全面成本管理解決方案精選(九篇)

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第1篇：全面成本管理解決方案范文

方案介紹

和勤立足本土，深諳中國企業(yè)人力資源管理特色，結(jié)合先進人力資源管理理念，打造出以職位為基礎(chǔ)、以能力為核心、以戰(zhàn)略為導向的全員參與式集團人力資源管理解決方案。

機構(gòu)管理和職位管理是對組織機構(gòu)和職務(wù)職位體系的設(shè)置、變革和歷史進行管理。人事管理是對員工入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)動、離職等業(yè)務(wù)和員工基礎(chǔ)信息進行管理。勞動合同管理是對各種人事合同或協(xié)議的簽訂、續(xù)簽、終止和解除等業(yè)務(wù)進行管理。

考勤管理是對員工的考勤、休假和加班業(yè)務(wù)進行管理。薪酬管理適應各種薪酬制度，通過定制的方式適應薪酬改革。統(tǒng)計分析功能可靈活定制各種統(tǒng)計報表、分析圖表。

招聘管理提供招聘業(yè)務(wù)完整過程的管理。培訓管理提供對培訓的內(nèi)容、對象、結(jié)果、資源的全面管理，記錄培訓業(yè)務(wù)全過程。

績效管理是面向企業(yè)全員參與的績效全過程解決方案，支持員工績效和組織績效。能力管理是對匹配分析人員實際能力與職位要求能力的符合程度和人員能力開發(fā)的管理。

人力成本管理是對人力成本總量指標、構(gòu)成指標及效益指標的全面管理和分析。領(lǐng)導及接班人管理、專業(yè)技術(shù)人員管理和技能操作人員管理，可對不同類型的人員進行分類管理。

門戶平臺是全員參與人力資源管理的有效途徑與方式，系統(tǒng)提供了四類組織角色：高層、HR、經(jīng)理和員工。管理平臺是為了提高系統(tǒng)的靈活性、可擴展性和安全性而設(shè)置的系統(tǒng)管理模塊。

方案亮點

解決方案全面滿足中國大型集團化企業(yè)人力資源管控模式；全B/S結(jié)構(gòu)，采用新一代Web2.0、AJAX技術(shù)；靈活可定制的體系架構(gòu)，元數(shù)據(jù)驅(qū)動，支持系統(tǒng)的持續(xù)擴充；采用先進的時間模型、關(guān)系模型，完整記錄組織、職位和人員變化的軌跡；貫穿系統(tǒng)的分層分批處理和局部刷新技術(shù)，提高了頁面響應性能。

適用行業(yè)

第2篇：全面成本管理解決方案范文

(一)缺乏成本管理意識

縱觀我國企業(yè)的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)人員都認為：成本管理和控制是企業(yè)高層領(lǐng)導和財務(wù)人員的責任和義務(wù)，不涉及其他部門的領(lǐng)導和員工，尤其是一線的操作工人。由于企業(yè)利益和個人利益不能直接掛鉤和體現(xiàn)，企業(yè)員工很難理解成本管理的重要性，因此不能有效地讓全體員工做到控制成本、降低成本的目的，當然要實現(xiàn)最優(yōu)成本管理也是空談。

(二)成本管理不夠全面

企業(yè)高管在成本管理控制時，只是重視和控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，卻很少關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品的生命周期，對其管理和控制也能降低企業(yè)的成本。目前許多公司只是在企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品時對產(chǎn)品的價值鏈進行成本控制，卻沒有重視怎樣管理企業(yè)的上游原材料供應商、下游的產(chǎn)品商和最終消費者。此舉反映企業(yè)只重視控制產(chǎn)品的成本控制，卻缺乏長遠的決策眼光和成本戰(zhàn)略，很難促進企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

(三)成本管理方法落后

目前煤礦企業(yè)由于技術(shù)落后只能采用粗放的模式進行開采。企業(yè)高管的成本管理能力和創(chuàng)新能力十分匱乏，只能采用簡單的成本管理方法和核算技巧。面對日益發(fā)展的經(jīng)濟和人們對煤礦的需求，而煤礦企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)和開采模式和落后的成本管理方法已經(jīng)不能滿足需求了。目前煤礦企業(yè)不能引進國外的優(yōu)秀作業(yè)成本控制法、不能做到有效的預防措施，發(fā)生事故不能有效控制，而是傾向于事后解決和處理問題，工作責任制度不明確，導致煤礦企業(yè)的經(jīng)營收益下滑。

二、促進煤礦企業(yè)成本管理途徑優(yōu)化和模式創(chuàng)新的建議

(一)增強成本管理意識

企業(yè)在生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的過程中，能否有效地管理和控制企業(yè)的生產(chǎn)成本是決定企業(yè)能否在激烈競爭環(huán)境下利于不敗之地的法寶。因此對于企業(yè)而言，成本管理的理念深入員工人心十分重要，可以通過宣傳和講解企業(yè)的成本和員工的切身利益密切相關(guān)的實際案例來培養(yǎng)員工的成本管理意識。企業(yè)要依據(jù)基本的成本管理準則，結(jié)合企業(yè)實際的生產(chǎn)狀況和銷售狀況，實施具有一定制度化和適合企業(yè)發(fā)展的成本管理方案，優(yōu)化企業(yè)的成本制度，樹立成本管理榜樣，培養(yǎng)員工學習成本管理技能的積極性，提升員工的生產(chǎn)操作能力和成本管理能力。

(二)完善成本管理基礎(chǔ)工作

煤礦成本有如下幾個方面：員工工資、電力花費、生產(chǎn)原材料、開采機器的折舊和維修費用、員工人身安全的保險費等。煤礦成本管理工作有：怎樣采購開采設(shè)備、怎樣設(shè)計員工的工資構(gòu)成、生產(chǎn)原材料的耗費、怎樣避開山峰、怎樣保管物資、怎樣記錄成本資料等。煤礦企業(yè)應該根據(jù)實際情況和自身需要對企業(yè)的發(fā)展做出成本的預算。目前科技和技術(shù)不斷發(fā)展，煤礦企業(yè)應該采用動態(tài)的成本管理模式，生產(chǎn)資料的采購、分配、盤點和報廢都要制度化，達到科學地、有效地管理。對于員工的工資構(gòu)成，采用計時和計件的方式，保證獎懲分明員工人人平等，以此激勵企業(yè)員工積極工作為企業(yè)做出貢獻。

(三)不斷改進成本管理方法

目前經(jīng)濟日新月異，煤礦企業(yè)采用傳統(tǒng)的成本管理方法十分落后已不適用，應該打破舊的成本管理理念，從實際情況出發(fā)，采用現(xiàn)代化管理。例如將ABC管理、目標管理和數(shù)學模型管理的辦法融合在日常的成本管理方案中，有效分析預算成本，使得成本管理更加科學、有效和適用，進而增加企業(yè)的經(jīng)濟利潤。企業(yè)可以生產(chǎn)前預算成本，生產(chǎn)過程嚴格監(jiān)督和生產(chǎn)后分析總結(jié)，確保企業(yè)成本信息的準確和全面，根據(jù)信息探究科學合理的成本管理方案。

三、結(jié)語

第3篇：全面成本管理解決方案范文

關(guān)鍵詞:精益化財務(wù)管理內(nèi)容做法

精益財務(wù)管理或稱精益化財務(wù)管理，是以“精益管理”的思想為出發(fā)點，在企業(yè)的財務(wù)預算、成本管理、財務(wù)流程、財務(wù)部門工作等方面，把精益管理思想與企業(yè)財務(wù)管理的思想相結(jié)合，設(shè)計的一套現(xiàn)代化的財務(wù)管理模式。具體地說，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗資源，少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質(zhì)量。“益”——多生產(chǎn)出經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)升級的目標，更加精益求精。簡而言之，精益化財務(wù)管理的核心就是以最小的資金獲得最大的效益。

受前兩年國際金融危機的影響，我國許多從事外向型或低端產(chǎn)業(yè)的企業(yè)感受到了巨大的壓力。打造精益化企業(yè)已成為一些企業(yè)走出困境的選擇。由于精益模式聚焦于消除浪費、為基于客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)流提速，所以越來越多采用精益化模式的公司發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)很難支撐公司的精益化業(yè)務(wù)管理。為了更精確的描述精益化活動過程，使財務(wù)信息更準確地反映公司的真實業(yè)務(wù)發(fā)展，財務(wù)部門必須采用一套集監(jiān)督與衡量精益活動進展的精益化財務(wù)管理系統(tǒng)。本文從以下四個方面分析如何實施精益化財務(wù)管理的內(nèi)容和做法:財務(wù)預算精益化、成本管理精益化、財務(wù)流程精益化和財務(wù)部門工作精益化。

1財務(wù)預算“精益化”

傳統(tǒng)的預算方法存在以下不足:年度預算的時間長，無法適應快速變化的外部壞境和滿足客戶不斷變化的需求;預算的編制過程漫長且浪費巨大;傳統(tǒng)的財務(wù)預算通常只關(guān)注財務(wù)結(jié)果，往往看似專業(yè)，卻不能滿足企業(yè)實際的運營需求。

