生產(chǎn)成本的控制精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)成本的控制范文

關鍵詞：企業(yè)生產(chǎn)成本；控制；要點因素；分析

1.引言

對于企業(yè)生產(chǎn)成本的計算來說，我們都知道一個企業(yè)的生產(chǎn)成本是企業(yè)在運行過程中最大的成本，所以說對一個企業(yè)生產(chǎn)成本的控制能夠有效地增加一個企業(yè)的利潤，使其能夠快速地在市場站得住腳步，并迅速發(fā)展壯大，但是我們也可以看到就目前的許多企業(yè)，其生產(chǎn)成本的控制存在許多的問題需要解決，其并不能使自己的生產(chǎn)成本得到有效的控制，使得其損失了很多項目或者說付出了勞動反而并沒有盈利多少，因此，我們必須要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，對一個企業(yè)生產(chǎn)成本的控制采取一些合理的、有效的手段，爭取使得企業(yè)能夠獲得合理的利潤。

2.企業(yè)對生產(chǎn)成本控制的重要性

通過上文我們不難發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)如果能有效地控制其生產(chǎn)成本，它不僅僅是能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)利潤那么簡單，它還可以使其在獲取某個項目時有很大的優(yōu)勢。下面說明一個企業(yè)生產(chǎn)成本控制的幾點重要性的體現(xiàn):①當一個企業(yè)合理、正常的發(fā)展時控制其生產(chǎn)成本能夠有效地使企業(yè)獲得更多的利潤。②如果一個企業(yè)的利潤提高了，它就很快有了更大的生產(chǎn)資本。③即使當一個企業(yè)由于市場經(jīng)濟的變化導致其所獲收入下降時，我們對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行有效的控制，可以對降低企業(yè)的收入下滑有很好的效果。我們知道，由于市場價格的波動，一個企業(yè)的收入不是一成不變的，其應該有上漲和下滑的變化，而且除了企業(yè)的生產(chǎn)成本這個主要的成本之外，對于一些人才的引進也需要一定的成本，人才對于一個企業(yè)來說是其新鮮的血液，它能推動的企業(yè)向著更好更高的方向發(fā)展，所以說人才是一個企業(yè)生存與發(fā)展必不可少的，因此對于企業(yè)生產(chǎn)成本的有效控制對于一個收入下降的企業(yè)作用更大，能夠使其不被市場所淘汰。

3.對企業(yè)生產(chǎn)成本控制時問題的分析

3.1企業(yè)缺乏控制生產(chǎn)成本的意識

在市場競爭如此激烈的今天，我們發(fā)現(xiàn)每天都有許許多多的企業(yè)面臨著倒閉的問題，當然這些面臨倒閉的企業(yè)有一個通病，那就是在企業(yè)生產(chǎn)過程中，其缺乏對生產(chǎn)成本的控制的意識，使得其在企業(yè)發(fā)展過程中漸漸地走向深淵，一個企業(yè)對生產(chǎn)成本控制缺乏意識主要為以下兩個方面:①一個企業(yè)的管理層人員缺乏經(jīng)驗，沒有這個控制生產(chǎn)成本的意識，企業(yè)的生產(chǎn)缺乏對企業(yè)合理安排的經(jīng)驗，比如在工作中只注重一些單一產(chǎn)品所產(chǎn)生的成本并對其控制，而沒有對企業(yè)生產(chǎn)中的整體成本進行控制。②企業(yè)缺乏合理的規(guī)章制度，對企業(yè)生產(chǎn)成本關注度不高，導致員工們也不對成本進行過多的關注，沒有形成對企業(yè)的共同建設的觀念，從而導致其對企業(yè)不會考慮太多，在企業(yè)生產(chǎn)上造成很多的浪費，極大程度上增加了企業(yè)的成本。

3.2企業(yè)規(guī)范制度的不完善

對于我國大大小小的企業(yè)來說，企業(yè)生產(chǎn)成本的控制和產(chǎn)品生產(chǎn)原材料有些重大的關系，企業(yè)生產(chǎn)成本大部分來自于對原材料的購買，但是大部分企業(yè)沒有一個合理的原材料采購制度，導致企業(yè)里面的采購人員沒有一些規(guī)則可以依靠，再加上企業(yè)中的員工缺乏一些企業(yè)生產(chǎn)的常識，在原材料的采購過程中不能進行合理的選擇，導致企業(yè)會增加大量的生產(chǎn)成本，其次在購買原材料過程中，對材料的質(zhì)量沒有把好關，導致其買回來之后不能用，這樣的話不僅會造成大量的浪費，還會增加企業(yè)很多的生產(chǎn)成本。

3.3企業(yè)生產(chǎn)成本控制的目標設置的不合理

企業(yè)生產(chǎn)成本的控制目標要根據(jù)企業(yè)整體生產(chǎn)成本的控制目標，在整體目標的基礎上進行設立，所以在其目標的設立上要考慮很多因素，比如說企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)整體的控制目標等等，但是我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)沒有明確的整體控制目標，以致其在生產(chǎn)成本控制上只能按照整體目標進行定制，難免會使企業(yè)生產(chǎn)成本控制目標定制與實際有差別，使得其在生產(chǎn)成本控制上比較盲目。

3.4生產(chǎn)調(diào)度安排不合理

如果一個企業(yè)的生產(chǎn)效率得到提高，其生產(chǎn)成本也會相應地降低，然而大多數(shù)企業(yè)在生產(chǎn)調(diào)度的安排上很不合理，使得工人們作業(yè)效率低下，在規(guī)定的時間內(nèi)不能夠完成任務，導致企業(yè)的總體生產(chǎn)效率比較低，因此在生產(chǎn)調(diào)度上進行合理的安排，使得人盡其才，各司其職，以達到降低企業(yè)生產(chǎn)成本的目的。

4.企業(yè)生產(chǎn)成本的控制要點

4.1企業(yè)生產(chǎn)成本控制制度的建立和完善

一個企業(yè)如果要想在市場經(jīng)濟中對其生產(chǎn)成本進行合理的控制，那么它就必須建立一些制度來合理地、科學地控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，對企業(yè)的生產(chǎn)成本做出一個比較完善的預測，使得生產(chǎn)成本能夠得到有效的控制，控制生產(chǎn)成本要從以下幾個方面入手:①企業(yè)要有專業(yè)的人士按照企業(yè)里的實際情況制定一下企業(yè)的生產(chǎn)成本控制制度，對一些企業(yè)內(nèi)的花銷做出合理的規(guī)定，當企業(yè)安排員工去采購一些企業(yè)生產(chǎn)原材料時，必須安排一些專業(yè)的團隊，對原材料的質(zhì)量進行嚴格的把控，并且對于原材料的購買要做出詳細的記錄，以及開出詳細的單據(jù)，回公司要對其賬目進行匯總。②企業(yè)生產(chǎn)成本控制制度的建立除了在企業(yè)生產(chǎn)成本規(guī)劃的基礎上，還要建立在企業(yè)生產(chǎn)成本分析制度的基礎上，對企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本的產(chǎn)生進行合理的分析。③在企業(yè)生產(chǎn)中，我們還要建立企業(yè)生產(chǎn)成本的風險預警制度，因為在企業(yè)生產(chǎn)中難免會出現(xiàn)一些特殊的情況，這些情況就會導致企業(yè)的生產(chǎn)成本超出了企業(yè)的生產(chǎn)成本的控制，這就要對生產(chǎn)成本進行預警，必須采用一些手段來降低生產(chǎn)成本或者使得生產(chǎn)成本不會超出過多，這樣就會使得企業(yè)即使超出了生產(chǎn)成本也會把其控制在合理的范圍之內(nèi)。

4.2生產(chǎn)成本內(nèi)容的控制

一個企業(yè)的成本內(nèi)容的分類有好多，但多數(shù)企業(yè)把成本控制內(nèi)容分為事先、事中和事后。企業(yè)在事前成本控制主要是在產(chǎn)品的設計和預期的生產(chǎn)工藝上，企業(yè)的事中生產(chǎn)控制主要是控制企業(yè)在生產(chǎn)過程中的一些原材料的利用率、水電的使用量、人員的利用率等等，在人員設置上必須要合理，不能養(yǎng)一些閑人來降低企業(yè)的生產(chǎn)率和增加企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)的事后成本控制主要是對企業(yè)在完成生產(chǎn)后的運輸、銷售等產(chǎn)生的生產(chǎn)成本進行控制。因此在企業(yè)生產(chǎn)過程中，要按照企業(yè)生產(chǎn)成本的內(nèi)容，制定出明確的生產(chǎn)成本控制方案。

第2篇：生產(chǎn)成本的控制范文

【關鍵詞】企業(yè)資源計劃（ERP）作業(yè)成本管理 成本核算與控制

一 ERP簡述與生產(chǎn)成本控制

1.ERP簡述

ERP-Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想將企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、計算機硬件和軟件等整合于一體，為企業(yè)領導層及員工提供決策運行手段的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。為了適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生的巨變，成本控制要緊密結合企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，而傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎的成本分攤方法已經(jīng)不能滿足準確反應產(chǎn)品消耗的需要，計算機和信息技術使企業(yè)信息傳遞的方式發(fā)生變化，獲取真實的產(chǎn)品成本信息勢在必行，只有這樣才能確保保企業(yè)經(jīng)營決策的成功，為此我們引入ERP系統(tǒng)。

