企業(yè)財務(wù)管控方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

摘要 在項目工程建設(shè)中，很多施工企業(yè)把項目建設(shè)的重點環(huán)節(jié)放在了項目爭取、資金爭取方面，對于建設(shè)資金管理的重要性有所護忽略。由于施工企業(yè)在項目財務(wù)資金管理方面有所欠缺，資金管理制度不夠健全，企業(yè)財政監(jiān)督導向明顯滯后，導致后期工程建設(shè)的過程中出現(xiàn)資金使用不合理，建設(shè)成本增加的現(xiàn)象。在一定程度上形成建筑企業(yè)造價超預(yù)算現(xiàn)象的發(fā)生，這種情況的發(fā)生會使建筑企業(yè)出現(xiàn)資金使用率低，財務(wù)浪費甚至企業(yè)虧損狀況的發(fā)生。因此，建筑企業(yè)對于企業(yè)資金管理方面需要進行具體研究，從而穩(wěn)定施工成本的控制水平。

關(guān)鍵詞 工程企業(yè) 資金財務(wù)管理 成本控制 探討

一、目前建筑企業(yè)資金管理中存在的問題分析

建筑企業(yè)在確定工程中標之后開始籌措資金，在資金的使用和分配方面需要制定切實的資金節(jié)流規(guī)劃。建設(shè)資金的初步分配主要集中在對于建筑施工工程量的具體配置和施工材料的購置方面，建設(shè)單位對已工程項目資金具有優(yōu)先決定權(quán)，對于資金的利用和分配具有直接影響，可以說，建筑企業(yè)是項目資金使用的第一責任人。因此，建筑企業(yè)對于加強建設(shè)資金管理，加強項目資金的監(jiān)管力度，對于企業(yè)財務(wù)正常運作，合理控制施工成本具有至關(guān)重要的影響。但是就目前工程企業(yè)的基本資金管理情況來看，對于工程量的相關(guān)資金核算做得還不到位，對于項目具體施工過程中的資金管理和企業(yè)資金內(nèi)部控制還存在著一定的風險和漏洞。

建筑企業(yè)的資金內(nèi)部管理制度還不夠完善，很多已有的資金管理制度雖然赫然在列，但沒有具體的可行性操作方案。由于工程項目施工對于資金的控制需要掌握具體的施工狀況以及建筑材料市場價格波動情況，如果僅僅依靠制度管理，會使很多管理條例難以落實到位。在很多建筑企業(yè)編制的資金管理制度方面，對于資金內(nèi)部管控方面的條件約束不嚴，使企業(yè)內(nèi)部資金管理混亂，隨意性嚴重。

建筑企業(yè)沒有形成固定的資金監(jiān)管模式，如果已經(jīng)有了項目資金管理規(guī)定，但缺少可行的企業(yè)財務(wù)監(jiān)管，仍然存在著一定的財務(wù)風險。很多企業(yè)在財務(wù)監(jiān)管方面僅僅是流于形式，監(jiān)管程度僅僅停留在資金賬目的表面，對于工程進度與資金動向缺乏一個實效性的反饋，無法在實際施工過程中對建筑項目資金做到全面的掌控，在弊端嚴重的情況下還可能出現(xiàn)挪用資金現(xiàn)象。建筑企業(yè)在施工項目后，得到項目分撥資金款項，對于具體的施工基礎(chǔ)和材料配置方案沒有進行適時的資金管控，一些企業(yè)領(lǐng)導甚至利用工程項目預(yù)備資金進行其他金融活動，謀取私利，使企業(yè)財務(wù)管理的風險增加。

二、加強企業(yè)工程建設(shè)資金管理的有效措施

建筑企業(yè)在進行建設(shè)項目資金管理的過程中，需要對建設(shè)項目資金的使用的基本任務(wù)目標進行明確，工程建設(shè)資金的使用要緊密結(jié)合工程初期的預(yù)算、決算情況進行分析，合理規(guī)劃建設(shè)資金在項目建設(shè)中的具體落實方位，有效加強企業(yè)對于財務(wù)資金的監(jiān)管，增強資金安全，保證建設(shè)資金的使用效率。企業(yè)建設(shè)資金的使用要以工程項目的順利施工為前提條件，以資金監(jiān)管和項目監(jiān)督為輔助手段，使工程建設(shè)資金與工程造價形成統(tǒng)一。

（一）企業(yè)財務(wù)對于建設(shè)資金的管控

首先，建筑企業(yè)財務(wù)管理需要嚴格依據(jù)國家頒布的企業(yè)財務(wù)管理相關(guān)法規(guī)進行具體落實，設(shè)置獨立的企業(yè)財務(wù)資金管理機構(gòu)，并且由專業(yè)從事財務(wù)管理的人員進行企業(yè)資金統(tǒng)計核算，在企業(yè)內(nèi)部的可執(zhí)行框架內(nèi)，建立健全企業(yè)工程資金管理制度方案，并且由企業(yè)財務(wù)人員與企業(yè)效能監(jiān)察部門對企業(yè)資金動向與賬目進行全程監(jiān)督。企業(yè)財務(wù)人員必須具備專業(yè)化的項目資金管理經(jīng)驗，對相關(guān)的企業(yè)財務(wù)管理法規(guī)制度有著全面深刻的了解，在此基礎(chǔ)上嚴格落實企業(yè)建設(shè)項目資金的管理方案，嚴格做好資金統(tǒng)計、核算工作。專職財會人員要對項目資金賬目做到具體的統(tǒng)籌記錄，對于企業(yè)在征收、采購過程中出現(xiàn)的資金流向做到全程的記錄，核實具體工程造價情況，并對項目采購以及企業(yè)執(zhí)行消費情況進行監(jiān)察。

企業(yè)領(lǐng)導需要從整體上建立有效的企業(yè)財務(wù)管理方案，制定相應(yīng)的財務(wù)審核部門職能體系，每一道資金出入都有專人進行負責，出現(xiàn)財務(wù)風險，能夠有專人承擔責任。建筑企業(yè)的崗位設(shè)置與企業(yè)布局要將財務(wù)部門與行政部門的職能進行明確區(qū)分，財務(wù)工作具有獨立的自主決定權(quán)，不與其他部門具有資金方面的共同聯(lián)系。對于專職的財務(wù)監(jiān)督崗位進行權(quán)限設(shè)置，明確企業(yè)資金責任追究制度，對企業(yè)工程造價評估的薄弱環(huán)節(jié)進行專項的資金管理，出現(xiàn)的財務(wù)風險漏洞要做到及時補充。同時，對于建筑施工過程中的資金繳納，材料采購等工作方面的花費進行制度化業(yè)務(wù)管理，財務(wù)人員對企業(yè)建筑采購以及繳納資金進行支付確認，并且憑借專門的企業(yè)效能監(jiān)察部門對采購方案以及資金核算情況進行意見審核，研究無誤之后方可由專門的采購部門進行分項采購。

（二）建筑企業(yè)對于建筑資金的有效管控

企業(yè)工程項目建設(shè)的資金管理是一個動態(tài)的過程，資金的支出與收入貫穿于工程施工的全過程，因此，企業(yè)財務(wù)需要對企業(yè)流動資金進行有效管控。企業(yè)的建設(shè)資金只能做專項使用，嚴禁企業(yè)將建設(shè)資金用于其它方面的投資，企業(yè)附屬產(chǎn)業(yè)的理財投資，以及企業(yè)資金二次供給發(fā)展等。專項建設(shè)資金只能用于基本項目的施工建設(shè)，如果在其他方面進行資金二次使用，勢必會對工程項目的財務(wù)管理造成風險，使工程項目的的具體實施受到資金制約的影響。因此企業(yè)對于建設(shè)資金的管理需要設(shè)立專門資金審批程序，對于大額建設(shè)資金的流動使用要實行監(jiān)管部門和財務(wù)部門的聯(lián)合審查，完善建設(shè)款項撥付審批制度。

建筑企業(yè)要對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)進行全方位的監(jiān)督。由于企業(yè)紀檢監(jiān)察部門與企業(yè)財務(wù)部門之間沒有形成密切的監(jiān)管合作機制，在對于企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督管理方面還有明顯的欠缺。近年來，由于建設(shè)部門對施工單位資質(zhì)管理欠缺，加上施工單位內(nèi)部管理混亂。使得建設(shè)單位對施工單位建設(shè)資金使用的監(jiān)管成為建設(shè)資金管理的重點和難點，因此，這項工作必須做到從嚴細致。對施工單位監(jiān)督控制的內(nèi)容、要求、期限應(yīng)納入招投標文件和承包合同，對參加投標的單位除具備必要的技術(shù)資質(zhì)外還應(yīng)具有足夠的經(jīng)濟實力，并提供履約保證金或銀行保函，財務(wù)部門應(yīng)組織對相關(guān)內(nèi)容進行審核。施工單位及現(xiàn)場指揮部應(yīng)有獨立的會計機構(gòu)和會計人員，會計人員必須具有會計證，要有健全的內(nèi)部控制制度和管理辦法。對施工單位銀行賬戶的開立、資金的流向、農(nóng)民工工資的發(fā)放等進行監(jiān)管。建設(shè)單位應(yīng)與有關(guān)銀行協(xié)商，簽訂資金監(jiān)管協(xié)議，委托其對施工單位的資金流向進行實時監(jiān)控。施工單位必須在當?shù)貑为氶_設(shè)銀行賬戶，實行?？顚Ｓ?，嚴格按預(yù)算內(nèi)容使用資金，嚴禁拆借、挪用、轉(zhuǎn)移工程建設(shè)資金，確保資金安全。每月必須將項目部及分支機構(gòu)銀行對賬單復(fù)印件傳真至建設(shè)單位財務(wù)，并隨時接受建設(shè)單位對資金使用及流向的動態(tài)檢查。加快鐵路建設(shè)，既是經(jīng)濟社會發(fā)展的要求，也是建筑工程自身發(fā)展的內(nèi)在需求，早投資早建設(shè)，對于增強建筑工程可持續(xù)發(fā)展能力具有重要作用。建設(shè)單位在建設(shè)資金的管理中，從宏觀到微觀，從項目負責人到現(xiàn)場施工人員，只有做到了層層把關(guān)，嚴格監(jiān)控，并將各項內(nèi)部控制制度落到實處，防微杜漸，才能充分提高工程建設(shè)資金的使用效率，為建筑企業(yè)跨越式發(fā)展的實施提供有力保證。

三、建筑資金管理對于建筑成本管控的影響

建筑資金管理對企業(yè)建筑生產(chǎn)的全過程都有著直接的影響，尤其是對于建筑成本的控制方面具有極大的支持作用。

建筑成本控制雖然貫穿于建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，但對于建筑成本的控制主要集中在建筑施工技術(shù)管理和財務(wù)管理兩個重要方面，而建筑資金管理就屬于建筑財務(wù)管理的具體范疇。建筑資金管理對于建筑成本的管控作用主要體現(xiàn)在兩個方面：

首先，在建筑施工采購與支出方面。一般看來，建筑成本控制需要整合工程施工材料、人力配置與技術(shù)的使用方面，這些都是作為成本管理的可控范圍，在具體的成本管控方面，就需要企業(yè)財務(wù)的介入，如工程材料的采購需要財務(wù)部門做好財務(wù)預(yù)結(jié)算工作，根據(jù)材料市場的價格波動控制采購方案，使采購支持符合工程預(yù)算水平；在人員配置方面，建設(shè)資金財務(wù)管理需要不斷優(yōu)化人員配置水平，對工程量支出進行資金管理，從具體的工程采購方面來提升工程項目造價的控制水平。

另外一點就是在工程建設(shè)的隱性支出方面，由于預(yù)算項目很難對工程施工過程中所出現(xiàn)的特殊情況：如環(huán)境變化、合同更改、市場情況等進行預(yù)先準確的分析，因此在施工的具體工程資金管理過程中，通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理和監(jiān)督體制來減少企業(yè)資金的“內(nèi)耗”問題，在建設(shè)資金的管理和統(tǒng)籌工作中，對于出現(xiàn)的意外情況進行項目資金財務(wù)管理，也能夠有效減少工程項目的隱性開支對于工程造價產(chǎn)生的不良影響。

參考文獻：

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[2]和平，何玲.基本建設(shè)資金的管理與監(jiān)督.行政事業(yè)財務(wù).2000（6）：36-36.