“精益化”的財務(wù)預算則是建立在運營規(guī)劃基礎(chǔ)之上的，運營規(guī)劃完成之后，企業(yè)便掌握了與預期銷售額、生產(chǎn)、改進和新產(chǎn)品相關(guān)的諸多有用信息，根據(jù)這些信息以及對企業(yè)相關(guān)成本的理解，企業(yè)便可快速完成財務(wù)預算。“精益化”的財務(wù)預算不再強調(diào)預算數(shù)據(jù)本身的精確，它要求預算管理工作做細，要求把影響企業(yè)效益的因素考慮齊全，從而能夠在洞悉企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的同時，客觀評價對企業(yè)的影響，為企業(yè)經(jīng)營者做出經(jīng)營決策，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略，實現(xiàn)既定目標提供財務(wù)專業(yè)支持和服務(wù)。從一定意義上講，“精益化”的財務(wù)預算將成為連結(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)年度經(jīng)營計劃和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的紐帶。

“精益化”的財務(wù)預算是動態(tài)的，這樣可以使全面預算管理達到精、細、全的標準，從而持續(xù)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，減少無效、重復的支出，確保利潤的不斷增長;能更好得完善全面預算管理的指標體系，加強單項預算間的銜接;能根據(jù)生產(chǎn)實際修訂成本定額，提高預算的可執(zhí)行度;能綜合分析各單位預算指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，達到各單位預算的協(xié)調(diào)和平衡。

在預算管理流程設(shè)計方面，公司應制定一套完整的預算工作流程，包括預算編制、跟蹤控制、考核分析、調(diào)整等各個環(huán)節(jié)，通過這套流程，使得企業(yè)整個預算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通過這套流程明確各部門在預算編制和預算控制中的職責，理順各部門的相互關(guān)系，保證權(quán)與責的一致。

公司的預算跟蹤分析工作應是一項日常性的工作，財務(wù)部專人對各月度的預算數(shù)據(jù)于快報數(shù)據(jù)進行對比，通過對差異的分析和對未來經(jīng)濟環(huán)境的判斷，形成較為詳細的月度預算完成情況分析報告。報告可以作為經(jīng)營管理者順利完成年度經(jīng)營計劃，適度調(diào)整經(jīng)營策略，把握重點收入，成為成本項目動態(tài)的重要參考文件加以利用。

財務(wù)預算要切實做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企業(yè)高層管理人員的重視;固定的財務(wù)預算編制流程和參與者的積極配合;對預算的相關(guān)環(huán)節(jié)和每個部門的問題進行持續(xù)不斷的改進等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本豐田公司首創(chuàng)的一種杜絕浪費的新型的成本管理模式。它由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱構(gòu)成。與傳統(tǒng)的成本管理相比，在思想體系和具體做法上有著明顯的差異。精益化成本管理將原始的“成本+利潤=售價”變?yōu)椤俺杀?售價-利潤”意即以用戶能接受的市場售價減去企業(yè)必要的利潤得出的用于制造的成本。它的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中，這樣就把企業(yè)為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉(zhuǎn)變成降低企業(yè)成本的內(nèi)部矛盾，實現(xiàn)從成本決定售價到售價決定成本的轉(zhuǎn)變。

精益化成本管理是構(gòu)建在為客戶創(chuàng)造價值的前提之上的，以供應鏈成本最小為目標，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設(shè)計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本規(guī)劃。成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進行的降低成本的活動，也叫新產(chǎn)品目標成本的控制。國外資料表明，在成本起因上，80%的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計階段形成的。但傳統(tǒng)成本管理工作卻并未將其作為重點，設(shè)計人員往往只注重產(chǎn)品的性能指標，不關(guān)心成本的多少、售價的高低。成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品規(guī)劃的全過程，大體上要遵循以下程序:一是確定新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的同時規(guī)定新產(chǎn)品開發(fā)的成本;二是目標成本按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零件上;三是產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;四是根據(jù)分析對比發(fā)現(xiàn)問題，通過價值工程和價值分析方法，研究采用降低成本的措施，保證不突破目標成本。

2.2成本抑減?！俺杀疽譁p”一詞來源于西方國家，其意是指有組織、有計劃地運用各種技術(shù)方法和管理措施對企業(yè)成本形成的環(huán)境進行改造，以消除和減少無效成本的管理活動，它包括檢查成本花費的目的，以及通過各種方法消除或減少花費的需求。它是企業(yè)運用計劃或預算和行之有效的處理方法，從消除浪費、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，達到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進，將把成本降低到實際水平以下的活動稱之為成本改善。成本改善是在生產(chǎn)制造過程進行的降低成本的活動，是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各級浪費達到降低成本的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素，如過多的人、設(shè)備和庫存，它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產(chǎn)品制造過多或任務(wù)完成時間過早(精益生產(chǎn)不提倡超額完成任務(wù)，而強調(diào)適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質(zhì)量維持等。這四級中每一級都比下一級更加綜合、更加重要。控制住第二級生產(chǎn)過多或過早就可以減少第三級、第四級的浪費。

精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法:一是改善制造技術(shù)降低成本;二是開展價值工程和價值分析，把技術(shù)和經(jīng)濟結(jié)合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依賴精益生產(chǎn)，消除一切浪費，實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工的自覺化是精益生產(chǎn)方式很重要的特征;四是采用作業(yè)成本管理。在作業(yè)成本管理模式下，通過作業(yè)對資源的消耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業(yè)和產(chǎn)品對資源的耗費效率，識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而消除無效的或不增值的作業(yè)，使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級，在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。

精益化成本管理與現(xiàn)行的成本管理最大的區(qū)別在于，它是全面的成本管理，主要體現(xiàn)在:一是成本概念的全面性;二是成本目標的全局性;三是成本構(gòu)成的全動因性;四是成本形成的全關(guān)系性;五是成本計算的全方位性;六是成本管理的全過程性。

3財務(wù)流程“精益化”

財務(wù)流程設(shè)計關(guān)系到企業(yè)整個財務(wù)系統(tǒng)運行的效率和順暢，傳統(tǒng)的財務(wù)流程是以“財務(wù)會計功能”為核心的，已無法滿足企業(yè)對于“精益化生產(chǎn)”的要求。因此，越來越多的企業(yè)開始在“精益化”原則的指導下，對其自身的財務(wù)流程進行變革和重新設(shè)計。

3.1“精益化”財務(wù)流程再造的原則。一是戰(zhàn)略的原則，要從戰(zhàn)略的高度理解和實施財務(wù)流程再造。二是顧客價值原則，明確“精益化”財務(wù)流程再造的核心是顧客價值。企業(yè)的使命就是了解市場和市場上顧客的需求，并有針對性地、經(jīng)濟地提品和服務(wù)，為客戶提供價值的增值。三是以人為本的原則，要充分發(fā)揮員工的個人潛力和積極性，強調(diào)合作精神使流程發(fā)揮更大的作用。

3.2“精益化”財務(wù)流程再造的目標。一是健全財務(wù)管理體制，建立和完善企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢系統(tǒng)和內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)，形成科學投資的決策系統(tǒng)，提高投資的效率。二是建立健全以會計控制為核心的內(nèi)部控制制度，增強企業(yè)的抗風險能力，適應國際、國內(nèi)多變的市場環(huán)境。三是通過人力資源的投資、開發(fā)、激勵和保護，形成專業(yè)的管理團隊，嚴格貫徹執(zhí)行財務(wù)流程再造。

3.3“精益化”財務(wù)流程再造的內(nèi)容。一是“精益化”財務(wù)流程的分析。通過對內(nèi)因、外因及作業(yè)流程的效率分析尋找出需要再造的關(guān)鍵流程，鎖定再造目標。二是“精益化”財務(wù)流程的再造(包括優(yōu)化及重構(gòu))。財務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化實際上是在分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上對其進行整合，消除或減少非增值作業(yè)，從而創(chuàng)建出新流程。財務(wù)流程的重構(gòu)則是著眼于企業(yè)運營的創(chuàng)新考慮，對財務(wù)流程進行重新設(shè)計。一般而言，系統(tǒng)優(yōu)化用于短期績效改進，風險較低，但隨著時間的推移，績效的改進程度會逐漸降低，因此，企業(yè)財務(wù)流程的優(yōu)化應是一項持續(xù)性的工作。

4財務(wù)部門工作“精益化”

減少資源浪費和提高財務(wù)效率一直都是財務(wù)部門面臨的緊迫問題。構(gòu)建“精益化”財務(wù)部門必須遵循三項原則，即:關(guān)注外部客戶、分析連鎖反應(也就是說解決一個問題會揭示其他問題)和深入發(fā)掘問題的根本原因。

