機編碼器高度清零更改為賦值4．95米，自動控制邏輯和運動控制沒有發(fā)生本質(zhì)的變化，控制系統(tǒng)的穩(wěn)定性依然存在。通過此次系統(tǒng)控制優(yōu)化提高了系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性?，F(xiàn)在提升機工作運動控制良好，杜絕了掉坯事故的發(fā)生，保證了生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定運行。

【參考文獻(xiàn)】

［1］第九屆中國鋼鐵年會論文集［C］．2013，10(1)

第8篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

關(guān)鍵詞：成本控制；生物制品企業(yè)

一、生物制品企業(yè)成本構(gòu)成的特點及其對成本控制的影響

生物制品實質(zhì)上是以人體組織或者動物、細(xì)胞以及微生物作為原料，采用現(xiàn)代生物技術(shù)或者傳統(tǒng)生物技術(shù)對原料進(jìn)行制備，生產(chǎn)用于預(yù)防、診斷、治療人類疾病的一種免疫學(xué)制劑。其成本構(gòu)成主要包括直接材料、直接人工人本、能源動力和制造費用等。其生產(chǎn)工藝比較復(fù)雜，具有非常高的科學(xué)技術(shù)含量，生產(chǎn)周期長，容易產(chǎn)生污染，對于生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的要求也比較高，對生產(chǎn)人員綜合素質(zhì)的要求也很高，必須嚴(yán)格遵循國家藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范，質(zhì)量管理嚴(yán)格規(guī)范，因此，成本中制造費用占比較大，直接人工費用較高，進(jìn)而給企業(yè)投入及未來發(fā)展帶來一定影響。

二、生物制品企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）生物制品企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

首先，控制流程隔斷化。目前，一提到成本核算，生物制品企業(yè)通常會認(rèn)為是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的問題，是車間要努力的方向，就僅僅從生產(chǎn)環(huán)節(jié)入手，查找跑冒漏滴，精打細(xì)算，卻忽視了材料采購、產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本控制。隔斷的成本控制鏈條對成本控制帶來極大的不利影響，如研發(fā)環(huán)節(jié)、產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)影響成本比重達(dá)80%以上。因此，從成本構(gòu)成源頭全面把控成本勢在必行。其次，核算方式滯后。成本管控工作一般由財務(wù)部成本控制崗歸口核算，生產(chǎn)部門在各個車間設(shè)有車間統(tǒng)計崗，統(tǒng)計員月底對當(dāng)月物料投入及產(chǎn)出進(jìn)行歸類匯總，會同財務(wù)人員、車間主管一起對系統(tǒng)余料進(jìn)行實地盤點折算，編制本車間月度產(chǎn)品成本核算報表上報財務(wù)部門，由財務(wù)部門完成成本的歸集分配，這樣，很難保證財務(wù)部門在第一時間內(nèi)了解車間生產(chǎn)情況，做出及時反饋。最后，考核方法不科學(xué)。生物制造公司成本控制的現(xiàn)狀是每年初制定考核成本，財務(wù)部門核算實際成本，而車間僅對考核成本負(fù)責(zé)，也就是說考核什么，車間會側(cè)重什么，沒有大成本的觀念，比如應(yīng)該設(shè)備維修了，但考慮換備件價值較高，會影響當(dāng)月成本，所以就先維持著，過度磨損設(shè)備壽命。

（二）生物制品企業(yè)成本控制存在的問題

1.制造費用分配不準(zhǔn)確

缺少較為完善的成本內(nèi)控體系，僅核算生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，沒有考慮到產(chǎn)品全生命周期成本，導(dǎo)致核算出來的產(chǎn)品成本存在偏差。就成本核算而言，由于產(chǎn)品成本只涉及到直接材料、直接人工及非制造費用部分的簡單分?jǐn)?，缺少對產(chǎn)品的研發(fā)費用、售后服務(wù)等方面的高度重視，也沒有對企業(yè)質(zhì)量管理成本和設(shè)備維護(hù)成本進(jìn)行深入剖析，其產(chǎn)品成本無法真實反應(yīng)企業(yè)資源消耗和利用效率，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足管理層對成本管理的需求。成本管控和銷售定價脫鉤。比如某公司生產(chǎn)的A產(chǎn)品屬于有核心競爭力品，市場上幾乎沒有競爭者，因此銷售定價偏高，毛利率高達(dá)50%-60%，但銷售量卻一直徘徊不前。而B產(chǎn)品屬于大路產(chǎn)品卻沒有競爭優(yōu)勢，銷售價格依據(jù)市場定價，價格波動較大，而成本倒掛出現(xiàn)負(fù)毛利。

