成本控制解決方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的成本控制解決方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：成本控制解決方案范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目型制造業(yè)；數(shù)字化項(xiàng)目制造；大規(guī)模定制

一、引言

當(dāng)前中國項(xiàng)目型制造業(yè)發(fā)展勢頭迅猛，主要得益于兩大原因。一是中國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，目前中國的城鎮(zhèn)化率已從2000年的36.2%提高到了47.6%，但是和國際平均65%的水平還有較大差距，和發(fā)達(dá)國家70%～80%的城鎮(zhèn)化率差距更大，所以未來20年加快推進(jìn)城鎮(zhèn)化將成為項(xiàng)目型制造行業(yè)的主戰(zhàn)場。其次是國家對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入的加大，2009年在電力、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的拉動(dòng)下建設(shè)規(guī)模達(dá)到了64.7萬億，比上年增長29.8%；而項(xiàng)目型制造業(yè)承擔(dān)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的最重要任務(wù)?！笆濉逼陂g，國家仍會(huì)在改善民生、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、中西部地區(qū)開發(fā)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)方面加大投入力度。

適應(yīng)個(gè)性化需求、解決客戶最終目標(biāo)為導(dǎo)向的EPC模式（設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、建造、安裝、維護(hù)、服務(wù)一攬子解決方案）已成為一種新型的項(xiàng)目型制造模式；項(xiàng)目制造是一種面向訂單設(shè)計(jì)的生產(chǎn)制造模式。項(xiàng)目制造以滿足客戶個(gè)性化需求為目標(biāo)，其產(chǎn)品（如大型專用設(shè)備、飛機(jī)、船舶和坦克等）是根據(jù)客戶要求定制的。項(xiàng)目制造具有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)周期長，對資源計(jì)劃、能力平衡、成本控制與交貨期控制要求高等特點(diǎn)。

數(shù)字化項(xiàng)目型制造是以信息化為基礎(chǔ)、以項(xiàng)目管理思想為核心的項(xiàng)目技術(shù)管理、項(xiàng)目供應(yīng)鏈、項(xiàng)目生產(chǎn)、項(xiàng)目成本管理和控制問題的綜合解決方案，重點(diǎn)支持項(xiàng)目管理與業(yè)務(wù)的集成、支持多種及其混合的制造模式（如按單設(shè)計(jì)、按單組裝、按單生產(chǎn)、預(yù)測生產(chǎn)、預(yù)投生產(chǎn)、項(xiàng)目關(guān)鍵件計(jì)劃等），強(qiáng)化基于項(xiàng)目的計(jì)劃排程和優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)的采購和物料控制，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的管理和基于項(xiàng)目的成本控制。而國內(nèi)項(xiàng)目制造業(yè)的數(shù)字化制造水平與發(fā)達(dá)國家的差距還十分顯著，尚未走出傳統(tǒng)工業(yè)的大量消耗資源老路。而傳統(tǒng)ERP管理還無法支撐數(shù)字化制造需求。因此，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向、以技術(shù)管理為核心、以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)、以客戶管理為主線的數(shù)字化項(xiàng)目制造平臺已成為支撐新型現(xiàn)代項(xiàng)目型制造業(yè)的轉(zhuǎn)型最重要的手段。

二、數(shù)字化項(xiàng)目制造平臺的全流程管理

數(shù)字化項(xiàng)目制造平臺圍繞整個(gè)項(xiàng)目制造的全程規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)管和控制，主要適合于合同制造和按訂單設(shè)計(jì)的項(xiàng)目型制造企業(yè)，同時(shí)在航空、國防、船舶和鋼構(gòu)也需要項(xiàng)目制造的全面解決方案。

首先是項(xiàng)目前期的客戶需求管理，包括投標(biāo)、商務(wù)和技術(shù)報(bào)價(jià)、項(xiàng)目可行性論證、客戶訂單管理；其次是技術(shù)設(shè)計(jì)管理，包括產(chǎn)品配置管理和兩層工藝路線設(shè)計(jì)、工程變更管理和生產(chǎn)準(zhǔn)備；第三是項(xiàng)目生產(chǎn)制造管理，包括項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度控制、項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃、外協(xié)管理、裝配或部裝的管理、項(xiàng)目成本控制；第四是項(xiàng)目敏捷供應(yīng)鏈管理，包括預(yù)采購計(jì)劃、協(xié)同生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、發(fā)運(yùn)過程跟蹤、項(xiàng)目質(zhì)量追蹤追溯；第五是項(xiàng)目的安裝和交付，包括現(xiàn)場安裝管理、現(xiàn)場調(diào)試管理、產(chǎn)品交付和售后維護(hù)服務(wù)支持。

因此， 數(shù)字化項(xiàng)目制造解決方案重點(diǎn)包括技術(shù)管

理（物料主文件ITEMDATA、物料清單BOM、工藝路線ROUTING、參數(shù)化產(chǎn)品配置管理、工程變更等）、敏捷詢單、主生產(chǎn)計(jì)劃MPS，物料需求計(jì)劃MRP、能力需求計(jì)劃CRP、車間作業(yè)控制SFC、支持流水線的重復(fù)式生產(chǎn)、制造執(zhí)行系統(tǒng)、產(chǎn)品質(zhì)量管理（包括質(zhì)量檢驗(yàn)和試驗(yàn)、過程質(zhì)量控制、質(zhì)量的追蹤和追溯）、能源管理、敏捷詢單、樣品管理及協(xié)同生產(chǎn)。

數(shù)字化項(xiàng)目制造特點(diǎn)決定了信息化解決方案還必須具備以下性能：①快速的市場響應(yīng)能力，解決方案的敏捷性是項(xiàng)目制造企業(yè)的主要競爭能力；②安全性，因?yàn)轫?xiàng)目制造的產(chǎn)品是以裝備、國防、航空航天為主的國家重點(diǎn)行業(yè)，因此在這方面都有特殊的要求；③可靠性要求高，對于大型復(fù)雜項(xiàng)目，數(shù)據(jù)量大、數(shù)據(jù)維護(hù)困難，與PDM或PLM系統(tǒng)集成是保證數(shù)據(jù)同步的及時(shí)性、一致性，準(zhǔn)確性要求高，減少手工干預(yù)并減少錯(cuò)誤，從而提高工作效率；④靈活性，項(xiàng)目制造企業(yè)的產(chǎn)品復(fù)雜，涉及的領(lǐng)域多，因此不可能由一個(gè)軟件或一家軟件提供商解決所有的項(xiàng)目制造問題，所以解決方案必須具備較強(qiáng)的靈活性、可配置性、可操作性。

三、數(shù)字化項(xiàng)目制造的關(guān)鍵技術(shù)

雖然以裝備制造業(yè)為代表的我國項(xiàng)目制造企業(yè)國際競爭能力正在不斷提升，但是仍然面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，主要問題有自主創(chuàng)新能力較弱，對外存在高度的依賴性，核心技術(shù)受制于人；粗放式的管理沒有根本轉(zhuǎn)變，片面追求發(fā)展規(guī)模和速度，尚未走出傳統(tǒng)工業(yè)化大量消耗資源的老路，整體素質(zhì)有待提高，產(chǎn)業(yè)集中度低、基礎(chǔ)薄弱，高新技術(shù)與傳統(tǒng)裝備工業(yè)改造的結(jié)合度低，制造業(yè)信息化程度不高。即使實(shí)施了ERP管理的項(xiàng)目制造企業(yè)盡管在財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、辦公自動(dòng)化方面取得了一定的成果，但仍然存在使用不方便、成功率低等現(xiàn)象，拋開企業(yè)對信息化不重視、或者實(shí)施規(guī)范性差等原因，針對采用通用ERP軟件的項(xiàng)目制造的信息化解決方案本身的主要問題是：①關(guān)鍵需求缺乏適合的解決方案，例如由于無法事先預(yù)測顧客可能要求的所有產(chǎn)品配置，結(jié)果造成大量人力輸入一些只能用一次、甚至從來沒有客戶訂購過的產(chǎn)品，造成效率低下和過高的維護(hù)與管理成本；②軟件功能與項(xiàng)目制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不匹配，例如缺乏項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控功能，容易造成訂單脫期；由于缺乏動(dòng)態(tài)的成本預(yù)測，造成產(chǎn)品報(bào)價(jià)的盲目性；③缺乏熟悉項(xiàng)目制造企業(yè)特點(diǎn)的高級管理咨詢顧問，無法理解兩層工藝路線；④項(xiàng)目制造信息化全面解決方案的實(shí)施沒有和項(xiàng)目制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型接軌，例如向聯(lián)盟體協(xié)同生產(chǎn)和服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型。

因此，數(shù)字化項(xiàng)目制造的關(guān)鍵技術(shù)的技術(shù)路線如圖2所示。

（1）基于敏捷詢單的項(xiàng)目報(bào)價(jià)管理：敏捷詢單（Agile Order Response，簡稱AOR）技術(shù)是面對客戶的詢單和招標(biāo)請求時(shí)，應(yīng)用異構(gòu)環(huán)境工作流技術(shù)使制造企業(yè)能夠快速、準(zhǔn)確地捕捉客戶需求，并對這些需求提出合理的解決方案，提交相關(guān)的技術(shù)文檔并及時(shí)回應(yīng)客戶的請求。主要特點(diǎn)是：快速響應(yīng)客戶的需求；快速排產(chǎn)計(jì)算來預(yù)測交貨期；快速的成本估算和報(bào)價(jià)；使客戶能夠了解項(xiàng)目訂單的生產(chǎn)進(jìn)度。

（2）支持大規(guī)模定制的技術(shù)管理：大規(guī)模定制（Mass Customization，簡稱MC，又稱為大批量定制）是一種接近于大批量生產(chǎn)的高速度和低成本、滿足客戶的個(gè)性化要求的生產(chǎn)方式。首先它能夠生產(chǎn)大量的不同變體產(chǎn)品，其次滿足客戶做期望的各種可能的、特定的最終產(chǎn)品，第三由于是大量生產(chǎn)，因此制造成本是低的項(xiàng)目制造產(chǎn)品的工程技術(shù)管理模型。

（3）支持工程變更的PLM/PDM集成技術(shù)：產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，簡稱PDM）是一個(gè)用于追蹤和管理零件配置、物料清單還有版本和產(chǎn)品設(shè)計(jì)歷史的系統(tǒng)。它設(shè)計(jì)版本，分發(fā)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)到多個(gè)生產(chǎn)基地，并且以閉環(huán)的方式管理對設(shè)計(jì)的變更。它提供的基礎(chǔ)功能來控制設(shè)計(jì)循環(huán)流程和管理變更。PLM/PDM還必須與ERP集成。

（4）支持參數(shù)化的產(chǎn)品配置管理：參數(shù)化產(chǎn)品配置是

在模塊化設(shè)計(jì)的基型產(chǎn)品基礎(chǔ)上，通過變型設(shè)計(jì)和模塊化組件的選配實(shí)現(xiàn)滿足客戶不同需求的最終產(chǎn)品組合的過程。依據(jù)用戶指定的規(guī)則對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行匹配，生成最終配置產(chǎn)品的物料清單BOM、物料屬性、事物特征表、工藝路線等。它把產(chǎn)品定義的全部數(shù)據(jù)，包括幾何信息、技術(shù)說明、工藝文件、合同訂單和質(zhì)量文件等，都與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建立了聯(lián)系，使用戶能夠很方便地知道某一項(xiàng)變化所造成的影響。