4.1關(guān)注外部客戶?，F(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)部門應采用一種有效的機制，即讓公司外部的客戶成為重要的被咨詢的對象，向外部客戶了解公司的哪些行為創(chuàng)造了價值，哪些行為造成了浪費。以一家制造公司為例，銷售部門認為客戶對催款單都很敏感，擔心因催收賬款而得罪客戶，因此一般不大愿意讓財務(wù)部門接觸重要客戶。但事實上，客戶對公司急于收回款項非常理解，甚至會感激財務(wù)部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導致拖延付款的問題。如果財務(wù)與銷售兩個部門能達成一致意見，讓財務(wù)部門向所有客戶提供服務(wù)，并對大部分應收賬款負責，銷售部門只對幾個關(guān)鍵客戶的一部分應收賬款負責，并定期更新財務(wù)部門負責聯(lián)系的客戶名單。這樣不僅能提高財務(wù)部門工作的精益程度，而且事實也證明財務(wù)部門與外部客戶進行直接溝通對應收賬款的管理會更為有效。

4.2分析連鎖反應。引進一套更關(guān)注效率的管理系統(tǒng)的價值并不一定會明顯地體現(xiàn)在流程的每一個步驟之中，但總體的效果肯定會逐步顯現(xiàn)。因為對某個問題的一項解決方案往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題，公司隨之可以實施一系列的而非單個的跟進改進措施，形成一套全面的解決方案，這些問題最終都將被一攬子解決。

4.3深入發(fā)掘根本原因。無論一家公司面臨什么問題，在財務(wù)方面人們總是認為應該添置新系統(tǒng)或者數(shù)據(jù)庫來應對各種復雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業(yè)應對復雜的局面，但它們卻很難真正解決問題。如在關(guān)鍵績效指標(KPI)的制定過程中，高級管理層不應等到每個業(yè)務(wù)單元建立和定義了自已的KPI后才調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，而應從一開始便將KPI與公司的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來。這樣有助于形成一個更精簡的流程，可減少流程中最遭人詬病的重復，提前為KPI建立明確的假設(shè)，并更緊湊地界定各個部門的業(yè)務(wù)解決方案空間。

參考文獻:

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第4篇：全面成本管理解決方案范文

關(guān)鍵詞：工學結(jié)合；教學改革；教學目標

在職業(yè)教育中，民辦高校高職學生，理論研究不及重點院校，動手能力又與技校有一定差距，因此，民辦職業(yè)高校必須結(jié)合職業(yè)教育的特點及學生現(xiàn)狀，把重點放在提高學生借助基礎(chǔ)理論知識解決生產(chǎn)實踐實際問題的能力，通過必要的基礎(chǔ)理論教育和充分的職業(yè)技能訓練，培養(yǎng)具有獨立從事某種職業(yè)活動能力的專業(yè)技術(shù)人才，提高實踐性教學質(zhì)量。

一、堅持工學結(jié)合的教學模式

工學結(jié)合既有利于提高高職人才的培養(yǎng)質(zhì)量，又有利于提高高職教育的就業(yè)質(zhì)量，但一般的高職院校要真正做到完全把學生放到實際工作中去培養(yǎng)還是有一定的難度。如何把工學結(jié)合的人才培養(yǎng)模式延伸到每一節(jié)課堂中，可采取以下作法。

首先，每堂課都要求完成任務(wù)的一個部分、一個環(huán)節(jié)，并以此達到掌握相關(guān)知識的目的。每一個任務(wù)環(huán)節(jié)都要融入必要的知識、技能的要求和企業(yè)的規(guī)范，學生在完成該環(huán)節(jié)技能要求的同時也完成了相對應的崗位工作人員的職責。學生通過實施一個個任務(wù)環(huán)節(jié)，了解并把握整個過程及每一個環(huán)節(jié)中的基本要求，這樣，勢必打破傳統(tǒng)教材格局，將教材模塊化，根據(jù)任務(wù)要求，設(shè)立具體任務(wù)環(huán)節(jié)。

其次是基礎(chǔ)知識的學習，要求將知識點嵌入每一次任務(wù)驅(qū)動的教學中，在技能的訓練中掌握理論，反過來基礎(chǔ)理論又將對技能的理解上升到理性的高度。

第三是選擇案例做載體。①讓學生為自己策劃專業(yè)案例。在課程教學開始前，組織學生通過社會調(diào)查、文獻資料查詢等方法，尋求適當?shù)钠髽I(yè)案例，作為本課程學習的一項重要內(nèi)容。老師根據(jù)課程標準要求，將所有知識點，貫穿于整個學期的案例教學中，使學生的案例策劃最終成為可行的解決方案。②具體實施。先讓每個學生提出自己的案例中的問題解決思路，根據(jù)問題的類型進行分組，相似的選題為一組，學生做自己喜歡的選題，有利于調(diào)動其積極性，發(fā)揮其創(chuàng)新能力。③教師的指導。教師在指導中主要是提出方法，提示操作，使學生能夠在正確的方法指導下展開操作構(gòu)思。④教師對學生案例審閱及修改。要和學生進行溝通評價，共同討論案例中的相關(guān)問題，啟發(fā)引導學生的創(chuàng)新思維。

例如物流配送管理教學的任務(wù)驅(qū)動，應該是建立在學生實踐基礎(chǔ)上，對諸如流通型配送中心、儲存型配送中心、加工型配送中心等各種類型的配送中心開展調(diào)查，形成來源于第一線的實際案例，以對案例對象實施經(jīng)營管理來驅(qū)動各個項目的教學任務(wù)的完成。從訂單處理，分揀管理、配送加工、配貨送貨、信息管理以及配送中心的全面規(guī)劃管理等各個教學項目，有針對性對學生的案例進行完善，并根據(jù)業(yè)內(nèi)的最新發(fā)展，努力在企業(yè)原有的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新改造。這樣，學生完成了課程目標的同時，也為企業(yè)提供了較好的物流配送解決方案。

二、按培養(yǎng)復合性人才的要求實施教改

傳統(tǒng)教學以老師為中心，教師板書、解讀教材以及借助多媒體等方法、手段向?qū)W生傳授知識；現(xiàn)代的任務(wù)驅(qū)動為中心的實踐性教學模式，教師是參與者、組織者，學生從被動的接受者變成主動的參與者，成為教學中心、主角。教師可利用情境手段，進行啟發(fā)引導，采取與學生對話的形式，利用情境要素，激發(fā)學生的主動性思維以及參與意識，并調(diào)動其主觀能動性，創(chuàng)新精神。

以物流教學為例，物流專業(yè)要以完成基層物流員崗位工作任務(wù)為導向，將物流員崗位的日常工作分解成若干工作項目。在物流的各門課程中，課程的設(shè)計應按著物流企業(yè)業(yè)務(wù)運作的需要來實施，課程教學內(nèi)容從運輸、倉儲、配送、物流加工以及物流成本管理等專業(yè)項目入手，按照實際的業(yè)務(wù)工作的要求進行整合。例如：物流的成本管理，以往的教學方法是教師講解各種物流成本的核算方法，根據(jù)費用支出的性質(zhì)核算物流費用，并對費用進行分析，找出降低成本的方法。然而在實際工作中，這種成本核算，是企業(yè)成本會計的責任，企業(yè)財會人員可熟練地完成這項任務(wù)。物流成本管理的“鄰近發(fā)展區(qū)”是物流管理人員如何解決物流成本的“冰山現(xiàn)象”，發(fā)現(xiàn)冰山下人們還未能發(fā)現(xiàn)或難以發(fā)現(xiàn)的那些成本。我們以此建構(gòu)教學框架，把學生引入到企業(yè)“精細物流”這個成本“迷宮”中，尋找走出“迷宮”的措施和辦法。這里既需要物流理論的指導，也需要物流實際案例載體的輔助說明，通過實操對物流業(yè)務(wù)進行分析、診斷，找出合理的物流解決方案。一系列實際問題的解決，既是掌握物流業(yè)務(wù)的正確的操作流程的過程，又是加深物流理論重點、難點的認識與理解的過程，從而實現(xiàn)物流基層業(yè)務(wù)崗位人員的能力培養(yǎng)目標。

三、教學目標的設(shè)立要從學生的具體實際出發(fā)

職業(yè)教育，特別是民辦高職教育對學生的要求不能脫離學生具體實際，即根據(jù)職業(yè)技能的基本要求、學生的不同基礎(chǔ)、所學專業(yè)的差異，制定相適應的專業(yè)教學目標，體現(xiàn)出層次組合：對于學有余力、學有專長的學生可提供超前發(fā)展的條件；對于學習基礎(chǔ)較差、學習上暫時存在困難的學生可以在較低的層次上獲得學習的成功。這樣，每個學生都能享受到學習成功的喜悅。具體來說：

一是對于追求學歷層次的學生。在掌握基礎(chǔ)知識、基本操作技能的基礎(chǔ)上，重點加強其基本理論學習與掌握，積極鼓勵這個層次學生的專升本，本升研究生等的學習要求。

二是立足于就業(yè)層次的學生。教學的重點應強調(diào)基本技能的訓練與提高，并相應增加各種專業(yè)技能的拓展。廣東科技學管理專業(yè)的校企合作實訓基地建設(shè)，工商模擬市場的實操，還有諸如ERP模擬實訓的各種實訓室；理科的校內(nèi)實訓基地等，都是切實可行的并在實踐中被證明成效突出的舉措。