2.采購制度不健全

采購環(huán)節(jié)未充分考慮庫存占用資金的壓力。企業(yè)的原輔材料及包裝物都是由采購部門統(tǒng)一從供應(yīng)商處采購，實行供應(yīng)商集中采購和分散采購相結(jié)合的原則，采購價格隨行就市，受市場價格波動影響較大，部分采購原料備件機物料訂單雖然是由物料需求部門提報，但是采購部門采購入庫后，卻又因生產(chǎn)計劃不足遲遲不領(lǐng)用，占用大量資金成本，有保質(zhì)期原料面臨即將過期報廢風(fēng)險；另有部分包裝物及標(biāo)示貼采購額度小，供應(yīng)商不愿意做，會加大采購成本，但如不能合理預(yù)估生產(chǎn)需用數(shù)量，隨著質(zhì)量部門更新文號及印刷內(nèi)容不再使用，造成庫存短缺或積壓，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。

3.研發(fā)環(huán)節(jié)費用過高

生物制品企業(yè)對新產(chǎn)品的研發(fā)比較重視，有專業(yè)的研究團(tuán)隊，申請并獲得諸多國家級獎項，眾多專利發(fā)明，主持或參與國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草，但是很多產(chǎn)品研發(fā)還是停留在實驗室階段，產(chǎn)品概念難以落地到生產(chǎn)中試，即便新產(chǎn)品研發(fā)成功，生產(chǎn)中試車間投入生產(chǎn)，新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不可控，特別是關(guān)鍵的技術(shù)環(huán)節(jié)，從而導(dǎo)致后期生產(chǎn)過程中成本與銷售價格長時間倒掛，沒有毛利，無法貢獻(xiàn)利潤。

三、提高生物制品企業(yè)成本控制水平的對策

（一）合理確定制造費用的分配方法與比例

在進(jìn)行成本核算時，企業(yè)不能只關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品制造成本，應(yīng)從產(chǎn)品的研發(fā)環(huán)節(jié)到售后環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品總成本的角度來判斷產(chǎn)品是否盈利。企業(yè)不僅關(guān)注產(chǎn)品制造成本，更應(yīng)關(guān)注設(shè)計、設(shè)備升級、生產(chǎn)準(zhǔn)備提供全生命周期的產(chǎn)品成、營銷、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)生的所有資源消耗，從而在總體上判斷產(chǎn)品的盈利性、價值創(chuàng)造性。針對成本核算和銷售定價脫鉤的問題，采用目標(biāo)成本法倒逼成本，企業(yè)保持合理的利潤空間。比如某產(chǎn)品銷售定價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于產(chǎn)品成本，雖然單品毛利率高，但是卻同時抑制了銷售量的整體大幅度提升，建議適當(dāng)降低銷售定價。針對某些不具有核心競爭力的產(chǎn)品，采取目標(biāo)倒成本方式，依據(jù)現(xiàn)有可以參考的市場銷售定價，扣除企業(yè)合理利潤及必要的銷售費用，倒逼出成本，用公式表達(dá)為產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品競爭性市場價格-產(chǎn)品的必要利潤；對于成本和銷售價格倒掛的產(chǎn)品，在經(jīng)過車間工藝技術(shù)攻關(guān)后，如果還是不能實現(xiàn)毛利，建議砍掉不賺錢的生產(chǎn)線，剝離資源，從而把有限的資源傾斜給有毛利空間的產(chǎn)品，為企業(yè)帶來現(xiàn)金流。

