績效考核的類別精選(九篇)

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第1篇：績效考核的類別范文

1.分配概念的模糊

在各種形式的分配過程中對于分配概念的理解使很多人在分配過程中提出過“平均分配”、“浮動分配”、“等級分配”、“按勞分配”、“按需分配”等分配概念，這些概念都代表著各種利益群體的聲音，具體到薪酬分配中往往“平均分配”的呼聲在現(xiàn)在這個時期依然是一種主流，因此不論是何種薪酬分配制度，首先需要明確的就是分配概念，使參與分配的人員對分配概念有了充分的理解，使其認同分配制度的公平性，從而產(chǎn)生其對分配制度的滿意度和信任度。以中原油田固井工程處一分處“定崗定系數(shù)，固定加浮動，業(yè)績重考核，浮動三七開”績效工資浮動分配辦法為例，這個辦法中就以“浮動分配”作為分配概念，突出與業(yè)績掛鉤的浮動分配形式，以明確職工對薪酬分配的理解，使其能從這個分配辦法中找到與自己密切相關(guān)的分配條款。

2.分配主體的確定及對應(yīng)層級劃分需進行明確

參與薪酬分配過程中的所有人員可以稱之為分配主體，一個企業(yè)中需要各種各樣的人員來協(xié)同合作，才能完成生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理等一系列工作，通過《崗位責(zé)任制》的建立，已經(jīng)逐步明確了分配主體在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的責(zé)任形式，但是在很多實際執(zhí)行的分配制度中卻不容易將其崗位層級形式進行細化，細化的過程中也容易產(chǎn)生分歧，比如在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中就有：野外、場地、室內(nèi)等環(huán)境差別；主要崗位、輔助崗位、服務(wù)崗位的差別；普通技能、高級技能、核心技能等級差別等不同形式的層級差別，這些差別如何在分配制度中得以體現(xiàn)呢？不言而喻，有差別就有高低，就需要用不同層級系數(shù)來確立其差別的高與低；現(xiàn)行崗位基本薪酬制度中已經(jīng)對崗位等級、技能等級所對應(yīng)的基本薪酬有了明確的界定，但是績效薪酬與基本薪酬是不同的，在績效薪酬分配環(huán)節(jié)會因企業(yè)業(yè)績、生產(chǎn)經(jīng)營形式不同而存在差異，有了差異時不可能沿用同一套標準來執(zhí)行，那么該如何進行分配呢？采用什么樣的標準呢？如何使分配主體層級差別在采用的績效薪酬分配制度中進一步的明確體現(xiàn)？固井一分處通過“定崗定系數(shù)”來確定不同崗位層級對應(yīng)的績效考核工資的發(fā)放標準，為了體現(xiàn)向一線崗位傾斜的原則，以主要生產(chǎn)崗位為標準層級，確立層級系數(shù)為1.0，將輔助崗位、服務(wù)崗位依次遞減確立0.95、0.9、0.85等相應(yīng)層級系數(shù)，將績效考核后的績效薪酬通過對應(yīng)層級標準進行初分配，使分配主體的確立和層級劃分得以明確，分配過程中統(tǒng)計核算人員的核算工作量得以最小化，在崗人員通過查找自己對應(yīng)的層級系數(shù)，可以準確的計算出績效考核初分配額度，使其明確掌握個人績效薪酬所得初分配額度范圍。

二、薪酬分配制度（辦法）的建立

1.確立分配過程中所依據(jù)的分配考核指標與標準

績效薪酬分配制度（辦法）如何將人員出勤、安全情況、生產(chǎn)完成情況、成本使用情況、工作作風(fēng)等考核指標進行綜合，要將考核指標涵蓋的內(nèi)容、可行性、易操作等特點凸顯出來，就需要結(jié)合單位自身實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，確立出與生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密銜接的薪酬分配考核指標與標準，生產(chǎn)過程中牽涉到考核指標可以是計件、計量、計次、計分等形式，關(guān)鍵就是要將員工具體工作情況表現(xiàn)出來，固井一分處在確立績效分配考核指標的過程中為了充分顯現(xiàn)員工工作實際情況與表現(xiàn)，采用了定性與定量結(jié)合的計算標準：施工人員值班實行的是24小時待命制度，具體施工任務(wù)根據(jù)鉆井公司要求的施工時間、地點、類別，按照生產(chǎn)調(diào)度計劃安排進行固井施工，因此在績效分配考核指標的確立是將施工人員出車（上井）次數(shù)作為考核的主要切入點，每完成一次固井施工任務(wù)，施工人員記一次出車（上井）次數(shù)，以計次的形式完成定量考核指標的統(tǒng)計核算；每一次固井施工中又涵蓋了人員出勤、行車安全、施工安全、生產(chǎn)任務(wù)完成情況、車輛（設(shè)備）油料材料使用情況、工作作風(fēng)等具體考核內(nèi)容，將涵蓋的內(nèi)容對應(yīng)考核分值以考核計分的形式進行定性考核指標量化表述，并按照崗位類別的不同確立單井次考核計分標準，單井次考核計分按照核心技能崗位25分，高級技能崗位20分，普通技能高位15分的考核標準，崗位人員的實際得分對照不同崗位類別考核標準進行，經(jīng)過考核后計算個人計分分值。通過對定量指標與定性指標的考核，從而突出“業(yè)績重考核”的重要作用。

2.確立績效分配考核指標在分配環(huán)節(jié)的比重

如上節(jié)所述，對績效分配定性與定量考核指標進行量化后，各項指標都具有了可操作性，在操作過程中如何進行具體分配，是以定性指標為主還是以定量指標為主？兩者之間所占的比重是多少呢？這對這些問題，我們可以進一步討論，既然前面講到要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，那么我們認為與生產(chǎn)緊密銜接的定量考核指標就必定要在分配中占主體，圍繞生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行的定性考核指標作為評價指標起補充作用，以體現(xiàn)出對生產(chǎn)過程中員工價值體現(xiàn)的評價，實現(xiàn)分配過程中獎懲與激勵機制。固井一分處提出“浮動三七開”的分配比例，就是對定性、定量考核指標的比重設(shè)定，其中70%的分配比例由定量考核指標來對應(yīng)，30%的分配比例由定性指標來對應(yīng)，從而明確分配過程中量性結(jié)合程度，具體操作過程中績效考核工資的70%對照出車（上井）次數(shù)進行浮動分配，體現(xiàn)多勞多得原則，激勵員工崗位做貢獻；考核工資的30%按照崗位類別的不同計算考核計分后進行浮動分配，體現(xiàn)向重點崗位、艱苦崗位傾斜的原則。

3.確立績效分配考核浮動分配的額度與范圍

確立了績效分配考核指標與分配比重，接下來就需要對績效分配考核浮動分配的額度和范圍進行劃分，確立額度為多少？占職工個人總收入的多少合適呢？把那些績效類的薪酬劃入浮動范圍？這些問題也需要一一進行確立，職工工資收入一般由崗位基本薪酬、業(yè)績工資、野外（其他）津貼、其他獎扣等部分組成，除去崗位基本薪酬和其他獎扣部分，如果浮動部分的額度在職工個人月度收入所占的比例如果不超過其個人收入的40%，那么浮動分配制度對職工個人工作積極性的調(diào)節(jié)力度和實際意義都無法顯現(xiàn)。如何使分配額度超過40%呢？當(dāng)業(yè)績工資與野外（其他）津貼的總和達不到40%的比例時，可以考慮從崗位基本薪酬中劃出一部分，將其納入浮動分配范圍，這樣就使得浮動分配范圍的總和達到分配額度的要求。固井一分處在實際操作中從崗位基本薪酬中劃出800元再加上當(dāng)月人均績效工資、野外津貼，將以上部分納入浮動分配范圍，三項合計總額作為月度績效考核工資浮動分配基數(shù)，這樣就完成了“固定加浮動”環(huán)節(jié)，然后按照“浮動三七開”的比例對應(yīng)進行分配。

三、薪酬分配操作的過程與監(jiān)督

以固井一分處績效考核浮動分配辦法為例進行論述：

1.薪酬分配操作的具體過程

每月的出車（上井）次數(shù)由中隊長進行記錄，再由核算員對出車路單進行登記，統(tǒng)計出車次數(shù)與工作量，整理出當(dāng)月車次與考核計分報表，并進行公示，由車組成員對照工作記錄進行核對，做到資料錄取準確、核對及時，考核到位。

每月核算員按照公示后的出車（上井）次數(shù)，對照當(dāng)月車次與考核計分報表按照崗位計算個人績效考核工資，具體計算辦法：

70%車次對應(yīng)績效=（同崗位人數(shù)*月度績效考核工資基數(shù)）*0.7/同崗位總車次*個人車次；

30%計分對應(yīng)績效=（同崗位人數(shù)*月度績效考核工資基數(shù)）*0.3/同崗位總分數(shù)*個人分數(shù)；

月度績效考核工資基數(shù)=崗位基本薪酬中800元+當(dāng)月人均績效工資+野外津貼；

當(dāng)月個人績效工資=70%車次對應(yīng)績效+30%計分對應(yīng)績效+個人獎扣。

2.薪酬分配操作的監(jiān)督形式與激勵體現(xiàn)