第5篇：全面成本管理解決方案范文

關(guān)鍵詞：城市市政園林；園林施工；管理；存在問題；解決

我國正處于城市發(fā)展的黃金階段，城市還在發(fā)展的過程之中，隨著人們對于生態(tài)、健康、綠色、低碳環(huán)保、可循環(huán)等綠色理念的不斷推廣，城市市政園林工程越發(fā)地受到人們的重視，市政園林項目也已成為中國城市發(fā)展過程中最重要的基礎(chǔ)設(shè)施之一。它的重要作用是改善城市環(huán)境，以規(guī)范氣候和為公共活動提供公共空間。因此，有必要加強對市政園林施工的管理，促進我國園林業(yè)的發(fā)展進而促進其走向繁榮。

1中國市政園林建設(shè)存在的問題

1.1園林施工現(xiàn)場管理人員問題

1.1.1管理人員管理概念不夠成熟。雖然我國園林技術(shù)有著極其悠久的歷史，但是相關(guān)的管理概念卻并不成熟，而我國規(guī)范化的園林業(yè)發(fā)展也剛剛起步，許多地方都要借鑒發(fā)達國家。雖然我國在向外國學習，引進先進的技術(shù)，然而卻往往一味照抄，沒有對概念進行更好的理解，更沒有結(jié)合本國的國情進行相關(guān)的調(diào)整，拿來主義現(xiàn)象嚴重，極其缺乏自主的創(chuàng)新性，一味模仿，使中國園林產(chǎn)業(yè)的發(fā)展緩慢[1]。

1.1.2監(jiān)管人員混亂。監(jiān)管人員在施工的過程中非常重要性，施工人員如果嚴格監(jiān)管市政園林施工，可以提高施工效率，使施工人員在施工過程中能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)范、安全、合理的施工；如果監(jiān)管不到位，施工人員偷懶延誤工期，或者偷工減料，做工不到位，使得園林施工的質(zhì)量大打折扣，這些監(jiān)管力度缺失所造成的影響都會阻礙園林業(yè)的發(fā)展，使得園林業(yè)的施工效率和質(zhì)量大打折扣。

1.2質(zhì)量問題

在實際的市政園林建設(shè)過程中，決定項目質(zhì)量最重要的因素是在市政園林項目建設(shè)過程中對材料的控制[2]。但是這一點往往被人們忽略，為了趕工期、趕進度，提高園林施工的施工速度，簡化了這些關(guān)鍵的程序，還有一些施工單位為了達到利益最大化，盡可能多地節(jié)約成本，對于物料的管理存在非常大的不規(guī)范之處，甚至有些企業(yè)秉承著“只要價格低能省錢就不去看質(zhì)量了，質(zhì)量的高低可以忽略”的想法，導致一大批不符合標準的違規(guī)不合格產(chǎn)品進入了施工現(xiàn)場，最后被用到施工過程中。而在這過程中，總承包單位難辭其咎，因其沒有對施工過程中的物料進行嚴格的監(jiān)管，有不合格產(chǎn)品的使用機會，這個環(huán)節(jié)存在嚴重的質(zhì)量風險。

1.3園林施工現(xiàn)場質(zhì)量檢驗問題

雖然大多數(shù)市政建設(shè)單位將組織相關(guān)檢查組檢查施工對象，但很多檢查工作都沒有詳細說明。僅僅是把檢驗的重點放在大宗的單位項目上，而那些小的單位項目比如景觀小品、綠化等小型工程，往往都會遭到人們的忽略。另外，施工現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督檢查機制不完善，施工單位單方面強調(diào)項目進度。默許許多不合格的操作、材料和工藝，嚴重影響質(zhì)量控制現(xiàn)象，使得項目施工返工過多，并且也存在著一定的質(zhì)量、安全隱患。

2城市市政園林工程施工管理解決方案

2.1加強對于施工人員的監(jiān)管

提升管理人員的管理觀念，定期對管理人員進行培訓，提高其創(chuàng)造性，將學習到的外國觀點結(jié)合我國實際來推進我國園林業(yè)發(fā)展。制定嚴格的監(jiān)管制度，對在崗員工進行管理，實行問責的機制使得施工過程中存在的問題能夠找到相關(guān)的負責人來解決。嚴格監(jiān)管施工過程，嚴厲打擊處罰在施工過程中投機取巧、偷工減料的行為，保證市政園林施工的施工效率和施工質(zhì)量。在市政園林建設(shè)的成本管理中，為了有效降低成本，有必要建立對施工人員的成本管理理解，這也是園林工程施工成本管理的基本條件。一方面，市級園林建設(shè)人員要以積極的態(tài)度開展成本管理工作；另一方面，要結(jié)合不同的市政園林項目，培養(yǎng)相關(guān)人員，從專業(yè)角度加強施工成本管理理念，建立適合項目的施工成本管理體系。建立成本管理意識，可以及時發(fā)現(xiàn)成本管理問題，并在后續(xù)施工中采取正確的措施加以解決，對市政園林建設(shè)全過程的成本管理有很大幫助。

2.2市政園林工程施工質(zhì)量的管理方案

2.2.1施工者。構(gòu)造函數(shù)的水平對園林建筑的質(zhì)量具有決定性的影響。在管理過程中，要確保施工人員具有精湛的施工技術(shù)，施工人員具有較高的專業(yè)性和良好的施工質(zhì)量意識。進而保證施工的順利進行。在施工的過程中，嚴格按照相關(guān)的步驟，并實行分階段的檢查，進而保證每一步的質(zhì)量都是最優(yōu)的，保證施工的質(zhì)量。開發(fā)相關(guān)的獎勵制度，激勵建設(shè)者，激發(fā)其工作熱情。制定合理的獎懲措施，對有質(zhì)量問題的施工隊伍進行處罰，形成良好的施工競爭氛圍，提高大家對質(zhì)量的關(guān)注。

2.2.2監(jiān)管者。作為市政園林工程的施工監(jiān)理，有必要對施工過程進行控制和監(jiān)督，對項目的整個過程進行動態(tài)控制。因此，可以及時準確地校正結(jié)構(gòu)偏差。同時，要抓好工程技術(shù)審查，確保技術(shù)基準的準確性。

2.3園林施工現(xiàn)場質(zhì)量檢驗解決辦法

2.3.1優(yōu)化施工進度計劃編制。園林建設(shè)施工進度中最重要的部分是準備施工進度表，并通過編制施工進度表制定施工項目的詳細清單，來分配各項的工作，確定施工順序，制定工期，進而保障施工的穩(wěn)定進行，保障市政園林施工能夠在有效的時間內(nèi)完成。做好工程量及施工之間的協(xié)調(diào)工作，確定市政園林工程量是影響建設(shè)進度的最大因素[3]。只有準確確定工程量，結(jié)合相應的施工工藝，才能滿足施工進度中連續(xù)平衡施工的要求，才能使施工進度按期完成。

2.3.2安排合理的施工進度。在進行編制的過程中，要具有全局觀，把握好施工過程中各個方面可能存在的問題，通過全面詳細的文字描述，開發(fā)替代方案并掌握項目的持續(xù)時間。

2.3.3施工材料。在建筑材料控制方面，供應商必須首先在材料采購合同簽訂后的材料驗收時與買方達成一致。因此，從根本上避免了材料在進入現(xiàn)場時未能及時接收。其次，對材料進行現(xiàn)場檢驗和驗收，供應商必須提品認證證明、質(zhì)量保證等文件，并且合同中規(guī)定的所有驗收人員必須到現(xiàn)場。同時，驗收人員必須嚴格執(zhí)行驗收程序，仔細檢查材料的外觀質(zhì)量和規(guī)格，并簽字并記錄驗收表。

3結(jié)語

雖然我國園林業(yè)發(fā)展仍然存在著許多問題，但在我國市政園林施工的發(fā)展的分析中，我國園林業(yè)有許多發(fā)展點。必須采取有效措施優(yōu)化，勇于面對問題，積極尋求解決問題的辦法。然后解決問題，促進施工管理制度的發(fā)展，促進其發(fā)展，提高施工質(zhì)量提高其施工效率。

參考文獻

[1]吳偉晶.淺談中國園林的發(fā)展和傳承[J].科學與財富，2015（10）

[2]沈江雁，呂喜順.淺析市政園林施工管理[J].建材與裝飾，2013（24）

[3]吳少紅.淺析如何做好市政園林工程管理[J].環(huán)球市場，2017（4）

第6篇：全面成本管理解決方案范文

[關(guān)鍵詞]項目管理軟件需求開發(fā)進度成本質(zhì)量管理模型

一、引言

軟件需求開發(fā)是軟件工程的一個重要環(huán)節(jié)，在軟件生命周期中的需求、設(shè)計、編碼、測試和維護等各個階段中，需求開發(fā)處于軟件工程的開始部分，它提供構(gòu)建軟件項目的根基，決定軟件開發(fā)成果滿足客戶需求的匹配程度。軟件需求開發(fā)環(huán)節(jié)的失誤會隨著開發(fā)進度的擴大而蔓延，資料表明，軟件項目中由于需求開發(fā)管理混亂而造成的返工開銷幾乎占了總開發(fā)的50％。本文應用項目管理理論分析軟件需求開發(fā)階段的系統(tǒng)構(gòu)成，并設(shè)計管理模型來提高軟件需求開發(fā)的管理效率。

