市場營銷部職責(zé)精選(九篇)

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第1篇：市場營銷部職責(zé)范文

市場營銷組織

企業(yè)的市場營銷部門是執(zhí)行市場營銷計劃，服務(wù)市場購買者的職能部門。市場營銷部門的組織形式，主要受宏觀市場營銷環(huán)境，企業(yè)市場營銷管理哲學(xué)，以及企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)特點等因素的影響。

一、市場營銷部門的演變

企業(yè)的市場營銷部門是隨著市場營銷管理哲學(xué)的不斷發(fā)展演變而來的。大致經(jīng)歷了單純的銷售部門、兼有附屬職能的銷售部門、獨立的市場營銷部門、現(xiàn)代市場營銷部門、現(xiàn)代市場營銷公司五個階段。

1、單純的銷售部門。

20世紀(jì)30年代以前，西方企業(yè)以生立觀念作為指導(dǎo)思想，大部分都采用這種形式。一般說來，所有企業(yè)都是從財務(wù)、生產(chǎn)、銷售和會計這四個基本職能部門開展的。財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，銷售部門通常由一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，管理銷售人員，并兼管若干市場營銷研究和廣告宣傳工作（見圖9.1A）。在這個階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么、銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定，銷售部門以對產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。

2、兼有附屬職能的銷售部門。

20世紀(jì)30年代大蕭條以后，市場競爭日趨激烈，企業(yè)大多數(shù)以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的市場營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動，這些工作逐漸變成為專門的職能，當(dāng)工作量達(dá)到一定程度時，便會設(shè)立一名市場營銷主任負(fù)責(zé)這方面的工作（見圖9.1B）。

3、獨立的市場營銷部門。

隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴大，原來作為附屬性工作的市場營銷研究、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷和為顧客服務(wù)等市場營銷職能的重要性日益增強。于是，市場營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為市場營銷部門負(fù)責(zé)人的市場營銷副總經(jīng)理同銷售副總經(jīng)理一樣直接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，銷售和市場營銷成為平行的職能部門（見圖9.1C）。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業(yè)企業(yè)中，它向企業(yè)總經(jīng)理提供了一個全面各角度分析企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)的機會。

4、現(xiàn)代市場營銷部門。

盡管銷售副總經(jīng)理和市場營銷副總經(jīng)理需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間實際形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關(guān)系。銷售副總經(jīng)理趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而市場營銷副總經(jīng)理則多著眼于長期效果，側(cè)重于制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計劃和市場營銷戰(zhàn)略，以滿足市場的長期需要。銷售部門和市場營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場營銷部門的基礎(chǔ)，即由市場營銷副總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，下轄所有市場營銷職能部門和銷售部門（見（見圖9.1D）。

需要注意的是，市場營銷人員的銷售人員是兩種截然不同的群體，盡管市場營銷人員很多來自銷售人員，但還是不應(yīng)將他們搞混，并不是所有銷售人員都能成為市場營銷人員。事實上，在這兩種職業(yè)之間有著根本的不同。從專業(yè)性而言，市場營銷經(jīng)理的的任務(wù)是確定市場機會準(zhǔn)備市場營銷策略并計劃組織新產(chǎn)品進(jìn)入，銷售活動達(dá)到預(yù)訂目標(biāo)，而銷售人員則是負(fù)責(zé)實施新產(chǎn)品進(jìn)入和銷售活動。在這一過程中常出現(xiàn)兩種問題：如果市場營銷人員沒有征求銷售人員對于市場機會和整個計劃的看法和見解，那么在實施過程中可能會導(dǎo)致事與愿違，如果，在實施后市場營銷人員沒有收集銷售人員對于此次行動計劃實施的反饋信息，那么他很難對整個計劃進(jìn)行有效控制。下面是市場營銷人員和銷售人員的比較。