第2篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團； 財務(wù)管控； 信息化建設(shè)； 探討研究

近年來，理論與實踐界對集團財務(wù)集中管理方面進行了不斷探討和完善，但在集團企業(yè)財務(wù)集中管控方面仍存在諸多問題。在集團財務(wù)的基礎(chǔ)管理層面主要問題：財務(wù)信息分散、收集共享困難；在集團財務(wù)監(jiān)控層面主要問題：沒有形成嚴謹?shù)募瘓F風險管理體系，管理力度薄弱；在集團決策支持層面主要問題：信息收集滯后對決策帶來一定影響。為了解決集團企業(yè)財務(wù)集中管控的問題，使管控能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，為集團型企業(yè)會計管理實現(xiàn)實時信息查詢與處理，跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析；實現(xiàn)集團財務(wù)會計信息“源頭取數(shù)、數(shù)據(jù)集成、集中管理”的要求；做到“財務(wù)管理制度化、會計核算程序化、工作手段電算化、傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化”；建立起財務(wù)管理決策、分析、預(yù)警等功能的集團企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)，形成長期、實用、高效的集團管理系統(tǒng)，達到整個集團資源共享。本文結(jié)合企業(yè)信息化建設(shè)，設(shè)計了實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)集中管控的方式，該方式建立在企業(yè)信息數(shù)據(jù)集成的基礎(chǔ)上，將企業(yè)管理和控制的理念融入軟件中，在推進企業(yè)信息化過程中，將集團財務(wù)管控的管理理念帶入到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。

一、基于企業(yè)信息化的解決方案

（一）集團財務(wù)集中管控信息化管理方式原理（見圖1）

（二）會計核算實現(xiàn)從底層數(shù)據(jù)直接采集和集中管理，財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化（見圖2）

（三）集團報表管理

根據(jù)集團報表體系和編制的要求，通過數(shù)據(jù)采集工具獲取編制各類報表所需的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在報表編制平臺上編制、生成個別報表、匯總報表、合并報表及各類分析報表，并最終通過工具各類報表。

（四）企業(yè)資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）

負責集團日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

（五）集團財務(wù)系統(tǒng)與銀行業(yè)務(wù)緊密銜接

企業(yè)要求通過銀企資金平臺，在資金劃轉(zhuǎn)過程中直接通過網(wǎng)上銀行進行資金的撥付，減少出納人員的工作量，方便企業(yè)成員對資金的需求。

該平臺主要用于對集團成員單位的服務(wù)，包括網(wǎng)上資金結(jié)算、預(yù)算管理、票據(jù)管理。

企業(yè)通過該平臺主要服務(wù)于集團各級領(lǐng)導，利用網(wǎng)絡(luò)審批、預(yù)算控制等手段行使資金監(jiān)管職能，借助資金信息平臺隨時了解集團和下屬成員單位的總體資金狀況，通過資金指標計量及評價系統(tǒng)來進行更有效的決策，包括授信和融資管控等。

（六）實現(xiàn)從資金監(jiān)控到資金監(jiān)管

企業(yè)需要根據(jù)資金預(yù)算，根據(jù)企業(yè)采購計劃、財務(wù)應(yīng)付賬情況、銷售回款計劃及其他業(yè)務(wù)對企業(yè)資金使用建立計劃，計劃包括固定部分和變動部分，資金計劃按部門或項目逐步分解到各子公司，在資金管理軟件中根據(jù)資金計劃，按照計劃執(zhí)行原則（計劃控制、指導控制等）進行付款業(yè)務(wù)。同時，在業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程中企業(yè)可以根據(jù)實際情況隨時調(diào)整資金計劃以適應(yīng)企業(yè)多變的生產(chǎn)經(jīng)營境況。但是，計劃的變更需要有嚴格的審批流程。在一個計劃執(zhí)行期末資金管理軟件會從其他模塊中匯總執(zhí)行情況為下期計劃制定作基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程圖如圖3。

（七）查詢和審計的實時在線

企業(yè)通過相關(guān)軟件，審計人員可以隨時通過相關(guān)軟件對各分、子公司的財務(wù)工作進行遠程審計，不用在企業(yè)的現(xiàn)場。實施遠程審計，審計人員應(yīng)可以隨時進入被審計單位的信息系統(tǒng)獲取其會計信息的原始資料，并對其業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督，因此被審計單位必須賦予審計人員操作權(quán)限。但是，鑒于安全考慮，審計人員并不是隨便可以入網(wǎng)，而必須通過身份驗證。被審計單位可告知審計人員登錄密碼，才能進入到信息系統(tǒng)中。審計人員進入被審計單位信息系統(tǒng)時，系統(tǒng)首先將其與存儲在檔案中的資料相比較，若符合，審計人員便可操作該系統(tǒng)。遠程審計中，企業(yè)的信息系統(tǒng)控制和網(wǎng)絡(luò)信息的安全可靠性成為審計風險防范和控制的重點。

（八）企業(yè)領(lǐng)導決策分析支持

當今企業(yè)面臨的競爭壓力遠遠大于以往，作為一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導者，必須對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及時分析和處理，要對市場、產(chǎn)品等因素非常了解才能作出正確的決策。如果沒有決策分析的工具，決策者是很難作出正確決策的。因此，企業(yè)需要能提供對決策者有幫助的決策支持系統(tǒng)，通過對大量企業(yè)信息的分析，幫助企業(yè)決策者在制訂企業(yè)目標中提供正確的信息數(shù)據(jù)，減少企業(yè)的決策風險。

（九）歷史數(shù)據(jù)的有效利用

建立集團企業(yè)會計信息的歷史資料，通過賬表的歷史數(shù)據(jù)分析企業(yè)的經(jīng)營運行情況。同時可以為企業(yè)績效考核提供有力的數(shù)據(jù)支持。

二、企業(yè)集團集中管控信息系統(tǒng)設(shè)計

結(jié)合本文上面提出的方案，根據(jù)公司財務(wù)管理集團化戰(zhàn)略的要求，滿足企業(yè)財務(wù)管理的需要，實現(xiàn)企業(yè)資金在多會計主體環(huán)境下財務(wù)的集中管控，同時，保護公司各企業(yè)已有的軟件投入，本文擬定以下系統(tǒng)應(yīng)用方案。

（一）系統(tǒng)設(shè)計原則

以企業(yè)資金管理為系統(tǒng)應(yīng)用核心，以企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)分析為應(yīng)用基礎(chǔ)，以服務(wù)于公司各分、子企業(yè)生產(chǎn)活動為宗旨。應(yīng)用軟件可以合理管理企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)，實施監(jiān)控企業(yè)各個關(guān)節(jié)對的資金使用情況，合理管理企業(yè)的資金。公司各分、子企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)可以實施提取，動態(tài)監(jiān)控財務(wù)管理工作。

（二）系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯

系統(tǒng)重點管理現(xiàn)金銀行憑證的審核，財務(wù)科目、輔助核算項目及憑證類型的統(tǒng)一規(guī)范，同時注重財務(wù)數(shù)據(jù)的分析（見圖4）。

（三）業(yè)務(wù)功能描述

1.資金單據(jù)的實施審核

各企業(yè)在企業(yè)本地財務(wù)系統(tǒng)中正常進行憑證單據(jù)的錄入審核，財務(wù)集中管理軟件實時將數(shù)據(jù)傳輸?shù)劫Y金集中管理的系統(tǒng)中，由總稽核人員審核憑證后返回各企業(yè)本地財務(wù)系統(tǒng)中?？偦巳藛T可以實現(xiàn)憑證的審核、退審、回退等工作。

2.賬表的實施查詢

在財務(wù)集中管理軟件中，按照定義的權(quán)限，隨時查詢各企業(yè)的現(xiàn)金銀行情況，各種財務(wù)賬表，業(yè)務(wù)往來的當前憑證和歷史憑證。

3.會計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制

財務(wù)集中管理軟件可以對各企業(yè)中的科目，客戶，供應(yīng)商代碼進行統(tǒng)一管理。

4.財務(wù)工作的遠程審計

客戶可以建立審計數(shù)據(jù)取數(shù)邏輯，系統(tǒng)自動提取審計用財務(wù)數(shù)據(jù)，作為企業(yè)內(nèi)、外審計工作的基礎(chǔ)。

5.財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總分析

系統(tǒng)提供工具，根據(jù)客戶提出的統(tǒng)計要求實現(xiàn)各種數(shù)據(jù)的抽取，加工與分析。ERP/財務(wù)分析軟件為企業(yè)管理者實時提供財務(wù)指標分析，實時提供企業(yè)財務(wù)綜合評分，用嚴格可信的數(shù)據(jù)說話。智能化技術(shù)的應(yīng)用代替了原來重復(fù)性的計算、煩瑣的工作，讓計算機去計算，思考，分析。智能化軟件能自動生成嚴密細致的分析報告，其內(nèi)容涉及企業(yè)產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的資金情況，而且可以提供各個不同期間的數(shù)據(jù)及比較結(jié)果。

三、集團財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)達到的管理效果

通過應(yīng)用方案在企業(yè)中的實施，基本達到了企業(yè)集團財務(wù)管理的目標。具體效果如下：

（一）通過集團財務(wù)集中核算，加強費用總審核和控制

合理歸集費用，規(guī)范會計核算，有利于有關(guān)制度、政策的落實，為管理者提供準確、及時的財務(wù)信息，保證會計信息的真實性。通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。

（二）加強了監(jiān)控，降低財務(wù)風險

集團集成財務(wù)系統(tǒng)幫助企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)運作，實現(xiàn)完善的工作流程。集團企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的實時交換，能隨時掌握所有組織的業(yè)務(wù)動態(tài)，從而即時發(fā)現(xiàn)問題。

（三）真正的集團業(yè)務(wù)合并

靈活的合并規(guī)則，考慮了企業(yè)各種形態(tài)業(yè)務(wù)的不同。集成財務(wù)系統(tǒng)的解決方案是先根據(jù)規(guī)則進行財務(wù)賬的合并，然后再做集團內(nèi)部調(diào)整業(yè)務(wù)（抵消分錄），最后輸出合并報表，實現(xiàn)集團財務(wù)會計信息“源頭取數(shù)、數(shù)據(jù)集成、集中管理”的要求。

（四）靈活的財務(wù)分析

集團企業(yè)需要從多層次、多視角全面掌握企業(yè)整體的業(yè)務(wù)運作狀況，集成財務(wù)系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)任一層面的業(yè)務(wù)整合，從而使企業(yè)決策者從不同角度了解、分析、解決自己權(quán)限范圍內(nèi)的相關(guān)企業(yè)的全面業(yè)務(wù)情況。同時，企業(yè)的財務(wù)人員不僅限于財務(wù)的核算，而通過財務(wù)系統(tǒng)為其傳遞財務(wù)管理的信息，從而充分發(fā)揮各方面的決策能力。本系統(tǒng)為企業(yè)提供了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為決策信息的能力。

（五）遠程審計

通過本系統(tǒng)，總部可以對下屬公司進行遠程審計，使審計工作經(jīng)?；?。避免了由于審計不及時給企業(yè)造成的不必要的損失。

（六）詳細的投資說明

提供集團內(nèi)部投資、內(nèi)部交易情況、債權(quán)債務(wù)等詳細的狀況，便于掌握內(nèi)部資金流向，為領(lǐng)導內(nèi)部投資決策提供科學的依據(jù)。

（七）關(guān)聯(lián)交易勾通容易，可操作性強，減少因勾通和實施帶來的不必要的錯誤

筆者認為，目前大多數(shù)集團企業(yè)正處于由財務(wù)核算到財務(wù)集中管控信息化建設(shè)階段，集團集權(quán)式的財務(wù)管理手段是一種必然的選擇。隨著資金管理、全面預(yù)算管理、財務(wù)等關(guān)鍵應(yīng)用的管理模式相對成熟，集權(quán)式的集團財務(wù)管理信息化建設(shè)的優(yōu)勢更加突出。

【參考文獻】

［1］ 杜勝利.價值管理體系框架模型［M］.中信出版社，2003：21-33.