二、軟件需求開發(fā)管理過程

由于計算機技術(shù)的迅速發(fā)展，使得軟件需求具有模糊性、不確定性、變化性、主觀性等特點，并帶來軟件需求開發(fā)管理的復雜性。軟件需求開發(fā)是一定的組織利用有限的資源在規(guī)定的時間內(nèi)完成，可以作為項目來進行管理，其管理過程由需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段構(gòu)成。

1.需求獲取

需求獲取是在問題和最終解決方案之間架設(shè)橋梁，其主要任務(wù)是和用戶方的領(lǐng)導層、業(yè)務(wù)層人員進行溝通，獲取用戶的具體需求，并了解用戶的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、硬件環(huán)境、軟件環(huán)境、現(xiàn)有的運行系統(tǒng)等具體情況，同用戶建立起良好的溝通渠道和方式。軟件需求獲取的方法有：與用戶交談，向用戶提問題；參觀用戶的工作流程，觀察用戶的操作；用戶工作的情景分析；現(xiàn)有系統(tǒng)的問題報告和改進要求，事件和響應；市場調(diào)查和向用戶群體發(fā)調(diào)查問卷；與同行、專家交談，聽取他們的意見；分析已經(jīng)存在的同類軟件產(chǎn)品，提取需求；從現(xiàn)有產(chǎn)品或競爭產(chǎn)品的文檔中提取需求；從行業(yè)標準、規(guī)則中提取需求；從Internet上搜查相關(guān)資料等。

2.需求分析

需求分析主要通過建立業(yè)務(wù)模型的方式來描述用戶的功能需求，為客戶、用戶、開發(fā)方等不同參與者提供一個交流的渠道。業(yè)務(wù)模型可以映射出軟件產(chǎn)品的核心需求，即功能需求。功能需求應描述軟件提供的功能和服務(wù)、對輸入的響應，并描述特定條件下的系統(tǒng)構(gòu)成等。軟件產(chǎn)品本身可能還存在與業(yè)務(wù)無直接關(guān)系的非功能需求，具體與系統(tǒng)的總體特性有關(guān)，如可靠性、響應時間、存儲空間等。非功能需求定義系統(tǒng)提供服務(wù)或功能的約束，包括時間約束、空間約束、開發(fā)過程約束及應遵循的標準等。通常這兩類需求構(gòu)成軟件需求的總集。

3.編制軟件需求規(guī)格

軟件需求規(guī)格的編制是為了使用戶和軟件開發(fā)者雙方對該軟件的初始規(guī)定有一個共同的理解，使之成為整個開發(fā)工作的基礎(chǔ)，需求分析完成的標志就是提交一份完整的軟件需求規(guī)格說明書。軟件需求規(guī)格說明書以一種開發(fā)人員可用的技術(shù)形式闡述軟件必須提供的功能和具備的性能，以及必須考慮的限制條件。軟件項目客戶通過軟件需求規(guī)格了解軟件項目能夠提供的軟件產(chǎn)品，檢查軟件需求是否滿足需要；項目管理人員根據(jù)軟件需求規(guī)格制定項目的開發(fā)計劃和管理過程；軟件開發(fā)人員通過軟件需求規(guī)格理解要開發(fā)的產(chǎn)品及具體要開發(fā)的內(nèi)容；軟件測試人員通過軟件需求規(guī)格驗證軟件。

4.需求評審

編寫的軟件需求規(guī)格說明書還應當進行需求評審，確保需求確定的科學性?？刹捎孟铝兄笜诉M行評審：(1)正確性:每條需求都正確代表構(gòu)建軟件系統(tǒng)所要完成的事情。(2)無歧義:每條需求只有一種解釋。(3)完備性:需求不能發(fā)生遺漏，應全面考慮相關(guān)問題。(4)一致性:用戶需求必須和業(yè)務(wù)需求一致，功能需求必須和用戶需求一致。(5)重要性和穩(wěn)定性分級:現(xiàn)有資源不足以實現(xiàn)所有需求時，可以根據(jù)級別的高低決定實現(xiàn)的先后，舍棄一些級別低的需求以保證項目的按期交付。(6)可驗證性:需求分析是可測試的，只有系統(tǒng)的所有需求都是可以被測試的，才能夠保證軟件始終圍繞著用戶的需要，保證軟件系統(tǒng)是成功的。(7)可修改性:每一條需求都易于完整一致的進行變更，且不改變需求集的結(jié)構(gòu)和風格。(8)可跟蹤性:每條需求都是可溯源的，且存在一種機制使得在以后的工作中引用需求是可行的。(9)可理解性:用戶和開發(fā)人員都完全理解需求集的整體行為、所提供的功能及其中的每條需求的含義。

三、軟件需求開發(fā)管理模型

1.軟件需求開發(fā)管理模型構(gòu)建原則

軟件需求開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程，管理模型的構(gòu)建應遵循下列原則:(1)程序性原則：軟件需求開發(fā)管理應遵循固定的業(yè)務(wù)流程，可將其劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段，前一階段的工作完成后才能進入下一階段。(2)系統(tǒng)性原則：軟件需求開發(fā)要在限定的時間、成本條件約束下達到一定的質(zhì)量，實現(xiàn)軟件系統(tǒng)的最優(yōu)，要求管理遵循系統(tǒng)管理原則，實現(xiàn)目標最優(yōu)。(3)簡化性原則：化繁為簡，將模糊的、潛在的復雜問題明確化，以圖表的形式表示出，并以簡化的解決方案解決問題，便于項目管理。(4)平衡性原則：管理軟件需求開發(fā)的具體事務(wù)要有一定的側(cè)重。對于需求開發(fā)過程事項，應根據(jù)影響大小分清主次，關(guān)鍵的事項或者事項里的某個多發(fā)問題點，著重管理，達到在管理上的主次平衡。(5)高效性原則:模型的設(shè)計必須以促進需求開發(fā)目標的實現(xiàn)為前提，提供給相關(guān)人員一個展示需求開發(fā)管理和有效解決方案的平臺。（6）時時控制性原則:及時控制需求開發(fā)過程中影響進度、成本、質(zhì)量等問題，及時發(fā)現(xiàn)解決沖突事件，做到事前、事中、事后控制，保證項目按時保質(zhì)保量完成。(7)動態(tài)性原則:開發(fā)中應關(guān)注信息技術(shù)的發(fā)展，將先進的技術(shù)應用到軟件需求開發(fā)中，并學習借鑒相關(guān)軟件需求開發(fā)的成果。

2．軟件需求開發(fā)管理模型

基于以上分析，本文構(gòu)建了軟件需求開發(fā)管理模型，見下圖：

該模型遵循了軟件需求開發(fā)的管理流程。啟動階段，軟件開發(fā)進行了可行性研究，軟件項目已立項，項目正式啟動。軟件需求開發(fā)管理階段是模型的主要部分，按照項目流程，依次劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段?？偨Y(jié)階段，對軟件需求開發(fā)管理進行總結(jié)，并進入到軟件程序設(shè)計階段。模型的核心部分是應用項目管理的進度管理、成本管理、質(zhì)量管理，對軟件需求開發(fā)進行動態(tài)管理。進度管理就是制定出經(jīng)濟合理的進度計劃，然后在計劃執(zhí)行過程中，檢查實際進度與計劃進度之間的差異，并及時找出出現(xiàn)差異的原因，采取有效的補救措施，以確保項目按時按質(zhì)完成。進度管理應加強溝通，掌握可能延誤進度的環(huán)節(jié)，并嚴格控制進度變更。成本管理就是對項目所需的成本情況進行詳細地分析和估算，編制資源需求計劃，并編制項目所需的成本估算和預算，在執(zhí)行過程中，采取相應的措施對項目成本進行控制。成本管理應嚴格控制加班、浪費等額外支出。質(zhì)量管理是為了保證項目的可交付成果能夠滿足客戶的需求，圍繞項目質(zhì)量而進行的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動，其具體內(nèi)容涉及質(zhì)量規(guī)劃、實施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。通過進度管理、成本管理和質(zhì)量管理，使軟件需求開發(fā)成為進度快、成本低和質(zhì)量合格的有機統(tǒng)一體。

該模型規(guī)范了軟件需求開發(fā)的業(yè)務(wù)流程，并在整個軟件需求開發(fā)的不同環(huán)節(jié)之間建立聯(lián)系，明確需求開發(fā)過程與自身各任務(wù)項之間以及項目其余環(huán)節(jié)所存在的各種聯(lián)系。模型各環(huán)節(jié)間的相關(guān)性、可追溯性保證了軟件項目需求開發(fā)過程，可以遵循統(tǒng)一的管理模式。該模型具備可配置性。每個軟件項目，都具有個性化管理需求，在進度管理、成本管理、質(zhì)量管理等方面有不同的要求，可以針對具體的開發(fā)團隊，項目要求，管理側(cè)重點，擴增相應的管理模塊，將此模型推廣到任何一個軟件需求開發(fā)項目。