考核后的有關(guān)數(shù)據(jù)在績效考核會議上進行通報，由分處領(lǐng)導(dǎo)審核后進行公示，各崗位成員對應(yīng)查找本崗位績效考核浮動分配情況，以AC400型水泥車駕駛（操作）崗為例，見下表（表1）：

獎扣數(shù)額=月度績效對應(yīng)考核項數(shù)額/當(dāng)月天數(shù)*長途天數(shù)。）

通過各崗位成員查找核對后，對績效考核浮動分配所得無異議后便可以對照執(zhí)行，由上表可以看出：通過績效考核浮動后，當(dāng)月出車（上井）次數(shù)最少的常東海實得金額為1064元，出車（上井）次數(shù)最多的張愛君實得金額為1642元，兩者之間相差578元，拉開了因工作業(yè)績不同對應(yīng)績效分配浮動所得之間的差距，使得同崗位的人員能夠?qū)⒆约旱墓ぷ髑闆r與績效考核有效對應(yīng)，看到績效考核浮動帶來的效益差距，由此充分調(diào)動了員工的工作積極性。

四、績效考核激勵機制的補充與完善

第2篇：績效考核的類別范文

實際操作中，很多科研單位物資供應(yīng)部門主要采用主觀與客觀判斷相結(jié)合的方法，其中主觀法先驗因素過多，大多采取簡單的打分方式，取打分后的平均值進行評定，并不能真實、完整的反應(yīng)供應(yīng)商的情況，不利于考核的公平公正。此時采用客觀定量方法進一步分析，就會增加評判結(jié)果的可靠性。本文在已有文獻的基礎(chǔ)上，提出采用線性權(quán)重的定量分析方法，旨在通過定性與定量相結(jié)合的方法，尋求一套有效可行的科研單位供應(yīng)商績效管理方法。

1.線性權(quán)重法

線性權(quán)重法是目前定量考核供應(yīng)商績效方法中最常使用的一種方法，在確定選擇供應(yīng)商所使用的準則或標準后，賦予每個準則相應(yīng)的得分及權(quán)重，并將兩者的乘積相加求和，得到綜合計算后的總分?？蒲袉挝晃镔Y供應(yīng)部門根據(jù)制定好的考核標準，采用量化的方法對供應(yīng)商進行考評及審核，同時對供應(yīng)商數(shù)量進行優(yōu)化處理，不僅可以集中精力對較為重要的供應(yīng)商進行監(jiān)管，還能將各類訂單進行集中采購，為單位節(jié)約采購成本、創(chuàng)造第三利潤源泉。

1.1 劃分等級

根據(jù)供應(yīng)商績效考核的各項因素，由相關(guān)部門組織專家以百分制公開打分，打分時需有客觀的資料、數(shù)據(jù)作為支持，在計算加權(quán)平均數(shù)后，依據(jù)供應(yīng)商得分情況劃分其所屬的等級，如表1所示。

表1 供應(yīng)商等級劃分表

1.2 指標賦值

評價指標的選取是績效考核的重點，所以在選取評價因素時要結(jié)合企業(yè)自身情況，選取最重要的因素，并為每項因素賦予合理的權(quán)重，達到真實評價供應(yīng)商的目的。假設(shè)供應(yīng)商績效評價需要考慮m個指標，則評價小組要根據(jù)這些因素的重要程度，對每一個評價因素賦予不同的分值，并進一步細化為多個評價指標，如表2所示。需要注意的是，所有指標權(quán)重和為1，即A1 +A2 +…+Am =1。

表2 評價指標

若某一評價因素Cm，其n個細化指標為Cm1，Cm2，…，Cmn，同時每一細化指標的對應(yīng)得分為Bm1，Bm2，…，Bmn，且其滿分和為百分制，權(quán)重為Am，那么供應(yīng)商在Cm下的得分就為：Bm=Bm1+Bm2+…+Bmn，如表3所示。

表3 影響因素Cm的細化指標

1.3 結(jié)果評價

由1.2可知，影響因素C1的對應(yīng)得分為B1，權(quán)重為A1；影響因素C2的得分為B2，權(quán)重為A2…以此類推，則供應(yīng)商的最終得分S為：

S=A1×B1+A2×B2+…+Am×Bm

計算出各供應(yīng)商評分后，就可以匯總所有評分，按等級標準進行供應(yīng)商劃分。此外，還可以按照供應(yīng)商所屬的級別，劃分出供貨比例。

2.科研單位供應(yīng)商績效考核指標

在劃分科研單位物資供應(yīng)商績效考核標準時，要充分考慮單位的實際情況。以某飛機設(shè)計研究院為例，采購的主要物資分為軍品、科研試驗、后勤保障三類，再根據(jù)各類別制定不同的考核指標。打分時除按照權(quán)重對供應(yīng)商進行打分外，還應(yīng)邀請物資管理、使用單位等多部門專家同時打分，客觀地對供應(yīng)商進行考評。以科研試驗類為例，該類別供應(yīng)商績效考核指標如表4所示，綜合三項總體指標Ai，后勤類供應(yīng)商總分計算公式為：A1×B1+A2×B2+A3×B3+A4×B4。

表4 科研試驗類績效考核指標表

2.1 交貨質(zhì)量指標

交貨質(zhì)量A1反映了供應(yīng)商提品的質(zhì)量情況，分值為100分，得分B1=B11+B12，如表5所示。

表5 科研試驗類供應(yīng)商交貨質(zhì)量指標

2.2 交貨進度指標

交貨進度因素A2反映了后勤類供應(yīng)商在交貨時的快速響應(yīng)能力，分值為100分，得分為B2=B21+B22，如表6所示。

表6 科研試驗類供應(yīng)商交貨進度指標

2.3 售后服務(wù)指標

售后服務(wù)因素A3反映了供應(yīng)商產(chǎn)品銷售后的相關(guān)服務(wù)能力，分值為100分，得分為B3=B31+B32+B33+B34，如表7所示。

表7 科研試驗類供應(yīng)商售后服務(wù)指標

2.3 輔助指標

輔助指標因素A4反映了供應(yīng)商產(chǎn)品報價、招投標是否規(guī)范等情況，分值為100分，得分為B4=B41+B42+B43+B44，如表8所示。

表8 科研試驗類供應(yīng)商輔助指標

3.科研單位供應(yīng)商考核等級歸類

供應(yīng)商績效考評后，就可以根據(jù)分類標準，將供應(yīng)商及時歸類，如表8所示。數(shù)據(jù)庫內(nèi)的供應(yīng)商，可根據(jù)其績效考核情況作出升級或降級處理，不合格者從供應(yīng)商庫中淘汰；對表現(xiàn)優(yōu)異但還未入庫的供應(yīng)商，可根據(jù)入庫流程，經(jīng)評審?fù)ㄟ^后，按照其所屬類別加入供應(yīng)商庫。

表9供應(yīng)商績效考核等級表

4.結(jié)束語

在科研單位物資供應(yīng)部門，建立完善的供應(yīng)商績效考評機制，實施對供應(yīng)商的動態(tài)管理，將考評通過的供應(yīng)商按照劃分標準進行升級、降級或淘汰，能夠使供應(yīng)商時刻保持合作熱情，根據(jù)科研需要不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)意識，形成動態(tài)管理供應(yīng)商的良性運轉(zhuǎn)體系，從而更好的保障科研生產(chǎn)。

參考文獻：

[1]趙潮鋼.供應(yīng)商選擇和績效評價研究[D]. 上海交通大學(xué).2009，2

[2]李毅.SZTX公司供應(yīng)商績效管理研究[D]華中科技大學(xué)：2010，10

第3篇：績效考核的類別范文

國網(wǎng)山西省電力公司檢修分公司山西太原030032

摘要：根據(jù)國網(wǎng)公司“三集五大”發(fā)展戰(zhàn)略中人力資源集約化管理的要求，加快人才培訓(xùn)速度，提高運維效率和效益，加強變電運維一線人員的績效管理工作，強化績效過程管理，促進運維精益化管理，實現(xiàn)有效的激勵與約束，對某基層一線企業(yè)的變電運維一線員工績效考核模式進行研究，建立了一種結(jié)合工作質(zhì)量和工作數(shù)量、考慮突出貢獻、以工作積分法為基礎(chǔ)的績效考核模式，進一步獎勤罰懶，將變電運維一線員工的績效考核水平進一步提高，全面健全績效激勵約束機制。