第3篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

依據(jù)企業(yè)財務(wù)實踐管理的各項工作內(nèi)容及流程我們可將其運營管理中面臨的財務(wù)風險分為籌資風險、投資風險、回收資金風險及分配收益風險四類?；I資風險主要由宏觀市場經(jīng)濟環(huán)境及資金供需鏈變化或籌資來源、期限的結(jié)構(gòu)變化導致，其細化分為利率、再融資、匯率、杠桿效應(yīng)及購買力風險等。投資風險主要指市場供需的變化令企業(yè)投資者無法預(yù)期項目投資的現(xiàn)金流量從而引發(fā)決策管理的失誤，令企業(yè)最終的實際收益與預(yù)期收益存在較大偏離并令其在經(jīng)濟上蒙受嚴重損失。資金回收的風險主體來自于其生產(chǎn)的產(chǎn)品能否順利的營銷且款項能否及時、快速的收回風險。也就是說該類風險主體聚集于企業(yè)的應(yīng)收賬款及存貨管理中，倘若不重視應(yīng)收賬款的快速、及時回收，則會令企業(yè)相關(guān)貨幣資金的回收額度及時間無法確定，令其陷入不良財務(wù)困境中。分配收益風險主要由企業(yè)決策管理層的分配政策有誤導致，可能對企業(yè)的未來生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，主體表現(xiàn)為企業(yè)償債能力、籌資能力下降，后勁發(fā)展不足等，如果長此以往還會令企業(yè)面臨形象、信譽下降等風險。

二、有效實施科學的企業(yè)財務(wù)風險管理方式

基于以上企業(yè)面臨的主要財務(wù)風險我們應(yīng)采取行之有效的管理方式令風險產(chǎn)生的可能性降到最低。在應(yīng)對籌資風險中我們應(yīng)樹立科學控制目標，即權(quán)衡籌資風險與企業(yè)收益的平衡點，有效提升資金的使用效益、注重籌資杠桿效應(yīng)展開適度舉債，令資金結(jié)構(gòu)更優(yōu)化；對企業(yè)資金進行合理調(diào)度確保其流動性；完善建立企業(yè)償債基金從而有效提升其對各類風險的自擔能力。企業(yè)的投資行為不僅是一個過程，同時也是結(jié)果，依據(jù)其投資對象的不同我們可將企業(yè)投資行為分為直接與間接投資兩類。一般來講我們依據(jù)期望投資與實際投資收益的偏差估量企業(yè)的間接投資風險，同時針對準確的風險識別我們在決策管理中應(yīng)對投資效益進行合理預(yù)期，強化對投資方案操作可行性的研究；合理運用組合投資原理實施組合投資管理；選用回避風險措施規(guī)避企業(yè)投資風險等。企業(yè)直接的投資風險主要受投資對象經(jīng)營與財務(wù)狀況的影響，因此我們可依據(jù)與直接投資收益相關(guān)的有價值資料合理計算投資相關(guān)標準差、期望值與變化系數(shù)指標，從而準確預(yù)期直接投資風險，并優(yōu)勢利用經(jīng)濟及財務(wù)杠桿效應(yīng)令企業(yè)的投資收益切實增加，進而實現(xiàn)投資風險的適應(yīng)性下降。在企業(yè)資金回收風險管理中我們應(yīng)完善明確應(yīng)收賬款環(huán)節(jié)可能存在的風險因素，例如客戶償還力、信譽狀況、企業(yè)信用政策及結(jié)算方式等。在實踐管理中我們應(yīng)深入了解對方的信用狀況、合理評估其付款能力、綜合考量客戶誠實度、抵押擔保及財務(wù)實力。同時我們應(yīng)完善構(gòu)建靈活企業(yè)信用政策，依據(jù)各類企業(yè)的信用等級選擇相適應(yīng)的管理策略。再者我們應(yīng)合理建立應(yīng)收賬款的回收責任制，提升資金回籠速率，令收款與銷售兩環(huán)節(jié)實現(xiàn)高效統(tǒng)一，從而有效避免產(chǎn)生高銷售、資金高占用的不良現(xiàn)象。另外我們還可通過靈活的銷售方式與適應(yīng)的結(jié)算方式有效降低企業(yè)資金的回收風險。

三、構(gòu)建完善的企業(yè)財務(wù)風險管理系統(tǒng)

在財務(wù)風險管理系統(tǒng)的構(gòu)建中我們首先應(yīng)完善樹立基于現(xiàn)代化市場環(huán)境的風險防范意識、監(jiān)督管控意識與危機意識，令企業(yè)相關(guān)財務(wù)管理人員的整體素質(zhì)全面提升，使他們深入掌握企業(yè)風險財務(wù)管理理論，并能準確分析外部環(huán)境特征及可能產(chǎn)生的變化。同時企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)注宏觀環(huán)境下國家相關(guān)的經(jīng)濟政策調(diào)整，從而及時準確為企業(yè)制定多類綜合應(yīng)變策略，令其財務(wù)管理政策實現(xiàn)適應(yīng)性調(diào)整，并令各類管理方式做出相應(yīng)改變，以切實提升企業(yè)在復(fù)雜財務(wù)管理環(huán)境中的應(yīng)變與適應(yīng)能力，降低其財務(wù)風險的發(fā)生率。另外我們應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立一套應(yīng)對財務(wù)風險的全程控制機制，在履行某項方案控制決策前，我們不僅應(yīng)考慮企業(yè)將會獲得多少收益，還應(yīng)綜合考量企業(yè)可能面臨的風險，將兩者有效融合進而合理評價決策管理的可行性。接著我們應(yīng)利用相關(guān)風險預(yù)警體系指標進行完善測評，對那些風險大于收益的不確定項目予以否決，從而在源頭上令企業(yè)避免發(fā)生重大決策的失誤，盡可能規(guī)避不良風險。在企業(yè)財務(wù)運營管理進程中要想成功實現(xiàn)風險控制目標，我們應(yīng)首先健全企業(yè)各項規(guī)章管理制度，從而有效防范其財務(wù)活動中可能產(chǎn)生的風險，接著我們應(yīng)運用完善的分析方式、通過直接觀察、細化計算、實時監(jiān)督等方式合理評估企業(yè)財務(wù)風險現(xiàn)狀，并對各類企業(yè)財務(wù)活動進行實時調(diào)整，令偏差產(chǎn)生的可能性降到最低并制定出更為合理的新型財務(wù)管理措施。在企業(yè)完成某項財務(wù)活動后，我們還應(yīng)展開深入、及時的總結(jié)與分析，積累風險管控經(jīng)驗，建立風險控制檔案，并為企業(yè)后續(xù)的財務(wù)管理活動及行為提供科學參考依據(jù)。再者我們還應(yīng)時時刻刻令企業(yè)的資產(chǎn)保持良好流動性，盡可能令存貨的周轉(zhuǎn)速率適應(yīng)性提升并有效縮短其營收賬款回收期，令長期投資與固定的資產(chǎn)投資發(fā)展規(guī)模與產(chǎn)生比例得到完善控制，并令企業(yè)始終保持較強勁的應(yīng)變及償債能力。當然在實踐管理中企業(yè)必須對利弊得失進行權(quán)衡考量，從而以最合理的方式獲取流動資產(chǎn)，通過對企業(yè)資產(chǎn)的合理結(jié)構(gòu)搭配及籌資能力的適應(yīng)性應(yīng)用切實降低運營成本，有效避免因資金流動的短缺性或過剩導致企業(yè)產(chǎn)生不良經(jīng)濟損失。

四、結(jié)語

第4篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；財務(wù)風險；風險管理；問題；應(yīng)對策略

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0118-02

1前言

市場經(jīng)濟的發(fā)展為我國企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的環(huán)境，同時企業(yè)所面臨的各類風險也逐漸顯現(xiàn)，尤其是在國內(nèi)經(jīng)濟和國際經(jīng)濟接軌階段以及在金融危機的影響下，我國企業(yè)所面臨的各類風險也日趨嚴峻。特別是在企業(yè)財務(wù)風險控制方面，因為財務(wù)危機而導致的企業(yè)破產(chǎn)現(xiàn)象逐漸增多，所以在企業(yè)發(fā)展中重視企業(yè)財務(wù)風險的管理具有重要的現(xiàn)實意義。

2企業(yè)財務(wù)風險管理中存在的問題

21企業(yè)欠缺財務(wù)風險管控意識

企業(yè)中財務(wù)風險管控意識的欠缺體現(xiàn)在多個方面，首先是企業(yè)的管理者欠缺財務(wù)風險管控意識。如沒有認識到財務(wù)風險管控工作的必要性與緊迫性，沒有構(gòu)建財務(wù)風險預(yù)警機制，財務(wù)風險稍微緩解便不再重視以及欠缺經(jīng)驗的總結(jié)等。事實上，欠缺持續(xù)性和系統(tǒng)性的財務(wù)控制活動往往難以在根本上對財務(wù)風險管控發(fā)揮作用，并且對于利潤的過度重視以及在投資方面的盲目與沖動都會導致財務(wù)風險失控，并使企業(yè)在面臨財務(wù)風險的過程中不堪一擊；其次是企業(yè)員工欠缺財務(wù)風險管控意識。企業(yè)員工所具有的素養(yǎng)在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展，但是對于財務(wù)風險管理工作，許多員工都認為應(yīng)當是企業(yè)財務(wù)管理部門的職責，而并不重視在日常工作中消除財務(wù)風險隱患，這對企業(yè)財務(wù)風險管理工作的開展帶來了很大困難；另外，企業(yè)欠缺對財務(wù)風險預(yù)測工作的重視。優(yōu)秀的企業(yè)在財務(wù)風險管控方面應(yīng)當重視及時發(fā)現(xiàn)風險并遏制風險，其中風險預(yù)測是有效的手段，但是往往許多企業(yè)卻沒有以國家政策等外部環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部發(fā)展情況為依據(jù)來對財務(wù)風險做出預(yù)測，這讓企業(yè)在規(guī)避財務(wù)風險方面的能力十分欠缺。

22企業(yè)財務(wù)風險監(jiān)控機制有待完善

在企業(yè)業(yè)務(wù)開展方面，企業(yè)業(yè)務(wù)部門往往過分關(guān)注成效而忽略構(gòu)建科學的激勵機制。在許多企業(yè)的激勵機制中，員工業(yè)務(wù)與員工收入掛鉤，但是卻較少考慮財務(wù)風險問題。這導致了許多員工為了提高業(yè)績而盲目地追求銷售量的擴大，并對資金回收問題不管不問。這種問題的存在導致了企業(yè)需要面臨壞賬風險或者面臨較大的資金回收周期。而在財務(wù)管理中，管理權(quán)限欠缺明確性、資金審批過程欠缺完善性以及資金預(yù)算執(zhí)行不徹底等問題都會引發(fā)財務(wù)風險的出現(xiàn)。而財務(wù)管理人員本身的專業(yè)素質(zhì)以及對企業(yè)業(yè)務(wù)的了解程度欠缺也會導致企業(yè)財務(wù)管理問題難以及時發(fā)現(xiàn)，并難以為企業(yè)決策提供依據(jù)。在監(jiān)管方面，企業(yè)財務(wù)監(jiān)管部門對內(nèi)控機制欠缺經(jīng)常性的監(jiān)督、管理與完善也會導致內(nèi)控機制出現(xiàn)漏洞而影響企業(yè)財務(wù)管理工作的高質(zhì)量運行，特別是對于一些欠缺財務(wù)監(jiān)管能力的企業(yè)，這些問題體現(xiàn)得更為明顯。

