成本管理與成本控制的區(qū)別精選(九篇)

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第1篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：成本控制；石油企業(yè)

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，要想生存或謀求發(fā)展壯大，除了技術(shù)領(lǐng)先、資本雄厚之外，管理在其中起到越來(lái)越重要的作用。而成本控制是企業(yè)管理活動(dòng)中永恒的主題，成本控制的直接結(jié)果是降低成本，增加利潤(rùn)，從而提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1 成本控制

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。它包括成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)按成本發(fā)生的時(shí)間先后分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和成本計(jì)劃，對(duì)控制核算提出要求；事中控制進(jìn)行成本控制和成本核算，為分析、考核提供依據(jù)；事后控制進(jìn)行成本考核和成本分析。對(duì)預(yù)測(cè)計(jì)劃提供信息。

成本控制的過(guò)程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過(guò)程。同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過(guò)程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

2 成本控制的基礎(chǔ)工作

成本控制的起點(diǎn)，或者說(shuō)成本控制過(guò)程的平臺(tái)就是成本控制的基礎(chǔ)工作。成本控制不從基礎(chǔ)工作做起。成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

2.1 定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下，人力、物力、財(cái)力等各種資源的消耗達(dá)到的數(shù)量界限。主要有材料定額和工時(shí)定額。

2.2 標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。

2.3 制度建設(shè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)運(yùn)行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設(shè)是根本，文化建設(shè)是補(bǔ)充。沒(méi)有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。

3 成本控制的作用

3.1 成本控制是現(xiàn)代化成本管理的中心環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)管理的現(xiàn)代化，成本管理也必須現(xiàn)代化。現(xiàn)代化的成本管理包括七個(gè)環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本檢查，這七個(gè)環(huán)節(jié)密切聯(lián)系，相互促進(jìn)，構(gòu)成了現(xiàn)代化成本管理的全部過(guò)程。

3.2 成本控制是提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。成本是反映企業(yè)對(duì)于人力、物力和財(cái)力的占用和消耗情況的一個(gè)綜合性的價(jià)值指標(biāo)。企業(yè)控制了成本，也就控制了人力、物力和財(cái)力的占用和耗費(fèi)，也就控制了產(chǎn)品成本的形成過(guò)程。

3.3 成本控制是改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的重要手段。產(chǎn)品成本是反映企業(yè)各項(xiàng)工作質(zhì)量的綜合性指標(biāo)，企業(yè)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策是否正確，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝水平的高低，生產(chǎn)計(jì)劃和組織工作是否科學(xué)，物資管理和人事安排是否合理。設(shè)備工作的好壞等都會(huì)直接影響到成本水平的升降。同時(shí)，成本控制也對(duì)企業(yè)各項(xiàng)管理工作具有反作用。通過(guò)對(duì)成本的監(jiān)督和控制，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的各種弊病，以及在生產(chǎn)過(guò)程中的各種浪費(fèi)，及時(shí)做出補(bǔ)救措施，減少浪費(fèi)，降低成本，提高管理水平。因而，成本控制應(yīng)成為企業(yè)管理的中樞。

4 新形勢(shì)下影響石油企業(yè)成本的主要因素概述

石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要能源之一，在建設(shè)低碳經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型階段，影響和制約石油企業(yè)成本的因素主要有下面幾種，一是國(guó)家的能源稅收等宏觀經(jīng)濟(jì)政策，二是石油資源的存有數(shù)量和質(zhì)量狀況，三是油田勘探開發(fā)所處的階段，四是科技開發(fā)水平所帶來(lái)的投入產(chǎn)出結(jié)構(gòu)的變化，五是石油價(jià)格的變化所帶來(lái)的財(cái)務(wù)費(fèi)用的變化。

5 新形勢(shì)下石油企業(yè)成本控制的建議

根據(jù)新形勢(shì)下影響石油企業(yè)成本的主要因素的闡述，參考成本管理的相關(guān)知識(shí)和理論，借鑒國(guó)外石油企業(yè)的成功做法和經(jīng)驗(yàn)，就我國(guó)石油企業(yè)新形勢(shì)下的成本控制問(wèn)題提出如下意見和建議。

5.1 石油企業(yè)應(yīng)該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標(biāo)成本法、成本否決法、檔次成本法等在內(nèi)的先進(jìn)成本管理和控制方法以實(shí)現(xiàn)對(duì)于相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)成本的精細(xì)化科學(xué)化管理和控制。目標(biāo)成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業(yè)的成本管理提供了理論基礎(chǔ)和方法論，都有利于實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)成本管理的全員參與并調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性。

5.2 石油企業(yè)應(yīng)該按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和體系對(duì)石油企業(yè)的成本進(jìn)行模式識(shí)別和細(xì)分，根據(jù)不同的成本類型及其產(chǎn)生機(jī)理采取有區(qū)別的方法和手段分類實(shí)施控制。具體來(lái)說(shuō)，石油企業(yè)可以將石油勘探過(guò)程中制造的成本落實(shí)到勘探部門，然后由勘探部門再落實(shí)到各個(gè)作業(yè)點(diǎn)和作業(yè)崗位；將開發(fā)成本和資產(chǎn)折舊落實(shí)到油氣田企業(yè)，由油氣田企業(yè)牽頭再落實(shí)到負(fù)責(zé)開發(fā)的部門和環(huán)節(jié)；將現(xiàn)金流轉(zhuǎn)和操作的成本落實(shí)到各個(gè)油氣加工廠，而將管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用落實(shí)到油田總部的財(cái)務(wù)管理部門，然后分級(jí)進(jìn)行匯總管理。實(shí)踐調(diào)查表明，這種將成本進(jìn)行分類和分級(jí)管理的模式可以有效地實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)成本控制的目標(biāo)。

5.3 石油企業(yè)在成本控制問(wèn)題上要尤其重視產(chǎn)品及產(chǎn)品組合的開發(fā)和實(shí)施策略，以石油產(chǎn)品為核心、向燃?xì)猱a(chǎn)品范圍擴(kuò)展和延伸，依靠燃?xì)獾统杀镜膬?yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)成本管理的控制和效益。根據(jù)國(guó)際著名石油企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品組合管理實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，石油企業(yè)圍繞石油核心產(chǎn)品的同時(shí)進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)特別是燃?xì)猱a(chǎn)品的開發(fā)，可以大大降低單位產(chǎn)出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發(fā)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于石油的開發(fā)成本。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述。成本控制都貫穿著對(duì)成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性。同時(shí)，由于成本與諸多變量因素之間關(guān)系的復(fù)雜性，在許多情況下，單純強(qiáng)調(diào)低成本不一定能代表經(jīng)濟(jì)上的合理性，因而需要將成本和與成本相關(guān)的變量因素聯(lián)系起來(lái)加以考慮。但降低成本是企業(yè)永恒的主題。

參考文獻(xiàn)

[1]張啟正,丁仁才.降低石油化工裝置加工成本的建議和措施[J].工業(yè)工程與管理,2004,(S1).

第2篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

一、醫(yī)院實(shí)施成本管理必要性分析

醫(yī)院管理涉及的面比較廣，活動(dòng)和環(huán)節(jié)也比較復(fù)雜，在這其中成本核算是其中的重要內(nèi)容，成本核算是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下醫(yī)院管理的核心和關(guān)鍵，能夠促進(jìn)醫(yī)院快速發(fā)展。醫(yī)院在實(shí)行全成本管理也能夠提高自身管理效率，通過(guò)充分運(yùn)用手段，有效管控醫(yī)院日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動(dòng)醫(yī)院成本管理工作的提升，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，從各個(gè)環(huán)節(jié)上提升工作效率和效益，切實(shí)提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和科學(xué)化管理水平。醫(yī)院注重成本核算也有助于醫(yī)院資源的高效使用，通過(guò)減少不合理現(xiàn)象的發(fā)生，切實(shí)避免醫(yī)療成本的提升，推動(dòng)醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生資源的合理應(yīng)用，優(yōu)化醫(yī)療資源的合理配置。對(duì)于增強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，有效挖掘潛在效益潛力，完善醫(yī)院成本控制標(biāo)準(zhǔn)，降低成本，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步增長(zhǎng)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

醫(yī)院通過(guò)提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，通過(guò)發(fā)揮醫(yī)院自身主動(dòng)性，積極挖掘管理潛力，提高會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，切實(shí)降低醫(yī)院的管理運(yùn)營(yíng)成本，推動(dòng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提升。也可以運(yùn)用強(qiáng)化成本管理可以實(shí)現(xiàn)成本降低，服務(wù)質(zhì)量提升的目標(biāo)，同時(shí)也有利于醫(yī)院形成良性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)于培養(yǎng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。醫(yī)院強(qiáng)化自身成本管理對(duì)于提高醫(yī)院管理水平具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，它能夠提升醫(yī)院的整體競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)院要想贏得自身發(fā)展，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，完善自身競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，就需要有效降低日常管理經(jīng)營(yíng)成本，切實(shí)提升醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，保障醫(yī)療行為的低成本、高質(zhì)量，推動(dòng)醫(yī)院科學(xué)發(fā)展。

二、醫(yī)院成本管理的主要內(nèi)容及存在的主要問(wèn)題

醫(yī)院管理的直接費(fèi)用以及醫(yī)院管理運(yùn)營(yíng)的間接費(fèi)用都屬于醫(yī)院成本核算的范圍，而醫(yī)院的全成本核算經(jīng)濟(jì)管理模式的最重要管理對(duì)象就是醫(yī)院的成本核算。在這其中，直接費(fèi)用指的是醫(yī)院在日常的管理運(yùn)營(yíng)中所發(fā)生的可以直接計(jì)入到醫(yī)療衛(wèi)生支出的相關(guān)費(fèi)用，主要包括各個(gè)科室人員的基本工資、福利、社會(huì)保障費(fèi)用以及補(bǔ)助，醫(yī)療衛(wèi)生材料及相關(guān)的輔助材料，租賃費(fèi)，藥品費(fèi)等。而醫(yī)院的間接費(fèi)用則主要是指醫(yī)院的行政管理部門以及后勤部門的日常費(fèi)用支出，同時(shí)還包含職工教育經(jīng)費(fèi)，科研費(fèi)用，報(bào)刊雜志費(fèi)用，訴訟費(fèi)用等。這些相關(guān)的費(fèi)用難以直接計(jì)入到醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用之中，可以依據(jù)項(xiàng)目支出的具體明細(xì)，結(jié)合各個(gè)科室的人員數(shù)量等分配要素進(jìn)行平攤。另外還應(yīng)當(dāng)注意一點(diǎn)，醫(yī)院建設(shè)或者購(gòu)置固定資產(chǎn)所發(fā)生的資本性支出、有經(jīng)費(fèi)來(lái)源的科學(xué)研究項(xiàng)目、醫(yī)療糾紛賠償費(fèi)以及對(duì)外捐贈(zèng)或者贊助費(fèi)用都不屬于醫(yī)院成本核算的范圍。