關(guān)鍵詞 ：一線員工；績效考核；工作積分法

1 概述

國家電網(wǎng)公司在“十二五”期間提出“三集五大”發(fā)展戰(zhàn)略，其中“三集”指的是人力資源、財務(wù)、物資集約化管理。人力資源管理是國網(wǎng)公司經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，績效考核更是人力資源管理的重中之重。通過科學(xué)的績效考核可以提升員工的積極性，保證員工的薪酬和激勵，而不合理的績效考核流程將導(dǎo)致員工積極性降低，限制人才的提升和發(fā)展。因此建立一套科學(xué)、合理的績效考核模式，通過績效考核動態(tài)、閉環(huán)地對人力資源進行管理一直是企業(yè)人力資源管理追求的最高目標。

2 生產(chǎn)崗位績效考核模式研究

對于生產(chǎn)崗位的績效考核通常是通過目標管理法、量表計分法和工作積分法。

目標管理法是定期為被評估者設(shè)定工作目標，一個考核周期結(jié)束后績效經(jīng)理人對每位被評估者的實際達到目標與預(yù)先設(shè)定的目標進行比較，從而確定被評估者的工作業(yè)績。但績效經(jīng)理人制定工作內(nèi)容有一定的隨意性，而且對于運維人員來說，除定期的檢修計劃外，時常有跳閘、設(shè)備異常等情況，這些是績效經(jīng)理人不能提前預(yù)測的。

量表計分法[1]是根據(jù)客觀標準，主要對崗位核心業(yè)務(wù)等進行計劃，確定不同形式的評價尺度。這種辦法適用于工作相對常規(guī)和模式化的工作。對于變電運維分部各班組每個考核周期的工作內(nèi)容不固定、每個員工的分工職責(zé)不同，量表計分法并不適用。

工作積分法是預(yù)先建立工作任務(wù)，一個考核周期結(jié)束后，按照員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量對員工的績效進行量化。該方法需要根據(jù)崗位不同，前期進行大量的工作量分析，一旦建立起完善的工作積分庫和工作質(zhì)量評價體系，該方法可以充分調(diào)動員工，從而進行有效的績效激勵。

3 變電運維一線員工績效考核模式研究

筆者所在單位采用的一線員工績效考核模式為工作積分制。按工作任務(wù)的類別、難易程度及技術(shù)含量對全部工作進行分級，從而確定不同等級的工作分值。另外按照運維人員的工作角色設(shè)定不同的角色系數(shù)。一個考核周期結(jié)束后，按照員工的角色對全部工作分值進行加權(quán)，并對工作質(zhì)量進行打分，確定某一員工的工作業(yè)績。

筆者所在公司自2012 年起實施一線員工績效考核工作積分法以來，的確建立了一定的激勵約束機制，但績效經(jīng)理人對每個被考核人的打分、核查時間很長，因此2015 年上半年變電運維分部對一線員工的績效考核進行改革，按照崗位工作任務(wù)類別、難易程度和技術(shù)含量對工作任務(wù)指標進行量化，制定了評價范圍。

通過確定被考核人的績效考核范圍，減輕了運維人員的績效經(jīng)理人（班站長）逐月對照績效積分庫逐一對每個一線員工的工作量進行統(tǒng)計的工作負擔(dān)。在量化工作指標的基礎(chǔ)上，通過工作積分（95%）和工作突出貢獻（5%），進一步對有突出貢獻的運維人員進行激勵，制定了運維分部績效考核辦法，該辦法共分安全類、工作質(zhì)量類、專項工作、培訓(xùn)工作、文明生產(chǎn)等11 大類，反違章、兩票管理、設(shè)備缺陷、事故處理等20 小類，各項細則68 條。表1 為變電運維** 班某月實際績效打分情況。

站長說明：本月因變電運維** 班所在變電站為新投運變電站，投運初期存在一定缺陷，且進行了** 線的投運工作，申請本月運維人員工作數(shù)量按上限執(zhí)行。

4 結(jié)論

通過實施績效考核辦法，進一步獎勤罰懶，按照工作表現(xiàn)進行績效考核，避免了吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，自分部績效考核參考辦法實施以來，三個月內(nèi)共發(fā)現(xiàn)處理各類缺陷22 條，其中發(fā)現(xiàn)某500kV 變電站500kV BP-2C 保護GOOSE 斷鏈、某500kV 變電站5042 斷路器PCS-921 保護A 裝置閉鎖等6 條嚴重缺陷；發(fā)現(xiàn)某500kV 開關(guān)站1 號串補配電室交流I 段UPS1 電源指示燈滅，UPS 裝置無異常報警、某500kV 變電站AB II 線P546 CT 斷線告警缺陷等16 條一般缺陷。發(fā)現(xiàn)某500kV 變電站B 間隔擴建觸碰運行直流分屏違章、某500kV 變電站CI 線檢修現(xiàn)場廠家人員跨越圍欄違章及某500kV 變電站1、2 號主變檢修及更換CT 期間，檢修人員不按規(guī)定系安全帶及帶安全帽違章等3 處違章現(xiàn)象，并及時制止。通過實施績效考核參考辦法將一線員工的績效考核水平進一步提高，全面健全績效激勵約束機制。

參考文獻：

第4篇：績效考核的類別范文

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；問題；策略

我國事業(yè)單位有100多萬個，事業(yè)編制人數(shù)超過3000萬，這些人員在科教文衛(wèi)等領(lǐng)域承擔(dān)著各類公共服務(wù)的重任。在當(dāng)前事業(yè)單位改革持續(xù)深入的時代背景之下，人事績效考核管理是重要的突破口，通過制定完善的人事績效考核制度可以有效地提升事業(yè)單位公共服務(wù)質(zhì)量，帶來職工工作積極性的不斷上升。這客觀上要求事業(yè)單位要順應(yīng)改革要求，正視人事績效考核中存在的問題，并采取有效的措施來推進績效考核效果的持續(xù)提升。

1人事績效考核概述

1.1人事績效考核內(nèi)涵

人事績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，簡單來說就是單位運用各種評價工具，依據(jù)一定的評價標準，用于對人員績效進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果正向引導(dǎo)措施來提升員工績效制度的過程。人事績效考核從目的層面來看，就是通過考核發(fā)現(xiàn)績效管理問題，進而制定改進措施，從而實現(xiàn)績效水平的提升。從內(nèi)涵來看，人事績效考核主要包括績效考核計劃制訂、績效考核具體實施以及績效考核結(jié)果反饋等幾個環(huán)節(jié)，這幾個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了一個完善的人事績效考核流程。

1.2人事績效考核作用

事業(yè)單位人事績效考核的重要作用可以從單位和職工兩個層面進行探討。個人層面，通過績效考核并配合相應(yīng)的獎懲機制，可以推動員工工作積極性的提升以及個人業(yè)績狀況的改善?？冃Э己吮旧淼淖罱K目的是提升員工績效水平，考核本身僅僅是一個手段，從這一點來說，人事績效考核的重要目的就是發(fā)現(xiàn)拖累員工績效水平的因素，并制定改進措施。單位層面，人事績效考核可以帶來單位整體績效水平的提升，同時有助于滿足社會公眾對于事業(yè)單位服務(wù)要求的不斷提高，為事業(yè)單位改革推進保駕護航。

1.3人事績效考核原則

事業(yè)單位人事績效考核的基本原則有以下幾個方面：一是公開公平原則，人事績效考核標準、流程、結(jié)果等都要公開公平，嚴格按照統(tǒng)一標準、統(tǒng)一方法來對同一類別的員工進行考核，減少領(lǐng)導(dǎo)意志在績效考核中影響，讓員工對于績效考核結(jié)果認可。二是不斷反饋原則，人事績效考核結(jié)果需要反饋給被考核者，讓職工認識到績效考核中存在的問題，才能夠認識到自己工作中的問題所在，明確自己的努力方向。三是差別對待原則，事業(yè)單位人事績效考核需要做到差別對待，不同崗位類別，不同層級員工需要制定差別性的績效考核體系，確?？冃Э己说尼槍π砸约坝行浴?/p>

2事業(yè)單位人事績效考核管理問題

事業(yè)單位人事績效考核管理長期以來都沒有太大的改善，盡管這些年在事業(yè)單位績效工資改革的外部施壓下，事業(yè)單位人事績效考核相比以往雖然有了較大的改進，但是依然存在很多的問題，具體分析如下。

2.1人事績效考核指標不夠科學(xué)全面

考核指標不夠科學(xué)全面是很多事業(yè)單位人事績效考核工作開展中最典型的問題，考核指標本身是一個指揮棒，指標不科學(xué)必然會將績效考核工作帶入歧途，并影響到績效考核效果。很多事業(yè)單位對于人事績效考核重視不足，沒有結(jié)合單位崗位情況構(gòu)建出來科學(xué)全面的績效考核指標體系，考核指標基本上就是沿用的“德能勤績廉”這種績效指標體系，指標不全面，同時也與職工績效相關(guān)性不強。依據(jù)這種指標進行人事績效考核，并不能夠真實而全面地反映出員工的績效，績效考核本身也就失去了基本意義。

