國有企業(yè)資金管理制度精選(九篇)

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第1篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

隨著我國改革開放進程的進一步加快,我國社會主義市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展,作為國民經(jīng)濟中起到支柱作用的國有企業(yè)面臨著越來越嚴峻的市場競爭。營運資金是國有企業(yè)生存發(fā)展的基礎,為此需要采取確實有效的營運資金管理措施,提高其管理水平,保證能為國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供資金基礎。本文首先對國有企業(yè)營運資金的管理中存在的問題進行分析,在此基礎上提出改進對策。

關鍵詞:

國有企業(yè);營運資金;管理現(xiàn)狀;解決對策

經(jīng)濟全球化進程的進一步加快,我國市場經(jīng)濟中的經(jīng)濟成分和經(jīng)濟形式越來越多,使得我國國有企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭,在國有企業(yè)自身發(fā)展中,營運資金的不及時到位和管理不善導致生產(chǎn)發(fā)展進程受阻,市場競爭力逐漸下降。目前我國國有企業(yè)傳統(tǒng)的營運資金管理模式已經(jīng)落后于時代的步伐,為此,需要對營運資金的管理現(xiàn)狀進行問題分析,該如何糾正營運資金管理理念、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化管理方法是目前國有企業(yè)營運資金管理工作的重心。

一、國有企業(yè)營運資金管理概述

國有企業(yè)營運資金具有流動性強、周轉(zhuǎn)時期短、來源形式復雜的特點,所以營運資金管理是一項極為復雜的工作,營運資金的管理對企業(yè)的正常生產(chǎn)運行至關重要。國有企業(yè)營運資金管理主要指企業(yè)流動負債和流動資產(chǎn)的管理。流動負債主要包括的形式有:短期借款、應付賬款和應付票據(jù)。流動資產(chǎn)的主要類型有:存貨、收賬以及現(xiàn)金。國有企業(yè)營運資金管理的主要目標是:一、通過對適量營運資金的管理,保證企業(yè)日常的資金收付保持在良性循環(huán)狀態(tài),第二、通過對營運資金的管理,提升企業(yè)短期償債能力,縮小資金風險,從而保障國有企業(yè)資金流動安全,提高資金的利用效率,縮小周轉(zhuǎn)周期,從而提高企業(yè)自身生產(chǎn)能力和盈利水平。

二、國有企業(yè)營運資金管理中存在的問題

(一)管理層對管理工作不重視

目前我國大多數(shù)國有企業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)周期均大于平均值,但是其自身的經(jīng)營能力較差,利潤率較低,影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。由于企業(yè)高層管理者自身思想覺悟的原因,不能從舊的管理思維模式中走出來,所以導致現(xiàn)有的營運資金管理模式不能適應目前的需要,再加上資金管理隊伍整體素質(zhì)低下、管理方法效率低、管理模式不完善、信息流通速度慢、對企業(yè)整體的規(guī)劃發(fā)展目標不明確,導致不能對營運資金進行科學配置和管理,不能將企業(yè)的發(fā)展與資金的管理同步結(jié)合,所以影響企業(yè)自身的發(fā)展。

(二)國有企業(yè)對營運資金的控制能力低

財務管理制度不完善,再加上財務管理監(jiān)督機制的滯后,導致企業(yè)營運資金管理工作出現(xiàn)一系列問題,其中最主要的是資金流通混亂和周轉(zhuǎn)不暢。企業(yè)生產(chǎn)沒有計劃性,對營運資金的使用也沒有計劃性;企業(yè)對應收賬款的管理混亂,為擴大生產(chǎn)或增加利潤采取賒銷手段、分期收款的方式,從而擴大銷售市場份額,忽視合理配置企業(yè)營運資金,造成應收賬款數(shù)目越積越大,再加上應收賬款怠慢、拖欠或壞死的情況,企業(yè)資金周轉(zhuǎn)則會面臨很大難題;企業(yè)生產(chǎn)計劃不明確,盲目進行原材料采購和投入生產(chǎn),銷售和生產(chǎn)進度嚴重不協(xié)調(diào),導致資金資源被積壓,營運資金管理工作失控。

(三)營運資金管理預算體系不完善

完善的預算體系是知道生產(chǎn)活動有序進行,營運資金合理運用的基礎,同時還能為資金使用中的監(jiān)督管理工作以及人為行政控制提供參考依據(jù)。我國國有企業(yè)營運資金管理體系中一般沒有落實資金預算管理,所以導致資金盲目使用的情況時有發(fā)生。應收賬款缺少預算管理,則過量的賒銷勢必會導致資金周轉(zhuǎn)周期延長,資金利用率降低。存貨預算缺少有效的管理,則會導致采購量過大,占用大量生產(chǎn)資金。流動負債缺少有效的預算管理則會導致資金的籌借、使用混亂,影響企業(yè)正常發(fā)展。

(四)企業(yè)營運資金的組成結(jié)構(gòu)不合理

營運資金的安全管理是保證企業(yè)生產(chǎn)順利進行的基礎。營運資金結(jié)構(gòu)的合理是保證營運資金管理工作順利進行的基礎。但目前我國大多數(shù)國有企業(yè)忽視了對營運資金結(jié)構(gòu)的管理。存在的問題主要表現(xiàn)在,資金結(jié)構(gòu)失衡,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)不合理,導致營運資金的組成結(jié)構(gòu)本身就十分混亂,嚴重影響企業(yè)營運資金管理措施的有效落實,影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動。對我國國有企業(yè)自身來說,要調(diào)整資金結(jié)構(gòu),保證流動資產(chǎn)和流動負債兩者之間的均衡,保證企業(yè)營運資金結(jié)構(gòu)合理。

三、國有企業(yè)營運資金管理工作的改善措施

(一)改善舊的管理理念,樹立營運資金管理新理念

國有企業(yè)領導層應該樹立新的營運資金管理理念,根據(jù)時代經(jīng)濟發(fā)展特征,用與時俱進的思想來武裝、指導實踐活動。首先要對企業(yè)的營運資金進行合理配置,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要,配置足夠的生產(chǎn)投入資金以及生產(chǎn)周轉(zhuǎn)資金。多余的閑置資金則可以用于其它方面的使用。另外,流動資金的數(shù)額一定要能保證生產(chǎn)的需要,最大限度的保證企業(yè)的生產(chǎn)活動順利開展,且資金的使用周期最短,從而提高資金使用效率。因此,為保證國有企業(yè)營運資金管理工作的有效開展,就必須要樹立正確的思想觀念,從而指導實踐,制定出科學完善的管理體系。

(二)加強對營運資金管理的監(jiān)督

首先要制定出完善的營運資金管理制度,在此基礎上,建立明確的企業(yè)資金收支管理措施,設置會計、出納等涉及到資金使用的職位,根據(jù)職位不同,明確職責劃分,從而形成相互監(jiān)督、相互制約的工作局面。其次,要進一步完善存活管理制度。制定詳細的、科學規(guī)范的采購措施,控制采購數(shù)量,保證采購和生產(chǎn)的進度相協(xié)調(diào),從而減少不必要的資金支出。做好存貨管理,對貨物的價值進行定期估算,做好記錄、檢查和核實,這些工作流程需要循序漸進,且需要明確分工,不可一人完成。此外,應加強對應收賬款的管理。為此需要構(gòu)建客戶信用體系,在售前做好信用評估以及防范,在銷售中做好價格控制,針對售后制定補救措施。在把握好客戶信用狀況的基礎上,進行合理的風險分析。信用體系中要包括客戶信用檔案、信用不良情況、信用等級劃分、根據(jù)信用等級規(guī)定可賒款數(shù)額、違期不付賬情況下的相應現(xiàn)金折扣等。銷售人員需要清楚了解客戶信用狀況以及貨品的去向,做好跟蹤,將信息及時記錄反饋、分析,必要時刻采取必要措施,從而降低資金風險。

(三)建立完善的營運資金預算管理制度

預算管理制度是保證營運資金管理工作有效落實的重要前提。資金預算作為影響企業(yè)生產(chǎn)活動計劃的決定性因素,一旦落成,則不可隨意改變。所以對企業(yè)階段性的發(fā)展至關重要。在企業(yè)經(jīng)營中,要重視營運資金預算,根據(jù)企業(yè)上階段的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,結(jié)合市場大環(huán)境,嚴格做好資金預算數(shù)額的控制,并全程監(jiān)督資金的使用,嚴格控制資金的流入和留出,保證企業(yè)營運資金的數(shù)額始終控制在可持續(xù)發(fā)展的范圍之內(nèi)。營運資金的需要量、合理持有量的范圍以及企業(yè)發(fā)展應急資金數(shù)量,都需要進行科學規(guī)定和嚴格控制,從而滿足企業(yè)的日常的交易活動、預防性措施的資金投入以及投機活動的需要。企業(yè)應根據(jù)這幾種需要,進行科學的資金預算,控制好資金支出,保證營運資金的固定資產(chǎn)保持在合理范圍內(nèi),從而保證正常的企業(yè)生產(chǎn)活動。

(四)健全優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)的各項制度

國有企業(yè)的資產(chǎn)在流動中,由于企業(yè)生產(chǎn)中各項生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需要的資金投入不同,資金的變現(xiàn)能力也不同,所以需要對各項資金的結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化,從而為更好開展營運資金管理奠定基礎。在企業(yè)生產(chǎn)活動中,企業(yè)要避免流動資產(chǎn)的流失,為此需要優(yōu)化內(nèi)部資金組成機構(gòu),根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展需要,科學安排流動資金、流動負債、長期負債等資金組成不分的結(jié)構(gòu)和數(shù)額比重,通過運用流動負債,發(fā)揮資金調(diào)節(jié)的作用,來滿足流動資產(chǎn)波動需要。在目前我國大多國有企業(yè)中,對營運資金管理側(cè)重于節(jié)約資金占用,企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展,則需要明確資金管理各環(huán)節(jié)中的責任,強化對資金流動環(huán)節(jié)的控制,提高營運資金的使用安全,縮短資金使用周期,從而提高其使用效率,為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持。

