人力資源管理的變革精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的變革范文

關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì) 企業(yè)人力資源 變革

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念的轉(zhuǎn)變促使我國(guó)企業(yè)要在人力資源管理方面做出調(diào)整，另一方面在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我國(guó)企業(yè)人力資源管理自身存在的問題和缺陷也要求我國(guó)企業(yè)在人力資源管理方面做出變革，本文正是通過對(duì)知識(shí)環(huán)境下我國(guó)企業(yè)人力資源管理變革必然性展開闡述，提出進(jìn)一步完善在新的環(huán)境下我國(guó)企業(yè)人力資源管理變革的合理化建議。

一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我國(guó)人力資源管理變革的必然性

（一）知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的轉(zhuǎn)型

我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是一個(gè)以知識(shí)為主、競(jìng)爭(zhēng)性更強(qiáng)、更為復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在這樣的一個(gè)以知識(shí)為主導(dǎo)的新的環(huán)境下，如果依然沿用舊的一套人力資源管理制度，勢(shì)必會(huì)束縛企業(yè)的手腳，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

（二）知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)管理理念的特型

在傳統(tǒng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的管理者是以效益與產(chǎn)出及所投入的生產(chǎn)要素的數(shù)量，特別是勞動(dòng)力、資本、資源以及設(shè)備等成本為導(dǎo)向的管理方式，而將技術(shù)或知識(shí)視為外部要素。事實(shí)上，知識(shí)從來(lái)都是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心要素，經(jīng)濟(jì)密切依賴于知識(shí)的獲取、傳輸和利用，而知識(shí)的載體是人，所以在這樣的環(huán)境下，更需要企業(yè)管理都在管理觀念上特別是人力資源管理觀念上有一個(gè)改變，突出知識(shí)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用，更加重視人的作用、強(qiáng)調(diào)人力資源，而不應(yīng)當(dāng)是將人力視為成本。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我國(guó)人力資源管理存在的不足

1、從縱向來(lái)看，我國(guó)企業(yè)自身長(zhǎng)期存在的問題，即我國(guó)人力資源管理不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展，表現(xiàn)為：首先，對(duì)人力資源定位的不科學(xué)、不準(zhǔn)確。其次，人才管理體制不健全。最后，人力資源的組織模式落后。

2、橫向來(lái)看，我國(guó)企業(yè)人力資源管理落后于西方先進(jìn)的人力資源管理。一方而表現(xiàn)為專業(yè)性不強(qiáng)。我國(guó)的企業(yè)的人力資源管理沒有一套專門的完整的體制和規(guī)范，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門都是從屬性的部門，有些甚至直接忽略。另一方面人才短缺、結(jié)構(gòu)單一。我國(guó)是一個(gè)人口大國(guó)，但不是一個(gè)人力資源強(qiáng)國(guó)。我國(guó)人口眾多，但是人才還是短缺，這與我國(guó)原有體制下的勞動(dòng)力培養(yǎng)、勞動(dòng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是否規(guī)范等一系列問題有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下人力資源管理變革的合理化建議

（一）從制度角度，創(chuàng)新人才管理模式，嚴(yán)格管理制度

首先從體制上進(jìn)行變革，這是新型人力資源管理的總綱。建立以人為本的管理理念，培養(yǎng)以高素質(zhì)員工為核心的人力資源管理體制，實(shí)行權(quán)利平等、民主管理，從內(nèi)心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力和創(chuàng)造性。而嚴(yán)格的管理制度是這種模式得以健康發(fā)展、持續(xù)保持的重要保證。這一點(diǎn)必須從員工的吸收就開始嚴(yán)格把關(guān)，遏制我國(guó)一貫的用人唯親風(fēng)氣，建設(shè)一個(gè)完全公開、公平的人力資源市場(chǎng)，保證企業(yè)吸收進(jìn)來(lái)的每一位員工都是優(yōu)秀、稱職的。然后精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，裁撤冗員，減少企業(yè)成本，提高辦事效率。同時(shí)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)還要建立一套與市場(chǎng)相適應(yīng)的人力資源管理制度，招聘制、薪酬福利管理制、培訓(xùn)制度等等，這些制度不僅要及時(shí)地建立，更要堅(jiān)決地貫徹實(shí)施。

（二）從管理者角度，努力提升管理者的人力資源管理技能

管理者本身就是一種影響力，只有自身具備了優(yōu)良的素質(zhì)和正直的品行，才會(huì)有人愿意在他的手下工作，才會(huì)得到員工的尊重與愛戴。此外，一個(gè)成功的管理者還應(yīng)當(dāng)具備各種優(yōu)秀的管理技能，高瞻遠(yuǎn)矚，時(shí)刻保持清醒的頭腦和先進(jìn)的理念。在人力資源管理方面，要能夠很好地處理企業(yè)員工間的人際關(guān)系。管理者必須明白，新型的人力資源管理模式下對(duì)員工不再是領(lǐng)導(dǎo)與命令，而是協(xié)作、共同參與。一來(lái)現(xiàn)在基層員工的受教育程度越來(lái)越高，已經(jīng)具備了一定的問題識(shí)別能力；二來(lái)目前市場(chǎng)上的信息瞬息萬(wàn)變，只憑管理者自身很難有全面準(zhǔn)確的把握，那部分獨(dú)自處于金字塔尖的領(lǐng)導(dǎo)者有可能會(huì)走入信息的盲區(qū)。所以在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，企業(yè)管理者的管理技能被提到了一個(gè)更高層次的要求之上。

（三）從員工角度，提高自身素質(zhì)，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要

一方面是要加強(qiáng)對(duì)員工的培洲，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。企業(yè)只有優(yōu)秀的管理者是不夠的，還要有一批優(yōu)秀的員工。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，復(fù)合型人才已經(jīng)成為勞動(dòng)市場(chǎng)上的主流，企業(yè)也逐漸需求復(fù)合型人才。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，必須做到有的放矢，即有目的、有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)。這就要求企業(yè)要建立一整套完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，從員工初入企業(yè)，到人員分配，再到職業(yè)晉升，都要根據(jù)企業(yè)的需要和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化來(lái)進(jìn)行必要的培訓(xùn)。只有加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，才能提升員工的綜合素質(zhì)，才能使員工工具有更強(qiáng)的工作能力和更高的工作效率，才能使企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展；另一方面是要培養(yǎng)員工的愛崗精神。作為一名企業(yè)的員工，最基本的職業(yè)素養(yǎng)就是愛崗敬業(yè)。將自己的榮譽(yù)感與企業(yè)的榮譽(yù)感緊緊聯(lián)系在一起，一榮皆榮，一損俱損。這當(dāng)然要求員工要有很強(qiáng)的職業(yè)道德素養(yǎng)，然后也需要企業(yè)能夠給予員工比較優(yōu)厚的待遇和福利，或創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，以提升員工的幸福感。

（四）從企業(yè)本身角度，吸引優(yōu)秀人才，創(chuàng)造“學(xué)習(xí)型”組織的氛圍

一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展，必須具有能夠吸引優(yōu)秀人才加盟的能力。這一點(diǎn)，首先需要企業(yè)擁有比較雄厚的實(shí)力、健康的形象，以及能夠?yàn)閱T工提供比較優(yōu)厚的待遇等等。這些都是企業(yè)的硬件設(shè)施，需要企業(yè)經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，慢慢形成的。當(dāng)然，還需要企業(yè)擁有一套健全的人力資源管理制度。特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，企業(yè)要尊重知識(shí)，尊重人才，人力資源管理部門更是要為企業(yè)建設(shè)一個(gè)良好的學(xué)習(xí)工作氛圍，以企業(yè)自身的文化和理念讓員工充分感受到榮譽(yù)感和滿足感。這樣對(duì)內(nèi)使員工愿意留在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，對(duì)外則能夠吸引更多的優(yōu)秀人才的加盟，從而不至于使企業(yè)出現(xiàn)人才斷層，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

[1]王 靜，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的若干適應(yīng)性變革[J]，河海大學(xué)學(xué)報(bào)，2009.04

第2篇：人力資源管理的變革范文

摘 要 在復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，組織變革成為企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素，組織必須不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新以保持組織的活力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源作為一種能動(dòng)性的、起主導(dǎo)作用的特殊生產(chǎn)要素，參與組織變革并與之協(xié)同變革才能保障組織變革獲得成功。本文通過對(duì)組織變革中人力資源的管理特點(diǎn)及組織變革特點(diǎn)分析，提出人力資源如何支持組織變革。

關(guān)鍵詞 組織變革 人力資源

伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體運(yùn)行的快速變化與發(fā)展，組織正發(fā)生著快速、全面、頻繁而又全新的變革。作為組織管理重要組成部分的人力資源管理，也正面對(duì)著如何促進(jìn)組織變革這樣一個(gè)重大的根本性任務(wù)。

一、組織變革中人力資源管理的特點(diǎn)

（一）人力資源管理戰(zhàn)略化

在組織變革過程中，人力資源管理工作開始偏向?qū)⒁徊糠只跇I(yè)務(wù)作業(yè)的傳統(tǒng)工作外包出去，減少人力資源用在非核心作業(yè)和細(xì)節(jié)化作業(yè)上的時(shí)間，更加有效地將人力資源運(yùn)用到組織發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃方面，著眼于更有效的招人、用人、留人機(jī)制。有利于提升組織及人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）人力資源管理非機(jī)會(huì)化

有很多組織在經(jīng)歷了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個(gè)時(shí)期之后，形成了一種以機(jī)會(huì)主義為導(dǎo)向的發(fā)展機(jī)制。而今，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了基本性的改變，這就要求組織不能再做機(jī)會(huì)性打算，而是要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)戰(zhàn)略角度出發(fā)，系統(tǒng)地思考組織的未來(lái)發(fā)展。在人力資源管理上，如何從公司整體戰(zhàn)略角度出發(fā)思考人力資源管理戰(zhàn)略問題就是如何將人力資源戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力。