2.2人事績效考核方法信度效度不高

事業(yè)單位人事績效考核中存在考核方法信度效度不高的問題，結(jié)果使得績效考核不能準確地把握導(dǎo)致員工績效下降的具體因素，不能夠評價員工的真實績效，績效考核效果因此大打折扣。從事業(yè)單位目前最常用到的人事績效考核方法來看，強制分布法、排序法等比較普遍，這些方法僅僅是能夠區(qū)分出來績效卓越者以及績效平庸者，但是卻不能夠發(fā)現(xiàn)職工績效問題所在，所以從這一角度來看，無助于職工績效改善以及提升，單位投入大量人力物力進行的績效考核很難取得理想效果。

2.3人事績效考核結(jié)果運用不夠充分

事業(yè)單位人事績效考核結(jié)果利用目的是從結(jié)果中分析問題，并配合獎懲措施，來實現(xiàn)員工績效水平的不斷提升，然而調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)很多事業(yè)單位在績效結(jié)果運用方面處于一個缺失狀態(tài)，績效考核結(jié)果出臺之后就束之高閣，這使得人事績效考核流于形式。員工都將績效考核看成是一項例行工作，內(nèi)心對于此項工作重視不足，因此績效考核都是應(yīng)付了事，畢竟無論是績效考核結(jié)果好壞都與自己切身利益不大，這使得績效考核的作用很難得到充分發(fā)揮。

3事業(yè)單位人事績效考核管理策略

針對事業(yè)單位人事績效考核中存在的問題，需要采取針對性的解決措施，通過在指標完善、方法創(chuàng)新以及結(jié)果運用等方面不斷努力，實現(xiàn)績效考核結(jié)果的上升。

3.1科學(xué)設(shè)置人事績效考核指標

事業(yè)單位做好人事績效考核工作，科學(xué)設(shè)置考核指標是首要工作，在考核指標設(shè)置方面，應(yīng)注意指標的全面性、相關(guān)性、具體性等要點。全面性是指績效考核指標要充分考慮職工績效的多維性，要囊括量的指標、質(zhì)的指標，確?？冃е笜四軌蛘疹櫟絾T工績效各個方向。相關(guān)性是指績效考核指標要與員工績效高度相關(guān)，重點考核這些指標，對于那些與績效關(guān)不大的指標可以忽略。具體性是指績效考核指標要具體，容易獲得，具有良好的操作性，這樣才能提升績效考核的可行性。借助于這些績效考核指標來進行考核，把握好重點績效考核指標，從而引導(dǎo)績效考核朝著正確的方向前進。

3.2積極創(chuàng)新人事績效考核方法

事業(yè)單位在人事績效考核方法需要積極創(chuàng)新，事業(yè)單位應(yīng)對于沿襲多年、效度與信度不斷下降的績效考核方法盡快拋棄，引入目標管理、標桿管理、平衡計分卡、360度考核等方法來代替強制分布法、排序法等。充分利用好這些效度以及信度更高的績效考核方法，來全面地把握員工績效問題，進而能夠針對這些績效問題，提出更加有效的改進方案，幫助員工不斷提升績效。

3.3充分運用人事績效考核結(jié)果

對于人事績效考核結(jié)果，事業(yè)單位要加以充分利用，加強對人事績效考核結(jié)果的分析，同時將績效考核結(jié)果運用到職工培訓(xùn)、薪酬分配、晉升激勵等方面，將績效考核結(jié)果與這些方面進行掛鉤，針對績效問題，開展有針對性的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)提升職工績效能力。將績效結(jié)果與獎懲、晉升掛鉤，對于那些績效表現(xiàn)良好的職工要給予物質(zhì)或者精神獎勵，同時在晉升方面多考慮這些職工，利用這些正向激勵措施來引導(dǎo)職工朝著高績效方向不斷前進，從而推動事業(yè)單位整體績效的改善以及提升。

在事業(yè)單位改革持續(xù)深入的關(guān)鍵時期，需要事業(yè)單位管理者對于人事績效考核的重要性有一個全面而客觀的認識，結(jié)合單位的實際情況，秉承公開公平的基本原則，建立差別化的績效考核體系，運用良好的績效考核方法去全面把握員工績效影響因素，進而制定有效的改進措施，實現(xiàn)單位績效水平的持續(xù)提升。

參考文獻：

[1]陳桂玲.績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的作用[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2014（20）.

[2]尉鵬飛.事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核研究[J].中國商貿(mào)，2013（34）.

[3]江玉芬.加強和改進事業(yè)單位績效考核管理工作的思路和對策[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2012（20）.

第5篇：績效考核的類別范文

（一）評估內(nèi)容

2006年，《國家公務(wù)員法》正式實施，該法第33條規(guī)定：對公務(wù)員的評估，按照管理權(quán)限，全面考核公務(wù)員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作實績，五個方面構(gòu)成一個統(tǒng)一的有機體。這是根據(jù)我國實際情況和考核目的，并按照德才兼?zhèn)湓瓌t及履行崗位職責(zé)所需條件，對公務(wù)員考核內(nèi)容所作的科學(xué)界定。

德，主要是指思想政治素質(zhì)、政策法制觀念、組織紀律觀念、思想作風(fēng)和職業(yè)道德、社會公德等方面的表現(xiàn)。

能，主要是指學(xué)術(shù)水平和業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理能力，履行職責(zé)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力等。

勤，主要是指勤奮精神、工作積極性、責(zé)任心、工作態(tài)度、工作作風(fēng)等方面的表現(xiàn)。

績，主要是指完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率。

廉，主要是指遵紀守法、依法行政和廉潔自律等情況。

（二）評估標準

年度考核的結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個等次。確定為優(yōu)秀等次須具備下列條件：思想政治素質(zhì)高；精通業(yè)務(wù)，工作能力強；工作責(zé)任心強，勤勉盡責(zé)，工作作風(fēng)好；工作實績突出；清正廉潔。確定為稱職等次須具備下列條件：思想政治素質(zhì)較高；熟悉業(yè)務(wù)，工作能力較強；工作責(zé)任心強，工作積極，工作作風(fēng)較好；能夠完成本職工作；廉潔自律。公務(wù)員具有下列情形之一的，應(yīng)確定為基本稱職等次：思想政治素質(zhì)一般；履行職責(zé)的工作能力較弱；工作責(zé)任心一般，或工作作風(fēng)方面存在明顯不足；能基本完成本職工作，但完成工作的數(shù)量不足、質(zhì)量和效率不高，或在工作中有較大失誤；能基本做到廉潔自律，但某些方面存在不足。公務(wù)員具有下列情形之一的，應(yīng)確定為不稱職等次：思想政治素質(zhì)較差；業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力不能適應(yīng)工作要求；工作責(zé)任心或工作作風(fēng)差：不能完成工作任務(wù)，或在工作中因嚴重失誤、失職造成重大損失或者惡劣社會影響；存在不廉潔問題，且情形較為嚴重。公務(wù)員年度考核優(yōu)秀等次人數(shù)，一般掌握在本機關(guān)參加年度考核的公務(wù)員總?cè)藬?shù)的百分之十五以內(nèi)，最多不超過百分之二十。

二、目前公務(wù)員績效考核制度存在的問題

我國雖然已經(jīng)建立了公務(wù)員考績體系，但是，在公務(wù)員的考績工作中，還存在著評估標準比較籠統(tǒng)和抽象，評估主體比較單一，定性評估指標所占比重較大等有待進一步改進和完善的問題。

（一）評估內(nèi)容和標準比較籠統(tǒng)，缺乏針對性

當(dāng)前，我國公務(wù)員職位分類還不規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的劃分，還有不完善之處，職位設(shè)置與實際應(yīng)用還存在“兩張皮”現(xiàn)象。在這種情況下，考核內(nèi)容的評定標準比較難定，要么過于復(fù)雜，難以操作，要么原則性太強，使考核標準變得模糊，起不到考核的實際作用。科學(xué)化、實踐化的評估指標體系的缺失，使得考核主體沒有遵循的客觀尺度，無法對公務(wù)員的績效進行正確的衡量，無法判斷公務(wù)員是否己經(jīng)完成了本職工作，抑或是完成到了什么程度，工作質(zhì)量如何等。而公務(wù)員的績效對政府部門和社會群體的依存性強，大多由部門績效或社會實際效果反映出來，并且反映周期長、效果不明顯，給評估標準的制定帶來困難。

評估內(nèi)容缺乏針對性，致使公務(wù)員考績的管理功能難以實現(xiàn)。現(xiàn)行國家公務(wù)員評估標準是以國家公務(wù)員的職位職責(zé)和所承擔(dān)的工作任務(wù)為基本依據(jù)，各等次的基本標準采用的都是定性描述。公務(wù)員評估從內(nèi)容到標準都比較原則，在具體操作中難以把握，只能泛泛的進行考核，評估無異于個人工作總結(jié)和對個人工作總結(jié)的認可，最后對每個人的評語很難有明顯區(qū)別，較難體現(xiàn)評估的準確性和客觀性。一般地，公務(wù)員考績以公務(wù)員職位分類為基礎(chǔ)，現(xiàn)在公務(wù)員考績將公務(wù)員考核內(nèi)容分為“德、能、勤、績、廉”五個部分，重點考核工作實績。但是在實際工作中，不同部門的不同類別、不同層次的公務(wù)員在這五個方面的要求不盡相同，因此，現(xiàn)行考核制度并沒有體現(xiàn)出不同類別、不同層次公務(wù)員考核的基本要求，評估內(nèi)容規(guī)定的過于原則，難以體現(xiàn)和衡量不同類別公務(wù)員因職務(wù)、工作性質(zhì)、工作責(zé)任等不同而在“德、能、勤、績、廉”五個方面的不同表現(xiàn)。