醫(yī)院成本管理沒(méi)有從醫(yī)院生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)視角來(lái)審視，對(duì)象不夠明確清晰，成本管理與控制情況不能夠真實(shí)可靠地反映醫(yī)院生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，相關(guān)會(huì)計(jì)信息也不真實(shí)。難以切實(shí)發(fā)揮成本控制在降低醫(yī)院成本，提升醫(yī)院效益方面的作用。成本管理與控制的重點(diǎn)一般是事后分析，難以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院生產(chǎn)過(guò)程的管控，管理與控制效率相對(duì)較低。成本分析只是采用比率分析或?qū)Ρ确治觯茈y對(duì)數(shù)據(jù)做出科學(xué)的判斷。會(huì)計(jì)人員職業(yè)判斷能力不強(qiáng)，成本核算不規(guī)范，成本管理與控制方法單一，成本的管控好多都是賬面數(shù)，與實(shí)際成本相差較大。當(dāng)前大部分醫(yī)院的成本管理只停留在成本的核算和分析上，成本管理與控制很難做到，更不能進(jìn)行成本信息的預(yù)測(cè)、分析和決策。

醫(yī)院管理層對(duì)成本管理與控制重視程度不夠，意識(shí)不到成本管理與控制在會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理中的重要地位。醫(yī)院會(huì)計(jì)核算中的成本控制環(huán)節(jié)大都將核算重點(diǎn)放在醫(yī)院產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上，管理不全面不到位，成本管理難以完整地覆蓋價(jià)值鏈的整個(gè)過(guò)程對(duì)于生產(chǎn)資料的采購(gòu)、設(shè)計(jì)以及銷售環(huán)節(jié)往往不予重視，會(huì)計(jì)核算中醫(yī)院成本控制也是著重于醫(yī)院產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的制造過(guò)程。醫(yī)院成本核算會(huì)計(jì)人員的專業(yè)水平有限，難以有效做到成本核算，影響到醫(yī)院會(huì)計(jì)核算水平的提升，制約著成本信息的可靠、全面和真實(shí)性。計(jì)量不準(zhǔn)確，成本控制形同虛設(shè)。

三、醫(yī)院實(shí)施成本管理新模式的建議

現(xiàn)代醫(yī)院應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身發(fā)展特點(diǎn)，創(chuàng)新成本管理，要立足醫(yī)院成本管理實(shí)際，適時(shí)采用作業(yè)成本法、和本、量、利分析等國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理方法。要依據(jù)醫(yī)院成本控制的需要，有效利用醫(yī)院財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，通過(guò)信息挖掘技術(shù)生成醫(yī)院成本信息流，有效降低醫(yī)院成本，增加醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，及時(shí)查找成本管控薄弱環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)信息是成本控制的前提，財(cái)務(wù)信息能否有效的傳遞直接影響整個(gè)成本控制系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

要重視醫(yī)院產(chǎn)品的采購(gòu)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)以及銷售環(huán)節(jié)。成本控制的對(duì)象以成本控制中心為基礎(chǔ)，以具體經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)為主要內(nèi)容。不少醫(yī)院缺乏資金運(yùn)營(yíng)意識(shí)，醫(yī)院在資金的保值增值以及提升資金的使用效率方面存在問(wèn)題，科學(xué)確定成本管理的內(nèi)容，采用科學(xué)的成本管理方法。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，提高危機(jī)意識(shí)，加強(qiáng)費(fèi)用管控，降低不必要支出，杜絕資源浪費(fèi)現(xiàn)象，合理控制負(fù)債規(guī)模。建立多層次、全方位的成本管理體系，改善經(jīng)營(yíng)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，提升醫(yī)院的整體競(jìng)爭(zhēng)力。成本管理與控制的對(duì)象，要區(qū)別分析。成本管理的對(duì)象是確定歸集和分配生產(chǎn)費(fèi)用的具體對(duì)象，是設(shè)立成本明細(xì)分類賬戶，歸集和分配生產(chǎn)費(fèi)用、核算成本的前提。

第3篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)制造；成本控制；管理理念

前言

2008年，由于美國(guó)次貸危機(jī)所導(dǎo)致的金融海嘯席卷全球，實(shí)體經(jīng)濟(jì)也無(wú)法幸免，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到下行周期，我國(guó)企業(yè)也飽受影響。企業(yè)想要度過(guò)這次金融海嘯，降低成本成為了首選良策，因此，加強(qiáng)和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，它緊系外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一方面為企業(yè)發(fā)展提供了廣闊天地，另一方面使企業(yè)面不得不面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

成本管理是企業(yè)管理中最為基礎(chǔ)和核心的一部分，實(shí)行成本管理的最終目標(biāo)在于通過(guò)有效的成本控制，降低企業(yè)成本，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，強(qiáng)化企業(yè)成本控制是提高企業(yè)管理水平的重要途徑，為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，企業(yè)必須要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新成本控制的管理模式，更新成本控制的管理理念，追尋更適合于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成本控制方法，于是現(xiàn)代成本控制方法應(yīng)運(yùn)而生，通過(guò)現(xiàn)代企業(yè)成本控制的新模式，支持企業(yè)的成本管理決策。

一、企業(yè)制造成本控制的管理理念

（一）成本管理戰(zhàn)略化

與現(xiàn)代企業(yè)成本控制相比，傳統(tǒng)的企業(yè)管理是站在企業(yè)自身的角度，只注重企業(yè)短期內(nèi)生產(chǎn)和銷售所產(chǎn)生的成本，卻忽略了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，現(xiàn)代企業(yè)必須要從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益出發(fā)，由傳統(tǒng)的成本管理變?yōu)閼?zhàn)略性的企業(yè)成本控制。這其中包含兩方面的內(nèi)容，一方面是從成本的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)化；另一方面對(duì)企業(yè)的成本實(shí)施有效控制的戰(zhàn)略。前者是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的一個(gè)側(cè)面，后者是在前者的基礎(chǔ)上，對(duì)成本控制的制度、方法等進(jìn)行合理的規(guī)劃和實(shí)施以此實(shí)現(xiàn)控制成本的目標(biāo)。

（二）成本動(dòng)因多樣化

成本動(dòng)因指的是引起成本變化的原因，除了傳統(tǒng)的原材料、人工等動(dòng)因，現(xiàn)代企業(yè)成本控制的動(dòng)因還包括企業(yè)的規(guī)模、市場(chǎng)的開拓以及企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等，這些動(dòng)因是現(xiàn)代企業(yè)科技發(fā)展所帶來(lái)的必然改變，與傳統(tǒng)的成本動(dòng)因有著較大的區(qū)別，因此，在新時(shí)期，有必要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本將傳統(tǒng)單一的數(shù)量動(dòng)因擴(kuò)展為一系列的成本動(dòng)因，以便正確地分配各項(xiàng)間接費(fèi)用，客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確地計(jì)算產(chǎn)品成本。

二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理模式的思考

（一）加強(qiáng)成本管理意識(shí)的培養(yǎng)

首先，作為企業(yè)的管理者和經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)當(dāng)更新觀念，樹立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下正確的成本控制理念。在如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，按需生產(chǎn)和降低成本是推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的兩個(gè)重要方面，缺一不可，而建立科學(xué)的成本競(jìng)爭(zhēng)能力與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有著同等重要的競(jìng)爭(zhēng)能力，現(xiàn)代企業(yè)成本控制實(shí)行“成本否決制”為核心的全方位的成本管理。這其中主要包含以下三方面的內(nèi)容：第一，在企業(yè)內(nèi)部建立模擬市場(chǎng)，從領(lǐng)導(dǎo)者，到每一個(gè)職工，都按照模擬市場(chǎng)的運(yùn)行方式，對(duì)自身在成本控制方面所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確，實(shí)行成本“一票否決制”。第二，實(shí)行全過(guò)程的成本管理，一是加強(qiáng)對(duì)成本事前管理的重視，從采購(gòu)到生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行充分的計(jì)算和規(guī)劃；二是及時(shí)進(jìn)行成本的事中管理，建立與生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程同步的成本控制體系，同時(shí)建立相應(yīng)的信息反饋機(jī)制，對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行成本控制；三是對(duì)成本的事后管理，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效益，結(jié)合成本分析和核算的結(jié)果，對(duì)成本控制的責(zé)任進(jìn)行強(qiáng)化。第三，現(xiàn)代企業(yè)成本控制管理中應(yīng)當(dāng)實(shí)行市場(chǎng)、科技、人才三位一體的全方位成本管理，一是把國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大背景作為考察企業(yè)成本管理的的背景，實(shí)現(xiàn)成本控制對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)和利用；二是在科技進(jìn)步的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成本的降低，通過(guò)科技的進(jìn)步實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的增加；三是在成本控制的管理中樹立以人為本的管理理念，充分借鑒國(guó)外的行為科學(xué)理論。