2.ERP生產(chǎn)成本控制的原理

ERP系統(tǒng)通過對企業(yè)內(nèi)部供應鏈上以下所有的業(yè)務環(huán)節(jié)對成本施加控制，其中包括確定訂單和采購計劃、確定最佳庫存量、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品運輸與分銷、售后服務與維護、財務核算、成本控制、經(jīng)營風險與投資決策分析、人力資源計劃等環(huán)節(jié)。在各項業(yè)務發(fā)生之前，ERP管理模式能對引起成本發(fā)生的各種動因進行分析規(guī)劃、分析和預測成本發(fā)生的可能性及數(shù)額，進行事前控制，以確保實際經(jīng)營過程的低成本運行。這里的成本是廣義的成本，是企業(yè)為了獲利而消耗的經(jīng)濟資源，包括耗費的產(chǎn)品生產(chǎn)成本和包括財務費用、管理費用、營業(yè)費用的三項期間費用。

3.ERP生產(chǎn)成本控制的流程

ERP 管理模式下的生產(chǎn)成本控制強調(diào)事前計劃、事中控制、事后分析“三步曲”的統(tǒng)一。事前計劃起著對成本的事前控制作用，是指在成本發(fā)生前預先通過一定的技術方法分析研究歷史資料，在事前對各種資源消耗各項和費用的發(fā)生進行限制；事中控制處于成本控制的中心環(huán)節(jié)，針對在生產(chǎn)過程中實際消耗的成本與標準消耗之間的差異，迅速地發(fā)現(xiàn)并分析實際成本脫離標準成本的原因，并且及時加以改進，糾正偏差；事后分析是定期計算出實際成本與標準成本之間的差異數(shù)額，查明原因并落實責任，總結經(jīng)驗，為防止不合理的支出和損失不再發(fā)生指出解決途徑，以達到降低成本的目的。

二 ERP管理在生產(chǎn)成本核算中的應用

1.傳統(tǒng)的成本管理模式下生產(chǎn)成本的核算

首先，在傳統(tǒng)的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的階段，以月為單位對生產(chǎn)資料耗用情況及物資供應信息進行匯總，并在月底對生產(chǎn)成本進行粗略核算。顯然，這種核算周期長、效率低、準確性差的成本核算方法已經(jīng)遠遠不能滿足生產(chǎn)企業(yè)復雜龐大的數(shù)據(jù)處理需要，也無法適應瞬息萬變的生產(chǎn)成本市場。

其次，制造費用分攤方法不合理，無法反映實際費用的發(fā)生情況，大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)采取按工時數(shù)分攤制造費用的生產(chǎn)成本分攤方法，不能反映費用的實際發(fā)生情況，因此不能反映產(chǎn)品真實的成本。

最后，傳統(tǒng)的成本管理模式下，生產(chǎn)成本的核算缺乏科學性和動態(tài)性，標準成本核算管理體系不健全，從而引起現(xiàn)有標準成本數(shù)據(jù)不準確，其中包括計劃成本，定額成本，目標成本數(shù)據(jù)。

2.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算依據(jù)

首先，ERP 系統(tǒng)的應用主要是與標準成本法或作業(yè)成本法結合，企業(yè)實行ERP標準成本系統(tǒng)減少了期末大量繁瑣的人工核算工作量，簡化了日常賬務處理。ERP管理模式下，在通過手工錄入或使用庫存系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)等相關系統(tǒng)獲取成本數(shù)據(jù)后，ERP標準成本系統(tǒng)不僅可以自動計算出產(chǎn)品的標準成本、實際成本，并將二者之間的差異結轉(zhuǎn)出來，生成產(chǎn)成品成本報表、在產(chǎn)品成本報表以及成本差異分析報表等，而且還可以將差異具體細分為原材料價格、數(shù)量差異等差異，從而企業(yè)可以迅速準確的找到產(chǎn)生差異的直接源頭，有的放矢地采取措施。

其次，傳統(tǒng)的成本核算中，大多數(shù)制造費用等間接費用利用工時或銷量等的分攤生產(chǎn)成本的方法不科學，為了更好地進行生產(chǎn)成本控制，ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算是基于活動的成本分攤法，即作業(yè)成本法。企業(yè)每完成一項作業(yè)都要消耗特定數(shù)量的資源，作業(yè)的產(chǎn)出形成價值增值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，以此類推，直到產(chǎn)品最終完工入庫。

最后，作業(yè)成本法的特點在于它以作業(yè)為中心和基本的成本對象，ERP系統(tǒng)匯總生產(chǎn)過程所有作業(yè)成本，并追溯各自的作業(yè)動因，進而確定產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本法能夠為企業(yè)成本管理提供更相關、更準確的成本信息。

3.ERP管理模式下生產(chǎn)成本的核算操作流程

ERP管理模式下，生產(chǎn)成本的核算流程可以分為以下八個步驟：第一步，信息收集，主要是收集資源（費用）、作業(yè)和成本對象信息；第二步，分別為資源、作業(yè)成本對象創(chuàng)建庫、同質(zhì)作業(yè)組（作業(yè)中心）和賬戶；第三步，創(chuàng)建成本動因，弄清企業(yè)中的作業(yè)是如何消耗資源的；第四步，指定資源與作業(yè)、作業(yè)和成本對象的對應關系，從而便于資源成本向作業(yè)、作業(yè)成本向成本對象分配；第五步，添加屬性和工作指標量到對應的賬戶；第六步，添加成本清單，建立外部、內(nèi)部成本元素與賬戶之間的關系；第七步，輸入數(shù)據(jù)，包括資源成本、成本動因數(shù)量、產(chǎn)出量和其他數(shù)據(jù)；第八步，計算成本。

三 ERP標準生產(chǎn)成本控制

ERP作為具有現(xiàn)代企業(yè)成本管理思想的內(nèi)部管理平臺，對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行計劃、分析、監(jiān)控和控制，最終目的是使企業(yè)的各項業(yè)務活動都面向市場。ERP 系統(tǒng)對產(chǎn)品生產(chǎn)成本中的直接材料、直接人工、制造費用等進行相應控制。

1.ERP管理模式下標準生產(chǎn)成本的制定與系統(tǒng)錄入

第一，產(chǎn)品直接材料標準成本的制定。直接材料作為生產(chǎn)成本的主要部分，是生產(chǎn)成本控制的關鍵。產(chǎn)品生產(chǎn)成本是由構成它的原材料成本累積而成，即BOM（物料清單）揭示了組成產(chǎn)品的各種原材料及其構成，因此對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制可以從每個原材料的成本控制出發(fā)。ERP系統(tǒng) 在控制領料環(huán)節(jié)，利用 MRP（物料需求計劃）使各個環(huán)節(jié)所需要的原材料的品種和數(shù)量都有詳細的物料清單記載。這樣，原材料成本在領用的環(huán)節(jié)得到控制。

第二，產(chǎn)品直接人工標準成本的制定。ERP系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)人工歷史成本數(shù)據(jù)結合企業(yè)的現(xiàn)狀制定標準成本，在實際生產(chǎn)過程中，一旦遇到實際發(fā)生的人工成本與標準成本存在差異時，就要從人工效率和單位工資率兩個方面來分析出現(xiàn)差異的原因，制定糾正措施。

第三，產(chǎn)品制造費用標準成本的制定。ERP管理模式下生產(chǎn)成本中制造費用的控制是基于活動的成本分攤法，即作業(yè)成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作業(yè)都是價值增值作業(yè)，利用作業(yè)成本法控制生產(chǎn)成本的目標就是最大限度地消除價值不增值作業(yè)，以此提高作業(yè)增值部分的運轉(zhuǎn)效率，最終達到減少資源消耗、減少生產(chǎn)成本的目的。

第四，標準生產(chǎn)成本的系統(tǒng)錄入。標準成本的錄入的數(shù)據(jù)應包括原材料用量、原材料價格、標準工資率和工時用量標準等數(shù)據(jù)，并形成原材料標準成本、人工標準成本、制造費用標準成本，最終形成產(chǎn)品的標準成本。

2.ERP管理模式下實際生產(chǎn)成本差異的輸出與分析

第一，實際生產(chǎn)成本差異的輸出。成本差異是指實際成本與標準成本之間的差額，主要包括原材料、直接人工、制造費用三方面的成本差異。標準成本的計量包括數(shù)量標準和價格標準兩個維度，這樣有利于進一步對成本差異的產(chǎn)生進行分析及明確相關責任。原材料、生產(chǎn)成本和產(chǎn)成本賬戶登記標準成本，同時設置成本差異賬戶分別記錄各種成本差異，將實際成本分離為標準成本和有關的成本差異，并且分開計入相應的賬戶。

第二，實際生產(chǎn)成本差異的分析與生產(chǎn)成本的降低。成本差異分析時，實際成本小于成本的部分稱為順差，反之稱為逆差。企業(yè)管理層要實現(xiàn)成本控制、降低成本的目標就需要分析順差和逆差產(chǎn)生的原因，對順差進行經(jīng)驗推廣，對逆差進行糾正。企業(yè)應將差異落實到成本責任中心，如產(chǎn)生了材料數(shù)量逆差，則生產(chǎn)部門需要負責解釋；而產(chǎn)生材料價格逆差，采購部門則需要負責解釋。同時，企業(yè)應將成本差異落實到個人，與個人績效掛鉤，這樣才有利于發(fā)揮成本控制的作用。