（二）定性評估指標所占比重較大，部分評估標準難以量化當(dāng)前，我國的公務(wù)員考績體系還存在著偏重定性，忽視定量分析的現(xiàn)象。部分評估方法缺乏科學(xué)性與操作性，評估結(jié)果優(yōu)劣難分。定性分析是中國人事考核的傳統(tǒng)方法，由于它簡便易行，又由于政府機關(guān)的很多工作很難進行定量，所以公務(wù)員考績選擇了以定性為主的方法。長期以來，我們的公務(wù)員考績注重定性分析，對定量分析的關(guān)注程度偏低，評估標準的可操作性低，評估方法過于簡單，受人際關(guān)系影響比較大。大多數(shù)評估的結(jié)論是主觀色彩濃郁的評語式的，伸縮性大，反映公務(wù)員工作實績的力度比較小?！秶夜珓?wù)員法》明確了從“德、能、勤、績、廉”等五個方面對公務(wù)員進行全面考核，以考核實績?yōu)橹?。這五個方面雖然能夠比較全面地反映出一個公務(wù)員的業(yè)績，但評估內(nèi)容過于抽象，指標難以量化，在實際操作中難以準確把握。并且公務(wù)員的績效并不像企業(yè)工作人員那樣容易量化，大多是在定性的基礎(chǔ)上，由考核者根據(jù)自己的印象和經(jīng)驗做出評價，主觀性較強。如果沒有詳細、具體的考績標準，很難客觀地對某一公務(wù)員做出正確評價。

三、解決上述問題的對策與建議

（一）全方位完善績效考核指標，增強考核指標針對性科學(xué)合理的績效考核指標應(yīng)盡量細化量化，具有可操作性。論文格式所以，開展工作分析與職位分類工作是十分必要的。所謂職位分析，就是對各類人員所從事的工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、環(huán)境以及完成這些工作各類人員所應(yīng)具備的條件進行研究和分析，了解和掌握各類人員的工作特點、工作性質(zhì)和工作內(nèi)容，以及各類人員勝任本職工作所應(yīng)具備的知識、技能。職位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工具，績效考核必須通過職位分析確定所需考核職位的工作目的和需要完成的工作活動，期望工作所產(chǎn)生的結(jié)果，形成客觀的考核項目，為考核制定標準。對鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員進行職位分析應(yīng)包括兩個主要內(nèi)容，一是職位職責(zé)說明，二是對人員的要求。首先要根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的機構(gòu)設(shè)置、人員編制、職能范圍和工作任務(wù)，合理設(shè)置部門和崗位。明確規(guī)定每個崗位的職責(zé)、應(yīng)有的權(quán)限和工作程序，使每個人都知道自己應(yīng)該“做什么”和“如何做”.其次，針對不同類型的部門與公務(wù)員，列出共同適用的共性方面的要求，即公務(wù)員一般的素質(zhì)要求，作為考核所有公務(wù)員的共同指標。然后在考核共性的基礎(chǔ)上，要將公務(wù)員工作類型細化，增加現(xiàn)行考核指標的針對性，力爭做到每一類崗位都有相對應(yīng)的考核標準?？冃Э己藨?yīng)充分考慮到公務(wù)員個體及崗位環(huán)境因素的千差萬別，在充分反映共性指標的基礎(chǔ)上，因地制宜、因時制宜，實行差別化的績效考核。

（二）提高考核體系的量化管理

以考核目標為導(dǎo)向，根據(jù)性質(zhì)的不同，對現(xiàn)行考核指標的四個維度分開考核。

現(xiàn)行評估內(nèi)容的重復(fù)性，只能反映公務(wù)員的一個或兩個維度的績效。為了提高績效考核指標的有效性，應(yīng)該將對績效的考核和對影響績效的特質(zhì)的考核分開進行。具體操作中，還可以針對不同的評估目的和評估職位選擇不同的評估指標和方法。例如，對于旨在改進績效的評估，可以采用關(guān)鍵事件法、目標管理法等目標取向的評估標準和方法；對于旨在福利分配的評估，應(yīng)采取排序法、圖表法等結(jié)果取向的評估標準和方法。

制定明確具體的工作說明書、健全崗位責(zé)任制，為績效考核提供科學(xué)依據(jù)。

第6篇：績效考核的類別范文

關(guān)鍵詞： 工資 績效考評 聯(lián)用

公平合理的工資待遇是形成團隊凝聚力的重要保證，其建立必須考慮目標，并結(jié)合具體的企業(yè)實力、市場狀況、競爭企業(yè)工資水平等綜合制定，有了薪酬體系，就要建立考核機制。企業(yè)的薪酬體系與考核結(jié)果掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。在全球經(jīng)濟一體化、我國國際化的步伐不斷推進的今天，任何一個組織的高層管理者必須充分地意識到，績效管理不只是人力資源部門的一項例行工作，它更是組織戰(zhàn)略實施的最為根本保證，人力資源部門更應(yīng)以企業(yè)上層的戰(zhàn)略伙伴角色，從戰(zhàn)略的、科學(xué)的、務(wù)實的角度來思考和應(yīng)對組織管理所面對的諸多問題。筆者將針對當(dāng)前企業(yè)員工工資與績效考評相結(jié)合進行分析，以供同行參考。

一、績效管理

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

“績效考評是一把雙刃劍”，這是管理咨詢師面對咨詢的一貫說辭，暨體現(xiàn)了咨詢師的專業(yè)度，也展示了其狡黠的一面。如果僅僅從辯證法出發(fā)思辨地來理解這句話，那么可以說僅知皮毛，而且可以斷定沒有實踐經(jīng)驗。績效是薪酬的基礎(chǔ)，因此要不要績效考評是不需要討論的問題，怎樣做好績效考核才是管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題。

二、工資分配方面存在的問題

1、崗位等級工資制

在國有企業(yè)的薪酬分配中基本上是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級工資制度，崗位薪酬的構(gòu)成元素如崗位工資、效益工資、獎金等，實際上只和職務(wù)等級掛鉤，與具體工作的職責(zé)、工作特點、崗位的價值等無多大關(guān)聯(lián)，如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間等，只要行政級別或職稱級別相同，崗位薪酬基本相似。

2、平均主義

由于實質(zhì)上是傳統(tǒng)的崗位等級工資制度，這樣就出現(xiàn)了一個違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問題。一定程度上，這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位，工作難度、工作職責(zé)、風(fēng)險也不一定相同，但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展，同時不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，尤其是對于某些崗位的管理及技術(shù)人員來說，承擔(dān)了巨大的責(zé)任與風(fēng)險，卻得不到相應(yīng)的回報。

3、崗位價值的市場適應(yīng)性不足

在薪酬分配中，沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價值范圍，再在這個范圍之內(nèi)根據(jù)不同的員工績效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個體價值。為解決這個問題，這就要求對企業(yè)每個崗位的價值進行科學(xué)、公正的薪酬價值評估。建立統(tǒng)一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現(xiàn)人才的價值，體現(xiàn)工作的績效，起到激勵作用。

三、績效考評方面存在的問題及對策

1.主觀性強

在大多數(shù)企業(yè)中，每年都通過年度工作總結(jié)、工作鑒定而進行考評，并沒有有效的考評組織，常常流于形式。在考評中，沒有量化的指標，考評者主要靠自己的印象、隨意的觀察及簡單的成績對考評者工作進行評估，缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)目茖W(xué)評定手段，從而造成評定上的失誤。

2、沒有將工作業(yè)績考評與綜合考評分開

一般說來，員工考評的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇、員工個人發(fā)展。結(jié)合不同的考評目的，考評應(yīng)該分為不同類別。但是，大多數(shù)企業(yè)的考評體系顯得過于單一，使用同一類考評很難實現(xiàn)多種目的，就可能造成考評結(jié)果無法滿足使用要求，發(fā)揮不了考評應(yīng)用的重要作用，達不到考評目的。所以，適當(dāng)?shù)貙荚u體系分類是很有必要的，、即將工作業(yè)績考評和員工綜合考評分開，分別達到薪酬決策和員工選擇與發(fā)展的不同目的。