（5）支持兩層工藝路線的工藝路線管理技術(shù)：兩層工藝路線主要是指大型成套裝備橫跨各部機(jī)和設(shè)備專業(yè)制造工廠生產(chǎn)協(xié)作的第一層工藝路線，和各工廠內(nèi)部各工步組成的第二層工藝路線。從項(xiàng)目管理的解決方案的角度，第一層工藝路線設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)就是項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解WBS的制定，而第二層工藝路線設(shè)計(jì)就是項(xiàng)目活動(dòng)的定義。因此，要支持兩層工藝路線關(guān)鍵必須實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)同技術(shù)。

（6）支持多工廠的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃：項(xiàng)目型制造業(yè)的多工廠的協(xié)同生產(chǎn)是最普遍的特點(diǎn)，數(shù)字化項(xiàng)目制造必須支持兩層主生產(chǎn)排程，上層主生產(chǎn)計(jì)劃重點(diǎn)解決以總成套為主的跨各專業(yè)制造工廠之間的協(xié)同多工廠生產(chǎn)計(jì)劃，第二層主生產(chǎn)計(jì)劃是各專業(yè)廠內(nèi)部的主生產(chǎn)排程。

（7）支持按訂單設(shè)計(jì)的項(xiàng)目合同管理： 按訂單設(shè)計(jì)（Engineer To Order，簡稱ETO，又稱為按訂單定制、專項(xiàng)設(shè)計(jì)）是一種根據(jù)客戶訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、制造、裝配、發(fā)運(yùn)的生產(chǎn)模式?？蛻粼谡袠?biāo)或下訂單時(shí)提出產(chǎn)品的功能和規(guī)格要求參數(shù)，企業(yè)根據(jù)客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)結(jié)果經(jīng)雙方認(rèn)可，簽訂合同后才進(jìn)行生產(chǎn)、采購、裝配、發(fā)運(yùn)、現(xiàn)場調(diào)試、交付、后期運(yùn)行維護(hù)支持。按訂單設(shè)計(jì)的項(xiàng)目合同管理重點(diǎn)是按照項(xiàng)目各階段進(jìn)度實(shí)現(xiàn)價(jià)值的資金計(jì)劃、結(jié)算、支付、決算的管理。

（8）基于項(xiàng)目看板的項(xiàng)目定義：項(xiàng)目看板是對整個(gè)項(xiàng)目生命周期的實(shí)時(shí)管控，重點(diǎn)支持項(xiàng)目制造現(xiàn)場的視頻監(jiān)控與隱患分析、資源優(yōu)化配置和制造信息實(shí)時(shí)公告。

（9）支持WBS的項(xiàng)目資源計(jì)劃：項(xiàng)目制造中必須實(shí)現(xiàn)設(shè)備、工裝模具、資金、關(guān)鍵工種技工等項(xiàng)目關(guān)鍵資源計(jì)劃，而基于工作結(jié)構(gòu)分解WBS驅(qū)控創(chuàng)新技術(shù)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源計(jì)劃的關(guān)鍵，因此必須突破傳統(tǒng)項(xiàng)目管理軟件無法實(shí)現(xiàn)的企業(yè)級多項(xiàng)目物資需求、人力資源、費(fèi)用預(yù)算的資源優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程協(xié)同。

（10）支持軟/硬追溯的項(xiàng)目MRP：項(xiàng)目MRP（Project Material Requirement Planning）在項(xiàng)目型制造中，創(chuàng)新的提出以單個(gè)項(xiàng)目或訂單為需求進(jìn)行物料需求計(jì)劃計(jì)算的方法，主要用于項(xiàng)目報(bào)價(jià)中的交貨期預(yù)測，以及頻繁插單的項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃安排?？煽焖夙憫?yīng)市場需求，并可對項(xiàng)目中的產(chǎn)品、零部件和原材料進(jìn)行追蹤。這里的硬追溯指所有的庫存的物料都必須和項(xiàng)目號聯(lián)系在一起，軟追溯是指每個(gè)物料都是為每個(gè)項(xiàng)目通過物料需求計(jì)劃的計(jì)算所分配的。

（11）支持高級計(jì)劃協(xié)同的供應(yīng)鏈管理：項(xiàng)目制造的供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是高級計(jì)劃與排程技術(shù)（Advanced Planning and Scheduling，簡稱APS），并通過高級計(jì)劃系統(tǒng)（APS）生成準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃和排程來保證按時(shí)完成訂單。APS與傳統(tǒng)的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）不同，它試圖在直接考慮潛在瓶頸的同時(shí)，找到跨越整個(gè)供應(yīng)鏈的可行最優(yōu)（或近似最優(yōu)）計(jì)劃。

（12）支持子項(xiàng)目招標(biāo)的采購管理：項(xiàng)目型制造的采購管理還包括了分部分項(xiàng)工程的專業(yè)分包，因此通過信息化實(shí)現(xiàn)子項(xiàng)目招標(biāo)流程選擇合格的供應(yīng)商是關(guān)鍵。

（13）基于BI的項(xiàng)目監(jiān)控和績效分析：項(xiàng)目監(jiān)控和績效分析是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的最重要的手段，因此采用商業(yè)智能BI技術(shù)建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的指標(biāo)和模型，可以及時(shí)預(yù)警報(bào)告給風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人。

（14）基于靈動(dòng)項(xiàng)目成本的成本控制技術(shù)：項(xiàng)目制造中除了采用贏得值技術(shù)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算和實(shí)際項(xiàng)目成本之間的差異分析獲得項(xiàng)目成本控制的重要手段以外，更需要的是以目標(biāo)成本為核心的項(xiàng)目成本控制，而實(shí)時(shí)成本控制的重要保證。

（15）支持按項(xiàng)目/任務(wù)采集的質(zhì)量管理：按項(xiàng)目的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集方法不僅包括項(xiàng)目產(chǎn)品和設(shè)備的質(zhì)量的數(shù)據(jù)采集，更關(guān)鍵的是從材料源頭批次號、爐批號的數(shù)據(jù)采集開始，它是項(xiàng)目質(zhì)量的追蹤和追溯的基礎(chǔ)。

（16）支持按項(xiàng)目控制的物流管理：在項(xiàng)目制造中，有時(shí)客戶和項(xiàng)目制造商對跟蹤和轉(zhuǎn)移物料有特殊要求，因此需要對庫存的物料按項(xiàng)目進(jìn)行分配，指定該物料只能用于某個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理可以隨時(shí)查看該項(xiàng)目所有物料的庫存情況。按項(xiàng)目分配庫存的物料時(shí)每個(gè)在庫存中的物料（除公共物料和未分配的物料以外）都必須記錄該物料對應(yīng)的項(xiàng)目號，同種物料不同項(xiàng)目中不得挪用，除非做借用或轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)目的處理，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，可以將按項(xiàng)目分配的物料做批量轉(zhuǎn)移處理。

通過上述關(guān)鍵技術(shù)的攻關(guān)，重點(diǎn)解決項(xiàng)目制造快速投標(biāo)報(bào)價(jià)方法、項(xiàng)目制造產(chǎn)品的工程技術(shù)管理模型、PLM/PDM與ERP集成技術(shù)、產(chǎn)品配置的自動(dòng)生成工具、兩層工藝路線的維護(hù)與應(yīng)用模式、項(xiàng)目合同管理體系、項(xiàng)目看板的運(yùn)用技術(shù)、項(xiàng)目資源計(jì)劃的方法、項(xiàng)目MRP的計(jì)算、項(xiàng)目制造的供應(yīng)鏈管理、多工廠生產(chǎn)計(jì)劃排程問題、子項(xiàng)目招標(biāo)的采購管理、項(xiàng)目監(jiān)控和績效分析手段、以目標(biāo)成本為核心的項(xiàng)目成本控制，按項(xiàng)目的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集方法、交期控制下的發(fā)貨管理、基于預(yù)防性/預(yù)測性維護(hù)的設(shè)備維護(hù)管理等關(guān)鍵需求，從而提升項(xiàng)目制造企業(yè)的資源整合能力，提升項(xiàng)目制造企業(yè)服務(wù)價(jià)值和客戶滿意度，提升企業(yè)快速響應(yīng)市場能力、項(xiàng)目成本控制能力，從而擴(kuò)大項(xiàng)目制造企業(yè)的盈利空間。

四、結(jié)語

目前該解決方案已在特威盾門業(yè)、河北宏業(yè)、華鵬集團(tuán)、音飛貨架、捷森成電機(jī)和六維物流設(shè)備等企業(yè)得到了推廣應(yīng)用，重點(diǎn)解決了以下問題。①客戶化設(shè)計(jì)要求高，生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長，傳統(tǒng)的企業(yè)為不同的客戶提供相同的產(chǎn)品，而項(xiàng)目型制造企業(yè)的產(chǎn)品都是客戶定制的，每個(gè)客戶對產(chǎn)品都有著比較獨(dú)特的個(gè)性化需求。因此，項(xiàng)目型制造產(chǎn)品的可重復(fù)性利用性很低，客戶化設(shè)計(jì)工作量大，生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長，制造過程中不可預(yù)測的因素多。因此，項(xiàng)目計(jì)劃和任務(wù)的調(diào)整和變化、工藝路線的細(xì)化、工程變更、訂單拆分、例外情況發(fā)生是經(jīng)常性的。②精細(xì)化管理與項(xiàng)目型制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不匹配，例如缺乏項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控功能，容易造成訂單脫期；由于缺乏動(dòng)態(tài)的成本預(yù)測，造成產(chǎn)品報(bào)價(jià)的盲目性。③項(xiàng)目型制造的產(chǎn)品很多需要在客戶現(xiàn)場完成安裝，以每個(gè)部件組裝為小節(jié)點(diǎn)，安排各部件、零件、毛坯的投入/產(chǎn)出數(shù)量和時(shí)間；同時(shí)還可能采用預(yù)投、庫存計(jì)劃、外協(xié)、提前采購等手段保證交付，由此配套成為生產(chǎn)最大的瓶頸。④單項(xiàng)管理無法支持項(xiàng)目型制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型接軌，例如向聯(lián)盟體協(xié)同生產(chǎn)和服務(wù)型制造的轉(zhuǎn)型。

其中江蘇六維物流設(shè)備有限公司信息化實(shí)施實(shí)現(xiàn)了面向客戶需求的敏捷報(bào)價(jià)系統(tǒng)（創(chuàng)新地提出了快速技術(shù)響應(yīng)、基于動(dòng)態(tài)成本的快速報(bào)價(jià)、交期評估功能）按項(xiàng)目的精細(xì)化合同管理、全程項(xiàng)目制造的進(jìn)度跟蹤、支持大規(guī)模定制的參數(shù)化產(chǎn)品配置、項(xiàng)目派工單、與立體倉庫軟件的ERP集成，使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)了銷售增長83%、利潤增長139%、成本壓縮60%及訂單兌現(xiàn)率提高75%。

參考文獻(xiàn)

[1] 李伯鳴. 大型工程建設(shè)企業(yè)的聯(lián)盟體資源計(jì)劃（URP）系統(tǒng)的總體架構(gòu). 2010中國建筑業(yè)年鑒，2011.3.

