房地產(chǎn)項目工程管理模式精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

【關(guān)鍵詞】:房地產(chǎn);工程管理

中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A 文章編號：

1.工程管理的涵義

工程管理是房地產(chǎn)開發(fā)的一個重要環(huán)節(jié),也是一個實質(zhì)性的環(huán)節(jié),如何做好工程管理一直是一個困擾房地產(chǎn)開發(fā)商的主要問題。解決這個主要問題,將使工程管理躍上一個新的臺階。工程管理可具體分為工程進度管理、工程質(zhì)量管理和工程成本管理。

工程進度管理是管理過程,時間就是金錢,時間就是生命,加快工程進度,節(jié)約工程工期,快速高效地進行生產(chǎn)運作,才能不被激烈的房地產(chǎn)市場所淘汰。工程質(zhì)量管理是管理結(jié)果,工程質(zhì)量是工程之根本,只有在滿足質(zhì)量的情況下,工程進度管理才有其意義“造名,更要造實”。用質(zhì)量說話才能底氣十足。工程成本管理是管理造價,工程造價是房地產(chǎn)開發(fā)的核心控制區(qū),合理降低工程造價,一方面可使房地產(chǎn)開發(fā)追求最大利潤,另一方面可加大房地產(chǎn)的市場競爭力。兩全其美,何樂不為?

2.房地產(chǎn)工程管理的意義

一是成本管理，工程成本管理是工程造價，合理控制工程造價，不但可以是房地產(chǎn)開發(fā)商追求最大利潤，更能加大房地產(chǎn)的市場競爭力。成本控制的關(guān)鍵，其一是要合理控制工程洽商，其二是必須嚴格審查承包商的索賠要求，其三是要做好材料的加工訂貨。二是進度的管理，房地產(chǎn)工程的進度也會影響到整個工程的造價。進度太慢，施工時間會延長，工程的綜合成本就會增加，最后的結(jié)果就是房屋的出售價格提高，這也會影響到業(yè)主對房屋的購買情況：三是工程質(zhì)量管理，工程質(zhì)量是房地產(chǎn)工程的根本，只有在滿足質(zhì)量的情況下，工程質(zhì)量管理才有其意義。一個項目的工程質(zhì)量也是房地產(chǎn)開發(fā)商生存的根本，因為工程質(zhì)量的好壞直接影響到產(chǎn)品的銷售，是開發(fā)商樹立品牌形象的重要影響因素，預期信譽與發(fā)展緊密相關(guān)，而且工程質(zhì)量一旦出現(xiàn)問題，嚴重影響工期，而且會增加投資成本。

3.房地產(chǎn)工程管理的方式

如何做好房地產(chǎn)工程管理呢?我認為其方式有三,第一,選擇優(yōu)秀的勘探和設(shè)計單位。優(yōu)秀的單位是工程建設(shè)的先頭兵,一個好的勘探隊伍能準確地對土質(zhì)情況進行定位,提供合理的基礎(chǔ)設(shè)計依據(jù),從而節(jié)約工程的造價。一個優(yōu)秀的設(shè)計單位能精確地對房屋進行設(shè)計,優(yōu)化工程結(jié)構(gòu),減少并且避免不必要的浪費,節(jié)約了工程造價并加快了工程進度。第二,選擇素質(zhì)高的施工企業(yè)和項目經(jīng)理。施工企業(yè)和項目經(jīng)理的素質(zhì)好壞,直接關(guān)系著工程進度和工程質(zhì)量。怎么去選擇,應(yīng)當有一個整套的組織架構(gòu),如:施工企業(yè)資質(zhì)、施工企業(yè)技術(shù)力量、施工企業(yè)機械設(shè)備、近三年的工作業(yè)績、企業(yè)可靠度和誠信度、項目經(jīng)理資質(zhì)、項目經(jīng)理素質(zhì)及能力、員工素質(zhì)及能力等。施工企業(yè)的技術(shù)和設(shè)備有助于工程更好更快的完成使命。企業(yè)誠信度高證明企業(yè)一貫都有可靠的技術(shù)力量和聲譽。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理對房地產(chǎn)的工程管理具有推動作用。他經(jīng)驗豐富,對工程的把握恰到好處。員工的素質(zhì)和能力的高度對整個工程的作用不可小覷。集體力量大。只有多方面了解和掌握這些信息,加大篩選的力度,才能為我們選擇優(yōu)秀的項目班子提供合理的依據(jù)。第三,建立高效合理的管理模式。高效的管理模式雖是一種廣泛的行為,但也可進行系統(tǒng)的分類。如:工程材料管理、工程隊伍管理、工程資料管理等。工程材料主要是指工程甲供材,我們要加大甲供材的市場調(diào)研,多方面進行比較和區(qū)分,合理的選價和選材,嚴把材料質(zhì)量和數(shù)量關(guān),提高材料的供應(yīng)速度,這就同時加快了工程進度、提高了工程質(zhì)量和降低了工程成本。工程隊伍是工程建設(shè)的主體,要對工程隊伍進行行之有效的管理,如:合理的施工組織設(shè)計、有效的獎罰制度等,這樣才能保證工程進度和工程質(zhì)量。工程資料是工程的檔案,記錄著工程建設(shè)的整個過程,表現(xiàn)著工程特征。真實具體的做好工程資料,能切實反映工程質(zhì)量的好壞,為工程質(zhì)量的評定提供了合理的依據(jù)。

4.結(jié)語

房地產(chǎn)工程周期長,綜合性強,在工程的不同階段,工程管理內(nèi)容的側(cè)重點不同。盡管有這些內(nèi)容的不同側(cè)重點,但工程管理在各個階段都很重要。房地產(chǎn)工程管理是否成功影響著住宅建造的品質(zhì)。房地產(chǎn)工程管理主要是通過優(yōu)秀的勘探和設(shè)計單位,素質(zhì)高的施工企業(yè)和項目經(jīng)理并且建立高效合理的管理模式來得以實現(xiàn)目標。提高房地產(chǎn)開發(fā)商對房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中風險的識別,在開發(fā)實踐中增強風險理念。房地產(chǎn)開發(fā)的過程中風險因素眾多,加強風險管理有助于開發(fā)商識別風險以保證房地產(chǎn)項目的成功。房地產(chǎn)開發(fā)商建立科學的項目風險管理機制,保障房地產(chǎn)項目管理的正確性,提高房地產(chǎn)開發(fā)商風險管理水平,加強風險損失的防范與控制,保障開發(fā)項目能夠順利實現(xiàn)。一個能充分防范風險的開發(fā)商總是受到人們信賴的,而這些對開發(fā)項目的融資和銷售等都有很大的幫助。開發(fā)商加強自身的經(jīng)營管理水平,獲得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。所以,既要注重技術(shù)的合理性又要保證工程施工的質(zhì)量和成本,加強房地產(chǎn)工程管理有著重要的現(xiàn)實意義。

【參考文獻】:

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[3] 房地產(chǎn)開發(fā)與管理[M]，施建剛，同濟大學出版社，2007 年

第2篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

房地產(chǎn)是我國的經(jīng)濟領(lǐng)域的支柱性產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展對于我國的經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定具有重要意義。但是，房地產(chǎn)作為一種復雜的項目工程，只有將房地產(chǎn)開發(fā)中的各個環(huán)節(jié)結(jié)合起來，是想有效的工程管理，才能更好地實現(xiàn)房地產(chǎn)經(jīng)濟利益、社會利益和生態(tài)利益的統(tǒng)一，才能促進房地產(chǎn)事業(yè)的不斷健康持續(xù)地發(fā)展。