四、結(jié)語

綜上所述,加強國有企業(yè)營運資金管理制度的創(chuàng)新,是推動財務管理工作朝著科學化、規(guī)范化、質(zhì)量化方向發(fā)展的基礎,也是推動國有企業(yè)進行現(xiàn)代化改革,從而增強市場競爭力的重要保障。國有企業(yè)的資產(chǎn)管理工作中,營運資金的管理是最為重要的組成部分。企業(yè)領導者需要給予重視,改善原有的舊的管理理念,應結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀以及企業(yè)內(nèi)部營運資金管理現(xiàn)狀,針對企業(yè)自身存在的資金問題,積極采取合理有效解決措施,從而完善管理制度,對資金的使用進行動態(tài)監(jiān)控、有效管理、盤活沉淀,才能真正提高資金的使用效率,提高營運資金的管理水平,為國有企業(yè)的發(fā)展和促進我國國民經(jīng)濟又好又快發(fā)展提供強有力的保障。

作者：肖瑩華 單位：武漢普天電源有限公司

參考文獻:

[1]董迎春.加強營運資金管理促進企業(yè)效益提高.[J].現(xiàn)代商業(yè),2015(29).

[2]程博.企業(yè)營運資金管理問題研究.[J].財會通訊,2014(12).

第2篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

關鍵詞 國有企業(yè) 成本管理 管控措施

一、前言

國有企業(yè)在成本控制過程中，要想實現(xiàn)成本的有效管控，就應當建立全面有效的成本管理體系。根據(jù)明確的成本管理目標，建立科學、完善的成本管理制度以及細化成本管理措施等方式，保證成本管理體系能夠有效運行。與此同r，國有企業(yè)還應當加強對生產(chǎn)經(jīng)營成本的有效核算，通過定期開展生產(chǎn)經(jīng)營成本的核算工作加強資金管控，以及通過嚴格控制采購程序等方式，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本得到有效的管控。最后，國有企業(yè)還應當重點做好內(nèi)部審計工作，使內(nèi)部審計成為國有企業(yè)重要的監(jiān)督管理手段，實現(xiàn)對企業(yè)整體管理過程和管理成本的有效控制。

二、國有企業(yè)應建立全面有效的成本管理體系

（一）建立明確有效的成本管理目標

對于國有企業(yè)的成本管理而言，在建立成本管理體系的過程中，首先應當建立明確的成本管理目標，根據(jù)企業(yè)的實際生產(chǎn)狀況和銷售情況，對成本管理目標進行細化，使成本管理目標能夠在科學性和有效性方面達到要求，保證制定有效的成本管理目標，從而保證成本管理工作的落實和實施。因此，建立明確有效的成本管理目標是國有企業(yè)成本管理體系建立過程中的重要任務，也是關系到成本管理體系是否能按照實際需要運行的關鍵。

（二）建立科學完善的成本管理制度

從目前國有企業(yè)的成本管理制度來看，在成本管理體系建立的過程中還應當建立科學完善的成本管理制度，對成本管理內(nèi)容進行有效規(guī)定。通過成本管理制度，對成本管理工作進行制度化，使成本管理工作在開展的過程中能夠有完善的制度可以依靠，確保成本管理工作得到有效的實施。因此，建立科學完善的成本管理制度是國有企業(yè)成本管理體系建立過程中的重要內(nèi)容，我們應當對此有正確的認識，并積極地開展成本管理制度的建設工作，促進成本管理制度日趨完善。

（三）細化成本管理措施，優(yōu)化成本管理流程

基于對國有企業(yè)成本管理的了解，在成本管理體系建立的過程中，應當對成本管理措施進行不斷細化，并對成本管理流程進行有效的優(yōu)化，使成本管理能夠更好地滿足企業(yè)的實際需要，為企業(yè)的管理奠定良好的基礎。通過對成本管理措施的細化，使成本管理工作落到實處，并將成本管理貫穿到企業(yè)管理的每一個流程當中，充分滿足企業(yè)的實際需要，既為企業(yè)的經(jīng)營管理提供可靠的成本管理措施，同時使成本管理流程能夠更加科學有效。

三、國有企業(yè)應加強對生產(chǎn)經(jīng)營成本的有效核算

（一）定期開展生產(chǎn)經(jīng)營成本的有效核算

國有企業(yè)的成本管理制度還應當加強對生產(chǎn)經(jīng)營成本的有效核算。由于生產(chǎn)經(jīng)營成本是構(gòu)成國有企業(yè)成本的重要內(nèi)容，加強生產(chǎn)經(jīng)營成本的核算能夠達到控制企業(yè)整體成本的目的。在具體的核算過程中，應當定期開展生產(chǎn)經(jīng)營成本的有效核算工作，不但要做好月度核算和季度核算，同時還應當將每次的核算結(jié)果與往年的數(shù)據(jù)進行比對，保證生產(chǎn)經(jīng)營成本的核算能夠形成交叉比對，從而提高生產(chǎn)經(jīng)營成本核算的有效性和準確性。

（二）加強資金管控，對資金用途進行記錄

在具體的生產(chǎn)經(jīng)營成本核算過程中應當加強對資金的管控，通過對資金用途的有效記錄掌握資金的流向，保證企業(yè)的資金都能夠流向企業(yè)發(fā)展所需要的環(huán)節(jié)，避免企業(yè)資金因管理不善而造成浪費或流失和流向不明的問題發(fā)生。因此，加強對資金的管控是目前國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本核算的重要內(nèi)容，也是在成本管理過程中需要重點控制的重要內(nèi)容，其中用圖記錄資金使用情況和資金管控是十分必要的。

（三）嚴格控制采購程序，實行采購招標

在國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，采購資金是資金支出的主要方向，為了保證采購程序合規(guī)合法，避免采購腐敗行為的發(fā)生，應當合理控制采購程序，實行采購招標，提高采購招標的執(zhí)行力度，通過采購招標來規(guī)范采購行為，使采購資金能夠得到合理有效的管控，避免在采購過程中存在低質(zhì)高價的問題。因此，嚴格控制采購程序并且實行采購招標是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本管理的重要方式，是提高企業(yè)成本管理效果的重要措施。

四、國有企業(yè)應做好內(nèi)部審計的實施

（一）建立有效的內(nèi)部審計制度

在國有企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，內(nèi)部審計是一種重要的監(jiān)督手段，通過內(nèi)部審計能夠找出國有企業(yè)經(jīng)營管理的薄弱環(huán)節(jié)，并提出有效的整改意見，便于國有企業(yè)快速地調(diào)整管理方式，消除管理隱患。因此，國有企業(yè)應當在成本管理的過程中建立有效的內(nèi)部審計制度，對經(jīng)營管理的過程進行有效的審計，通過內(nèi)部審計工作的開展實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理過程的有效監(jiān)督，提高成本管理的實效性，使內(nèi)部審計制度能夠日趨完善，保證國有企業(yè)的成本管理制度能夠得到有效實施。

（二）定期開展內(nèi)部審計工作

在國有企業(yè)成本管理中，應當定期地開展內(nèi)部審計工作。重點對財務管理資金管理和核算管理進行審計，通過內(nèi)部審計工作的開展找出企業(yè)在財務管理、資金管理、核算管理中存在的問題，并提出相應的整改意見，保證國有企業(yè)的成本管理制度能夠落到實處，使企業(yè)中影響成本管理的因素能夠盡快地暴露出來，為成本管理工作提供方向，使成本管理制度能夠得到有效的落實。

（三）對內(nèi)部審計中出現(xiàn)的問題進行追蹤和問責

在具體的內(nèi)部審計過程中，應當對出現(xiàn)的問題進行追蹤和問責，使問題能夠得到有效的解決，避免問題的二次發(fā)生。內(nèi)部審計應在公開透明的環(huán)境下進行，以提高內(nèi)部審計的透明度和有效性，發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，利用內(nèi)部審計的優(yōu)勢強化成本管理實效。

五、結(jié)語

通過本文的分析可知，在國有企業(yè)的成本管理過程中，應從建立全面有效的成本管理體系、加強對生產(chǎn)經(jīng)營成本的有效核算以及做好內(nèi)部審計的實施等方面入手，使成本管理工作有制度可依，從而提高成本管控的實效性。

（作者單位為中國航天科工飛航技術研究院物資供應站）

參考文獻

[1] 孔祥梅.企業(yè)文化建設中的公共關系理論與技巧[D].北京林業(yè)大學，2010.