第2篇：成本控制解決方案范文

如今，但凡出席各大會(huì)議論壇的老總，往往都會(huì)被問到一個(gè)問題，如何應(yīng)對全球金融危機(jī)?各企業(yè)有不同的對策、戰(zhàn)略調(diào)整，但歸結(jié)到一起，又可以用一個(gè)詞概括：開源節(jié)流。

企業(yè)如果能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整，通過開拓新市場或新產(chǎn)品等抓住機(jī)遇，則可實(shí)現(xiàn)新的增長點(diǎn)。同時(shí)，對自身的各種成本費(fèi)用進(jìn)行有效的控制、削減，也能為企業(yè)生存提供喘息之機(jī)，在需求萎縮的買方市場爭出立足之地。

危機(jī)加劇IT需求

以“開源節(jié)流”來應(yīng)對危機(jī)，多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是心知肚明，但關(guān)鍵是缺乏有效的手段，即使企業(yè)及時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，但由于缺乏及時(shí)、準(zhǔn)確的信息支持和控制手段，也無法落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中。

不過，也有部分企業(yè)抓住了機(jī)遇。煙臺萬華是國內(nèi)MDI市場的領(lǐng)軍企業(yè)，危機(jī)造成了MDI下游行業(yè)鞋業(yè)、紡織業(yè)、房地產(chǎn)的需求萎縮。煙臺萬華領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)定出了應(yīng)對危機(jī)的“過冬戰(zhàn)略”，煙臺萬華董事長、萬華實(shí)業(yè)集團(tuán)總裁丁建生將其概括為“三化一低”，即全球化、差異化、精細(xì)化和低成本。煙臺萬華通過靈活高效的預(yù)算體系對資源分配做出了快速調(diào)整，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)有效控制。 “這一切受益于全面預(yù)算管理系統(tǒng)。”煙臺萬華CFO寇光武說。煙臺萬華通過甲骨文Hyperion績效管理系統(tǒng)，建立了統(tǒng)一共享的全面預(yù)算管理信息平臺。通過這個(gè)平臺，不僅在對未來的市場變化預(yù)測的基礎(chǔ)上，在預(yù)算上進(jìn)行有效應(yīng)對，而且進(jìn)行了事前事中的全面控制，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，彈性的預(yù)算體系則為戰(zhàn)略調(diào)整提供了保障。

另一家企業(yè)，銀光聚銀則通過諾亞舟成本控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了“節(jié)流”。通過該系統(tǒng)的實(shí)施，業(yè)務(wù)部門在發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，首先填制業(yè)務(wù)申請單。根據(jù)業(yè)務(wù)申請單中的預(yù)算項(xiàng)目信息，控制系統(tǒng)可以自動(dòng)獲取這項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算總金額、目前實(shí)際累計(jì)發(fā)生數(shù)以及預(yù)算余額，并自動(dòng)提示審批人如批準(zhǔn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行，是否超出此項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算。

從上面的案例不難發(fā)現(xiàn)，危機(jī)時(shí)期IT的作用不是減弱了，而是增強(qiáng)了，對明年預(yù)算，尤其是IT預(yù)算大幅削減，或者一切了之，并非良策。明年的IT預(yù)算要更有針對性，針對企業(yè)的戰(zhàn)略變化作出預(yù)算調(diào)整。

企業(yè)戰(zhàn)略重心變化

對多數(shù)企業(yè)而言，全球金融危機(jī)帶來了重大的負(fù)面影響，企業(yè)收入銳減，利潤下滑，這些迫使企業(yè)不得不針對當(dāng)前及未來形勢調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略，

之前受益于經(jīng)濟(jì)快速增長的市場環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略注重“進(jìn)攻”，擴(kuò)張是主線，現(xiàn)金和成本控制等企業(yè)管理修煉處于相對弱勢地位；危機(jī)時(shí)期則正好相反，企業(yè)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向“防守”，現(xiàn)金和成本控制等則成為了優(yōu)先關(guān)注點(diǎn)，擴(kuò)張和并購則稱為輔助。

第一，穩(wěn)定的現(xiàn)金流關(guān)乎企業(yè)的存亡。危機(jī)已經(jīng)使企業(yè)生存的外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，消費(fèi)需求的萎縮導(dǎo)致企業(yè)銷售下降，收入銳減，同時(shí)，銀行為防范風(fēng)險(xiǎn)也傾向于“惜貸”，這種形勢下，企業(yè)更要遵循“現(xiàn)金為王”的理念，如果不合理規(guī)劃現(xiàn)金流，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流，很有可能導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題，從而危及企業(yè)生存。

第二，成本控制成為企業(yè)當(dāng)前優(yōu)先關(guān)注的焦點(diǎn)。對多數(shù)企業(yè)而言，市場環(huán)境早已由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，危機(jī)更加劇了這種變化，需求蛋糕變得更小，此時(shí)正是考驗(yàn)企業(yè)管理水平的時(shí)期?！皣?yán)冬”時(shí)刻，成本費(fèi)用控制能力更是關(guān)乎企業(yè)的生存與發(fā)展。準(zhǔn)確的成本信息與良好的控制不僅能幫企業(yè)降低費(fèi)用，更重要的是能為企業(yè)提供信息支持。

第三，企業(yè)資源配置和優(yōu)化走上前臺。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即通過企業(yè)最佳的財(cái)務(wù)資源配置與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)的市場開拓、新產(chǎn)品開發(fā)等業(yè)務(wù)增長必須有相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源來支撐，通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，有效配置各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源，從財(cái)務(wù)的角度來規(guī)劃企業(yè)的增長方式，優(yōu)化企業(yè)的增長路徑。同時(shí)還需要規(guī)劃企業(yè)業(yè)務(wù)增長所需資金資源的融資方式和渠道、支撐企業(yè)快速成長的融資組合。

IT預(yù)算應(yīng)隨需應(yīng)變

這個(gè)時(shí)期，IT預(yù)算不能再全面兼顧，而要突出重點(diǎn)，針對企業(yè)的優(yōu)先關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行合理規(guī)劃，解決企業(yè)的關(guān)鍵問題。IT預(yù)算應(yīng)隨需應(yīng)變，適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略變化。

就當(dāng)前的形勢而言，穩(wěn)定的現(xiàn)金流、管理增長和成本控制已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的“三駕馬車”。除了在思想上重視它們，還要通過有效的手段來“滿足”它們的要求。

作為現(xiàn)金管理的重要工具，全面預(yù)算管理顯得尤為重要。全面預(yù)算管理包括三部分內(nèi)容，業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算。通過與業(yè)務(wù)、投資等企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的密切結(jié)合，全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)每一個(gè)現(xiàn)金流的全面管理，既包括企業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)金支出、流入，又涵蓋了企業(yè)對外的融資、擴(kuò)建、稅收籌劃等，從而以完善的資金管理支撐企業(yè)的健康運(yùn)行。

全面預(yù)算管理也是管理增長的基本手段。管理增長的本質(zhì)是通過最佳的財(cái)務(wù)資源配置與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化，而這與全面預(yù)算管理的六大職能之一的“戰(zhàn)略決策與資源分配職能”不謀而合。而包含滾動(dòng)預(yù)算的全面預(yù)算能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略變化進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整。

以某制造企業(yè)為例。由于主要客戶是危機(jī)的重災(zāi)區(qū)，該企業(yè)的銷售也受到不小的沖擊，在政府出臺一系列刺激內(nèi)需方案后，該企業(yè)看到了機(jī)會(huì)，意圖加強(qiáng)開發(fā)基礎(chǔ)建設(shè)市場。

戰(zhàn)略調(diào)整的下一步就是落實(shí)，首先面臨的就是預(yù)算難題，如果是傳統(tǒng)的EXCel編制預(yù)算，光是變化數(shù)值的輸入就需要數(shù)日，更別提落實(shí)目標(biāo)了。后來，該企業(yè)通過統(tǒng)一的全面預(yù)算管理系統(tǒng)平臺，迅速實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整，為新市場提供的有力的資源支持，同時(shí)對企業(yè)業(yè)務(wù)資源配置也進(jìn)行了合理調(diào)整。

該制造企業(yè)的案例為其他企業(yè)提供了借鑒，從中我們也能得到另一個(gè)啟示，就是全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)需要信息化的支撐，如果沒有信息化的手段，僅靠手工進(jìn)行預(yù)算編制和預(yù)算管理，工作非常繁瑣，工作量也非常大，必然導(dǎo)致預(yù)算管理的效率比較低，也無法為戰(zhàn)略調(diào)整提供及時(shí)的支撐。因此，企業(yè)在采用全面預(yù)算管理的同時(shí)，引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，建立統(tǒng)一共享的信息化平臺也是勢在必行。

在當(dāng)前企業(yè)生存的“第三駕馬車”――成本控制上，多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識到其重要性，關(guān)鍵的問題是缺乏有效的手段。

目前，企業(yè)在成本費(fèi)用控制方面的困難在于沒有統(tǒng)一的、數(shù)據(jù)共享的成本管理平臺；缺乏有效的流程管理工具；控制標(biāo)準(zhǔn)、定額、預(yù)算缺乏有效的載體；控制過程執(zhí)行人工操作，效率低下；成本執(zhí)行結(jié)果沒有分析監(jiān)控工具。

第3篇：成本控制解決方案范文

關(guān)鍵詞：修井企業(yè)；大修施工特點(diǎn)；經(jīng)營管理；創(chuàng)新

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-01

修井是針對油田油、水、氣等生產(chǎn)井發(fā)生故障后，為恢復(fù)正常產(chǎn)能所采取的必要的施工作業(yè)措施。修井企業(yè)作為油田醫(yī)生，承擔(dān)著恢復(fù)產(chǎn)能和恢復(fù)注水的重要使命，在油田開發(fā)中后期的作用與日俱增。為提高修井效益，修井企業(yè)需要針對自身特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從管理思想、管理形式到經(jīng)營手段上不斷自我完善，推陳出新，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新。

一、大修施工的特點(diǎn)

從施工形式上來看，修井施工與油水氣井的常規(guī)維修、油層改造（酸化、壓裂等）、試油等井下作業(yè)施工有相似之處，但究其本質(zhì)，存在施工過程不確定、工藝復(fù)雜、變動(dòng)成本控制難度大、修井人才培養(yǎng)周期長、施工風(fēng)險(xiǎn)高等諸多特點(diǎn)。

二、大修施工過程中的經(jīng)營管理創(chuàng)新

（一）管理觀念的創(chuàng)新。目前在修井企業(yè)經(jīng)營管理工作中，各種復(fù)雜情況層出不窮，需要各方面、各層級的領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)分析判斷，作出決策。以往，這些決策大多是憑經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)性，這就需要修井企業(yè)管理人員掌握運(yùn)籌分析、優(yōu)化決策的管理手段。

運(yùn)籌分析、優(yōu)化決策的主要過程是：搜集決策所需的信息和數(shù)據(jù)明確目標(biāo)提出問題提出相應(yīng)的各種解決方案衡量和評價(jià)各種解決方案優(yōu)選最佳實(shí)施方案落實(shí)最佳實(shí)施方案。在這一過程中，最關(guān)鍵的是建立解決方案的優(yōu)選評價(jià)機(jī)制。

（二）生產(chǎn)組織的創(chuàng)新。

1.專業(yè)化生產(chǎn)，化難為易。根據(jù)大修井施工工藝復(fù)雜的特點(diǎn)，按各自施工特長，將大修施工隊(duì)伍劃分為取套隊(duì)、氣井隊(duì)、普修隊(duì)等，各修井隊(duì)在各自擅長的施工工藝內(nèi)專業(yè)化施工，可有效提高修井時(shí)效。

2.集約化生產(chǎn)，化繁為簡。修井生產(chǎn)涉及到人力、物力、技術(shù)、信息、管理等諸多方面，為統(tǒng)合這些生產(chǎn)資源要素，修井企業(yè)需以節(jié)儉、約束、高效為導(dǎo)向，以生產(chǎn)部門為核心，對上述各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一配置，形成合力，高效施工，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。

（三）人才培養(yǎng)的創(chuàng)新。

1.深挖內(nèi)部潛力，完善人才儲備，確定人才培養(yǎng)方向。修井企業(yè)必須建立專門的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)，做好現(xiàn)有人員的員工能力調(diào)查，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，制定人才需求計(jì)劃，堅(jiān)持“超前儲備、備用結(jié)合”的原則，確定人才培養(yǎng)方向。