（三）人力資源管理職能轉(zhuǎn)換

在組織的變革過程中，組織人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。人力資源管理者要扮演工程師、銷售員及客戶經(jīng)理的角色。一方面人力資源管理人員要具有專業(yè)的知識(shí)技能，能夠幫助員工解決在職業(yè)發(fā)展過程中遇到的各類問題；另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)方案的技能。

（四）人力資源管理功能細(xì)分

一是專業(yè)職能部門的人力資源管理工作；二是高中基層領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的履行人力資源管理的責(zé)任；三是員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。在此過程中，人力資源管理的一項(xiàng)根本任務(wù)就是如何推動(dòng)、幫助組織的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。只有各部門、各層級(jí)達(dá)成共識(shí)，形成合力，才能在組織變革過程中真正做到吸引人才、留住人才，充分發(fā)揮各類人才的獻(xiàn)身精神和潛能，從而使公司在激烈的變革與競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

二、組織變革的系統(tǒng)性與持續(xù)性

組織變革是內(nèi)、外多因素綜合影響和驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。經(jīng)濟(jì)的全球化、科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力、勞動(dòng)力性質(zhì)的變化、顧客需求的改變、管理現(xiàn)代化的需要等因素，作用和驅(qū)動(dòng)著組織發(fā)生快速的變革。組織變革的實(shí)際方式通常是系統(tǒng)化的，對(duì)各個(gè)相關(guān)的方面進(jìn)行變革：

1．變革戰(zhàn)略。組織調(diào)整未來(lái)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，其中包括對(duì)原有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重新評(píng)估和實(shí)施步驟的重新設(shè)定、對(duì)組織環(huán)境的重新分析和認(rèn)識(shí)、重新設(shè)定組織的核心使命和未來(lái)目標(biāo)、確定新的實(shí)施步驟等。

2．變革任務(wù)和技術(shù)。組織通過調(diào)整個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的工作而改變?nèi)蝿?wù)，通過技術(shù)設(shè)備更新以改變技術(shù)。

3．變革組織設(shè)計(jì)。組織可能重新定義部門的角色、功能及相互關(guān)系，重新設(shè)計(jì)部門、分部或組織結(jié)構(gòu)。

4．變革文化。變革文化的目的在于建立與組織的新目標(biāo)、新價(jià)值觀相吻合和同步的“高參與”型的組織文化。

5．改變行為。員工行為的成功改變有助于改進(jìn)組織的決策、問題的識(shí)別和解決、加強(qiáng)溝通、改善工作關(guān)系等。

三、組織變革中的人力資源管理協(xié)同

人力資源創(chuàng)新機(jī)制，要求人力資源管理協(xié)同組織變革要能夠同時(shí)滿足動(dòng)力機(jī)制的自勵(lì)性、運(yùn)行機(jī)制的匹配性與柔性、反饋機(jī)制的彈性與成長(zhǎng)性等方面。

（一）人力資源管理戰(zhàn)略協(xié)同――戰(zhàn)略化

人力資源戰(zhàn)略化是人力資源管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略及外部環(huán)境的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，它需要對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的變化及企業(yè)自身的優(yōu)、劣勢(shì)做出估計(jì)，并對(duì)這些變化所帶來(lái)的機(jī)遇和威脅做出評(píng)價(jià)。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，制度與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略，并進(jìn)一步確定人力資源管理活動(dòng)的具體措施。

（二）人力資源配置協(xié)同―資本化

人力資源資本化是以制度化的形式賦予人力資本激勵(lì)，是一種源于激勵(lì)本質(zhì)的內(nèi)在激勵(lì)，是一種自力機(jī)制和他力機(jī)制相結(jié)合的激勵(lì)制度。人力資源資本化是知識(shí)型人力資源所有者有權(quán)參與要素分配，通過制度性分配能夠索取企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果。

（三）人力資源組織協(xié)同―柔性化

人力資源組織柔性化是通過采取工作的適度分散、資源的整合與重組、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新活措施，使人力資源組織在面臨動(dòng)態(tài)的環(huán)境表現(xiàn)出來(lái)的適應(yīng)能力、快速防御風(fēng)險(xiǎn)的能力、利用機(jī)會(huì)的能力和協(xié)調(diào)、集中、控制的能力。在人力資源系統(tǒng)運(yùn)行過程中，人力資源部門經(jīng)理和相關(guān)負(fù)責(zé)人員共同制定人員管理的決策，并且通過員工分類管理、團(tuán)隊(duì)管理、工作分享等方式，使用短期合約、退休延遲或提前、人才租賃及人員外包等方法來(lái)加強(qiáng)企業(yè)的人員柔性。

總之，組織變革中的人力資源管理協(xié)同要求模塊化的人力資源組織能夠在變革前建立戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在企業(yè)變革中重新配置人力資源的組合，在變革管理過程中有效運(yùn)行，最終，通過人力資源的協(xié)同功能提高各功能模塊對(duì)環(huán)境變革信號(hào)的反應(yīng)能力，進(jìn)而增強(qiáng)組織的決策反應(yīng)能力、協(xié)調(diào)能力。各功能模塊自適應(yīng)地強(qiáng)化或降低自身的系統(tǒng)功能，可以增加適應(yīng)性或降低組織運(yùn)行成本，促進(jìn)組織在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉光明.企業(yè)文化.北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社.1999.

[2]孫優(yōu)萍,謝軍波.組織行為學(xué).杭州:浙江大學(xué)出版社.2007.

[3]蘇勇,何智美.現(xiàn)代組織行為學(xué).北京:清華大學(xué)出版社.2007.

第3篇：人力資源管理的變革范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理 可雇性 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

相對(duì)于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)面臨著更加復(fù)雜、快速多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，必須適時(shí)地調(diào)整其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略指導(dǎo)下的經(jīng)常性的大規(guī)模資產(chǎn)重組活動(dòng)，要求企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的變革，其中一個(gè)主要的潮流就是人力資源的管理目標(biāo)從培養(yǎng)企業(yè)專用型人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣邌T工可雇性。

可雇性（employability ）是指員工在職業(yè)市場(chǎng)上找到工作的能力，即員工在職業(yè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。把提高員工的可雇性作為企業(yè)人力資源管理目標(biāo)是受企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化所引起的，因此，也必然會(huì)帶來(lái)人力資源管理理念和手段的全新變革。

傳統(tǒng)企業(yè)“終身雇用制”的弊端

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況下，以培育企業(yè)專用型人才隊(duì)伍為目標(biāo)的終身雇傭制被證明是合乎理性的效率選擇。人們?cè)?jīng)津津樂道的給日本帶來(lái)所謂經(jīng)濟(jì)奇跡的日本企業(yè)制度中，“終身雇傭制”、“年功序列工資制”是其雇傭制度兩個(gè)主要支柱。事實(shí)上，終身雇傭制與年功序列工資制兩者是相互聯(lián)系的，沒有終身雇傭制度，年功序列工資制度就難以發(fā)揮作用，反過來(lái)，年功序列工資制度又促使了終身雇傭制度的實(shí)現(xiàn)。終身雇傭制度有利于培育和建立“企業(yè)專用性人才隊(duì)伍”，從而更好地增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

人力資源管理理論總結(jié)了終身雇傭制有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)理。圍繞在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)下，企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)該朝向有利于員工企業(yè)專用性技能的培養(yǎng)。企業(yè)專用性技能，又稱為員工的企業(yè)特異能力，這種技能包括掌握所在企業(yè)的專用資源、與工作伙伴間的協(xié)作技巧、關(guān)于所在企業(yè)的特殊知識(shí)、人與人之間聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的形成等。員工的企業(yè)特異能力掌握得越好，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)。但是，由于企業(yè)特異能力是企業(yè)專用的，員工轉(zhuǎn)換工作崗位后，該部分技能可能就會(huì)派不上用場(chǎng)或者大為貶值。所以，如果企業(yè)沒有做出長(zhǎng)期雇傭的具體承諾，那么員工就沒有學(xué)習(xí)掌握企業(yè)特異能力的積極性，因此，終身雇傭的具體承諾確實(shí)有利于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

在實(shí)踐中，終身雇傭制往往與年功序列工資制并存。簡(jiǎn)單地講,年功序列工資制就是按在企業(yè)的工作年限決定工資的制度。年功序列工資制度的實(shí)施使老員工不會(huì)主動(dòng)辭職，于是從企業(yè)主和員工雙方面共同保證了終身雇傭制度的實(shí)現(xiàn)。

員工與企業(yè)的資產(chǎn)不同，人是不能被占用的，但是終身雇傭制和年功序列工資制的精巧設(shè)計(jì)與安排使員工進(jìn)行了資源抵押，從而員工變成了企業(yè)的專用人才。這有點(diǎn)類似于交易費(fèi)用理論中的資產(chǎn)專用性的概念，員工成為了專用性的人力資本。企業(yè)對(duì)于專用性的人力資本的投資使得員工轉(zhuǎn)換工作單位后的工資大幅度降低，換言之，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上不具有競(jìng)爭(zhēng)力。如此產(chǎn)生了可占用的專用性準(zhǔn)租，企業(yè)可能因?yàn)閱T工在本企業(yè)以外的勞動(dòng)力市場(chǎng)上沒有競(jìng)爭(zhēng)力而降低員工的工資水平，從而獲取更多的經(jīng)營(yíng)盈余。事實(shí)上，許多著名的大公司是通過企業(yè)聲譽(yù)來(lái)保障終身雇傭的承諾和員工收入水平的。提供工作保障可以換取員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，從長(zhǎng)期看是有助于促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重視可雇性的必要性