第3篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

在我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理過程中，中央政府投資，地方政府投資，國有企業(yè)投資占據(jù)了投資全額的60%。在我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理過程中主要問題也是出在了這一大塊，比如說在投資的過程中沒有一定的風險意識以及目標導向，投資比較盲目。解決我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理問題，需要國家重點管理和調(diào)控的主要還是這一部分。在我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理過程中，要把投資效益作為其改革的主要目標。無論是中央政府投資、地方政府投資、國有企業(yè)投資、其他企業(yè)投資、個人投資，還是外商投資都是為了獲得應有的收益。在我國投資收益又可以分為項目經(jīng)濟效益，社會連鎖效益等。在我國國有企業(yè)投資管理過程中過分追求短期工程效益，工程規(guī)模忽視投資效益等現(xiàn)象急需盡快解決。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理過程中，還有投資行為存在偏差，追求急功近利，急于求成等弊端。除此之外，我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資增長過熱，但是效率比較低，形成了所謂的“沒有溫度的高燒”。

一、我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理存在的問題

1.我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資行為存在偏差。我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理存在很多偏差，各地地方政府往往把擴大投資視為地方經(jīng)濟發(fā)展的主要方式方法，但其投資管理行為存在一系列的偏差。比如說在國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理上盲目追求規(guī)模，幾乎在我國所有的地方政府都有制定了宏偉的投資發(fā)展計劃，這些發(fā)展計劃需要大量的固定資產(chǎn)投資作為基礎保障，于是地方政府就需要千方百計的進行籌資，然后進行地方建設。除此之外，在在國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理上，結(jié)構(gòu)追求大而全，以及肥水不流外人田思想。我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理上往往急功近利，我國所有的地方政府往往把能夠在短期內(nèi)見效的項目作為政府投資對象，這樣造成了大量的重復建設問題。在做出地方政府投資決策上很隨意，在對投資項目的可行性論證上往往忽略，或者很多應有的論證環(huán)節(jié)干脆省略，使得很多項目最后成為擺設。

2.我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資增長過熱，效率低下。目前我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資增長過熱，效率低下，無法完成我國經(jīng)濟的長遠的可持續(xù)發(fā)展。在我國多年的我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理課題研究中，改變目前國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理制度以及投資管理機制，已經(jīng)成為我國國有資產(chǎn)投資管理的首要課題。之前有很多專家學者形容我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資是“沒有溫度的高燒”。大多數(shù)的研究結(jié)論也證實了我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資是較快速度的高增長并伴隨著較低的效率。我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資增長過熱，效率低下存在的原因也是多方面的既有宏觀方面的原因也有微觀影響因素，比如說缺少國有企業(yè)資產(chǎn)投資戰(zhàn)略目標和認真的論證。缺少建立與社會主義市場經(jīng)濟相配套的投資以及管理體制，造成了我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資戰(zhàn)略目標與市場的脫節(jié)，不切實際。缺少相應的投資以及管理體制，使得我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資戰(zhàn)略盲目混亂。我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理宏觀調(diào)控手段比較缺乏，缺少相應的執(zhí)行監(jiān)督體系，我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資主體自我約束機制比較少，在一定程度上造成了國有資產(chǎn)投資熱的現(xiàn)象。

二、解決我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理的策略

1.實現(xiàn)我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資主體的多元化，避免投資偏差。目前我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資主體主要有中央政府投資，地方政府投資，國有企業(yè)投資，其他企業(yè)投資，個人投資，以及外商投資六大部分。其中絕大部分的投資管理是由中央政府投資、地方政府投資和國有企業(yè)投資完成的。在以后的國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理中，我國要實行投資主體的多元化，下放我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資項目的審批權限，簡化投資項目審批程序，把可行性的研究列入項目審批過程中。在我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理的公益性投資，基礎性投資以及競爭性投資具體細化，促進投資結(jié)構(gòu)決策的最優(yōu)化配置，化解我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資的風險。實行我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資主體多元化改革，能夠有效地避免在在國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理上追求大而全的局面，活躍投資靈活性。我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資主體多元化還有利于解決大而空的政府形象工程，避免政府投資管理的急功近利以及隨意性。建立我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資主體約束管理機制以及風險管理機制，做好計劃和市場的關系，科學決策，有效防止項目決策中的“政府意志”。

2.加大我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控力度，建立完善的資金管理渠道。加強我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控力度，加大頒布我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理政策以及外商投資管理的透明度，改革投資稅費管理，實行我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資的分級管理制度等。我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控使得國家能夠?qū)θ鐣Y產(chǎn)進行有效的宏觀調(diào)控，充分利用社會資源，提高投資項目的效益。正確地建立我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資資金管理渠道，建立基金管理機制，發(fā)行重點建設方面?zhèn)鶛嗪蛯崿F(xiàn)企業(yè)的股票籌資。在建設項目實施管理方面，建立工程承包制公司，實行向全社會的招投標，對于重點項目的投資實現(xiàn)責任包干制度，建立項目監(jiān)理制度，重點項目審計制度、責任人制度以及法人相關制度等。加強我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資宏觀調(diào)控力度，建立完善的資金管理渠道能夠有效地解決我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資增長過熱，效率低下問題。

3.建立完善我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理制度。目前，我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資方面要實現(xiàn)政府和企業(yè)的分離，兩權分離在一定程度上是區(qū)分了各自的主要職責和責任。從制度上明確中央政府和各個地方政府以及企業(yè)之間的主要分工，明確其在我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資中的地位和義務，從而做好自己本分的工作。需要有企業(yè)完成的投資和管理，政府要大膽放手給企業(yè)，并且做好協(xié)調(diào)和保障工作。建立完善我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理制度，合理界定我國國有企業(yè)資產(chǎn)管理調(diào)控者和投資者之間的關系，建立我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資追究制度，加快推進和更新我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理立法和監(jiān)督，維護我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資市場秩序。減少政府對經(jīng)濟活動大范圍的直接干預，提高我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資效率。我國政府要合理運用宏觀調(diào)控手段，加強投資引導，控制投資速度和規(guī)模，按照“誰投資風險誰承擔的原則”，落實企業(yè)投資的自主權。嚴格規(guī)范政府在市場上不作為，亂作為行為，貫徹落實政府的科學發(fā)展觀，發(fā)現(xiàn)問題，處理問題，絕不姑息。我國政府要積極帶頭建立與之相配套的社會服務體系，使得我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理決策民主化，過程科學化。建立與投資管理相應的服務，比如說成立投資咨詢、信息咨詢、財務咨詢、法律援助等中介機構(gòu)。使得我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理者能夠獲得較高質(zhì)量的社會服務，全面提高我國國有企業(yè)資產(chǎn)投資管理質(zhì)量。

第4篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

關鍵詞：國有企業(yè)集團 資金管理 對策

1、我國國有企業(yè)集團資金管理存在的問題分析

1.1、資金管理無章可循或是有章無序

目前，依然有部分企業(yè)集團尚未建立健全財務預算制度，有些企業(yè)雖然制定了預算制度，但形同虛設，沒有嚴格執(zhí)行預算制度，致使預算失去了其原本的約束作用，無法成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動有利的法定依據(jù)。另一方面，部分企業(yè)集團的資金收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與管控，現(xiàn)金流量嚴重失衡。

1.2、管理層認識不夠，資金管控失效

資金的集中管理優(yōu)勢顯而易見，而絕大部分管理人員對此認識程度遠遠不夠，而實際上，資金有效的集中管理對于大型企業(yè)集團的興衰成敗起著重要作用。

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，多數(shù)企業(yè)集團長期采取資金分散的管理模式，下屬二級企業(yè)獨立性很強，各自為政，追求局部利益的“最大化”。集團總部對資金流缺乏有效的控制，特別是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核機制，致使大量資金沉淀于下屬企業(yè)，或是資金在體外循環(huán)，削弱了集團內(nèi)部的凝聚力，也使得集團的整體效益難以得到充分的發(fā)揮。有些企業(yè)集團甚至對下屬企業(yè)的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務決策、資金流向都難以掌控。

1.3、資金分散占用，下屬企業(yè)抵觸資金集中管理

我國國有企業(yè)集團大多數(shù)存在著多層級法人體系，而且下屬企業(yè)的獨立性較強，由此而形成的多頭開戶，導致了資金的分散占用，大量資金沉淀于下屬企業(yè)，難以形成集團整體的規(guī)模效益。另外，由于企業(yè)集團內(nèi)部發(fā)展的不平衡性，必然會存在這樣一種情況：有些子公司富余大量的資金，而且沒有很好的投資渠道，反而會增加盲目投資的風險；有些企業(yè)卻又短缺資金，為籌集資金而不得不向銀行支付高額的利息而貸款，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團的財務費用居高不下，增加了財務運營成本。

集團下屬企業(yè)對資金集中管理的主動性不強，現(xiàn)金余額的上收，在一定程度上打擊了下屬企業(yè)財務管理人員的積極性，集團各所屬企業(yè)從自身的利益出發(fā)，隱瞞貨幣資金的存量，因此資金集中管理工作成效不佳，資金集中程度不高。

1.4、資金管理模式落后，軟硬件條件不到位

目前，有很多企業(yè)集團依然沿用傳統(tǒng)的財務管理模式，依靠財務報表和口頭匯報的形式來反映企業(yè)財務、經(jīng)營情況，但是由于會計報表反映的是過去一定時期的經(jīng)營成果和財務狀況，很難提供及時的信息；另外，會計報表只披露了數(shù)量信息而沒有提供相關質(zhì)量信息，集團總部沒法有效地掌控相關的細節(jié)情況，因而無法做出準確的決策。因此，在傳統(tǒng)的財務管理模式下，集團總部對資金的管控經(jīng)常會失效，無法優(yōu)化配置企業(yè)的資金，也無法有效處理沉淀資金。還有些企業(yè)集閉雖然制定了資金管理制度，但是因為缺乏有效的管理手段而無法將之變?yōu)楝F(xiàn)實。還有，資金集中管理需要一批高素質(zhì)、高水平、經(jīng)驗豐富的資金管理人才；資金集中管理需要一套完備的資金管理系統(tǒng)和現(xiàn)代化網(wǎng)絡技術的支持；還要有規(guī)范的、適合企業(yè)自身管理需要的資金管理制度。

1.5、異地公司的資金管理控制還很薄弱

目前，許多實施資金集中管理的集團公司，也僅僅局限于集團本部及其所在地區(qū)的下屬企業(yè)，對于異地投資企業(yè)的資金管理控制還很薄弱，導致對異地資金的信息無法及時掌握，調(diào)度比較困難，資金調(diào)度時間較長，在異地企業(yè)發(fā)生臨時資金緊張時無法做到相互調(diào)劑，異地企業(yè)和集團總部之間的地域差大大降低了資金的使用效率。