一、關(guān)于房地產(chǎn)工程管理現(xiàn)狀的分析。

在我國工程建設(shè)中，工程項目管理的側(cè)重點、內(nèi)容、方法等會因為管理行為主體的不同而產(chǎn)生不同的結(jié)果。這段時期，施工單位工程管理的模式相對比較成熟，監(jiān)理單位的工程管理也有了國家要求執(zhí)行的規(guī)范，而房地產(chǎn)企業(yè)這一工程管理主體至今尚未建立起規(guī)范的管理模式，市場上房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理模式五花八門，沒有相對規(guī)范的操作模式?，F(xiàn)代項目管理學科的研究中，涉及到了業(yè)主工程管理的內(nèi)容，這對研究我國房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理有借鑒作用。

二、房地產(chǎn)工程管理的特點

（1）目標統(tǒng)一性

房地產(chǎn)工程管理是一個復雜的統(tǒng)一體，需要各個目標予以協(xié)調(diào)統(tǒng)一才得以順利實現(xiàn)。房地產(chǎn)工程管理的目標具有總目標和分目標兩種，兩者具有統(tǒng)一性。分目標指的是工程項目的功能目標和效益目標，即房地產(chǎn)的建設(shè)規(guī)模、生產(chǎn)效果、技術(shù)指標和經(jīng)濟效益等?？偰繕耸侵腹こ添椖康馁|(zhì)量目標和進度目標等，是一種針對整個工程項目的目標。雖然房地產(chǎn)工程管理具有那么多的目標，但是原則上是以質(zhì)量目標為第一標準的，且總目標和分目標具有一定的統(tǒng)一性。例如，當工程管理的進度目標和質(zhì)量目標發(fā)生沖突的時候，應(yīng)該以質(zhì)量目標為準。

（2）高風險性

房地產(chǎn)工程管理具有一定的風險性，且在管理中存在的風險一般很難預測和控制。一般說來，房地產(chǎn)工程管理的風險主要有融資風險、自然風險、管理風險、市場風險等。由于房地產(chǎn)工程管理具有如此多的不可預料和控制的風險，因此對房地產(chǎn)風險管理的研究就成為了房地產(chǎn)工程管理的重要課題。

三、分析房地產(chǎn)工程管理中存在的問題

（1）開發(fā)前期準備工作不夠

有些房地產(chǎn)開發(fā)公司在開發(fā)的過程中沒有做好充足的準備，只關(guān)注地產(chǎn)地段、周邊商業(yè)環(huán)境和配套設(shè)施，并沒有和建筑單位一同將工程前期的準備工作做好。房地產(chǎn)開發(fā)公司沒有將前期需要的技術(shù)和資料準備充分，造成有些建筑單位為了謀求工程進度，沒有采取應(yīng)有的工程技術(shù)和程序，草草開工，因而使得工程質(zhì)量存在一些問題。在沒有了解工程的相關(guān)實際情況的前提下就草草開工，使得在實際開發(fā)中出現(xiàn)了設(shè)計依據(jù)不足等情況，使得開發(fā)單位對城市的相關(guān)信息掌握不夠，在完工以后也給用戶帶來了一些困擾。

（2）不重視施工許可規(guī)定

房地產(chǎn)開發(fā)公司沒有進行有效的工程管理，為了追求盡早實現(xiàn)經(jīng)濟利益，不顧開發(fā)程序的限制率先施工，這給房地產(chǎn)公司帶來了不良的影響，也給社會帶來了消極的影響。有些房地產(chǎn)施工單位在還沒有通過政府主管部門的相關(guān)檢查和辦理手續(xù)之前就開始施工。還有些房地產(chǎn)公司利用制度上的漏洞，在開挖和填坑等手續(xù)剛辦理完成后，就開始施工，隨后又被強制停止和一定程度的經(jīng)濟懲罰，還給施工單位帶來了遭遇罰款的厄運。因此，如果房地產(chǎn)公司沒有根據(jù)施工許可規(guī)定來進行施工，不僅會影響工程的進度，還會造成不好的社會影響。

（3）管理機制不健全

有些房地產(chǎn)項目管理存在機制不健全的現(xiàn)象，主要是因為對工程管理認識不足。房地產(chǎn)在工程管理的運行中照搬一些項目管理的模式，并對項目管理中的細節(jié)研究不夠，出現(xiàn)了管理機制不健全的現(xiàn)象，給工程事前和事中管理帶來了嚴重影響，使得進度和成本在不健全的工程管理中容易失控，超出了預期的目標，出現(xiàn)了延遲交房、成本過高、房價過高、管理費用過高等嚴重后果。

（4）完工后驗收不嚴格

受到傳統(tǒng)觀念的影響，有些房地產(chǎn)工程管理不注重事后管理，以為竣工就等于完工，在對待竣工驗收環(huán)節(jié)草草了事，也沒有進行備案。為了獲得更多的經(jīng)濟利益，很多房地產(chǎn)公司希望將竣工這個環(huán)節(jié)中盡快完成，沒有對工程施工中分項驗收等主要環(huán)節(jié)進行嚴格管理，導致工程完工驗收之后還存在著結(jié)算依據(jù)不足、驗收資料不完全等情況，從而出現(xiàn)了不能辦理相關(guān)的驗收手續(xù)，拖延交付等不良后果。

四、分析如何加強和改善房地產(chǎn)工程項目管理的對策

加強項目開發(fā)前期的規(guī)劃管理

房地產(chǎn)項目管理要加強開發(fā)前期的規(guī)劃管理，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目的可控制和可預測目前我國的房地產(chǎn)項目中存在的最大問題就是缺乏前期的研究問題。因此，我們要對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行全面的優(yōu)化管理，包括對前期的管理，在規(guī)劃階段和設(shè)計階段實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的全面控制和預測。首先，在規(guī)劃階段，我們要做好前期的市場調(diào)研和投資分析工作，及時把握市場的信息，并通過對其認真分析實現(xiàn)將風險控制在預期的范圍內(nèi)。其次，在設(shè)計階段，我們要根據(jù)實際情況和相關(guān)程序做好設(shè)計前期準備工作，以市場的需求為標準，并結(jié)合性能、經(jīng)濟、安全、生態(tài)等多方面的考慮，做好各利益的均衡發(fā)展，避免出現(xiàn)工程項目的巨大浪費現(xiàn)象。此外，在設(shè)計階段，我們一方面要結(jié)合預算施工設(shè)計圖，做好規(guī)劃和測量工作，力求資料和信息的完全準確；另一方面，我們要與設(shè)計單位進行溝通和交流，保證施工中的細節(jié)能夠在實際中得到落實，將風險控制在最小的范圍內(nèi)?？傊?，我們要打造一個全面可控的前期管理系統(tǒng)，為后期工程的順利實施做好保證。

（2）加強項目質(zhì)量的管理與控制

由于人們對房屋的質(zhì)量和性價比方面考慮得較多，房地產(chǎn)又是人們投資中最大的一個重要環(huán)節(jié)，因此其質(zhì)量不可以受到忽視。需要注意的是，房屋并不會在短期內(nèi)看出質(zhì)量問題，而是在長期的過程中凸顯質(zhì)量問題，而房屋的質(zhì)量問題不僅會影響到住戶的生活條件，更有甚至還會危及住戶的生命財產(chǎn)安全，久而久之房地產(chǎn)開發(fā)公司的社會形象和經(jīng)濟利益就會受到影響了。因此，質(zhì)量是房地產(chǎn)開發(fā)項目的最低保證，也是對自己對住戶負責任的表現(xiàn)。加強項目質(zhì)量管理和控制可以從以下幾個方面出發(fā)：第一，加強對房地產(chǎn)項目建設(shè)中的人員、材料、機械設(shè)備、施工環(huán)境等的控制和管理，從數(shù)量和質(zhì)量上保證房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量。第二，對于房屋內(nèi)部的基礎(chǔ)設(shè)施等要作出能讓顧客滿意的承諾，幫助用戶得到最滿意的服務(wù)。第三，要加強房屋售后管理和控制，對于顧客的咨詢需要要給出一個滿意的回復和答復，要通過組建售后專家管理隊伍，對房屋維修和物業(yè)管理等做出一個及時的處理，并根據(jù)用戶的意見或建議進行有效研究，促進房地產(chǎn)開發(fā)項目的決策可行化。