3.標準生產(chǎn)成本的修正

企業(yè)應根據(jù)實際情況適時修正和調(diào)整標準成本，深入分析因可控因素造成的成本差異，成本控制不達標的原因在哪里，成本控制比預期好的經(jīng)驗在哪里，掌握變化規(guī)律，依據(jù)差異產(chǎn)生的主次原因不斷修訂、完善標準成本，一點點改善那些阻礙成本管理的瓶頸點。同時對導致成本增長的因素采取積極控制措施，提高成本控制的剛性及效果，確保成本目標的可控性及成本業(yè)績考核指標的完成。

4.存貨及其他生產(chǎn)成本控制

目前許多企業(yè)追求零存貨，因為存貨管理是價值不增值作業(yè)。但是，零存貨存在的風險很大，一旦出現(xiàn)供貨商違約、延時供貨或所供原材料質(zhì)量有問題的情況，企業(yè)遭受的損失是可想而知的。使用ERP系統(tǒng)之后，基于嚴格的需求計劃，企業(yè)就可以在恰當?shù)臅r間得到供貨商供應的恰當?shù)脑牧?，就沒有必要保持很多的庫存。企業(yè)只有在接到訂單時才即時生產(chǎn)，在下一個生產(chǎn)步驟需要時各種生產(chǎn)部件才在生產(chǎn)線上進行生產(chǎn)。為了保證庫存記錄的準確性，ERP 系統(tǒng)實行循環(huán)盤點法來保證對庫存記錄的準確度，根據(jù)庫存活動記錄分析和識別慢速周轉(zhuǎn)和不周轉(zhuǎn)的庫存，從而減少庫存損耗。這樣就可以適應不斷變化的客戶需求并優(yōu)化生產(chǎn)計劃，提高按需生產(chǎn)而不是按庫存生產(chǎn)的能力，以減少完工產(chǎn)品的庫存量，進而減少相關的財務成本和儲存成本，同時避免庫存產(chǎn)品過時的可能性。

從整個企業(yè)業(yè)務流程上看，ERP管理模式下的生產(chǎn)成本控制主要有以下幾方面：通過縮短處理客戶訂單的反應時間來建立良好的利益客戶關系；在供應商方面，提高了采購訂單和編制每周發(fā)貨計劃的能力并進一步縮短訂貨至交貨的時間；在生產(chǎn)方面，更準確及時的生產(chǎn)信息可以將錯誤減少至最少；在產(chǎn)品質(zhì)量方面，ERP在線數(shù)據(jù)收集功能可以改善質(zhì)量信息，隨著質(zhì)量問題減少，客戶退貨也會隨之減少，進而降低了維修成本和服務費用；在貨物發(fā)送方面，文件制作更有效率，發(fā)送完工產(chǎn)品更及時。

參考文獻

[1]高艷茹、胡鳳春、于渤.ERP 環(huán)境下成本控制體系研究[J]中國農(nóng)業(yè)會計，2009（5）

第3篇：生產(chǎn)成本的控制范文

【關鍵詞】成本 核算 控制

一、緒論

在激烈的市場競爭中，生產(chǎn)成本高低甚至可以決定一個企業(yè)的發(fā)展存亡。企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，成為其是否能在市場競爭中取得優(yōu)勢的必要而不充分條件。在企業(yè)生產(chǎn)能力與市場交易條件不變的前提下，企業(yè)成本費用的節(jié)約與降低就等于增加收入和利潤。同時，具備規(guī)范、科學、全面的成本核算與控制的管理，還能使整個公司的管理變得更加規(guī)范，增加企業(yè)的價值。

所以，在實務中，我們應當對成本戰(zhàn)略及核算方法真正引起重視，對企業(yè)的人力、財力、物力的消耗做到有效管控，提高企業(yè)管理的整體水平，增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地。

本文將從成本核算與控制的基本理論出發(fā)，結合鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)的實務逐一論述相關問題，期望能夠為生產(chǎn)制造型企業(yè)提供一些有益的建議。

二、成本核算與控制概述

（一）成本核算概述

1.定義

成本核算是指：把一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費用，按其性質(zhì)和發(fā)生地點，分類歸集、匯總、核算，確定該時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營費用發(fā)生總額和每種產(chǎn)品的實際成本和單位成本的管理活動。

2.內(nèi)容

企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的構成，包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接人工、機械使用費、其他直接費和制造費用。

需要指出的是，企業(yè)發(fā)生的費用支出并不都屬于生產(chǎn)成本或會計核算當期的生產(chǎn)成本。為了正確核算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，必須劃清以下各項費用支出的界限：

a.資本支出和收益支出；

b.產(chǎn)品生產(chǎn)費用支出與期間費用支出；

c.各月份的費用；

d.各種產(chǎn)品的費用；

e.完工產(chǎn)品在產(chǎn)品的費用。

企業(yè)的成本核算過程，也是對產(chǎn)品成本的監(jiān)督、管理過程，因此，企業(yè)的成本核算要適應企業(yè)管理的要求。

3.做好各項基礎工作

產(chǎn)品成本核算工作較復雜，為了保證成本核算的及時和準確，必須做好各項基礎工作。

a.建立和健全定額管理制度；

b.建立和健全材料的計量、收發(fā)、領退和盤點制度（包括在產(chǎn)品盤點制度）；

c.建立和健全原始記錄；

d.正確確定成本核算工作的組織方式。

（二）成本控制概述

承前，成本核算的最終目的是更好的控制成本。

1.定義

成本控制是指：運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果，以提高工作效率，實現(xiàn)乃至超過預期的成本限額。

2.內(nèi)容

企業(yè)的成本控制包括成本分配與成本優(yōu)化兩大環(huán)節(jié)。成本分配解決如何歸集、分配產(chǎn)品或服務的成本的問題；成本優(yōu)化解決如何使企業(yè)達到成本最小化的問題。

三、生產(chǎn)制造板塊的成本管理職責體系

（一）財務部門的職責

a.制定公司成本管理制度和成本核算程序；

b.編制各項費用預算，參與工序定額耗用量的制定；

c.牽頭組織制定公司計劃成本；

d.牽頭組織編制公司的成本計劃和增收節(jié)支措施計劃，并負責分解落實到各基層單位和歸口單位；

e.檢查考核成本計劃執(zhí)行情況；

f.組織成本核算，編制成本報表，定期向經(jīng)營層提交成本分析報告。

（二）技術部門的職責

a.根據(jù)公司戰(zhàn)略建立和拓展公司產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，并對產(chǎn)品物料定額消耗量進行測定（包括所有主輔料定額消耗）。

b.對老產(chǎn)品的物料定額進行優(yōu)化和提升，作為次年定額調(diào)整的依據(jù)；

c.新產(chǎn)品試制當年測定當年試行物料消耗定額，次年納入正式產(chǎn)品定額執(zhí)行；

d.審批單項產(chǎn)品預算材質(zhì)和技術標準；

e.嚴把質(zhì)量關控制技術質(zhì)量，提高產(chǎn)品合格率，嚴格控制廢品率。

（三）生產(chǎn)管理部門的職責

a.科學分解生產(chǎn)工藝，確定產(chǎn)品定額消耗量；

b.加強公司內(nèi)部計量管理，完備內(nèi)部計量手段；

c.科學安排工藝布局和生產(chǎn)工期計劃，提高產(chǎn)品完工率，嚴控窩工。

（四）經(jīng)營管理部的職責

a.按產(chǎn)品目錄制定產(chǎn)品定額成本并經(jīng)審批后下達執(zhí)行；

b.對單項產(chǎn)品計劃成本進行審批并下達；

c.審批計件工資、人工費標準；

d.審批單項產(chǎn)品預算材料消耗量和材料損耗；

e.審批外包業(yè)務數(shù)量和價格。

（五）物資管理部的職責

a.定額物料價格水平的測定；

b.根據(jù)審批的產(chǎn)品材料消耗預算進行物質(zhì)采購，并嚴格按限額領料預算發(fā)放材料；

c.降低物資采購成本；

d.勞保用品、工具用品建立交舊領新、丟失賠償?shù)戎贫龋?/p>

e.組織交舊物資回收利用，積極處理超儲積壓物資；

f.及時反映物資收、發(fā)、存動態(tài)，定期預測分析物資采購計劃執(zhí)行情況。

（六）人力資源部的職責

a.定額人力價格水平的測定；

b.科學配置人力資源，動態(tài)監(jiān)控并提高人力資源成本的有效性。

四、對生產(chǎn)制造業(yè)成本管理的建議

（一）重視生產(chǎn)技術改革與創(chuàng)新，降低材料消耗和人工成本。在一定技術條件下材料成本和直接人工成本構成是一定的，企業(yè)只有通過改革生產(chǎn)技術，在保證質(zhì)量的前提下減少材料消耗，通過改進生產(chǎn)工藝提高生產(chǎn)工人的工作效率，能達到降低生產(chǎn)成本的目的。