2、國有企業(yè)集團加強資金管理對策

2.1、提高集團管理層的認識

國有企業(yè)集團高層管理人員要提高資金集中管理的認識，加大執(zhí)行力度，破除畏難情緒；集團下屬企業(yè)管理人員應以集團整體利益為第一，舍棄本位主義，實現(xiàn)集團整體的利益最大化。集團企業(yè)各級領導對資金集中管理方式達成共識，發(fā)揮集中管理資金的核心職能，充分利用集團內(nèi)部現(xiàn)金流量，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金有償調(diào)劑，優(yōu)化資源配置。

2.2、分步驟實施資金集中管理

首先，有選擇、有步驟地實施集團資金集中管理，先根據(jù)股權結(jié)構(gòu)，對集團全資子公司、控股子公司、其他公司（合作公司、參股公司）進行細分，由緊至松地制定相應的資金管理辦法。在第一個階段，集團對有一定的現(xiàn)金流，但沒有重要銀行信貸關系的全資子公司進行資金集中管理，其業(yè)務資金要求集中在集團指定的銀行進行操作。在第二個階段，對集團的主體資金進行集中管理，主要管理擁有大量沉淀資金，并與銀行有重要信貸關系的下屬企業(yè)，要求下屬企業(yè)應注銷其原有銀行賬戶，并在集團統(tǒng)一指定的銀行開設賬戶，進行業(yè)務交易資金往來。暫定不需要實施資金集中管理的下屬企業(yè)可按照原的資金管理方式進行操作，但是集團總部必須隨時關注這些企業(yè)的資金運用情況。最后，在第三階段，將集團全部的資金納入集中管理范圍，在這個階段，將對所有的成員企業(yè)進行資金集中管理，進行統(tǒng)一調(diào)配，對日常資金運營進行實時監(jiān)控。

2.3、統(tǒng)一賬戶與統(tǒng)一結(jié)算

資金的統(tǒng)一結(jié)算是實施有效的資金集中管理的基礎。統(tǒng)一賬戶則是統(tǒng)一結(jié)算的前提。為了加強企業(yè)集團資金集中的管理，集團必須實行“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一平衡、統(tǒng)一調(diào)度”的制度，集團需要先審核下屬企業(yè)上繳的各項資金、集團安排的各項資金支出后再實施。并且這些均要納入集團總部的資金預算體系中。針對企業(yè)集團目前各所屬企業(yè)銀行賬戶較多，資金管理松散的狀況，集團首先要求下屬企業(yè)對各自的銀行賬戶進行一次全面的清理，逐步將一些長期不使用和較少利用的“關系”賬戶進行注銷，將閑散的資金歸集。其次，集團要求各所屬企業(yè)在集團資金平臺合作銀行統(tǒng)一開設銀行賬戶，并與集團的資金平臺對接。最后，集團財務部內(nèi)專設資金管理人員或單設資金管理中心，負責對整個集團的資金平臺系統(tǒng)進行跟蹤和維護，通過資金平臺能夠?qū)崟r觀察下屬企業(yè)銀行賬戶的資金收入、使用和結(jié)余情況。在此基礎上企業(yè)集團應逐步推行資金統(tǒng)一結(jié)算管理模式。

2.4、與全面預算管理有機結(jié)合

在資金集中管理過程中，應該把資金管理與預算管理有機地結(jié)合起來。資金的收支應始終以“預算指標”為依據(jù)；資金的調(diào)配、資金的平衡管理、投融資管理等都應該以“預算管理”為主線。同時，集團還應該按照“量入為出、量力而行、確保重點”的方針，優(yōu)化配置資金的用途，提高集團資金的使用效率。針對部分企業(yè)集團目前資金沉淀量較大，內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)的狀況，集團應推行全面預算管理制度，要求所屬企業(yè)加強財務預算的同時，特別強調(diào)資金預算管理，并將資金預算管理和集團資金管理平臺結(jié)合起來。在資金集中管理的模式下，集團以“全面預算管理”的資金流量指標為依據(jù)匯總編制年度資金計劃，每月要求所屬企業(yè)編制現(xiàn)金流量表的預算，集團財務部根據(jù)所屬企業(yè)上報的資金預算，將各公司閑置的資金，通過集團資金平臺系統(tǒng)，以內(nèi)部借款的形式歸集到集團的“現(xiàn)金池”內(nèi)，由集團統(tǒng)一進行調(diào)配和管理。另外，對需要使用資金的企業(yè)或重點項目公司，集團財務部將根據(jù)將現(xiàn)金流量預算和資金業(yè)務申請表，將“現(xiàn)金池”的資金，以內(nèi)部貸款的形式發(fā)放到該企業(yè)或項目公司。

2.5、完善資金集中管理風險控制

企業(yè)集團的資金管理無論集中前還是集中后，風險控制都是集團資金管理中心日常工作的重點。集團總部資金管理中心和所有成員企業(yè)都要做好內(nèi)部控制，防范風險，建章立制工作，特別是資金集中管理后，要加強銀行賬戶管理，規(guī)范操作流程，建立和遵守不相容職務分離控制制度，有效降低財務風險，促進集團加強對下屬企業(yè)的資金控制和管理。

參考文獻：

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[5]謝西蘭.財務公司在企業(yè)資金管理中的作用[J].中國商界，2010（9）.

第5篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

【關鍵詞】國有企業(yè) 財務管理

我國國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，國有企業(yè)成為獨立的法人實體和市場競爭主體。企業(yè)財務管理水平的好壞是企業(yè)在市場競爭中能否生存、發(fā)展和壯大的關鍵。國有企業(yè)集團肩負著對授權經(jīng)營的國有資本保值增值的重任，加強財務管理工作尤為重要。

一、構(gòu)建分層次的決策機制

決策關系到集團的長遠發(fā)展。通常投資決策失誤是導致企業(yè)產(chǎn)生財務風險的重要原因。企業(yè)集團作為多層次、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體，極端的集權容易使集團的財務機制僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權必然導致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求自身經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。集權與分權的適當結(jié)合，既能發(fā)揮集團母公司的財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。

決策的集權主要體現(xiàn)在母公司作為子公司的出資人按照現(xiàn)代企業(yè)制度，享有行使子公司企業(yè)財務的最高權力，具體為：決定長期經(jīng)營方針和投資計劃；對企業(yè)清算、分立、合并或者變更公司形式做出決議；選舉或罷免董事會成員；決定公司稅后利潤分配和使用方案；批準企業(yè)財務預、決算；制定修訂公司章程，包括其中有關公司財務管理的條款等，也就是說將子公司重大財務活動決策權集中于母公司。

決策的分權體現(xiàn)在子公司應由其董事會或經(jīng)營者決策的事項要賦予子公司自主經(jīng)營權，按其董事會決議或經(jīng)理辦公會決議執(zhí)行。母公司可以通過向子公司董事會派出產(chǎn)權代表的方式來影響子公司董事會的決策。

具體操作上可由母公司的業(yè)務管理部門如財務部、資產(chǎn)管理部、經(jīng)營投資部、企業(yè)管理部等在其各自分工負責的范圍內(nèi)負責受理子公司編制和上報的業(yè)務計劃及決策申請，并形成本部門的初審意見后交母公司決策機構(gòu)決策。同時由于決策涉及到各方面利益，為提高財務決策的科學化水平，必要時可設立由社會專家、法律顧問等專業(yè)人員組成的決策咨詢委員會，專門行使財務管理的決策咨詢職能。

二、建立健全有效的財務管理制度

有了科學的決策為先導，還需要建立健全的財務管理制度來規(guī)范企業(yè)行為，保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。除建立常規(guī)的財務管理制度外，國有企業(yè)集團還應該特別加強以資金管理為中心的財務制度建設。因為企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面：一是長期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因；二是不能償還到期債務，它是企業(yè)終止的直接原因。力求保持企業(yè)以收抵支和償還到期債務的能力是企業(yè)財務管理制度設計的內(nèi)在要求，所以要建立以資金管理為中心的健全的財務制度。

首先是根據(jù)企業(yè)資金的運用方向設立不同的資金收支審批程序，保證企業(yè)資金的安全完整。其次是建立各項相關管理制度，以保證企業(yè)資金的運營效益最大化。包括：（1）建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)內(nèi)建立投資論證程序，大的項目應請專門的咨詢機構(gòu)參與論證；（2）建立應收款管理制度，落實資金回收責任制，加快資金回攏；（3）建立融資管理制度，防范盲目舉債帶來的破產(chǎn)風險。（4）生產(chǎn)性企業(yè)還要建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購，避免庫存量過大帶來資金沉淀。（5）建立財產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理。

三、推行全面的預算管理

全面的預算管理有助于企業(yè)集團落實戰(zhàn)略規(guī)劃，完成一定時期的經(jīng)營目標，高效配置資源，同時通過預算的約束控制成本費用的增長，控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，防范財務危機。

1.建立財務預算管理的組織機構(gòu)。即集團公司的法定代表人對集團財務預算的管理工作負總責，成立由有關職能部門組成的財務預算管理委員會，同時預算工作要動員集團上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門對集團的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認識到各自對集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的貢獻程度，達到全方位溝通戰(zhàn)略目標的目的。

2.上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的編制程序。集團公司的財務預算目標逐級下達各預算執(zhí)行部門后，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程進行調(diào)整，并由財務預算委員會將修正后的財務預算方案下達各執(zhí)行部門執(zhí)行。

3.做好預算的事前控制、事中控制和事后控制。各預算執(zhí)行部門要定期報告財務預算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進經(jīng)營管理的措施建議。