市場營銷人員

銷售人員

依賴于市場營銷研究確定

依賴街頭經(jīng)驗了解不同個性的買

主目標(biāo)市場并進(jìn)行市場細(xì)分

時間用于計劃工作上

時間用于面對面的促銷上

從長遠(yuǎn)考慮

從短期考慮

目的在于獲得市場

占有率并賺取利潤

目的在于促進(jìn)銷售

市場營銷人員常常認(rèn)為銷售人員有如下優(yōu)點：隨和、易與人交往，工作努力。缺點是短期行為多，缺乏整體分析的能力。而銷售人員則認(rèn)為市場營銷人員受過良好教育，大多是數(shù)據(jù)導(dǎo)向型（依據(jù)數(shù)據(jù)作出結(jié)論），缺點是缺乏銷售經(jīng)驗，缺乏市場銷售直覺和不承擔(dān)風(fēng)險。很多公司忽略了這兩類群體的差別而提升一個干得很棒的銷售經(jīng)理為高級市場營銷經(jīng)理，但很多銷售經(jīng)理對于每天面對市場營銷研究計劃等工作感到枯燥、寧愿去會見客戶，這種公司顯然不明白二者差別以致犯如此愚昧的錯誤。對這兩類群體而言最主要的是讓他們能達(dá)到最大的理解和尊重。事實表明，市場營銷人員、銷售人員之間缺乏理解和尊重的公司肯定是一團(tuán)糟，如果市場營銷人員、銷售人員相互欣賞對方才能的話，那常常會給公司帶來意想不到的收益。

5、現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。

一個企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代市場營銷部門，還不等于是現(xiàn)代市場營銷企業(yè)?，F(xiàn)代市場營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各種管理人員對待市場營銷職能的態(tài)度，只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識到企業(yè)一切部門的工作都是“為顧客服務(wù)”，“市場營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)時，這個企業(yè)才能算是一個“以顧客為中心”的現(xiàn)代市場營銷企業(yè)。

二、市場營銷部門的組織形式

為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，市場營銷經(jīng)理必須選擇合適的市場營銷組織。大體上，市場營銷組織的類型以下5種類型：

1、職能型組織。

這是最古老也最常見的市場營銷組織形式。它強調(diào)市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性。從圖9.2可以看出，該組織把銷售職能當(dāng)成市場營銷的重點，而廣告、產(chǎn)品管理和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場的擴大，這種組織形式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個部門能對某產(chǎn)品的整個市場營銷活動負(fù)全部責(zé)任，那么,各部門就強調(diào)各自的重要性，以便爭取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力，致使市場營銷總經(jīng)理無法進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2、產(chǎn)品型組織。

產(chǎn)品型組織是指在企業(yè)內(nèi)部建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度，以協(xié)調(diào)職能型組織中的部門沖突。在企業(yè)所生產(chǎn)的各產(chǎn)品差異很大，產(chǎn)品品種太多，以致按職能設(shè)置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產(chǎn)品經(jīng)理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)，下設(shè)幾個產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品線經(jīng)理之下再設(shè)幾個具體產(chǎn)品經(jīng)理去負(fù)責(zé)各具體和產(chǎn)品（見圖9.3）。

產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的職責(zé)是制定產(chǎn)品開發(fā)計劃，并付諸執(zhí)行，監(jiān)測其結(jié)果和采取改進(jìn)措施。具體地可分為六個方面：（1）發(fā)展產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略；（2）編制年度市場營銷計劃和進(jìn)行銷售預(yù)測；（3）與廣告商和經(jīng)銷商一起研究廣告的文稿設(shè)計、節(jié)目方案和宣傳活動；（4）激勵推銷人員和經(jīng)銷商經(jīng)營該產(chǎn)品的興趣；（5）搜集產(chǎn)品、市場情報，進(jìn)行統(tǒng)計分析；（6）倡導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)。