（二）嚴格對費用的審核與管理。

（三）加強人力資源管理，挖掘“降本”新潛力。

（四）建立完善的生產(chǎn)成本管理獎懲制度。

（五）注重成本效益觀，樹立“降本”新理念。

樹立成本效益觀念，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約，節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉(zhuǎn)變。若一種成本的增加能為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，那么這種成本增加就符合成本效益觀念。

第4篇：生產(chǎn)成本的控制范文

關鍵詞 生產(chǎn)企業(yè) 成本 成本控制

成本控制是成本管理的核心內(nèi)容，也是財務管理工作的重要組成部分，它能幫助生產(chǎn)企業(yè)節(jié)約更多的成本費用，讓企業(yè)積累更多資金去發(fā)展和壯大。由此可見，加強成本控制對于生產(chǎn)企業(yè)尤為重要，不僅有利于企業(yè)整體經(jīng)濟效益的增長，還有利于提高生產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長足的發(fā)展。

一、成本控制概述

（一）成本控制的含義

成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的行為。成本控制就是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程中，對影響成本各種因素加以管理，它貫穿于產(chǎn)品供、產(chǎn)、銷整個過程中，包括目標成本、設計成本的確定，生產(chǎn)成本、銷售成本的實際發(fā)生。通過產(chǎn)品控制使產(chǎn)品成本按照事先測算確定的成本水平進行，防止與克服生產(chǎn)過程中損失和浪費的發(fā)生，從而使企業(yè)的人力、財力、物力得到合理利用，以達到節(jié)約生產(chǎn)耗費、降低成本、提高經(jīng)濟效益為最終目的。

（二）成本控制的意義

成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義具體表現(xiàn)為三方面：一是減少投入：生產(chǎn)企業(yè)投入包括人、財、物的投入，它們是企業(yè)的成本費用的組成部分。生產(chǎn)企業(yè)成本控制的目的主要是降低成本費用的投入，企業(yè)各層次人員、各個部門積極配合，加強成本管理，減少不必要的浪費，減少企業(yè)成本投入，從而達到增加企業(yè)的盈利水平。二是增加利潤：生產(chǎn)企業(yè)開展成本控制是企業(yè)獲得更多利潤的有效途徑之一。隨著生產(chǎn)企業(yè)專業(yè)化、機械化、現(xiàn)代化的程度越來越高，在社會必要勞動時間不變的情況下生產(chǎn)效率得到大幅度提高，加強成本管理，促使企業(yè)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，從而獲得更多的利潤。三是取得競爭優(yōu)勢：在激烈的市場競爭中，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，必須進行成本管理，減少投入，加強成本控制，在有限的成本投入下生產(chǎn)更多更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，使企業(yè)獲取足夠的市場份額和競爭優(yōu)勢。

二、生產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本控制意識不強

成本控制對于企業(yè)特別是生產(chǎn)型企業(yè)來說具有非常重要的意義，但在我國有不少企業(yè)的管理者一直沿用家庭作坊式的經(jīng)營管理模式，對成本管理的觀念較為淡薄，只重視產(chǎn)量和利潤增長，而忽視了成本控制，造成了企業(yè)資源浪費，成本居高不下，尤其是處于困境中建材密度板生產(chǎn)行業(yè)，企業(yè)舉步維艱，成本控制意識淡薄的企業(yè)管理者尤為明顯，表現(xiàn)在流動資金緊張、產(chǎn)品銷售不暢、應收賬款增加、收款風險加大、銷售利潤率低甚至出現(xiàn)虧損等現(xiàn)象，企業(yè)搖搖欲墜、紛紛倒閉、重組、兼并。

（二）成本控制體系未能發(fā)揮其效果和作用

大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的成本控制體系不健全，建材密度板生產(chǎn)企業(yè)半數(shù)是小作坊式的管理，對成本控制意識基本沒有，有些生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模變強，生產(chǎn)管理采用現(xiàn)代化管理模式，但成本控制體系還不健全，只能對某些重要的崗位進行控制。例如，密度板生產(chǎn)企業(yè)只重視產(chǎn)品產(chǎn)量，忽視產(chǎn)品質(zhì)量，對原料質(zhì)量把關不嚴、片面追求產(chǎn)量、不重視設備維護保養(yǎng)，導致產(chǎn)量提高，生產(chǎn)成本反而大幅度增加的反常規(guī)現(xiàn)象，企業(yè)管理者采取減產(chǎn)提質(zhì)量、裁員等手段，但生產(chǎn)成本還是未出現(xiàn)降低，周而復始調(diào)整，企業(yè)就到了破產(chǎn)邊緣。

（三）成本控制方法具有局限性和單一性

部分企業(yè)成本控制方法局限在對制造成本的控制而非完全成本，只將成本管理局限在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，認為企業(yè)盈利主要來源于生產(chǎn)，控制成本主要對生產(chǎn)過程中原材料的耗費進行掌控，而忽視了采購成本、原輔材料質(zhì)量、營銷費用、研發(fā)費用的控制，引起成本計算不準確，導致管理層決策錯誤。企業(yè)成本控制方法單一，采用提高產(chǎn)量、降低消耗、減員、維修費用減少、減薪等傳統(tǒng)成本控制的方法，容易造成如勞動力資源流失、產(chǎn)品質(zhì)量下降、設備保養(yǎng)不到位等許多負面影響。

（四）企業(yè)員工整體素質(zhì)低與現(xiàn)代化成本控制不匹配

現(xiàn)代企業(yè)員工整體素質(zhì)的高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力，也影響成本控制的效果和作用。員工的整體素質(zhì)表現(xiàn)有文化程度、勞動效率水平、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)劣、設備利用率等指標，由于我國不少企業(yè)沿用家庭作坊式的經(jīng)營管理模式，對成本管理的觀念較為淡薄，員工素質(zhì)比較低，導致企業(yè)成本控制無法開展。

三、加強生產(chǎn)企業(yè)成本控制的措施

（一）提高企業(yè)成本控制意識，建立健全成本控制制度體系

國家各相關部門應加大對現(xiàn)代化生產(chǎn)管理控制制度和體系的宣傳和培訓，使企業(yè)牢固樹立成本控制效益觀念，成本效益成為決定公司成本控制決策的依據(jù)和核心。此外，企業(yè)也要不斷引進和吸收國內(nèi)外先進的成本管理控制的手段和方法，引進成本管理人才，建立健全成本控制制度體系，在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)勤儉節(jié)約、反對鋪張浪費、嚴把費用、減少不必要的開支，促進企業(yè)競爭力和利潤的提高。

（二）加速技術工藝改造，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率

科技進步和創(chuàng)新是增強生產(chǎn)企業(yè)競爭力的決定性因素，引進先進的工藝技術雖會對企業(yè)帶來開發(fā)費用、設備更新、工藝改革等成本費用，但使用后好處很快顯現(xiàn)出來，產(chǎn)品的質(zhì)量和售價提高、市場占有率增長、現(xiàn)金流和應收賬款周轉(zhuǎn)率加速，從而盈利水平增加，有利于企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

（三）加強對成本費用的事前、事中和事后控制的力度

（1）成本費用的事前控制?，F(xiàn)代化成本管理要求企業(yè)對成本費用編制預算，制定成本控制責任目標，將各項經(jīng)濟指標層層細化、分級到各責任部門，歸口負責本部門成本管理和成本控制并承擔責任。各部門按職能進行細化，編制成本費用預算，分解到每一個人身上，簽訂成本控制責任狀與年度考核、薪酬掛鉤。

（2）成本費用的事中控制。日常成本控制是企業(yè)成本控制的關鍵，強化成本費用的事中控制主要包括四個方面：第一，材料控制。主要對質(zhì)量、價格、消耗量進行掌控。第二，質(zhì)量控制：主要對生產(chǎn)用主材料、輔助材料等質(zhì)量進行控制，以質(zhì)定價、以消耗量定價，堅決杜絕人情貨或價格最低為最佳的采購理念。第三，價格控制。企業(yè)成立專門價格決策機構，采購價格嚴格采用貨比三家、以先試用后定價、以質(zhì)定價的方式集體確定，付款經(jīng)生產(chǎn)、采購、財務共同簽字把關報預算審批支付，并成立稽查室實時稽查。第四，消耗量控制。材料消耗量的控制是材料控制的關鍵，各部門制定標準消耗量，平時以此為依據(jù)，嚴格實行限額領料制度，對超限額領料先查明原因，后按流程上報批準，待審批后領用。另外還需加強材料退庫管理，杜絕漏洞。

（3）成本費用的事后控制。第一，加強人力成本的控制。 生產(chǎn)企業(yè)人力成本控制主要包括兩方面：工資和人。對工資的控制主要從工時利用率、勞動生產(chǎn)效率等指標進行把控。而對人的控制主要是企業(yè)根據(jù)實際生產(chǎn)情況需要，配置合理的人才資源，盡量避免出現(xiàn)人才層次搭配不合理，出現(xiàn)成本管控的空白。第二，期間費用控制。堅決遵循先預算后執(zhí)行的工作思路。財務部門作為監(jiān)管部門，定期審查各項費用預算是否合理，檢查和監(jiān)督費用預算執(zhí)行情況，及時掌握費用升降趨勢，提出節(jié)約開支的建議。