正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克所言：一切的經(jīng)濟(jì)問題發(fā)生的源由都是因?yàn)榄h(huán)境發(fā)生了變化。現(xiàn)代企業(yè)終身雇傭制度的終結(jié)就是因?yàn)橄鄬?duì)穩(wěn)定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不復(fù)存在。為了適應(yīng)外在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)不得不學(xué)習(xí)如何快速地適應(yīng)變化，經(jīng)常性地進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針的調(diào)整、組織的戰(zhàn)略性重組和產(chǎn)品（或服務(wù)）生產(chǎn)與銷售結(jié)構(gòu)的調(diào)整。為了適應(yīng)空前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而時(shí)常被迫進(jìn)行的企業(yè)組織的戰(zhàn)略性重組使得多數(shù)企業(yè)不再有能力對(duì)員工履行終身雇傭的承諾。所以終身雇傭制逐漸式微，企業(yè)不得不回歸到自由市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中去，任由市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮其在勞動(dòng)力市場(chǎng)的基礎(chǔ)性作用，用雇用與解雇兩種方法來(lái)配合企業(yè)的戰(zhàn)略重組活動(dòng)。世界上許多著名的跨國(guó)企業(yè),尤其是許多日本的大型企業(yè)在某些地區(qū)或國(guó)家所進(jìn)行的大規(guī)?！安脝T”活動(dòng)驗(yàn)證了這一觀點(diǎn)。

接下來(lái)的問題是，當(dāng)終身雇傭制度無(wú)可奈何落幕退場(chǎng)之后，企業(yè)應(yīng)該采用怎樣的人力資源管理目標(biāo)來(lái)吸引、培養(yǎng)和留住人才？在上個(gè)世紀(jì)90年代初，硅谷的一些企業(yè)率先開始嘗試以提高員工可雇性的方式。當(dāng)時(shí)由于Sun公司增加了數(shù)百個(gè)銷售部門的職位，在此同時(shí)并且需要精簡(jiǎn)制造部門的人力，于是制造部門多余的人員必須在企業(yè)內(nèi)部的其它部門找到工作，否則將會(huì)被迫離開公司。此時(shí)，企業(yè)和員工雙方同時(shí)意識(shí)到提高員工可雇性的重要性，在此之后提高員工可雇性的工作開始進(jìn)行嘗試。

企業(yè)在當(dāng)前劇烈競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中,除了提升員工的可雇性,管理者幾乎沒有其它的選擇余地。因?yàn)?

不建立具有職業(yè)彈性（高可雇性）的員工隊(duì)伍，企業(yè)將面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)就是其中之一。如果為了維持當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以致于員工工作技能都是高度專門化的，那么企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)開拓新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域會(huì)是一件很困難的事情。當(dāng)開拓新事業(yè)的所有員工都是新招聘來(lái)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)感到難以進(jìn)行控制和實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策。

不提出可雇性的管理目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生吸引人才的困難和員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閱T工會(huì)認(rèn)為留在企業(yè)中的未來(lái)成長(zhǎng)空間有限。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，增大了人力資本在產(chǎn)品（或服務(wù)）中的價(jià)值貢獻(xiàn)度，從而增強(qiáng)了員工在勞資雙方談判中的地位，也使得企業(yè)更多地從員工需求的角度考慮如何吸引人才和留住人才。當(dāng)企業(yè)不再能夠給予員工終身雇傭的承諾時(shí)，給予員工提高可雇性的承諾可以吸引和留住大部分人才。

企業(yè)不注重提高員工的可雇性，會(huì)帶來(lái)一些社會(huì)問題。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)有責(zé)任也有義務(wù)幫助員工發(fā)展自己的生涯規(guī)劃。像我國(guó)因轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的大批國(guó)有企業(yè)的下崗員工，因在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)給社會(huì)帶來(lái)了一定的負(fù)擔(dān)。同樣，在美國(guó)80年代末的失業(yè)潮中，一些專業(yè)技術(shù)人員不得不轉(zhuǎn)做藍(lán)領(lǐng)工人。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們?nèi)鄙僬业叫鹿ぷ魉枰募寄軙r(shí)，會(huì)遷怒于原雇傭企業(yè)。當(dāng)然，離職員工的不滿會(huì)對(duì)企業(yè)的聲譽(yù)和員工士氣帶來(lái)負(fù)面的影響。

強(qiáng)調(diào)企業(yè)在提高員工可雇性方面的義務(wù)，并不意味著剝奪企業(yè)為形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而選擇特定的技能和培訓(xùn)的權(quán)力，事實(shí)上，“一專多能”的員工能力結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)和員工個(gè)人來(lái)講都是較為理想的，企業(yè)特定能力的培養(yǎng)同樣是“雙贏”的。在強(qiáng)調(diào)可雇性的新型雇傭契約中，員工一方面要承擔(dān)起管理自己的職業(yè)生涯的責(zé)任，另一方面要努力提高企業(yè)及其所在部門的競(jìng)爭(zhēng)力，從聲譽(yù)機(jī)制角度看，富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的著名公司的員工可雇性明顯地要高于一般企業(yè)的員工。

總而言之，企業(yè)作出提高員工可雇性的承諾，其收益是明顯的：首先，企業(yè)具有戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性；其二，可雇性承諾本身就是吸引員工、激勵(lì)員工，滿足員工需求的因素；其三，有助于員工素質(zhì)的提高，為了提高職業(yè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,員工的學(xué)習(xí)更有積極性，而高素質(zhì)的員工亦有利于企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

提高可雇性目標(biāo)下管理模式的變革

建立可雇性的人力資源管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)管理提出了一系列的新挑戰(zhàn)：如果企業(yè)與員工之間沒有一種相互依賴的關(guān)系，企業(yè)的核心能力如何建立? 如何形成企業(yè)的歸屬感和凝聚力？管理人員怎么看待只關(guān)心自己職業(yè)發(fā)展的員工？

面對(duì)推行可雇性目標(biāo)后的新問題，現(xiàn)代企業(yè)需要進(jìn)行相應(yīng)的管理變革。管理變革可以分為兩個(gè)方面：理念上的和方法上的變革。

管理理念的變革

創(chuàng)造勞資雙方均滿意的長(zhǎng)期合作關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的雇傭觀念，一種類似于“父權(quán)”的企業(yè)員工關(guān)系。上述觀念認(rèn)為員工是企業(yè)資產(chǎn)的一部分，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該安排好員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展。從動(dòng)態(tài)的、長(zhǎng)期的角度看，這種觀點(diǎn)是不現(xiàn)實(shí)的。我們應(yīng)該建立企業(yè)與員工之間平等的合作關(guān)系，追求雙贏的結(jié)果。如果哪一天雙贏的結(jié)果不復(fù)存在，任何一方提出合作中斷都應(yīng)該被視為合理的。這樣，勞資雙方都對(duì)未來(lái)的合作關(guān)系存有正確的預(yù)期，才會(huì)共同推進(jìn)“可雇性”的管理目標(biāo)。

拋棄員工忠誠(chéng)的傳統(tǒng)觀念。這是第一點(diǎn)的延續(xù)，企業(yè)不再認(rèn)為有才華的員工辭職去別的企業(yè)工作是對(duì)企業(yè)的背叛。員工離職可能是有更好的可以發(fā)揮專長(zhǎng)的職位，或者是要換個(gè)工作環(huán)境。只有放棄離職員工對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)這樣的老觀念，提升可雇性的管理活動(dòng)才能實(shí)施。

建立新型的企業(yè)歸屬感。員工對(duì)真正關(guān)心自己前途的企業(yè)是有歸屬感的。要讓員工知曉：企業(yè)的確是在為員工考慮，是經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了變化導(dǎo)致部門裁員。讓員工相信企業(yè)的命運(yùn)是他們自己的責(zé)任，而不是高層管理者的責(zé)任。這樣，員工能更清楚地認(rèn)識(shí)到組織存在的基礎(chǔ)和目的是提供顧客滿意的產(chǎn)品（服務(wù)），如果企業(yè)做不到這一點(diǎn)，任何人都會(huì)失去工作。這樣，可以建立起更牢固的企業(yè)凝聚力。

營(yíng)造積極向上的工作環(huán)境。提高員工可雇性不僅是企業(yè)人力資源管理部門的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其它各級(jí)管理階層也要參與其中，這樣才能讓員工感受到企業(yè)真正重視員工的可雇性，激發(fā)員工的工作積極性。

管理方法上的變革

管理者需要在企業(yè)組織和管理手段上有一些具體的舉措來(lái)提升員工的可雇性，現(xiàn)代企業(yè)常見的做法有如下幾種：

企業(yè)內(nèi)部的崗位論調(diào)。基于可雇性的新型契約意味著員工必須不斷地學(xué)習(xí)，隨時(shí)準(zhǔn)備重新發(fā)現(xiàn)自己的潛質(zhì)以更好地適應(yīng)新環(huán)境。如果一個(gè)人能夠掌握多種技能，顯然能夠提升其可雇性。通過企業(yè)內(nèi)部的崗位輪調(diào)，可以幫助員工達(dá)到" 一專多能"的目標(biāo)，對(duì)管理人員來(lái)講其效果甚至可能會(huì)更為明顯。

建立企業(yè)職業(yè)發(fā)展中心。職業(yè)發(fā)展中心作為提供員工了解企業(yè)內(nèi)外職業(yè)市場(chǎng)的需求及發(fā)展趨勢(shì)的場(chǎng)所，職位空缺信息，提供員工行自我職業(yè)的評(píng)估，幫助員工形成自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還幫助員工提升撰寫簡(jiǎn)歷和參加面試的技巧。

讓員工參與行業(yè)交流。鼓勵(lì)員工參與同業(yè)交流活動(dòng)，如參加各種行業(yè)協(xié)會(huì)、組織，參與行業(yè)性的研討活動(dòng)，可以使員工與業(yè)內(nèi)精英相互交流，找出差距，提高自我，也可以讓更多的同業(yè)了解我們的員工，從而提高其可雇性。

提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。許多當(dāng)代知名跨國(guó)企業(yè)在這方面都很舍得投入，摩托羅拉就是一個(gè)典型代表，其設(shè)立的“摩托羅拉大學(xué)”在世界各地都設(shè)有分部，并且保證經(jīng)費(fèi)充足。在很多公司，員工學(xué)習(xí)是強(qiáng)制性的。終身學(xué)習(xí)是提高員工技能和可雇性的良好途徑。