（二）完善企業(yè)內(nèi)部成本管理的運(yùn)行機(jī)制

通過(guò)以下幾方面來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部成本管理運(yùn)行機(jī)制的完善：第一，組織機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部要形成由權(quán)力機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互配合又相互制約的組織機(jī)制，這也是確保成本管理順利運(yùn)行的組織保證體系。第二，責(zé)任機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行成本控制責(zé)任制，確定每個(gè)成本責(zé)任的單位和部門，將成本控制的目標(biāo)與措施進(jìn)行分解，分別落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本相關(guān)的各部門，同時(shí)建立有效的成本控制機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以此實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，控制機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成本控制時(shí)，要建立嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度和內(nèi)部牽制制度，建立有效的信息反饋系統(tǒng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的成本控制信息進(jìn)行監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)部的部門和職員即每個(gè)責(zé)任單位，都根據(jù)指定的成本控制目標(biāo)對(duì)本單位的成本控制負(fù)責(zé)。第四，激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，包括正面的激勵(lì)和負(fù)面的激勵(lì)，促進(jìn)管理者和每個(gè)職員即每個(gè)責(zé)任單位都對(duì)成本控制的過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行關(guān)注。

（三）成本預(yù)測(cè)的有效開展

成本預(yù)測(cè)是在調(diào)查研究掌握經(jīng)濟(jì)信息和成本有關(guān)的各種資料、數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,運(yùn)用一定的專門方法對(duì)未來(lái)的成本水平及其發(fā)展趨勢(shì)作出科學(xué)的估計(jì)和推算。成本預(yù)測(cè)從實(shí)際出發(fā)，通過(guò)對(duì)大量的資料進(jìn)行收集和分析，對(duì)目前的情況進(jìn)行客觀的判斷，通過(guò)科學(xué)的成本預(yù)測(cè)，能夠幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的發(fā)展前景有科學(xué)的了解，對(duì)目前和未來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題找到科學(xué)的解決辦法。通過(guò)對(duì)歷史資料進(jìn)行分析和計(jì)算，對(duì)未來(lái)的發(fā)展情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，就能夠發(fā)現(xiàn)降低成本可以從哪方面入手，可以采取什么手段來(lái)降低成本，從而確定企業(yè)成本控制的方向和措施。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)所面臨的是不斷變化的市場(chǎng)，成本預(yù)測(cè)的重要性凸顯。成本預(yù)測(cè)既要在成本決策開始之前進(jìn)行，又要在成本控制計(jì)劃的過(guò)程中進(jìn)行。而成本決策之前進(jìn)行的成本預(yù)測(cè)，能夠?yàn)槌杀緵Q策提供有效的依據(jù)，能夠幫助企業(yè)確定目標(biāo)成本，據(jù)此進(jìn)行成本計(jì)劃的編制。在成本計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行的成本預(yù)測(cè)，能夠經(jīng)常性的掌握成本的變化趨勢(shì)，根據(jù)這個(gè)趨勢(shì)有效的進(jìn)行適當(dāng)?shù)某杀究刂?，能夠確保企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的順利進(jìn)行。

（四）科學(xué)的成本核算方法

成本核算是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用,按照一定的對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸集和分配,以計(jì)算確定該對(duì)象的總成本和單位成本。成本核算的主要對(duì)象是成本計(jì)劃的執(zhí)行成果以及執(zhí)行成果的事后反映?，F(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行成本核算時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循核算和管理相互結(jié)合的原則，核算的方法一般包括：定額成本法、變動(dòng)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等多種方法。隨著會(huì)計(jì)理論的逐漸擴(kuò)展，企業(yè)的成本核算方法也必將會(huì)有更多的選擇，方便企業(yè)因地制宜的選擇適合企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的核算方法。

（五）科學(xué)的考核和評(píng)價(jià)體系

成本考核是在成本分析的基礎(chǔ)上, 定期對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)定和考核。合理的成本考核指標(biāo)體系需從企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞矫孢M(jìn)行成本的考核。在成本考核的過(guò)程中，一方面要對(duì)企業(yè)銷售收入的成本率、成本利潤(rùn)率、全部產(chǎn)品成本中物化勞動(dòng)和新增價(jià)值的比率、可比產(chǎn)品或全部產(chǎn)品成本降低等指標(biāo)來(lái)考核。另一方面，應(yīng)采用實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異率, 責(zé)任成本降低率，質(zhì)量成本占銷售收入的百分比，質(zhì)量成本占制造成本的百分比等指標(biāo)來(lái)反映各責(zé)任單位的責(zé)任履行情況，以評(píng)價(jià)其工業(yè)業(yè)績(jī)。

三、企業(yè)制造改進(jìn)成本管理控制措施

（一）完善成本管理的基礎(chǔ)工作

1．制定先進(jìn)而可行的消耗定額。定額是對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行預(yù)測(cè)、審核、控制和考核的依據(jù)。生產(chǎn)技術(shù)、勞動(dòng)工資、設(shè)備動(dòng)力、財(cái)務(wù)等部門應(yīng)積極配合測(cè)算、制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額，使定額成為企業(yè)良好經(jīng)濟(jì)效益的有效手段。

2．科學(xué)制定物資流程，完善物資的計(jì)量、驗(yàn)收、領(lǐng)退和盤存制度。建立、健全物流程序是進(jìn)行成本控制、正確計(jì)算產(chǎn)品成本的重要前提。一切物資的進(jìn)出、消耗、都要經(jīng)過(guò)計(jì)量、驗(yàn)收。對(duì)于可用的廢料也要及時(shí)回收和計(jì)價(jià)。

3．制定費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)，明確費(fèi)用的審批權(quán)限。企業(yè)必須制定各項(xiàng)經(jīng)常性費(fèi)用的開支標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的審批權(quán)限，哪一級(jí)、哪一部門負(fù)責(zé)人有權(quán)審批何種性質(zhì)費(fèi)用及其金額范圍。

（二）采取有效措施、確保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是實(shí)施成本考核，全面總結(jié)成本計(jì)劃執(zhí)行情況，揭示影響成本變動(dòng)的各種原因及影響程度，評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各級(jí)單位成本管理工作情況，并按評(píng)價(jià)結(jié)果予以獎(jiǎng)罰。另一個(gè)有效方法是嚴(yán)格執(zhí)行成本預(yù)算。通過(guò)嚴(yán)格按照成本控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行監(jiān)督，使其不超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格按照預(yù)算方案進(jìn)行成本差異的核算、分析和考核。通過(guò)實(shí)際成本和成本標(biāo)準(zhǔn)的比較，確定成本的有利差異（節(jié)約）或不利差異（浪費(fèi)），并根據(jù)差異發(fā)生的原因，明確權(quán)責(zé)，最后對(duì)成本責(zé)任部門進(jìn)行相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲。最后，針對(duì)差異原因分析所顯示的問(wèn)題調(diào)整成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有從根本上對(duì)企業(yè)成本控制進(jìn)行有效的管理，通過(guò)人才和服務(wù)提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，從某方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行成本控制的成效是直接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)鍵因素，因此，在確保企業(yè)產(chǎn)品服務(wù)和質(zhì)量不變的情況下，降低企業(yè)的成本是企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力、增加利潤(rùn)的主要途徑。為了能在金融危機(jī)的浪潮下徹底提升制造型企業(yè)的效益，并快速盈利，需要公司從上到下堅(jiān)持進(jìn)行成本管理，而且成本管理是個(gè)循序漸進(jìn)的和持之以恒的工作。加強(qiáng)企業(yè)制造成本管理工作，使企業(yè)處于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]陳良華.成本管理[M].中信出版社,2006.

[2]張鳴,顏昌軍.成本戰(zhàn)略管理[M].清華大學(xué)出版社,2006.

第4篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 成本管理 成本控制

引 言

隨著建筑市場(chǎng)的日趨成熟，建筑施工企業(yè)在建筑項(xiàng)目上的競(jìng)爭(zhēng)愈加的激烈，項(xiàng)目的利潤(rùn)空間越來(lái)越低。這就要求各施工企業(yè)加強(qiáng)自身的成本管理，在成本價(jià)格一定的情況下，開源節(jié)流，向管理要效益，爭(zhēng)取利潤(rùn)的最大化。

成本管理是施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容，它貫串于施工經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，是一個(gè)系統(tǒng)工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項(xiàng)目部又是成本控制的中心，占主導(dǎo)地位。由此可見，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過(guò)程中，成本控制必須是項(xiàng)目全過(guò)程的控制，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。而其他環(huán)節(jié)的失控也會(huì)導(dǎo)致工程成本總體高于計(jì)劃目標(biāo)成本，從而無(wú)法達(dá)到預(yù)期的工程成本控制目標(biāo)。

成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無(wú)巨細(xì)地平均使用力量，成本控制應(yīng)該有計(jì)劃有重點(diǎn)的區(qū)別對(duì)待。不同企業(yè)有不同的控制重點(diǎn)?？刂苾?nèi)容一般可以從成本形成過(guò)程和成本費(fèi)用分類兩個(gè)角度加以考慮。

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務(wù)主要包括：成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、影響工程項(xiàng)目成本控制目標(biāo)的因素分析

在確定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)時(shí)要考慮項(xiàng)目本身的特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)自身的規(guī)律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環(huán)境與內(nèi)部因素，這些因素將重點(diǎn)聚焦在動(dòng)因、時(shí)間、質(zhì)量、效果諸方面。降低項(xiàng)目成本是成本控制的必然結(jié)果，成本控制是成本管理的一個(gè)方面，需要最高管理者進(jìn)行全面權(quán)衡，項(xiàng)目利潤(rùn)不等于公司利潤(rùn)。就利潤(rùn)來(lái)看，追加成本的方式不一定很經(jīng)濟(jì)，但它有可能支持企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)份額等獲取更多的利潤(rùn)總額。高消耗維持的高質(zhì)量與偷工減料式的低成本并不代表對(duì)成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個(gè)建筑市場(chǎng)、公司，但不要忽視項(xiàng)目的成本控制。概括起來(lái)，成本控制過(guò)程中的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.配合企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對(duì)成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競(jìng)爭(zhēng)為中心，利用低成本優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中或者取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高額利潤(rùn)，或者以低成本為依托，通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終擴(kuò)大企業(yè)的利潤(rùn)，確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.在現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用成本、質(zhì)量、規(guī)模、地區(qū)等因素之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，促使企業(yè)最大限度地獲得利潤(rùn)。單純以成本最低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)。在某種情況下，具有戰(zhàn)略意義的問(wèn)題是通過(guò)增加成本以獲取其他的競(jìng)爭(zhēng)利益。