23企業(yè)財務(wù)風險評估工作有待實現(xiàn)全面化

企業(yè)對財務(wù)開展的風險評估主要是對風險產(chǎn)生概率、影響程度以及影響范圍等作出評定，并對企業(yè)內(nèi)控機制的合理性作出評價等。當前我國企業(yè)財務(wù)風險評估工作方面的問題主要體現(xiàn)在公司層面、業(yè)務(wù)層面以及風險評估機制層面。其中公司層面所存在的風險主要體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部發(fā)展目標、管理目標不明確，企業(yè)管理層與企業(yè)工作人員以及各個部門之間欠缺溝通與交流，從而導致企業(yè)員工以及各個部門不能很好理解企業(yè)的發(fā)展目標、管理目標和規(guī)章制度，并導致企業(yè)日常工作與企業(yè)發(fā)展目標和管理目標不符等現(xiàn)象；在業(yè)務(wù)層面主要是企業(yè)業(yè)務(wù)部門所制定的目標與企業(yè)實際情況或者長遠發(fā)展戰(zhàn)略不符，并過分追求高指標與高速度，對于短期成果自滿自大。另外，在目標的制定中，不僅缺乏書面規(guī)劃，同時也較少考慮到目標能否實現(xiàn)以及目標實現(xiàn)中所面臨的風險，而企業(yè)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部對業(yè)務(wù)項目的科學性欠缺考察與評估，同時也會造成投資過大和債務(wù)收回難度加大的問題；在評估機制方面，主要問題在于評估機制的覆蓋面過小，難以有效識別存在于企業(yè)各個層面的財務(wù)風險，同時企業(yè)信息系統(tǒng)的安全性與穩(wěn)定性也會對財務(wù)管理以及財務(wù)風險控制產(chǎn)生影響。

3企業(yè)財務(wù)管理中的風險應(yīng)對策略

31對企業(yè)財務(wù)風險的管理意識進行強化

企業(yè)財務(wù)管理人員具有財務(wù)風險防范與管控意識是對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風險進行良好控制的重要前提。在此方面，首先企業(yè)內(nèi)部管理層的職責以及權(quán)限要得到明確，從而推動內(nèi)控制度的完善，使內(nèi)控工作貫徹到企業(yè)中的各個管理階段與管理層面中。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要對各類決策作出嚴格審核，對于欠缺手續(xù)與程序錯誤的決策應(yīng)當避免進入實施階段。同時企業(yè)要避免產(chǎn)生一人做主的現(xiàn)象，企業(yè)領(lǐng)導需要發(fā)揮自身的表率作用，通過以身作則來實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風險管理工作的協(xié)調(diào)。另外，企業(yè)在開展財務(wù)管理工作的過程中有必要對利益關(guān)系方所具有的道德風險開展分析，對資金的投資與收益情況作出考察，并對資金使用中所具有的風險做出預(yù)測；其次，企業(yè)有必要強化員工素質(zhì)教育與道德教育。人力資源是企業(yè)發(fā)展中的重要資源，企業(yè)員工所具有的素質(zhì)是推動企業(yè)發(fā)展的無形動力，同時也能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展情況以及企業(yè)形象做出反映。在財務(wù)管理工作中，相關(guān)制度也需要人來進行制定和執(zhí)行，因此，企業(yè)中員工的素質(zhì)以及道德對企業(yè)財務(wù)風險管理成效產(chǎn)生著重要影響。企業(yè)員工具有良好的素質(zhì)，將能夠增強企業(yè)活力，并使財務(wù)風險管理工作中的各個環(huán)節(jié)得到有效控制。同時，企業(yè)在財務(wù)風險管理過程中要重視構(gòu)建良好的溝通渠道，通過尊重員工在企業(yè)財務(wù)風險管理中提出的建議與意見來完善企業(yè)財務(wù)風險管理工作；再次，企業(yè)財務(wù)風險管理成效的提升需要依賴于對員工開展財務(wù)風險管理培訓，使員工能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)管理中存在的風險做出了解與認知，并在重視企業(yè)財務(wù)風險管控與樹立財務(wù)風險管控意識的前提下在企業(yè)中的各個工作環(huán)境中及時地發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風險。對于企業(yè)財務(wù)管理人員而言，企業(yè)有必要通過培訓來讓財務(wù)管理人員認識到導致財務(wù)風險產(chǎn)生的各個環(huán)節(jié)，同時企業(yè)有必要在財務(wù)管理部門設(shè)置風險管理單位來負責對各類財務(wù)風險做出預(yù)測與評估，并根據(jù)出現(xiàn)的財務(wù)風險制定合理的措施與策略。

32對企業(yè)財務(wù)風險的監(jiān)控機制進行完善

有效的財務(wù)風險監(jiān)控機制能夠確保企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的財務(wù)風險并對這些財務(wù)風險進行抵御，從而減少財務(wù)風險所帶來的損失。當前我國企業(yè)在財務(wù)風險監(jiān)控機制的構(gòu)建中仍舊有待進行進一步的完善與調(diào)整以強化財務(wù)風險監(jiān)控工作的全面性與系統(tǒng)性。在此過程中，首先要提高考核監(jiān)管的有效性、財務(wù)賬表的真實性等。通過實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部以及外部的協(xié)調(diào)監(jiān)控來發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風險管控機制中存在的問題，并作出有針對性的完善。同時，企業(yè)有必要對內(nèi)部審查制度作出完善，在確保部門獨立性的基礎(chǔ)上來發(fā)揮出審計部門審計監(jiān)督工作的有效性。對于一些中小企業(yè)，由于欠缺內(nèi)部審計力量，所以可以外聘具有精湛技術(shù)水平的審計人員來對企業(yè)中的財務(wù)報表做出審計，從而實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)進行有效監(jiān)管的目的；其次有必要對企業(yè)中財務(wù)管理部門的職能進行強化，以企業(yè)實際情況為依據(jù)來對財務(wù)部門的財務(wù)職能進行合理布局。其中財務(wù)職能的高度集中能夠避免產(chǎn)生重復(fù)操作財務(wù)數(shù)據(jù)的情況，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)財務(wù)管理工作的工作效率能夠得到有效的提升，在精簡財務(wù)管理隊伍的同時能夠降低企業(yè)在財務(wù)管理方面的開支。并且財務(wù)職能的高度集中不僅有利于大規(guī)模交易的開展，同時能夠更方便地聚集企業(yè)資金，從而讓涉及大量資金的企業(yè)投資項目決策能夠把握住良好時機。而分散的財務(wù)能更利于企業(yè)對市場做出了解與反應(yīng)，并根據(jù)市場制定決策，所以財務(wù)職能的集中與分散與否需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況以及實際情況來做出決策，企業(yè)需要在決策過程中對兩種形式的利弊做出權(quán)衡；再次，企業(yè)有必要對財務(wù)信息管理系統(tǒng)做出完善。財務(wù)信息管理系統(tǒng)作為企業(yè)財務(wù)控制的重要工具，對其做出完善是企業(yè)對財務(wù)風險進行預(yù)警的重要前提。企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建對于企業(yè)中的財務(wù)監(jiān)控體系提出了較高要求，在企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)能夠在整理與處理原始財務(wù)資料的基礎(chǔ)上為財務(wù)管理決策提供依據(jù)，從而對財務(wù)風險進行防范。

33對企業(yè)財務(wù)風險的評估機制作出完善

企業(yè)財務(wù)風險評估是做好企業(yè)財務(wù)內(nèi)控的必要環(huán)節(jié)。在企業(yè)經(jīng)營管理的多個層面都存在不同的財務(wù)風險，而風險評估機制的強化就是為了讓企業(yè)能夠未雨綢繆，所以在企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面，都有必要做好財務(wù)評估機制的完善。在此過程中，首先要針對公司層面風險來強化企業(yè)管理層職責的明確與劃分，通過分工管理與共同協(xié)作來做好公司財務(wù)風險的防范。企業(yè)管理層有必要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況制定管理目標，并引導企業(yè)員工了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標以及企業(yè)文化。通過與員工開展經(jīng)常性的溝通與交流并鼓勵員工參與公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定來深化員工對企業(yè)發(fā)展以及財務(wù)風險防范的了解。同時企業(yè)管理層需要引導企業(yè)中的各個部門了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，并對企業(yè)中的目標以及業(yè)務(wù)進行輕重緩急的劃分，從而使企業(yè)各個部門的工作能夠適應(yīng)并推動企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)展的實現(xiàn)。而對于企業(yè)員工以及企業(yè)各個部門的工作成果以及他們對企業(yè)發(fā)展的建議和意見也有必要反饋給管理層，從而使管理層的決策具有依據(jù)。管理層與員工以及各個部門之間的溝通與交流，有助于企業(yè)了解存在于財務(wù)管理中的風險，也有助于企業(yè)對內(nèi)控機制成效做出驗證，在為管理層提供戰(zhàn)略發(fā)展目標制定依據(jù)的基礎(chǔ)上使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標能夠做出有針對性的調(diào)整與溝通；其次，在業(yè)務(wù)層面，企業(yè)業(yè)務(wù)部門有必要制定科學的業(yè)務(wù)目標，并對業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)制訂策劃方案，從而確保業(yè)務(wù)實施路徑的有效理解與執(zhí)行。而在開展業(yè)務(wù)的過程中，所涉及的資源支持以及財務(wù)支持都應(yīng)當以書面形式做出申請與授權(quán)，從而讓企業(yè)的內(nèi)控機制能夠更好地為企業(yè)財務(wù)風險的管理提供服務(wù)；再次，在評估機制中，企業(yè)不僅要重視通過以上兩種方法來對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風險做出識別，同時要重視對企業(yè)外部財務(wù)風險的識別，通過構(gòu)建跨部門、系統(tǒng)的對外財務(wù)風險識別與評估機制來確保能夠及時發(fā)現(xiàn)來自企業(yè)外部的財務(wù)風險并針對這些風險來制訂應(yīng)對方案。為了能夠確保企業(yè)的控制系統(tǒng)正常運作，企業(yè)有必要設(shè)置專門負責維護信息系統(tǒng)安全性和穩(wěn)定性的部門，從而確保企業(yè)財務(wù)風險得到有效的管理與控制。

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第5篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：集團公司； 財務(wù)管控

一、集團財務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)

集團財務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動企業(yè)集團的快速健康發(fā)展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動。集團總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營銷及創(chuàng)新意識都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財務(wù)管控上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面，集團總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟形勢、國家財政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團財務(wù)管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財務(wù)風險，提上企業(yè)價值，以更好的實現(xiàn)企業(yè)集團制定的戰(zhàn)略目標。以下幾個方面的財務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務(wù)事項管理、資產(chǎn)減值及會計政策會計估計變更等。

在分權(quán)方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題做出及時科學的決策。集團總部要給予下屬企業(yè)適當?shù)倪\營自主權(quán)，并在適當?shù)臅r候給予宏觀指導。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風險控制等重大事項。