2.擇優(yōu)選拔，重點(diǎn)培養(yǎng)。按照“思想端正、作風(fēng)頑強(qiáng)、技能過硬、品行優(yōu)良”的基本要求，通過公正合理的選拔，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。在選擇過程中，堅(jiān)持“優(yōu)勝劣汰、動(dòng)態(tài)管理”的原則，將有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工充實(shí)到后備人才隊(duì)伍當(dāng)中，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

3.創(chuàng)新培養(yǎng)模式，健全管理機(jī)制，強(qiáng)化人才培養(yǎng)措施。到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)和日常工作中師帶徒是修井企業(yè)對人才培養(yǎng)常用的兩種模式，但這兩種模式缺陷是培養(yǎng)周期相對較長，見效慢。修井企業(yè)可根據(jù)自身需求，通過輪崗、交流、掛職鍛煉等方式，有針對性地對員工進(jìn)行定向培養(yǎng)。

（四）成本控制的創(chuàng)新。

1.分解成本項(xiàng)目和控制目標(biāo)，責(zé)任落實(shí)到崗位。每年年初，修井企業(yè)的財(cái)務(wù)部門將全年變動(dòng)成本金額進(jìn)行分解，橫向上落實(shí)到修井企業(yè)機(jī)關(guān)各職能管理崗位，縱向分解到各基層隊(duì)，修井企業(yè)與各職能管理崗位、各基層隊(duì)隊(duì)長簽訂《成本管控責(zé)任狀》。同理，各基層隊(duì)也將本隊(duì)的成本控制目標(biāo)金額分解到本隊(duì)各崗。成本控制目標(biāo)的完成情況列為修井企業(yè)年底各職能管理崗、各基層隊(duì)及每名員工的業(yè)績考核指標(biāo)項(xiàng)，通過成本目標(biāo)管理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，明確目標(biāo)和責(zé)任，強(qiáng)化成本核算工作。

2.建立單井成本寫實(shí)制度，加強(qiáng)成本控制的動(dòng)態(tài)管理。《單井成本寫實(shí)記錄》內(nèi)容包括大修施工中變動(dòng)成本費(fèi)用的常用價(jià)格、單井施工概況、工序?qū)憣?shí)及費(fèi)用消耗記錄、主要變動(dòng)費(fèi)用等?！秵尉杀緦憣?shí)記錄》由各修井隊(duì)隊(duì)長及時(shí)填寫，各項(xiàng)消耗費(fèi)用要求細(xì)化到工序，修井企業(yè)經(jīng)營管理部門及時(shí)進(jìn)行檢查評比。通過《單井成本寫實(shí)記錄》，可以及時(shí)掌握單井修井施工的成本變化情況，實(shí)現(xiàn)成本控制的動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)，又讓各修井隊(duì)隊(duì)長在實(shí)踐中掌握成本控制的方法。

3.建立修井隊(duì)物資統(tǒng)一調(diào)度制度，提高修井工用具利用率。大修施工需要使用大量不同型號規(guī)格的工用具，但很多修井工具和器材的使用頻次不高，使用完畢后就閑置在各修井隊(duì)的庫房中，造成很大浪費(fèi)。解決這個(gè)問題的辦法是建立修井隊(duì)物資統(tǒng)一調(diào)度制度，對各修井隊(duì)庫存物資進(jìn)行統(tǒng)一登記造冊，修井隊(duì)有用料申請后，修井企業(yè)物資管理部門先在各修井隊(duì)庫存物資臺賬中進(jìn)行查詢，優(yōu)先使用修井隊(duì)庫存物資，使用完畢后交回原庫，以便下次再用，這樣就大幅提高了修井工用具利用率，也降低了大修施工中的材料費(fèi)用。

（五）激勵(lì)與約束的創(chuàng)新。修井企業(yè)搞好量化考核工作，是提升經(jīng)營管理水平的重要工作。修井企業(yè)管理量化考核體系包括生產(chǎn)運(yùn)營、經(jīng)營管理、安全環(huán)保、質(zhì)量技術(shù)、資產(chǎn)設(shè)備、黨群工作六個(gè)部分。各部分分解為若干考核項(xiàng)，按考核項(xiàng)明確考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，各部分考核采取百分制，按重要程度分配各考核項(xiàng)的權(quán)重。修井企業(yè)機(jī)關(guān)各路負(fù)責(zé)對口管理要素的考核，通過對基層隊(duì)管理過程的監(jiān)督檢查，對基層隊(duì)的管理工作進(jìn)行考核打分，由修井企業(yè)經(jīng)營管理部門匯總后形成基層隊(duì)管理量考核報(bào)告。修井企業(yè)管理量化考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金、年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)掛鉤，同時(shí)也作為創(chuàng)優(yōu)評先、員工獎(jiǎng)懲、干部任用的重要依據(jù)。

三、結(jié)語

修井企業(yè)是油田恢復(fù)產(chǎn)能、恢復(fù)注水的主力軍，在油田穩(wěn)產(chǎn)工作中承擔(dān)著不可替代的責(zé)任，在油田進(jìn)入開發(fā)中后期，修井企業(yè)將面對更艱巨的任務(wù)、更復(fù)雜的局面，修井企業(yè)既要勇于擔(dān)當(dāng)，又要敢于創(chuàng)新，只有在不斷創(chuàng)新的過程中，才能不斷地提高自身的管理水平和經(jīng)營效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]張寶生.運(yùn)籌學(xué)――經(jīng)營管理決策數(shù)量方法（第四版）.石油工業(yè)出版社2010，12.

第4篇：成本控制解決方案范文

目前，企業(yè)在設(shè)備采購（包括打印系統(tǒng)）方面缺乏計(jì)劃的現(xiàn)象比比皆是。企業(yè)的規(guī)模越大，各分支部門的獨(dú)立采購權(quán)越大，計(jì)劃性采購越容易失控。兩種情況不可避免：一方面，重復(fù)購置造成浪費(fèi)；另一方面，對能夠大大提高效率的新設(shè)備的預(yù)見性不足。很少有企業(yè)把打印當(dāng)做一個(gè)整體的系統(tǒng)資源來看待，打印設(shè)備和企業(yè)環(huán)境的適合程度也容易被忽視。因此，90%的公司無法追蹤打印成本，也無法了解打印硬件的成本只是整個(gè)文印成本的10%，大部分的文印成本都是與軟件、維護(hù)、耗材、距離等各方面因素有關(guān)。因此，只要加強(qiáng)打印設(shè)備系統(tǒng)化管理的意識，就能很快收到文印成本控制的成效?；萜照J(rèn)為，企業(yè)的文印成本還有30%左右的壓縮空間。

邱秋良表示，惠普的打印2．0戰(zhàn)略，就是要讓用戶隨時(shí)隨地隨需地進(jìn)行打印。而具體到大型企業(yè)用戶的打印2．0，就是采用惠普企業(yè)級文印服務(wù)解決方案。該方案最吸引人應(yīng)該是“望聞問切”的實(shí)施方式。

我們了解到，每個(gè)大型企業(yè)都有復(fù)雜的部門結(jié)構(gòu)，不同部門間的打印需求其實(shí)是很不相同的。比如，工業(yè)設(shè)計(jì)部門需要高品質(zhì)的掃描和彩色打印，營銷部門則可能需要大批量地快速輸出產(chǎn)品資料，生產(chǎn)部門可能需要用打印來區(qū)分不同流程環(huán)節(jié)?；萜盏摹巴剢柷小本褪峭ㄟ^Web Jetadmin 外設(shè)管理軟件等一系列平臺控制手段，監(jiān)測分析不同部門的打印需求特點(diǎn)，并作出最佳的打印平衡部署方案，對整個(gè)打印系統(tǒng)進(jìn)行全面管理，兼顧效率和成本的最優(yōu)。在實(shí)際操作中，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)差異，每個(gè)企業(yè)的打印需求分析結(jié)果都是完全不同的，這就像看起來癥狀類似的兩個(gè)人，診斷處方卻完全不同，其中的關(guān)鍵就在于對癥下藥。

邱秋良介紹說，最終客戶買的再也不是惠普的硬件產(chǎn)品，而是整套的解決方案，并在最后以按印付費(fèi)的形式收取相應(yīng)的費(fèi)用。

惠普的企業(yè)級文印服務(wù)解決方案是通過優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施、管理文印環(huán)境和改善工作流程這三個(gè)步驟來實(shí)現(xiàn)的。

優(yōu)化基礎(chǔ)設(shè)施――在用戶工作效率和開支之間實(shí)現(xiàn)預(yù)定的平衡，提高企業(yè)業(yè)務(wù)成效，簡化工作流程，并加強(qiáng)法規(guī)遵從性。

管理文印環(huán)境――針對成本、生產(chǎn)力和環(huán)境影響獲取控制并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，同時(shí)提高IT效率和系統(tǒng)可用性。

改善工作流程――評估業(yè)務(wù)信息的流程并制定其簡化與改進(jìn)方式，降低打印成本。

第5篇：成本控制解決方案范文

[關(guān)鍵詞]BIM 施工成本 控制 優(yōu)勢

[中圖分類號] TU991.05 [文獻(xiàn)碼] B [文章編號] 1000-405X（2015）-7-443-1

1引言

BIM（建筑信息模型）是以建筑工程項(xiàng)目的各項(xiàng)相關(guān)信息數(shù)據(jù)作為模型基礎(chǔ)，進(jìn)行建筑模型的建立，通過數(shù)字信息仿真模擬建筑物所具有的真實(shí)信息。它具有可視化，協(xié)調(diào)性，模擬性，優(yōu)化性和可出圖性五大特點(diǎn)。它將建筑物的信息模型同建筑工程的管理行為模型進(jìn)了行完美的組合，可在建筑工程整個(gè)生命周期中實(shí)現(xiàn)集成管理。

2施工成本控制現(xiàn)狀分析

施工成本控制的基本原理是把計(jì)劃成本作為項(xiàng)目成本控制的目標(biāo)值，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，定期地對實(shí)際支出額與目標(biāo)值進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)并找出實(shí)際支出與計(jì)劃目標(biāo)值之間的偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，并積極采取糾偏措施予以控制，以確?？刂颇繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工成本控制是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)控制過程，主要步驟有比較、分析、預(yù)測、糾偏、檢查。常用的成本控制方法有：目標(biāo)成本管理、ABC分類法、成本分析法、價(jià)值工程、掙得值分析法等。

目前建設(shè)項(xiàng)目施工成本控制的不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）輕視事前、事中控制。傳統(tǒng)的施工成本控制非常重視事后的成本核算，而忽視了對成本影響較大的事前和事中控制。管理人員在事前沒有一個(gè)明確的目標(biāo)，因此就不知道應(yīng)該采取何種措施來控制成本，同時(shí)在施工過程中管理人員無法實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目的成本情況，就不能及時(shí)進(jìn)行糾偏，最終導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加。

（2）忽略數(shù)據(jù)共享和協(xié)同。工作數(shù)據(jù)信息的共享對施工成本控制工作至關(guān)重要，而在傳統(tǒng)的成本控制工作中，很難實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享。在實(shí)際的成本控制工作中，就不能及時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算、目標(biāo)成本（計(jì)劃成本）、實(shí)際成本之間的對比。

（3）缺少精細(xì)化管理。精細(xì)化的管理要求將成本控制從時(shí)間維度、構(gòu)件維度、工序維度三個(gè)維度進(jìn)行細(xì)化。而就目前的情況來看，大多數(shù)施工企業(yè)的成本控制工作十分混亂，往往一個(gè)項(xiàng)目從開始到結(jié)束，就只有施工預(yù)算和竣工結(jié)算兩個(gè)成本數(shù)據(jù)，而相對較重要的施工過程中的成本數(shù)據(jù)幾乎沒有，也就說中間的成本控制工作基本沒有。