3.在資源限制條件下，通過(guò)成本控制提高資源的利用效率。當(dāng)企業(yè)不能無(wú)限制地取得所需的經(jīng)濟(jì)資源時(shí)，成本控制的基本作用不僅僅只表現(xiàn)在降低成本方面，還表現(xiàn)在提高資源的利用效率方面。

4.降低成本。在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤(rùn)變化的其他因素不因成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn)：一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)難條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰(zhàn)術(shù)性，后者更多地帶有戰(zhàn)略性。

二、工程項(xiàng)目施工成本控制的依據(jù)

在確定了施工成本計(jì)劃后，必須定期地進(jìn)行施工成本計(jì)劃值與實(shí)際值的比較，當(dāng)實(shí)際值偏離計(jì)劃值外時(shí)，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當(dāng)?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其基本步驟：比較、分析、預(yù)測(cè)、糾偏、檢查。

工程施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同、施工成本計(jì)劃、進(jìn)度報(bào)告、工程變更、其次有關(guān)施工組織設(shè)計(jì)、分包合同文本等也是施工成本控制的依據(jù)。

三、施工項(xiàng)目成本控制的有效途徑

施工項(xiàng)目成本控制的有效途徑歸納起來(lái)可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內(nèi)部挖潛、外部增收節(jié)支，堅(jiān)持向管理要效益為輔。為確保項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建議從以下五個(gè)方面進(jìn)行控制。

1.全面推行預(yù)算管理制度，控制工程直接成本。

2.健全和完善各項(xiàng)管理制度，降低其他費(fèi)用。

3.優(yōu)化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。

4.加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低質(zhì)量成本。

5.從“開源、節(jié)流”原則出發(fā)，及時(shí)辦理合同外施工預(yù)算。

四、項(xiàng)目成本的監(jiān)控

項(xiàng)目成本監(jiān)控包括項(xiàng)目成本實(shí)施計(jì)劃的編制和項(xiàng)目成本控制方法的實(shí)施。

項(xiàng)目成本實(shí)施計(jì)劃。首先要編制成本實(shí)施計(jì)劃，即施工項(xiàng)目在計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項(xiàng)目成本管理責(zé)任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目成本控制的方法。要按照既定的目標(biāo)能夠總控全局，隨時(shí)把握動(dòng)態(tài)發(fā)展，有獎(jiǎng)有罰不留余地，對(duì)成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)受控管理。一是以施工圖預(yù)算控制成本支出，實(shí)行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預(yù)算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺(tái)帳，實(shí)行資源消耗的中間控制；四是應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項(xiàng)目月度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃制度，以用款計(jì)劃控制成本費(fèi)用支出；六是建立項(xiàng)目審核簽證制度，控制項(xiàng)目成本費(fèi)用；七是加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本；八是應(yīng)用成本分析表及時(shí)進(jìn)行成本分析，控制項(xiàng)目成本費(fèi)用。

綜上所述，工程項(xiàng)目管理與項(xiàng)目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，才能控制項(xiàng)目成本，達(dá)到項(xiàng)目成本控制的目的，加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理才有意義。工程項(xiàng)目成本控制體現(xiàn)了工程項(xiàng)目管理的本質(zhì)特征，并代表著工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。工程項(xiàng)目成本控制是工程項(xiàng)目管理績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀、公正的標(biāo)尺。通過(guò)組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。工程項(xiàng)目管理是為使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時(shí)限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，加強(qiáng)成本管理，科學(xué)降低項(xiàng)目成本，提高企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)品牌，增強(qiáng)企業(yè)抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力。為樹立良好的企業(yè)形象、打造企業(yè)品牌，尋求可持續(xù)發(fā)展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：水利 施工 成本控制 管理

中圖分類號(hào)：TV文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、成本控制和管理概述

成本管理指的是對(duì)施工單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的成本分析、成本核算、成本決策和成本控制等一系列行為進(jìn)行有效管理，以實(shí)現(xiàn)施工單位各項(xiàng)資源的合理配置，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)核算的順利開展，進(jìn)而提高施工單位整體管理水平。工程項(xiàng)目的成本管理包括編制成本計(jì)劃、執(zhí)行降低成本的措施、成本預(yù)測(cè)、編制成本報(bào)表、健全成本管理規(guī)章制度等方面，旨在最大限度地達(dá)到降低建筑產(chǎn)品成本的最終目的。具體到水利施工施工單位來(lái)說(shuō)，在實(shí)際工作中通過(guò)制度建設(shè)、規(guī)范管理、提高員工自覺(jué)性等多種手段的運(yùn)用，可以有效降低各種施工材料和人工的消耗，達(dá)到合理控制施工成本，提高施工單位經(jīng)濟(jì)效益的目的。

二、水利施工成本控制和管理應(yīng)該遵循的相關(guān)原則

1．圍繞創(chuàng)造利潤(rùn)空間這一核心目標(biāo)開展成本管理，各個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)雖然業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)方式有所區(qū)別，但共同追求的目標(biāo)都是一致的，那就是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，水利施工單位也不例外。在相關(guān)工程建設(shè)中標(biāo)以后，水利施工單位應(yīng)該立即作出初步的工程預(yù)算，將施工直接費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)或其他直接費(fèi)用確定下來(lái)，將其轉(zhuǎn)化為施工的預(yù)控成本，落實(shí)到項(xiàng)目部，隨后項(xiàng)目部根據(jù)相關(guān)措施的執(zhí)行，有效降低實(shí)際施工成本。這一過(guò)程充分體現(xiàn)了水利施工單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞創(chuàng)造利潤(rùn)而開展，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的必然性決定的。

2．遵循動(dòng)態(tài)跟蹤的原則進(jìn)行施工成本控制，將成本控制單純地理解為成本核算，這種看法是明顯錯(cuò)誤的，成本核算只是針對(duì)項(xiàng)目本身資金投入的總體評(píng)價(jià)，與貫穿于水利施工全過(guò)程的動(dòng)態(tài)化成本控制有著極大的區(qū)別。從施工階段的角度來(lái)分析，成本控制涵蓋了事前計(jì)劃、事中控制和事后核算等水利施工的整體過(guò)程，及時(shí)掌握施工各個(gè)階段、各項(xiàng)活動(dòng)的第一手成本信息，并將其作為目標(biāo)成本控制的有效途徑。

3．動(dòng)員全體員工參與到成本控制和管理工作中來(lái)，普通員工和管理層人員都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主要參與者，在實(shí)施成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)，兩者不能割裂而存在，必須共同參與到管理活動(dòng)中來(lái)，才能形成單位管理的合力，促進(jìn)整體管理水平的全面提高。具體來(lái)說(shuō)，單位管理層負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督項(xiàng)目成本控制措施的總體規(guī)劃，并為項(xiàng)目部具體工作的開展提供技術(shù)、資源和信息等各種保障，項(xiàng)目部要對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)具體工序或操作流程的成本進(jìn)行總體控制，施工作業(yè)組要負(fù)責(zé)落實(shí)分項(xiàng)項(xiàng)目建設(shè)的成本目標(biāo)。

三、優(yōu)化水利施工成本控制和管理的有效舉措

1．樹立成本意識(shí)，在水利施工單位內(nèi)部推廣成本效益觀念

（1）加強(qiáng)成本意識(shí)在企業(yè)文化方面的有效滲透，企業(yè)文化是企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱，通過(guò)員工培訓(xùn)、組織講座、制度改革等有效手段的運(yùn)用，形成自上而下的對(duì)成本管控的足夠重視，將成本意識(shí)有效滲透到企業(yè)文化之中，使管理層和員工都認(rèn)識(shí)到通過(guò)有效的成本管理，可以為施工單位效益創(chuàng)造無(wú)盡的可能空間。

（2）形成水利施工單位內(nèi)部的成本管理自覺(jué)性，成本管控意識(shí)的推廣，可以與相關(guān)的組織行為和社會(huì)心理行為相聯(lián)系，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)在的激勵(lì)工作環(huán)境，有效激發(fā)員工參與成本控制和管理的主觀能動(dòng)性，充分實(shí)現(xiàn)人在精神層面上對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部形成一種員工的主動(dòng)參與成本控制的自覺(jué)管理意識(shí)。這種管理自覺(jué)性的形成，與相關(guān)晉升制度、獎(jiǎng)金制度等體制建設(shè)的實(shí)際效用分不開，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，是通過(guò)人性化管理促進(jìn)成本管理的行之有效的手段。

2．根據(jù)施工單位實(shí)際制定水利施工成本目標(biāo)，由于水利工程項(xiàng)目的建設(shè)周期長(zhǎng)、選址地段較為偏僻、施工要求復(fù)雜多變等因素的影響，在施工過(guò)程中難免會(huì)遭遇各種意外狀況，進(jìn)而導(dǎo)致超出成本預(yù)算情況的發(fā)生，因此，根據(jù)施工設(shè)計(jì)圖紙和相關(guān)文件的要求，做好施工成本目標(biāo)計(jì)劃，并且將既定的總體成本目標(biāo)進(jìn)行有效分解，層層下達(dá)，實(shí)現(xiàn)作業(yè)班組、項(xiàng)目經(jīng)理部等各級(jí)施工環(huán)節(jié)對(duì)目標(biāo)成本的逐級(jí)負(fù)責(zé)機(jī)制。

3．加強(qiáng)水利施工成本控制和管理的相關(guān)制度建設(shè)，一個(gè)科學(xué)合理的水利施工成本管理系統(tǒng)，離不開財(cái)會(huì)、供應(yīng)、銷售、技術(shù)等各部門的協(xié)調(diào)合作，為了維持相關(guān)部門的正常有序運(yùn)作，建立健全一系列有關(guān)成本管理和控制的規(guī)章制度，為成本管理系統(tǒng)的建立提供制度保障，是十分有必要的。