（四）加強成本控制宣傳和培訓，提高員工的整體素質(zhì)和能動性

生產(chǎn)企業(yè)要加強對成本控制的宣傳、培訓，讓所有的員工都對成本管理和成本控制有所了解，經(jīng)常在企業(yè)舉辦理論考試、有獎知識競賽、勞動模范評選、質(zhì)量大比武等活動，充分調(diào)動員工的積極性，鼓勵他們在崗位上按現(xiàn)代化成本控制理論勇于探索和實踐，從而提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。生產(chǎn)企業(yè)管理層一定要重視員工的創(chuàng)造能動性，充分挖掘員工的潛力，調(diào)動員工的積極性、責任心、樹立主人翁意識，使其能正確理解成本管理和成本控制，間接達到降低成本，從而提高生產(chǎn)企業(yè)盈利水平。

四、結束語

現(xiàn)階段，我國生產(chǎn)企業(yè)在困境中求發(fā)展求生存，目前只有把成本控制放在企業(yè)生產(chǎn)及其他環(huán)節(jié)之前，建立健全成本控制制度體系，將自身基礎工作做扎實，才能使企業(yè)在市場競爭浪潮里乘風破浪，勇往直前，立于不敗之地。

（作者單位為江蘇科行環(huán)保科技有限公司）

參考文獻

第5篇：生產(chǎn)成本的控制范文

【關鍵詞】 產(chǎn)品生命周期； 成本信息庫； 成本控制

【中圖分類號】 F230 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）23-0081-03

一、引言

世界經(jīng)濟高速發(fā)展，國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型迫在眉睫，企業(yè)競爭日益加劇，迫使企業(yè)必須生產(chǎn)出有競爭力的產(chǎn)品。產(chǎn)品競爭力由產(chǎn)品的性能、價格、售后服務、環(huán)境相容性和營銷活動等要素決定[ 1 ]，在一定程度上可表示為以下公式：

Competitiveness=Satisfy{max（performance），min（cost，time）}

將上述要素決定的產(chǎn)品競爭力描述為：激烈的市場競爭使得企業(yè)必須用最短的時間（Time），用最小的成本（Cost），開發(fā)設計出新性能（Performance）的產(chǎn)品，以滿足客戶需求[ 2 ]。產(chǎn)品全生命周期成本（LCC-Life cycle cost）70%以上由產(chǎn)品生命周期初期的研發(fā)設計階段決定，但該階段所需現(xiàn)金投入僅為產(chǎn)品總成本的5%左右[ 3 ]，也就是說，產(chǎn)品一旦設計完成，在產(chǎn)品生命周期以后階段降低成本的空間非常有限，并且上游設計失誤會對下游成本造成不斷放大的影響，根據(jù)波音公司的相關統(tǒng)計分析，放大比例可以達到1：10。由此可見，將成本管理遷移至產(chǎn)品生命周期開始的研發(fā)設計階段才是降低成本最有效的方式。因此，本文根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，建立產(chǎn)品成本信息庫，用于歸集產(chǎn)品生命周期各階段的成本信息，并闡述怎樣將成本信息庫里的信息應用于產(chǎn)品研發(fā)設計階段，以期在產(chǎn)品生命周期初始階段對成本實施控制。

二、我國企業(yè)產(chǎn)品成本控制現(xiàn)狀

我國是制造業(yè)超級大國，卻并非制造業(yè)強國，雖然年產(chǎn)值已經(jīng)連續(xù)多年位于世界前列，但是創(chuàng)造相同產(chǎn)值所需的成本遠遠高于發(fā)達國家，往往造成產(chǎn)品利潤并不與產(chǎn)值成正比的尷尬局面。由于生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，傳統(tǒng)的成本控制方法已不能適應經(jīng)濟環(huán)境的要求[ 4 ]，無法進一步達到降低產(chǎn)品成本的目的。目前，從內(nèi)容來看，我國大部分企業(yè)成本管理只注重對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理，主要是對材料采購成本和產(chǎn)品制造成本進行控制，控制的對象為真實資源的損耗，忽視對產(chǎn)品整個生命周期成本的管理，造成獲取產(chǎn)品成本信息有嚴重缺陷，增加經(jīng)營管理的難度；從經(jīng)營過程來看，我國大部分企業(yè)成本管理也只注重對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理，控制行為屬于事后控制，忽視對產(chǎn)品生命周期初始階段研發(fā)設計活動的成本管理，造成事前產(chǎn)品成本的預測與事后實際發(fā)生的結果相去甚遠，從而導致成本管理的預防作用難以充分發(fā)揮，使企業(yè)作出錯誤的投資決策與生產(chǎn)決策。

在產(chǎn)品生命周期中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的附加值最低[ 5 ]，而我國大部分制造企業(yè)集中在低附加值的非核心零部件的加工制造和勞動密集型的裝配環(huán)節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)設計能力遠遠達不到世界先進水平，許多產(chǎn)品的研發(fā)設計方案從國外獲得，造成我國制造業(yè)規(guī)模雖大而不強的境況。不過，隨著國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型步伐的加快及《中國制造2025》的公布，國內(nèi)制造業(yè)也堅實地踏出轉(zhuǎn)型的腳步，隨著時間的推移，最具價值增值的產(chǎn)業(yè)鏈――產(chǎn)品的研發(fā)和設計未來必定由國內(nèi)企業(yè)完成。屆時，為了彌補傳統(tǒng)成本控制的缺陷，成本控制重點將遷移至產(chǎn)品生命周期初期的產(chǎn)品研發(fā)設計階段，這也是本文研究的意義所在。

三、產(chǎn)品生命周期理論及其成本影響分析

產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學教授雷蒙德?弗農(nóng)（Raymond Vernon）1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出，現(xiàn)有兩種視角的觀念：生產(chǎn)觀和市場觀?；诋a(chǎn)品生命周期生產(chǎn)觀，是指企業(yè)在生產(chǎn)某一產(chǎn)品時，從研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)制造、銷售到報廢回收等各階段的成本。其中研發(fā)設計成本屬于上游成本，采購與生產(chǎn)制造成本屬于中游成本，銷售與報廢回收成本屬于下游成本。基于產(chǎn)品生命周期市場觀，是指企業(yè)某一產(chǎn)品在市場中，從投入期、成長期、成熟期到衰退期各階段的全過程成本。本文基于生產(chǎn)觀的視角進行探討。

圖1為德國工程師協(xié)會（VDI）研究得出的產(chǎn)品成本在生命周期各階段耗用和影響的關系，其中：成本耗用為產(chǎn)品生命周期各階段進行成本活動時實際發(fā)生的費用占整個產(chǎn)品生命周期成本費用總和的比例；成本影響為產(chǎn)品生命周期各階段進行的成本活動影響產(chǎn)品生命周期其他階段成本費用的發(fā)生額占整個產(chǎn)品生命周期成本費用總和的比例。由圖可看出產(chǎn)品生命周期每項活動對產(chǎn)品成本會產(chǎn)生不同的影響，特別是生命周期起始階段的活動對產(chǎn)品成本影響最大。

首先，產(chǎn)品研發(fā)設計階段為產(chǎn)品生命周期的起始階段，研發(fā)設計過程是后續(xù)活動在圖紙上進行模擬的過程，也是成本筑入過程，因此，設計活動對產(chǎn)品生命周期后續(xù)各個階段的成本形成較強制約。對產(chǎn)品尺寸、材料、功能等的設計直接影響生產(chǎn)工藝規(guī)劃、物料采購成本、產(chǎn)品制造成本，從而間接影響產(chǎn)品銷售成本以及報廢回收成本。

其次，材料采購和生產(chǎn)制造階段為產(chǎn)品生命周期中游階段，該階段為傳統(tǒng)成本控制的重點，是研發(fā)設計的實際演練。不管是材料的采購標準和材料的耗用標準，還是產(chǎn)品生產(chǎn)時人工排配和生產(chǎn)設備的選用標準，都是以產(chǎn)品的研發(fā)設計方案為基準。此階段的成本控制顯得比較被動，實際發(fā)生成本往往與預測成本南轅北轍，財務人員經(jīng)常尋不出其中原因，但偏偏又是產(chǎn)品實際成本組成最多的一部分。

第6篇：生產(chǎn)成本的控制范文

關鍵詞：生產(chǎn)企業(yè)；制造；成本；有效控制

2008年經(jīng)濟危機為我國的生產(chǎn)制造行業(yè)帶來了前所未有的沖擊，對我國傳統(tǒng)的粗放管理、粗放生產(chǎn)模式形成倒逼，迫使我們對生產(chǎn)制造的各個環(huán)節(jié)更加精細化，集約化。

一、加強采購管理，完善采購物流系統(tǒng)

通常在制造加工行業(yè)，物料采購成本是產(chǎn)品成本的主要部分，甚至高達百分之七十以上，因此，對采購成本的有效控制對于降低生產(chǎn)成本至關重要，應著重從以下兩方面進行：（1）供應商的管理以及開發(fā)，應該對采購部門進行重新審視并做適當調(diào)整，將供應商的管理與開發(fā)職能從原先的體系中分離出來，成立獨立的供應商開發(fā)部門，而原有的采購人員負責承擔采購與跟單工作，促使采購部門的職責更加明確，職能更加清晰，對供應商的管理更加規(guī)范，對采購成本的控制更加精細。（2）對物料采購策略進行調(diào)整，使供應鏈的效率得到提高。由采購物料的種類、周期進行分析，充分考慮企業(yè)生產(chǎn)訂單的交期特點，完善公司原有的物料采購系統(tǒng)。如對存在季節(jié)性差價的物料采購時，應充分對其價位差、儲存成本等因素進行考慮，得出一個最優(yōu)量，依此類推，將各種物料的最佳采購時間以及采購量整理，擬定采購計劃。將計劃納入采購系統(tǒng)，逐步完善采購系統(tǒng)。