3基于BIM的施工成本控制體系

基于BIM的建設(shè)項(xiàng)目施工成本控制，是通過構(gòu)建基于BIM的施工成本決策模型和設(shè)計(jì)基于BIM的施工成本控制系統(tǒng)模型，從事前和事中兩方面加強(qiáng)施工成本控制。施工企業(yè)在施工階段通過BIM 技術(shù)可以快速查詢構(gòu)件信息并組合相關(guān)聯(lián)成本信息，實(shí)時(shí)完成多算對比分析和偏差分析實(shí)現(xiàn)全過程的項(xiàng)目成本控制。該體系一般由基于BIM的施工前期階段成本控制體系、基于BIM的施工階段成本控制體系、基于BIM的梭工結(jié)算階段成本控制體系組成。

4 BIM在施工成本控制方面的優(yōu)勢

（1）自動(dòng)化算量

利用傳統(tǒng)方法計(jì)算工程量時(shí)，需要找到二維圖紙中每個(gè)線條所對應(yīng)的工程屬性，這個(gè)匹配的過程占用了整個(gè)過程的大部分時(shí)間。而由BIM平臺設(shè)計(jì)的三維模型，設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過程中，就已經(jīng)將各種與構(gòu)件相關(guān)的屬性進(jìn)行了匹配，如梁、板、柱等，這樣就實(shí)現(xiàn)了三維的全自動(dòng)化算量，大大提高了工程量計(jì)算的效率。不同的構(gòu)件的工程量計(jì)算規(guī)則不同，并且計(jì)算過程比較繁瑣，傳統(tǒng)的方法采用手工計(jì)算，在來回翻開圖紙和規(guī)范的過程中難免會(huì)導(dǎo)致計(jì)算結(jié)果的錯(cuò)誤，而基于BIM的算量方法，它將計(jì)算規(guī)則融入到軟件中去，根據(jù)實(shí)際立體模型進(jìn)行算量，得出來的工程量數(shù)據(jù)更加客觀、準(zhǔn)確。

（2）精確計(jì)劃

無法快速、準(zhǔn)確地獲取工程數(shù)據(jù)來制定資源計(jì)劃是精細(xì)化管理難以實(shí)現(xiàn)的根本原因，這就造成項(xiàng)目管理過程中，大量存憑經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)象。而BIM技術(shù)的出現(xiàn)，讓管理人員能夠快速、準(zhǔn)確地獲取所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為制定精確的資源計(jì)劃提供支持，減少施工過程中資源的浪費(fèi)，減輕物流和倉儲的壓力，從而實(shí)現(xiàn)限額領(lǐng)料，控制資源消耗。

（3）優(yōu)化方案

三維可視化是BIM最直觀的特點(diǎn)，利用此特點(diǎn)在施工前期，可以對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行碰撞檢查并優(yōu)化，從而減少在施工過程中由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤而造成的返工和損失。同時(shí)優(yōu)化凈空和管線排布方案，然后施工人員可以利用碰撞優(yōu)化后的施工方案和管線排布方案，進(jìn)行技術(shù)交底。對施工方案，依據(jù)施工組織計(jì)劃，BIM可視化特點(diǎn)可以形象地展示機(jī)械設(shè)備和施工場地的布置情況以及復(fù)雜問題的解決方案，合理安排施工順序，同時(shí)可以通過動(dòng)態(tài)施工模擬，直觀展示不同施工方案的優(yōu)缺點(diǎn)，對其進(jìn)行對比分析，從而達(dá)到評選和優(yōu)化的目的。

（4）虛擬施工

BIM模型可以進(jìn)行維度上的擴(kuò)展，在三維的基礎(chǔ)上加上時(shí)間維度，就可以實(shí)現(xiàn)虛擬施工。這樣一來，在任何時(shí)候都可以快速、直觀地將施工計(jì)劃與實(shí)際情況進(jìn)行對比，同時(shí)進(jìn)行協(xié)同工作，使施工方、監(jiān)理方甚至非建筑行業(yè)出身的業(yè)主都能對項(xiàng)目實(shí)施過程中的情況了如指掌。同時(shí)結(jié)合施工方案、施工模擬和現(xiàn)場視頻監(jiān)測，可以在很大程度上減少工程質(zhì)量問題和施工安全問題，從而減少由此產(chǎn)生的成本。

（5）加快結(jié)算

BIM可以提高設(shè)計(jì)方案質(zhì)量，從而減少實(shí)施過程中的工程變更，同時(shí)BIM模型能夠包含項(xiàng)目全過程的數(shù)據(jù)信息，減少由于結(jié)算數(shù)據(jù)造成的爭議。加快工程實(shí)施過程中進(jìn)度款的支付以及梭工結(jié)算的速度，從而減少時(shí)間成本。

5結(jié)束語

目前，對BIM技術(shù)的研究大多集中在成本預(yù)測方面，將BIM技術(shù)應(yīng)用于建筑工程施工階段成本控制領(lǐng)域尚處于初始階段，仍有許多問題需要解決。而國內(nèi)BIM技術(shù)的應(yīng)用和研究還不夠成熟，大多停留在設(shè)計(jì)階段， 隨著BIM技術(shù)在建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段應(yīng)用的成熟，以及施工企業(yè)對BIM技術(shù)的重視， BIM技術(shù)必將快速、順利地走進(jìn)施工階段，為建筑施工企業(yè)創(chuàng)造利潤，為建筑業(yè)的發(fā)展注入新的動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)

[1] 李陸峰，建筑信息模型在房地產(chǎn)行業(yè)中應(yīng)用研究.城市建設(shè)：下旬， 2011.

[2] 羅晉英，基于建筑工程項(xiàng)目成本管理中的信息化的研究.建筑知識：學(xué)術(shù)刊， 2012.

[3] 閻善華.建筑工程項(xiàng)目成本控制研究[D].大連：大連理工大學(xué)，2006.

[4] 龍昌勇.市政工程項(xiàng)目成本控制研究[D].武漢：華中科技大學(xué)，2007.

[5] 李玉娟.BIM技術(shù)在住宅建筑設(shè)計(jì)中的應(yīng)用研究[D]，重慶：重慶大學(xué)，2008.

第6篇：成本控制解決方案范文

關(guān)鍵詞：公路工程；成本控制

中圖分類號：F239.41 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、概述

成本管理是公路工程施工企業(yè)最重要的基礎(chǔ)管理，是指公路工程施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點(diǎn)，以貨幣為主要計(jì)量單位，對項(xiàng)目從開工到竣工所發(fā)生的各項(xiàng)收支進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的管理，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化為目的的過程。預(yù)測、計(jì)劃、控制、分析、考核有機(jī)地構(gòu)成了成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實(shí)企業(yè)各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有很大的推動(dòng)作用。

二、成本管理的原則

公路工程項(xiàng)目成本管理的原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，對施工項(xiàng)目過程進(jìn)行成本管理時(shí)，應(yīng)遵循以下基本原則：

（一）成本最低化原則。成本控制的根本目的在于通過各種手段降低施工項(xiàng)目成本，達(dá)到可能實(shí)現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。同時(shí)，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理性，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；另一方面要從實(shí)際出發(fā)，確定通過努力可能達(dá)到的最低合理成本。

（二）目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理包括目標(biāo)的制定和分解、目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行、目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果的檢查、目標(biāo)的評價(jià)、目標(biāo)的修正，形成目標(biāo)管理的PDCA循環(huán)。

（三）全面管理原則。全面管理是指全企業(yè)、全員、全過程的管理。全企業(yè)、各單位、各部門，人人有責(zé)，隨著項(xiàng)目施工進(jìn)展的各階段，成本管理始終處于有效的控制之中。

（四）動(dòng)態(tài)管理原則。公路工程項(xiàng)目一次性的特性決定了成本控制必須強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)控制。由于項(xiàng)目實(shí)施過程中主客觀條件是變化的，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中不平衡則是永恒的，因此，必須隨著情況的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

（五）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。在施工過程中，全員肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力。企業(yè)對項(xiàng)目經(jīng)營班子、項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目管理人員對施工班組應(yīng)進(jìn)行定期考核，獎(jiǎng)罰分明。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理，才能達(dá)到預(yù)期的效果。

三、公路工程施工階段成本控制要點(diǎn)

在日趨激烈的市場競爭中，公路工程項(xiàng)目的利潤幾乎被擠干殆盡，企業(yè)要在規(guī)模增長的基礎(chǔ)上逐步提升盈利水平，就必須在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、法規(guī)等各方面不斷完善，從方法、觀念、組織入手，狠抓成本管理，才能使企業(yè)立于不敗之地。成本控制的要點(diǎn)涉及方方面面，在此，僅從材料和技術(shù)兩個(gè)影響較大的方面進(jìn)行闡述。

（一）材料管理是成本控制的核心

大多數(shù)公路工程項(xiàng)目的材料成本占總造價(jià)的60%-70%，可見材料成本是成本控制的重中之重，如果把握住材料管理這一關(guān)，項(xiàng)目成本控制就解決了一半。

1、采用集中采購方式。集中采購能夠?qū)⒏黜?xiàng)目部的材料需求進(jìn)行整合以擴(kuò)大采購規(guī)模，通過規(guī)模采購，可以提高與供應(yīng)商談判的籌碼，獲得較優(yōu)惠的采購價(jià)格，從而降低采購成本，降低工程成本；集中采購可以改變層層采購、層層儲備的局面，減少材料積壓，加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金利用率；集中采購有利于提高工作效率和防止內(nèi)部腐敗，通過公開、公平、公正的采購方式，建立有效的反腐屏障。

2、推行現(xiàn)場材料精細(xì)化管理。精細(xì)化管理是一種以最大限度地減少占用資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式，需要以規(guī)范的制度為依托，以員工培訓(xùn)為基礎(chǔ)，并加強(qiáng)監(jiān)督檢查工作。第一，制度要規(guī)范化。企業(yè)要制定內(nèi)部的材料消耗定額、限額領(lǐng)料規(guī)定、明確相關(guān)的責(zé)任制度等。只有建立規(guī)范的制度，做到分工合理、職責(zé)明確、流程清晰，才能規(guī)范材料管理過程，使相關(guān)人員工作時(shí)目標(biāo)明確，保證材料的合理保管，杜絕不合理領(lǐng)用，減少材料的無謂浪費(fèi)，最終降低材料成本。第二，監(jiān)督要細(xì)致化。對材料的監(jiān)督管理需要貫穿從材料進(jìn)場到施工結(jié)束清理現(xiàn)場的全過程。通過各種定期報(bào)表、抽樣調(diào)查等形式對材料管理的全過程進(jìn)行監(jiān)控，保證材料的有效使用，既不發(fā)生停工待料的狀況，也不發(fā)生因?yàn)閹齑孢^多而影響資金周轉(zhuǎn)的現(xiàn)象。經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不節(jié)約材料的現(xiàn)象，糾正并采取相應(yīng)的措施。只有從細(xì)節(jié)著眼，抓住細(xì)小的環(huán)節(jié)，才能實(shí)現(xiàn)全過程的精細(xì)。

（二）讓技術(shù)成為成本控制的利器

工程技術(shù)是整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的主導(dǎo)。技術(shù)方案和施工工藝直接決定了資源，不同的方案、不同的工藝所需要的材料、設(shè)備、人工等資源都是不同的，這就必然會(huì)帶來對成本的影響。同時(shí)，應(yīng)努力提高技術(shù)水平、加強(qiáng)技術(shù)積累、提高效率、節(jié)約材料，從而達(dá)到降低成本費(fèi)用的目的。