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與外在環(huán)境的持續(xù)變化，在可預(yù)見的未來(lái),終身雇傭制度將會(huì)逐步地退出歷史舞臺(tái)。在新的形勢(shì)下，越來(lái)越多的企業(yè)提出了基于提高員工可雇性的嶄新形式合作雇傭契約。從理論和實(shí)踐的觀點(diǎn)來(lái)看,兩者都證明了這是具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力和積極開創(chuàng)性的全新管理理念和手段，值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：人力資源管理的變革范文

一、人力資源管理與大數(shù)據(jù)時(shí)代的關(guān)系

在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，必然會(huì)對(duì)人力資源管理存在一定的影響，這一影響是隨著信息技術(shù)以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)而存在的。在企業(yè)的實(shí)際工作中，信息技術(shù)的應(yīng)用愈發(fā)廣泛，讓企業(yè)的工作效率得到進(jìn)一步的提升。大數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的影響不僅僅是如此，更重要的是對(duì)人力資源管理工作起到的推動(dòng)性作用，同時(shí)，這對(duì)于企業(yè)的人力資源管理工作來(lái)說(shuō)，也是一項(xiàng)全新的變革與發(fā)展機(jī)遇。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源的管理與變革是當(dāng)前的必然趨勢(shì)，是受到社會(huì)大環(huán)境影響的，因此必須要采取合適的手段實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源更加完善的管理。

二、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中存在的不足

首先是傳統(tǒng)的思想觀念盛行。在很多企業(yè)中，對(duì)人力資源管理的觀念并不明晰，忽略了這項(xiàng)工作的重要性，所以在管理企業(yè)的過程中根本就沒有考慮到人性化，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分不利的，長(zhǎng)此以往就會(huì)阻礙其進(jìn)一步的發(fā)展。

其次是在對(duì)人力資源進(jìn)行管理的過程中，無(wú)法與時(shí)展的腳步相一致。在大數(shù)據(jù)的時(shí)展下，對(duì)企業(yè)的人力資源管理提出了更高的要求，并且管理者的管理理念對(duì)人力資源的變革狀況將會(huì)起到?jīng)Q定性的影響，在對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行革新的過程中，管理者的管理理念是十分重要的，很多管理者對(duì)大數(shù)據(jù)這一概念并不熟悉，所以就會(huì)造成對(duì)人力資源的管理不透徹。

第三，人力資源在管理與革新的過程中面臨較大的困難，雖然在大數(shù)據(jù)的時(shí)代下，企業(yè)能夠獲得更加嶄新的機(jī)遇，但是同樣也會(huì)面臨一系列的挑戰(zhàn)，這就對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，尤其是在人才方面的要求，當(dāng)前在新時(shí)期的發(fā)展過程中，企業(yè)會(huì)面臨愈發(fā)激烈的挑戰(zhàn)，人才的優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，但是企業(yè)如果在這方面無(wú)法與信息技術(shù)的開發(fā)工作相一致，那么就會(huì)為人力資源的管理與革新增加一定的難度。

三、如何對(duì)企業(yè)人力資源管理進(jìn)行變革

（一）重新認(rèn)識(shí)人力資源管理的重要性

思想意識(shí)決定實(shí)際的行動(dòng)，在進(jìn)行企業(yè)人力資源的管理過程中，應(yīng)該始終將新的思想觀念與企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)與管理聯(lián)系在一起，沖破傳統(tǒng)思想觀念的束縛，這樣才能更加積極的應(yīng)對(duì)隨之而來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。要想轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念與意識(shí)，可以從以下幾方面作為著手點(diǎn)。首先是要從人力資源管理者的角度出發(fā)，將目光看得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，從人才市場(chǎng)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，掌握人力資源的發(fā)展變化，以便為企業(yè)提供源源不斷的人才。其次是要從日常的人力資源管理角度出發(fā)，不應(yīng)該禁錮于傳統(tǒng)的管理思想中，應(yīng)該隨時(shí)隨地挖掘新的管理方式，這樣才能符合大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展要求。第三，在企業(yè)發(fā)展的過程中，應(yīng)該重視起人力資源的管理作用。日常人力資源的管理工作中既包括對(duì)信息的采集、整理以及分析，另外還需要對(duì)企業(yè)職工的實(shí)際工作情況進(jìn)行有效的評(píng)估，為今后人才的走向制定出科學(xué)的發(fā)展計(jì)劃等，這些工作內(nèi)容都是與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)的，因此其作用在于更好的為人才招聘提供必要的支持。

（二）建立起人力資源管理體系

新環(huán)境的發(fā)展下，企業(yè)無(wú)論是在外部還是在內(nèi)部都發(fā)生了嶄新的變化，進(jìn)而促進(jìn)新業(yè)態(tài)的顯現(xiàn)，尤其是在對(duì)外界進(jìn)行溝通的過程中，必須要經(jīng)過人力資源管理部門，因此其作用是十分顯著的。在進(jìn)行人力資源管理的過程中，應(yīng)該重視起新思維的養(yǎng)成，從大數(shù)據(jù)的思維角度入手，建立起人力資源的管理體系。具體可以從四個(gè)方面作為切入點(diǎn)，首先是在日常聘用以及培訓(xùn)的過程中，管理者應(yīng)該注重對(duì)員工狀態(tài)的觀察，為員工營(yíng)造一個(gè)更加舒適的工作環(huán)境，從而提高他們對(duì)企業(yè)的自豪感。其次是要對(duì)員工的相關(guān)信息更加了解，無(wú)論是從社會(huì)關(guān)系方面還是從生活狀況方面，都對(duì)員工的溝通能力起到一定的促進(jìn)作用，只有對(duì)員工予以客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)其今后的發(fā)展才是有幫助的。第三是隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，一些新職位也隨之出現(xiàn)，為了找到更適合這些職位的員工，就需要正視起職位與員工之間的關(guān)系，選擇合適的員工才能將這一職位的價(jià)值得以最大化的凸顯。最后是采用大數(shù)據(jù)的相關(guān)技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，人力資源管理是十分重要的，這一點(diǎn)在眾多企業(yè)中都有所認(rèn)識(shí)，但是在實(shí)際的工作中，只有將企業(yè)數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)聯(lián)系在一起，將有用的數(shù)據(jù)提取出來(lái)，才能促進(jìn)業(yè)務(wù)效率的提高，更好的培養(yǎng)企業(yè)人才。

（三）對(duì)人力資源管理模式予以進(jìn)一步優(yōu)化

靜態(tài)信息管理是傳統(tǒng)人力資源管理過程中一種主要的模式，其缺陷在于不能將信息碎片有效的結(jié)合在一起，也不能對(duì)單線信息進(jìn)行整合，很多企業(yè)在人力資源管理方面的落后直接體現(xiàn)在相關(guān)管理者的缺失，所以這樣就會(huì)造成無(wú)法對(duì)企業(yè)職工進(jìn)行有效的管理，更不必說(shuō)要符合大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展需要了。因此可以從以下幾點(diǎn)著手改變管理現(xiàn)狀。首先，創(chuàng)建數(shù)據(jù)管理新流程。在人力資源管理工作中，需要以能力管理為關(guān)鍵，充分考慮崗位與能力的關(guān)系，將崗位與能力有機(jī)結(jié)合。其次，實(shí)現(xiàn)以人才為核心的企業(yè)人力資源管理。企業(yè)發(fā)展的每一步都需要專業(yè)知識(shí)的支撐，要想使企業(yè)順利發(fā)展，就必須保證企業(yè)發(fā)展中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都具備能力出眾的員工。因此，在人力資源管理中，需要改變以職位為核心的傳統(tǒng)管理方式，并將人才作為管理核心。人力資源管理者需充分考慮人才的需求，為人才專業(yè)能力的發(fā)揮創(chuàng)造條件，注重員工工作積極性的提升，并通過科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)提升員工的職業(yè)素質(zhì)和工作能力，最終提升崗位與能力的契合度。第三，應(yīng)用信息化的人力資源管理手段。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)人力資源管理需要更加注重對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的利用，實(shí)現(xiàn)人力資源管理信息系統(tǒng)的完善。在這一系統(tǒng)平臺(tái)中，人力資源管理工作需要有效融合管理技術(shù)與信息技術(shù)，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策支持。此外，還應(yīng)招聘更多優(yōu)秀的人才，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)建立企業(yè)網(wǎng)站，設(shè)置人才招聘網(wǎng)頁(yè)，提供求職登記服務(wù)。

第5篇：人力資源管理的變革范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)重組；前中后；機(jī)制再造

企業(yè)變革是為了尋求資源互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和資源配置，面塑造和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。現(xiàn)代管理之父彼得?德魯克曾指出“公司重組并非僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，成功的重組還取決于企業(yè)重組后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文試就“企業(yè)變革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造”略談一已管見，以就教于學(xué)界同仁。

一、重組前企業(yè)人力資源管理存在三個(gè)錯(cuò)位

1.對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)錯(cuò)位

有些企業(yè)雖然在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部門，但觀念上并未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理上來(lái)，往往只認(rèn)識(shí)人才的可用性而忽視人才的發(fā)展性，片面認(rèn)為人力資源管理僅是企業(yè)人事部門的職責(zé)。這種思維方式源于對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，從而造成不少認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。事實(shí)上，人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種手段，實(shí)現(xiàn)的是對(duì)全體職工的價(jià)值開發(fā)，它不僅包括普通職工，而且包括企業(yè)中層以上管理人員。只要有職工存在的地方，人力資源管理就要延伸到那里，企業(yè)實(shí)際上就是一個(gè)大的人力資源系統(tǒng)。當(dāng)然，人力資源管理若想切實(shí)有效，沒有企業(yè)其他職能部門的配合也是不可能實(shí)現(xiàn)的。