3、考評要素指標缺乏合理化

在一些企業(yè)中，考評體系的指標標準由企業(yè)統(tǒng)一制定，沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。所以，在設(shè)計考評要素時，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)人員進行分類，常見的可分為中層領(lǐng)導(dǎo)、事務(wù)管理、后勤保障類員工和技術(shù)/操作人員，對不同類別的員工，采用不同的考評要素和標準，使考評要素指標合理化。還有，考核指標因?qū)ο蠖{(diào)整時間跨度的和空間跨度。這里的時間跨度的因?qū)ο蠖{(diào)整是指對象隨著時間的推移而發(fā)生了變化，指標必須相應(yīng)變化。比如對象的工效顯著提高了，就不能再以原來的工效指標來考核，而要適當(dāng)調(diào)高?？臻g跨度的因?qū)ο蠖{(diào)整是指不同對象要適用不同的指標，作業(yè)員工、理解能力較低的員工要適用較簡單的指標，管理員工、理解能力較高的員工可適用較綜合的指標。

4、考評沒有及時反映員工的績效，考評周期過長

考核不是目的只是手段，激勵才是目的。當(dāng)我們事隔很久才兌現(xiàn)考核時，考核事由已時過境遷，對象或已淡忘，不論是糾正錯誤或是發(fā)揚長處都為之已晚。因此，需要盡可能縮短考核周期，以及時予對象以刺激。當(dāng)前，很多企業(yè)績效考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上，對員工的工作業(yè)績考評應(yīng)該加大考評頻度，可以考慮季度考評。企業(yè)人力資源部人手夠的話，可以實行月度考評，以更好的了解員工的工作表現(xiàn)好壞。這樣，可以使考評更加及時、準確，提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發(fā)揮。

5、績效考核要公開公示

績效考核的結(jié)果和依據(jù)的事實要及時公開公示，以達到互動的目的，并對其他對象形成影響?！安粦?zhàn)而屈人之兵”是兵家上策，獎一人而勵十人、罰一事而警十事，是激勵的上策。要達到這樣的效果，就必須及時公開考核過程、公示考核結(jié)果，公開和公示的方式也需適應(yīng)對象的心理要求。

總之，員工績效考核是企業(yè)績效考核體系的核心，也是進行組織績效考核的基礎(chǔ)，員工績效考核的好壞直接關(guān)系到員工的工作行為、工作狀態(tài)、工作效果，決定了組織績效考評能否健康發(fā)展。因此，對企業(yè)的績效考核與激勵機制的研究具有極其重要的現(xiàn)實意義?！?/p>

參考文獻

[1]李 劍 葉向峰：員工考核與薪酬管理.北京：企業(yè)管理出版社，2006年第三版

第7篇：績效考核的類別范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 ；績效管理；管理指標；方法策略

中圖分類號：F272.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）14-0108-02

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步推進、新醫(yī)改方案的推行，人民對公共醫(yī)療衛(wèi)生的服務(wù)提出了更高的要求和目標，要求公立醫(yī)院要遵守社會效益和公益性質(zhì)的原則，把維護人民的健康權(quán)益放在首位，堅持以病人為中心，改善服務(wù)流程，規(guī)范檢查用藥的行為。醫(yī)院多元化管理模式的形成，醫(yī)療市場之間的競爭日趨激烈，這對公立醫(yī)院的發(fā)展無疑是一種挑戰(zhàn)。如何提高公立醫(yī)院的服務(wù)效率，增強公立醫(yī)院的核心競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院又好又快的發(fā)展，成為醫(yī)院管理者需要思考的問題。

2011年2月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《醫(yī)藥衛(wèi)生體制五項重點改革2011年度主要工作安排》，指出“要積極穩(wěn)妥推進公立醫(yī)院改革”，明確將公立醫(yī)院的績效問題提到國家戰(zhàn)略的高度。如何破解公立醫(yī)院績效管理的難題，提升公立醫(yī)院績效管理水平，已經(jīng)成為一個具有高度實踐意義的課題。

一、正確理解醫(yī)院績效管理的內(nèi)涵

績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個新視角。2005 年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績效作為一項重要評價指標寫入《醫(yī)院管理評價指南》（ 試行）。2006 年、2007 年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動中，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務(wù)等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核與評價指標。將績效管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理實踐，可引導(dǎo)醫(yī)療機構(gòu)加強內(nèi)涵建設(shè)，進一步優(yōu)化醫(yī)院管理和診療服務(wù)流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院管理效能，推動醫(yī)院持續(xù)、健康、快速發(fā)展，更好地為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷和經(jīng)濟的醫(yī)療服務(wù)。

績效管理對于醫(yī)院不僅是一個強調(diào)醫(yī)院發(fā)展的命題，而且是一個追逐醫(yī)療行為改善的過程，其最終目標是建立醫(yī)院的績效文化，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而調(diào)動醫(yī)院員工工作的積極性和主動性，改善醫(yī)院員工的工作行為，提高個人績效和組織績效，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

績效管理應(yīng)該是一系列讓被管理者（醫(yī)院、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過程，它包括三個層次：醫(yī)院、部門和員工。同時，績效管理又是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，醫(yī)院、部門和員工全部參與進來，部門和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、部門的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)醫(yī)院的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。因此，醫(yī)院績效管理中最主要的組成部分就是部門績效管理與員工績效管理。

1.公立醫(yī)院的性質(zhì)

根據(jù)國家對醫(yī)療機構(gòu)的劃分，公立醫(yī)院屬于非營利性醫(yī)療機構(gòu)。非營利性醫(yī)療機構(gòu)是指為社會公眾利益服務(wù)而設(shè)立和運營的醫(yī)療機構(gòu)，不以營利為目的，其收入用于彌補醫(yī)療服務(wù)成本，實際運營中的收支結(jié)余只能用于自身的發(fā)展，如改善醫(yī)療條件、引進技術(shù)、開展新的醫(yī)療服務(wù)項目等。

2.政策環(huán)境

根據(jù)2009年9月2日國務(wù)院常務(wù)會議決定，公立醫(yī)院將于2010年1月1日起全面推行績效工資。衛(wèi)生部部長陳竺指出，此次改革總體上要體現(xiàn)兩個基本的原則：一是突出公益性。公立醫(yī)院改革要確保人民群眾得到安全、有效、方便、價廉的基本醫(yī)療服務(wù)。二是要發(fā)揮醫(yī)療系統(tǒng)，特別是醫(yī)療機構(gòu)隊伍的積極性。確定了改革的大方向是堅持公益性、調(diào)動積極性，從而也確定了績效薪酬改革的方向。

3.市場環(huán)境

公立醫(yī)院是差額撥款的事業(yè)單位，在我國96%的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但每年財政撥款僅占公立醫(yī)院總收入的7%～8%，其余90%必須靠醫(yī)療服務(wù)收費和賣藥收益。在這種情況下，醫(yī)院必然將經(jīng)濟效益放在十分重要的位置上。由此看來，能否調(diào)動醫(yī)務(wù)人員維護公益性，而非創(chuàng)收的積極性，也就成了公立醫(yī)院績效改革的關(guān)鍵。如何通過薪酬績效體系的變革改變已經(jīng)習(xí)慣盈利模式運營的醫(yī)院，使之回歸公益并兼顧醫(yī)院自身的發(fā)展，成為新形勢下醫(yī)院薪酬績效改革的重要命題。

二、正確領(lǐng)會績效管理的意義及作用

醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，是醫(yī)院管理者、各部門和職工就工作目標與如何達成目標形成承諾的過程，也是管理者與職工不斷交流溝通的過程。有效的績效管理能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。

實施績效管理的有其重要的意義和作用：有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強內(nèi)部凝聚力，形成績效導(dǎo)向的醫(yī)院文化；有助于找準溝通平臺，改善職工與管理者關(guān)系；有助于強化質(zhì)量管理，促進技術(shù)力量的提升；可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英；有利于以感情投入留住人才；有利于增強全員成本意識，促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高；有助于規(guī)范服務(wù)行為，促進醫(yī)院行風(fēng)建設(shè)等。

三、科學(xué)設(shè)定公立醫(yī)院績效考核指標

績效考核指標在整個績效指標體系中的重要性或績效考核指標在總分中所應(yīng)占的比重即為權(quán)重，權(quán)重系數(shù)的確定是否合理對后期充分利用數(shù)據(jù)特征的綜合考核方法至關(guān)重要。公立醫(yī)院績效考核指標的權(quán)重分配應(yīng)該以醫(yī)院戰(zhàn)略目標和管理重點為導(dǎo)向，體現(xiàn)出意念引導(dǎo)和價值觀念，直接影響員工的工作重點。我們應(yīng)采用主客觀結(jié)合的賦權(quán)法來確定考核指標的權(quán)重值。

建立績效考核指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，也是醫(yī)院價值評估的重點；然后，再找出這些關(guān)鍵點的績效考核，即院級績效考核。然后，依據(jù)院級績效考核建立部門級績效考核，并對相應(yīng)部門的績效考核進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因素（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的績效考核，以便確定評價指標體系。最后，各部門再將績效考核進一步細分，分解為更細的績效考核及各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。