二、合理計劃生產(chǎn)物料，提高庫存資金周轉(zhuǎn)率

如果生產(chǎn)物料計劃中對物料的采購量缺乏科學計算，則可能會造成庫存積壓或缺貨，使生產(chǎn)的連續(xù)性受到影響，因此，應做到以下幾點：（1）與銷售部門加強溝通，提高PMC對產(chǎn)能以及訂單的分析能力，以便提高對訂單預測的準確性。（2）提高生產(chǎn)計劃對物料控制以及生產(chǎn)的指導能力。PMC部門需要在月末制定下一階段的滾動生產(chǎn)計劃。（3）對采購以及物料計劃的策略予以改善，以便減少庫存的積壓成本及缺貨成本。根據(jù)公司對不同物料的采購特點，充分對物料的使用量、物料采購的價格、供應商的交貨能力、物料的采購周期等因素展開分析，切實制定一套適合本公司的采購計劃。

三、加強制造工藝及工序的改善，提高生產(chǎn)效率

對生產(chǎn)工藝進行改進，大幅提高生產(chǎn)效率，建立標準化的生產(chǎn)體系。在生產(chǎn)現(xiàn)場中標準化程度較低是制約部分制造企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)效率的主要原因，缺乏標準化，生產(chǎn)效率將無法比較，更加無法進行改善，現(xiàn)場只是單單依靠管理人員對現(xiàn)場的監(jiān)督引導，缺乏系統(tǒng)性的科學依據(jù)，因此，建立健全標準化的生產(chǎn)體系，是提升生產(chǎn)效率的基礎，其主要有以下幾個步驟：（1）對作業(yè)工序合理拆分、分析，對其作業(yè)時間進行準確測定。（2）編寫作業(yè)工序的標準指導書。（3）有針對性的對各崗位的人員進行培訓并考核，合格后準予上崗。（4）PE工程師、生產(chǎn)管理工作人員實施監(jiān)控作業(yè)的全過程，以保證作業(yè)的標準化。

四、完善制造成本核算機制，實現(xiàn)成本實時控制

對于重要制造成本的及時準確核算，是企業(yè)對成本進行控制的一個核心環(huán)節(jié)，也是保證，主要從以下兩個方面進行：（1）對制造費用進行成本核算與控制。制造費用包括在生產(chǎn)過程中一切費用支出，主要有折舊費、水電費、人工成本、維修費用、設備工裝費用、材料費用等，這些費用的核算以及統(tǒng)計通常較為簡單，一般企業(yè)的財務都可以完成，但對于制造部門來講，一般會設定成本下降的目標，并予以考核，通常以兩種方式進行激勵與控制。一方面，將制造成本分解至各部門，使每一個環(huán)節(jié)即每一個生產(chǎn)班組均有自己獨立的成本下降率目標。這些目標直接與相關負責人以及工作人員的績效工資進行掛鉤。另一方面，完善制造成本的節(jié)約機制。參考上期的成本數(shù)據(jù)，設定一個可行的節(jié)約目標，通常是針對生產(chǎn)廢料、質(zhì)量成本、人工成本、生產(chǎn)物料等進行單項管理。（2）對產(chǎn)品的成本進行控制和核算。企業(yè)是否可以得利主要取決于產(chǎn)品成本與產(chǎn)品單價的價差，因此，定期對產(chǎn)品的成本進行核算，可以使企業(yè)在進行定價有科學的參考依據(jù)，可以有效避免盲目定價。

五、建立持續(xù)的改善機制，構造可持續(xù)的發(fā)展競爭力

建立起制造企業(yè)的成本優(yōu)勢，可以提高企業(yè)的核心競爭力，特別對于我國本土的眾多制造企業(yè)而言，在歷經(jīng)2008年的金融危機以來，如何繼續(xù)使低成本的優(yōu)勢得到鞏固保持，在國際、國內(nèi)市場上繼續(xù)執(zhí)牛耳，是企業(yè)上層戰(zhàn)略規(guī)劃時必須要面對的問題之一。因此，在企業(yè)中必須建立健全成本控制的可持續(xù)改善機制可以有針對性的從以下幾方面入手進行控制與管理：（1）設立企業(yè)層面的戰(zhàn)略管理指標，將成本優(yōu)勢納入以后企業(yè)長期發(fā)展的一項必須考慮的重要內(nèi)容中去。（2）組建覆蓋全公司各部門的精益改善團隊，建立各種區(qū)域或者范圍的項目改善推動小組，不遺余力的將生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的浪費降到最低，并借助各種激勵手段，充分發(fā)動所有員工獻計獻策，逐步營造出可持續(xù)改善的優(yōu)秀企業(yè)文化氛圍。（3）加強成本核算機制建設，加強財務部門對成本的監(jiān)督以及控制力度，在原有的財務部門成立專業(yè)的項目成本核算組，對生產(chǎn)與管理各個環(huán)節(jié)實施有效的分析以及監(jiān)控。（4）此外，還應該在公司層面上建立相應的執(zhí)行機構，以定期的對關于成本控制與改善的制度以及措施進行監(jiān)督和落實，從而保障公司或企業(yè)的成本控制與改善體系得以有效開展。

六、結語

對于制造企業(yè)來講，如何降低生產(chǎn)成本，建立持續(xù)的改善機制，使企業(yè)的核心競爭力得以加強，是未來任何一個制造企業(yè)都必須面對的問題與挑戰(zhàn)，對于我國內(nèi)地的中小企業(yè)來講，更是如此，面對日益激烈的市場競爭，無論哪一個具體行業(yè)，把握成本優(yōu)勢，對贏取未來市場的主動權都有著十分積極的作用。

參考文獻：

[1]劉秀琴.制造企業(yè)物流成本核算與財務控制研究[D].浙江工業(yè)大學，2009.

[2]吳炎太.項目制造成本管理研究（基于項目制造的成本管理研究）[D].南京理工大學，2003.

[3]趙立龍.制造企業(yè)服務創(chuàng)新戰(zhàn)略對競爭優(yōu)勢的影響機制研究[D].浙江大學，2012.

第7篇：生產(chǎn)成本的控制范文

關鍵詞：產(chǎn)品生命周期；環(huán)境成本；控制

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673—291X（2012）28—0101—02

目前中國大多數(shù)企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本觀念中，認為企業(yè)的環(huán)境成本控制范圍只限于生產(chǎn)過程，往往在產(chǎn)品設計階段缺乏環(huán)保理念，銷售階段缺乏環(huán)保方面的宣傳和營銷，對于產(chǎn)品使用階段和最終廢棄階段的環(huán)境成本更欠考慮。這種傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本控制方法沒有考慮到消費者的使用成本和廢棄成本，沒有實現(xiàn)環(huán)境效益與企業(yè)經(jīng)濟效益最優(yōu)的雙重目的。因此，企業(yè)應轉(zhuǎn)變觀念，對產(chǎn)品生命周期過程進行環(huán)境成本控制。

一、產(chǎn)品生命周期理念下的環(huán)境成本控制內(nèi)涵

產(chǎn)品生命周期是指企業(yè)某一產(chǎn)品的生產(chǎn)都要經(jīng)過供應商、市場調(diào)查、采購、研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、顧客服務直至最終的產(chǎn)品廢棄處置等幾個階段。其中產(chǎn)品市場調(diào)查、研發(fā)和設計階段的成本稱為事前環(huán)境成本，產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本稱為事中環(huán)境成本，產(chǎn)品銷售和顧客服務階段的成本稱為事后環(huán)境成本。本文站在產(chǎn)品生命周期的視角下分析環(huán)境成本控制。因此，產(chǎn)品生命周期理念下的環(huán)境成本控制是指企業(yè)通過對環(huán)境成本核算提供的環(huán)境成本信息的基本分析，采用一定的方法，控制環(huán)境成本形成過程中的各個階段的所有因素，合理利用資源，達到對環(huán)境成本的控制。

二、中國企業(yè)環(huán)境成本控制的現(xiàn)狀

中國企業(yè)實施環(huán)境成本控制的尚不多，成本控制只是約束和調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的勞動耗費，以實現(xiàn)預定的成本目標，沒有綜合考慮社會成本的考核，環(huán)境成本控制甚至不在企業(yè)成本控制之列。

（一）環(huán)境成本控制觀念落后

長期以來，企業(yè)環(huán)境成本控制觀念相對落后，大多數(shù)企業(yè)在進行環(huán)境成本控制時往往只注重壓降企業(yè)內(nèi)部實際生產(chǎn)成本，即采取末端治理方式，從而忽視環(huán)境成本全程控制。而在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境成本的控制上，也存在控制目標不明確的問題，由于企業(yè)環(huán)境保護意識差，在企業(yè)運營的過程中，很少能夠做到預設環(huán)境成本指標、全過程控制環(huán)境成本。只有事前控制原材料等源頭的環(huán)境成本，結合事中生產(chǎn)過程中環(huán)境成本控制，再輔以事后廢棄物的治理才能提高企業(yè)的環(huán)境成本控制效益。