2.對(duì)人力資源管理錯(cuò)位

企業(yè)重組前，通常對(duì)人力資源管理的特性以及人力資源對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響與作用缺乏深入細(xì)致的研究，對(duì)人力資源管理和開發(fā)還采用著粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理層面。過去，企業(yè)人事管理大多沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的那套模式，重心仍放在人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理以及其他人事制度制訂等瑣碎的具體工作上，性質(zhì)基本屬于行政事務(wù)。這種管理只是側(cè)重于人事管理功能的發(fā)揮，只能解決企業(yè)當(dāng)前問題及執(zhí)行日常工作任務(wù)。改革開放以來(lái)，企業(yè)雖然進(jìn)行過一系列的改革，但人力資源管理始終未能完全突破傳統(tǒng)，也沒有制定符合企業(yè)選擇、任用、培養(yǎng)、激勵(lì)的合理制度，以及建立充分發(fā)揮職工凝聚力和創(chuàng)造力的有效機(jī)制。人事配置手段較弱，沒有做到人事相宜，容易形成職工崗位不合理流動(dòng)。人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事現(xiàn)象比較普遍。由于企業(yè)輕視或忽視人力資源管理與開發(fā)利用，從而一直未能建立起切實(shí)有效的人力資源管理機(jī)制。

3.對(duì)人力資源延伸錯(cuò)位

企業(yè)重組前，人事部門通常不負(fù)責(zé)延伸營(yíng)造和推進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)中的這項(xiàng)工作基本是由黨委、工會(huì)等黨群組織來(lái)推動(dòng)的，未能與人事部門形成一股合力。職工個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理不能形成一致目標(biāo)，使企業(yè)文化在整個(gè)企業(yè)中的動(dòng)力功能、融合功能、凝聚功能和約束功能遠(yuǎn)沒有被很好的挖掘出來(lái)，更沒有被作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分來(lái)加以總結(jié)和利用，從而使職工的主人翁責(zé)任感往往成為一句空話，企業(yè)向心力難以真正形成，最終造成人才難留難招的尷尬局面。

二、重組時(shí)企業(yè)人力資源管理面臨的特殊性

1.企業(yè)重組對(duì)職工心理契約產(chǎn)生影響

企業(yè)重組是一場(chǎng)深層次改革，是對(duì)落后管理體制與機(jī)制的突破，涉及企業(yè)的性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系的改變等核心問題。盡管有勞動(dòng)合同作鋪墊，有社會(huì)保障的逐步完善，但由于有可能涉及企業(yè)性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系等的轉(zhuǎn)變，從而使職工的必要流動(dòng)、收入差距、分流待崗等成為擺在企業(yè)面前不可回避的現(xiàn)實(shí)，這些變化都會(huì)對(duì)職工產(chǎn)生巨大的心理沖擊和壓力，直接打破了企業(yè)與職工之間長(zhǎng)期以來(lái)維系心理契約的平衡關(guān)系，尤其對(duì)那些老職工以及職業(yè)素質(zhì)和工作能力都不高的企業(yè)弱勢(shì)群體，這種沖擊會(huì)更大。所以，在實(shí)施企業(yè)重組過程中，應(yīng)該高度重視職工與企業(yè)間的心理契約關(guān)系，并及時(shí)對(duì)這種雙方關(guān)系進(jìn)行有效修正。

2.心理失衡導(dǎo)致職工產(chǎn)生消極抵觸情緒

企業(yè)重組了，過去的行業(yè)優(yōu)勢(shì)、職工榮譽(yù)感可能會(huì)蕩然無(wú)存。因此，有些職工就會(huì)認(rèn)為，改革后個(gè)人的經(jīng)濟(jì)地位與其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相比偏低，傾向認(rèn)為自己是改革的最大承受者，極易出現(xiàn)心理失衡，從而產(chǎn)生對(duì)自身及企業(yè)改革前景的迷惘，甚至?xí)?duì)企業(yè)重組進(jìn)程產(chǎn)生懷疑，出現(xiàn)不支持只反對(duì)等消極情緒。在企業(yè)重組過程中，絕大多數(shù)職工都希望能提前獲得相應(yīng)的保證和承諾。如果將職工心中的焦慮不安歸結(jié)到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理壓力的作用下，職工會(huì)很快形成充滿敵意與防御的抵觸情緒，職工士氣和工作態(tài)度將受到打擊和傷害，容易引發(fā)，最終給企業(yè)重組造成被動(dòng)局面。

3.關(guān)注心理契約在于有效緩解職工壓力

企業(yè)重組過程中，要注意加強(qiáng)企業(yè)方、投資方、管理者與職工之間的溝通，全面解讀國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)，制定明確的改革措施，確保政策措施的落實(shí)，使企業(yè)重組朝著更加規(guī)范合理的方向推進(jìn)。還要注意增加職工的參與度，使之明晰企業(yè)相應(yīng)目標(biāo)，并使他們?cè)谄髽I(yè)重組的決策和執(zhí)行過程中具有一定的發(fā)言權(quán)，從而增加職工的成就感和自豪感。此外，應(yīng)當(dāng)尊重職工的有關(guān)建議，努力培養(yǎng)職工認(rèn)同感，切實(shí)增強(qiáng)職工應(yīng)變能力，始終關(guān)注職工職業(yè)生涯的規(guī)劃，這樣就可在相當(dāng)程度上緩解職工對(duì)未來(lái)的不確定感，建立一種開放與坦誠(chéng)的良好氛圍，提高企業(yè)組織在職工心目中的可信度，形成有利于企業(yè)重組和正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的職工行為。

三、重組中企業(yè)人力資源工作的著力點(diǎn)在于整合規(guī)劃

1.應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌與做好企業(yè)人力資源整合規(guī)劃

企業(yè)重組過程中，應(yīng)盡快著手制定科學(xué)、完整的人力資源整合規(guī)劃。如果沒有周全的計(jì)劃，沒有能馬上付諸實(shí)施的制度和流程，可以預(yù)見，重組企業(yè)走向成功的可能性必將大為降低。強(qiáng)有力的人力資源整合計(jì)劃可最小限度地降低重組企業(yè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)重組中人力資源部門要迅速收集相關(guān)數(shù)據(jù)，理清企業(yè)人力資源的實(shí)際狀況，尤其要對(duì)關(guān)鍵崗位的管理人員進(jìn)行評(píng)估，對(duì)重組企業(yè)所需的人力資源進(jìn)行總體規(guī)劃，確立企業(yè)必要的核心人力資源。當(dāng)然，無(wú)論針對(duì)中高級(jí)管理人員還是普通職工，企業(yè)人力資源整合規(guī)劃都應(yīng)是可操作的，易于理解和非常透明的。

2.堅(jiān)持人力資源的整合速度與效率相兼顧

企業(yè)實(shí)施重組，如果因?yàn)槿肆Y源沒有整合到位，那么就會(huì)使企業(yè)職工尤其是管理人員處于迷惘狀態(tài)。由于大家都十分關(guān)注自己的得失，那么整個(gè)企業(yè)組織系統(tǒng)就必然產(chǎn)生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)行動(dòng)蕩。這一階段的時(shí)間持續(xù)越長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)下一步發(fā)展工作就越發(fā)不利，而且容易因?yàn)閮?nèi)耗成本的增加而導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率的降低。所以，人力資源整合速度非常關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)該在重組過程中迅速重建內(nèi)部組織指揮系統(tǒng)，盡快完成企業(yè)人員定位與安置，并利用過渡階段這一時(shí)機(jī)，著手對(duì)企業(yè)過去比較復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與精簡(jiǎn)。當(dāng)然，在注重人力資源整合速度的同時(shí)，還必須注重效率，應(yīng)該把正確的人選安排到正確的崗位上，這當(dāng)中尤其要注意充分信任企業(yè)現(xiàn)有人才，大膽放手讓他們開展工作，充分發(fā)揮他們的聰明才智，讓他們?cè)谄髽I(yè)重組過程中施展才華，為企業(yè)今后的發(fā)展持續(xù)作出貢獻(xiàn)。總之，只有做到速度與效率兩者兼顧，才能達(dá)到企業(yè)重組中實(shí)現(xiàn)人力資源整合的初衷。

3.人力資源配置調(diào)整要輔以企業(yè)文化整合

企業(yè)重組改變了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布，實(shí)現(xiàn)了資源的重新配置，這對(duì)于處置企業(yè)物質(zhì)資產(chǎn)相對(duì)易行，但對(duì)于企業(yè)里最重要也是最特殊的資源――人力資源而言，則是最難操作的。在人力資源整合規(guī)劃中，企業(yè)不能僅僅傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、職位激勵(lì)等整合手段，而忽視企業(yè)文化的整合作用，否則就會(huì)造成整合手段單一，事倍功半的結(jié)果。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)制度促使企業(yè)管理從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，從完全的剛性制度轉(zhuǎn)向柔性管理。企業(yè)文化優(yōu)先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨，而人力資源管理業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，所以輔之以企業(yè)文化的整合就顯得相當(dāng)重要。現(xiàn)實(shí)中，不同的企業(yè)往往擁有不同的企業(yè)文化，傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)常常造成價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰等方面的碰撞，比如以市場(chǎng)能力為本的強(qiáng)勢(shì)控制力企業(yè)去重組另一家以企業(yè)文化為本的高自由度知識(shí)型企業(yè)，就會(huì)導(dǎo)致兩種不同企業(yè)文化的差異與沖突，容易造成企業(yè)人力資源的危機(jī)。因此企業(yè)重組過程中，在實(shí)施人力資源整合規(guī)劃時(shí)，只有輔之以企業(yè)文化的整合，并注重將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能更加有效地形成企業(yè)重組的良性互動(dòng)，才能真正使企業(yè)達(dá)到重組的預(yù)期目標(biāo)。