產(chǎn)品型組織形式的優(yōu)點在于產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理能夠有效地協(xié)調(diào)各種市場營銷職能，并對市場變化作出積極反應(yīng)。同時，由于有專門的產(chǎn)品經(jīng)理，那些較小品牌產(chǎn)品可能不會受到忽視。不過，該組織形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整體觀念。在產(chǎn)品型組織中，各個產(chǎn)品經(jīng)理相互獨立，他們會為保持各自產(chǎn)品的利益而發(fā)生摩擦，事實上，有些產(chǎn)品可能面臨著被收縮和淘汰的境地。（2）部門沖突。產(chǎn)品經(jīng)理們未必能獲得足夠的權(quán)威，以保證他們有效地履行職責(zé)。這就要求他們得靠勸說的方法取得廣告部門、銷售部門、生產(chǎn)部門和其他部門的配合與支持。（3）多頭領(lǐng)導(dǎo)。幀于權(quán)責(zé)劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令。例如，產(chǎn)品廣告經(jīng)理在制定廣告戰(zhàn)略時接受產(chǎn)品市場營銷經(jīng)理的指導(dǎo)，而在預(yù)算和媒體選擇上則受制于廣告協(xié)調(diào)者。

3、市場型組織。

當(dāng)企業(yè)面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的產(chǎn)品線；市場各種各樣（不同偏好和消費群體）；不同的分銷渠道。許多企業(yè)都在按照市場系統(tǒng)安排其市場營銷機構(gòu)，使市場成為企業(yè)各部門為之服務(wù)的中心。市場型組織的基本形態(tài)如圖9.4所示。一名市場主管經(jīng)理管理幾名市場經(jīng)理（市場經(jīng)理又稱市場開發(fā)經(jīng)理、市場專家和行業(yè)專家）。市場經(jīng)理開展工作所需要的職能由其他職能性組織提供并保證。其職責(zé)是負(fù)責(zé)制定所轄市場的長期計劃和年度計劃，分析市場動向及企業(yè)應(yīng)該為市場提供什么新產(chǎn)品等。他們的工作成績常用市場占有率的增加情況來判斷，而不是看其市場現(xiàn)有盈利情況。市場型組織的優(yōu)點在于，企業(yè)的市場營銷活動是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，這有利于企業(yè)加強銷售和市場開拓。其缺點是，存在權(quán)責(zé)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾，這和產(chǎn)品型組織類似。

4、地理型組織。

如果一個企業(yè)的市場營銷活動面向全國，那么它會按照地理區(qū)域設(shè)置其市場營銷機構(gòu)（見圖9.5）。該機構(gòu)設(shè)置包括，1名負(fù)責(zé)全國銷售業(yè)務(wù)的銷售經(jīng)理，若干名區(qū)域銷售經(jīng)理、地區(qū)銷售經(jīng)理和地方銷售經(jīng)理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結(jié)合起來使用。

5、矩陣型組織。

矩陣型組織是職能型組織與產(chǎn)品型組織相結(jié)合的產(chǎn)物，它是在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又建立一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，兩者結(jié)合起來就組成一個矩陣（見圖9.6）。在市場營銷管理實踐中，矩陣型組織的產(chǎn)生大體分兩種情形：（1）企業(yè)為完成某個跨部門的一次性任務(wù)（如產(chǎn)品開發(fā)），就從各部門抽調(diào)人員組成由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工作組來執(zhí)行該項任務(wù)，參加小組的有關(guān)人員一般受本部門和小組負(fù)責(zé)人的共同領(lǐng)導(dǎo)。任務(wù)完成后，小組撤銷，其成員回到各自的崗位。這種臨時性的矩陣型組織又叫小組制。（2）企業(yè)要求個人對于維持某個產(chǎn)品或商標(biāo)的利潤負(fù)責(zé)，把產(chǎn)品經(jīng)理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時，由于經(jīng)濟和技術(shù)因素的影響，產(chǎn)品經(jīng)理還要借助于各職能部門執(zhí)行管理，這就構(gòu)成了矩陣。矩陣型組織能加強企業(yè)內(nèi)部門間的協(xié)作，能集中各種專業(yè)人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應(yīng)性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領(lǐng)導(dǎo)，過于公權(quán)化，穩(wěn)定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