3.模型應用

由于軟件需求開發(fā)具有復雜性，其主要表現(xiàn)為需求描述問題，明確表達需求較難確定，并且難以統(tǒng)一；需求完備問題，需求沒有遺漏，難以準確劃定系統(tǒng)范圍；需求的變更問題，需求變化是永恒，需求不可能是完備。模型應用需做好以下工作：（1）文檔化管理。需求必須有文檔來記錄，該文檔必須是正確的，是經(jīng)過驗證的，是在受控的狀態(tài)下變更的。開發(fā)或管理人員常常會在含糊的情況下把認為是相對簡單的需求忽視而省略文檔記錄，其實未必簡單，只有想清楚、寫清楚、說清楚才說明已經(jīng)真正把需求整理清楚了，同時方便日后維護工作的展開。需求含糊的情況下要進行會議形式處理，并邀請相關(guān)人員參加進行需求澄清及確定，需求在進行多方確定后進行歸檔。同時軟件需求的復用率也是相當高的，可以避免升級時重新將需求再次獲取，只需要在原來的基礎(chǔ)上作為文擋需求復用升級處理。（2）審核評估需求變更，減少變更的影響。在管理軟件開發(fā)過程中，需求漸變是必然的，無論需求變化的程度如何，只要需求變更就必須進行評估。在需求變更之前必須由項目管理人員審核，再傳給開發(fā)人員進行評估等工作。管理人員必需依據(jù)對整套系統(tǒng)的了解程度分析需求變更過程中可能受影響的系統(tǒng)及受關(guān)聯(lián)的功能模塊，并制定積極應對措施。(3)整體管理。應識別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)軟件需求開發(fā)管理過程中所需要進行的各種過程和活動，保證進度、成本、質(zhì)量等各要素的相互協(xié)調(diào)。

四、結(jié)語

軟件需求開發(fā)在軟件項目管理中具有重要地位。本文應用項目管理理論，設(shè)計了軟件需求開發(fā)管理模型。該模型遵循項目管理流程，將軟件需求開發(fā)劃分啟動、需求開發(fā)過程、總結(jié)三個階段，并將軟件需求開發(fā)過程劃分為需求獲取、需求分析、編寫軟件需求規(guī)格和需求驗證四個階段，模型應用項目管理的進度管理、成本管理、質(zhì)量管理，對軟件需求開發(fā)進行動態(tài)管理，實現(xiàn)軟件需求開發(fā)項目目標最優(yōu)。該模型能夠提高軟件需求開發(fā)管理效率，確保軟件開發(fā)能夠按進度，低成本，高質(zhì)量地完成。

參考文獻：

[1]景慎艷:軟件項目需求管理的探索與實踐[J].電腦知識與技術(shù)，2008（27）

[2]左懷遠:軟件項目中的風險管理研究[J].世界科技研究與發(fā)展，2008（3）

[3]孫琦龍:加強軟件項目管理的實踐模式[J].科技信息，2008（7）

第7篇：全面成本管理解決方案范文

一、施工企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容和特點

建筑施工企業(yè)財務(wù)管理主要包括財務(wù)預算管理、資金管理和財產(chǎn)管理。其中財務(wù)預算管理是企業(yè)的財務(wù)目標，對財務(wù)目標進行綜合平衡，管理過程中要明確目標，并將目標下發(fā)給部門以及個人，對企業(yè)財務(wù)管理進行監(jiān)督，內(nèi)容主要包括收入預算、費用預算和成本預算，保證企業(yè)的財務(wù)管理流程。而資金管理是其核心，通過資金合理的管理能夠確保每個環(huán)節(jié)資金的回收和支付合理，確保企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化?；诖?，企業(yè)財務(wù)管理人員要具有扎實的理論基礎(chǔ)，豐富的經(jīng)驗、敏銳的市場洞察力以及高尚的道德情操，才能確保資金管理和使用的合理性。

二、建筑施工中資金管理過程

建筑企業(yè)財務(wù)風險主要來自于墊資、合同簽訂不平等或者資金回收上。另外，匯率和稅收的變化也對其產(chǎn)生一定的影響，為了進一步了解這一問題，我們將其進行具體的分析如下。

（一）財務(wù)管理的不全面的解決

財務(wù)管理涉及成本管理、財務(wù)預算等多個過程，在施工過程中，要對各個環(huán)節(jié)的資金使用情況進行追蹤。全面預算管理政策在企業(yè)中的實施尚不完善，因此在財務(wù)管理中應注重全面的管理的實現(xiàn)，注重職責的分配與合理運用。尤其是在建筑企業(yè)資金預期的反應上，要全面且準確，能夠反應企業(yè)每個階段和整體上的收入、支出，建立具有層次性的財務(wù)管理考核制度，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化。建筑企業(yè)的發(fā)展要符合市場規(guī)律，由于不良競爭而帶來的降價行為將給企業(yè)發(fā)展帶來困難。因此，建筑施工企業(yè)應注重質(zhì)量的把控，而不是以降低標價未目標。建立完整的預警體系，一旦出現(xiàn)臨時問題，要出臺解決方案，才能確保財產(chǎn)制度的完善。預警體系的構(gòu)建是企業(yè)資金管理的核心，要求企業(yè)管理人員在這一過程中堅持可操作性原則，推進建筑企業(yè)資金管理方案的實施。

（二）樹立以項目為基礎(chǔ)的財務(wù)管理

企業(yè)要樹立正確的項目管理觀念和財務(wù)管理手段，其中包括對資金流量的管理，對貨幣時間管理以及市場風險的規(guī)避。在以往的管理中，管理目標存在一定的偏差，因此我們要求企業(yè)建立以項目為核心的管理方式，明確管理工期，計算管理期內(nèi)所需資金支出，對過程中的安全、質(zhì)量進行控制，減少資金支出，以便于資金管理。企業(yè)管理人員要行使其管理職責，在管理全過程中將財務(wù)風險降到最低，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

（三）實施財務(wù)管理的信息化

隨著科技的發(fā)展，企業(yè)的財務(wù)管理也要不斷的實現(xiàn)現(xiàn)代化，才能適應發(fā)展。我國的財務(wù)管理經(jīng)歷了幾個階段，在這一過程中，財務(wù)風險管理始終是其強調(diào)的問題。因此，企業(yè)應引進財務(wù)管理軟件，確保財務(wù)管理的高效性，確保建筑施工企業(yè)的發(fā)展。對建筑企業(yè)而言，要采用集中管理的資金管理方式，以便于降低資金分配中的浪費現(xiàn)象。財務(wù)實施資金的集中管理，并通過必要管理的手段，就可以實現(xiàn)資金使用效率的提高。另外，企業(yè)還可以根據(jù)內(nèi)部管理情況和資金擁有正確的分配和管理，一些企業(yè)的財務(wù)管理人員要肩負籌集的任務(wù)。總之，對項目管理應采取綜合管理的方式，部門之間必須相互配合，減少資金浪費。目前，這一點在企業(yè)中很難實現(xiàn)，應加大管理和懲罰力度，時刻以企業(yè)利益為重，確保施工的全面、快速高質(zhì)量的完成。

第8篇：全面成本管理解決方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理信息化；策略

中圖分類號：F279.23文獻標識碼： A

前言：

在當前經(jīng)濟技術(shù)高速發(fā)展的大環(huán)境之下，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應時展的需要，企業(yè)要不斷發(fā)展就必須要對其管理模式甚至整個企業(yè)的運營模式進行改革，以此提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)利潤最大化。而在當前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)達的今天，開展信息化管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的趨勢，企業(yè)信息化建設(shè)應該成為管理者首要考慮的重要問題。

1、企業(yè)管理信息化概述

通過信息技術(shù)重構(gòu)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理，利用計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)控制和集成化管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的所有信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享，大大提升企業(yè)收集、傳遞、處理、利用信息的能力，增強制度的約束性，提高管理的透明度，加強企業(yè)運作控制，提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力，進而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2、企業(yè)管理信息化的現(xiàn)狀

面對多級集團管控與多元化產(chǎn)業(yè)運營的集團企業(yè)，企業(yè)根據(jù)集團管控和內(nèi)控管理的需要，為多元化集團構(gòu)建一個多級集團管控的體系和一體化的信息管控平臺，縱向?qū)崿F(xiàn)集團總部與下屬二級企業(yè)、三級企業(yè)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動與信息交互；橫向?qū)崿F(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間，集團核心產(chǎn)業(yè)鏈之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動與信息交互，進而促進全集團的發(fā)展。同時，很多企業(yè)以集團全面預算管理為中心，以集團資金管理、資產(chǎn)管理、成本費用管理、內(nèi)控與風險管理、多模式利潤中心、集團數(shù)據(jù)中心與商業(yè)分析平臺等為紐帶，強調(diào)計劃、執(zhí)行控制、分析評價、決策調(diào)控的動態(tài)循環(huán)過程和集團企業(yè)全球化運作，體現(xiàn)財務(wù)管理對企業(yè)經(jīng)營管控的監(jiān)督和分析，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)通過提供電子商務(wù)解決方案、統(tǒng)一營銷管理平臺、集團供應鏈解決方案等，有效地整合了線上與線下交易模式，覆蓋了企業(yè)經(jīng)營管理應用各個方面，從而為集團企業(yè)提供了一個全產(chǎn)業(yè)鏈管控的平臺。而集團制造生產(chǎn)解決方案、項目管理解決方案、集團資產(chǎn)維修維護解決方案的有效配合，也幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)了協(xié)同運營。