四、重組后企業(yè)人力資源開發(fā)的突破口在于績(jī)效機(jī)制

1.建立績(jī)效機(jī)制的兩個(gè)系列

所謂“兩個(gè)系列”是指重組后企業(yè)在建立人力資源績(jī)效機(jī)制中，應(yīng)當(dāng)設(shè)立管理與技術(shù)兩方面的考核體系。對(duì)企業(yè)人才而言，這是一個(gè)成長(zhǎng)的階梯，可以擴(kuò)大人才成長(zhǎng)空間，拓展人才培養(yǎng)渠道，有利于企業(yè)各方面人才健康有序的成長(zhǎng)。同時(shí)，可通過這兩個(gè)系列之間的互相調(diào)整，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)企業(yè)所有管理人員和技術(shù)人員的激勵(lì)促進(jìn)，為重組后企業(yè)培養(yǎng)出更加符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的復(fù)合型人才。當(dāng)然，嚴(yán)格考核是績(jī)效機(jī)制順利推進(jìn)的關(guān)鍵，這方面也可以概括為“兩個(gè)考核”，即人員上崗考核與薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核是通過崗前考核競(jìng)爭(zhēng)上崗，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，從而在整體上保證企業(yè)管理人員的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、中層管理人員和技術(shù)人員的工作表現(xiàn)與工作業(yè)績(jī)進(jìn)行全面測(cè)評(píng)，按測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。只有通過這兩大系統(tǒng)的兩種考核，才能切實(shí)調(diào)動(dòng)重組后企業(yè)廣大職工的積極性和能動(dòng)性，才能確保企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

2.把握績(jī)效管理的三項(xiàng)原則

一是堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。在企業(yè)管理層可實(shí)行年薪制，與組織機(jī)構(gòu)改革相配套，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以崗定薪，一崗一薪，薪隨崗移，崗變薪動(dòng)，破除傳統(tǒng)企業(yè)平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學(xué)歷、職稱、資歷、工齡論長(zhǎng)短，而以工作業(yè)績(jī)、經(jīng)濟(jì)效益論英雄。二是堅(jiān)持考核上崗、易崗易薪的原則。首先，要明確考核是所有職工上崗的前提，只有通過競(jìng)聘考核，才能取得上崗資格。其次，要對(duì)在崗期間的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，完成任務(wù)的按標(biāo)準(zhǔn)付酬，超額完成任務(wù)的酌情調(diào)高其崗位薪酬。第三，堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)上崗、憑績(jī)得薪的原則。在業(yè)務(wù)技術(shù)層面上可實(shí)行同崗多級(jí)制，即在職工崗位不變的情況下，對(duì)德才皆優(yōu)、業(yè)績(jī)突出、技術(shù)超群者，可提升技術(shù)級(jí)別，同時(shí)相應(yīng)增加其薪酬待遇。

3.區(qū)分績(jī)效考核的四個(gè)層次

一是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可實(shí)行年薪加獎(jiǎng)懲的辦法，將本人年薪收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益緊密掛鉤，每月發(fā)基本工資，年終結(jié)算時(shí)視企業(yè)效益好壞與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)優(yōu)劣來(lái)決定經(jīng)營(yíng)管理者的實(shí)際收入。二是對(duì)企業(yè)中層管理人員和部門骨干管理人員實(shí)行不與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的年薪制，可將其年薪除以12個(gè)月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%統(tǒng)一由各部門主要負(fù)責(zé)人根據(jù)年終考核情況，自主在本部門范圍內(nèi)進(jìn)行二次分配。三是對(duì)基層單位的管理人員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，可從各崗位年薪額中扣除40%作為風(fēng)險(xiǎn)年薪，與本單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，待年終考核結(jié)束后視情發(fā)放。四是在普通職工中統(tǒng)一推行崗位工資制，即按規(guī)定考核上崗后，按月發(fā)放崗位工資，不與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。當(dāng)然，對(duì)當(dāng)年度有突出貢獻(xiàn)的職工，無(wú)論職務(wù)高低均可給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行年終特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，并輔之以適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)表彰。如果在績(jī)效考核中注意區(qū)分這四個(gè)層面，就可以通過對(duì)企業(yè)不同人才成長(zhǎng)的不同階段，分別采取不同的激勵(lì)辦法，為重組后企業(yè)培養(yǎng)更高素質(zhì)的職工隊(duì)伍奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

第6篇：人力資源管理的變革范文

【關(guān)鍵詞】信息化 企業(yè)管理 人力資源管理

隨著科技的日新月異的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普遍運(yùn)用，全球化進(jìn)程的不斷加速，人類社會(huì)逐步邁入信息時(shí)代。與此同時(shí)，高新技術(shù)的運(yùn)用也促進(jìn)了企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，但隨之而來(lái)的困境與挑戰(zhàn)也對(duì)傳統(tǒng)模式下的人力資源管理模式提出了更高的要求。因此，研究企業(yè)資源管理的現(xiàn)狀和困境，探尋出路，使之更加適應(yīng)時(shí)代的需求，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、信息化背景下企業(yè)人力資源面臨的困境

（一）信息時(shí)代爭(zhēng)取更多優(yōu)質(zhì)人力資源競(jìng)爭(zhēng)激烈

隨著信息時(shí)代的不斷發(fā)展，是否擁有更多創(chuàng)新性人才和復(fù)合型人才成為企業(yè)能否更好地立足市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵因素。因此，人力資源競(jìng)爭(zhēng)在企業(yè)間日趨激烈，優(yōu)質(zhì)人才意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)多了一份保障。在信息化背景下，人才的培養(yǎng)越來(lái)越依托網(wǎng)絡(luò)，極大地促進(jìn)了人才培養(yǎng)的效率。盡管不少企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到人力資源的管理的重要性，但在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，并不能很好地運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理方法，爭(zhēng)取人才資源時(shí)未能考慮自身的實(shí)際情況。

（二）傳統(tǒng)人力資源管理的組織模式亟待改革

傳統(tǒng)的人力資源管理模式在一定程度上有很大的封閉性。很多企業(yè)在選拔招聘核心人才時(shí)，往往采用私人網(wǎng)絡(luò)招聘的形式，但是這樣一來(lái)很容易流失優(yōu)秀人才。隨著信息化的不斷發(fā)展，計(jì)算機(jī)的普及，使得人力資源的市場(chǎng)透明度大大提升，企業(yè)更加容易根據(jù)自己的需求選擇相應(yīng)的人才。但同時(shí)，求職者會(huì)根據(jù)待遇條件等選擇對(duì)自己的前景發(fā)展最為有利的企業(yè)，這就進(jìn)一步加大了企業(yè)吸引和留住人才的難度。所以，企業(yè)組織制度的開放性極大地影響人力資源的配置，改革傳統(tǒng)人力資源管理模式面臨著巨大的現(xiàn)實(shí)壓力。

（三）逐步形成人力資源管理核心企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感，加強(qiáng)員工的責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)員工的成就感。因此，在信息時(shí)代，企業(yè)文化成為人力資源管理的核心。

（四）員工自我發(fā)展成為人力資源管理的重要組成部分

隨著信息技術(shù)的普及應(yīng)用，企業(yè)的人力資源管理更加注重員工的自我發(fā)展。傳統(tǒng)的管理模式更多地實(shí)行對(duì)員工的監(jiān)督管理，約束和控制員工的行為。在信息化背景下，管理層次減少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，員工可借助計(jì)算機(jī)完成許多工作，實(shí)現(xiàn)自我管理。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)給員工提供自由的發(fā)展空間，幫助員工提高自身學(xué)習(xí)能力，提升員工的整體素質(zhì)。這樣一來(lái)，不僅減少了企業(yè)長(zhǎng)期管理的成本，也與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展息息相關(guān)。

（五）完善人力資源管理信息系統(tǒng)將成為企業(yè)人力資源管理的工作重點(diǎn)

信息化背景下，人力資源管理的各方面都發(fā)生著日新月異的變化，我國(guó)正處于由傳統(tǒng)管理向人力資源的過渡時(shí)期。面對(duì)每天不同的挑戰(zhàn)和變化，人力資源管理信息系統(tǒng)的改革也處于不斷地摸索實(shí)踐當(dāng)中。信息系統(tǒng)能否適應(yīng)當(dāng)今的市場(chǎng)體制，關(guān)系著企業(yè)能否長(zhǎng)久立足于競(jìng)爭(zhēng)潮流之中。由于人力資源管理的內(nèi)容不斷變化，信息系統(tǒng)適應(yīng)變化的需要面臨著不小的阻力。因此，完善人力資源信息系統(tǒng)將成為企業(yè)人力資源管理的工作重點(diǎn)。

二、信息化背景下人力資源管理的出路探索

（一）企業(yè)人力資源管理者的觀念變革要求

信息化背景下，企業(yè)的發(fā)展首先取決于管理者觀念的變化。用觀念去影響行動(dòng)，從而進(jìn)行變革。觀念變化應(yīng)做到：（1）信息觀念。在計(jì)算機(jī)時(shí)代，人力資源的管理者應(yīng)建立起信息觀念，將信息技術(shù)運(yùn)用到人力資源的方方面面，理論結(jié)合實(shí)際，逐步完善人力資源的信息系統(tǒng)。（2）人力資源觀念。在企業(yè)的發(fā)展中，員工是十分重要的資源。只有員工素質(zhì)提高了，企業(yè)才能取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)重視對(duì)人力資源的投資，吸引和留住優(yōu)秀員工，不斷加強(qiáng)對(duì)員工能力的認(rèn)識(shí)和提高。（3）員工發(fā)展觀念。人力資源管理者應(yīng)通過激勵(lì)手段獎(jiǎng)勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的員工，時(shí)刻關(guān)注員工的發(fā)展，從而為企業(yè)的發(fā)展提供更多空間。

（二）完善企業(yè)人力資源管理組織體系

有效的人力資源管理組織體系是企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展的基石。完善企業(yè)人力資源管理的組織體系，首先要做到確定企業(yè)的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，包括核心文化，指導(dǎo)思想等。最后，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，制定一套完整的操作體系，規(guī)范人力資源的管理過程，建立完善的績(jī)效考核體系等。同時(shí)，在實(shí)踐中不斷完善企業(yè)人力資源管理的組織體系。

（三）采取“以人為本”的人力資源管理手段

在對(duì)員工的管理中，應(yīng)本著“以人為本”的原則，采取人性化管理。這是一種在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。當(dāng)今時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，人類社會(huì)逐步進(jìn)入全面的信息化階段。在此背景下，人的主導(dǎo)地位越發(fā)突出。一個(gè)企業(yè)必須不斷吸引優(yōu)秀人才，不斷發(fā)掘員工的潛在能力，才能擴(kuò)展企業(yè)的未來(lái)發(fā)展空間，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

（四）建立專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊(duì)

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)也對(duì)員工的專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。建立一個(gè)專業(yè)化的人力資源管理團(tuán)隊(duì)意味著企業(yè)擁有更多的高新技術(shù)人才，從而能更好地適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境，同時(shí)也能更好地應(yīng)對(duì)各種變革和挑戰(zhàn)。專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)不僅能提高工作效率，也為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（五）建立有效的人力資源管理信息系統(tǒng)

有效的人力資源管理信息系統(tǒng)能快速準(zhǔn)確地獲取人力資源信息，為企業(yè)的目標(biāo)決策提供管理平臺(tái)，為管理者提供決策支持，也能為人力資源管理之外的部門提供參考信息。同時(shí)，人力資源管理信息系統(tǒng)的建立大大減輕了工作量，減少了管理層次，讓更多的員工參與到企業(yè)的人力資源管理中來(lái)。

參考文獻(xiàn)

[1]熊軍.信息時(shí)代企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與變革[J].科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2006（03）.