（3）完善項目成本管理

房地產(chǎn)要在激烈的市場競爭中獲勝，就要充分利用價格這個有用的優(yōu)勢和砝碼。而只有當房地產(chǎn)開發(fā)公司對項目成本進行有效的管理和控制，才能把握好價格砝碼在房地產(chǎn)市場中的優(yōu)勢。首先，公司要加強項目規(guī)劃階段的控制，及時做好項目預測和評估工作，對成本、銷售和利潤等進行嚴格控制，實現(xiàn)低成本和高質(zhì)量的共贏。其次，企業(yè)要加強施工過程中的成本控制和管理，在投標和招標中引入市場競爭機制，辦好現(xiàn)場簽證管理，在施工具體過程中控制好材料、設(shè)備、人員等成本要素，實現(xiàn)企業(yè)最大的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1] 王凌. 淺析房地產(chǎn)項目管理的問題及應(yīng)對措施[J]. 四川建材. 2009(

第3篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

【關(guān)鍵字】房地產(chǎn)；開發(fā)；項目管理

房地產(chǎn)的項目開發(fā)應(yīng)實現(xiàn)最佳的開發(fā)和管理模式，從而為房地產(chǎn)的建設(shè)實施提供良好的設(shè)計前提，從居住建筑的設(shè)計出發(fā)保證建筑的設(shè)計和建筑的質(zhì)量，建立運行良好的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能不斷提高房地產(chǎn)商的建筑質(zhì)量從而滿足人們?nèi)諠u提升的居住需求，同樣加強項目開發(fā)管理也能實現(xiàn)科學的房地產(chǎn)開發(fā)運作模式。房地產(chǎn)的開發(fā)是一項復雜而系統(tǒng)的工程，在開發(fā)設(shè)計時應(yīng)考慮各方面的綜合因素，以科學的開發(fā)為建筑的實施和質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的作用和意義

1.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能減小項目風險

房地產(chǎn)的項目方案開發(fā)階段對項目風險能產(chǎn)生相應(yīng)的影響。房地產(chǎn)的開發(fā)項目階段開發(fā)過程中由于設(shè)計公司的選擇存在著一定的風險，選擇適當或是嚴格考核相應(yīng)的設(shè)計公司則能充分保證房地產(chǎn)項目的設(shè)計和實施的質(zhì)量，保證建筑工程的使用壽命和使用的安全性，從而更深層次地保障居住者的安全。在設(shè)計開發(fā)房地產(chǎn)項目之時加強對開發(fā)項目的管理，則能加強相應(yīng)的風險意識，減小房地產(chǎn)項目的風險實際上對工程項目的實施和管理都打下了良好的基礎(chǔ)。

1.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能促進建筑項目的質(zhì)量管理

房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理能對建筑項目的質(zhì)量產(chǎn)生深刻的影響，在房地產(chǎn)項目開發(fā)階段，公司將投入較大的人力物力和資金，為保證各項資源的合理配置實現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，提供資源的能動性控制，最終加強對項目的管理，從而保障項目工程的質(zhì)量。通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理和促進實現(xiàn)最優(yōu)的設(shè)計和管理模式，充分實現(xiàn)項目管理設(shè)計對整個建筑工程的管理和規(guī)劃的整體掌控和全面管理，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目對后續(xù)工作的促進和基礎(chǔ)性作用。

1.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能優(yōu)化建筑項目的成本管理

房地產(chǎn)的開發(fā)項目管理能實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)的整體控制和管理，實際上為房地產(chǎn)項目的管理建立了一個基礎(chǔ)的管理平臺。項目的開發(fā)設(shè)計不同，項目工程的成本付出和相應(yīng)的收入也將有所不同。要在有限的資源利用范圍和最合適成本預算以及最大限度的利潤獲取之間尋求基本的平衡點，從而要在有限的資源和資金范圍內(nèi)建立高質(zhì)量高品質(zhì)的工程項目都必須依靠工程項目的設(shè)計。項目的設(shè)計與項目的成本是緊密聯(lián)系的，良好的項目管理能以最少的資源消耗建設(shè)最佳的建筑工程項目。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中存在的問題

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃準備不充分

房地產(chǎn)所開發(fā)的項目應(yīng)以客戶的需要為中心，然而過分重視市場的變化程度和客戶的項目需求程度可能導致房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃不夠充分，項目的方案確定不夠詳細準確，致使項目的市場消費定位不夠準確，而長時間的商討和決策在一定程度上延長了工程項目由設(shè)計到實施的時間。缺乏詳細具體的項目計劃報告致使項目在決策過程中問題重重，決策層的匆忙決策導致項目在實行和實施過程中沒有一個整體而系統(tǒng)的管理體系，影響了整個工程項目的質(zhì)量和進度。

2.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理不及時

房地產(chǎn)的開發(fā)項目的成本管理應(yīng)貫穿于開發(fā)項目設(shè)計的過程之中，項目的成本和質(zhì)量控制是開發(fā)項目管理的重要因素。然而目前，我國的房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計主要考慮項目的功能以及技術(shù)、美觀等因素，并未考慮到相應(yīng)的成本管理因素，也很少在項目的設(shè)計規(guī)劃階段將可實施的方案與項目的市場經(jīng)濟性聯(lián)系起來，致使房地產(chǎn)項目開發(fā)設(shè)計之時浪費了較多的人力物力但所設(shè)計的方案在很大程度上缺少相應(yīng)的可行性?；蚴窃陧椖繉嵤╇A段缺乏成本管理意識導致了許多不必要的項目成本支出，大部分是取決于項目開發(fā)管理過程中的不及時造成的。

2.3 工程建設(shè)完成后質(zhì)量難保證

房地產(chǎn)項目的開發(fā)和管理以項目和建筑的質(zhì)量為核心，項目的成本管理也應(yīng)以保證工程項目的質(zhì)量為基礎(chǔ)。然而由于房地產(chǎn)項目的管理和實施工作的協(xié)調(diào)上存在矛盾，致使房地產(chǎn)項目工程的后續(xù)質(zhì)量難以得到相應(yīng)的保證。前期的項目管理階段施工和管理的因素較為簡單，但在項目實施后期收尾階段，建筑工程實施的配合和管理等各方面的因素未定義清楚致使相應(yīng)的開發(fā)商和工程的分包商之間存在相應(yīng)的矛盾，工程建設(shè)過程中監(jiān)督方能對相應(yīng)的工程實施進行管理和控制，但在工程完成后由于工程管理和建筑之間的責任不清和溝通不明等致使工程的驗收和事后的項目質(zhì)量管理和責任難以得到一個清晰的定義。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的具體措施

3.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制直接關(guān)系到開發(fā)商的獲利程度，因此在相應(yīng)的項目開發(fā)設(shè)計過程中應(yīng)十分注意項目管理的成本控制貫徹設(shè)計的始終。從開發(fā)上進行整體而系統(tǒng)的成本控制和嚴密的監(jiān)視，采取合理的措施降低成本。在房地產(chǎn)的項目開發(fā)設(shè)計之時，選擇較好的建筑設(shè)計公司，保證建筑的設(shè)計質(zhì)量之時也能滿足人們?nèi)諠u提升的居住要求。在項目的實施過程中尤其注意項目的成本控制和監(jiān)管，最大限度減小不必要開支，降低生產(chǎn)成本使企業(yè)獲取最大利潤的同時也滿足廣大消費者的需求。