（1）對(duì)水利施工項(xiàng)目的分配制度進(jìn)行改革，項(xiàng)目分配制度的改革，首先應(yīng)該保證其具有較高的可行性，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)的科學(xué)合理的評(píng)價(jià)。具體來(lái)說(shuō)，相關(guān)職能部門應(yīng)該將施工單位經(jīng)營(yíng)管理者工作期間的施工單位經(jīng)濟(jì)實(shí)際效益作為收入分配的決定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與相關(guān)責(zé)任人的有效掛鉤，建立起一定程度的約束和監(jiān)督機(jī)制，使其在承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的同時(shí)，由于承擔(dān)了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，加倍努力參與成本調(diào)控等多方面的具體管理工作，形成一種主觀上的自覺(jué)能動(dòng)性。

（2）建立成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，建立成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，一方面需要制定與成本管理相關(guān)的基礎(chǔ)領(lǐng)域規(guī)章制度，如成本約束制等等；另一方面，需要對(duì)各項(xiàng)成本的分項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行落實(shí)，逐級(jí)下達(dá)，避免成本超支情況發(fā)生后無(wú)從下手追溯源頭。

（3）建立成本控制責(zé)任制，在水利項(xiàng)目施工過(guò)程中，建立一個(gè)較為完善的成本控制責(zé)任制，對(duì)降低施工成本、確保項(xiàng)目施工達(dá)標(biāo)等方面有一定的積極意義，有利于管理層和普通員工培養(yǎng)強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)。以施工量較小的水利項(xiàng)目為例，一旦部分施工人員為了趕超建設(shè)進(jìn)度而使用超大型機(jī)械設(shè)備，就會(huì)消耗大量的成本，加之相關(guān)成本控制責(zé)任制的不健全，處罰力度明顯不足以起到挽回?fù)p失和勸誡警示的目的，最終只會(huì)將成本損失轉(zhuǎn)嫁到施工單位正常的消耗上來(lái)，造成不必要的浪費(fèi)。

4．對(duì)涉及水利施工成本的相關(guān)資料進(jìn)行規(guī)范，規(guī)范水利施工成本的相關(guān)資料，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面努力：（1）記載不同內(nèi)容的原始性資料，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)其原始記錄的有效保存，全面反映經(jīng)濟(jì)核算和施工單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的相關(guān)要求。（2）應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)月度成本原始資料的收集和整合工作，為月度成本計(jì)算、分析月度成本與預(yù)算成本之間的實(shí)際差異等工作提供了依據(jù)，便于及時(shí)糾偏，落實(shí)成本責(zé)任。（3）加強(qiáng)對(duì)限額領(lǐng)料單和施工任務(wù)單的管理，需要在對(duì)分項(xiàng)項(xiàng)目施工的工程質(zhì)量、人工損耗、材料損耗等各種環(huán)節(jié)的驗(yàn)收之后，確保限額領(lǐng)料單和施工任務(wù)單的數(shù)據(jù)資料真實(shí)完整，為結(jié)算階段的成本計(jì)算提供數(shù)據(jù)信息支撐。

5．將成本控制和管理的相關(guān)條款納入施工合同內(nèi)容之中在水利施工合同擬定的過(guò)程中，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面關(guān)注成本控制和管理，（1）要將影響成本效益的潛在風(fēng)險(xiǎn)因素納入合同擬定范圍之中；（2）仔細(xì)推敲具有一定爭(zhēng)議的合同條款，避免由于雙方無(wú)法達(dá)成共識(shí)而給日后索賠帶來(lái)不便，進(jìn)而造成建設(shè)成本不必要的支出；（3）合同簽訂必須要建立在相關(guān)計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、竣工日期、施工文件條款明確清晰的基礎(chǔ)之上，避免語(yǔ)焉不詳?shù)暮贤瑑?nèi)容為后續(xù)結(jié)算帶來(lái)困擾；（4）合同簽訂之后，也不能掉以輕心，水利施工施工單位應(yīng)該定期檢查施工合同的履行情況，一旦發(fā)現(xiàn)承包方履行合同能力欠佳或出現(xiàn)重大問(wèn)題，應(yīng)該立即終止合同，并及時(shí)尋找實(shí)力可靠的承包商進(jìn)行繼續(xù)合作，以免因小失大，造成不必要的成本浪費(fèi)。

四、結(jié)束語(yǔ)

水利施工單位的成本管理直接關(guān)系到施工單位的未來(lái)發(fā)展和員工的切身利益，需要相關(guān)管理人員在成本效益觀念的指導(dǎo)下，合理分析人力和物力資源投入的必要性，加大對(duì)項(xiàng)目施工成本的控制力度，建立健全相關(guān)的管理制度，盡量以較少的成本投入創(chuàng)造更大的使用價(jià)值和利潤(rùn)空間，便于為整體水利工程的建設(shè)服務(wù)。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度的充分體現(xiàn)，符合當(dāng)前行業(yè)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的相關(guān)需要，有利于施工單位實(shí)現(xiàn)追求經(jīng)濟(jì)效益最大化這一最終目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 寇相坤，郝樂(lè)友，張會(huì)競(jìng)等.淺談水利工程項(xiàng)目施工成本控制與管理的優(yōu)化[J].黑龍江科技信息，2011，（15）：310.

[2] 謝飛.淺談水利工程施工項(xiàng)目中的成本控制及管理方法[J].科技資訊，2011，（31）：145-145.

第6篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；目標(biāo)成本；成本管理；管理與控制

目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時(shí)期內(nèi)其營(yíng)業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說(shuō)事先確定的經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)成本的影響來(lái)確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤(rùn)水平。

（2）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個(gè)成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時(shí)分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測(cè)到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過(guò)程的管理，將全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會(huì)計(jì)中“控制與業(yè)績(jī)”評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動(dòng)都是實(shí)施控制活動(dòng)的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動(dòng)的對(duì)象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對(duì)受控對(duì)象實(shí)施控制的過(guò)程。其目的就是要對(duì)受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對(duì)成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級(jí)對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)責(zé)任的單位，即成本中心。各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對(duì)象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營(yíng)的各種“責(zé)任成本”，成本受控對(duì)象是各該成本中心經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過(guò)程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來(lái)是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對(duì)企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的各個(gè)方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本、目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會(huì)做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會(huì)計(jì)中對(duì)那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過(guò)各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問(wèn)題，并通過(guò)差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對(duì)策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國(guó)家對(duì)成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對(duì)于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對(duì)策加強(qiáng)管理，對(duì)其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對(duì)于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時(shí)間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，為保事前的成本得到控制而建立起來(lái)的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對(duì)于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過(guò)分項(xiàng)目，事先制定一個(gè)固定預(yù)算，確定一個(gè)總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過(guò)編制零基預(yù)算的方法來(lái)加強(qiáng)事前的成本控制。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對(duì)于變動(dòng)成本通常通過(guò)編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對(duì)于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

對(duì)于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動(dòng)一般不能改變其數(shù)額。因此，對(duì)于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對(duì)約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對(duì)負(fù)有成本經(jīng)營(yíng)責(zé)任的各級(jí)單位，在成本形成過(guò)程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對(duì)已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個(gè)方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對(duì)成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績(jī)報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個(gè)成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來(lái)指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或據(jù)以修訂原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績(jī)報(bào)告中計(jì)算出來(lái)的成本差異對(duì)各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來(lái)源，是評(píng)價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績(jī)的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡(jiǎn)單地作為經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和采取正確對(duì)策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與決策。同時(shí)，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來(lái)看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中由于執(zhí)行者采取錯(cuò)誤行動(dòng)而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動(dòng)有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測(cè)參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測(cè)偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對(duì)有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測(cè)，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測(cè)利息支出時(shí)，由于沒(méi)有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時(shí)，由于錯(cuò)誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯(cuò)誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時(shí)制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于計(jì)量錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)計(jì)量錯(cuò)誤加以糾正，以保證計(jì)量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動(dòng)而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對(duì)于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對(duì)于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對(duì)那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動(dòng)加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來(lái)決定哪些成本項(xiàng)目對(duì)銀行來(lái)講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對(duì)金額超過(guò)1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對(duì)額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來(lái)確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購(gòu)部門為了控制固定資產(chǎn)采購(gòu)成本，購(gòu)入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會(huì)降低采購(gòu)部門采購(gòu)成本，這是有利差異，但由此也會(huì)增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來(lái)不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業(yè)的成本項(xiàng)目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業(yè)費(fèi)（如電話費(fèi)、水電費(fèi)）的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常發(fā)生較大的差異，這種差異是各成本責(zé)任中心無(wú)法控制的差異。因此，凡屬管理人員無(wú)法控制的成本項(xiàng)目，即使發(fā)生符合重要性標(biāo)準(zhǔn)的差異，也不應(yīng)視為例外，不需采取措施加強(qiáng)管理。

第7篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：電力基建工程；成本管理；控制

一、目標(biāo)成本管理的實(shí)質(zhì)

目標(biāo)成本是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，以及既定的價(jià)格等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定的，即目標(biāo)成本＝目標(biāo)收入－目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本管理是企業(yè)為保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時(shí)期內(nèi)其營(yíng)業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說(shuō)事先確定的經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)，以目標(biāo)成本為依據(jù)，通過(guò)目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制和考核等手段，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程實(shí)行全面、綜合的管理，以期達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)，但是，有關(guān)目標(biāo)成本管理的實(shí)際應(yīng)用并不是一帆風(fēng)順的。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

1、指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)成本的影響來(lái)確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，圍繞電力基建企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于電力基建企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)水平。

2、管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將電力基建企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測(cè)到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過(guò)程的管理，將全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

3、管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個(gè)成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時(shí)分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

4、管理責(zé)任的區(qū)分不同。傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

二、成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會(huì)計(jì)中“控制與業(yè)績(jī)”評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動(dòng)都是實(shí)施控制活動(dòng)的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動(dòng)的對(duì)象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對(duì)受控對(duì)象實(shí)施控制的過(guò)程。其目的就是要對(duì)受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對(duì)成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指電力基建企業(yè)內(nèi)部各級(jí)對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)責(zé)任的單位，即成本中