[2]劉啟翔.信息時(shí)代中小企業(yè)人力資源管理面臨的外部挑戰(zhàn)與內(nèi)部變革要求[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2008（06）.

[3]李志平.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理模式變革探析[J].中國(guó)商貿(mào)，2012（10）.

[4]王飛.企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理模式探討[J].經(jīng)濟(jì)問題，2006（12）.

第7篇：人力資源管理的變革范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理　實(shí)踐模型　轉(zhuǎn)變

中圖分類號(hào)：C962　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2011)09-220-02

“戰(zhàn)略人力資源管理”概念自1981年在戴瓦納的《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中首次出現(xiàn)以來(lái)，便因其具有強(qiáng)大而明顯的作用，能使企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而成為全球企業(yè)界及理論界討論研究的熱點(diǎn)，實(shí)踐中隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)關(guān)于“人”的管理也必須要經(jīng)歷由人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的全新階段。

一、人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的必要性

隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的不斷變革，企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境都在發(fā)生著重大變化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。面對(duì)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，任何企業(yè)都不可能只關(guān)注眼前的利益，而是在關(guān)注當(dāng)前的同時(shí)也要為明天的生存與發(fā)展朱雨綢繆，即企業(yè)都要為自己制定一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。而且只有當(dāng)企業(yè)利用各種資源實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，即獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這正如勞倫斯?s?克雷曼所言：“為了成功，一個(gè)組織必須獲取和維持某種對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)，一個(gè)公司必須形成一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)位置?！?/p>

然而，企業(yè)能否制定出符合現(xiàn)實(shí)狀況的戰(zhàn)略目標(biāo)及能否實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略，繼而獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵取決于企業(yè)對(duì)人力資源的管理。傳統(tǒng)的人力資源管理更強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)中人和事的管理，其與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系更多的是一種單向的聯(lián)系，而在此框架下，企業(yè)很難制定出與自己現(xiàn)實(shí)情況相匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)已有戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中也會(huì)遇到很多由企業(yè)對(duì)人力資源的管理所引發(fā)的阻力，企業(yè)進(jìn)而也就很難取得長(zhǎng)期的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是戰(zhàn)略人力資源管理因其與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系是一種雙向的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)人力資源的管理來(lái)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅能夠克服企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中能力薄弱的情況，而且能提升組織績(jī)效，進(jìn)而使企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)對(duì)“人”的管理必然要實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，人力資源管理向戰(zhàn)略A2資源管理的轉(zhuǎn)變也是必然趨勢(shì)。

二、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐模型的構(gòu)建

Wright在1992年提出戰(zhàn)略人力資源管理的定義后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論模型。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理由三個(gè)基本部分構(gòu)成：即人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)、人力資本積累及雇員關(guān)系和行為。Wright等人所提出的這一模型主要是從理論上探討企業(yè)是如何通過人力資源獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，這也是戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域內(nèi)較早提出且著名的模型之一。此后，有關(guān)學(xué)者也提出了類似的模型。然而這些模型更多的是從理論上來(lái)討論戰(zhàn)略人力資源管理，模型的實(shí)踐操作性不是很強(qiáng)。為更加有效的探討企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變，筆者構(gòu)建了具有一定操作性的戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐模型(見圖1)。

從模型中可以看出，戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)在企業(yè)“以人為本”的環(huán)境下，把企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理聯(lián)系起來(lái)，突出二者的協(xié)調(diào)一致，一方面要求企業(yè)戰(zhàn)略的制定要基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人力資源狀況，另一方面要求在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下。通過制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的且各自相互協(xié)調(diào)一致的人力資源政策和實(shí)踐系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終使企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐模型框架下人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變

依據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐模型，企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資管理的轉(zhuǎn)變應(yīng)該從以下方面來(lái)進(jìn)行。

1.人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人力資源管理雖然已經(jīng)不再把“人”看作與機(jī)器一樣的工具，認(rèn)為人力資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種重要資源，但它并未把“人”看作企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的首要資源，并非認(rèn)為人力資源是企業(yè)獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，并不重視人力資源的投資，而是把人力資源看作企業(yè)的一種變動(dòng)成本。這種管人理念在很大程度上阻礙了人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定及實(shí)現(xiàn)的重要作用的發(fā)揮。傳統(tǒng)人力資源管理對(duì)人力資源投資的忽視和對(duì)物質(zhì)資源投資的重視使得國(guó)外有學(xué)者發(fā)出了這樣的感慨：“在戰(zhàn)略家們對(duì)潛在的資本支出所表現(xiàn)出來(lái)的關(guān)心與他們對(duì)潛在的人力資源支出所表現(xiàn)出來(lái)的冷漠傾向之間所形成的鮮明對(duì)照，我一直感到驚愕!”

而戰(zhàn)略人力資源管理則相反。戰(zhàn)略人力資源管理認(rèn)為“人”是企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的首要資源，是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，它把人力資源看作企業(yè)的資產(chǎn)而非變動(dòng)成本。這種管人理念強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的投資，強(qiáng)調(diào)以一種投資的視角看待人力資源，要求重視對(duì)人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，做到“以人為本”。人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變，也就是要求實(shí)現(xiàn)上述變化，即對(duì)企業(yè)中人力資源的看法由“變動(dòng)成本”向“投資觀”轉(zhuǎn)變。為了實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，就必須要建立“以人為本”的企業(yè)文化。

第8篇：人力資源管理的變革范文

1.促進(jìn)人力資源管理理念的變革

信息化人力資源管理的實(shí)現(xiàn)不僅是一種高新技術(shù)的應(yīng)用,更是一種全新的管理理念和管理思想的導(dǎo)入。

信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡(jiǎn)單的人力資源管理信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識(shí)和解決方案,隨時(shí)隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的體系。

2.實(shí)現(xiàn)了人力資源管理與主流管理系統(tǒng)的有效銜接

信息化人力資源管理是企業(yè)整體信息化建設(shè)系統(tǒng)的組成部分,相對(duì)于當(dāng)前主流信息管理系統(tǒng),如ERP、MRP、MIS而言,它更多地是提供信息支持,同時(shí),也可以通過與上述系統(tǒng)的銜接,獲得參考數(shù)據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的信息流,通過與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的信息系統(tǒng)進(jìn)行記錄,與人力資源相關(guān)的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準(zhǔn)確的記錄,支持了人力資源管理工作;反過來(lái)信息化人力資源管理對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析又可以為現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)中工作的合理安排提出相關(guān)依據(jù),指導(dǎo)生產(chǎn)安排和工作流程的設(shè)計(jì)。

3.促進(jìn)管理結(jié)構(gòu)與信息渠道的優(yōu)化

信息化人力資源管理作為一種基于網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的全員信息系統(tǒng),其一大功能優(yōu)勢(shì)就是縮短了各級(jí)員工的反饋時(shí)間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統(tǒng)的層級(jí)制度,可跨部門、跨級(jí)別表達(dá)和傳遞各種思想。

4.管理方式更加人性化

信息系統(tǒng)的投入,使員工與企業(yè)之間在根本利益方面的互動(dòng)成為可能,體現(xiàn)了實(shí)時(shí)管理的優(yōu)越性。信息化人力資源管理是管理技術(shù)與信息技術(shù)之間的完美融合,在消化吸收先進(jìn)的人力資源管理理念的基礎(chǔ)上,可以在系統(tǒng)中體現(xiàn)人力資源管理的全部?jī)?nèi)容與業(yè)務(wù)流程,從而使得人力資源管理系統(tǒng)可以被用來(lái)定義專業(yè)部門的工作內(nèi)容,優(yōu)化和規(guī)范其業(yè)務(wù)流程,從而成為企業(yè)人力資源部門信息化、職業(yè)化、個(gè)性化的管理平臺(tái),真正實(shí)現(xiàn)管理方式的人性化。

二、信息化在企業(yè)人力資源管理中的歷史

1.薪資計(jì)算系統(tǒng)階段

人力資源管理系統(tǒng)是在20世紀(jì)60年代末誕生的,由于當(dāng)時(shí)發(fā)達(dá)國(guó)家的計(jì)算機(jī)技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入實(shí)用階段,同時(shí)企業(yè)的規(guī)模也越來(lái)越大,用手工來(lái)計(jì)算和發(fā)放薪資既費(fèi)時(shí)費(fèi)力又非常容易出差錯(cuò),為此,薪資管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生,這就是人力資源管理系統(tǒng)的第一個(gè)階段———能自動(dòng)計(jì)算薪資的初級(jí)階段。

2.薪資/人事管理系統(tǒng)階段

20世紀(jì)70年代末,隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展,在計(jì)算機(jī)薪資管理的基礎(chǔ)上,開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數(shù)據(jù),具備了報(bào)表生成和薪資數(shù)據(jù)分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。

3.人力資源管理系統(tǒng)階段

到20世紀(jì)90年代初,人力資源管理系統(tǒng)出現(xiàn)革命性的變革。由于企業(yè)管理理論,特別是人力資源理論的發(fā)展,使人們認(rèn)識(shí)到人力資源在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵性作用,另外隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展,把一些人力資源管理理念和理論應(yīng)用到企業(yè)管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統(tǒng)發(fā)展的第三個(gè)階段——人力資源管理系統(tǒng)階段。