進(jìn)入90年代以來，市場營銷環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。電子計算機和無線電通訊的不斷進(jìn)步，全球性競爭的日趨激烈，消費者和企業(yè)購買經(jīng)驗的日益豐富，服務(wù)性企業(yè)的迅速發(fā)展等等，都要求企業(yè)重新考慮怎樣組織自己的業(yè)務(wù)。為適應(yīng)這些變化，許多企業(yè)將自己的業(yè)務(wù)重心放在主要業(yè)務(wù)或有競爭力的業(yè)務(wù)上，也有不少企業(yè)將其業(yè)務(wù)拓展到其它不熟悉的領(lǐng)域以求新的發(fā)展。其中有的成功了，但失敗的卻屬多數(shù)，即它們的所投身的行業(yè)是一個新興行業(yè)或極具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)。究其原因，大多是由于企業(yè)缺乏在該領(lǐng)域的激烈競爭中所應(yīng)具有的技能和知識。

三、市場營銷部門和其它部門的關(guān)系

為確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部各職能部門應(yīng)密切配合。但實際上，各部門間的關(guān)系常常表現(xiàn)為激烈的競爭和明顯的不信任，其中有些沖突是由于對企業(yè)最高利益的不同看法引起的，有些是由于部門之間的偏見造成的，而有些則由于部門利益與企業(yè)利益相沖突所造成的。

在典型的組織結(jié)構(gòu)中，所有職能部門應(yīng)該說都對顧客的滿意程度都有或多或少的影響。在市場營銷觀念下，所有部門都應(yīng)以“滿足消費者”這一原則為中心，致力于消費者需求的滿足，而市場營銷部門則更應(yīng)在日常活動中向其它職能部門灌輸這一原則。市場營銷經(jīng)理有兩大任務(wù)：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部市場營銷活動，二是在顧客利益方面，協(xié)調(diào)市場營銷與企業(yè)其它職能部門的關(guān)系。然而，很難確定應(yīng)給予市場營銷部門多少權(quán)限來與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)合作。但一般而言，市場營銷部經(jīng)理應(yīng)主要依靠說服而不是權(quán)力來進(jìn)行工作。

假設(shè)航空公司的市場營銷經(jīng)理在致力于提高市場占有率的過程中，并沒有具體的權(quán)力去影響乘客的滿意程度：他不能雇用或培訓(xùn)機組人員（人事部）；他不能決定食品的質(zhì)量和種類（餐飲部）；他不能確保飛機的安全標(biāo)準(zhǔn)（維修部）；他不能解決價格表問題（業(yè)務(wù)部）；他不能確定票價（財務(wù)部）。他只能控制市場研究、銷售人員與廣告促銷，并只能通過與其它部門的協(xié)調(diào)努力形成乘客滿意的飛行環(huán)境。

其它部門經(jīng)常反對在工作中一切以顧客利益為中心。正如市場營銷部強調(diào)顧客滿意這一點一樣，其它部門也同樣強調(diào)他們工作重要性，顯然，其間沖突是不可避免的，表9.1總結(jié)了市場營銷部門與其它部門之間的主要分歧。