心。各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對(duì)象）是指電力基建企業(yè)內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營(yíng)的各種“責(zé)任成本”，成本受控對(duì)象是各該成本中心經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任成本。成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要電力基建企業(yè)各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過(guò)程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。

三、成本控制必須遵循的原則

1、全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

2、成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

3、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

4、按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來(lái)是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對(duì)企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的各個(gè)方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本、目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會(huì)做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

5、按例外管理的原則。在管理會(huì)計(jì)中對(duì)那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過(guò)各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問(wèn)題，并通過(guò)差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對(duì)策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國(guó)家對(duì)成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對(duì)于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對(duì)策加強(qiáng)管理，對(duì)其他的差異則可放棄。

四、成本控制的主要方法

電力基建企業(yè)成本制度的建立，對(duì)于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)法規(guī)具有重要作用。一般電力基建企業(yè)的成本控制從時(shí)間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

1、事前的成本控制。即在工程施工之前，為保事前的成本得到控制而建立起來(lái)的成本控制制度。在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把電力基建企業(yè)的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對(duì)于變動(dòng)成本通常通過(guò)編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對(duì)于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由電力基建企業(yè)管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如企業(yè)管理費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對(duì)于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過(guò)分項(xiàng)目，事先制定一個(gè)固定預(yù)算，確定一個(gè)總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過(guò)編制零基預(yù)算的方法來(lái)加強(qiáng)事前的成本控制。對(duì)于約束性固定成本，電力基建企業(yè)管理部門的決策行動(dòng)一般不能改變其數(shù)額。因此，對(duì)于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對(duì)約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如電力基建企業(yè)計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

2、事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是電力基建企業(yè)內(nèi)部對(duì)負(fù)有成本經(jīng)營(yíng)責(zé)任的各級(jí)單位，在成本形成過(guò)程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對(duì)已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個(gè)方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對(duì)成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績(jī)報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個(gè)成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來(lái)指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或據(jù)以修訂原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來(lái)源，是評(píng)價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績(jī)的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡(jiǎn)單地作為經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和采取正確對(duì)策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能做出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與決策。同時(shí)，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來(lái)看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中由于執(zhí)行者采取錯(cuò)誤行動(dòng)而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動(dòng)有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測(cè)參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測(cè)偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對(duì)有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測(cè)，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測(cè)利息支出時(shí)，由于沒(méi)有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時(shí)，由于錯(cuò)誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯(cuò)誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時(shí)制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于計(jì)量錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這

類差異確已發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)計(jì)量錯(cuò)誤加以糾正，以保證計(jì)量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動(dòng)而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對(duì)于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對(duì)于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對(duì)那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動(dòng)加以控制。

3、依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（1）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來(lái)決定哪些成本項(xiàng)目對(duì)電力基建企業(yè)來(lái)講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對(duì)金額超過(guò)100000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對(duì)額的確定，要視不同電力基建企業(yè)的具體情況及差異性質(zhì)來(lái)確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購(gòu)部門為了控制固定資產(chǎn)采購(gòu)成本，購(gòu)入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會(huì)降低采購(gòu)部門采購(gòu)成本，這是有利差異，但由此也會(huì)增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來(lái)不利差異。

（2）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過(guò)規(guī)定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時(shí)期內(nèi)一貫在一條控制線附近徘徊，就應(yīng)引起管理人員的高度重視。這種差異也應(yīng)視為“例外”。這種例外產(chǎn)生是有原因的，可能是由于成本控制不當(dāng)產(chǎn)生，也可能是由于原定的因素或標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)時(shí)久失效，應(yīng)及時(shí)加以調(diào)整。

第8篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

目標(biāo)成本管理是商業(yè)銀行為保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)而確定的在一定時(shí)期內(nèi)其營(yíng)業(yè)成本應(yīng)控制的限額，或者說(shuō)事先確定的經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的成本奮斗目標(biāo)。它是一種適用于商業(yè)銀行內(nèi)部的約束性指標(biāo)，具有先進(jìn)性、科學(xué)性和群體性，是商業(yè)銀行目標(biāo)管理的重要組成部分。它以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為目的，以目標(biāo)成本為依據(jù)，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中發(fā)生的各種支出進(jìn)行全面的管理。它與傳統(tǒng)的成本管理相比，主要有以下區(qū)別：

（1）指導(dǎo)思想不同。傳統(tǒng)的成本管理是以基期的成本水平為依據(jù)，考慮到計(jì)劃期有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)成本的影響來(lái)確定計(jì)劃期的成本水平，并以此為依據(jù)進(jìn)行成本管理。目標(biāo)成本管理是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)所進(jìn)行的成本管理，取決于商業(yè)銀行的目標(biāo)利潤(rùn)水平。

（2）管理的側(cè)重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于事后算賬，雖然也進(jìn)行成本分析，提出改進(jìn)意見，但改進(jìn)措施的實(shí)施要等到下一個(gè)成本管理期間。而目標(biāo)成本管理則把工作重點(diǎn)放在事前控制和事中控制，按目標(biāo)成本控制耗費(fèi)，及時(shí)分析差異，采取措施消除不利因素，加強(qiáng)了成本的控制地位。

（3）管理的范圍不同。傳統(tǒng)成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標(biāo)成本管理的范圍是將銀行的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作為一個(gè)系統(tǒng)，從事前的成本預(yù)測(cè)到成本的形成及事后的成本分析實(shí)行全面的、全過(guò)程的管理，將全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切耗費(fèi)都置于成本控制之下。

（4）管理責(zé)任的區(qū)分不同，傳統(tǒng)成本管理以成本的形成作為成本管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。而目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)的分解歸口管理，在各自責(zé)任范圍內(nèi)有效地控制成本，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格劃分各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

成本控制及其重要性

為保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，成本控制是最關(guān)鍵的一環(huán)，它也是管理會(huì)計(jì)中“控制與業(yè)績(jī)”評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)的中心內(nèi)容。它根據(jù)目標(biāo)成本及成本預(yù)算的要求，對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本形成的有關(guān)方面進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)，以保證目標(biāo)成本和預(yù)算任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

按照“控制論”的觀點(diǎn)，任何一項(xiàng)控制活動(dòng)都是實(shí)施控制活動(dòng)的主體（即“施控系統(tǒng)”）和承受控制活動(dòng)的對(duì)象（即“受控系統(tǒng)”）所組成的，成本控制的實(shí)質(zhì)是施控主體對(duì)受控對(duì)象實(shí)施控制的過(guò)程。其目的就是要對(duì)受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)所規(guī)定的范圍內(nèi)。成本控制是成本施控系統(tǒng)對(duì)成本受控系統(tǒng)的輸入進(jìn)行調(diào)節(jié)、干預(yù)，使成本受控系統(tǒng)的輸出限制在施控系統(tǒng)預(yù)定的目標(biāo)成本和成本預(yù)算范圍內(nèi)，并最終保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里的“成本施控系統(tǒng)”是指商業(yè)銀行內(nèi)部各級(jí)對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)責(zé)任的單位，即成本中心。各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理單位組成的成本中心，就構(gòu)成了多層次的成本施控系統(tǒng)。

至于“成本受控系統(tǒng)”（即成本控制對(duì)象）是指銀行內(nèi)部各成本中心所經(jīng)營(yíng)的各種“責(zé)任成本”，成本受控對(duì)象是各該成本中心經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任成本。

成本指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，為保證成本目標(biāo)與成本責(zé)任預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，需要商業(yè)銀行各層次的成本施控網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理人員的共同努力。在成本施控過(guò)程中，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理責(zé)任單位及人員降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查，防護(hù)性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制，而應(yīng)想方設(shè)法開辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣，才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前，從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

（3）按目標(biāo)管理的原則。目標(biāo)管理原來(lái)是一種由企業(yè)管理部門把既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化，并據(jù)以對(duì)企業(yè)的人力、財(cái)力、物力以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的各個(gè)方面所進(jìn)行的一種民主的、科學(xué)的管理方法。目標(biāo)管理包括目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本、目標(biāo)營(yíng)業(yè)收入等許多方面的內(nèi)容。而成本控制是目標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目標(biāo)成本通常是在現(xiàn)有的條件下能夠達(dá)到的比較先進(jìn)的成本限額。以目標(biāo)成本為依據(jù)進(jìn)行管理，將各項(xiàng)費(fèi)用、成本的開支范圍限制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，就會(huì)做到以較少的成本費(fèi)用開支，獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性，有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合，即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，為保證職責(zé)的履行，必須賦予其一定的權(quán)力，并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲，從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

（5）按例外管理的原則。在管理會(huì)計(jì)中對(duì)那些不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點(diǎn)在于通過(guò)各種責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異分析，找出成本管理中存在的問(wèn)題，并通過(guò)差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應(yīng)的對(duì)策措施。由于成本是由多方面成本項(xiàng)目構(gòu)成的，成本差異產(chǎn)生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國(guó)家對(duì)成本指標(biāo)的控制往往根據(jù)按“例外”管理的原則進(jìn)行。這就是要求各成本責(zé)任中心不要將精力和時(shí)間分散在全部的成本差異上，而是應(yīng)突出重點(diǎn)，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。對(duì)于關(guān)鍵性的差異要查明原因，及時(shí)反饋給有關(guān)責(zé)任中心，采取相應(yīng)對(duì)策加強(qiáng)管理，對(duì)其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對(duì)于正確計(jì)算、估價(jià)與管理成本，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)法規(guī)具有重要作用。一般商業(yè)銀行的成本控制從時(shí)間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，為保事前的成本得到控制而建立起來(lái)的成本控制制度。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據(jù)不同時(shí)期的財(cái)力負(fù)擔(dān)能力確定其開支金額的大小，如業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等酌量性固定成本。對(duì)于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過(guò)分項(xiàng)目，事先制定一個(gè)固定預(yù)算，確定一個(gè)總金額，作為事前控制的依據(jù)，或是通過(guò)編制零基預(yù)算的方法來(lái)加強(qiáng)事前的成本控制。