四、加強財務監(jiān)控工作

集團財務監(jiān)控工作建立在各項財務預算的基礎上，通過向子公司派駐財務總監(jiān)或通過董事會和監(jiān)事會對子公司的財務行為進行監(jiān)督，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，財務運作符合企業(yè)集團的整體利益，更好地防范和控制財務風險，促進企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。

要加強財務信息質(zhì)量的監(jiān)督檢查和報表審計質(zhì)量管理，使財務報表能真正體現(xiàn)企業(yè)的實際運營狀態(tài)，通過對子公司相關指標如流動比率、凈資產(chǎn)收益率等進行考核，以消除無效的資金占用，提高資金使用效率，確保集團財務目標的實現(xiàn)。

要加強信息管理系統(tǒng)建設。集團財務監(jiān)控應廣泛應用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡、信息技術，加快信息的集成化速度，一旦發(fā)現(xiàn)財務風險信號，就能準確及時傳至主要人員，以利預防和為采取適當對策爭取時間。

五、適當運用激勵手段

人的行為動機以及由此而引起的積極性的大小，取決于激發(fā)力量的強弱。國有企業(yè)集團也可

以適當運用激勵手段來激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者、員工的積極性和創(chuàng)造性，群策群力，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)在潛力。

針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式：（1）把集團內(nèi)部各財務主體所承擔的財務責任數(shù)量化、具體化、指標化，并納入會計核算系統(tǒng)，以便反映各財務主體履行財務責任的真實情況；（2）建立合理的業(yè)績考評與利益分配機制，將各財務主體履行財務責任的情況與其經(jīng)濟利益掛鉤，嚴格獎懲制度，以激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。

第6篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

關鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；問題；對策

資金是國有企業(yè)的核心資產(chǎn)。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，資金風險絕對不容小覷。如何有效的防范資金風險，成為每個經(jīng)營管理者必修的課題。只有不斷提高資金管理水平，提高資金使用效率，充分發(fā)揮其價值，國有企業(yè)才能提高綜合實力，在市場化競爭中立于不敗之地。

一、國有企業(yè)資金管理的重要性

（一）有助于國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提升營運水平資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎。無論是股東資金投入，還是企業(yè)向金融機構(gòu)融資所取得的款項，都為國有企業(yè)下一步的投資活動、經(jīng)營活動提供了資金支持。資金充足，有利于國有企業(yè)抓住市場更好的投資機會，從而獲得客觀的收益；而該收益又可以投入到下一輪的經(jīng)營活動中，從而形成良性循環(huán)，促進國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提高自身營運水平。

（二）有利于國有企業(yè)減少對外融資，維持良好信用若國有企業(yè)在經(jīng)營周轉(zhuǎn)過程中資金不充足，難以維持正常的業(yè)務開展，勢必需要進行融資。但融資活動是把“雙刃劍”，在為企業(yè)帶來現(xiàn)金流的同時，也增加了償還本金、支付利息的負擔。國有企業(yè)利用自身經(jīng)營凈收益進行再投資，資本成本低；而用融資款項進行投資，會負擔較高的資本成本。而且一旦有本金及利息逾期的情況，會對國有企業(yè)的信用造成巨大的負面影響。

（三）有利于國有企業(yè)統(tǒng)一管理資金，提高控制力建立統(tǒng)一的資金管理體制，有利于加強集團公司對各自子公司的控制力，提高資金使用效率，推動國有企業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合，從而增強國有企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)整體效益最優(yōu)化。

二、國有企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金安全存在隱患1.現(xiàn)金管理國有企業(yè)在現(xiàn)金管理方面存在諸多問題，比如出納將保險柜的鑰匙隨意亂放，或在未經(jīng)領導批準的情況下，就將鑰匙交予他人保管；不注意密碼安全，將其留置在他人輕易可以發(fā)現(xiàn)的地方，或直接告訴他人；在出納員離開出納場所前，也沒有將現(xiàn)金、支票、印鑒等放入保險柜并鎖好；甚至會出現(xiàn)挪用現(xiàn)金、白條抵庫、借用外單位賬戶套取現(xiàn)金、設立小金庫的情況。這些都極大的危害了國有企業(yè)資金安全。2.銀行存款管理出借賬戶供外部單位或個人使用，為外部單位或個人代收代付、轉(zhuǎn)賬套現(xiàn)；未經(jīng)上級財務管理部門批準，私自開設銀行賬戶；預留銀行財務專用章和個人章由同一個人保管；由財務部門以外的業(yè)務部門設立、管理、操作銀行賬戶。以上行為使國有企業(yè)的資金處于失控狀態(tài)下，完全脫離的管理，具有極大的風險。

（二）管理機制不健全、認識不到位內(nèi)部管理機制缺失，沒有相關制度可以遵照執(zhí)行。從領導到普通員工對資金管理重要性的認識也不足，認為資金管理只是財務部門的職責，與自己無關。

（三）資金支出沒有統(tǒng)籌安排和計劃性大中型國有企業(yè)往往是集團管理制，層級多、子公司數(shù)量多。集團中的公司往往都“各自為政”，有自己的賬戶及財務制度等。這樣容易造成集團公司資金管理形同虛設，整體處于失控的狀態(tài)，造成不必要的資金浪費，無法使資金價值最大化。

三、加強國有企業(yè)資金管理的對策

（一）完善內(nèi)部控制體制1.建立財務聯(lián)簽制度第一，經(jīng)辦人和經(jīng)辦部門負責人應如實反映聯(lián)簽事項的內(nèi)容及金額，并在聯(lián)簽單據(jù)上簽字，對業(yè)務及其票據(jù)的真實性、合法性、合規(guī)性承擔直接責任。第二，分管領導對分管部門聯(lián)簽事項的真實性、合法性、合規(guī)性、合理性及必要性負責，審查該事項是否列在月度、季度、年度資金計劃內(nèi)，在聯(lián)簽單據(jù)上簽字，對聯(lián)簽事項的結(jié)果承擔相應的審查責任。第三，分管財務的領導、總經(jīng)理、董事長在各自權限范圍內(nèi)履行最終審批權，對聯(lián)簽事項的結(jié)果負責。第四，財務部門的部長、會計審核人員對資金來源、手續(xù)的完備性、票據(jù)的合法合規(guī)性、支出的準確性、是否符合資金計劃等方面進行審核，并對審核結(jié)果負責，對不符合相關規(guī)定的支出均有權退回。出納人員對不符合規(guī)定的支付單據(jù)有權拒絕付款。對于重要資金支出事項在付款之前業(yè)務前端環(huán)節(jié)的合同簽訂、商業(yè)談判、招投標等活動應由財務部門委派財務人員參與。第五，簽字人簽字時應當謹慎負責。凡失職瀆職，對集團公司造成損害的，簽字人應承擔直接或連帶責任。違反國家財經(jīng)法規(guī)的，簽字人應承擔相應的法律責任。財務部門應嚴格履行聯(lián)簽制度規(guī)定，對于程序不完善、手續(xù)不齊備的事項，財務部門應不予支付。2.建立大額資金管理制度（1）大額資金的使用條件。第一，大額資金使用實行預算管理，要根據(jù)集團公司下達的年度目標任務編制年度預算，合理安排資金預算。投資、技改及工程項目的大額資金使用前應有可行性論證；第二，投資、技改的大額資金使用前應有項目的相關決策資料；第三，符合招投標事項的大額資金使用前要實行招投標管理；第四，需要報經(jīng)相關部門備案或核準的項目應取得有關批復文件；第五，集團公司與子公司之間的借款，須發(fā)紅頭文件寫明資金用途。（2）大額資金使用的支付程序。第一，支付申請。根據(jù)年度經(jīng)營、項目投資預算或批準的投資、融資、購置、捐贈計劃等，由相關責任人提出資金使用意向和額度的書面申請材料，申請中需注明資金的用途、金額、預算、限額、支付方式等內(nèi)容，并附相關材料，報經(jīng)業(yè)務分管領導審核后，再提交總經(jīng)理辦公會研究，需董事會決議的，先經(jīng)總經(jīng)理審批后上報董事會。第二，支付決定?？偨?jīng)理辦公會在權責范圍內(nèi)對相關業(yè)務部門提交的大額資金使用的支付申請實行集體決策，作出是否核準的決定，形成書面會議紀要。對超出總經(jīng)理辦公會決策范圍的事項，由總經(jīng)理辦公會研究并提出意見和建議，提請董事會研究并作出是否核準的決定，董事會研究決定后應形成書面董事會會議決議。第三，支付審批。相關業(yè)務部門根據(jù)董事會或總經(jīng)理辦公會的批準決定，填寫資金使用支付申請單并附有關資料，實行授權審批和聯(lián)簽聯(lián)審，履行審批程序，將經(jīng)審批的支付申請單及其相關材料送交財務部門。第四，復核支付。財務部門接到相關業(yè)務部門送交的經(jīng)審批的支付申請單及其相關材料后，對批準后資金支付申請的范圍、權限、程序、手續(xù)、單證、金額、支付方式和支付單位等進行復核。復核無誤后，予以支付。