（二）建立目標(biāo)成本體系

原材料采購在整個生產(chǎn)成本中占有較高的比重，對于原材料價格波動因素。建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，對于大宗原材料采購進(jìn)行集中采購，同時，對供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、供貨質(zhì)量、資信狀況等進(jìn)行評估，三家以上進(jìn)行招標(biāo)采購，采購數(shù)量集中，有利于形成較強的相對供應(yīng)商的議價能力，在保證原料質(zhì)量的前提下，爭取到相對較低的采購價格，同時有利于原材料質(zhì)量的源頭追溯，對于受季節(jié)性影響較大的農(nóng)產(chǎn)品原材料采購，可以在原料集中上市季節(jié)籌備資金集中采購，其他時間保持零星補充。對于原材料包裝物采購批量的問題，采購和生產(chǎn)、銷售部門及時溝通，生產(chǎn)部門依據(jù)銷售部門下達(dá)的生產(chǎn)訂單，合理推算所需原料及包裝物，同時結(jié)合倉儲部門現(xiàn)有原料及包裝物的庫存情況，進(jìn)行提報采購訂單，經(jīng)過審批后采購部門完成采購指令，采購物資入庫后三個月內(nèi)必須領(lǐng)用完畢，防止庫存過多因政策性調(diào)整形成呆滯物資積壓的浪費，加快存貨資金周轉(zhuǎn)。

（三）加強財務(wù)信息化建設(shè)

生物制品企業(yè)成本管控涉及從產(chǎn)品研發(fā)到售后的一系列過程，因此，可通過采用ERP技術(shù)，建立ERP全面成本管理體系，包括研發(fā)、采購、倉儲、生產(chǎn)、營銷等，覆蓋了整個供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品從無到有的數(shù)據(jù)可知，流程可控，實現(xiàn)信息化，每個人可以隨時了解他們負(fù)責(zé)的有關(guān)成本信息。徹底解決傳統(tǒng)成本核算下的成本核算方法單一、管理手段落后、核算工作量大的問題；解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞財務(wù)及時性、信息完整性不足、財務(wù)無法全面了解業(yè)務(wù)等問題。

第9篇：生產(chǎn)成本控制流程范文

一、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本加強成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本是指以科學(xué)的方法預(yù)計正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減目的。我們現(xiàn)場調(diào)查發(fā)現(xiàn),有部分高新技術(shù)企業(yè)等用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制,有的是根據(jù)企業(yè)歷史成本并結(jié)合市場狀況制定的,有的是中外合資企業(yè),外方本身就實行標(biāo)準(zhǔn)成本制度,有一套現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)和做法,只有少數(shù)高新技術(shù)小企業(yè)以理想標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為,高新技術(shù)企業(yè)實行標(biāo)準(zhǔn)成本制度正面臨各種新的挑戰(zhàn),主要是“標(biāo)準(zhǔn)”難以準(zhǔn)確設(shè)定。若執(zhí)行中因不得已而頻繁地修訂“標(biāo)準(zhǔn)”,將會影響工作質(zhì)量與效率。此外,高新技術(shù)企業(yè)面對國際競爭環(huán)境,所遇到或發(fā)生的差異因素較多,靜止地采用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行業(yè)績評估或獎懲可能不一定公平。

被調(diào)查的高新技術(shù)企業(yè),建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的一般都能進(jìn)行差異分析,大都定期召開成本分析會議,分析成本差異原因,控制不利差異,進(jìn)行成本控制業(yè)績的考核。實施、維持標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的代價是較高的。不僅投入的每項勞動、材料都必須制定價格標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),而且隨時間推移標(biāo)準(zhǔn)必須要修訂?？焖俚募夹g(shù)進(jìn)步持續(xù)推動作用會導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)很快過時。而工人們則寧可沿用舊的標(biāo)準(zhǔn),不愿意進(jìn)一步尋求成本的降低。管理人員調(diào)查成本差異所耗費時間的機會成本也是很高的。管理人員應(yīng)只關(guān)注那些表明生產(chǎn)過程失控,需要管理人員采取措施的差異。調(diào)查那些由于偶然因素造成的暫時波動產(chǎn)生的差異可能只是浪費時間,管理人員通常只關(guān)注較大的差異。

高新技術(shù)企業(yè)調(diào)查暫時波動產(chǎn)生的差異也是有一定價值的。這種調(diào)查在一定程度上加強了對企業(yè)所處環(huán)境的了解,增長了管理者的專業(yè)知識。如果管理者能夠抓住飄忽不定的盈利機會,這種專業(yè)知識在行使決策權(quán)中發(fā)揮作用,便會增加公司價值。

NEC公司是日本一個大型多樣化電子企業(yè),早在20世紀(jì)50年代就實行了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。那時主要生產(chǎn)電話和交換機。到20世紀(jì)80年代,隨著科技的進(jìn)步,該公司提供大量不同品種的電子產(chǎn)品。隨著生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步不斷修訂標(biāo)準(zhǔn)成本的代價是昂貴的,每一項標(biāo)準(zhǔn)成本的壽命都大大縮短。公司仍然將標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)作為其成本控制工具,但已不再實行以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)。