3.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的質(zhì)量管理和過程控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理設(shè)計建立了項目實施的理論平臺，奠定了項目實施的質(zhì)量基礎(chǔ)和項目管理的過程控制基礎(chǔ)。在開發(fā)項目的設(shè)計之時應(yīng)對相應(yīng)的項目進行充分的了解和控制，為項目的實施建立詳細而可調(diào)整的可行性計劃，從而保證項目的質(zhì)量管理。制定具體而可調(diào)整的項目計劃使開發(fā)商對項目開發(fā)設(shè)計的公司有一個評定的標準和監(jiān)督，同時也能在項目的管理實施過程中實現(xiàn)對相應(yīng)建設(shè)項目的質(zhì)量管理和過程控制。

3.3 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的信息交流和管理機制

房地產(chǎn)項目從開發(fā)到實施涉及許多方面的因素，因此建立完善的信息交流和溝通機制是很有必要的，同時也能加強工程項目的管理和實施。提高各方面的管理效率。應(yīng)在房地產(chǎn)公司內(nèi)部建立有效的信息交流機制，形成統(tǒng)一而協(xié)調(diào)的項目設(shè)計和開發(fā)管理模式，從運轉(zhuǎn)高效的管理模式中不斷優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理；房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)建立起項目參與方與設(shè)計方的交流溝通機制，實現(xiàn)在項目實施過程中的協(xié)調(diào)溝通機制。

參考文獻：

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第4篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

1.1提高經(jīng)濟管理人員素質(zhì)與水平

房地產(chǎn)工程項目經(jīng)濟管理工作主要是由經(jīng)濟管理工作人員來完成的，這部分人員的培訓工作，使得項目經(jīng)濟管理能夠達到時展的要求。提高經(jīng)濟管理人員素質(zhì)與水平需要做到以下幾點：其一，在進行招聘的時候，采用結(jié)構(gòu)化招聘的形式對人員進行招聘，保證招聘人員的素質(zhì)。其二，定期不定期的對經(jīng)濟管理人員進行培訓，培訓包括專業(yè)知識方面的培訓，以及技巧性培訓。

1.2注意施工階段的過程控制和管理

施工階段的過程控制和管理是房地產(chǎn)工程項目經(jīng)濟管理的重要環(huán)節(jié)，特別是在物資采購方面，物資采購以及各方面的標準化能夠使得資金的管理更加的規(guī)范化，相對以前的采購等非標準化的管理，標準化管理模式是新時代下的一種創(chuàng)新。物資采購以及招投標管理的標準化主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：其一，建立公司戰(zhàn)略合作伙伴庫，以保證施工質(zhì)量的安全，對于信譽好、實力強的單位，一定要加入公司的戰(zhàn)略合作伙伴庫。其二，在企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐漸增大的過程中，需要不斷的擴大戰(zhàn)略合作伙伴庫，同時為了降低物資采購的成本，需建立區(qū)域性的合作商。其三，在企業(yè)有一定實力以后，就需要從建筑本身的特點出發(fā)，對產(chǎn)品進行定制。其四，根據(jù)項目施工的進度，需要進行材料采購的時候，需要提出采購申請，促進物資采購以及招投標的標準化管理。在進行施工的時候，需要從物資部分入手，并且嚴抓工期，以使得項目經(jīng)濟效益的最大化。

1.3做好各部門的協(xié)調(diào)工作

房地產(chǎn)工程項目經(jīng)濟管理并不是單獨孤立的協(xié)調(diào)工作才能夠達到經(jīng)濟效益的最大化，它需要各個部門的共同努力才可以完成各部門配合才能及時的解決出現(xiàn)的經(jīng)濟管理問題。進行創(chuàng)新房地產(chǎn)工程項目經(jīng)濟管理，從每個環(huán)節(jié)的工作入手，認真做好經(jīng)濟管理從體系結(jié)構(gòu)、人事制度、技術(shù)上建立科學的管理體系以提升經(jīng)濟管理水平。發(fā)揮監(jiān)理單位的技術(shù)監(jiān)理的作用，做好房地產(chǎn)工程項目經(jīng)濟管理是離不開監(jiān)理單位的，監(jiān)理單位發(fā)揮著重要作用監(jiān)理單位應(yīng)該充分的認識到自身在經(jīng)濟管理中的重要位置。

1.4加強房地產(chǎn)工程項目經(jīng)濟管理規(guī)章制度建設(shè)

經(jīng)過多年的發(fā)展，我國房地產(chǎn)工程項目經(jīng)濟管理的各項制度已經(jīng)比較完善，但是還存在一定的漏洞，需要進一步的加強，例如在建設(shè)管理方面，主要是要求管理的標準化，房地產(chǎn)工程建設(shè)管理方面的標準化主要包括以下幾個方面：其一，公司總部需要設(shè)立相應(yīng)的工程管理中心，對整體的規(guī)章制度和工程管理流程負責，進行所有項目實施過程的全面管理。其二，公司指派特定的人擔任項目的設(shè)計人員，然后進行設(shè)計更改的時候，需要經(jīng)過公司的相關(guān)部門進行審查才能進行，修改以后的文件逐級的進行下發(fā)。其三，矩陣式組織機構(gòu)是房地產(chǎn)工程項目合適的管理模式，各個公司的管理部分都有責任和義務(wù)對工程管理部門進行建議和監(jiān)督。

2、結(jié)語

第5篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

關(guān)鍵字：房地產(chǎn)開發(fā) 管理

中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題

1 項目風險管理薄弱房地產(chǎn)開發(fā)項目的奉賢，一般來講無外乎七種：首先是政治風險，：即當政治環(huán)境變化后，影響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風險。接著是環(huán)保風險，即在房地產(chǎn)施工中，涉及到的噪音污染，廢水排除等相關(guān)環(huán)境影響，所面臨的風險。金融風險是房地產(chǎn)項目開發(fā)中必須注意的風險，一般是跨國或者金融風暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經(jīng)營風險。而市場風險則是隨著建筑市場的供求關(guān)系以及設(shè)備相關(guān)資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進行對比，所帶來的風險。任何房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風險是最為關(guān)注的風險，他涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產(chǎn)企業(yè)的營銷。財務(wù)風險是企業(yè)經(jīng)營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴重的財務(wù)風險，其必然會造成資金周轉(zhuǎn)不靈，導致企業(yè)破產(chǎn)。最后便是經(jīng)營風險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經(jīng)營風險。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其風險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價過高。2 項目成本管理問題無論是從項目決策階段以及設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。

二、對房地產(chǎn)開發(fā)項目存在問題的相對建議及方法

針對上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點，為改進和提高開發(fā)商工程建設(shè)項目管理質(zhì)量和效率，減少項目管理難度，對開發(fā)商提出以下建議和方法：

2.1 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理風險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種：①風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，必定使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。②風險轉(zhuǎn)移，所謂風險轉(zhuǎn)移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉(zhuǎn)移到無形。在當前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉(zhuǎn)移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預知的相關(guān)風險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?/p>

2.2 全面完善項目成本管理 項目的成本管理是任何房地產(chǎn)開發(fā)投資方關(guān)注的重點。作為房地產(chǎn)工程，必須加強全過程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設(shè)計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設(shè)計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。所謂房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理，其包括投資決策階段、設(shè)計招投標階段、項目建設(shè)階段以及竣工經(jīng)營階段。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來選取相關(guān)比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個項目中的重點控制的相關(guān)內(nèi)容?？v觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關(guān)預算，對各個施工量進行確定的核算。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內(nèi)容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內(nèi)容，予以批示。然后是加強施工現(xiàn)場的管理，必須委派施工監(jiān)理，在施工現(xiàn)場進行嚴格的監(jiān)督。對于施工材料、施工方案以及施工進度，層層把關(guān)，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴格審核，提出有利于施工的相關(guān)措施，用以控制工程造價。尤其是施工進度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)內(nèi)容，若有拖延進度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。2.3 項目質(zhì)量管理在開發(fā)項目的設(shè)計之時應(yīng)對相應(yīng)的項目進行充分的了解和控制，為項目的實施建立詳細而可調(diào)整的可行性計劃，從而保證項目的質(zhì)量管理。制定具體而可調(diào)整的項目計劃使開發(fā)商對項目開發(fā)設(shè)計的公司有一個評定的標準和監(jiān)督，同時也能在項目的管理實施過程中實現(xiàn)對相應(yīng)建設(shè)項目的質(zhì)量管理和過程控制。