（二）資金統(tǒng)一管理調(diào)配1.銀行賬戶管理資金集中結(jié)算平臺應統(tǒng)籌優(yōu)選一家綜合實力、服務質(zhì)量、網(wǎng)絡建設較好的商業(yè)銀行作為資金歸集銀行，通過其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡平臺進行管理，同時子公司篩選現(xiàn)有存貸業(yè)務量較大和與集團公司有較好合作關系的其他商業(yè)銀行和資金歸集銀行開立結(jié)算賬戶。集團公司所屬各級子公司開立新的銀行賬戶，應事先經(jīng)集團財務管理部審核，再按其他規(guī)定程序辦理，原則上新賬戶應開立在直聯(lián)銀行，賬戶開立后要通過資金集中結(jié)算平臺管理系統(tǒng)及時報備和上線。2.資金結(jié)算管理子公司均應通過資金集中結(jié)算平臺所使用的管理系統(tǒng)辦理資金上劃、下?lián)艿葮I(yè)務。子公司的日常資金和內(nèi)部專項資金支出，根據(jù)自身賬戶余額和實際支出情況，從資金集中結(jié)算平臺的管理系統(tǒng)中下劃到結(jié)算戶中，子公司以商業(yè)銀行柜臺或網(wǎng)絡銀行形式辦理支付；子公司在商業(yè)銀行開立賬戶形成的資金沉淀，資金集中結(jié)算平臺要及時組織歸集。對子公司的存款實行有償占用，根據(jù)各子公司資金歸集狀況和集團公司的收益情況確定并定期返還該部分收益。3.資金流預算管理要利用管理系統(tǒng)平臺，支持集團對下屬單位實施有效的資金監(jiān)控，積極推進和逐步建立資金集中結(jié)算平臺管理系統(tǒng)與集團預算管理的有效對接，促進集團預算管理、資金監(jiān)控能力的提升。子公司要堅持科學合理安排、調(diào)度和使用資金，實現(xiàn)資金支付行為的預算管理，做到有備支付。督促各子公司在經(jīng)營預算的基礎上，逐步實現(xiàn)資金支付的年度和月度預算，使資金運作逐步步入良性運轉(zhuǎn)的軌道。4.信貸融資管理參與管理集團所屬子公司的信貸融資活動，集團財務管理部利用統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，出具包括融資方式和交易對象等項目的融資解決意見，具體信貸融資方式包含但不限于：商業(yè)銀行貸款、發(fā)行債券、票據(jù)貼現(xiàn)等。一般情況下，與商業(yè)銀行信貸融資的交易對象應在直聯(lián)銀行范圍內(nèi)選擇。要逐步聚集集團內(nèi)部的短期及長期資金，合理調(diào)節(jié)內(nèi)部資金流向，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。要利用好資金歸集的有利條件，積極與各金融機構(gòu)進行對接，擴大集團外部的融資渠道，降低融資成本。5.資金歸集管理集團財務管理部負責對集團各子公司資金歸集比例實施考核管理，對于未按照規(guī)定歸集資金的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將作為績效考核的否決條款，與各子公司班子成員的年薪掛鉤。集團各級內(nèi)部審計部門要加強對子公司資金管理情況的審計檢查，主要包括：子公司可歸集資金是否全部納入資金集中結(jié)算平臺賬戶，有無資金體外循環(huán)現(xiàn)象；資金撥付是否按子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營需要進行；信貸資金是否按資金用途使用，有無拖欠還款現(xiàn)象等，并納入集團考核的重要指標。

第7篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

關鍵詞：集團企業(yè)；資金管理；集中管控

資金是企業(yè)賴以生存的血液，沒有資金企業(yè)將無法運轉(zhuǎn)。企業(yè)資金管理體系就如人體循環(huán)系統(tǒng)，管理的好，資金流順暢，企業(yè)充滿活力；管理不善，企業(yè)就會百病纏身，運行困難。隨著國有企業(yè)改制重組步伐的加快及企業(yè)內(nèi)部集約化經(jīng)營的深化，大型企業(yè)集團不斷涌現(xiàn)，其組織結(jié)構(gòu)日益復雜，集團公司與其投資企業(yè)間資金往來日益密切。如何解決好資金管理問題，是集團企業(yè)必須做好的工作。

一、國有集團企業(yè)資金管理中存在的問題

在眾多的企業(yè)集團中，國有性質(zhì)的集團企業(yè)由于歷史原因，在管理體制、經(jīng)營理念及對風險的控制原則等方面具有特殊性，部分單位在資金管理中存在著管理分散、預算執(zhí)行不嚴、“存貸雙高”等問題，影響了資金的使用效率，主要表現(xiàn)在：

（一）資金管理分散，使用效率低

企業(yè)集團規(guī)模越大，一般其經(jīng)營范圍越廣，其內(nèi)部法人單位越多，組織架構(gòu)越復雜。如某市的供水集團公司，其下屬的二級公司、三級公司甚至四級公司多達50多個。這些獨立公司開設了大量銀行賬戶，據(jù)不完全統(tǒng)計，該集團及其下屬企業(yè)開立的銀行賬戶多達290多個。其中除正常業(yè)務賬戶外，還存在很多“關系賬戶”（如為滿足某些在銀行工作的親朋好友業(yè)務需要而開設的賬戶等）。過多的賬戶使有限的資金“天女散花”，其中很多賬戶內(nèi)資金只有幾萬、幾十萬，不少是多年未動用。大量存在的銀行賬戶，使集團資金過于分散，難以發(fā)揮規(guī)模效應，利用效率低下。

（二）資金監(jiān)控不力，存在資金安全死角

過多的獨立企業(yè)和過散的銀行賬戶，加之傳統(tǒng)的松散管理模式，使一些國有集團企業(yè)對下屬單位的資金管理僅停留在年終合并報表層面，管理不嚴，監(jiān)控不力。另一方面，不少國有集團企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理理念影響，擔心管得過死會引發(fā)部門間沖突，索性不管或少管。也有一些傳統(tǒng)老國有企業(yè)，其內(nèi)部人員、利益關系復雜，部門間利益盤根錯節(jié)，真正管理起來阻力巨大，困難重重。這種松散的管理模式，使集團內(nèi)資金整體情況底數(shù)不清，管理失控，有些甚至出現(xiàn)了資金安全事故。

(三)缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，“存貸雙高”問題突出

在集團公司內(nèi)部各子公司間，由于業(yè)務性質(zhì)不同，有些單位現(xiàn)金流大，資金相對寬裕，但由于缺乏規(guī)劃，大量資金以活期存款形式沉淀在銀行，利用率很低。而另外有資金缺口的企業(yè)，由于融資理念及內(nèi)部溝通不暢等原因，大量從金融機構(gòu)高息融資，集團企業(yè)內(nèi)部存在較嚴重的“存貸雙高”問題，造成資金資源浪費嚴重，也加大了集團整體融資成本。如某國有集團公司，母公司因資金緊張，每年銀行貸款都在6000萬~8000萬元，年財務費用數(shù)百萬元。同時其下屬的一家工貿(mào)子企業(yè)，由于規(guī)模較小，融資能力偏弱，對一些盈利前景較好的項目也苦于資金不足無力投資，影響發(fā)展。與此相反，該集團公司下屬的一家施工企業(yè)，因工程業(yè)務量大及工程款收支存在時間差，其銀行賬戶內(nèi)經(jīng)常有4000萬~5000萬元資金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪費。

（四）資金支出隨意性大，預算制度形同虛設

全面預算管理是資金管理的有效方法。但很多國有企業(yè)，由于管理理念等原因，還未建立全面預算管理制度，有的企業(yè)雖建立了預算制度，但在實際執(zhí)行中，預算沒有成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的剛性文件，有章不循，隨意調(diào)整，使預算制度形同虛設。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，造成企業(yè)資金時緊時松，有時為滿足臨時性資金需求，迫不得已使用高成本資金，同時也使企業(yè)財務部門時常處于被動狀態(tài)。

（五）經(jīng)營理念保守，資金利用效率不高

國有企業(yè)集團，特別是市場經(jīng)營壓力不大的企業(yè)，如國有供電、供水、供熱等壟斷性行業(yè)，其經(jīng)營理念相對保守，萬事穩(wěn)為先，追求資金安全。特別是在當前形勢下，國有企業(yè)的責任追究機制日趨嚴格，使企業(yè)的經(jīng)營者的風險意識不斷強化，但同時也催生了求穩(wěn)怕亂思想，表現(xiàn)在資金管理上就是寧可讓資金在銀行睡大覺，也不愿冒風險開展理財活動，使資金效能未有效發(fā)揮。

二、集團企業(yè)資金管理措施

為解決資金管理散亂、資金利用率不高等問題，應全面加強對資金集中管理。

（一）樹立資金統(tǒng)管觀念

能否順利實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，集團管理層的觀念和決心是關鍵。集團管理層首先要統(tǒng)一認識，達成共識，并通過各種形式向基層單位傳達清晰的信息———集團資金必須要統(tǒng)管。在資金統(tǒng)管工作具體實施過程中，管理層要按照對資金“看得見、控得住、用得好”的步驟，有計劃、分階段地逐級推動，確保資金安全。同時統(tǒng)籌規(guī)劃整體管理體系，配備必要的技術措施，提供相應的制度保障，確保措施落實到位。其中，最基礎的工作，就是要整合集團內(nèi)部的銀行賬戶資源，撤銷內(nèi)部各單位不必要的銀行賬戶，保留使用唯一基本付款賬戶，在此基礎上通過增加必要技術措施，對下屬單位資金情況實行有效監(jiān)控，降低資金的外流及沉淀風險。

(二)健全制度，調(diào)動各單位積極性

建立集團內(nèi)統(tǒng)一的資金管理制度，溝通共享信息。各級財務部門要定期向管理層提供現(xiàn)金流量信息，除年度現(xiàn)金流量表之外，在日常工作中可根據(jù)不同情況，編制現(xiàn)金流量計劃，以及中長期現(xiàn)金流量預測報告。另外，在統(tǒng)一思想、共享信息的基礎上，也要從考核激勵機制入手，通過制定集團內(nèi)部資金收益獎懲指標等，對在不影響正常生產(chǎn)經(jīng)營前提下，主動開展理財業(yè)務而創(chuàng)造資金收益的部門和單位給予獎勵，從而調(diào)動各單位負責人及財務人員的積極性。