（二）環(huán)境成本控制標準缺乏

中國企業(yè)一般將環(huán)境成本與其他成本混在一起進行控制，很少或者根本沒有制定單獨的環(huán)境成本控制標準，導致企業(yè)的環(huán)境成本長期處于失控狀態(tài)，對于企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益產(chǎn)生了很不利的影響。環(huán)境成本控制是在環(huán)境成本形成過程中，對形成成本的諸因素進行規(guī)劃和限制，其目的是把有關環(huán)境的諸項消耗控制在預定的范圍內(nèi)。在這個過程中，成本標準的制定是非常關鍵的環(huán)節(jié)，沒有科學的成本標準，成本控制的后續(xù)工作將無法開展。

（三）環(huán)境成本控制約束機制不健全

現(xiàn)有的制度下難以形成很強的約束力，環(huán)境成本約束只能降低為經(jīng)濟約束。一些企業(yè)也就只能從增加企業(yè)利潤的動機下設計環(huán)境成本控制問題，對一些利潤空間較大的企業(yè)而言，要么不控制環(huán)境成本，要么僅僅局限在事后處理企業(yè)成本代價；而那些利潤空間有限的企業(yè)，更是難以將環(huán)境成本控制提上議事日程，并貫穿于產(chǎn)品生命周期全過程。因此，環(huán)境成本控制約束機制的不健全，也導致企業(yè)沒有充分認識到產(chǎn)品生命周期理念下的環(huán)境成本控制的重要性。

（四）環(huán)境成本控制方法單一

企業(yè)之間生產(chǎn)經(jīng)營狀況的差異決定了不同企業(yè)應根據(jù)自身狀況采取不同環(huán)境成本控制方法，然而中國企業(yè)在進行環(huán)境成本控制時目的性不強，標準不明確，大多企業(yè)都采取單一的目標控制法，并且中國企業(yè)環(huán)境成本控制的標準并不明確，環(huán)境成本控制手段的單一和指標的缺失導致中國企業(yè)環(huán)境成本長期處于失控狀態(tài)。

三、基于產(chǎn)品生命周期的環(huán)境成本控制

目前，中國進行環(huán)境成本管理的企業(yè)主要采用事后處理，即所謂的末端治理，這種做法的主要缺陷在于起不到對環(huán)境成本的預先了解和控制，不能未雨綢繆。實踐證明，企業(yè)環(huán)境成本的發(fā)生貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，從開始的產(chǎn)品設計到最后產(chǎn)品的報廢回收，都有可能對環(huán)境產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)環(huán)境成本管理與控制活動也應該貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，從事前的規(guī)劃、事中的監(jiān)控到事后的處理，進行全過程的管理與控制。從具體的方法來看，目前理論界主要有兩種觀點： 作業(yè)成本法和全生命周期成本法。相比較而言，作業(yè)成本法側重于對已確認的環(huán)境成本的計量和分配，而全生命周期成本法主要側重于對環(huán)境成本的全程管理，可以考慮這兩種方法的結合使用。

針對中國企業(yè)環(huán)境成本控制的現(xiàn)狀，提出產(chǎn)品生命周期視角下的環(huán)境成本控制是對環(huán)境成本形成過程中的各個階段的所有因素進行控制，即產(chǎn)品研發(fā)設計與采購階段的事前環(huán)境成本控制，產(chǎn)品生產(chǎn)階段的事中環(huán)境成本控制，產(chǎn)品銷售和顧客服務階段的事后環(huán)境成本控制。

（一）研發(fā)設計階段環(huán)境成本控制

第8篇：生產(chǎn)成本的控制范文

關鍵詞：醫(yī)療企業(yè)；成本控制；優(yōu)化措施

在國家不斷加大對醫(yī)療事業(yè)的投入和加強對醫(yī)療行業(yè)的監(jiān)管的大背景下，醫(yī)療器械行業(yè)也引起了社會的廣泛關注；由此，醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)如何增加企業(yè)經(jīng)濟效益，降低企業(yè)成本顯得尤為重要。

一、目前我國醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的主要問題及原因

1.成本控制觀念存在誤區(qū)。一直以來，許多醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)始終將制造成本升降作為評價成本控制的唯一標準，從而盲目地追求降低生產(chǎn)成本。大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)都有這樣一種觀點：生產(chǎn)就是制造，筆者認為這種觀點是不對的，而是要根據(jù)市場來決定生產(chǎn)的形式，根據(jù)市場來決定生產(chǎn)的形態(tài)，根據(jù)市場來決定生產(chǎn)的內(nèi)容或方式，這才是首先需要考慮的的成本問題。如今成本已經(jīng)不是簡簡單單的設備、技術、原材料、研發(fā)、管理等方面的生產(chǎn)成本，而是涵蓋了企業(yè)經(jīng)營過程的方方面面，包括社會成本、流通成本、能源成本、質(zhì)量成本、稅務成本、人力成本等這些可控和不可控成本。忽略了任何一方面的成本控制都可能給企業(yè)造成或多或少的打擊，從而導致企業(yè)成本控制效果不明顯甚至出現(xiàn)嚴重偏差。

2.管理流程出現(xiàn)漏洞。醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的成本控制，很重要源于管理，完善的管理能夠確保制造過程在預計成本范圍內(nèi)實現(xiàn)。同時，對整個企業(yè)成本來說，企業(yè)資金的有效運轉(zhuǎn)是相當重要的，沒有大的流通，就沒有大的生產(chǎn)。所以醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的另一個重要成本來自庫存，企業(yè)在生產(chǎn)過程中，如果先接到訂單，再進行生產(chǎn)，就不會產(chǎn)生庫存的積壓。但是，對于目前大多數(shù)企業(yè)，都是先生產(chǎn)，再推向市場，因此造成大量資金占用，增加了企業(yè)的財務風險。還有一些企業(yè)盲目擴張、疏于對日常成本和生產(chǎn)材料的控制，造成成本管理出現(xiàn)潛在的漏洞，慢慢侵蝕著企業(yè)的資產(chǎn)。

3.成本開支缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。許多醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)在投資生產(chǎn)時，缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，這種情況主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是沒有將成本支出花費在企業(yè)最需要的地方，例如沒有根據(jù)企業(yè)實際購置資產(chǎn)和設備，有的只是片面追求高標準，沒有結合企業(yè)生產(chǎn)的實際情況，導致企業(yè)資源的閑置浪費；二是在對一些新產(chǎn)品進行研發(fā)時，沒有足夠的市場調(diào)研做支撐，就進行盲目的投資，導致市場開發(fā)的成本過高、開發(fā)周期長、得不到市場的認可，讓企業(yè)得不償失。

4.成本控制制度體系不健全。一些生產(chǎn)企業(yè)只建立了一些諸如管理制度、獎懲制度、考勤制度等基本工作制度，而對企業(yè)成本控制，沒有一套獨立的、合理的考核激勵機制。對于在成本控制工作中出現(xiàn)的問題，沒有嚴格的制度作為保障；對于員工在成本控制工作中做出的業(yè)績，也沒有一個明確的獎勵措施和標準。這種做法直接影響著企業(yè)員工對企業(yè)成本的態(tài)度，如果全體員工無法樹立良好的成本控制觀念，那么浪費將無所不在、在所難免。此外，員工薪資等對企業(yè)成本影響較大的問題上，有些企業(yè)還是采取比較傳統(tǒng)的方法，沒有運用先進的制度，不能跟上市場經(jīng)濟的步伐。

二、優(yōu)化企業(yè)成本控制的可行性措施

1.改變傳統(tǒng)觀念的束縛。隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學技術的發(fā)展和廣泛應用，國家對醫(yī)療衛(wèi)生相當重視，使醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的管理模式也不斷創(chuàng)新，企業(yè)成本的概念也突破了僅僅是指生產(chǎn)成本的局限，它貫穿于整個器械產(chǎn)品的生命周期，包括產(chǎn)品概念的引入時發(fā)生的成本、產(chǎn)品的設計成本、生產(chǎn)成本、使用成本、維護保養(yǎng)成本、廢棄成本，以及與產(chǎn)品有關的所有企業(yè)資源的耗費。當今的醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)在面臨著機遇的時候，也面臨著挑戰(zhàn)，只重視產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的失誤。作為企業(yè)的經(jīng)營者、財務人員，都應該站在整個企業(yè)的高度，全面梳理本企業(yè)會涉及到的所有成本要素。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引入到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期發(fā)生的全部成本。所以，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本觀念，對于企業(yè)研究和應用成本控制方法具有重要意義。

2.加強管理成本的控制。在管理成本控制中，企業(yè)必須把握控制重點，抓住關鍵環(huán)節(jié)。特別是在新產(chǎn)品研發(fā)、投入和生產(chǎn)之前，做好前期的市場調(diào)查必不可少。要根據(jù)市場的需求度、飽和度等因素進行投資和生產(chǎn)，避免過度生產(chǎn)和盲目投資。