在事前進(jìn)行的預(yù)防性成本控制，首先要根據(jù)成本習(xí)性把銀行的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類，然后根據(jù)不同類型的成本采用不同的成本控制制度進(jìn)行限制、監(jiān)督和調(diào)節(jié)。在實(shí)務(wù)中，對(duì)于變動(dòng)成本通常通過(guò)編制彈性預(yù)算進(jìn)行事前控制。對(duì)于固定成本，在實(shí)際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進(jìn)行事前控制。

對(duì)于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動(dòng)一般不能改變其數(shù)額。因此，對(duì)于它們的事前控制，主要應(yīng)放在它們未確定之前進(jìn)行，對(duì)約束性固定成本中的資本性支出，可根據(jù)支出預(yù)算中的數(shù)據(jù)，分項(xiàng)目制訂固定預(yù)算，作為事前控制的依據(jù)。如銀行計(jì)劃在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)置新設(shè)備，就要按此項(xiàng)目分別編制與此有關(guān)的固定費(fèi)用預(yù)算，如折舊費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)產(chǎn)稅、水電費(fèi)等，作為今后控制實(shí)際發(fā)生數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預(yù)算的方法加強(qiáng)事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責(zé)任成本確定后，關(guān)鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業(yè)銀行內(nèi)部對(duì)負(fù)有成本經(jīng)營(yíng)責(zé)任的各級(jí)單位，在成本形成過(guò)程中，根據(jù)事前制訂的成本目標(biāo)和制度進(jìn)行控制，并通過(guò)責(zé)任會(huì)計(jì)的建立，保證成本中心的各項(xiàng)成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在事中的成本控制中，不僅要對(duì)已發(fā)生成本差異予以糾正，而且要預(yù)防可能發(fā)生的成本偏差；不僅要執(zhí)行成本控制標(biāo)準(zhǔn)，而且還要根據(jù)實(shí)際情況修改和完善標(biāo)準(zhǔn)。事中控制的主要內(nèi)容及程序可概括為以下幾個(gè)方面：第一，以各成本中心編制責(zé)任預(yù)算，作為日常成本控制的依據(jù)。第二，在日常工作中由對(duì)成本負(fù)有經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任的單位遵照控制的原則，對(duì)成本實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行計(jì)量、限制、指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，各個(gè)成本責(zé)任單位根據(jù)實(shí)際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實(shí)績(jī)報(bào)告，并將各自責(zé)任成本的實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)或標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，計(jì)算出成本差異。凡實(shí)際成本大于預(yù)算的稱為不利差異；凡實(shí)際成本小于預(yù)算成本或標(biāo)準(zhǔn)成本的稱為有利差異。第四，各個(gè)成本責(zé)任中心根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告中產(chǎn)生的成本差異分析原因，采取措施來(lái)指導(dǎo)、限制當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，或據(jù)以修訂原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，銀行管理部門根據(jù)各責(zé)任單位業(yè)績(jī)報(bào)告中計(jì)算出來(lái)的成本差異對(duì)各成本責(zé)任單位進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，保證責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹執(zhí)行。

需要指出的是，成本差異雖然是事中進(jìn)行成本控制的主要信息來(lái)源，是評(píng)價(jià)與考核各個(gè)成本責(zé)任單位業(yè)績(jī)的重要依據(jù)，但是成本差異表現(xiàn)出的有利與不利差異，不能簡(jiǎn)單地作為經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最終依據(jù)。這是因?yàn)閷?shí)際數(shù)與預(yù)算之間的差異反映的只是表面現(xiàn)象，而要客觀地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和采取正確對(duì)策，必須結(jié)合具體情況分析成本差異的性質(zhì)及差異類型，然后才能作出正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與決策。同時(shí)，就成本差異產(chǎn)生的性質(zhì)來(lái)看，有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中由于執(zhí)行者采取錯(cuò)誤行動(dòng)而產(chǎn)生的執(zhí)行偏差。這種成本差異的出現(xiàn)總是與特定的行動(dòng)有關(guān)，這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)立即加以制止。如由于決策失誤而產(chǎn)生的外幣投資損失就屬于執(zhí)行偏差；有的屬于在事先編制預(yù)算時(shí)，由于成本預(yù)測(cè)參數(shù)發(fā)生變化而產(chǎn)生的預(yù)測(cè)偏差。這種差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)對(duì)有關(guān)參數(shù)進(jìn)行重新預(yù)測(cè)，使其盡可能與客觀現(xiàn)實(shí)相符。如在預(yù)測(cè)利息支出時(shí)，由于沒(méi)有考慮到利率調(diào)整因素，致使原定利息支出標(biāo)準(zhǔn)偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預(yù)算建立模型時(shí)，由于錯(cuò)誤地確定影響成本各因素之間的關(guān)系而產(chǎn)生的一種成本差異，例如，錯(cuò)誤地確定目標(biāo)函數(shù)、變量、約束條件而使得預(yù)算脫離實(shí)際而產(chǎn)生的成本差異，這類成本差異一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)重新修訂模型，及時(shí)制訂出正確的標(biāo)準(zhǔn)或編制出正確的預(yù)算；有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于計(jì)量錯(cuò)誤而產(chǎn)生的一種成本差異。這類差異確已發(fā)生時(shí)，應(yīng)及時(shí)對(duì)計(jì)量錯(cuò)誤加以糾正，以保證計(jì)量工作的正確性，為防止這類偏差的發(fā)生。還有的屬于在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于實(shí)際成本和由某種正確規(guī)定的隨機(jī)參數(shù)的典型波動(dòng)而產(chǎn)生統(tǒng)計(jì)成本差異。對(duì)于隨機(jī)偏差應(yīng)科學(xué)地規(guī)定其偏差范圍，對(duì)于正常發(fā)生的偏差一般不予糾正；只對(duì)那些不正常的偏差，才應(yīng)采取行動(dòng)加以控制。

（3）依據(jù)相關(guān)原則，確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來(lái)決定哪些成本項(xiàng)目對(duì)銀行來(lái)講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標(biāo)，通常是將成本差異與原預(yù)算進(jìn)行比較計(jì)算一個(gè)成本差異率，在成本差異率之外，再規(guī)定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對(duì)金額超過(guò)1000元的，均應(yīng)視為“例外”。至于差異率及絕對(duì)額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質(zhì)來(lái)確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應(yīng)把注意力只放在不利差異上，還應(yīng)注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購(gòu)部門為了控制固定資產(chǎn)采購(gòu)成本，購(gòu)入劣質(zhì)產(chǎn)品，這會(huì)降低采購(gòu)部門采購(gòu)成本，這是有利差異，但由此也會(huì)增加設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用，從而給其他部門帶來(lái)不利差異。

（b）可控性原則。由于銀行業(yè)的成本項(xiàng)目中有些屬于可控性成本，有些屬于不可控性成本。有些公用事業(yè)費(fèi)（如電話費(fèi)、水電費(fèi)）的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常發(fā)生較大的差異，這種差異是各成本責(zé)任中心無(wú)法控制的差異。因此，凡屬管理人員無(wú)法控制的成本項(xiàng)目，即使發(fā)生符合重要性標(biāo)準(zhǔn)的差異，也不應(yīng)視為例外，不需采取措施加強(qiáng)管理。

第9篇：成本管理與成本控制的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)、成本控制、控制方法、遵循原則

Abstract: the cost control is the real estate development enterprise general management of work is an important part in the development and improve the economic benefits of the enterprises has a pivotal role. Cost management is a systematic science, in the country to control prices under the situation of how to adhere to the principle, so that the healthy development of real estate industry smoothly, this paper carries out a detailed in this paper.

Keywords: real estate, cost control, the control method, follow the principle

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

一 前言

近些年來(lái),房?jī)r(jià)也不斷呈現(xiàn)出持續(xù)走高的勢(shì)頭。商品房?jī)r(jià)格漲幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)居民收入的增長(zhǎng)速度，房地產(chǎn)在投機(jī)者的“看高”預(yù)期和社會(huì)普遍的“恐慌性購(gòu)房”中，被賦予了過(guò)多的虛擬價(jià)值使其遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離了真正價(jià)值。面對(duì)日益走高的住房?jī)r(jià)格，許多居民不堪重負(fù)，只能“望房興嘆”。然而, 隨著國(guó)家宏觀調(diào)控的不斷實(shí)施以及國(guó)際金融危機(jī)的影響,房產(chǎn)企業(yè)的暴利時(shí)代已經(jīng)終結(jié),強(qiáng)化成成控制是其保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要途徑。

二 房地產(chǎn)成本控制存在的問(wèn)題及控制措施

由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，投資額大，影響成本的因素多，涉及面廣，加之我國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)起步較晚，基礎(chǔ)薄弱，總的來(lái)說(shuō)管理水平還比較低，因此在成本控制方面還存在以下幾方面的問(wèn)題。一是缺乏全過(guò)程的控制觀念。很多開發(fā)企業(yè)往往只注重事中成本控制，而忽略事前和事后控制。要有效地控制房地產(chǎn)開發(fā)成本，就必須從項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)時(shí)開始，直到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)為止進(jìn)行全程控制，否則，成本控制肯定不能達(dá)到預(yù)期的目的；二是缺乏科學(xué)的管理手段。當(dāng)前，我國(guó)的許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)型的管理階段，成本管理手段粗放，方法單一，缺乏現(xiàn)代化的管理理念；三是缺乏必要的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)。我國(guó)大部分的開發(fā)企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)淡薄，往往只重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了市場(chǎng)需求以及各種社會(huì)效益；四是缺乏有效的信息渠道。有效的信息資源對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有很好的指導(dǎo)作用，但是我國(guó)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)往往信息渠道不通，成本管理工作偏離方向，從而無(wú)法將成本控制在合理的范圍之內(nèi)；五是缺乏系統(tǒng)的管理理論。我國(guó)對(duì)房地產(chǎn)成本控制理論的研究比美日等國(guó)要晚得多，而且，主要是對(duì)國(guó)外優(yōu)秀成本管理理念的模仿和單純的理論推導(dǎo)。從目前國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況來(lái)看，房地產(chǎn)開發(fā)實(shí)踐強(qiáng)于理論，手段領(lǐng)先于方法。