（三）整合機構(gòu)，統(tǒng)一資金管理

資金集中管理模式很多，其中結(jié)算中心是一種較普遍的組織形式。它是根據(jù)集團財務管理和控制的需要，在集團內(nèi)部設置的資金管理機構(gòu)，進行資金統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控。結(jié)算中心一般由集團公司的財務管理部門負責具體運作。結(jié)算中心不是集團的經(jīng)營單位，只是一個資金調(diào)劑和管理機構(gòu)，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金成本。內(nèi)部資金結(jié)算中心集銀行金融管理和企業(yè)資金管理于一身，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”做好企業(yè)資金的調(diào)劑工作，為企業(yè)的正常運營提供資金保障。

（四）推行全面預算管理

預算作為一種制度化的資金使用計劃，是實施資金集中管理的有效方法。健全、完備、有效的預算制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。推行全面預算制度，可參照《預算法》的要求，牢固樹立預算的權威性，使集團資金預算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不得隨意更改。在資金預算管理中，必須分級審批，層層把關，做到嚴格按資金預算用款和撥款，加強資金跟蹤檢查，形成事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。

（五）注重資金的風險管理

實施資金集中管理，要重視風險控制。特別是在集團企業(yè)開展投資、理財?shù)却笠?guī)模資金運作時，要有效控制資金的投資風險及支付風險。有效控制企業(yè)投資風險，要加強對投資項目的可行性論證，項目評審要做到科學、專業(yè)、充分，盡量把風險概率控制到最低?？刂瀑Y金支付風險，要通過健全資金審批程序，加強對各項資金支付手續(xù)的審核，強化各級人員資金管理責任意識。同時，通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計部門職能，強化內(nèi)控手段，嚴格監(jiān)督。特別是加強對企業(yè)重大經(jīng)濟活動的審計監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)、堵塞內(nèi)控漏洞，最終從資金使用的事前、事中和事后各個環(huán)節(jié)，有效防范和化解資金風險。綜上，國有企業(yè)集團加強資金管理，可有效提升資金使用效率，降低融資成本，增強集團企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭能力，使集體企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

作者:吳玉良 單位:保定市供水總公司

參考文獻：

第8篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

一、正確處理推行會計委派制度與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關系問題

我國經(jīng)濟體制改革的目標是建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體系,建立現(xiàn)代企業(yè)制度是社會主義市場經(jīng)濟體系中重要的組成部分。當前,經(jīng)濟體制改革的重要任務之一,就是深化國有企業(yè)改革,盡快建立“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。而建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵,是要具有一套行之有效的、科學合理的決策執(zhí)行和監(jiān)督體系,嚴格內(nèi)部責任制度,規(guī)范經(jīng)營管理行為,使企業(yè)真正成為自主經(jīng)營,自負盈虧的法人實體和市場主體。在國有產(chǎn)權制度功能沒有完全到位,國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)還不健全,所有者權利缺位和經(jīng)營者權利越位等問題還沒有得到解決之前,規(guī)范企業(yè)行為就有必要對國有和國家控股企業(yè)實行會計委派制度。會計委派制度是會計工作深層次的改革,是加強國有資產(chǎn)管理,完善監(jiān)督機制,規(guī)范會計秩序的有益嘗試。因此,在目前繼續(xù)推行會計委派制度試點工作中,只要注意區(qū)別國有與非國有、企業(yè)與非企業(yè)、城市與鄉(xiāng)村會計人員的不同管理要求,結(jié)合建立健全國有企業(yè)監(jiān)事會制度,處理好試行會計委派制度與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關系,尊重企業(yè)的獨立市場地位,選擇符合企業(yè)實際情況的形式,不但不會影響建立現(xiàn)代企業(yè)制度,還會有利于加強企業(yè)的經(jīng)營管理。在企業(yè)進行會計委派制度的試點,只能選擇國有和國家控股企業(yè)。一般應采取委派財務總監(jiān)的形式來試點。由國有資產(chǎn)管理公司或企業(yè)集團向所屬企業(yè)委派財務總監(jiān),以國有股東代表身份進入監(jiān)事會,監(jiān)督企業(yè)財務會計工作,但不擔任企業(yè)的財務負責人。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入、市場機制的不斷健全、法律法規(guī)的不斷完善,政府對企業(yè)行為的規(guī)范和約束應逐步過渡到用經(jīng)濟手段和法律手段實行間接管理。

二、正確處理推行會計委派制度與強化單位內(nèi)部會計監(jiān)督機制的關系問題

單位內(nèi)部會計監(jiān)督實質(zhì)上就是單位內(nèi)部會計控制。它是單位為了確保以有序和有效的方式實現(xiàn)管理目標,保護資金安全,防范、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊,保證會計資料的準確和完整,及時編制和公布可信的會計信息而制定的管理制度和控制程序。對單位的會計控制體現(xiàn)在外部和內(nèi)部。外部控制是來自外部利益相關者的控制,它要維護的是社會公眾、債權人、行業(yè)或國家的利益。內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代管理制度的重要組成部分,對明確和規(guī)范單位內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)以及各崗位的職責和行為,對保證經(jīng)營目標的實現(xiàn),對提高管理效益和保護資產(chǎn)的安全與完整都有明顯的作用。內(nèi)部會計控制是內(nèi)部控制制度的重要內(nèi)容,其本質(zhì)是單位內(nèi)部對自身經(jīng)濟活動進行自我監(jiān)督約束的一種自律。因此,在試行會計委派制度工作中,要結(jié)合建立和完善對行政事業(yè)單位和國有企業(yè)的監(jiān)督約束機制,處理好會計委派制度與強化內(nèi)部會計監(jiān)督機制的關系。在目前會計基礎工作薄弱,會計職能還得不到有效發(fā)揮,內(nèi)部會計監(jiān)督還流于形式,國家統(tǒng)一的會計制度執(zhí)行還不到位,適應我國經(jīng)濟發(fā)展水平和不同單位經(jīng)營管理水平需要的內(nèi)部控制制度體系尚未建立和完善起來的情況下,必須在國有和國家控股企業(yè)、行政事業(yè)單位試行會計委派制度。但是要注意兩方面的問題:一是會計委派制度的試行不能使會計凌駕于單位之上,偏離自己的位置;二是要注意內(nèi)部會計監(jiān)督與國家行政監(jiān)督、社會審計監(jiān)督的關系。如果處理不好就有可能模糊單位內(nèi)部會計監(jiān)督和國家行政監(jiān)督、社會審計監(jiān)督的職能界限,造成監(jiān)督的混亂。特別是在企業(yè)推行會計委派制度的試點,更要注意會計委派制度與企業(yè)會計監(jiān)督的關系問題。除了試行會計委派制度以外,還要強化企業(yè)內(nèi)部控制制度,加大國家行政監(jiān)督和社會審計監(jiān)督的力度,對企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、成本核算和成本管理、資金管理和財務會計報表管理等內(nèi)部控制制度的有關內(nèi)容提出規(guī)范性的要求;明確國有大中型企業(yè)必須建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用;建立重大決策的責任制度,加強資金的監(jiān)督和控制;建立全面預算管理制度,從內(nèi)部、外部兩方面對企業(yè)行為進行規(guī)范和監(jiān)督。

三、正確處理推行會計委派制度與貫徹《會計法》等法律法規(guī)的關系問題

新《會計法》的頒布實施不僅僅對會計理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響,同時也對會計實務的法制化產(chǎn)生了巨大的影響。它對強化會計監(jiān)督,進一步提高會計信息質(zhì)量,加強財務管理提出了更高的要求。新《會計法》規(guī)定“單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責”,取消了原《會計法》有關會計人員“雙重身份”的規(guī)定,使會計人員完全單位化,解除了會計人員的國家監(jiān)督權和相應的法律責任,形成了單位負責人向國家負責或向所有者負責、會計人員向單位負責人負責的責任體系。這一變化使單位負責人成為單位會計執(zhí)法的第一責任人。只要單位出現(xiàn)違法會計行為,不論是何人所為,即使是會計人員的問題,也要首先追究單位負責人的法律責任。這樣由原來會計人員和單位負責人共同監(jiān)督變成了單位負責人自覺的守法。試行會計委派制度的目的也是通過穩(wěn)定會計人員的地位,保證會計機構(gòu)和會計人員不受干擾地正確執(zhí)行法律法規(guī)和國家經(jīng)濟政策,提供真實、客觀的會計信息,維護正常的會計工作秩序。因此,在推行會計委派制度試點中,要結(jié)合貫徹《會計法》和新的會計制度,注意處理好試行會計委派制度與貫徹《會計法》等法律法規(guī)的關系,在《會計法》等法律法規(guī)的基礎上,進一步調(diào)整和完善會計委派制度的有關內(nèi)容和方式,研究試行會計委派制度的新思路和新方法,使推行會計委派制度試點工作成為推動貫徹落實《會計法》和新會計制度的重要組成部分。

第9篇：國有企業(yè)資金管理制度范文

關鍵詞：國有企業(yè)；資產(chǎn)管理；ERP系統(tǒng)