二、集團財務(wù)管控的層次

企業(yè)集團內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務(wù)管控的方式方法上會有明顯的區(qū)別。一般來說，企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業(yè)集團的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對只有經(jīng)濟協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴格按照集團財務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。

第二層，對控股公司的財務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團的財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由企業(yè)集團的董事會或總經(jīng)理審查批準后方可執(zhí)行。

第三層，對參股公司的財務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團財務(wù)管控部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過企業(yè)集團派到參股公司的董事，對期重大經(jīng)營事項、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項，按照法定程序發(fā)表意見。

第四層，對于托管公司的財務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序

在集團公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機構(gòu)為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。

對控股公司，集團財務(wù)管控要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業(yè)來說，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內(nèi)部核準程序。子公司的重大事項在通過母公司核準認可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過內(nèi)部核準程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實現(xiàn)了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團財務(wù)管控體系建設(shè)建議

（一）預(yù)警指標的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點，企業(yè)特點及領(lǐng)導偏好，以財務(wù)指標為主，如凈利潤，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時應(yīng)設(shè)置非財務(wù)指標，如訂單完成率、投資進度、重大安全質(zhì)量或認識變動、重大資產(chǎn)處置等。

（二）會計信息系統(tǒng)控制重點，統(tǒng)一會計核算制度、統(tǒng)一財務(wù)管理制度、統(tǒng)一會計科目，建立集團和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)等。

（三）全面風險管理要點，風險管理信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施、風險管理解決方案制定和實施、內(nèi)控體系完善和風險管理監(jiān)督與改進等。

（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、收支兩條線等），運營資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔?？刂?，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等

（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務(wù)組織的定位、職責；開展財務(wù)負責人委派制，財務(wù)負責人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務(wù)委派人員可以獨立。

（六）內(nèi)部審計控制要點， 可以充分利用內(nèi)部審計（內(nèi)審）和外部審計（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計應(yīng)該在董事會下設(shè)的設(shè)計或風險管理委員會的領(lǐng)導下工作；應(yīng)設(shè)立獨立的審計機構(gòu)，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經(jīng)濟目標效益審計等各類審計工作；內(nèi)部審計工作應(yīng)充分借助于中介機構(gòu)如注冊會計師事務(wù)所等的力量，有效開展工作；內(nèi)部審計還應(yīng)該關(guān)注會計制度和會計政策執(zhí)行，會計處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風險、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項。

（七）全面預(yù)算與業(yè)績考核，全面預(yù)算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來。

參考文獻：

[1] 陳曉東. 試論集團企業(yè)財務(wù)管控體系的構(gòu)建【J】，工業(yè)審計與會計，2007/5.P28-30.

第6篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞:國有企業(yè) 內(nèi)部控制 優(yōu)化

內(nèi)部控制以一定的方法、程序或措施以期在企業(yè)內(nèi)部建立起自我約束、規(guī)劃、評價和控制的機制，確保企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行和經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟中所占比重最大的企業(yè)類型，國有企業(yè)經(jīng)營的效益與效果對國家經(jīng)濟發(fā)展影響重大，因而國家高度重視其自身經(jīng)營規(guī)范化水平的提高，企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的與實施是國家對國有企業(yè)改革深化的又一舉措，對于進一步改善國有企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，提升國有企業(yè)經(jīng)營管理水平具有重大的意義。首先，通過在國有企業(yè)內(nèi)部建立起內(nèi)部控制制度框架和體系逐步完善國有企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，不斷提高國有企業(yè)財務(wù)管理的水平與財務(wù)管理的效率。其次，內(nèi)部控制的實施進一步規(guī)范了國有企業(yè)財務(wù)會計核算程序，有利于降低企業(yè)各種財務(wù)會計信息失真情況的出現(xiàn)，促進國有企業(yè)財務(wù)會計合法合規(guī)，保障國有企業(yè)財產(chǎn)安全完整。再者，內(nèi)部控制的有效實施可以促進國有企業(yè)加大對風險的防范與控制管理，從而不斷提升國有企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的抵抗能力，保障經(jīng)營的安全與穩(wěn)定。

一、對國有企業(yè)內(nèi)部控制管理中存在的問題分析

目前大多數(shù)大中型國有企業(yè)都在國家內(nèi)部控制規(guī)范的引導下逐步建立起了自己的內(nèi)部控制框架與系統(tǒng)，內(nèi)部財務(wù)管理水平得到很大程度上的提高，經(jīng)營環(huán)境有所改善。但同時也需注意到，由于國有企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗尚淺，很多企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)還無法達到完善的地步，內(nèi)部控制許多方面體現(xiàn)出一些不令人滿意的結(jié)果，從而整體而言效率不高。

(一)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)相對比較滯后

良好的環(huán)境基礎(chǔ)是國有企業(yè)內(nèi)部控制活動開展的有利保障。從環(huán)境建設(shè)方面來看，國有企業(yè)經(jīng)營管理依然存在比較薄弱的環(huán)節(jié)，影響內(nèi)部控制的執(zhí)行。首先，國有企業(yè)對內(nèi)部控制的掌握能力還比較低。內(nèi)部控制是集會計管理、風險管理、成本控制、管理控制等眾多活動為一體的一項工作，帶有很強的全面管理性質(zhì)，而有些國有企業(yè)卻對內(nèi)部控制的理解較為狹窄，常常過于強調(diào)內(nèi)部控制的某一方面或某幾方面，使內(nèi)部控制活動的全面管控效果降低。其次，內(nèi)部控制制度缺乏必要的適宜性。國有內(nèi)部控制制度框架基本是按照國家內(nèi)控規(guī)范建立的，因此帶有一些僵硬的成分，體現(xiàn)出較多的條條框框和眾多的文字描述。而且有些國有企業(yè)在借鑒外來內(nèi)部控制經(jīng)驗時也體現(xiàn)出變通不足，對其成功的實施背景不加以深刻研究，忽視自身經(jīng)營環(huán)境的獨特性，使得內(nèi)部控制雖然制度表面上看來很完美，但在實施中卻難以找到可操作的路徑。第三，內(nèi)部控制組織保障不足。國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的諸多問題依然難以有效解決，內(nèi)部經(jīng)營管理過程中權(quán)利的制衡機制較差，使內(nèi)部控制缺乏必須的組織結(jié)構(gòu)保障，在實際管理中控制作用得不到充分的發(fā)揮，降低了內(nèi)部控制工作的效率效果。

(二)內(nèi)部控制活動開展限制因素較多

加強內(nèi)部控制活動的實施與執(zhí)行管理是很關(guān)鍵的工作，很多國有企業(yè)內(nèi)部控制效果不理想很重要的一個問題就是內(nèi)部控制活動開展不力。具體而言，一是內(nèi)部控制制度與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不協(xié)調(diào)導致內(nèi)部控制無法全面執(zhí)行。這主要是企業(yè)在制定內(nèi)部控制程序與措施時沒有充分理順企業(yè)業(yè)務(wù)開展與內(nèi)部管理環(huán)境等方面的關(guān)系，使內(nèi)部控制方案與業(yè)務(wù)活動、管理工作出現(xiàn)偏差與矛盾，因而難以付諸行動。第二，內(nèi)部控制執(zhí)行人員的素質(zhì)限制了內(nèi)部控制措施的執(zhí)行效果的發(fā)揮。就管理者來說，他們很多時候把握不住企業(yè)內(nèi)部控制程序的關(guān)鍵之處，在要求下級員工執(zhí)行時可能強調(diào)錯了工作重點，使內(nèi)部控制出現(xiàn)這樣那樣的偏差，管理顯得沒有秩序。就具體執(zhí)行人員來說，知識水平的限制使得他們可能對內(nèi)部控制未達到真正的理解，內(nèi)控方法也未有效掌握，因而在實際遇到內(nèi)部控制問題時就會傾向于采用經(jīng)驗主義，放棄內(nèi)部控制方法的運用，導致內(nèi)部控制程序流于形式而未嚴格執(zhí)行。三是內(nèi)部控制缺少順暢的傳遞與溝通渠道。信息與溝通是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的要素之一，而國有企業(yè)內(nèi)部還未形成暢通無阻的信息環(huán)境，首先各部門之間缺乏有效銜接機制，導致部門之間各自為政，信息閉塞，不能及時進行內(nèi)部控制的交流；其次，層級之間的信息傳輸效率很低，反饋時間過長，使上級對下級內(nèi)部控制活動難以進行及時的了解與指導，降低內(nèi)部控制規(guī)范性水平；第三方面是企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)支持力度難以達到要求，這也是內(nèi)部信息不暢的最根本的因素，全方位的信息網(wǎng)絡(luò)能將企業(yè)內(nèi)部會計、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)部門、管理層直接連接在一起，使內(nèi)部控制管理能夠獲得所需的全部信息，更重要的是使全體人員能夠?qū)ψ约核幍膬?nèi)部控制管理位置有清晰的認識與把握，從而保障內(nèi)部控制工作的效率。

(三)對內(nèi)部控制活動的監(jiān)督評價與后續(xù)改進不到位

內(nèi)部控制監(jiān)督管理可以對企業(yè)各部門內(nèi)部控制措施的執(zhí)行情況進行動態(tài)的監(jiān)測，有利于對人員工作效率與效果的考核評價。國有企業(yè)卻在內(nèi)部控制監(jiān)督上表現(xiàn)的不那么嚴肅，實際工作中監(jiān)督部門不常進行內(nèi)部控制開展的考核，即使有抽查也體現(xiàn)的比較隨意，因而監(jiān)控作用并不大。再有些國有企業(yè)存在內(nèi)部控制與監(jiān)督職位兼任的情況，形成自己監(jiān)督自己的現(xiàn)象，顯然不利于內(nèi)部控制監(jiān)督的執(zhí)行。這些行為實際上加大了企業(yè)內(nèi)部控制風險發(fā)生的可能，形成潛在的內(nèi)部控制損失。此外，對內(nèi)部控制活動缺乏必要的后續(xù)評價與改進管理也是很多國有企業(yè)存在的問題，企業(yè)往往在本期結(jié)束后就將內(nèi)部控制畫上了句號，忽略了對管理效果的評價環(huán)節(jié)，因而未能對內(nèi)控管理進行及時的查缺補漏，總結(jié)經(jīng)驗教訓，使內(nèi)控管理水平難以實現(xiàn)不斷的提高與改進。

二、優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部控制管理的措施建議

(一)重視內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，保障內(nèi)控管理實施

內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)是國有企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部控制管理的首要環(huán)節(jié)，一是要重視企業(yè)內(nèi)部控制正確理念的形成，國有企業(yè)一方面要樹立主動內(nèi)控的思想，把內(nèi)部控制真正看做企業(yè)經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)與必要舉措，從而更加有動力開展內(nèi)部控制管理。另一方面要科學的把握內(nèi)部控制的內(nèi)涵，不僅在制度中更要在頭腦中建立內(nèi)部控制的網(wǎng)絡(luò)管理框架，全方位的認識內(nèi)部控制與企業(yè)管理各方面的聯(lián)系，內(nèi)控措施內(nèi)容涉及方方面面，形成統(tǒng)籌管理的內(nèi)控層次。二是促進內(nèi)控制度建設(shè)優(yōu)化，既要促進內(nèi)控制度的完善性，也要保證內(nèi)控制度的合理性與靈活性。要注重內(nèi)控制度實質(zhì)，減少理論制度的條條框框，增加具有實質(zhì)性內(nèi)容的指導規(guī)定，使制度操作性更強。同時要對內(nèi)控制度進行適時的更新，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)開展與經(jīng)營管理的變化實際對內(nèi)控制度的適宜性進行及時的分析與改進，保障內(nèi)控制度切實與企業(yè)管理環(huán)境協(xié)調(diào)。