醫(yī)院績效評價考核指標應(yīng)包括：工作服務(wù)效率、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本效益、病人負擔(dān)水平、發(fā)展創(chuàng)新指標等內(nèi)容。醫(yī)院績效考核評級，反映衡量醫(yī)院考核期內(nèi)績效目標的完成情況，通過考核可以提高醫(yī)院整體競爭力，促使醫(yī)院工作的短期目標與長期目標相聯(lián)系。

四、正確遵照醫(yī)院績效考核的原則

醫(yī)院是知識和技術(shù)密集型單位，作為知識分子聚集的組織，把握好績效考核的原則對整個醫(yī)院的人力資源管理具有相當(dāng)重要的作用。一般而言，醫(yī)院的績效考核應(yīng)堅持以下原則。

1.客觀、公正、公開的原則。在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結(jié)果與待遇掛鉤要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。

2.科學(xué)評價原則。即指從考核標準的確定到考核結(jié)果的運用過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。

3.簡便、易操作原則?？己藰藴屎啽?、易操作。一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。

4.注重績效的原則?？冃侵竼T工經(jīng)過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導(dǎo)向，才能引導(dǎo)員工把工作的著眼點放在提高工作質(zhì)量和效率，努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟效益上來，從而保證醫(yī)院目標的實現(xiàn)。

5.分類別與分層次考核原則。醫(yī)院有醫(yī)、藥、護、技、管理等不同 職稱類別，各個類別中又有高、中、低職稱之分，在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標準和考核辦法，這樣才能合理地選拔、使用和評價各類人才。

五、正確制定客觀的績效考評的形式

1.按考評時間分類 ：可分為日?？荚u與定期考評。

（1）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評。

（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

2.按考評主體分類 ：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。

六、正確應(yīng)用公立醫(yī)院績效考核的方法

公立醫(yī)院發(fā)展的遠景目標應(yīng)根據(jù)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要求，堅持以“病人為中心，以質(zhì)量為核心”的建院宗旨，牢固樹立為人民健康服務(wù)的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生需求。為實現(xiàn)其遠景目標，搭配合理正確的考核方法和工具是績效管理考核工作成敗的關(guān)鍵。

結(jié)合醫(yī)院實際情況，應(yīng)從醫(yī)院多維度、多層次為抓手，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解成為可衡量、可執(zhí)行指標。再將考核結(jié)果應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，引導(dǎo)醫(yī)院各部門及全體員工不斷改進其行為，發(fā)揮主觀能動性，提高執(zhí)業(yè)能力與工作業(yè)績，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平，最終實現(xiàn)醫(yī)院的績效目標。

1.因素評定法。這種考核方法主要是指根據(jù)醫(yī)院各類人員的專業(yè)特點和工作性質(zhì)將擬考核的內(nèi)容分解為不同的項目指標，通過對各個項目的考核來確定總的考核結(jié)果。比如對醫(yī)院管理人員的考核可從組織領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、表達能力、對醫(yī)院的忠誠度以及群眾的信任度等方面進行考核。對醫(yī)生的考核可以從專業(yè)資歷、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平、工作業(yè)績、科研成果以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面進行考核。

2.基準加減評分法。這種方法主要是根據(jù)醫(yī)院的管理目標和對員工日常行為的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目作出一些具體規(guī)定，指明達到什么目標加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先為每一名員工指派一個相同的起點分數(shù)，然后在此基礎(chǔ)上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。

3.目標管理法。目標管理法是普遍采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

4.敘述法。在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

七、績效考核要有持續(xù)性

績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其中計劃、監(jiān)控、考核流程、成果運用等動態(tài)管理，構(gòu)成績效考核的主要工作內(nèi)容。因此，要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進考核工作，同時還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。這樣考核工作就會受到各級管理人員的高度重視，其創(chuàng)造價值中心的作用就會越來越大。

八、完善績效考核反饋機制

第8篇：績效考核的類別范文

摘 要 當(dāng)前，要提升企業(yè)競爭力，有效的績效管理是關(guān)鍵，是石油企業(yè)進一步深化轉(zhuǎn)機換制、提升核心素質(zhì)的重要環(huán)節(jié)。文中就人事部門如何有效推進全員績效考核等問題進行了簡要論述。

關(guān)鍵詞 石油企業(yè) 人事部 績效考核

近年來，績效考核作為企業(yè)加強人力資源管理的有效手段和工具，受到越來越多國有企業(yè)的青睞和重視。由于發(fā)展環(huán)境、企業(yè)基礎(chǔ)和文化氛圍的不同，石油企業(yè)必須探索出適應(yīng)自身特色的人力資源績效考核管理辦法，才能更好地服務(wù)于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一、何謂全員績效考核

所謂的全員績效考核就是考核的一種方式，主要是從考核的幅度和深度的范疇來定位，全員績效考核是針對企業(yè)的全部成員實施績效考核，這里包括了更多的層面，如果單從人員職務(wù)縱向劃分，全員績效考核中的全員是上至企業(yè)總裁(有些企業(yè)是也包括董事長的)，下至最前線的員工，如果從組織層次上劃分，是包括各個部門和具體成員的考核。目的是做到“工作有標準、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”不僅僅是從公平的角度出發(fā)，更多的是想通過此手段達到激發(fā)員工潛能，激活企業(yè)生產(chǎn)力的目的。

二、當(dāng)今形勢下石油企業(yè)績效考核中流露的弊端

績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學(xué)者和企業(yè)治理者將該理論方法作為解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核理論在實際運行過程中效果并不明顯。我國的石油企業(yè)作為特大型國有企業(yè)，在進入21世紀以后，更凸現(xiàn)了績效考核制度的滯后所帶來種種問題。首先，由于國有企業(yè)收入不高、用人機制不活，考核激勵手段無力，致使企業(yè)里人才留不住、招不進。其次，企業(yè)員工的年齡和知識結(jié)構(gòu)相對老化，同時又缺乏績效考核為人力資源的開發(fā)提供依據(jù)，使人才缺乏合理流動。再次，由于企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)經(jīng)營好壞之間缺乏有效的考核手段，經(jīng)營者普遍缺乏緊迫感和創(chuàng)新意識。最后，績效考核方法簡單死板、效率低下；考核結(jié)果不科學(xué)，與管理人員的使用存在脫節(jié)現(xiàn)象；群眾對考核工作認可度下降；考核管理只注重效益考核而忽略業(yè)績輔導(dǎo)。

三、人事部門如何有效推進全員績效考核

（一）分步實施，逐步全面推開

石油石化企業(yè)的績效考核牽涉到組織成員的切身利益，實施過程中存在不可控因素，因此，應(yīng)該系統(tǒng)設(shè)計方案，分步實施。對于初次實施績效考核的企業(yè)尤為重要。方案設(shè)計完成，選取試點部門運行，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時修整方案，繼而全面推開。

（二）建立績效與時俱進的考核目標

首先，要召開績效動員會。闡述考核將采用的方法，績效考核的實施部門、參與人員需要員工配合的地方以及考核的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。其次，一定要立足于促進員工發(fā)展的考核動機?？己藭婕暗胶芏喾矫娴膯栴}，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，但歸根到底應(yīng)該是為了員工的發(fā)展，需要員工的理解和支持?？己瞬皇悄康?，只是改善績效的手段。最后，一定要將考核結(jié)果加以應(yīng)用。目前，大多數(shù)企業(yè)進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上對績教成績的應(yīng)用包括以下六個方面：薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。

（三） 積極應(yīng)用現(xiàn)代績效考核軟件系統(tǒng)，推進全員績效考核

為了有效推行全員績效考核，現(xiàn)代企業(yè)人事部門還要借助現(xiàn)代軟件系統(tǒng)，以提高績效考核工作的效率，促進全員績效考核工作的開展。其考核系統(tǒng)應(yīng)是針對企業(yè)特點，由企業(yè)自己定義績效考核項目和績效考核類的平臺。能夠滿足企業(yè)各個崗位績效考核的要求、能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定可靠、靈活易用的考核系統(tǒng)。節(jié)約每次績效考核的人力、物力投入，提高考核效率。對不同考核對象：職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側(cè)重。滿足各種考核模式，滿足企業(yè)全員績效考核的需要。通過現(xiàn)代績效考核軟件系統(tǒng)為企業(yè)全員績效考核的實施提供科學(xué)的平臺，促進企業(yè)全員績效考核的實施。

（四）有機的將經(jīng)濟責(zé)任制和績效考核相結(jié)合

經(jīng)濟責(zé)任制作為車間的考核依據(jù)，只有它準確了才能保證考核的準確。分步細化的形式對各種能夠預(yù)見的情況都進行描述是保證考核考核良好進行的中流石匠柱，將它和績效考核有機的結(jié)合既發(fā)揮了績效考核的長處又保證了新事物運行時的熟悉感。讓績效考核順利得以進行。

（五）分類考評，關(guān)注過程

對全體員工進行合理分類是實施考評的前提。根據(jù)崗位的關(guān)鍵職責(zé)，可將全體員工分為不同類別。不僅要注重對工作結(jié)果的考評，更要關(guān)注對工作過程的考評。只重結(jié)果不重過程肯定不會有好的結(jié)果，因為結(jié)果是過程的積累，就如不能正確地做事，就談不上做正確的事一樣。

（六）跟蹤管理，協(xié)調(diào)反饋，促進公平、公正

跟蹤管理與協(xié)調(diào)反饋是績效管理能否持續(xù)有效運行的重要環(huán)節(jié)。實施跟蹤管理就是發(fā)約人定期了解受約人業(yè)績指標完成情況，對受約人進行相應(yīng)的指導(dǎo)與幫助，防止和糾正業(yè)績考核中出現(xiàn)的虛假行為。如被考核者對考評結(jié)果存有異議，可向考核者提出，雙方協(xié)商解決，協(xié)商未能解決，被考核者應(yīng)首先向隔級主管申訴，如仍未予解決，可向廠（處）考核辦公室反映。

參考文獻：

[1]劉舟平.企業(yè)管理中全員績效考核科學(xué)實施的研究.中國新技術(shù)新產(chǎn)品.2010(18).