1、認(rèn)真做好圖紙會(huì)審，積極進(jìn)行變更設(shè)計(jì)。項(xiàng)目部可以通過圖紙會(huì)審來熟悉設(shè)計(jì)圖紙、領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)意圖并掌握工程特點(diǎn)和難點(diǎn)，找出需要解決的技術(shù)難題，并擬定解決方案，從而將因設(shè)計(jì)缺陷而存在的問題消滅在施工之前。根據(jù)相關(guān)的技術(shù)資料，對擬定的施工方法、順序、作業(yè)形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出具體明確的方案。項(xiàng)目部在圖紙會(huì)審時(shí)，應(yīng)從方便施工、利于加快工程進(jìn)度、確保質(zhì)量、減低資源消耗、增加工程收入幾個(gè)方面考慮，提出積極修改意見。同時(shí)，對一些明顯虧本的子目，在確保質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設(shè)單位和設(shè)計(jì)單位的認(rèn)可，以化解不平衡報(bào)價(jià)中的成本風(fēng)險(xiǎn)。

2、優(yōu)化施工方案，調(diào)整施工工藝。通過優(yōu)化，使施工技術(shù)方案更合理、更經(jīng)濟(jì)，同時(shí)，過程中要進(jìn)行綜合考慮，不能為達(dá)到經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而造成工期、安全、質(zhì)量的損失，施工方案的優(yōu)化不得降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和增大施工安全風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)整施工工藝的原則是技術(shù)上先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)上合理，可以采用替換、優(yōu)化或研發(fā)的方式。替換，將投標(biāo)的工藝替換為更合理、更經(jīng)濟(jì)、成本更低的施工工藝；優(yōu)化，在原工藝的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)革新，以及優(yōu)化材料和設(shè)備投入計(jì)劃；研發(fā)，通過研究開發(fā)來減低成本、提高功效的新工藝。

四．結(jié)束語

在施工過程中，把成本控制的觀念滲透到施工技術(shù)、施工方法、施工管理的措施中，通過技術(shù)方法比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價(jià)，對工程中各種消耗進(jìn)行調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正各種偏差，把各種施工費(fèi)用控制在成本預(yù)算范圍內(nèi)。工程技術(shù)人員在施工方案確定、技術(shù)創(chuàng)新、工程數(shù)量確認(rèn)和材料消耗控制、變更索賠等工作中應(yīng)積極主動(dòng)，這將直接影響項(xiàng)目責(zé)任成本控制的好壞以及預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：成本控制解決方案范文

關(guān) 鍵 字: 建筑安裝工程成本控制解決方案

Abstract: The whole process of construction and installation engineering cost control in construction projects throughout the. To increase the market competitiveness of enterprise has a very important practical significance to improve the economic benefit. This paper mainly expounds the construction cost structure, control method, cost control problems and solutions.

Key words: construction project; cost control; solutions;

中圖分類號：U644.41+5文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號

一、建筑安裝工程成本構(gòu)成建筑安裝工程成本簡稱“建安成本”或“工程成本”，指建筑安裝工程在施工過程中耗費(fèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用，包括直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用加上間接費(fèi)用是工程項(xiàng)目的成本，再加上合理的工程利潤和稅金就組成了工程總成本。

（一）直接費(fèi)用由直接工程費(fèi)和措施費(fèi)組成直接工程費(fèi)是指施工過程中耗費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體的各項(xiàng)費(fèi)用，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)。人工費(fèi)是直接從事建筑安裝工程施工的生產(chǎn)工人開支的各項(xiàng)費(fèi)用；材料費(fèi)是施工過程中耗費(fèi)的構(gòu)成工程實(shí)體的原材料、輔助材料、購置配件、零件、半成品的費(fèi)用；施工機(jī)械使用費(fèi)是施工機(jī)械作業(yè)所發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)以及機(jī)械安拆費(fèi)和場外運(yùn)費(fèi)。措施費(fèi)是指為完成工程項(xiàng)目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實(shí)體項(xiàng)目的費(fèi)用。

（二）間接費(fèi)用由規(guī)費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)組成規(guī)費(fèi)是指政府和有關(guān)權(quán)力部門規(guī)定必須繳納的費(fèi)用。企業(yè)管理費(fèi)是指建筑安裝企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需費(fèi)用。

（三）工程利潤是指施工企業(yè)完成所承包工程獲得的盈利。

（四） 稅金是指國家稅法規(guī)定，應(yīng)計(jì)入建筑安裝工程造價(jià)內(nèi)的營業(yè)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅及教育費(fèi)附加等。這些成本費(fèi)用在工程項(xiàng)目施工過程中是可以控制的，控制的好，就會(huì)給企業(yè)節(jié)約很大支出；相反，就造成巨大浪費(fèi)。二、建筑安裝工程成本控制方法

（一）材料費(fèi)和人工費(fèi)的成本定額控制法對于建筑安裝企業(yè)項(xiàng)目成本中的直接材料費(fèi)和直接人工費(fèi)可采用消耗定額法和工時(shí)定額法來達(dá)到控制成本的目的。在建筑安裝工程項(xiàng)目施工過程中，材料成本一般占總成本的60%-70%，嚴(yán)格控制材料費(fèi)是降低工程成本最重要的途徑。對材料定額控制，要合理測算材料消耗量，確定好材料定額，同時(shí)考察材料的市場行情，批量購買，實(shí)際發(fā)生時(shí)與定額比較，合理利用材料，盡量減少浪費(fèi)，控制材料成本。制定工時(shí)定額應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目部的實(shí)際生產(chǎn)條件，使大多數(shù)施工人員經(jīng)過努力都能達(dá)到或接均先進(jìn)水平。合理的工時(shí)定額能調(diào)動(dòng)工人的積極性，促進(jìn)工人技術(shù)水平的提高，從而不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，把人工成本控制在合理的范圍內(nèi)。

（二）機(jī)械設(shè)備的定機(jī)、定人、定崗控制法隨著建筑安裝工程中機(jī)械化程度的大幅提高，施工機(jī)械設(shè)備的管理和使用成了建筑安裝企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。對機(jī)械設(shè)備實(shí)行定機(jī)、定人、定崗的“三定”制度是機(jī)械設(shè)備使用中行之有效的成本控制方法，項(xiàng)目部要通過“三定”制度，把人、機(jī)固定下來，確保機(jī)械設(shè)備的安全、使用、維護(hù)、保管等各個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)工作都具體落實(shí)到每個(gè)人身上，做到人人有崗有責(zé)，臺臺設(shè)備專人管理，以此確保機(jī)械設(shè)備管理工作的職責(zé)明確，避免非操作人員操作設(shè)備造成無謂損失，提高設(shè)備的完好率和利用率，降低機(jī)械使用費(fèi)。

（三）對間接費(fèi)和其他直接費(fèi)采取成本預(yù)算控制法由項(xiàng)目部組織制定成本費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，對成本費(fèi)用支出按分類的不同進(jìn)行分析研究，確定成本費(fèi)用的控制重點(diǎn)，根據(jù)以往同類工程出現(xiàn)的成本費(fèi)用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出本工程項(xiàng)目的控制要求，并編制詳細(xì)的成本預(yù)算表，將各費(fèi)用指標(biāo)分解到相關(guān)部門和人員，定期進(jìn)行實(shí)際成本和預(yù)算成本的對比，找出偏差點(diǎn)和問題根源并及時(shí)解決，減少不必要的成本支出。

三、目前建筑安裝工程成本控制存在的主要問題

（一）項(xiàng)目管理人員成本意識薄弱目前，在工程項(xiàng)目管理過程中，有些管理人員認(rèn)為工程項(xiàng)目的成本管理及控制只是財(cái)務(wù)人員的責(zé)任，其他部門和人員根本不知道也不關(guān)心自己所負(fù)責(zé)工程部分的計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況。整個(gè)項(xiàng)目部缺乏全局觀念和節(jié)約意識，項(xiàng)目成本無法有效控制，以致出現(xiàn)虧損時(shí)找不出問題的癥結(jié)，更提不出相對應(yīng)的措施。

（二）管理體制不健全，監(jiān)管力度不夠一些項(xiàng)目部由于對成本控制重要性的認(rèn)識度不夠，沒有建立完善的以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本控制管理體系。工程部、經(jīng)營部、勞資部、財(cái)務(wù)部等各個(gè)部門之間只劃分了工作職責(zé)，而沒有在原有職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確成本控制責(zé)任，使得各部門在完成工作職責(zé)的同時(shí)沒有為降低成本精打細(xì)算，更沒有為節(jié)約成本開支嚴(yán)格把關(guān)。

此外，項(xiàng)目部管理層的監(jiān)管力度不夠，就會(huì)造成物資的巨大浪費(fèi)，致使項(xiàng)目成本不能控制在計(jì)劃成本范圍之內(nèi)。很多建筑安裝企業(yè)缺少系統(tǒng)的監(jiān)管體系和完善的監(jiān)管制度，項(xiàng)目管理層更多的是關(guān)注企業(yè)的利潤，而忽略了對成本費(fèi)用的控制。施工中各部門責(zé)任利益不掛鉤，獎(jiǎng)懲不分明，企業(yè)對工程項(xiàng)目成本的發(fā)生不能實(shí)現(xiàn)及時(shí)有效的監(jiān)控，無法發(fā)現(xiàn)存在或可能存在的成本超支情況。成本費(fèi)用已超支，利潤何來？

（三）安全問題、質(zhì)量問題影響項(xiàng)目成本有些項(xiàng)目部為了能夠在最短的時(shí)間內(nèi)收回投資成本，獲得更大的利潤空間，會(huì)在不理智的情況下，盲目的趕工期、趕進(jìn)度，從而忽視了安全質(zhì)量問題，項(xiàng)目部在施工過程中發(fā)生不同程度的安全事故，造成人員輕傷，影響施工進(jìn)度，重傷需支付大量醫(yī)藥費(fèi)，死亡事故更會(huì)帶來巨額賠償金支出，不僅增大項(xiàng)目部成本支出，而且還會(huì)對員工產(chǎn)生負(fù)面影響，降低生產(chǎn)效率。虧損的項(xiàng)目部中，一般都存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，返工、修復(fù)等重復(fù)施工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成人工成本和材料成本的雙重浪費(fèi)，而且影響了項(xiàng)目部在行業(yè)中的聲譽(yù)。（四）成本控制規(guī)章制度建立不完善許多建筑安裝企業(yè)沒有建立健全的成本控制規(guī)章制度，或者在成本控制制度的內(nèi)容上，制度建設(shè)更多的是從規(guī)范的角度出發(fā)，是形式上的應(yīng)付，而沒有真正從項(xiàng)目部的實(shí)際情況出發(fā)，在建立成本控制制度時(shí)沒有對各個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)成本費(fèi)用做細(xì)致深入的研究和規(guī)定，使得某些費(fèi)用發(fā)生時(shí)找不到相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，成本控制的責(zé)任人不能很好的找準(zhǔn)自己的位置，實(shí)際操作時(shí)問題重重。比如在材料費(fèi)管理上，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。有些項(xiàng)目部沒有嚴(yán)格的領(lǐng)料、用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，無記錄，失竊浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，材料、物資過量消耗，大大增加了項(xiàng)目部的工程成本支出。

四、建筑安裝工程成本控制的解決方案

（一）加強(qiáng)全員成本管理意識教育增強(qiáng)全員的成本控制意識。首先要強(qiáng)化項(xiàng)目部管理人員成本控制的理念，使管理人員全面了解成本控制在建筑安裝工程中的重要性和必要性，提高管理人員對成本控制的重視程度，進(jìn)而對全體員工進(jìn)行深入的宣傳和教育，定期或不定期組織員工學(xué)習(xí)成本控制方面的知識，使整個(gè)項(xiàng)目部真正轉(zhuǎn)變觀念，工作中增強(qiáng)全局意識和節(jié)約意識。只有這樣，才能形成項(xiàng)目成本的全員、全過程、全方位的控制局面，營造良好的成本控制氛圍。