(二)規(guī)范內(nèi)部控制執(zhí)行，提高內(nèi)控執(zhí)行效率

保證內(nèi)部控制程序與措施的實施，首先要保障其自身的正確性與科學性，企業(yè)要緊密結(jié)合內(nèi)部管理實際及業(yè)務(wù)流程來確定內(nèi)部控制執(zhí)行程序及各項內(nèi)控措施，可以通過向內(nèi)控具體執(zhí)行人員征求方案意見的方式多吸收全面的建議，提高內(nèi)控方案與執(zhí)行環(huán)境的協(xié)調(diào)能力。其次，保障內(nèi)部控制策略執(zhí)行人員遵照程序開展工作。人是內(nèi)部控制實施的主體，企業(yè)要始終做到以人為本，以提高人員執(zhí)行素質(zhì)為基礎(chǔ)規(guī)范內(nèi)控執(zhí)行。對于內(nèi)部控制執(zhí)行負責人員，企業(yè)要進行內(nèi)控戰(zhàn)略思想溝通，為其指明內(nèi)控管理的執(zhí)行重點，使其了解該取得的內(nèi)控效果，執(zhí)行管理人員也要自覺加強對企業(yè)內(nèi)控策略的掌握，以正確貫徹并把重點控制點履行到位。對于內(nèi)控具體執(zhí)行人員，企業(yè)要通過素質(zhì)考察評測其內(nèi)控執(zhí)行能力高低，有針對性的進行工作培訓，切實提高其內(nèi)控方法、程序的把握與運用能力，減少歷史經(jīng)驗對其工作的影響，從而縮小執(zhí)行偏差。再次，加強內(nèi)部信息傳遞與交流體系建設(shè)，為內(nèi)控執(zhí)行提供必要的條件。企業(yè)要以信息技術(shù)平臺為主要手段，建立網(wǎng)絡(luò)化的內(nèi)部組織聯(lián)絡(luò)體系，各層級之間既有信息向下傳輸?shù)那?，也有向上反饋的通路，各部門之間可以互通有無使其能對自身內(nèi)控效率有所比較有所認識，形成一定的競爭意識，更重要的是提高內(nèi)部控制信息傳送效率。

(三)強化內(nèi)部控制監(jiān)督管理，做好管理評價與持續(xù)改進

首先，國有企業(yè)要強化監(jiān)督部門結(jié)構(gòu)合理性，禁止監(jiān)督人員兼任企業(yè)其他部門職務(wù)，防止監(jiān)督失職影響監(jiān)控真實效率。其次，加強內(nèi)部監(jiān)督職責履行，要求監(jiān)督部門期初對本期監(jiān)控工作做好規(guī)劃并提交書面材料，對內(nèi)部控制執(zhí)行情況的定期檢查結(jié)果也以書面形式上報，以督促其履行日常監(jiān)控責任。第三，重視內(nèi)部控制管理評價與后續(xù)改進。企業(yè)要以持續(xù)改進理念指導內(nèi)控管理，管理期末對內(nèi)控執(zhí)行效果與效率進行及時的評價，并結(jié)合績效考評進行總結(jié)，更多的是找出內(nèi)控管理中的漏洞，對有效的內(nèi)控措施繼續(xù)堅持，在今后內(nèi)控實施中填補管理漏洞，不斷促進內(nèi)控工作的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

[1]康文韜.淺談國有企業(yè)內(nèi)部控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息.2009年第19期

第7篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) ；財務(wù)管理；對策

作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，財務(wù)管理對企業(yè)的發(fā)展和生存起著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)管理者們長期以來一直探討和不斷研究的課題。良好的財務(wù)管理能保證企業(yè)經(jīng)營管理符合既定發(fā)展目標，保證企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)有效穩(wěn)定地發(fā)展。隨著近年來我國建筑業(yè)的迅速發(fā)展，建筑行業(yè)競爭越來越激烈，施工企業(yè)中的財務(wù)管理矛盾也日趨突顯。如何強化企業(yè)的財務(wù)管理水平，以順應(yīng)整個建筑行業(yè)的發(fā)展需求，成為建筑施工企業(yè)管理中急需解決的問題。

1、建筑企業(yè)管理中存在的不足之處

1.1.建筑企業(yè)財務(wù)管理意識淡漠。由于建筑施工行業(yè)的特殊性，企業(yè)的管理者一部分是認為技術(shù)才是行業(yè)的支撐，擁有過硬的專業(yè)技術(shù)，確保優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量才是企業(yè)應(yīng)重點抓好的環(huán)節(jié)，不斷改進施工技術(shù)，加強工程質(zhì)量管理，但對企業(yè)的財務(wù)管理重視程度不夠，導致財務(wù)管理混亂，造成資金利用率低、資金鏈斷裂、死賬壞賬多等諸多財務(wù)問題；另一部分管理者則是只看重企業(yè)的經(jīng)濟收益，忽視工程技術(shù)和工程質(zhì)量的管理，造成工程進度慢，工程質(zhì)量差，資金回籠慢等現(xiàn)象。財務(wù)管理在企業(yè)管理中起不到相應(yīng)的作用，企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展也會受到嚴重影響。以上兩種情況，在企業(yè)管理中走入了兩個極端，給企業(yè)的發(fā)展造成嚴重阻礙，企業(yè)要想良性發(fā)展，必須規(guī)避以上情況的發(fā)生。

1.2.財務(wù)管理體制不健全，監(jiān)督不力。一個良好的財務(wù)管理體系，同樣需要一個健全的管理制度來確保順利實施。目前，大多數(shù)建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理制度不夠健全，比如企業(yè)內(nèi)控制度不完善，造成財務(wù)管理混亂無序，無據(jù)可依，同時缺乏有效的監(jiān)督機制，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失。另有一部分企業(yè)雖然建立了相對完善的財務(wù)管理體系，但缺乏執(zhí)行力，不按制度辦事，特別是一些領(lǐng)導者凌駕于制度之上，擾亂公司財務(wù)制度，從而造成財務(wù)制度形同虛設(shè)，公司內(nèi)部管理混亂，使企業(yè)的發(fā)展停滯不前，甚至會影響企業(yè)的生存。

1.3.資金管理不集中，資金控制不力。企業(yè)如果要持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，充足的資金至關(guān)重要，因此，資金管理的重要性也可見一斑。尤其是建筑施工企業(yè)，要有充足的資金就更加重要，無論是參加工程招標、維持項目正常運作還是應(yīng)對各種突發(fā)事件，都要保證企業(yè)有充足的資金來源。換句話來說，資金管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存命脈，是企業(yè)生存發(fā)展的重要標志，也是體現(xiàn)企業(yè)能力的關(guān)鍵。但現(xiàn)階段許多企業(yè)的缺乏融資渠道，資金使用率低，三角債、壞賬死賬多等問題。企業(yè)內(nèi)部支出審核把關(guān)不嚴，相關(guān)管理人員挪用公款等違法行為，致使企業(yè)資金鏈出現(xiàn)斷鏈現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)生存。相反，一個企業(yè)具有良好的資金管理體制，使企業(yè)有足夠的資金儲備，資金利用率高，資金使用有序，對企業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展非常有利。

2、強化建筑企業(yè)財務(wù)管理的對策

對于建筑企業(yè)財務(wù)管理方面出現(xiàn)的問題，企業(yè)應(yīng)及時采取有效措施，解決問題根源，通過提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，來加強企業(yè)的市場競爭力，使企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2.1企業(yè)財務(wù)管理理念應(yīng)與時俱進

在目前市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，建筑行業(yè)的財務(wù)管理愈發(fā)重要，財務(wù)管理在企業(yè)各項管理中的地位日益突出，財務(wù)管理理念必須與時俱進，在企業(yè)的策劃、應(yīng)對、以及管控方面應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)部門的作用?，F(xiàn)代化的財務(wù)管理理念應(yīng)滲透企業(yè)中一切與資金、成本等相關(guān)的各個方面，提高財務(wù)管理的水平，降低企業(yè)的生產(chǎn)和管理成本，爭取以最小的成本創(chuàng)造盡可能大的價值。首先，應(yīng)建立科學化的企業(yè)財務(wù)管理體制，先進的財務(wù)管理理念應(yīng)該貫穿始終；其次，應(yīng)盡可能的追求利潤最大化，提升企業(yè)的效益，精確控制成本，不斷提高企業(yè)的財務(wù)管理水平?，F(xiàn)代化的財務(wù)理念本質(zhì)是以科技為引導，以質(zhì)量求生存，以效益求發(fā)展。

2.2 .建立和完善現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理制度

首先，必須組建規(guī)范、有效的相關(guān)組織結(jié)構(gòu)，財務(wù)部、經(jīng)管部、審計部和結(jié)算部為四大核心組成部門，缺一不可。財務(wù)部應(yīng)具備總體核算和控制能力，工作重心主要體現(xiàn)在資本管理以及相關(guān)運作等方面；經(jīng)管部主要側(cè)重成本核算、利潤控制、預(yù)決算以及生產(chǎn)經(jīng)營成本控制等相關(guān)方面的業(yè)務(wù)；審計部應(yīng)嚴謹滲透于經(jīng)濟工作的各方面，做到過程監(jiān)控、事前防范、事后查缺補漏，確保整個經(jīng)濟系統(tǒng)的正常合理運作；結(jié)算部管控資金的調(diào)控、融資等各方面工作，穿插于整個經(jīng)濟運作過程，為了確保體系正常運作，計算部必須獨立存在。其次，各部門應(yīng)明確分工，各司其職，盡可能的做好本部門的專職工作，同時做到必要的信息共享，各部門協(xié)調(diào)配合，確?，F(xiàn)代化的財務(wù)體系能夠高效正常運作。

2.3全面實施預(yù)算管理

為了提高建筑企業(yè)的運營效率，應(yīng)實行以現(xiàn)金預(yù)算為首，相應(yīng)的項目預(yù)算以及財務(wù)預(yù)算為輔的全方位預(yù)算管理體系，這樣做，有利于建筑企業(yè)加強全面地預(yù)算控制。如此一來，明確的資金預(yù)算能夠最大幅度的提高資金利用率，明確整個項目的資金流向，可以有效管控資金使用的各個環(huán)節(jié)，對于以后的收益評估，也可做到相對準確的估算。同時，對即將涉及的項目能夠及時評估，進行必要的可行性分析，規(guī)避后繼環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，做到防患于未然，對所做工程項目，最大限度的進行科學分析預(yù)測和管理。建筑項目在相應(yīng)過程中資金利用率盡量最大化。在全面預(yù)算時，應(yīng)保持科學嚴謹?shù)膽B(tài)度，務(wù)實求真，避免決策失誤，并應(yīng)考慮預(yù)算的可執(zhí)行度，同時有效的平衡各項指標，做到合理科學的利用每一份資金。

2.4.加強財務(wù)監(jiān)管實行會計委派制

為了確保財務(wù)信息的及時可靠，減少經(jīng)濟犯罪行為，就必須強化財務(wù)監(jiān)管，在建筑行業(yè)中，通常實行會計委派制。此制度的優(yōu)點在于，委派部門和其派出的會計都有十分明確的職責范圍和相關(guān)權(quán)限，能夠保證所做賬目的真實有效，確保整個經(jīng)濟過程符合國家相關(guān)法規(guī)。首先，針對中大規(guī)模的建筑項目，實行專人專關(guān)，專關(guān)人員的薪酬及人事關(guān)系均由派出機構(gòu)負責，與所管理項目脫離關(guān)系，保證所做賬務(wù)真實有效。其次，針對較小項目，以組建項目會計核算中心的方式來實行統(tǒng)一管理及獨立核算。