3、企業(yè)信息化管理的策略分析

3.1、完善法律法規(guī)的建設(shè)

一套完善的法律法規(guī)能夠推動企業(yè)信息化建設(shè)工作的開展，政府要依據(jù)我國企業(yè)目前的實際情況，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和分工合作，提高制定和修訂信息化相關(guān)法律法規(guī)的效率，制定的過程中也要使用國際標準，把中文標準推行為國際標準，實現(xiàn)各個信息系統(tǒng)的互聯(lián)和互通。通過這樣一套完善的法律法規(guī)來監(jiān)督規(guī)范企業(yè)和員工的信息行為，讓信息資源可以共享。

3.2、加強對信息化建設(shè)的重視程度

我們要吸取發(fā)達國家信息化管理建設(shè)的經(jīng)驗，政府對企業(yè)信息化建設(shè)的鼓勵、引導和支持非常重要。政府可以通過建設(shè)并完善網(wǎng)絡(luò)設(shè)施和配套體系、制定相關(guān)法律法規(guī)、維護網(wǎng)絡(luò)安全來改進信息化建設(shè)的環(huán)境。除了政府的協(xié)助建設(shè)，企業(yè)管理者也要認識到信息化建設(shè)的重要性，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式以及思維方式進行創(chuàng)新和改革。多年實踐經(jīng)驗表明，領(lǐng)導者在企業(yè)信息建設(shè)中起到了關(guān)鍵性作用，領(lǐng)導者決定了企業(yè)信息化管理的發(fā)展趨勢。

3.3、信息技術(shù)與管理創(chuàng)新緊密結(jié)合

信息技術(shù)涉及的范圍比較廣泛，應用到生產(chǎn)、管理和經(jīng)營等各個方面。企業(yè)信息化的發(fā)展水平和各個國家的信息產(chǎn)業(yè)有非常緊密的聯(lián)系，信息產(chǎn)業(yè)越強大，對企業(yè)管理信息化的推動作用越明顯。企業(yè)管理信息化本質(zhì)上是企業(yè)電子信息技術(shù)的應用，企業(yè)進行創(chuàng)新管理是應用信息化管理的必然要求。我國企業(yè)的管理思想、機制和方法的水平還不高，信息化建設(shè)就是管理方式的創(chuàng)新。

3.4、遠程監(jiān)控的運用

利用現(xiàn)代信息化技術(shù)，充分發(fā)揮遠程監(jiān)控的作用，在研發(fā)、生產(chǎn)、現(xiàn)場實施、銷售等業(yè)務(wù)單位部署相應的IT系統(tǒng)以支持信息的透明化和信息的遠程共享；并在此技術(shù)上實現(xiàn)各項重要參數(shù)的數(shù)字化，用于實時的指標檢測，以供管理部門判斷績效優(yōu)劣，并對項目或業(yè)務(wù)前景預測提供數(shù)據(jù)支撐。同時網(wǎng)絡(luò)式遠程信息系統(tǒng)也是現(xiàn)代化大型集團或跨國、跨地域公司實現(xiàn)有效地集中管理的必要措施；全面的遠程信息化建設(shè)也是形成企業(yè)大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，以支持企業(yè)價值鏈重構(gòu)和戰(zhàn)略調(diào)整。

3.5、充分利用成本管理軟件

利用成本管理軟件，能夠及時對目標成本降低率，責任成本降低率、利潤率等進行控制，分析人工費、材料費、機械費等費用，分析盈利及虧損、是否存在不合理情況，項目技術(shù)方案是否需改進、實時掌握動態(tài)的成本信息，調(diào)整決策，做出有針對性的措施，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)成本的動態(tài)管理，拓展企業(yè)生存空間，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

4、企業(yè)管理信息化的發(fā)展趨勢分析

隨著現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展與普及，網(wǎng)絡(luò)上的信息量越來越大，企業(yè)所得到的信息也越來越多，企業(yè)管理信息化不再是傳統(tǒng)的管理模式方法，已經(jīng)上升到一個新的高度，它的發(fā)展趨勢就呈現(xiàn)出信息資源的開發(fā)朝著知識資源開發(fā)，信息管理朝著知識管理發(fā)展，成為一個知識的經(jīng)濟社會時代，企業(yè)管理者必須掌握如何用信息獲得知識、如何用知識獲得管理策略、如何用策略獲得經(jīng)濟收益，必須具備從海量信息中提取有效的知識、具備獲得知識的能力、使用知識完善企業(yè)的管理，必須具備創(chuàng)新知識的能力、改進企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度、保證企業(yè)在市場經(jīng)濟下具備競爭能力，不斷提高企業(yè)員工創(chuàng)新能力與處理信息的能力。

4.1、建立企業(yè)內(nèi)部信息化管理的ERP系統(tǒng)

現(xiàn)在企業(yè)管理信息化的實現(xiàn)主要將企業(yè)資源的計算機系統(tǒng)有機結(jié)合起來，建設(shè)以ERP為主導的企業(yè)信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要利用計算機技術(shù)，將企業(yè)的人力、設(shè)備、政策、程序和戰(zhàn)略等信息組織起來，實現(xiàn)各部門的統(tǒng)一管理。與傳統(tǒng)企業(yè)管理的信息化相比，ERP系統(tǒng)的建立是一個巨大的創(chuàng)新，其主要有以下幾點特征：(1)具有企業(yè)各方面信息共享的功能。在企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，會聯(lián)系到生產(chǎn)部門、 研發(fā)部門、人力資源管理部門等部門之間的工作，在ERP系統(tǒng)的調(diào)配下，很容易的實現(xiàn)企業(yè)管理信息的調(diào)整和部署，在企業(yè)進行改革中，實現(xiàn)企業(yè)過程重組；(2)具有實時分析功能。企業(yè)在進行人力、財務(wù)、經(jīng)營等方面的管理中，通過該系統(tǒng)可以掌握各方面的實時動態(tài)，進而做出有效的調(diào)整。同時，對企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)加以監(jiān)控，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理和控制；(3)為多種管理模式的綜合應用提供了平臺。ERP系統(tǒng)不僅僅支持MRPII所實現(xiàn)的“靈活生產(chǎn)”、“實時生產(chǎn)”、“零庫存”等管理模式外，同樣也支持離散制管理模式和連續(xù)流程管理模式等。

4.2、建設(shè)企業(yè)之間信息化管理的SCM供應鏈管理系統(tǒng)

企業(yè)供應鏈的管理是進行原材料的采購、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品的銷售等方面的工作，供應鏈管理系統(tǒng)的有效應用，可以實現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)成本的降低的同時，滿足不同客戶的不同需求，有以下幾點特征：(1)通過供應鏈管理系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)間的生產(chǎn)聯(lián)盟。該系統(tǒng)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)所涉及的各個企業(yè)聯(lián)系到一起，形成以供應鏈為線索的經(jīng)營主體，對市場經(jīng)濟的波動有一定的免疫性；(2)大大提高企業(yè)生產(chǎn)效率。在該系統(tǒng)的協(xié)調(diào)下，各個企業(yè)之間加強了聯(lián)系，根據(jù)各個企業(yè)的生產(chǎn)需求，進行大批量的生產(chǎn)，同時也排除了產(chǎn)品剩余的后顧之憂，在很大程度上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。建設(shè)客戶管理系統(tǒng)CRM，該系統(tǒng)可以很大限度上挖掘企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的深層數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，企業(yè)可以對產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、創(chuàng)新和升級做出及時的調(diào)整，利于企業(yè)持續(xù)長久的發(fā)展。

5、結(jié)束語

企業(yè)實現(xiàn)管理信息化的建設(shè)是非常復雜的一項工程，不同的企業(yè)有自己的特點，制定的方案也大不相同。我們應充分利用現(xiàn)代信息化技術(shù)，實現(xiàn)信息的實時共享、信息傳遞的“零距離”管理，改變粗放管理為精細管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)化資源配置、從而提高企業(yè)整體管理水平。

參考文獻：

第9篇：全面成本管理解決方案范文

一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力是公司持續(xù)創(chuàng)造業(yè)績的核心。一位國際知名的電腦公司的首席執(zhí)行官對此的看法是:“總是在擔心不能開發(fā)出最好的產(chǎn)品,從而不能獲得足夠的訂單,所以,就不停地追逐世界領(lǐng)先。我不知道這是一個好的戰(zhàn)略還是災難?！?/p>

持續(xù)而穩(wěn)定地推出新產(chǎn)品及產(chǎn)品改善,在許多商業(yè)領(lǐng)域已逐漸成為生死攸關(guān)的大事。在新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)方面投資的停滯,將使公司面臨失去市場的風險,并使公司不得不面對越來越激烈的低端市場價格競爭的壓力。

在新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段的財務(wù)管理,是平衡“錯失良機”和“誤入歧途”的藝術(shù)。