第9篇：績效考核的類別范文

關(guān)鍵詞：績效 模式 醫(yī)院管理

中圖分類號：F243

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）02-179-01

近年來，隨著西方的先進管理模式和經(jīng)驗不斷涌入?？冃Ч芾頋u漸進入公立醫(yī)院的管理系統(tǒng)，結(jié)合公立醫(yī)院自身發(fā)展需求，構(gòu)建合理的醫(yī)院績效管理模式，可以極大地激勵公立醫(yī)院員工的積極性，規(guī)范醫(yī)院管理體系，提升醫(yī)院管理水平。

一、公立醫(yī)院績效管理模式的內(nèi)涵

公立醫(yī)院績效管理模式是一個涵蓋全體醫(yī)院干部職工的全方位管理體系，主要由五大模塊構(gòu)成：績效管理計劃、指標信息收集、業(yè)務(wù)績效評估、考核結(jié)果診斷與改進等。

1.制定全面績效管理計劃。在年初制定績效考核計劃時，必須通盤考慮管理目標，設(shè)置合理的考核指標，對各個科室的考核兼具激勵性和公平性、經(jīng)濟效益與社會效益，有助于績效計劃的執(zhí)行和實施。

2.指標信息收集。按照既定的績效管理計劃，進行年終考核的時候，各科室科主任應(yīng)積極配合財務(wù)部門和人事部門做好指標信息搜集、記錄和整理，并且必須經(jīng)過員工簽字確認，促進考核結(jié)果公開透明。指標信息的收集一般通過360考核、平衡計分卡或者問卷調(diào)查的方式，確保指標信息的全面性、真實性。

3.業(yè)務(wù)績效評估。對各部門、科室的業(yè)務(wù)績效進行評估必須以考核指標信息為基礎(chǔ)，同時對比以前的考核結(jié)果，必須促進公立醫(yī)院的管理人員、專業(yè)人員及后勤支持人員的業(yè)務(wù)，評估分門別類，制定評估細則、標準和方案。評估結(jié)果對應(yīng)于醫(yī)院職工年終福利、正常晉升、培訓(xùn)機會等方面的考核依據(jù)，是財務(wù)和人事部門績效管理重要支撐。

4.考核結(jié)果診斷與改進。公立醫(yī)院績效管理需要在評估結(jié)果的數(shù)據(jù)上，結(jié)合醫(yī)院制定的績效目標、指標及相關(guān)細節(jié)，診斷績效考核的效能，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，改進醫(yī)院績效管理手段，提升管理水平。

二、公立醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建

醫(yī)院績效管理模式的構(gòu)建應(yīng)該強調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任和員工共同參與，突出各業(yè)務(wù)處室和工作人員為考核主體，客觀設(shè)置、細化和量化有關(guān)考核指標，如醫(yī)院發(fā)展目標、領(lǐng)導(dǎo)履職行為和廉政建設(shè)、業(yè)務(wù)完成情況和財務(wù)管理效益、多維度民主測評分數(shù)效果等；人事部門需要協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門、處室，全面做好各科室人員的績效管理，針對上下級之間、科室之間、職工之間的各種利益進行協(xié)調(diào)、平衡，建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐，有效地統(tǒng)籌績效目標、績效考核和績效管理三方面。同時，公立醫(yī)院應(yīng)以不斷完善、不斷試錯、不斷升級的動態(tài)管理模式推進績效管理體系創(chuàng)建，實現(xiàn)績效管理的有效性、激勵性和實時糾錯性，營造和諧醫(yī)院管理氛圍。

1.制定合理績效考核原則。公立醫(yī)院實施績效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標設(shè)置的客觀、公正、公開原則。公立醫(yī)院職工的考核目標、工作效能、經(jīng)濟和社會效益指標緊密聯(lián)系起來，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標準的公開透明。（2）考核程序和過程的效率優(yōu)先，兼顧公平原則。公立醫(yī)院的績效考核必須注重效率，規(guī)范獎懲目標，形成正確的考核導(dǎo)向，體現(xiàn)獎罰分明和合理的工資收入差距，同時必須確保公平，不能以績效考核為目的變相拉開收入。（3）考核方法的分類別與分層次原則。結(jié)合公立醫(yī)院不同類別的醫(yī)、護、技和管人員的身份，以及不同職務(wù)層次人員，把考核內(nèi)容和指標區(qū)分開來，避免平均主義和大鍋飯。由于醫(yī)院工作人員結(jié)構(gòu)的多樣性，專業(yè)分布、崗位職責(zé)、技術(shù)職稱等級、勞動強度、行政職務(wù)高低、工作時間長短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務(wù)晉升、崗位聘任、培訓(xùn)發(fā)展以及收入福利等形成聯(lián)動，調(diào)動全體職工積極性和參與度。

2.設(shè)置客觀全面績效考核指標。公立醫(yī)院在設(shè)置績效考核指標時，必須綜合考慮崗位職能、工作任務(wù)和風(fēng)險、業(yè)績貢獻度及受益方等諸多因素，以實現(xiàn)效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫(yī)院的發(fā)展效率和工作業(yè)績。在效率方面，公立醫(yī)院各科室門診量、手術(shù)工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標；在服務(wù)質(zhì)量方面，有診療效果、病人滿意度、社會評價、醫(yī)院護理情況、專家門診次數(shù)、處方合格率等指標。所有考核指標應(yīng)該以公立醫(yī)院發(fā)展和管理實際為起點，輕重緩急權(quán)衡利弊，將各項指標比重不斷完善，確?？己斯焦Ｆ渌矫娴闹笜诉€包括科研論文數(shù)量、課題申報數(shù)和中標率、從醫(yī)廉潔度、病人投訴量、基本服務(wù)供給等，都可以作為指標設(shè)置的方向和組成部分。

3.實施動態(tài)績效考核評價管理。根據(jù)衛(wèi)生主管部門醫(yī)院評價標準的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院辦公室、業(yè)務(wù)科室制定的管理、考核、評價標準和制度，細化考核指標體系，完善績效管理制度。人事部門負責(zé)協(xié)調(diào)各科室績效考核聯(lián)絡(luò)、指導(dǎo)，收集、整理各科室反饋的考核結(jié)果，定期上院長辦公會議討論審定，以會議精神為指導(dǎo)考核結(jié)果，財務(wù)部門予以貫徹執(zhí)行。在考核標準中規(guī)定：每項考核指標扣1分，相應(yīng)扣發(fā)所在科室的應(yīng)發(fā)獎金總額1%，每月累計扣分≤20分。每一期考核結(jié)果及時反饋，便于相關(guān)科室及時調(diào)整，在年終形成完整的考核評價結(jié)果，實現(xiàn)實時動態(tài)管理。

4.確保內(nèi)部分配與考核結(jié)果掛鉤。（1）一般性績效工資考核分配。作為公立醫(yī)院的每一名職工，按照所對應(yīng)的內(nèi)部崗位、工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點以及職級等級等情況，對照考核方案的標準，由所在科室或部門主導(dǎo)，實行主任負責(zé)制，科室人員密切配合，做好全方位考核，增加考核的參與度和公正性。（2）專業(yè)優(yōu)秀人才采取特殊分配。為吸引更多高層次人才，結(jié)合考核情況，需要在內(nèi)部分配上予以傾斜。一方面是采取特殊崗位年薪制。部分核心部門、責(zé)任重大和專業(yè)性強關(guān)鍵崗位，通過開放競爭上崗，能者上庸者下，實行年薪制留住人才。另一方面可以重獎專業(yè)人才。對相關(guān)領(lǐng)域科研立項、重大技術(shù)公關(guān)、醫(yī)學(xué)成果轉(zhuǎn)化分別給予獎勵，另外，對于特殊專業(yè)人才的考核還要實行柔性管理。

參考文獻：

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