在房地產(chǎn)成本控制過(guò)程中，必須用科學(xué)的理論作指導(dǎo)，嚴(yán)格遵守以下成本控制程序。一是制訂合理的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是成本控制的標(biāo)準(zhǔn)值，是控制實(shí)際成本的依據(jù)和標(biāo)尺，它規(guī)定了在一定的生產(chǎn)條件下，活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的實(shí)際耗費(fèi)所應(yīng)遵守的數(shù)量界限，具體表現(xiàn)有計(jì)劃成本、定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本三種；二是嚴(yán)格監(jiān)控成本的形成過(guò)程。監(jiān)控成本的形成過(guò)程是成本控制的重要手段，通過(guò)目標(biāo)成本值與實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行比對(duì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本是否偏離了目標(biāo)軌道，以便及時(shí)進(jìn)行糾正；三是成本差異的分析與考核。這一階段的工作是確定成本的有利差異(節(jié)約)或不利差異(浪費(fèi))，綜合差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任單位(或個(gè)人)并進(jìn)行分析，找出成本節(jié)約或超支的原因，明確產(chǎn)生責(zé)任的歸屬，并依據(jù)相關(guān)制度對(duì)成本責(zé)任部門進(jìn)行相應(yīng)考核并做出相關(guān)獎(jiǎng)懲；四是持續(xù)改進(jìn)并適時(shí)修改原來(lái)的控制標(biāo)準(zhǔn)。成本監(jiān)控和分析的目的是為了改進(jìn)以后的工作，在差異分析中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)由各種原因引起的成本控制標(biāo)準(zhǔn)的不合理之處，此時(shí)就要相應(yīng)修改項(xiàng)目的成本標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以對(duì)下一步的成本進(jìn)行更有效的控制。

三 房地產(chǎn)成本控制的原則

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、施工技術(shù)管理等一系列工作都關(guān)聯(lián)到成本，房地產(chǎn)成本控制除了應(yīng)當(dāng)依照一定的程序之外，更重要的是必須遵循一定的原則，否則成本控制就只能是一句空話。

在現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)中，成本的構(gòu)成要素多種多樣，除了建安成本外，還有許多諸如項(xiàng)目的決策與產(chǎn)品的定位，以及產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)等許多方面，都是影響項(xiàng)目成本變化與成本控制的關(guān)鍵性因素。因此，現(xiàn)代房地產(chǎn)開發(fā)成本控制概念中，遵循的是全面控制與重點(diǎn)控制相結(jié)合的原則。全面控制的含義又包括兩個(gè)方面：一是全員控制，二是全程控制。全員控制是指房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制需要開發(fā)企業(yè)的全體員工全面參與。全程控制是指房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制應(yīng)該從項(xiàng)目的立項(xiàng)決策階段開始，直到項(xiàng)目結(jié)束為止的各個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行成本控制。重點(diǎn)控制指的是成本控制必須做到有的放矢，有重點(diǎn)地進(jìn)行管理。就過(guò)程來(lái)看，主要是抓好決策階段、立項(xiàng)階段和方案設(shè)計(jì)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)階段的成本控制，因?yàn)榉康禺a(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)階段完成之后，原材料的選用、大型設(shè)備的選型基本上都已經(jīng)確定，所以項(xiàng)目成本的80％都變成了約束性成本。因此有效的成本控制主要應(yīng)該在設(shè)計(jì)階段，其次才是施工階段。施工階段的成本控制還要區(qū)分重點(diǎn)，必須將有限的資源和精力放在最為重要的環(huán)節(jié)上，這樣才能使成本控制達(dá)到事半功倍的效果，否則，就會(huì)造成人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)。只有深刻理解和正確把握全面控制和重點(diǎn)控制兩個(gè)根本原則的辯證關(guān)系，才能正確處理好以下七大成本控制原則。

第一，過(guò)程控制原則。房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本是由施工過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)的資源消耗所形成的。因此，項(xiàng)目成本的控制必須針對(duì)施工過(guò)程來(lái)進(jìn)行，在施工過(guò)程中，及時(shí)分析每一個(gè)過(guò)程影響成本的因素，制定一套行之有效的工作程序和控制方法，使每個(gè)環(huán)節(jié)均處于良好受控狀態(tài)。同時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目的各道工序又是緊密相聯(lián)的，其緊前工序和緊后工序是相互制約和相互影響的，一個(gè)工序成本的變化，必然會(huì)引起其關(guān)聯(lián)工序成本的變化。因此，項(xiàng)目成本管理還必須認(rèn)真關(guān)注相關(guān)工序的情況，結(jié)合各個(gè)相關(guān)工序的成本變化情況進(jìn)行系統(tǒng)分析，綜合考慮，全面管理。

第二，動(dòng)態(tài)控制原則。按照辯證唯物主義觀點(diǎn)，事物總是發(fā)展變化的，項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)也要根據(jù)施工過(guò)程的進(jìn)展情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。如在項(xiàng)目的立項(xiàng)決策階段結(jié)合市場(chǎng)情況和地域特點(diǎn)，重點(diǎn)考察項(xiàng)目的可行性與風(fēng)險(xiǎn)性；在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段充分運(yùn)用價(jià)值工程，重點(diǎn)考察產(chǎn)品的使用功能與美觀程度，并進(jìn)行限額設(shè)計(jì)；在招投標(biāo)階段重點(diǎn)考察施工圖預(yù)算、考察施工單位的技術(shù)實(shí)力、履約能力、合同相關(guān)條款等；施工階段重點(diǎn)考察各項(xiàng)成本的支出情況，并結(jié)合具體的市場(chǎng)行情進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。

第三，目標(biāo)管理原則。明確而具體的工作目標(biāo)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制具有較好的指導(dǎo)作用。目標(biāo)管理是指在項(xiàng)目決策立項(xiàng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、銷售、竣工決算等各個(gè)階段應(yīng)有明確的目標(biāo)、任務(wù)和措施，使參加施工的每個(gè)管理人員和生產(chǎn)者做到心中有數(shù)，并將目標(biāo)逐步加以分解，落實(shí)到各執(zhí)行部門、單位和個(gè)人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理循環(huán)等。

第四，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。成本控制效果的好壞與責(zé)、權(quán)、利關(guān)系處理的好壞有直接聯(lián)系。在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)人員、銷售人員、業(yè)務(wù)管理人員以及其他人員都負(fù)有各自的成本控制責(zé)任，從而形成整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系；同時(shí)，各管理部門、施工單位和相關(guān)人員還享有成本控制的權(quán)利，在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)如何開支、開支多少都應(yīng)該有一定的自。另外，要對(duì)各部門、各單位、各人員在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，并將最終的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益與成本管理人員的個(gè)人收入直接掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，拉開差距，以充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和主動(dòng)性。

第五，因地制宜原則。不同的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目都有其自身不同的特點(diǎn)。因地制宜就是指成本控制體系必須靈活多樣，使之適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際需要。針對(duì)各項(xiàng)目的具體情況靈活運(yùn)用成本控制技術(shù)和方法，切忌生搬硬套，照葫蘆畫瓢。大企業(yè)和小企業(yè)，老企業(yè)和新企業(yè)，發(fā)展中的企業(yè)和成熟的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格和成本控制方法都應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，不能一概而論，絕對(duì)不存在適用所有企業(yè)的成本控制模式。例如，規(guī)模較小的開發(fā)企業(yè)其管理重點(diǎn)應(yīng)該是盡快搶占市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售規(guī)模，建立收入中心和正式的業(yè)績(jī)報(bào)告系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)的壯大和發(fā)展；規(guī)模龐大的開發(fā)企業(yè)，其管理重點(diǎn)是組織的鞏固和成本費(fèi)用的控制。

第六，例行節(jié)約原則。節(jié)約是成本管理中一個(gè)永恒的主題，人力、物力、財(cái)力是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本的主要組成部分，節(jié)約人力、物力、財(cái)力的消耗是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制最主要的一項(xiàng)基本原則。執(zhí)行這一原則主要要從三個(gè)方面著手：一是明確成本的組成范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)審批程序以及有關(guān)財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)成本費(fèi)用的管理和監(jiān)督；二是加大開發(fā)項(xiàng)目的成本管理力度，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)工作效率，充分利用能增加項(xiàng)目開發(fā)收入的機(jī)會(huì)和條件，努力降低人、財(cái)、物的消耗水平；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，防止可能發(fā)生的浪費(fèi)，把錢花得最值，該花的錢要花得合理，不該花的錢堅(jiān)決不花，使項(xiàng)目的實(shí)際成本控制在目標(biāo)范圍之內(nèi)。

第七，例外管理原則。房地產(chǎn)開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程，涉及到金融、建材、施工、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、運(yùn)輸、銷售等許多行業(yè)，其成本控制也十分復(fù)雜，為了保證統(tǒng)籌兼顧而又突出重點(diǎn)，在項(xiàng)目工程建設(shè)過(guò)程中對(duì)正常成本費(fèi)用支出可以依據(jù)常規(guī)程序?qū)嵤┛刂?，但是?duì)各種例外情況必須引起高度重視，因?yàn)檫@些“非常規(guī)”問(wèn)題很可能是關(guān)鍵性問(wèn)題，它們對(duì)成本目標(biāo)的順利完成影響很大，需要特別關(guān)注，重點(diǎn)檢查，深入分析，并相應(yīng)采取積極措施加以管理和控制。

四 結(jié)語(yǔ)

房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的七大原則的實(shí)質(zhì)是全面控制與重點(diǎn)控制兩個(gè)根本性原則的分解，我們?cè)诔杀究刂茖?shí)踐中，既要全面系統(tǒng)，又要突出重點(diǎn)，并要正確掌握好二者之間的辯證關(guān)系，否則，即使是管理原則也會(huì)在實(shí)踐中發(fā)生各種矛盾和沖突，給企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。因此，在全面控制的基礎(chǔ)上必須要正確掌握好重點(diǎn)控制原則，做到統(tǒng)籌兼顧，全面安排，以確保房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)總體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

［1］馮偉.論房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全面成本管理與控制[期刊論文]-四川建筑 2005(05)