房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項目建設(shè)管理涉及了多種學科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價、管理學等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水等社會關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學習、接受、應(yīng)用的能力。房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型?？梢?，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項目管理團隊的建設(shè)，素質(zhì)必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎(chǔ)。

三 房地產(chǎn)項目管理的措施3.1房地產(chǎn)項目管理中的成本控制房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制直接關(guān)系到開發(fā)商的獲利程度，因此在相應(yīng)的項目開發(fā)設(shè)計過程中應(yīng)十分注意項目管理的成本控制貫徹設(shè)計的始終。從開發(fā)上進行整體而系統(tǒng)的成本控制和嚴密的監(jiān)視，采取合理的措施降低成本。在房地產(chǎn)的項目開發(fā)設(shè)計之時，選擇較好的建筑設(shè)計公司，保證建筑的設(shè)計質(zhì)量之時也能滿足人們?nèi)諠u提升的居住要求。

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產(chǎn)開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的30％～40％，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產(chǎn)項目成本控制的重點。其中尤應(yīng)注意降低材料成本。3.2房地產(chǎn)項目管理中的進度控制房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招投標、合同的簽署等等)、建設(shè)階段、租售階段( 還可能包括物業(yè)管理階段) 。做好房地產(chǎn)項目的進度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。 (1)應(yīng)對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍；(2)研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的是不完全相關(guān)的；(3)針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預計持續(xù)時間，并對項目的進展情況及時監(jiān)控；(4)建筑工程的進度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進行的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進度控制。房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。在項目前期準備階段，市場調(diào)研、項目策劃、產(chǎn)品設(shè)計等同步進行，強調(diào)各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發(fā)到工程，到運營、物業(yè)管理的全程跟進。所以在全國產(chǎn)企業(yè)常常需要 1 ～2 年。

3.3 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的信息交流和管理機制

房地產(chǎn)項目從開發(fā)到實施涉及許多方面的因素，因此建立完善的信息交流和溝通機制是很有必要的，同時也能加強工程項目的管理和實施。提高各方面的管理效率。應(yīng)在房地產(chǎn)公司內(nèi)部建立有效的信息交流機制，形成統(tǒng)一而協(xié)調(diào)的項目設(shè)計和開發(fā)管理模式，從運轉(zhuǎn)高效的管理模式中不斷優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理；房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)建立起項目參與方與設(shè)計方的交流溝通機制，實現(xiàn)在項目實施過程中的協(xié)調(diào)溝通機制。 房地產(chǎn)項目管理中的溝通管理公司都采用矩陣式的組織模式，企業(yè)應(yīng)注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

(1)職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發(fā)展部提供決策支持；財務(wù)部依據(jù)投資預算進行融資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費用；人力資源部則根據(jù)需要為整個組織提供人力保障等。

(2)應(yīng)做好開發(fā)項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監(jiān)理

(3)界面溝通管理。當然在房地產(chǎn)企業(yè)中，信息管理、合同管理、風險管理也是至關(guān)重要的。

4房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，產(chǎn)業(yè)鏈很長,而其中房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目決策到工程竣工驗收交付使用的組織者，對工程建設(shè)項目要負總責。同時房地產(chǎn)開發(fā)也是一個綜合性的資源整合過程, 牽涉到規(guī)劃、 設(shè)計、 建筑施工、 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及規(guī)劃設(shè)計機構(gòu)、 施工單位、 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)單位和政府管理部門等諸多單位, 開發(fā)商則是這個過程的主導者。因此要求開發(fā)商在實際工作中要與各個單位之間相互學習、相互交流。

總結(jié)：針對當前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行業(yè)主方項目管理與委托監(jiān)理并行的項目管理現(xiàn)狀，一方面呼吁建設(shè)監(jiān)理機制盡快健全與規(guī)范，推行全過程監(jiān)理：另一方面對業(yè)主方項目管理和委托監(jiān)理并行的管理模式進行探討，解決房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)主方項目管理自身存在的問題。同時理順建設(shè)單位、監(jiān)理單位和承建單位之間的關(guān)系，將業(yè)主方項目管理的重點轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)監(jiān)理工作。以此建立更加科學、合理、有效的項目管理模式。筆者就我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題作了以上剖析，分別從房地產(chǎn)項目管理中的成本控制、進度控制和溝通管理方面提出了具體的項目管理措施

第6篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段范圍內(nèi)的部分工作委托監(jiān)理。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)配備有齊全的管理隊伍，各專業(yè)管理人員配備較為齊全，各司其責，且掌握了投資控制權(quán)，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)常直接向施工單位指令，或干涉監(jiān)理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責任心。其次，由于多方面因素，監(jiān)理單位在項目管理上配備的監(jiān)理人員往往年齡層次偏大，知識結(jié)構(gòu)偏低，受自身綜合素質(zhì)影響，對部分專業(yè)性較強施工的監(jiān)督管理往往顯得力不從心。對工程驗收及備案管理不到位。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，工程竣工驗收意味著可以“交樓”，工程驗收也是能越快辦完越好。然而，開發(fā)企業(yè)往往在工程實施過程中對相關(guān)驗收環(huán)節(jié)管理不到位，到竣工時驗收資料不齊、結(jié)算依據(jù)不足，不能辦理驗收，造成備案滯后和拖延交付使用的后果。

房地產(chǎn)工程管理中的全過程探討

質(zhì)量、進度、安全和成本貫穿于工程管理的全過程。抓好這四大關(guān)鍵任務(wù)，運作一個成功的建設(shè)項目就顯得順理成章、得心應(yīng)手。施工質(zhì)量控制是工程管理工作的重中之重，特別是保障性用房的工程質(zhì)量涉及中低收入家庭或動遷老百姓的切身利益，受眾面廣，影響大，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工程管理人員，要善于把握全局，引導、協(xié)調(diào)、督促設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位共同完成好施工質(zhì)量的控制任務(wù)。項目開發(fā)的進度控制貫穿于項目的實施階段，滲透到項目管理的全過程，進度太慢，施工時間會延長，也會導致工程項目的綜合成本會增加。為此，要督促施工企業(yè)單位結(jié)合工程實際，編制出切實可行的施工組織設(shè)計和進度計劃，以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。沒有安全生產(chǎn)，就沒有生產(chǎn)力，也就沒有效益。安全管理是房地產(chǎn)項目工程管理的一個重要組成部分，在以人為本，尊重人的生命的現(xiàn)代管理理念中尤其突出，也是提高房項目綜合效益必需的。保障性用房項目的開發(fā)和管理既屬于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)范疇，但在一定范圍內(nèi)具有其特殊性，但歸根到底也是商業(yè)行為，是通過一系列行動把投入的資金升值的過程，因此，成本控制無疑成為建設(shè)工程管理的重要目標。