1、研究開發(fā)部。

企業(yè)希望開發(fā)新產(chǎn)品，但常因研究開發(fā)部門和市場營銷部門關(guān)系不好而告失敗。從許多方面，這兩個部門在企業(yè)中代表著兩種截然不同的文化觀念。研究開發(fā)部門由科學(xué)技術(shù)人員構(gòu)成，他們?yōu)樯a(chǎn)技術(shù)的奇特性和超前性而驕傲，擅長解決技術(shù)問題，而不關(guān)心眼前的銷售利潤，喜歡在較少人監(jiān)督或較少顧慮研究成本情況下工作。而市場營銷與銷售部門則由具有商業(yè)頭腦的人員組成，他們精于對市場領(lǐng)域的了解，喜歡那些對顧客有促銷作用的新產(chǎn)品，有一種注重成本的緊迫感。市場營銷人員把研究開發(fā)人員看用是不切實際的，知識分子味十足的，甚至不懂業(yè)務(wù)的科學(xué)狂人；相反，研究開發(fā)人員把市場營銷人員看作是傾向于行騙，唯利是圖的卑鄙小人，他們對產(chǎn)品的銷售特色比對技術(shù)性能更感興趣。結(jié)果，企業(yè)不是技術(shù)導(dǎo)向型的，就是市場導(dǎo)向型的，或二者并重的。在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)中，研發(fā)人員常研究基本原理問題，尋求重大突破，力求產(chǎn)品盡善盡美，雖然他們確實會發(fā)現(xiàn)一種重要的新產(chǎn)品，但其研究與開發(fā)費用很高，新產(chǎn)品成功率較低。在市場導(dǎo)向型的企業(yè)里，研發(fā)人員為專業(yè)市場的需要而設(shè)計新產(chǎn)品，絕大多數(shù)是對產(chǎn)品的改進(jìn)和現(xiàn)有技術(shù)的應(yīng)用，新產(chǎn)品的成功率較高，但主要是改進(jìn)生命周期較短的產(chǎn)品。在技術(shù)、市場二者并重的企業(yè)中，市場營銷部與研究開發(fā)部已形成有效的組織關(guān)系，它們共同負(fù)責(zé)進(jìn)行卓有成效的市場創(chuàng)新，研發(fā)人員不僅負(fù)責(zé)發(fā)明，也負(fù)責(zé)有希望成功的創(chuàng)新，銷售人員不只是注意新的銷售特色，也協(xié)調(diào)研究人員尋找能滿足要求的新途徑。

研究表明：創(chuàng)新成功需要研究開發(fā)與市場營銷一體化。研究開發(fā)與市場營銷部門的合作，可采用下列幾種簡便易行的方式：（1）聯(lián)合主辦研討會，以便加強對方工作目標(biāo)、作風(fēng)和問題的理解和尊重。（2）每個新項目要同時派給研究開發(fā)人員和市場營銷人員，他們將在整個項目執(zhí)行過程中合作，同時，研究開發(fā)部與市場營銷部應(yīng)共同確定市場營銷計劃與目標(biāo)。（3）研究開發(fā)部門的合作，要一直持續(xù)到銷售階段，包括編寫技術(shù)手冊，合辦貿(mào)易覽，售后調(diào)查，甚至參與一些銷售工作。（4）產(chǎn)生的矛盾應(yīng)由高層管理部門解決，在同一個企業(yè)中，研究開發(fā)部門與市場營銷部門應(yīng)同時向一個副總經(jīng)理報告。

2、工程部門。

工程部門負(fù)責(zé)運用切實可行的方法，來設(shè)計新產(chǎn)品和新的生產(chǎn)程序。工程師們更關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量，成本費用的節(jié)約，以及制造工藝的簡化。如果市場營銷人員希望產(chǎn)品多樣化，而不是標(biāo)準(zhǔn)配件以突出產(chǎn)品特色，工程師們便會與之發(fā)生沖突。他們認(rèn)為市場營銷人員只要求外型美觀，而不注重產(chǎn)品內(nèi)在性能，是一群極易改變工作重心且夸夸其談之輩，不值得加以信任。但在市場營銷人員具有工程基礎(chǔ)知識并能有效以與工程師溝通的企業(yè)里，一般不會出現(xiàn)上述問題。

3、采購部門。

采購主管人員負(fù)責(zé)以最低的成本買進(jìn)質(zhì)量數(shù)量都合適的原材料與零配件。通常，他們的購買量大且種類較少，但市場營銷經(jīng)理通常會爭取在一條生產(chǎn)線上推出幾種型號的產(chǎn)品，這就需要采購數(shù)量小而品種多的原材料及配件，而不需要數(shù)量大而種類少的配件，他們認(rèn)為市場營銷部門對原料及其零配件的質(zhì)量要求過高，尤其是當(dāng)市場營銷部門的預(yù)測發(fā)生錯誤時更為突出，這迫使他們不得不以較高的價格條件購進(jìn)原材料，有時還會造成庫存過多而積壓的現(xiàn)象。