3.建立系統(tǒng)的成本規(guī)劃。優(yōu)化企業(yè)成本控制，就必須要建立系統(tǒng)的成本規(guī)劃。醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)在制定規(guī)劃時必須結合其行業(yè)特點以及發(fā)展趨勢，成本控制也應該在保證產(chǎn)品的安全性、有效性的前提下進行。醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)可以從行業(yè)、市場、生產(chǎn)三個層面制定成本管理目標。第一，企業(yè)需要結合供應商、替代品、以及所處的發(fā)展階段進行科學分析，建立一套系統(tǒng)成本控制目標。第二，在市場層面的目標設定上，醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)要在分析產(chǎn)品質(zhì)量、成本、利潤三者之間的關系和在質(zhì)量得到充分保障的的基礎之上，出臺具有市場競爭力的成本控制目標。第三，醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)應在設定出適應行業(yè)狀況以及市場戰(zhàn)略的目標成本后，運用成本動因分析法對企業(yè)的生產(chǎn)價值鏈進行詳細分析，制定出一套符合實際生產(chǎn)情況的最佳生產(chǎn)成本控制目標。

第9篇：生產(chǎn)成本的控制范文

關鍵詞：煙草生產(chǎn)企業(yè) 成本管理

一、加強煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控的意義

通過加強煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制，可以降低企業(yè)成本，煙草生產(chǎn)企業(yè)迫切需要加大對無效成本費用的控制，加大對煙草制造工藝改進的投入，提高卷煙質(zhì)量，開發(fā)新一代更易被消費者都接受和喜愛的卷煙，不斷提高自身的品牌形象，從而利于煙草生產(chǎn)企業(yè)擴大市場份額，增強國際、國內(nèi)競爭力的作用。減少成本費用對利潤的削弱作用，真正發(fā)揮“節(jié)流”在利潤中的貢獻作用。

二、煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制中存在的問題

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管理控制上已取得一些成績，但隨著市場經(jīng)營環(huán)境的變化，一些成本管理控制方面仍需完善。

（一）成本管理控制范圍不全面

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管理控制上核算內(nèi)容不全面，依據(jù)會計成本費用內(nèi)容，成本是費用的一部分，成本費用是財務部門核實的主要內(nèi)容，目前會計核算中與成本費用相關的科目有生產(chǎn)成本、制造費用、銷售費用、財務費用和管理費用，這些科目是通常作為會計成本費用管理的重點。但煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本費用上還應包括市場開發(fā)、人力資源管理等無形的成本費用，且成本核算不細，成本費用的支出分布難以有效區(qū)分。

（二）成本管理意識待強化

煙草企業(yè)是國有獨資企業(yè)，具有高度壟斷性，多數(shù)煙草生產(chǎn)企業(yè)片面追求擴大規(guī)模、發(fā)展速度，而忽略了對煙草成本管理的控制，企業(yè)高層對成本管理重視不夠，下級員工節(jié)約意識不強，資金支出計劃性不強，難免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理為主，成本費用支出混亂，未將成本管理放在戰(zhàn)略高度。重在量上的控制指標，而忽略了質(zhì)和價上的控制。把成本管理控制簡單等同于降低成本，而不能發(fā)揮成本管理在資本配置上的優(yōu)勢，導致煙草生產(chǎn)企業(yè)成本得不到有效控制。

（三）成本管理控制的方法過于僵硬

由于受企業(yè)自身特點的影響，不同的企業(yè)在成本管理控制方法各異，但在實際成本管理控制過程中，部分煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控方法過于僵硬，沒有創(chuàng)新性，沒有結合企業(yè)實際提出合理的成本管控指標和方法，最終會形成限額控制的局面。此外，部分煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管控多為事后控制，缺少事前成本的預測，而事中成本管控和調(diào)節(jié)力度不夠，沒有相應的考核制度，成本獎罰機制不到位，很難從深度上對成本進行控制管理。

（四）煙草企業(yè)成本管控機制不完善

由于煙草生產(chǎn)企業(yè)精力主要集中于如何實現(xiàn)卷煙的銷售和卷煙效益上，而缺乏現(xiàn)代化的成本管理體系，沒有相應的成本管控部門，成本管控的職責往往由財務部門兼職擔任。雖然從會計角度看，財務部門在成本費用核算方面具有先天優(yōu)勢，但財務部門多發(fā)揮核算作用，而監(jiān)督一直是財務部門的薄弱環(huán)節(jié)，加上煙草生產(chǎn)企業(yè)中一些無形成本費用和會計核算中未涉及的費用，財務部門缺乏成本管控知識，都會加大財務部門成本管理難度，使成本管控在制定及實施過程中存在滯后問題。

三、加強煙草生產(chǎn)企業(yè)成本管理控制的措施

（一）煙草生產(chǎn)企業(yè)增強成本管控意識

在當今復雜的煙草環(huán)境下，煙草生產(chǎn)企業(yè)要做好成本管理控制工作，首先要從思想上做好充足的準備。煙草生產(chǎn)企業(yè)應結合科學的管理手段，重新認識成本管理控制觀念，改變以往“節(jié)約成本”單一成本管控理念。在考慮企業(yè)自身生產(chǎn)車間卷煙生產(chǎn)成本和制造費用基礎上，將卷煙成本的供應和銷售也應納入到成本管理控制中來，要將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，樹立戰(zhàn)略成本觀念。此外，煙草生產(chǎn)企業(yè)領導要重視成本管理，形成高層領導、部門領導和職能部門齊抓共管的局面，在成本控制上要樹立節(jié)約和高效的理念，通過企業(yè)文化積極向下屬員工灌輸全面成本管理思想，增強員工自我成本控制意識，從上到下、從下到上真正實現(xiàn)成本管理控制。

（二）增強無形成本的管理控制

煙草生產(chǎn)企業(yè)成本費用包括流動成本費用和非流動成本費用，在流動成本費用中，人力資源的成本費用問題突出，包括員工培訓、崗位空缺、效率低帶來的低效成本等，由于這類成本費用不易計量，在實際管理控制中，煙草生產(chǎn)企業(yè)應結合企業(yè)發(fā)展階段，科學設立崗位，優(yōu)化內(nèi)部結構，簡化管理層次，避免崗位重疊問題，減少一些虛增的崗位，實現(xiàn)管理的下移；同時應堅持效率與公平的結合，加強員工效能減少，提高員工工作熱情；另外煙草生產(chǎn)企業(yè)應降低因勞動訴訟產(chǎn)生的成本，在用工選擇上，要嚴格按照《勞動法》與用工人員簽訂合同，按合同內(nèi)容對用工人員進行管理，進而避免因勞動訴訟帶來的成本增加。而另一類無形成本費用是信息成本費用，隨著網(wǎng)絡信息技術在煙草生產(chǎn)企業(yè)得到廣泛應用，煙草生產(chǎn)企業(yè)不得不對信息成本費用進行管控，卷煙生產(chǎn)企業(yè)應對各類信息系統(tǒng)進行有效銜接，使信息資源得到有機融合，實現(xiàn)信息資源的共享，同時做好信息安全防范工作，發(fā)揮信息技術在企業(yè)中的作用，提高信息所帶來的生產(chǎn)效率。

（三）注重成本管控方法的靈活性和科學性，建立考核機制

煙草生產(chǎn)企業(yè)在成本管控方面應注意方法的靈活性，要在總的要求基礎上，對本企業(yè)成本管控方法進行調(diào)整，如省局要求按絕對額進行管控，各煙草生產(chǎn)企業(yè)可以在確保限額基礎上，通過成本率實現(xiàn)對成本進行管理控制。此外，煙草生產(chǎn)企業(yè)應建立相應的考核機制，如煙草生產(chǎn)企業(yè)在對卷煙銷售成本率進行考核時，應有相關的考核細則，售價在10元/包和15元/包的香煙每箱成本應有明確的規(guī)定，而與香煙有關的盒保障、水松紙等其成本控制應有比例范圍。

（四）增強卷煙技術開發(fā)和工藝研發(fā)能力

新的成本管理控制不僅僅包括成本的減少，而且也包括以一定成本帶來更多的收益。煙草生產(chǎn)企業(yè)應加大支持自有產(chǎn)品工藝研發(fā)力度，通過與國內(nèi)外同行煙草生產(chǎn)企業(yè)的交流，引進高效的卷煙機器設備，同時對現(xiàn)有設備進行更新改造，提高生產(chǎn)效率，對不符合條件的設備要及時更換，將工藝研發(fā)成果及時運用到卷煙生產(chǎn)中，從而在保證卷煙質(zhì)量基礎上縮短卷煙的生產(chǎn)制造時間，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。

（五）完善成本費用管控體系

煙草生產(chǎn)企業(yè)應建立專門的成本費用管理控制部門，明確成本費用管控目標，細化成本費用，聘用具有成本費用管控知識的人才進行成本費用管理，形成與財務部門、績效部門企業(yè)成本管理體系。此外，要落實煙草生產(chǎn)企業(yè)各部門成本費用管控責任，由成本費用管控部門制定成本目標，將目標細分落實到煙草企業(yè)各部門中，由部門各擔其責；同時，應建立與成本費用管控相關的監(jiān)督協(xié)調(diào)機制，為完善成本費用管控提供保障。

四、結語