提高工程管理水平的措施

對于房地產(chǎn)項目的建設(shè)工程管理均應(yīng)遵循和采用國家和政府規(guī)定的工程管理制度和措施。文章結(jié)合保障性用房的工程管理中的一些實際經(jīng)驗，從以下幾個方面闡述提高保障性用房工程管理水平。嚴抓設(shè)計質(zhì)量，強化施工審圖。工程質(zhì)量和成本控制的好壞，絕大程度上取決設(shè)計這個源頭，由于設(shè)計階段時間較緊，保障性用房房型較為統(tǒng)一，重復性較高，造成設(shè)計單位往往對圖紙的設(shè)計深度不夠，特別是針對一些節(jié)點處理習慣性地套用標準圖集，而沒有充分考慮施工的可行性和施工難度；各專業(yè)在配合缺乏充分的溝通，造成各專業(yè)圖紙不統(tǒng)一，建筑、結(jié)構(gòu)和水電之間經(jīng)常發(fā)生矛盾。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)盡可能給予設(shè)計較多的時間進行施工圖設(shè)計，減少設(shè)計的出錯率，在與設(shè)計單位的合同中約定對于設(shè)計錯誤的相應(yīng)的處罰條款。同時由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)牽頭組織對施工圖的會審不能流于形式，施工單位和監(jiān)理單位的管理人員應(yīng)認真閱讀施工圖紙，要求施工單位主要技術(shù)負責人應(yīng)牽頭土建和安裝專業(yè)施工技術(shù)人員聯(lián)合審圖，特別要求結(jié)構(gòu)和安裝人員同時也應(yīng)閱讀建筑圖紙，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中的錯誤，避免施工中進行修改，造成不必要的返工和浪費。

熟悉施工合同中的承包范圍、工期、合同價及其調(diào)整的條件和方式、材料供應(yīng)情況、工程款撥付、結(jié)算方式和違約處理等，熟悉合同內(nèi)容后，加強合同履約檢查，加大對各參建單位的人員設(shè)備落實情況的檢查，嚴格執(zhí)行合同條款，對不符合招標文件要求的，進行嚴厲處罰。嚴格審批施工組織設(shè)計及優(yōu)化施工方案，針對所有的施工節(jié)點和關(guān)鍵工序，應(yīng)做到方案先行，優(yōu)秀的施工組織設(shè)計及施工方案，不僅技術(shù)先進、工藝合理，而且組織精干、費用節(jié)約，該工作質(zhì)量的優(yōu)劣，將影響著工程質(zhì)量和經(jīng)濟效益的好壞。特別是主要針對工程質(zhì)量通病防治及抗?jié)B漏應(yīng)制定專項施工方案和防治措施，組織監(jiān)理單位和施工單位結(jié)合項目的實際情況，針對模板工程、鋼筋工程、混凝土澆筑、安裝工程、防水工程及砌體工程制定切實可行的專項質(zhì)量通病的防治措施。嚴把設(shè)備、材料質(zhì)量關(guān)和價格關(guān)，根據(jù)項目性質(zhì)，在選用材料時以實用耐久、價格適中為原則。根據(jù)建設(shè)進度，編制材料供應(yīng)計劃，現(xiàn)場材料進場時，把好品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量驗收關(guān)。對必須送樣檢驗的或驗收有疑問的材料及時送樣試驗，推行建筑材料按比例平行檢測制度。建立合格供應(yīng)商庫，引入競爭機制，創(chuàng)造競爭條件，開展設(shè)備、材料的招投標工作；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，及時掌握其變動情況，建立設(shè)備、材料價格信息網(wǎng)。推動工程建設(shè)管理標準化，抓好工程首件認可工作。對主要分項工程實行首件認可，樣板先行。根據(jù)建筑設(shè)計要求，對主要分項工程按設(shè)計標準、施工驗收規(guī)范實施樣板工程，并落實評價標準和責任范圍，制定獎罰制度，消除質(zhì)量隱患，預防質(zhì)量通病。

在施工管理階段，賦予監(jiān)理單位在施工至質(zhì)保階段對工程質(zhì)量、進度、安全、文明施工監(jiān)管權(quán)以及合格工程數(shù)量審核鑒證權(quán)。對承包商的工程行為進行監(jiān)管、檢查、控制和協(xié)調(diào)。監(jiān)理過程中監(jiān)理單位的合理化建議被采用因而產(chǎn)生的效益，根據(jù)第三方審計單位的審核結(jié)果，可酌情給予監(jiān)理人有關(guān)人員以適當?shù)莫剟?。為充分發(fā)揮監(jiān)理單位在工程項目管理中的作用，根據(jù)考核結(jié)果，落實獎懲措施。創(chuàng)建“平安工地”。以“規(guī)范安全生產(chǎn)管理，建立安全長效機制”為目標，落實安全生產(chǎn)責任書要求，建立安全生產(chǎn)責任制，加強整改手段，杜絕重特大事故的發(fā)生。落實安全管理組織機構(gòu)，堅持專業(yè)人員持證上崗，檢查總承包單位、監(jiān)理單位和分包單位是否根據(jù)工程規(guī)模配備了足額數(shù)量的專職安全管理人員，并到崗。以檢查內(nèi)頁資料為手段，規(guī)范建設(shè)和管理程序，編制“平安工地”實施方案，開展專項施工方案審查制，勞動用工登記制和崗前安全培訓教育制度。確保“平安工地”活動能夠取得實效。

第7篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；開發(fā)項目；管理；措施

中圖分類號：F293 文獻標識碼：A 文章編號：

從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史來看，我國的房地產(chǎn)業(yè)仍然處于成長期，仍然處于以市場化、產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化的房地產(chǎn)生產(chǎn)和供應(yīng)機制取代傳統(tǒng)的、自給自足的生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)軌期。房地產(chǎn)的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。

一、項目管理和房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)系

對于房地產(chǎn)開發(fā)公司而言，首先它的起步應(yīng)該先針對某個項目，在國家有意向出讓某地塊用于房地產(chǎn)開發(fā)后，這地塊的開發(fā)形成了這個項目，讓有意向的組織者組建項目籌委會，這組織者可以是個人、企業(yè)或者是多個法人，項目籌委會可以是組織者或者組織者和他們所聘請的管理人，籌委會委員必須有實力派人物或者專家參與。有了項目籌委會，也就有了開發(fā)項目的可能，在國家有意出讓的項目上，通過項目籌委會分析、討論、計算、參與投標獲得項目的開發(fā)權(quán)后，一個有目標、有任務(wù)和管理者的房地產(chǎn)開發(fā)活動并隨即產(chǎn)生。與此同時，對于開發(fā)的新項目，項目管理隨之產(chǎn)生。

對于個人或者組織者切勿盲目搞開發(fā)，對于房地產(chǎn)開發(fā)項目，它是一個投資大、風險大、回報相對豐厚的管理活動，他的成敗很大程度上直接就決定著一個企業(yè)的進步或倒閉。組織者無視開發(fā)項目的成本或自身實力及外部影響因素，很容易造成組織者的迅速倒閉、損失。在本地區(qū)有一個政府組建的房地產(chǎn)公司，它自己開發(fā)了三期工程后決定將剩下的一半地塊以拍賣的形式轉(zhuǎn)讓于他人開發(fā)，被一個剛起步的組織者拍走，該組織者在得手后到處籌集資金，而限約時間到后，該組織者仍未能籌集到一半的成交款，結(jié)果因為成交款無法籌集，導致土地收回并沒收押金。該組織者不但損失了押金，還損失了大量的籌集款利息，他的失敗主要是沒有籌建項目籌委會、沒有可行性分析、沒有認識到自身的實力、也沒有對該項目進行有效的調(diào)查研究。

二、于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點

1、房地產(chǎn)項目開發(fā)前期調(diào)研不足，缺乏可行性研究

當前，我國房地產(chǎn)項目普遍存在著盲目決策開發(fā)的問題，在一個項目開始之前，往往缺乏前期調(diào)研論證，缺乏可行性研究分析。一般是一拿到地就開始蓋樓，而不能對其進行技術(shù)、經(jīng)濟方面的考量和論證，這就造成了項目管理在前期無法進行預測和控制，致使后期出現(xiàn)了一系列問題，如商品房戶型單一、結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠合理，成本較高，公攤過大、空置問題嚴重等等，影響著土地和資本的流通和優(yōu)化配置。