4、制造部門。

制造部門與市場營銷部門之間存在幾種潛在矛盾。生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)工廠的正常運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)用適當(dāng)?shù)某杀?，在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)，生產(chǎn)適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品的目的。他們成天忙于處理機器故障、原料缺乏、勞資糾紛及怠工等問題。他們認(rèn)為，市場營銷人員在不了解工廠的經(jīng)濟情況及戰(zhàn)略的前提下，一味地埋怨工廠生產(chǎn)能力不足，生產(chǎn)拖延，質(zhì)量控制不嚴(yán)，售后服務(wù)不佳等等，而且，還經(jīng)常作出不正確的銷售預(yù)測，推薦難于制造的產(chǎn)品，答應(yīng)給顧客過多不合理的服務(wù)項目。市場營銷人員確實看不到工廠的困難，而只注意顧客提出的問題。

企業(yè)可采用不同的方法來解決這些問題。在生產(chǎn)導(dǎo)向型的企業(yè)里，人們做的任何一件事情都是為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行降低成本，這種企業(yè)傾向于生產(chǎn)簡單的產(chǎn)品，希望生產(chǎn)線窄一些，而生產(chǎn)批量大一些。需要加速生產(chǎn)來配合促銷活動的情況幾乎沒有，顧客在遇延期交貨時不得不耐心等待。

另一些企業(yè)是市場導(dǎo)向型的。這種企業(yè)想盡一切辦法來滿足顧客需要。例如在一家大型的化妝品企業(yè)里，只要市場營銷人員一聲令下要求生產(chǎn)什么東西，生產(chǎn)人員就立即行動，而不考慮加班費用，短期生產(chǎn)效應(yīng)等。結(jié)果，造成生產(chǎn)成本高昂而且成本不固定，產(chǎn)品質(zhì)量也欠穩(wěn)定等問題。

企業(yè)應(yīng)逐漸向生產(chǎn)導(dǎo)向與市場導(dǎo)向并重的方向發(fā)展。在這種并重的企業(yè)里，制造部門與市場營銷部門可以共同確定企業(yè)追求的最佳利益。解決辦法包括召開聯(lián)合研討會，以了解雙方的觀點，設(shè)置聯(lián)合委員會和聯(lián)絡(luò)人員，制訂人員交流計劃，以及采用分析辦法，以確定最有利的行動方案等。

企業(yè)的盈利能力很大程度上取產(chǎn)決于市場營銷部門與制造部門之間的良好協(xié)調(diào)關(guān)系。市場營銷人員必須具較好地了解制造部門的能力，如了解諸如彈性工廠、自動化和機器化、準(zhǔn)點生產(chǎn)、質(zhì)量圈等生產(chǎn)領(lǐng)域新概念的市場營銷含義。如果企業(yè)想通過降低生產(chǎn)成本來取勝，那就需要一種新的生產(chǎn)策略；如果企業(yè)想依靠質(zhì)量優(yōu)良、品種多樣或優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝，就需要3種不同的生產(chǎn)策略。所以，生產(chǎn)設(shè)計和生產(chǎn)能力是由已規(guī)劃好的產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、品種和服務(wù)組成的市場營銷戰(zhàn)略目標(biāo)來決定的。在產(chǎn)品尚未確定賣主之前，當(dāng)購買者去工廠了解生產(chǎn)管理質(zhì)量狀況時，生產(chǎn)人員和工廠部門無疑成了重要的市場營銷工具。