標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)將心設(shè)計。粗制濫造的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)用于業(yè)績評估可能造成許多負(fù)面影響。例如.盲目追求人工效率的有利差異,卻導(dǎo)致產(chǎn)品存貨的大量增加,產(chǎn)出的產(chǎn)品并未實現(xiàn)利潤最大化。

高新技術(shù)企業(yè)的最新發(fā)展對制造與標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對保持最低庫存或采用實時系統(tǒng)的企業(yè)來講,沒有,必要在計算直接材料差異時區(qū)分采購單位與使用單位。在這些單位里,一個時期的采購數(shù)量幾乎與當(dāng)期使用數(shù)量相等。

高新技術(shù)企業(yè)由于自動化、柔性制造制度以及批量或單元制造等,也降低了直接人工差異的重要性。這些企業(yè)很少或不使用直接人工,也不太重視工資率差異與直接人工效率差異。

二、高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)用“成本企畫”思想加強成本控制

“成本企畫”又叫“目標(biāo)成本計算”、“成本設(shè)計”,首先在日本企業(yè)中成功應(yīng)用。其關(guān)鍵思想是,在產(chǎn)品設(shè)計階段,事先限定產(chǎn)品的制造成本和期間成本,從生產(chǎn)產(chǎn)品的上游,確定成本允許開支多少,把傳統(tǒng)成本控制的立足點從生產(chǎn)制造階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計構(gòu)思階段。

在新產(chǎn)品設(shè)計階段,企業(yè)設(shè)計人員首先獲得各種設(shè)計思想,經(jīng)過篩選設(shè)計思想方案、技術(shù)評價、市場預(yù)測、作出設(shè)計投產(chǎn)決策。但這一決策必須建立在目標(biāo)成本預(yù)測的基礎(chǔ)上,產(chǎn)品設(shè)計一定要與成本設(shè)計相結(jié)合,產(chǎn)品設(shè)計師要與成本設(shè)計師相結(jié)合成為真正的成本工程師。

“成本企畫”的實質(zhì)是持續(xù)的成本降低模式。一些西方發(fā)達(dá)國家,高新技術(shù)企業(yè)通常先設(shè)計新產(chǎn)品,再計算新產(chǎn)品設(shè)計成本,然后估計新產(chǎn)品是否有市場,預(yù)測市場價格。如果成本過高,再反饋到設(shè)計,進(jìn)行重新修改,以達(dá)到目標(biāo)利潤,定期降低產(chǎn)品成本。

“成本企畫”控制的流程,是圍繞目標(biāo)成本為中心的。從設(shè)計新產(chǎn)品的目標(biāo)成本開始,到設(shè)計圖紙上實現(xiàn)降低成本目標(biāo)為止,是控制流程的中心環(huán)節(jié)。在整個流程中,產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程一般可分為四個階段:構(gòu)想設(shè)計;基本設(shè)計;詳細(xì)設(shè)計:工序設(shè)計。而每一個設(shè)計階段都經(jīng)過目標(biāo)成本的設(shè)定分解達(dá)成再設(shè)定再分解……不斷往復(fù)循環(huán)的過程。而每一階段的每一次循環(huán)都是對降低成本的一次擠壓,多次循環(huán)擠壓,使最后工序設(shè)計成本降低額達(dá)到目標(biāo)成本的要求為止。

“成本企畫”這一成本控制模式說明:成本不是單純的會計產(chǎn)物,既然在設(shè)計制造過程中發(fā)生,就應(yīng)從管理工程學(xué)角度去把握控制成本。可以說,“成本企畫”是成本工程在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域中的應(yīng)用。

“成本企畫”從一開始就實施透徹的成本分析,避免后續(xù)制造過程大量無效作業(yè)的耗費,做到防患于未然。這種控制屬性是源流的控制性質(zhì)。“成本企畫”又具有成本筑入的特征。所謂“成本筑入”,就是把材料、零部件、人工、制造費用匯集在一起裝配成完工產(chǎn)品,是圖紙上的有限筑入成本盡可能與實際成本相等,甚至低于實際成本。這種控制方法也就是“成本筑入”的管理方法。

“成本企畫”具有以下創(chuàng)新特點:

第一,市場導(dǎo)向性。“成本企畫”是以最具市場競爭力的市場價格入手設(shè)計最受顧客歡迎的產(chǎn)品,制定企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)成本。

第二,源流性。鑒于產(chǎn)品成本的70%-80%在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段已決定,產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn),降低成本的潛力已不大?！俺杀酒螽嫛碧岢隽嗽戳鞴芾硭枷?將成本管理重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計、構(gòu)思、開發(fā)、策劃階段,從源頭上控制成本。

第三,前饋性?！俺杀酒螽嫛背珜?dǎo)的是一種前饋式成本管理,成本控制重點的前移使管理者更注重產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段,做事前的周密全盤分析,其特征是通過對計劃的控制作預(yù)防性管理,即事先在圖紙上就制定過程進(jìn)行了一次預(yù)演,由此得出信息及時調(diào)整策略來控制產(chǎn)品成本,實現(xiàn)成本的前饋式管理?？梢?“成本企畫”已將可控制的成本從傳統(tǒng)真實的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了設(shè)計圖紙等虛擬場所,重點從業(yè)務(wù)過程的下游轉(zhuǎn)移到了上游。

第四,超團(tuán)體性?！俺杀酒螽嫛睘榱四茉诋a(chǎn)品整個生命周期中實行成本控制,要求成立一種包括總經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品項目經(jīng)理、車間主任、班組長、營銷人員、財務(wù)經(jīng)理及技術(shù)人員在內(nèi)的跨部門超團(tuán)體成本管理組織機構(gòu),并注重團(tuán)體的合作協(xié)調(diào)。

第五,傳遞性?！俺杀酒螽嫛苯档统杀镜拿卦E在于成本壓力的傳遞性,立足于市場制定的

目標(biāo)成本,通過橫向分割進(jìn)行細(xì)化,將成本壓力傳遞給各責(zé)任中心,各責(zé)任中心又將所分得的成本目標(biāo)進(jìn)一步縱向細(xì)化,將壓力傳遞給下級責(zé)任部門,直接將成本壓力部分傳遞給原材料或零部件供應(yīng)商,從而實現(xiàn)了人人頭上有指標(biāo)和壓力的全員參與的成本控制,使成本目標(biāo)更易為員工接受和實現(xiàn)。

三、高新技術(shù)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、產(chǎn)業(yè)化和成本控制

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)既應(yīng)當(dāng)重視無形資產(chǎn)的形成和投資,也應(yīng)當(dāng)加強無形資產(chǎn)的管理,特別要加強無形資產(chǎn)的成本控制。

在中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的熱潮中,似乎有三個因素會拖企業(yè)發(fā)展的后腿。

第一,國內(nèi)的知識產(chǎn)權(quán)觀念非常貧乏。雖說海外留學(xué)生是國外科技的主要力量,但是,幾乎所有的留學(xué)生從海外帶回來的項目都不是一兩個人在家里做得出的,這些留學(xué)生本人沒有這些技術(shù)的所有權(quán),所有權(quán)在他們的工作單位。他們根本就沒有資格來國內(nèi)與企業(yè)洽談項目,除非他們得到他們單位的許可,否則這些項目的引進(jìn)如果不成功也就罷了,如果項目引進(jìn)成功,到時很可能會有許多麻煩。

第二,對人才和知識經(jīng)濟的狂熱需求常常會導(dǎo)致盲目投資,以至良莠不分。比如,某個名牌大學(xué)投巨資為某個研究瘋牛病的歸國人員專門設(shè)立了研究所,而此君做事不久便傳出解決了瘋牛病成因,后來證實此兄的研究結(jié)果不是子虛烏有便是靠不住的狂想,貽笑國際。另一個例子則是國內(nèi)對從國外帶回來的基因芯片技術(shù)的狂熱?；蛐酒趪庖呀?jīng)產(chǎn)業(yè)化好多年了,其原理并不高深。基因芯片大部分基礎(chǔ)技術(shù)早已被專利保護(hù)起來了。剩下的可能只是具體的和特定的某些未知基因的芯片,而這些技術(shù)與基因芯片的基礎(chǔ)技術(shù)無關(guān),只是某些中國人特有的具體基因性能的發(fā)掘和研究。國家花幾億元人民幣建立基因芯片研究基地,很可能會種瓜得豆,事與愿違。