（二）建立健全的項(xiàng)目成本管理體系，加大監(jiān)控力度為保證建筑安裝工程成本控制工作的順利進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)針對各個(gè)崗位設(shè)置特點(diǎn)，建立健全的項(xiàng)目成本管理體系，落實(shí)成本逐級負(fù)責(zé)制，增強(qiáng)管理的透明度。企業(yè)管理層負(fù)責(zé)成本策劃、資金控制，制定責(zé)任成本管理的實(shí)施辦法，負(fù)責(zé)責(zé)任成本考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，對項(xiàng)目部進(jìn)行直接控制和監(jiān)督。項(xiàng)目部是責(zé)任成本管理的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)成本管理工作的組織實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理為成本管理的第一責(zé)任人，全面組織項(xiàng)目部的成本管理工作，及時(shí)掌握項(xiàng)目部的盈虧狀況。項(xiàng)目部各部門人員負(fù)責(zé)完成本崗位的業(yè)務(wù)工作和落實(shí)制度規(guī)定的成本管理職責(zé)。各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，也享有成本監(jiān)控的權(quán)力，同時(shí)，控制目標(biāo)完成好壞與相關(guān)部門和人員的業(yè)績掛鉤，真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，使成本控制收到預(yù)期的效果。

（三）強(qiáng)化施工安全、工程質(zhì)量管理項(xiàng)目部應(yīng)該把施工安全、工程質(zhì)量管理作為建筑安裝工程成本控制的重要內(nèi)容來抓。施工生產(chǎn)中，能夠一次性完成合格的建筑產(chǎn)品并且期間沒有安全事故發(fā)生，也是降低工程成本的重要途徑。項(xiàng)目管理者要樹立安全、質(zhì)量就是效益的觀念，施工中嚴(yán)把安全、質(zhì)量關(guān)，建立安全、質(zhì)量責(zé)任制，制定具體的事故責(zé)任懲罰辦法，杜絕二次返工現(xiàn)象，縮短驗(yàn)收完工時(shí)間。從開工到竣工，必須嚴(yán)格按照施工規(guī)范要求作業(yè)，盯緊各個(gè)環(huán)節(jié)，對事故的多發(fā)區(qū)域時(shí)時(shí)、處處監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，最大限度地節(jié)省工程成本開支。

（四）完善細(xì)化成本控制制度在激烈的市場競爭中，建筑安裝企業(yè)要想立于不敗之地，除了要營造良好的外部環(huán)境外，企業(yè)內(nèi)部也必須要有一套完善細(xì)化的成本控制制度。制度建設(shè)是企業(yè)運(yùn)行的根本，沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運(yùn)行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制制度的制定要從項(xiàng)目部的實(shí)際情況出發(fā)，針對項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)費(fèi)用做出相應(yīng)的規(guī)定，如投標(biāo)前的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評價(jià)制度、預(yù)算管理制度、付款審批制度、計(jì)量驗(yàn)收制度、完工結(jié)算制度、目標(biāo)成本責(zé)任制度以及財(cái)產(chǎn)、物資的管理與清查盤點(diǎn)制度等。尤其要加強(qiáng)材料費(fèi)的管理和控制，嚴(yán)格材料進(jìn)場驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度。有了這些健全的管理標(biāo)準(zhǔn)，使成本費(fèi)用支出有制可依，方可有效地控制項(xiàng)目成本。

五、結(jié)束語

第8篇：成本控制解決方案范文

消費(fèi)類移動(dòng)終端正呈現(xiàn)爆炸式的增長，移動(dòng)應(yīng)用也越來越多樣化，使得人們現(xiàn)在對于工作時(shí)間和個(gè)人時(shí)間的認(rèn)識開始變得模糊，對于移動(dòng)辦公和協(xié)作應(yīng)用的需求也越來越強(qiáng)烈。BYOD的核心價(jià)值來源于它提供了一種配合工作模式轉(zhuǎn)變的完美模型BYOD方式的過渡，從固定化辦公到移動(dòng)辦公的發(fā)展步伐會(huì)越來越快，允許員工使用自己熟悉的設(shè)備，將更有利于企業(yè)提高整體生產(chǎn)力，提高協(xié)作和創(chuàng)新能力。可見，BYOD模式是IT消費(fèi)化的必然結(jié)果，其原動(dòng)力來自于員工而非企業(yè)。

BYOD帶來異構(gòu)問題

在3G和云計(jì)算等技術(shù)的推波助瀾下，BYOD正在成為一種全新的工作方式，登上信息化時(shí)代的舞臺。據(jù)相關(guān)預(yù)測，2016年全球?qū)崿F(xiàn)連接的移動(dòng)設(shè)備（電腦，平板和手機(jī)等）將超過100億臺，遠(yuǎn)超地球人口總數(shù)。與此同時(shí)，根據(jù)IDC的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， BYOD的比例在過去的兩年時(shí)間里上升了51%，有40%的IT管理者表示允許員工通過自有設(shè)備訪問公司資源，并且有70%的員工表示已經(jīng)能夠通過自有設(shè)備訪問公司信息。

便利、高效、綠色以及以人為本是BYOD最為突出的價(jià)值，企業(yè)移動(dòng)信息化工作也因此得以加速推進(jìn)。但伴隨著BYOD規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)用戶不得不開始面對異構(gòu)設(shè)備訪問企業(yè)信息所帶來的種種問題，比如數(shù)據(jù)安全問題以及員工自有設(shè)備丟失帶來的潛在公司信息泄露風(fēng)險(xiǎn)。目前來看，BYOD對于企業(yè)來說是一把不折不扣的“雙刃劍”。

因此，如何做到魚與熊掌的兼得，這對于眾多企業(yè)CIO來說是個(gè)非常高難度的動(dòng)作。CA Technologies公司中國區(qū)總經(jīng)理孫志偉在接受采訪時(shí)談到，移動(dòng)化作為IT發(fā)展的重要趨勢之一，已經(jīng)開始深刻影響IT企業(yè)的業(yè)務(wù)速度、創(chuàng)新能力、安全管理和成本控制。他說：“過去幾年，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備仍處在初級階段，而這個(gè)十年，我們看到IT呈指數(shù)加速的變化，其中移動(dòng)化對企業(yè)信息化的影響不容小視。未來企業(yè)對于移動(dòng)化的需求將非?？捎^，然而企業(yè)移動(dòng)化的具體實(shí)踐與之相比仍然存在非常大的差距?！盋A Technologies公司是全球領(lǐng)先的IT管理軟件和解決方案供應(yīng)商，尤其擅長安全管理。面對移動(dòng)化的大趨勢，該公司也力爭成為移動(dòng)化管理的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，通過提供業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)移動(dòng)化解決方案，未雨綢繆，為IT企業(yè)客戶“治未病”。

至于差距的原因所在，孫志偉給出了自己的解釋，用他的話說就是“移動(dòng)的世界不一樣”。在BYOD盛行的當(dāng)前，企業(yè)移動(dòng)信息化面臨嶄新的挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的是安全和控制問題。越來越多的個(gè)人智能終端設(shè)備需要在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之外獲取企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限，給企業(yè)資產(chǎn)的安全保障帶來風(fēng)險(xiǎn)；而且，異構(gòu)設(shè)備的增加使得信息的獲取由于不再受到設(shè)備本身的限制，整個(gè)企業(yè)的IT生態(tài)系統(tǒng)將會(huì)變得更為復(fù)雜；此外，由于無法統(tǒng)一接入企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)平臺種類和系統(tǒng)，如何管理多種多樣的移動(dòng)平臺，實(shí)現(xiàn)不同移動(dòng)平臺之間無障礙的協(xié)同合作，是提升工作效率，加速業(yè)務(wù)和創(chuàng)新的重點(diǎn)；還有一點(diǎn)就是IT創(chuàng)新加速的需求給IT企業(yè)的運(yùn)營成本控制帶來了巨大的挑戰(zhàn)，也給企業(yè)移動(dòng)化戰(zhàn)略的部署帶來考驗(yàn)。

MDM趁機(jī)上位

企業(yè)CIO應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？效果立竿見影的當(dāng)屬部署一套行之有效的移動(dòng)設(shè)備管理解決方案（MDM），這也是企業(yè)當(dāng)前所普遍采取的方式。

在移動(dòng)協(xié)作的環(huán)境下，設(shè)備、操作系統(tǒng)、應(yīng)用和通信服務(wù)的多樣性使數(shù)據(jù)管理更為復(fù)雜，因此企業(yè)需要采取一個(gè)單一、綜合、全局性的設(shè)備管理方案來負(fù)責(zé)管理設(shè)備使用中的安全、應(yīng)用、設(shè)備監(jiān)控和成本控制等所有問題。企業(yè)需要的MDM方案不僅要具備互操作性，也應(yīng)能保障公司自有設(shè)備和員工自帶設(shè)備的安全。

MDM能夠提供完整的移動(dòng)設(shè)備生命周期管理——從設(shè)備注冊、激活、使用、淘汰各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面管理。具體能實(shí)現(xiàn)用戶及設(shè)備管理，配置管理，安全管理，資產(chǎn)管理等功能。最為重要的是，MDM能夠同時(shí)確保移動(dòng)設(shè)備和數(shù)據(jù)的安全，并且不受異構(gòu)設(shè)備限制。此外，也可以接入企業(yè)安全架構(gòu)，具有非常好的可擴(kuò)展性，能夠協(xié)助企業(yè)配置員工訪問公司數(shù)據(jù)的權(quán)限，并遠(yuǎn)程管理移動(dòng)設(shè)備訪問權(quán)限和內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)設(shè)備、移動(dòng)應(yīng)用和關(guān)鍵內(nèi)容的管理和保護(hù)。

第9篇：成本控制解決方案范文

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）05-0140-03

[作者簡介]胡志強(qiáng)（1980-），男，漢族，天津人，會(huì)計(jì)師，研究方向：施工企業(yè)會(huì)計(jì)。

一、研究背景

隨著我國工業(yè)化的不斷完善，經(jīng)濟(jì)水平快速發(fā)展，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益。但過去的幾十年，多選擇粗放式的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，高污染的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式給環(huán)境造成了前所未有的破壞，環(huán)境污染問題日益嚴(yán)峻。傳統(tǒng)的先污染后治理發(fā)展觀念以及粗放型的經(jīng)濟(jì)增長方式已經(jīng)不適合未來的發(fā)展要求，必須在發(fā)展經(jīng)濟(jì)的同時(shí)努力減少環(huán)境污染，降低能源消耗，對環(huán)境問題的重視已經(jīng)成為企業(yè)制定相關(guān)發(fā)展策略不可忽視的一部分。

目前，對于環(huán)境成本的相關(guān)界定及核算和控制方法等方面，尚未形成統(tǒng)一規(guī)范，企業(yè)的環(huán)境信息也未列入強(qiáng)制性披露范疇，環(huán)境成本的控制動(dòng)力不足，短期效益并不明顯。另外，大多數(shù)企業(yè)實(shí)行傳統(tǒng)型的事后環(huán)境成本控制方法，忽視了對環(huán)境污染的預(yù)防和反饋性的控制，忽略了環(huán)境成本全過程循環(huán)控制的重要意義，導(dǎo)致環(huán)境成本控制的效果不佳。PDCA管理循環(huán)包括：PLAN計(jì)劃，明確問題并對可能的原因及解決方案進(jìn)行假設(shè)；DO實(shí)施，實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；CHECK檢查，評估結(jié)果；ACT處理，對不滿意結(jié)果返回到計(jì)劃階段，或?qū)M意結(jié)果的解決方案進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。鑒于環(huán)境成本控制存在著復(fù)雜性、長期性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)，將PDCA循環(huán)應(yīng)用于環(huán)境成本控制，能夠契合環(huán)境成本控制的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對環(huán)境成本的持續(xù)性、戰(zhàn)略性及反饋性控制，有助于企業(yè)的核心競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展。因此，結(jié)合PDCA循環(huán)理論，對于探尋全面性、系統(tǒng)性和反饋性的企業(yè)環(huán)境成本循環(huán)性控制體系具有重要的實(shí)際意義。