2.5加強建筑企業(yè)財務(wù)風險管理

參保、虛假合同、融資、債權(quán)債務(wù)、成本控制等在建筑企業(yè)中經(jīng)常遇到的以上幾種風險，為規(guī)避以上風險，建筑企業(yè)應(yīng)增強風險意識，重點抓好以下方面的工作：首先，專業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)具有風險防范意識，在實際工作中，能及時預(yù)測和發(fā)現(xiàn)風險，盡可能從根源上避免風險的發(fā)生。其次，建筑企業(yè)應(yīng)建立相關(guān)的風險防范管理制度及措施，根據(jù)以往經(jīng)驗，分析風險狀況，盡可能減小風險損失，采取有力措施，將風險損失降至最低。再次，通過對以往發(fā)生的風險進行分析、總結(jié)，結(jié)合建筑企業(yè)實際情況，對風險進行預(yù)測、科學分析，建立適合企業(yè)的風險控制管理體系。

2.6.強化應(yīng)收賬款和資金管理

在整個工程項目進行過程中，首先要詳細考察承包方的資金實力和信用情況，在工程的各個階段，應(yīng)及時做好各階段的賬款催收工作，采取有效措施，制定科學有效的管理制度，盡可能減少企業(yè)負債。對于賬務(wù)催收工作應(yīng)責任明確，落實到人，避免死賬和壞賬發(fā)生。其次，企業(yè)應(yīng)提高資金利用率，為公司配置合理的現(xiàn)金流，通過合理科學的預(yù)算編制等方面來加強資金管理。在資金管理上應(yīng)盡量采用網(wǎng)銀收支，提高工作效率，提高企業(yè)經(jīng)濟利益。

綜上所述，財務(wù)管理水平的高低是決定建筑企業(yè)能否平穩(wěn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。只有與時俱進，學習先進的管理理念、建立完善的財務(wù)管理制度、強化內(nèi)部控制、提高財務(wù)人員綜合能力，才能從根本上提高建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理水平、增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。（作者單位：長江三峽水電工程有限公司）

參考文獻：

[1]肖芳林 仇俊林： 加強建筑企業(yè)財務(wù)管理的對策研究. 湖南工業(yè)大學學報，2009（4）

[2]顧 宏：加強建筑施工企業(yè)財務(wù)管理的對策研究.財會研究，2009（1）

第8篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

摘 要 隨著我國經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷增快，我國電力企業(yè)在獲得較快發(fā)展的同時，也面臨著日益激烈的競爭環(huán)境。電力企業(yè)為了在復(fù)雜競爭環(huán)境中立于不敗之地，不斷提升自身競爭力迫在眉睫。財務(wù)管理工作作為電力企業(yè)管理工作有機組成部分，它貫穿于電力企業(yè)管理工作的始終，財務(wù)管理工作水平高低直接影響著電力企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。但是電力企業(yè)目前財務(wù)管理工作還存在一系列問題，需要不斷改進與完善，來推動電力企業(yè)更好更快發(fā)展。本文主要在分析電力企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，探究強化電力企業(yè)財務(wù)管理水平的對策。

關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 財務(wù)管理 現(xiàn)狀 對策

一、前言

電力行業(yè)是我國國民經(jīng)濟基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，它雖然具備資金密集、設(shè)備分散、投資大等特點，但是在對推動我國經(jīng)濟快速健康發(fā)展上，卻有著極大的促進作用。伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，電力行業(yè)中財務(wù)管理工作所處地位越來越高，成為了決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。[1]但是電力企業(yè)在開展財務(wù)管理工作時卻存在著諸多問題，電力企業(yè)財務(wù)管理成員綜合素質(zhì)不高、管理模式滯后、管理目標不明確、財務(wù)的風險意識不強等都在很大程度上制約著企業(yè)其財務(wù)管理工作的水平，影響著企業(yè)的健康發(fā)展。因此，為了改善這一現(xiàn)狀，針對現(xiàn)狀探究出強化電力企業(yè)財務(wù)管理水平的對策具有重大意義。

二、電力企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.財務(wù)管理目標不明確

財務(wù)管理工作作為電力企業(yè)管理工作有機組成部分，它貫穿于電力企業(yè)管理工作的始終，財務(wù)管理工作水平高低直接影響著電力企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。但是實際管理中，電力企業(yè)的管理者卻沒有明確財務(wù)管理目標，為了推動電力企業(yè)快速發(fā)展，財務(wù)管理人員一味的把利益最大化當作財務(wù)管理最終的目標，將財務(wù)管理引向了錯誤方向。財務(wù)管理過程中，將企業(yè)資本和價值增值當作主要目的，才可確保電力企業(yè)經(jīng)濟效益提高的有效性，才能促進企業(yè)健康發(fā)展。過度盲目追求利益最大化，這樣不但不可推動企業(yè)的長效發(fā)展，還會為企業(yè)發(fā)展帶來一定風險。

2.財務(wù)管理的內(nèi)部控制意識有待加強

長時間以來，電力企業(yè)都處在壟斷位置，并且受到行業(yè)特點制約和計劃經(jīng)濟其體制影響，造成電力企業(yè)長期都重視的是安全與生產(chǎn)，忽視了盈利和經(jīng)營，導致企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制構(gòu)建完善性不高，電力企業(yè)管理者有著比較薄弱和淡化的財務(wù)管理的內(nèi)部控制意識。[2]電力企業(yè)財務(wù)管理工作上控制力度嚴重不夠，部分物資保管與采購環(huán)節(jié)存在積壓與短缺問題，并未采取相應(yīng)財務(wù)手段，導致企業(yè)存在巨大財務(wù)虧空潛在隱患。該類企業(yè)領(lǐng)導成員內(nèi)控意識薄弱狀況造成企業(yè)缺乏必要有效的內(nèi)控方式和內(nèi)控制度，企業(yè)也因此存在較多管理不善問題。大多電力公司財務(wù)管理模式是采取的粗放型，相關(guān)管理者根本沒有意識到財務(wù)管理功能，尚未正確認識會計核算和財務(wù)管理間關(guān)系，有時將兩者混淆開來，使得財務(wù)管理原有監(jiān)控功能不能正常的發(fā)揮。

3.財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高

因為我國電力企業(yè)在長時間里一直采取的是較為封閉式管理模式，對此企業(yè)管理有效機制里尚未納入科學合理現(xiàn)代化財務(wù)管理相應(yīng)制度，又加上對高素質(zhì)的財務(wù)人員培養(yǎng)力度重視程度不夠，使得當前電力企業(yè)財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)難以適應(yīng)現(xiàn)代化電力企業(yè)的發(fā)展需求，其主要表現(xiàn)在財務(wù)管理相關(guān)人員的管理觀念滯后、創(chuàng)新精神缺乏、相應(yīng)知識匱乏、掌握知識主觀能動性不夠，沒有具備將企業(yè)的會計信息變化成企業(yè)決策信息相應(yīng)資源能力，沒有資質(zhì)為企業(yè)提供有效意見來推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，以上不足都制約著電力企業(yè)生存與發(fā)展。

4.財務(wù)管理的信息化程度低

財務(wù)管理工作在電力企業(yè)經(jīng)濟活動里起到的是監(jiān)督、反映、控制、計劃、支持和保障作用，它集中體現(xiàn)著企業(yè)所有經(jīng)濟活動與經(jīng)營成果，因此也就決定著構(gòu)建財務(wù)信息化系統(tǒng)在企業(yè)財務(wù)管理中所具備的特殊地位與作用。電力企業(yè)中，財務(wù)管理實現(xiàn)信息化目的是滿足財務(wù)信息充分共享目的。電力產(chǎn)品不能儲存的性質(zhì)，決定著無論是發(fā)電和輸電階段，還是配電與供電階段都要求高度協(xié)同進行處理，并采取統(tǒng)一的調(diào)度。財務(wù)管理的信息化實現(xiàn)信息集成，還要求使用統(tǒng)一信息編碼的標準和統(tǒng)一信息管理的軟件。但是實際中，電力企業(yè)其一體化的信息平臺在支撐集約化上還是存在不足，首先是各部分業(yè)務(wù)信息化構(gòu)建沒有同步、財務(wù)和綜合計劃、物資、工程、營銷等業(yè)務(wù)上信息沒有貫通，集成度低[3]；其次，輔業(yè)單位、金融單位和直屬產(chǎn)業(yè)ERP構(gòu)建滯后，在很大程度上制約著財務(wù)管理集約化推進。

5.財務(wù)風險的控制能力不強

由于我國電力企業(yè)一直以來都處在壟斷經(jīng)營行業(yè)之內(nèi)，所以我國電力企業(yè)有著較為薄弱抵抗財務(wù)風險能力。通常情況下，經(jīng)營風險、成本控制的風險和政策風險等都為電力企業(yè)所要面臨財務(wù)風險。伴隨著我國市場經(jīng)濟所處環(huán)境的變化，在電力體制不斷深入改革基礎(chǔ)上，我國電力企業(yè)正面臨著日益嚴峻財務(wù)風險?，F(xiàn)階段，我國大部分電力企業(yè)財務(wù)風險的規(guī)避意識和控制能力仍舊不強，沒有達到該有水平，相應(yīng)的風險管理機制和預(yù)警機制尚不健全。

三、強化電力企業(yè)財務(wù)管理水平的對策探究

1.強化電力企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制意識

為了推動電力企業(yè)財務(wù)管理工作的順利有效開展，電力企業(yè)相關(guān)管理人員勢必要重視內(nèi)部控制制度重要性，強化自身內(nèi)部控制意識，改變觀念，無論是高層的管理人員，還是普通員工都需更新自身觀念，對財管的重要性增強認識，在內(nèi)心深處意識到財務(wù)管理重要性。促進電力企業(yè)發(fā)展，要為員工創(chuàng)造積極條件，要每個員工均有機會能夠參加到增強財務(wù)管理工作水平的活動中，在本質(zhì)上改變傳統(tǒng)被動式局面。電力企業(yè)中要培養(yǎng)現(xiàn)代化財務(wù)管理理念，強力預(yù)防重視會計核算，而忽視財務(wù)管理現(xiàn)象產(chǎn)生。內(nèi)部控制制度在實施時，要考評與評定內(nèi)部控制制度實施情況，構(gòu)建科學合理內(nèi)部控制評價系統(tǒng)，如此一來不僅對企業(yè)內(nèi)部控制有效實施起著推動作用，還能貫徹落實管理相關(guān)制度，讓企業(yè)內(nèi)部審計部門來評價所構(gòu)建評價系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部控制制度的認真實施創(chuàng)造良好條件與推動作用。

2.加大財務(wù)管理人員培訓力度

電力企業(yè)的財務(wù)管理工作中，相應(yīng)財務(wù)管理人員作為財務(wù)管理內(nèi)部控制實施人員，財務(wù)管理綜合素質(zhì)高低直接對電力企業(yè)的財管工作正常運行產(chǎn)生影響。因此，加大財務(wù)管理人員培訓力度和考核力度異常重要。基于這種情況，電力企業(yè)是必要定期開展財務(wù)人員培訓活動，以增強財務(wù)人員職業(yè)道德方面的素養(yǎng)，強化財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)能力。此外，對財務(wù)管理人員工作制定考核制度并嚴格執(zhí)行，能最大程度保障培訓效果。加大財務(wù)人員培訓與考核力度，可以給企業(yè)培養(yǎng)一批高素質(zhì)、高品德優(yōu)秀的財務(wù)管理人才，這樣不僅能起到滿足電力企業(yè)內(nèi)控管理需求，還能提高企業(yè)財務(wù)管理工作質(zhì)量與效率。