第三,崇尚安于清貧或清高是中國文人植根了幾千年的傳統(tǒng),從陶淵明到朱自清,不為五斗而折腰早已是衡量知識分子氣節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)之一。而恰恰是這些知識分子,很可能是精英中的精英。試想一下,多為者良莠不分,能者又多不為,加上社會對人才和知識經(jīng)濟的狂熱與盲目,其結(jié)果會是什么呢?小則資源被大量浪費,大則劣幣驅(qū)逐良幣,招了一大堆不新不高的技術(shù),到時真的高新技術(shù)和頂尖人才找上門,卻沒有資源又沒有位置了——求仁而得非仁,事與愿違。

高新技術(shù)企業(yè)對生物科技和其他高新技術(shù)的投資,以求利作為投資目的是天經(jīng)地義的事。但是,筆者認(rèn)為企業(yè)千萬不要急功近利。如果有心投資生物科技和藥物科技,首先要避免的投資行為就是剛把錢投下去,就急于要回報,要從一項投資中盡早掙回錢來,再求高利潤。這種急功近利的做法不僅不可取,搞不好還會害了這些高新技術(shù)企業(yè)。筆者認(rèn)為,如果要投資于高新技術(shù)領(lǐng)域,必須先了解該領(lǐng)域的技術(shù)和市場特征,在仔細(xì)評估短期、中期和長期回報的情況下,選擇投入某一行業(yè)。如果有能力并決定要投資生物科技,就要有長期投資的打算,千萬不要跟著別人一窩蜂盲目上馬。

據(jù)統(tǒng)計,在美國,一個藥物從研發(fā)起到投向市場,大約需要15年時間,總花銷大約有5億美元之巨。雖說現(xiàn)在組合化學(xué)興旺,能一次合成許多化合物,但真正有藥性的分子不多。而且,每5千個有效藥物分子中,大約只有5個可以做到人體試驗這一步;而這5個藥物分子中,最終也只有1個能推向市場。這么大一筆花銷和這么低的成功率,如果沒有一個大的藥物公司或財團(tuán)在后面支持,很難想象誰能撐下去。所以,現(xiàn)代藥物研發(fā)的大趨勢是進(jìn)行行業(yè)分工:由小公司作藥物早期研發(fā)工作,如果有成功的苗頭,小公司再和大公司聯(lián)合作進(jìn)一步研發(fā)工作,如人體試驗等等。而常規(guī)的商業(yè)模式是由大公司出一筆錢,買斷小公司所研發(fā)的技術(shù)。美國當(dāng)今許多中小藥物公司或生物科技公司都是以這種商業(yè)模式運作的。

當(dāng)然,如果一個藥物研究成功,其市場銷售利潤也非?？捎^。一個成功的藥物,年銷售額幾億美元甚至幾十億美元是常事。不管是生物科技還是傳統(tǒng)的藥物科技,一旦完成了產(chǎn)業(yè)化過程,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只占銷售價的很小一部分。所以說,藥物研發(fā)成本的高低,很大程度上決定了藥物的生產(chǎn)成本的大小。藥物研發(fā)的經(jīng)費雖說高得讓人吃驚,但實際上只是日后生產(chǎn)成本的預(yù)支而已。如果投資者能從這個角度看生物科技和藥物科技的研發(fā)成本,那么投資人對藥物開發(fā)的前期投入和病人對各類藥物的高價位想必都會有一個全新的認(rèn)識,會少許多抱怨和不平。

如果投資者決定了要投資生物科技和藥物科技,下一步要做的事就是確認(rèn)該投資哪一領(lǐng)域的生物科技和藥物技術(shù)。一般都會選擇投資新藥。新藥上市成功后也許利潤很高,卻也有他們的內(nèi)在缺陷:即藥物副作用在大規(guī)模行銷后很長時間才會顯現(xiàn)出來。如果發(fā)生這種事情,不但前期投資可能血本無歸,還要面對日后客戶的無休止的訴訟,讓許多藥物公司吃不消。生產(chǎn)胸部硅膠填充物的道康寧公司曾因此產(chǎn)品而獲得了豐厚的利潤,后也因謠言滿天。大量隆胸美人到處告狀,公司花了幾百億美元與所有隆胸人和解而破產(chǎn)。藥物公司先發(fā)后虧的例子不勝枚舉,許多都是與法律責(zé)任息息相關(guān)的。