4.人力資源管理信息系統(tǒng)(e—HR)階段

人力資源管理信息系統(tǒng)的第性變革出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代末和21世紀(jì)初。由于internet和intranet技術(shù)的普及,以及人力資源管理理論的進(jìn)一步發(fā)展,使人力資源管理快速響應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種要求與變化成為可能,這就是人力資源管理的電子信息化。

三、信息化推動(dòng)企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人力資源管理在組織中的作用越來(lái)越大,傳統(tǒng)的人事管理已明顯不能適應(yīng)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型談何容易,這就要求我們必須有一個(gè)有效的手段來(lái)推動(dòng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型。

綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用,不難發(fā)現(xiàn)信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務(wù)性工作的效率,在這多變的環(huán)境中應(yīng)付自如,順利完成角色的轉(zhuǎn)變。

首先,人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務(wù)分離出來(lái),同時(shí)也可以使人力資源管理部門從提供簡(jiǎn)單的人力資源信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤肆Y源管理知識(shí)和解決方案,可以隨時(shí)隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,并建立支持人力資源部門積累知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)的體系。

其次,人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統(tǒng)的人力資源管理方式下,人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務(wù),其次是管理咨詢的職能,而在幫助企業(yè)策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環(huán)境下,人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業(yè)在人員管理上提供管理咨詢服務(wù),行政事務(wù)工作被信息化、自動(dòng)化的管理流程所大量取代,工作效率得到明顯提高。

第三,人力資源信息化實(shí)際上把人員管理的重任轉(zhuǎn)移到第一線的經(jīng)理身上,真正使他們能通過管理、激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)他們的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。第一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理可以通過網(wǎng)上得到最新的企業(yè)人力資源管理政策、流程、市場(chǎng)數(shù)據(jù),經(jīng)過授權(quán),他們可以進(jìn)行相關(guān)人員管理,包括進(jìn)行人員的獎(jiǎng)懲。

論文關(guān)鍵詞:信息化人力資源管理對(duì)策

論文摘要:隨著各種新技術(shù)的發(fā)展,人力資源管理信息系統(tǒng)出現(xiàn)了革命性的變革,人力資源管理信息化是每個(gè)企業(yè)面臨的重大課題,本文就人力資源管理信息化存在的問題及癥結(jié)所在闡述其解決對(duì)策。

參考文獻(xiàn):

第9篇：人力資源管理的變革范文

1、人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)組織人力資源管理活動(dòng)。人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的具體延伸,人力資源規(guī)劃將人力資源戰(zhàn)略具體化,從整體角度制定組織人力資源管理活動(dòng)的具體目標(biāo)。2、人力資源戰(zhàn)略是組織職能戰(zhàn)略,支持組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略是是組織價(jià)值鏈模型中的職能戰(zhàn)略,是將組織戰(zhàn)略落實(shí)到人力資源管理活動(dòng)中的橋梁,人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時(shí),能充分發(fā)揮人力資源管理在組織戰(zhàn)略管理中的獨(dú)特作用,提高組織績(jī)效。結(jié)合人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)和重要性,我們不難發(fā)現(xiàn),人力資源戰(zhàn)略將組織戰(zhàn)略分解為人力資源管理活動(dòng)中可操作的具體目標(biāo)和落實(shí)計(jì)劃,為組織人力資源管理活動(dòng)指引方向。人力資源部門扮演著行政輔助的角色,使人力資源管理各項(xiàng)職能相互配合以完成人力資源目標(biāo)和規(guī)劃。傳統(tǒng)模式下,人力資源管理雖然擺脫了傳統(tǒng)事務(wù)性活動(dòng)的局限,但人力資源戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略,關(guān)注點(diǎn)在于落實(shí)在人力資源部門中各項(xiàng)職能活動(dòng),人力資源管理活動(dòng)和其他部門活動(dòng)之間的橫向匹配度較差,人力資源的價(jià)值卻沒有得到充分利用與開發(fā)。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源觀

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的簡(jiǎn)稱.知識(shí)經(jīng)濟(jì)是指以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心的,建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、存儲(chǔ)、使用和消費(fèi)的經(jīng)濟(jì),指當(dāng)今世界上一種新型的、富有生命力的經(jīng)濟(jì),是人類社會(huì)進(jìn)入計(jì)算機(jī)信息時(shí)代后出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以不斷創(chuàng)新的知識(shí)和技術(shù)為主要基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的經(jīng)濟(jì),它的發(fā)展和繁榮直接依賴于知識(shí)和技術(shù)或有效信息的積累和使用,掌握知識(shí)和技術(shù)的人力資源成為組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵,人力資源觀和相應(yīng)的人力資源管理理念正在不斷發(fā)生變化。第一,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源成為戰(zhàn)略性資源。隨著知識(shí)和技術(shù)的運(yùn)用已經(jīng)成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成敗的關(guān)鍵,掌握知識(shí)和技能的人力資源也上升為組織的戰(zhàn)略性資源,是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。第二,組織對(duì)人員的知識(shí)、技能和素質(zhì)有了新的要求。企業(yè)對(duì)于復(fù)合型學(xué)習(xí)型人才的需求越來(lái)越強(qiáng)烈,新時(shí)期的人才,在知識(shí)方面,要掌握高科技知識(shí),有扎實(shí)的知識(shí)基礎(chǔ)和廣博淵深的知識(shí)結(jié)構(gòu);思維方面需要一定創(chuàng)新精神、創(chuàng)造能力和應(yīng)變的能力;還要有良好的心理素質(zhì),有自信心和耐挫力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源是組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人才觀在理念上與戰(zhàn)略性人力資源有著極強(qiáng)的耦合性,戰(zhàn)略性人力資源管理中對(duì)人才的重視符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)人才的需求。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,戰(zhàn)略性人力資源管理能否替代傳統(tǒng)人力資源管理,為企業(yè)創(chuàng)造更多績(jī)效,關(guān)鍵在于對(duì)人力資源管理系統(tǒng)起指導(dǎo)作用的人力資源的變革。

三、人力資源戰(zhàn)略變革

(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源戰(zhàn)略知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源的價(jià)值得到重新認(rèn)識(shí),人力資源管理理念得以升級(jí),人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略進(jìn)行融合,并逐步成為組織戰(zhàn)略的核心,其角色和定位也發(fā)生了相應(yīng)的變化。(如表1所示)1、人力資源戰(zhàn)略成為組織戰(zhàn)略的核心。人力資源成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,是企業(yè)提升績(jī)效獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源,相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略也成為公司總體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。2、組織中人力資源管理系統(tǒng)以人力資源戰(zhàn)略為核心。人力資源戰(zhàn)略不僅是人力資源管理系統(tǒng)的指導(dǎo),也是組織戰(zhàn)略的核心,組織中人力資源管理系統(tǒng)要以相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略為核心開展人力資源管理活動(dòng),為組織中戰(zhàn)略性人力資源服務(wù)。3、伴隨著人力資源戰(zhàn)略上升到組織戰(zhàn)略層面,成為組織戰(zhàn)略的核心,人力資源戰(zhàn)略的制定者也從人力資源部門轉(zhuǎn)移到了以CEO為核心的公司戰(zhàn)略制定小組,不僅僅影響人力資源管理部門的活動(dòng),整個(gè)組織的人力資源活動(dòng)都受到人力資源戰(zhàn)略的影響,人力資源部門也從傳統(tǒng)的事務(wù)性活動(dòng)中得以解脫,成為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴、咨詢專家和戰(zhàn)略顧問。4、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源戰(zhàn)略與組織內(nèi)外部環(huán)境聯(lián)系更加密切。傳統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略是在組織戰(zhàn)略下制定,盡量貼近組織文化;知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源戰(zhàn)略根據(jù)組織戰(zhàn)略性的人力資源制定,在制定時(shí),緊密聯(lián)系外部環(huán)境,深深嵌入公司文化,改善了過去人力資源戰(zhàn)略受制與公司戰(zhàn)略的局面。5、人力資源戰(zhàn)略開始主導(dǎo)公司變革。傳統(tǒng)模式下,人力資源戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略,在公司變革時(shí),人力資源戰(zhàn)略跟隨公司戰(zhàn)略的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)公司變革;知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,人力資源成為戰(zhàn)略性資源,是公司變革的主要依靠力量,只有人力資源戰(zhàn)略在公司變革中起到領(lǐng)導(dǎo)變革作用,公司變革才能更加順利的完成。(二)人力資源管理戰(zhàn)略化伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源觀和人力資源戰(zhàn)略發(fā)生變化,組織中的HRM不斷發(fā)生變化,突出表現(xiàn)在于人力資源管理的戰(zhàn)略性,這種變化主要發(fā)生在人力資源管理理念和管理工具上。在管理理念上,公司戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的整合,人力資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵和核心要素,組織根據(jù)價(jià)值和專用兩個(gè)維度進(jìn)行人力資本的價(jià)值評(píng)估,根據(jù)不同的人力資本實(shí)施了團(tuán)隊(duì)、層級(jí)、臨時(shí)和聯(lián)盟四種人力資源管理系統(tǒng)。在管理工具上,隨著人力資源戰(zhàn)略與組織內(nèi)外部聯(lián)系越加緊密,新的技術(shù)和公司深層文化得以開發(fā)利用。信息技術(shù)在人力資源管理上得到了充分的應(yīng)用,企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,內(nèi)外交流溝通更加便捷,網(wǎng)絡(luò)招聘也成為近年來(lái)招聘的主流渠道之一,員工授權(quán)得到強(qiáng)調(diào),工作內(nèi)容擴(kuò)大,員工朝著復(fù)合型人才方向發(fā)展,與之匹配的薪酬和培訓(xùn)系統(tǒng)響應(yīng)發(fā)生變化,在組織結(jié)構(gòu)上,推動(dòng)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝著扁平化,網(wǎng)絡(luò)化和學(xué)習(xí)型組織方向變化。

四、小結(jié)