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2012）11-0119-02

一、引言

近些年來，我國不斷加強對國有資產(chǎn)的管理，取得了明顯成效，使國有資產(chǎn)的使用效益得到了一定程度的提高。但是，對于國有企業(yè)國有資產(chǎn)的管理還存在管理目標不明確、立法執(zhí)法的欠缺和制度不健全、不完善等許多問題，給國有資產(chǎn)使用效益的提高帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要采取切實有效措施加強對國有企業(yè)國有資產(chǎn)的管理解決存在的困難和問題。切實加強國有企業(yè)資產(chǎn)的管理是我國市場經(jīng)濟發(fā)展的必然規(guī)律提出的要求，是在新形勢下國有企業(yè)遵循市場經(jīng)濟的規(guī)范規(guī)避國有資產(chǎn)流失和實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值保值的最基本的要求，是維護國有企業(yè)和相關人民群眾的切實利益的必要手段。當前，加強國有企業(yè)國有資產(chǎn)的管理工作提升國有資產(chǎn)使用效益成為一個十分重要的研究課題，事關國有企業(yè)在市場經(jīng)濟體制下的生產(chǎn)和發(fā)展，事關國家和民眾利益是否能夠得到切實維護，對新形勢下促進我國國有企業(yè)的健康發(fā)展、促進經(jīng)濟社會的發(fā)展具有重大而深遠的意義。

二、國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理中存在的主要問題

對于國有企業(yè)國有資產(chǎn)來說，沒有管理就沒有效益。加強新形勢下的國有資產(chǎn)管理是國有企業(yè)的財務管理以及內(nèi)部管理體系的重要組成部分，是提高企業(yè)國有資產(chǎn)使用效益的必然要求，是維護國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營安全的必然要求，只有采取切實有效措施提高國有資產(chǎn)的使用效益，才能使企業(yè)的在市場經(jīng)濟中的競爭地位得到提高，促進國有企業(yè)的健康和諧發(fā)展。但是，目前我國國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理中存在的一些突出問題和困難嚴重制約了國有資產(chǎn)使用效益的有效提高。存在的問題主要有以下幾個方面：

（一）思想認識不到位造成國有資產(chǎn)浪費

一方面由于資產(chǎn)管理觀念的缺失，以及相關管理制度不健全、不完善甚至形同虛設，國有企業(yè)的資產(chǎn)在采購、使用、調(diào)撥和對外出租的過程中存在權力尋租的空間。同時，由于可行性研究不充分，計劃外工程，盲目采購造成設備因技術更新淘汰，周轉(zhuǎn)速度慢，超儲采購物資，沒有使用已超過質(zhì)保期等狀況，造成國有資產(chǎn)浪費沒有發(fā)揮資產(chǎn)最大效益。另一方面，操作人員未按操作規(guī)程使用設備提前報廢，閑置設備沒有及時調(diào)劑或調(diào)劑力度不夠等情況，造成國有企業(yè)在實際工作中資產(chǎn)浪費巨大。由于思想認識到不到位，對國有資產(chǎn)管理者的部署而言，方法上沒有進行科學選擇，也沒有科學全面的選擇標準。并且沒有明確主體責任，權力和責任方面的對等。對于風險意識方面，管理人員缺乏相應的意識，對新環(huán)境不能適應。管理人員不能形成較好的綜合素質(zhì)，不能應對日常生活和決策，對出現(xiàn)的新情況不能較好地應對，導致國有資產(chǎn)存在較大的潛在風險。

（二）國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理目標不具體、不清晰

我們都知道進行國有資產(chǎn)管理的目標就是為了提高資產(chǎn)使用效益，但是管理的定位不夠明確、管理目標不夠清晰和具體，嚴重影響了有效的國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理體制機制的形成，使企業(yè)資本的使用效益受到了一定程度限制，影響了資本使用效益。目前，我國國有企業(yè)和國有控股企業(yè)的資產(chǎn)總值占工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)總值的一半，但是國有企業(yè)創(chuàng)造的工業(yè)產(chǎn)值還不到40%，從這個比例來看，我國國有企業(yè)的國有資產(chǎn)使用效益低于整個工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)的使用效益。其中一個十分重要的原因就是國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理的目標不夠具體和清晰嚴重影響了我國國有企業(yè)國有資產(chǎn)的使用效益，導致其整體效益的發(fā)揮不如全社會工業(yè)企業(yè)的資產(chǎn)效益，這個問題的存在不僅影響國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中競爭力的提升，還嚴重影響和制約了我國經(jīng)濟社會的和諧健康發(fā)展。

（三）國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理制度不健全、不完善

目前的國有企業(yè)的機構(gòu)設置仍較冗雜，直接導致了責任的相互推卸和辦事效率的降低。據(jù)筆者了解，目前盡管不少國有企業(yè)盡管在對其資產(chǎn)管理做出不少有益的改革實踐，但從所了解的情況來看，其企業(yè)仍無法在對資產(chǎn)管理過程中構(gòu)建系統(tǒng)、完善的管理體系，如國企的日常支出往往沒有嚴格的把關和監(jiān)督，而需要的資產(chǎn)到手以后，需要那些人管理、怎么管理都沒有具體的措施。這些現(xiàn)象的存在使國有資產(chǎn)的管理難以有效落實，進而影響了國有企業(yè)的資產(chǎn)增益，造成了資產(chǎn)浪費。由于國有企業(yè)在管理過程中的諸多問題，比如國有企業(yè)監(jiān)管機制不健全，管理制度仍沿用傳統(tǒng)的財務管理模式等等，這些不利因素直接影響著國有企業(yè)的資產(chǎn)管理，比如單位閑置的物品不能有效企業(yè)內(nèi)利用或者社會回收利用。此外，因為國有企業(yè)在對資產(chǎn)管理缺乏監(jiān)管機制，經(jīng)常會發(fā)賬目不實的情況，難以有效反映和控制國有企業(yè)的資產(chǎn)情況和變化情況。

三、新形勢下強化國有資產(chǎn)管理的路徑

新形勢下，應進一步切實提高思想認識，充分認識加強國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理管理重要性，對國有資產(chǎn)管理中存在的困難和挑戰(zhàn)進行認真分析，積極研究解決問題的對策措施。目前，要做好國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理工作提升資產(chǎn)使用效益應采取以下幾個方面的對策措施：

（一）進一步明晰國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理目標

要切實加強國有資產(chǎn)管理提升資產(chǎn)使用效益，首要的措施就是要進一步明晰國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理的目標。要把國有企業(yè)的盈利作為國有資產(chǎn)管理的整體理念，使用國有資產(chǎn)的目標也就是要發(fā)揮更大的效益，創(chuàng)造更大的價值和盈利，而不是為了使用而使用。要切實提高盈利管理的理念和思路，把國有企業(yè)的盈利作企業(yè)開展一切經(jīng)營活動的整體目標，在這個整體的目標、全局的目標的引導之下來開展國有資產(chǎn)管理工作、明確國有資產(chǎn)管理的目標，從而通過科學和明確的國有資產(chǎn)管理的目標采取具體詳細的管理措施、提升資產(chǎn)使用效益，實現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)營效益的最大化，促進經(jīng)濟社會發(fā)展。

（二）進一步完善和健全國有資產(chǎn)管理制度

建立一套完整的監(jiān)督體制，加強國企資產(chǎn)的使用中監(jiān)督指：健全固定資產(chǎn)保管制度、規(guī)范固定資產(chǎn)日常核算、建立固定資產(chǎn)使用人責任制度、對造成固定資產(chǎn)損失的有關責任人員進行責任追究。加強使用后監(jiān)督就是各單位處置資產(chǎn)時，必須履行審批手續(xù)，未經(jīng)批準不能隨意處置。處置資產(chǎn)應按正確評估，以防止國企資產(chǎn)流失；明晰產(chǎn)權管理，完善資產(chǎn)管理機制。對國有資產(chǎn)的所有權進行必要的強化，目的是要讓當前國有資產(chǎn)多部門管理，以及管理不到等狀態(tài)得到改變。在健全完善國有資產(chǎn)管理制度的過程中，以國有企業(yè)的視角，按照自己的能力范圍內(nèi)盡可能地健全完善政府和國有企業(yè)之間的關系，并對自己在國民經(jīng)濟社會發(fā)展中的地位和功能作用進行準確的定位，為我國經(jīng)濟社會的發(fā)展盡可能地提供有效的服務，這是除了企業(yè)的盈利效益之外的對于社會的效益，通過為社會提供更多的服務提升企業(yè)的社會效益。

（三）提高思想認識，認真做好具體細節(jié)管理

細節(jié)決定成敗，國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理同樣如此，做好管理工作需要細節(jié)支撐。加強基本建設及專項項目財務管理，通過嚴格資金預算編審，規(guī)范建設資金的支付，減少“三無”工程的產(chǎn)生，規(guī)避資金支付風險，由財務管理延伸并促進集團投資建設的管理。認真研究、細化年度基建及專項投資計劃，深入現(xiàn)場了解工程建設進度，與建設、規(guī)劃部門及基層單位主動進行溝通，合理安排好基建、技改及專項資金預算，杜絕因財務問題而影響集團的投資建設工作。合理安排，深入基層調(diào)研，加強上下預算的精準度，從源頭控制不合理的資金申報，同時加大預算執(zhí)行的監(jiān)管力度，嚴肅預算執(zhí)行力，杜絕資金的挪用。充分利用ERP系統(tǒng)深度開發(fā)的契機，思考、探索如何將投資管理平臺的結(jié)算業(yè)務如何傳入ERP的財務系統(tǒng)，做好ERP系統(tǒng)與投資管理系統(tǒng)的整合，做到結(jié)算單據(jù)傳入ERP系統(tǒng)生成憑證，實現(xiàn)結(jié)算業(yè)務生成財務憑證的功能，并形成相關的投資建設報表和預算報表的功能，形成投資立項、合同簽訂、預算、結(jié)算、付款的一體化。

四、結(jié)語

國有企業(yè)國有資產(chǎn)管理工作中目前還存在管理目標不夠明晰、管理制度不夠健全完善、思想認識不夠到位等問題，需要我們針對存在的困難和挑戰(zhàn)采取相應的對策措施，不斷提高國有資產(chǎn)的使用效益。

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