3.增強財務(wù)管理的信息化程度

增強財務(wù)管理的信息化程度，要求電力企業(yè)管理人員加大投入信息系統(tǒng)，采取先進的財務(wù)軟件工具，將單一主題的財務(wù)信息靜態(tài)化朝著集團企業(yè)財務(wù)信息動態(tài)化方向發(fā)展，從而實現(xiàn)財務(wù)的一體化的管理模式。采取ERP、集中核算系統(tǒng)方案把營銷、發(fā)貨管、庫存、報價等管理結(jié)合起來，并按照圖表統(tǒng)計的分析功能來實現(xiàn)自動化辦公，從而將電力企業(yè)的財務(wù)管理相關(guān)問題給予解決。此外，還可充分利用系統(tǒng)信息的反饋來增強財務(wù)管理其決策科學性。

4.完善財務(wù)風險管理體制

伴隨著經(jīng)營性、成本控制、政策性和投資等各類風險不斷的提高，為了在本質(zhì)上控制好企業(yè)的財務(wù)風險，電力企業(yè)需要做好以下幾點工作，首先要求全體成員樹立起風險觀念，科學規(guī)避和客觀預(yù)測風險，以及將風險分散并且敢于承擔風險，同時要求在企業(yè)財務(wù)管理任何一環(huán)節(jié)工作中都將風險預(yù)防意識滲透進去，充分認識到風險存在與影響；其次，電力企業(yè)要構(gòu)建于完善風險管理體制，對于所存在風險需要做好及早發(fā)現(xiàn)和采取必要防范手段，盡量將財務(wù)風險導致企業(yè)的損失與影響降到最小。

綜上所述，財務(wù)管理貫穿于電力企業(yè)始終，是電力企業(yè)重要部分，財務(wù)管理工作水平高低直接決定著企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)經(jīng)營管理改善和經(jīng)濟效益提高有著重大推進作用。電力企業(yè)的財務(wù)管理工作是項長期、系統(tǒng)和復(fù)雜工程，它需要引進先進財務(wù)管理相關(guān)理念，在加強原有管理制度與分析方法基礎(chǔ)上，加大財務(wù)的信息化程度，從而讓財務(wù)管理為電力企業(yè)提供更好的服務(wù)。

參考文獻：

[1]林爭雄.探究我國電力企業(yè)財務(wù)管理問題與對策.中國外資.2012（271）：74-74.

第9篇：企業(yè)財務(wù)管控方案范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)控方案；設(shè)計；完善

良好的內(nèi)控方案是維護企業(yè)資產(chǎn)安全、完整，確保企業(yè)財務(wù)報告及相關(guān)信息真實可靠、合法經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略順利實施及經(jīng)營效率、效果穩(wěn)步提升的有效手段。近年，無論是以藍田股份、銀廣夏為代表的上市公司，還是中航油、南方航空、三九集團等大型國有企業(yè)集團，無不因內(nèi)控制度的缺失而使企業(yè)付出沉重代價。因此，建立一套與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的，基于企業(yè)整體運營的內(nèi)部控制體系和風險管理方法勢在必行。

一、企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要缺陷

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的旨在實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的過程，科學合理的內(nèi)部控制體系有助于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。然而，因企業(yè)內(nèi)控缺失而使經(jīng)營失敗的案例仍屢見不鮮，究其原因，其內(nèi)控缺陷可歸納如下。

（一）部門分工影響對內(nèi)控的理解和執(zhí)行

受企業(yè)組織機構(gòu)及業(yè)務(wù)分工的影響，企業(yè)內(nèi)部各部門不可避免地會從方便自身工作的角度出發(fā)，從而導致對內(nèi)控的理解與執(zhí)行局限于部門利益。內(nèi)部控制是基于企業(yè)全員和全過程的風險控制，內(nèi)部控制設(shè)計和實施的整體性決定了內(nèi)部控制的效率和效果，部門劃分勢必會影響內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。通常，生產(chǎn)部門會考慮如何及時完成生產(chǎn)任務(wù)，確保產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，而對投入與產(chǎn)出的比例鮮有考慮；技術(shù)部門的設(shè)計方案取向于生產(chǎn)過程的順利接替和產(chǎn)品質(zhì)量與功能的實現(xiàn)，而疏忽了產(chǎn)品生產(chǎn)與設(shè)計的技術(shù)經(jīng)濟；采購部門會積極確保原材料供應(yīng)和采購便利，而對存貨的周轉(zhuǎn)及儲備資金占用不在意；銷售部門側(cè)重于產(chǎn)品銷售與推廣，穩(wěn)定和尋求新的客戶等，而銷售成本高低對完全成本的影響少有考慮。上述各部門的立場無不和內(nèi)控的最終目標相背離。

（二）傳統(tǒng)的管理觀念影響內(nèi)控的實施效果

受到重視有形產(chǎn)品生產(chǎn)而忽視無形管理所產(chǎn)生的效益等傳統(tǒng)觀念的影響，我國企業(yè)在內(nèi)控制度的內(nèi)容涵蓋和方式選擇上普遍缺乏整體協(xié)調(diào)。例如，內(nèi)審部門將職責主要定位于對業(yè)務(wù)和風險的核查和監(jiān)督，缺乏事前和事中的控制，從而背離了全面控制的初衷。財務(wù)部門偏重于財務(wù)效果和運營效率風險，而對工作的本身屬性缺乏關(guān)注，從而使財務(wù)和業(yè)務(wù)不能有效結(jié)合。管理層雖然能夠從總體業(yè)務(wù)風險體系把握企業(yè)風險，但對關(guān)鍵業(yè)務(wù)點和重點環(huán)節(jié)的認識不及其他具體業(yè)務(wù)部門清晰，可操作性受到重大影響。眾多企業(yè)對內(nèi)控甚至存在片面的理解，認為員工的道德水準優(yōu)于制度約束，內(nèi)部控制就是制定各種各樣的制度和手冊，導致企業(yè)追求形式的動力遠遠大于內(nèi)控實施的需求，不愿意實質(zhì)性地改變企業(yè)管理和運營模式、優(yōu)化管理措施和方法。內(nèi)部控制一旦蒙上了形式的外衣而無內(nèi)控之實，更會加大企業(yè)失控的潛在風險。

（三）企業(yè)的高速增長影響內(nèi)控的調(diào)整

受企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、多元化發(fā)展、急速擴張等影響，內(nèi)控制度如未能隨著公司的發(fā)展變化而及時調(diào)整，將使企業(yè)內(nèi)部控制面臨重大挑戰(zhàn)。企業(yè)高速發(fā)展需建立新的政策和程序，需要擁有具備充分專業(yè)知識和勝任能力的人才與之適應(yīng)，如果企業(yè)的急速擴張超出其內(nèi)部控制的范圍，很可能會使企業(yè)出現(xiàn)“巨人癥”。企業(yè)在公司治理、業(yè)務(wù)整合和控制能力等各方面難以隨市場的高速發(fā)展而躍升，從而難以對企業(yè)實施有效控制，導致企業(yè)效益下滑、財務(wù)信息滯后、管理失控、分析控制失效、對市場環(huán)境及自身資源認識不足、盲目投資、資金斷鏈等一系列連鎖反映，最終導致企業(yè)經(jīng)營失敗。

二、內(nèi)控方案的設(shè)計及內(nèi)控體系的完善

通過對以上影響企業(yè)內(nèi)控實施的因素分析，企業(yè)應(yīng)及時建立和設(shè)計一套適合自身發(fā)展的內(nèi)控體系并在實際工作中不斷加以調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與控制環(huán)境的變化。筆者認為，內(nèi)控方案的設(shè)計與完善應(yīng)從以下幾方面做起。

（一）應(yīng)重視內(nèi)部控制的環(huán)境適應(yīng)性

內(nèi)部控制應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展變化而及時調(diào)整。企業(yè)的快速成長可能會超出內(nèi)部控制作用的范圍，因此企業(yè)應(yīng)及時建立新的政策和程序，配備相應(yīng)的管理、技術(shù)人才，重視企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境與成長速度和經(jīng)營復(fù)雜程度的適應(yīng)性，完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)。加強企業(yè)負責人的自覺控制意識，提升企業(yè)員工的內(nèi)部控制行為。從當前一些企業(yè)的現(xiàn)狀分析，這些企業(yè)不是沒有內(nèi)部控制，而是沒有很好地執(zhí)行和及時地發(fā)現(xiàn)、調(diào)整、改進執(zhí)行過程中的不足之處。如有的企業(yè)沒有將法人治理與內(nèi)部控制相結(jié)合，破壞了既定的內(nèi)部控制程序，導致內(nèi)部控制未能有效達到控制效果。從管理角度看，企業(yè)應(yīng)在公司治理結(jié)構(gòu)的框架內(nèi)解決對董事會和經(jīng)理層的控制、監(jiān)督、激勵問題；在內(nèi)部控制的框架下解決對業(yè)務(wù)執(zhí)行部門和崗位的控制和激勵問題。只有這樣，才能從根本上解決內(nèi)控制度執(zhí)行中存在的問題，使企業(yè)由上而下共同執(zhí)行內(nèi)部控制制度，從而推動我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)。

（二）進行全面的風險評估

企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)之間的競爭更加激烈，經(jīng)營風險不斷提高。如何識別、分析防范和控制經(jīng)營風險，已成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)之一。一般來說，企業(yè)的風險管理就是按公司既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，利用各種風險分析技術(shù)，找出業(yè)務(wù)風險點并采取恰當?shù)姆椒ń档惋L險。首先，企業(yè)應(yīng)當建立規(guī)范的對外投資決策機制和程序，通過實行重大投資決策集體審議聯(lián)簽等責任制度，加強對投資項目立項、評估、決策、實施、投資處置等環(huán)節(jié)的監(jiān)管，嚴格控制投資風險；其次，企業(yè)應(yīng)當合理設(shè)置采購與付款業(yè)務(wù)的機構(gòu)和崗位，建立和完善采購與付款的控制程序，加強請購、審批、合同訂立、采購、驗收、付款等環(huán)節(jié)的會計控制，堵塞采購環(huán)節(jié)的漏洞，減少采購風險；最后，企業(yè)應(yīng)當加強對籌資活動的會計控制，合理確定籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，選擇籌資方式，降低資金成本，防范和控制財務(wù)風險，確?；I措資金的合理使用。

（三）建立良好的控制活動

控制活動是確保管理措施得以實現(xiàn)的重要程序?？刂苹顒映霈F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)的各個階層與各種職能部門，控制的對象涉及企業(yè)的各個方面?？刂苹顒討?yīng)針對關(guān)鍵控制點而制定。企業(yè)內(nèi)部控制的難點體現(xiàn)在三個方面：一是資金，企業(yè)應(yīng)對貨幣資金收支和保管業(yè)務(wù)建立嚴格的授權(quán)批準制度，辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的不相容崗位應(yīng)當分離，相關(guān)機構(gòu)和人員應(yīng)當相互制約，確保貨幣資金的安全；二是企業(yè)應(yīng)當建立成本費用控制系統(tǒng)，做好成本費用管理的各項基礎(chǔ)工作，制定費用標準，分解成本指標，控制費用差異，考核成本費用指標的完成情況，落實獎罰措施，降低成本費用，提高經(jīng)濟效益；三是授權(quán)審批，對企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)、經(jīng)濟活動實施者的權(quán)力實施有效監(jiān)控，建立規(guī)范的項目決策程序，明確相關(guān)機構(gòu)和人員的職責權(quán)限，防止權(quán)力亂用造成經(jīng)濟損失。

總之，內(nèi)控實施是一個動態(tài)的過程，只有起點，沒有終點。企業(yè)應(yīng)擅長戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)風險的識別和評估必須得到各部門和人員全過程的執(zhí)行。加強企業(yè)的內(nèi)部控制，需要企業(yè)在戰(zhàn)略中有明確的定位，在行動中有精細的措施，才能夠有效地梳理和建立起各項考核制度、激勵制度。用“制度管企”，以“文化管人”，讓內(nèi)控制度成為企業(yè)化解風險、創(chuàng)造效益的有力武器。

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