2、管理體制不健全，致使進度和成本偏離預期目標

我國房地產(chǎn)項目在進行開發(fā)時， 對項目管理的理解不夠深入，從而在運用過程中雖然照搬項目管理的模式，但是對項目管理的具體細節(jié)研究不夠深入， 尤其是項目管理的體制普通存在著不夠完善的問題，這就在事前管理與事中管理出現(xiàn)了脫節(jié)，自然在進度和成本方面也就容易失控，與預期目標出現(xiàn)了很大的偏離，如近年來出現(xiàn)的延遲交房，開發(fā)成本過高，房價難以控制，管理費用居高不下等等，都超出預期很多。

3、合同管理方面存在的問題

目前仍有相當一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)法制觀念薄弱，合同意識不強，更談不上合同管理。國內(nèi)企業(yè)簽訂的合同，幾乎都有“未盡事宜，雙方友好協(xié)商解決”的條款，但如果合同簽訂不完善，一旦協(xié)商不好，往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下幾點問題：一是不少項目鑒定的合同十分簡單，不符合標準合同要求，更不符合國際上通行的合同文本要求，合同簽訂不嚴謹，存在漏洞，給對方提供了索賠依據(jù)。

三、加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的措施

1 、規(guī)劃管理

一般房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目設(shè)計過程可分為兩個大階段：方案設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段。這兩個階段的最終產(chǎn)品分別是方案報建文本和施工圖藍圖。規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成就必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進行管理。即規(guī)劃管理應(yīng)用軟件與規(guī)劃設(shè)計軟件是相對獨立的“兩套”專業(yè)化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設(shè)計”。建設(shè)項目施工圖設(shè)計階段是在方案報建文本的基礎(chǔ)上進行的。由于方案已經(jīng)確立，設(shè)計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設(shè)計管理在執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)相對簡單，成員配置一般由設(shè)計總監(jiān)、工程項目經(jīng)理（建筑專業(yè)），以及建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備及概算人員組成，形成一個典型的強矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設(shè)計，擬定技術(shù)措施，中間過程質(zhì)量與進度控制、成果審查、成果報建、聯(lián)合技術(shù)交底等。

2、施工管理

施工管理就是對工程項目的施工建設(shè)過程進行管理，一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項目特點和公司實際情況來確定。常見的建設(shè)項目承發(fā)包模式有：平行承發(fā)包模式（分別發(fā)包）、施工總承包模式（GC）、施工總承包管理模式（MC）、（設(shè)計加施工） 承包模式、項目總承包模式、CM （ConstructionManagement） 承發(fā)包模式等。對大型的工程項目、或者高檔的樓盤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該考慮采用MC模式或CM承發(fā)包模式來進行施工管理。施工總承包管理模式（MC） 是指業(yè)主（開發(fā)商） 和某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個項目的施工組織和管理。一般該MC單位不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標和分包。MC模式可以加快施工進度，其費用一般按照建筑安裝費的某一比例提取。CM 承包模式是由開發(fā)企業(yè)委托CM 單位，以一個承包商的身份，采取FastTrack （快速路徑） 的生產(chǎn)組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，一般它和開發(fā)商訂立“cost plus”方式的合同。其特點是設(shè)計與施工充分搭接，且工程項目的保證最大費用使CM企業(yè)承擔相應(yīng)風險。

對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的卻是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高質(zhì)量的工程項目。為了達到這個目標，開發(fā)企業(yè)必然在施工質(zhì)量控制、進度控制以及成本控制上發(fā)揮重要的作用，即通過施工資質(zhì)驗證、招投標、現(xiàn)場施工檢查（包括材料質(zhì)量、施工技術(shù)及程序、精確與安全等）、監(jiān)理單位的督察、工程款的有序發(fā)放等等措施，開發(fā)商能夠?qū)こ添椖拷ㄔO(shè)的質(zhì)量、進度及成本進行掌控。當然施工管理也包括與供貨商關(guān)系的協(xié)調(diào)。_

3、不斷規(guī)范建設(shè)項目合同管理

建設(shè)項目合同是指項目開發(fā)主體與勘察、設(shè)計、施工、材料供應(yīng)等單位, 為完成一定的建設(shè)工程任務(wù)而簽訂的一種經(jīng)濟合同, 其內(nèi)容包括對施工合同、分包合同、買賣合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中, 每個樓盤的施工進度、質(zhì)量和成本決定了資金回收的速度、企業(yè)產(chǎn)品的自有生命周期和企業(yè)的獲利空間。項目在開發(fā)過程中的施工進度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現(xiàn)的。加強對施工前簽訂的施工合同進行管理, 并處理工程量增減、合同糾紛、索賠等事宜。

綜上所述，企業(yè)都以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢為目標的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也不例外。這就需要房產(chǎn)商以優(yōu)秀的人力資源為基礎(chǔ)、以不斷創(chuàng)新的施工技術(shù)為依托、以專業(yè)化的管理模式為核心在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的全過程中實施顧客滿意管理，并不斷提供讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

參考文獻：

第8篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；項目管理；問題；優(yōu)化配置；措施

引言

房地產(chǎn)項目開發(fā)是一個投入資金大、整合資源多、開發(fā)周期長、投資回報風險大的投資開發(fā)過程。項目開發(fā)根本目標是開發(fā)適合市場的項目，實現(xiàn)銷售贏利。如何開發(fā)優(yōu)質(zhì)的項目，如期將地產(chǎn)交付消費者使用，并節(jié)約造價，以獲取高額利潤，均依靠項目管理來實現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其工程建設(shè)的項目管理顯得尤其重要。房地產(chǎn)公司需要改進和完善項目管理模式，提高房地產(chǎn)項目管理水平。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目中存在的問題

當前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的水平普遍不高，企業(yè)的經(jīng)濟效益低于當前國際的一般水平，不少房地產(chǎn)開發(fā)項目存在著質(zhì)量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題要解決這些問題，開發(fā)企業(yè)就要在管理模式上下功夫，加強對項目管理的研究和應(yīng)用，把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式來關(guān)注。筆者將結(jié)合項目開發(fā)的幾個階段的現(xiàn)實情況，對項目管理的關(guān)鍵問題進行探討分析。

1.1 前期策劃及市場調(diào)研不到位、調(diào)整不及時

有些開發(fā)商以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口，不重視前期的項目詳細可行性研究，項目市場定位不準確，浪費了項目的時機、時間。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品基本不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。

1.2 設(shè)計單位和開發(fā)商普遍忽視項目設(shè)計階段的投資控制

目前我國的設(shè)計投標主要是從功能、技術(shù)、美觀等角度來評價設(shè)計方案的優(yōu)劣，有重技術(shù)輕經(jīng)濟的傾向，較少考慮方案的經(jīng)濟指標一一項目投資，這顯然不得項目成本控制的要領(lǐng)。同時，現(xiàn)行設(shè)計費計取方式不甚合理，因為目前設(shè)計費的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小，費用本身只反映了設(shè)計的程度，而沒有考慮造價的合理性和經(jīng)濟效益的因素。

設(shè)計人員的創(chuàng)新，被社會認可的只是技術(shù)上的創(chuàng)新(如建筑造型和使用功能)，而控制項目投資的創(chuàng)新卻得不到應(yīng)有的關(guān)注和認同。設(shè)計人員在降低項目投資上深挖潛力的設(shè)計成果，得不到表揚和獎勵，反而要承擔風險。這造成了設(shè)計單位、設(shè)計人員經(jīng)濟意識淡薄，只要保證安全保險、不出技術(shù)或安全問題就不考慮工程造價，導致工程設(shè)計的“肥梁肥柱”等抬高工程造價的現(xiàn)象。

1.3 項目收尾階段，業(yè)主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾突出

在前期土建施工階段，工作單一，項目管理簡單，包括那些已包含在總包合同內(nèi)的業(yè)主指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及業(yè)主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業(yè)主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時關(guān)于工程配合、交接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差”的總承包商對業(yè)主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業(yè)主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業(yè)主分包工程的分包商有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題往往直接找業(yè)主，業(yè)主成了變相的“總承包”單位，業(yè)主的現(xiàn)場管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，而到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費在了“協(xié)調(diào)”工作上，使得工程項目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。一旦出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，各方都爭相推諉責任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業(yè)主的工程項目管理現(xiàn)場代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。