二、企業(yè)環(huán)境成本控制存在的問題

（一）環(huán)境成本控制的目標(biāo)模糊

企業(yè)作為環(huán)境成本控制的主體，其對環(huán)境成本的所采取的態(tài)度直接決定其控制效果。大量公司并沒有制定明確的治理和控制的目標(biāo)，或者目標(biāo)未結(jié)合實(shí)際情況，存在不科學(xué)、不合理的現(xiàn)象。這種方式使環(huán)境成本控制存在較為嚴(yán)重的片面性，對于環(huán)境成本的重視并未從綜合考慮企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，環(huán)境成本控制并未立足于企業(yè)的長期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和促進(jìn)企業(yè)和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展，而更多的將成本控制的目標(biāo)設(shè)定于企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益的增長。

（二）控制范圍與方法不完善

從時(shí)間維度來看，目前，受傳統(tǒng)成本觀念以及利益相關(guān)者的壓力和相應(yīng)的法律法規(guī)影響，大部分企業(yè)進(jìn)行環(huán)境成本控制主要集中于事后階段，即集中于產(chǎn)生環(huán)境問題的階段。通過采取措施對企業(yè)生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的“三廢”進(jìn)行彌補(bǔ)性的事后控制，而在企業(yè)的經(jīng)營過程中以及產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中并未重視環(huán)境成本的?A防和控制。從空間維度來看，受環(huán)境成本的外部性特點(diǎn)影響，絕大部分企業(yè)只重視企業(yè)內(nèi)部真正發(fā)生的環(huán)境成本并對其進(jìn)行控制，而產(chǎn)生于企業(yè)外部的環(huán)境成本其控制和預(yù)防卻并未得到應(yīng)有的重視。

所以，綜合時(shí)間和空間兩個(gè)維度來看，企業(yè)對于環(huán)境成本控制范圍的界定普遍存在問題。

此外，我國尚未建立起環(huán)境成本控制的方法體系，企業(yè)也缺少相應(yīng)的環(huán)境成本控制方法。從國家現(xiàn)有的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則以及當(dāng)前的環(huán)境法律法規(guī)來看，在對企業(yè)環(huán)境成本計(jì)量與披露的要求方面，并沒有明確規(guī)定。同時(shí)，企業(yè)在成本核算過程中，也不包括外部環(huán)境成本，而由社會(huì)來承擔(dān)。企業(yè)也未專門制定相應(yīng)的會(huì)計(jì)制度及核算方法，來進(jìn)行環(huán)境成本的計(jì)量與披露，使得企業(yè)披露的成本并未包含環(huán)境成本，產(chǎn)品成本并不真實(shí)。

（三）缺乏反饋性控制

相比于傳統(tǒng)的成本控制，環(huán)境成本控制具有其自身的特點(diǎn)，對于預(yù)防性質(zhì)的環(huán)境成本投入，大多數(shù)情況下需要通過企業(yè)的長期發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)其投入效益，這一特點(diǎn)體現(xiàn)在環(huán)境成本控制的戰(zhàn)略性和長期性方面。所以，為契合環(huán)境成本控制的獨(dú)特性，環(huán)境成本控制應(yīng)實(shí)現(xiàn)循環(huán)性的反饋控制，并實(shí)現(xiàn)環(huán)境成本的逐步、重點(diǎn)改善。而現(xiàn)今大多數(shù)企業(yè)對于環(huán)境成本的控制并未采用循環(huán)性的反饋控制系統(tǒng)，使環(huán)境成本的控制缺乏漸進(jìn)性和持續(xù)性。

三、基于PDCA的環(huán)境成本控制的改進(jìn)

（一）基于PDCA的環(huán)境成本控制改進(jìn)思路

1明確環(huán)境成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)定位

環(huán)境成本是企業(yè)成本的重要組成部分，是企業(yè)成本控制戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分，但又有其特殊性。對于企業(yè)環(huán)境成本控制的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和定位相結(jié)合。具體來看，企業(yè)不能只關(guān)注短期利潤的增長，而是應(yīng)當(dāng)環(huán)境成本控制滲透到企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中去，從企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈和生命周期角度出發(fā)，來確定環(huán)境成本控制目標(biāo)。

所以，環(huán)境成本控制目標(biāo)的定位，應(yīng)克服追求企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益，從企業(yè)長期目標(biāo)的角度，正確把握環(huán)境成本控制的戰(zhàn)略性目標(biāo)定位。

2規(guī)范環(huán)境成本控制的范圍與方法

無論在經(jīng)濟(jì)效益還是社會(huì)效益方面，都證明了末端治理的思想存在的局限性，企業(yè)環(huán)境成本控制的范圍應(yīng)該包括企業(yè)價(jià)值鏈、產(chǎn)品生命周期和企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的全過程。應(yīng)加大企業(yè)控制性環(huán)境成本的投入，降低事后損失性成本的失控，從而獲得環(huán)境成本控制投入的最佳平衡點(diǎn)，環(huán)境成本的在企業(yè)生命周期的體現(xiàn)。

3建立環(huán)境成本控制的反饋機(jī)制

由于環(huán)境成本控制工作的復(fù)雜性、長期性和系統(tǒng)性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立環(huán)境成本控制的反饋機(jī)制，在每一次針對特定問題進(jìn)行控制后，對環(huán)境成本控制工作實(shí)施的情況進(jìn)行反饋，使環(huán)境成本控制的工作站在一個(gè)更高的層次上，并繼續(xù)實(shí)現(xiàn)環(huán)境成本的優(yōu)化控制。同時(shí)，環(huán)境成本控制的反饋機(jī)制需要企業(yè)動(dòng)員員工和社會(huì)力量的參與，充分調(diào)動(dòng)各方的積極參與，使他們認(rèn)識到環(huán)境成本控制的重要性，從而為環(huán)境成本控制系統(tǒng)的反饋機(jī)制的有效運(yùn)行提供保障。

（二）基于PDCA循環(huán)的環(huán)境成本控制的優(yōu)勢

1與長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

環(huán)境成本控制具有持續(xù)性的特點(diǎn)，這個(gè)特性決定了對其的控制行為必須是不間斷的、連續(xù)的，并且能夠涵蓋整個(gè)的生產(chǎn)運(yùn)營過程。而PDCA就是一種具有持續(xù)性的循環(huán)體系，能夠保持在生產(chǎn)運(yùn)營中對環(huán)境成本進(jìn)行持續(xù)性的控制。PDCA循環(huán)體系能夠有效的使企業(yè)受益匪淺的就是隨著每一次環(huán)境成本控制的實(shí)施，企業(yè)成本控制系統(tǒng)都會(huì)邁上一個(gè)新層次，真正做到提升環(huán)境質(zhì)量，減少污染，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快的可持續(xù)發(fā)展觀。

2適用于環(huán)境成本控制的系統(tǒng)性

PDCA循環(huán)具有全局性和循序漸進(jìn)性，針對環(huán)境成本控制復(fù)雜性和長期性的特點(diǎn)，PDCA循環(huán)作為一種控制系統(tǒng)框架，對于環(huán)境成本控制的過程中做出詳細(xì)、規(guī)范和持續(xù)改進(jìn)的規(guī)劃，以此為依據(jù)實(shí)施全面的環(huán)境成本控制，而非站在短期和片面的角度；其次，在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，立足于每一個(gè)控制環(huán)節(jié)，PDCA循環(huán)控制系統(tǒng)都需要制定詳細(xì)的計(jì)劃和方案，實(shí)現(xiàn)在整體循環(huán)改進(jìn)的基礎(chǔ)上，細(xì)化至循環(huán)系統(tǒng)的每一個(gè)組成部分，同樣做到循序漸進(jìn)式改進(jìn)，從而切實(shí)做到實(shí)現(xiàn)環(huán)境成本控制全局一致的效果。

3適用于持續(xù)改進(jìn)的反饋性控制

在監(jiān)督的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)是環(huán)境成本控制順利實(shí)施的關(guān)鍵所在。PDCA 循環(huán)的“C”階段和“D”階段，能夠通過對前階段的工作進(jìn)行總結(jié)，對環(huán)境成本控制工作的實(shí)施情況進(jìn)行有效地檢查監(jiān)督，出現(xiàn)問題及時(shí)得到反饋，并在下一個(gè)循環(huán)中繼續(xù)得到解決。這樣一來，可以提高環(huán)境成本控制工作的透明度和持續(xù)性，最終達(dá)到環(huán)境成本控制和環(huán)境治理的目的。

4促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

環(huán)境成本控制系統(tǒng)每經(jīng)過一次PDCA循環(huán)，需要不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，而對遺留問題進(jìn)行分析，找出進(jìn)一步優(yōu)化的重點(diǎn)和方向，繼而在下一次的控制循環(huán)中解決。對環(huán)境成本進(jìn)行循環(huán)性的控制，可以使環(huán)境成本控制工作得到不斷的改進(jìn)，使環(huán)境成本控制的手段更為規(guī)范和科學(xué)，實(shí)現(xiàn)環(huán)境成本控制效果的不斷完善和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

四、環(huán)境成本PDCA循環(huán)控制系統(tǒng)有效運(yùn)行的保障措施

（一）培養(yǎng)企業(yè)環(huán)境保護(hù)意識

培養(yǎng)企業(yè)的環(huán)保意識，首先應(yīng)結(jié)合環(huán)境成本PDCA循環(huán)控制的理念，通過構(gòu)建環(huán)境友好型企業(yè)文化，一方面指構(gòu)建以企業(yè)員工為主題的企業(yè)文化，從主觀角度培養(yǎng)和規(guī)范員工的環(huán)境保護(hù)意識；另一方面在于構(gòu)建“循環(huán)”型企業(yè)文化，將環(huán)境成本循環(huán)控制系統(tǒng)作為一個(gè)整體，各個(gè)部門之間的有效配合和?V泛參與，并發(fā)揮各部門間溝通效率和反饋流程對于環(huán)境成本循環(huán)控制的重要作用。其次，企業(yè)應(yīng)樹立戰(zhàn)略環(huán)境成本控制意識。環(huán)境成本的控制短期內(nèi)有可能加大企業(yè)的成本支出，影響企業(yè)經(jīng)營利潤的流入，但是，環(huán)境成本的控制應(yīng)該站在長期的角度進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，而非僅考慮生產(chǎn)經(jīng)營周期的經(jīng)營利潤。

（二）構(gòu)建環(huán)境成本PDCA循環(huán)控制的組織結(jié)構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)的保障，可以通過以下幾個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)：首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有成本中心的基礎(chǔ)上建立環(huán)境成本控制的責(zé)任中心，以負(fù)責(zé)日常環(huán)境成本的核算、分析、規(guī)劃和控制等工作。企業(yè)內(nèi)各部門都要嚴(yán)格執(zhí)行和配合環(huán)境成本中心所制定的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、清潔生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和差異分析流程，完成環(huán)境成本控制的目標(biāo)。其次，建立分析型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)傳統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品類型不再適應(yīng)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展和綠色產(chǎn)品需求時(shí)，分析型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)在意識到環(huán)境保護(hù)重要性的基礎(chǔ)上，致力于新技術(shù)和清潔產(chǎn)品的開發(fā)，從而適應(yīng)市場需求和社會(huì)大眾日益深化的環(huán)境保護(hù)訴求。