5、財務(wù)部門。

財務(wù)主管人員擅長于評估不同業(yè)務(wù)活動的盈利能力，但每當(dāng)涉及到市場營銷經(jīng)費時就不得不喊“頭痛”。市場營銷主管人員在要求將大量預(yù)算用于宣傳、促銷活動和推銷人員的開支的同時，卻不能具體說明這些費用能帶來多少銷售利潤。財務(wù)主管人員懷疑，市場營銷人員所作的預(yù)測是自己隨意編制的，并沒有真正考慮經(jīng)費與銷售銷售的關(guān)系，以便能把預(yù)算投向獲利更多的領(lǐng)域。他們認(rèn)為，市場營銷人員急于大幅度削價是為了獲得訂單而不是真正為了盈利。同時，市場營銷主管人員則認(rèn)為，財務(wù)人員控制資金太緊，拒絕把資金投入長期的潛在市場開發(fā)中去，他們把所有的市場營銷經(jīng)費看作是一種浪費，而不是投資。財務(wù)人員過于保守，不愿冒風(fēng)險，從而使許多好的機遇失之交臂，解決這個問題的辦法是加強對市場營銷人員的財務(wù)訓(xùn)練。同時加強對財務(wù)人員的市場營銷訓(xùn)練。財務(wù)主管人員要運用財務(wù)工具和理論，支持對全局有影響的市場營銷工作。

6、會計部門。

會計人員認(rèn)為市場營銷人員不能準(zhǔn)時制作銷售報表；尤其不喜歡銷售人員與顧客達(dá)成的特殊交易，因為這些交易需要特殊的會計手續(xù)；反之，市場營銷人員則不喜歡會計人員把固定成本分?jǐn)偟讲煌放粕先ァＦ放平?jīng)理認(rèn)為，他們主管的品牌比預(yù)期的更能盈利；但問題在于分?jǐn)偨o產(chǎn)品的間接費用太多，而使得品牌利潤率降低，他們還希望會計部門能編制按渠道、區(qū)域、訂貨規(guī)模等各不相同的利潤和銷售額報表。

7、信用部門。

信用部門的主管人員要評估潛在顧客的商品作用等級，拒絕或限制向商品信用不佳的顧客提供信貸；他們認(rèn)為，市場營銷人員把商品出售給任何人，即使是那些連付款都有問題的人。相反，市場營銷人員則常常感到信用標(biāo)準(zhǔn)訂得太高，他們認(rèn)為：要求“無壞賬”實際人意味著企業(yè)失去一大筆買賣和利潤；并且覺得他們好容易找到了客戶之后，聽到的卻是因這些顧客的信用不佳而不能與之成交的消息。

四、建設(shè)市場導(dǎo)向型企業(yè)文化

只有為數(shù)不多的亞洲企業(yè)（如香港的佐丹奴、印度的利華、日本的索尼、菲律賓的生力、新加坡航空企業(yè)、韓國的三星、臺灣的宏基和泰國的東方大酒店等）可稱得上是市場導(dǎo)向的消費者導(dǎo)向型企業(yè)。在這些企業(yè)里，人們已達(dá)成如下共識：市場營銷不僅是市場營銷部門的職能，而且是所有部門都應(yīng)有的職能；即使是最好的市場營銷部門，也不能彌補因其它部門缺乏對消費者的重視所帶來的損失。消費者導(dǎo)向型的企業(yè)各部門應(yīng)具有如下意識：

1、研究開發(fā)部門：（1）請消費者開會并傾聽意見；（2）在每一個新項目的

研究開發(fā)期間，歡迎市場營銷部門、制造部門和其它部門提出中肯的意見；（3）視競爭者產(chǎn)品為“基準(zhǔn)點”，尋找更好的產(chǎn)品；（4）在項目進(jìn)行中傾聽吸收消費者的反饋意見；（5）在市場反饋的基礎(chǔ)上，不斷完善的改進(jìn)產(chǎn)品。

2、采購部門；（1）主動地尋找最好的供貨商而不僅僅只是“守株待購”；（2）

與少數(shù)值得信賴的高品質(zhì)產(chǎn)品供貨商建立長期合作關(guān)系；（3）在價格優(yōu)惠和高質(zhì)量之間他們首選高質(zhì)量。