2 房地產(chǎn)項目管理的措施

2.1 房地產(chǎn)項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產(chǎn)開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的30％～40％，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產(chǎn)項目成本控制的重點。其中尤應(yīng)注意降低材料成本。

2.2 房地產(chǎn)項目管理中的進度控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招投標、合同的簽署等等)、建設(shè)階段、租售階段(還可能包括物業(yè)管理階段)。做好房地產(chǎn)項目的進度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。

2.2.1 應(yīng)對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍。

2.2.2 研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的rA0是不完全相關(guān)的。

2.2.3 針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預計持續(xù)時間，并對項目的進展情況及時監(jiān)控。

2.2.4 建筑工程的進度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進行的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進度控制。房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。

我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。在項目前期準備階段，市場調(diào)研、項目策劃、產(chǎn)品設(shè)計等同步進行，強調(diào)各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發(fā)到工程，到運營、物業(yè)管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目，從土地中標到開始銷售，全部控制在半年以內(nèi)，而大多房地產(chǎn)企業(yè)常常需要1年～2年。

2.3 房地產(chǎn)項目管理中的溝通管理

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，首先應(yīng)做好組織內(nèi)部的溝通交流。由于大部分的房地產(chǎn)公司都采用矩陣式的組織模式，企業(yè)應(yīng)注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

2.3.1 職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發(fā)展部提供決策支持；財務(wù)部依據(jù)投資預算進行融資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費用；人力資源部則根據(jù)需要為整個組織提供人力保障等。

2.3.2 應(yīng)做好開發(fā)項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監(jiān)理單位、規(guī)劃設(shè)計單位、供應(yīng)商之間的溝通對于工程項目的順利實施至關(guān)重要。

2.3.3 界面溝通管理。當然在房地產(chǎn)企業(yè)中，信息管理、合同管理、風險管理也是至關(guān)重要的。

3 結(jié)束語

工程項目管理是一個動態(tài)的過程。業(yè)主方對工程項目的管理與造價的控制應(yīng)貫穿于項目的全過程，在工程項目建設(shè)的各個階段、各個環(huán)節(jié)，時時都要有控制投資的經(jīng)濟頭腦。充分利用和認真分析建設(shè)周期中的重要信息．把握住市場經(jīng)濟的脈搏，減少或避免建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

參考文獻

[1]龐小平.項目管理的理論與實踐[J],水運科學研究,2006.

[2]周金鵬.現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理工作的科學開展[J].建筑工程管理,2009.

第9篇：房地產(chǎn)項目工程管理模式范文

【關(guān)鍵詞】項目計劃；計劃信息管理；房地產(chǎn)；計劃控制

中圖分類號：TN948.61文獻標識碼：A

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理當中，經(jīng)常碰到工作任務(wù)的計劃時間屢屢打破而拖延的情況，給項目成本控制造成極大浪費，更糟的是時間屢屢拖延了之后而難以找到責任方的情況，最終受蒙受損失。進度控制是房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制目標之一，它直接關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)品進入市場的時間，關(guān)系到開發(fā)商的經(jīng)濟利益，同時也關(guān)系到消費者的利益。因此工程管理過程中的計劃信息管理有著舉足輕重的意義。

1）計劃信息管理的目標意義

項目計劃信息管理就是項目實施者圍繞項目目標系統(tǒng)地確定項目任務(wù)、安排工作進度、編制完成任務(wù)所需要的資源預算等，同時將期間發(fā)生的資料信息有效地整理匯總，從而保證項目能夠在合理的工期內(nèi)，用盡可能少的資源或較低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。它是項目管理的基本職能，也是項目實施的基礎(chǔ)。

2）影響計劃信息管理的幾個因素

a、工程建設(shè)相關(guān)單位的影響

影響工程項目計劃的單位除了施工承包單位還包括與工程建設(shè)有關(guān)的單位。有效控制施工進度不僅考慮施工承包單位的施工進度，同時在進度計劃的安排中，應(yīng)留有足夠的機動時間來協(xié)調(diào)各相關(guān)單位之間的進度關(guān)系。

b、材料對工程進度造成影響

項目材料的選擇決定了房地產(chǎn)項目的品質(zhì)、成本和工程質(zhì)量。在項目計劃管理中應(yīng)充分考慮與項目定位相匹配的材料供應(yīng)計劃，采用高效、合理的材料采購管理系統(tǒng)將能有效控制項目的質(zhì)量、進度和成本。

c、設(shè)計變更的影響

在施工過程中，出現(xiàn)設(shè)計變更是難免的，項目計劃控制人員應(yīng)加強圖紙審查，嚴格控制隨意變更，特別對業(yè)主的變更要求應(yīng)引起重視。

d、施工條件的影響

項目所在地的地質(zhì)條件、氣候及交通等因素都嚴重影響項目施工進展，并對質(zhì)量、成本產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。在項目計劃管理中，特別是進度計劃管理中應(yīng)特別重視環(huán)境差異性所帶來的時差變化，合理有效控制工期。

 e、資金的影響

工程施工的順利進行必須是足夠的資金作保障。項目計劃控制人員應(yīng)根據(jù)甲方的資金供應(yīng)能力，安排好項目計劃，督促工程進度款的撥付，以免因資金供應(yīng)不足而拖延工程進度，導致?lián)p失。

f、總承包和專業(yè)承包的界面劃分問題

總承包、專業(yè)分包、甲供材等界面劃分問題應(yīng)提前在合同中加以明確。有效地做好不同工序、專業(yè)、承包商之間的有效銜接。

g、專業(yè)分包的影響

房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中存在電梯、智能化、景觀綠化等專業(yè)分包工程，這些專業(yè)分包工程專業(yè)性強，分工明確，包含專業(yè)設(shè)計、施工和設(shè)備供應(yīng)等，在項目計劃中應(yīng)充分考慮對項目團隊的選擇協(xié)調(diào)。

3）計劃信息管理主要影響因素的控制策略

根據(jù)上述影響因素分析，房地產(chǎn)項目管理者在項目計劃管理過程中以項目實際情況和項目目標為依據(jù)，對各種影響因素作出準確判斷。在制定項目計劃的同時，根據(jù)影響因素的嚴重性、發(fā)生的概率及時間順序，分別制定事先控制、過程控制及反饋控制等不同的管控策略，并對各因素進行實時監(jiān)控，做好預防措施。

以某地產(chǎn)工程管理中心為例，成立了專門的計劃信息管理部，使項目工程管理把控更科學有效。

首先，確定工程計劃信息管理部的主要職責

以工程進度計劃為主線，編制質(zhì)量、安全文明管理及人員配置計劃，同時協(xié)調(diào)設(shè)計部、成本部開展相應(yīng)的計劃控制管理。其主要工作內(nèi)容概括如下：

a 即時、動態(tài)掌握各項目進展情況，協(xié)助各項目解決影響工程進展的問題。

b 在保證工程質(zhì)量的前提下，保證各項目按計劃或超計劃完成工程建設(shè)任務(wù)。

c建立地產(chǎn)工程信息庫，將各項目建設(shè)過程中形成的有價值的資料進行收集、整理、儲存，經(jīng)處理后輸出給各項目，為各項目提供全方位的支持。

其次，形成了三級計劃管理模式。

一級節(jié)點為總部對區(qū)域公司的考核節(jié)點

二級節(jié)點為總部工程管理中心對區(qū)域工程部的考核節(jié)點

三級節(jié)點為區(qū)域公司對區(qū)域工程部的考核節(jié)點

多方位地進行信息資源的整合。

最后，遵循計劃管理的PDCA循環(huán)

Pplan—計劃 Ddo—執(zhí)行Ccheck—檢查 Aaction—處理