在20世紀90年代早期激烈的市場競爭環(huán)境下,眾多商業(yè)領(lǐng)域的公司逐漸發(fā)現(xiàn),采用成本加成方法(成本導向)來為新產(chǎn)品定價和營銷越來越困難。例如,1993年梅賽德斯的CEO Helmut Werner宣布,此后所有梅賽德斯的產(chǎn)品將采用價格導向的方法,來為新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)制定目標成本。這個方法在低端車汽車制造領(lǐng)域的應用已經(jīng)有了很長的歷史,然而,在豐田最先成功實踐這一低成本差異化戰(zhàn)略之前,在代表著高質(zhì)量的高端車市場領(lǐng)域,這一方法被看做是不合時宜并且沒有必要的。

新環(huán)境下的成本管理

早在2000年以前,“用今天的設(shè)計,控制明天的成本”已成為各大咨詢顧問的佳話。然而,通過對管理會計在新產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)環(huán)節(jié)的決策支持方面的研究表明,從產(chǎn)品設(shè)計階段才開始聚焦成本仍然太遲。

眾多(經(jīng)濟和科技)發(fā)展的新趨勢,使得新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程的管理和技術(shù)發(fā)生著轉(zhuǎn)變。電腦科技的不斷發(fā)展為新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)提供了新的工具。如電腦輔助設(shè)計、電腦輔助制造、質(zhì)量功能的配置,以及缺陷模式分析等變得更全面、更容易。電腦科技的強大力量使得新產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和產(chǎn)品生命周期系統(tǒng),取得了長足的進步。這些進步都幫助公司在產(chǎn)品設(shè)計前及戰(zhàn)略和概念定義階段(見圖1),就可以相對精確地了解產(chǎn)品在技術(shù)和財務(wù)方面的目標的具體情況。

以下是五個顯著的趨勢,它們從根本上正在改變著新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段的成本管理:

1.開發(fā)速度。更全面的整合的及分布式的數(shù)字系統(tǒng),極大地壓縮了新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的周期。

2.通過運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),使得新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,所有內(nèi)部和外部的參與者之間的溝通和協(xié)作不斷加強,這些參與者包括供應商、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和客戶等。

3.公司從原來的一個接一個的產(chǎn)品開發(fā)模式轉(zhuǎn)變到了基于產(chǎn)品開發(fā)平臺的系列產(chǎn)品的開發(fā)模式。這一趨勢成倍地提高了新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)項目的成本、復雜性和風險。

4.模塊化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)被應用,以幫助降低風險、提升定制化水平、實施外包和簡化產(chǎn)品組裝。

5.解決方案。公司越來越普遍地將其產(chǎn)品和服務(wù)綁定在一起,為客戶提供更加整合的和定制化的解決方案。解決方案包括各種服務(wù)。如出租服務(wù),它可以幫助早期的客戶減少對創(chuàng)新產(chǎn)品的抵制。解決方案對競爭對手來說通常難以復制,并且收入流更易預測,比銷售實物產(chǎn)品的收入更穩(wěn)定。

這些年來,以上趨勢在不斷地改變著新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)活動的財務(wù)管理。在我們研究的公司中,對一個主要項目的最初的戰(zhàn)略和概念定義階段,通常包括5個階段,也許會耗時15個月左右。每個階段在開始前必須要得到該業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會的批準,甚至在某些關(guān)鍵的階段,必須得到母公司產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會的審批。

目標設(shè)定階段的成本

目標設(shè)定的流程是一個互動的、自上而下和自下而上的過程,包含了所有新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的參與者之間廣泛和深入的溝通。要管理好三類相互影響的目標成本:設(shè)計和開發(fā)成本(研究由母公司來負責)、生產(chǎn)和組裝的成本、購買成本和使用維護成本(如圖2)。提高生產(chǎn)和組裝效率的目標,相當于生產(chǎn)成本不變而增加售價。

目標設(shè)定的流程是把戰(zhàn)略目標和競爭力基礎(chǔ)分解到各個運營環(huán)節(jié)的首要方法。一個平衡的目標設(shè)定是戰(zhàn)略和概念定義階段的關(guān)鍵成果,它包含了大量的數(shù)據(jù)、信息、經(jīng)驗和判斷。

在戰(zhàn)略和概念定義階段要充分考慮競爭的因素,這又大大地提升了目標設(shè)定流程的復雜性。對于一個汽車制造企業(yè)來說,對每一類成本的遠景規(guī)劃可能會涉及一個要運行14年的平臺、一代持續(xù)7年的車型、一款持續(xù)生產(chǎn)18個月的車,以及將持續(xù)25年的售后服務(wù)。因而,在為這些做規(guī)劃時,不得不考慮它們發(fā)展的步伐、出現(xiàn)的時機、核心技術(shù)的演變等情況?？赡艿能囆驮O(shè)計結(jié)構(gòu)還要滿足快速、經(jīng)濟地適應技術(shù)和規(guī)定發(fā)展的需要。靈活性的價值很難被量化,但它是在規(guī)劃和設(shè)計階段永遠不能忽略的部分。對產(chǎn)品生命周期的管理(包括成本),需要有一套整合的流程來支持。

目標成本和價值工程的主要工作,大多由設(shè)計師和工程師來實施,他們向負責新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)財務(wù)管理的管理會計報告。成本和價值的工程師們在內(nèi)部動態(tài)而激烈的爭論中,起到了關(guān)鍵的平衡作用,使得新車型既能滿足為保證其優(yōu)良“血統(tǒng)”而要達到的工業(yè)和工程設(shè)計的目標,也能滿足財務(wù)方面的要求。像其他公司一樣,高端汽車的制造商會盡量避免在低端市場的激烈競爭,它們不會功利地制造廉價的僅作為運輸工具的車,它們要制造能代表客戶追求高品質(zhì)、高品位的“移動的藝術(shù)”。所以,工程師要具備特殊的洞察力,來評估那些為了追求藝術(shù)而超出功能性的特征對于品牌和顧客的成本和價值。

同步的財務(wù)管理

管理會計在這一過程中的主要職責是將所有內(nèi)部和外部項目相關(guān)的參與者聯(lián)系起來,使得技術(shù)設(shè)計和開發(fā)的目標、商業(yè)計劃和可能性評估等滿足財務(wù)的標準,包括投資回報率、銷售利潤率、毛利、成本、價值、現(xiàn)金流和風險等指標。

在整個戰(zhàn)略和概念定義階段,四項重要的與財務(wù)管理相關(guān)的活動也在同時地進行,而不是在此階段之后另行處理。這四項活動包括:投資評估、風險管理、成本和價值管理及績效評估(如圖3)。

同步進行的四項財務(wù)管理活動很好地支持了循環(huán)的協(xié)商流程,以在技術(shù)上和財務(wù)上得到所有內(nèi)外部參與者對各項目標的贊同和承諾。

技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化意味著,對新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的技術(shù)和財務(wù)目標,圍繞著的是一大堆相對不確定的數(shù)據(jù)和預測。然而,對這些不確定的管理是非常重要的,正像英特爾前任主席Andy Grove說的,“當春天來到時,之所以表層的雪最先開始融化,是因為它們曝露在最外面。”分析的信息對從嘈雜中分離出有用的信號是非常有幫助的。

信息和財務(wù)管理系統(tǒng)不斷搜尋者那些有可能迅速轉(zhuǎn)變成機會或威脅的微小變化。在戰(zhàn)略和概念定義階段進行的財務(wù)管理,更像是將競爭力和新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的戰(zhàn)略目標,“翻譯”成運營目標。盡管重點已從計劃轉(zhuǎn)移到了對其后階段的控制,但在方向上它仍然是偏向預期的,而不是回顧的。

技術(shù)緯度方面的財務(wù)管理是非常復雜且有挑戰(zhàn)性的。此外,在所有與新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)相關(guān)的、擁有不同職能背景和視角的參與者之間,不斷地協(xié)商直至達成一致的過程,以及對各項目標―成本、利潤、銷售利潤率和投資回報率等達成承諾,其中的困難和艱辛都是令人畏懼的。

管理會計的角色就是幫助整合這一流程。最重要的是設(shè)計和使用這一財務(wù)管理系統(tǒng)的人員,要對新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)流程有深刻的理解,同時,對各方面參與者之間(工業(yè)設(shè)計、設(shè)計工程師、制造工程師等)各種可能的沖突和視角的差異也要有深刻的理解。

一部車從簡簡單單的功能性到臻至完美的藝術(shù)性,中間有太多重要的細微差別,這些差別都有其成本和價值考量。對于一個設(shè)計者而言,一個細微的線條改變都可能是非常重要的,但對沒有受過訓練的旁觀者而言,很難看出這些細微的變化,一般的會計可能看不出這些細微變化的財務(wù)合理性,購買者也許察覺不到某一處細小改動,然而,所有這些細微的變化卻造就一個全新的設(shè)計。

對產(chǎn)品創(chuàng)新的決定和各種定制化產(chǎn)品的財務(wù)評估,不僅要求對這些細微變化有敏銳的感知力,同時,還要對顧客需求有深刻的理解。