3、生產(chǎn)部門：（1）邀請消費者對工廠進(jìn)行參觀游覽；（2）注意消費者如何

使用企業(yè)產(chǎn)品；（3）為滿足已承諾的訂單，寧愿超時工作；（4）不斷尋找提高生產(chǎn)速度和降低生產(chǎn)成本的方法；（5）不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量并致力于無質(zhì)量缺陷。

4、市場營銷部門：（1）研究每一細(xì)分市場的消費者需求。努力提供更為友

善的服務(wù)，致力于獲得長期潛在市場利潤；（2）經(jīng)常收集和評估關(guān)于新產(chǎn)品、產(chǎn)品改進(jìn)和服務(wù)的信息，以更好以滿足消費者需要；（3）積極影響企業(yè)所有部門的雇員，使他們在思想上和實踐中都以消費者為中心。

5、銷售部門；（1）對消費者有專業(yè)的知識，努力給消費者提供“最好的答

案”；（2）只許下自己確實能做到的承諾；（3）主動將消費者需要和意見反饋給負(fù)責(zé)產(chǎn)品改進(jìn)的部門；（4）盡量為每一消費者服務(wù)很長時間。

6、后勤部門：（1）建立提供服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)，并長期不懈地堅持這一標(biāo)準(zhǔn)；

（2）運作著一個富有知識且友善的消費者服務(wù)部門，負(fù)責(zé)回答消費者問題，處理報怨，并用一種令人滿意的態(tài)度及時解決問題。

7、會計部門：（1）定期提品市場、地理區(qū)域的盈利能力報告；（2）隨

時備有不同發(fā)票，以滿足消費者需要，并禮貌而迅速地回答消費者所提出的各種咨詢問題。

8、財務(wù)部門：（1）理解并支持市場營銷費用支出，以支持市場營銷部門的

長期市場營銷計劃；（2）根據(jù)消費者的財務(wù)狀況制訂不同的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；（3）在消費者信用程度上很快作出決定。

9、公關(guān)部門：（1）宣傳有利于企業(yè)的信息，控制損害企業(yè)形象的消息的傳

播；（2）充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的消費者和公眾，并不斷倡導(dǎo)更佳的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略與實踐。

10、其他與消費者接觸的個人：極富能力，謙虛，精神愉快，值得信賴

并很負(fù)責(zé)任。

不幸的是在現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)是銷售導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向，這些企業(yè)遲早會受到市場的沖擊，他們會失去主要市場，出現(xiàn)增長綬慢和利潤下降，遇到極難對付的競爭對手。

這些企業(yè)現(xiàn)在都不斷采取步驟希望成為市場導(dǎo)向型，但大多失敗了。這是為什么呢？在一些企業(yè)中，他們的總裁并未真正明白市場營銷和促銷的內(nèi)在區(qū)別，只希望企業(yè)能大規(guī)模地銷售和開展廣告攻勢，并未明白如果他們的產(chǎn)品和價格不能真正為目標(biāo)顧客提供價值，則其所進(jìn)行的切促銷活動等于零。一些董事認(rèn)為，舉辦幾次關(guān)于“為消費者工作”的演講，召開一些研討會，開展一些市場營銷培訓(xùn)，就會得到他們所需要的結(jié)果，從而低估了企業(yè)內(nèi)部人員對這種轉(zhuǎn)變的抵制力。特別是在缺乏新的激勵因素下，倘若企業(yè)文化活動沒有明顯的進(jìn)展的話，這些老總們便開始表現(xiàn)出不耐煩并轉(zhuǎn)向處理其它的問題，如開展提高企業(yè)生產(chǎn)率的活動之類的事。

建設(shè)企業(yè)的市場營銷文化需做好如下工作：

1、明確要求所有經(jīng)理都成為消費者導(dǎo)向型經(jīng)理。在這里，董事的領(lǐng)導(dǎo)和承

諾是關(guān)鍵要素，董事必須確認(rèn)企業(yè)的高級經(jīng)理們都將他們的工作以消費者為中心并越來越重視市場營銷觀念，董事應(yīng)不斷地向雇員、供應(yīng)商、分銷商強調(diào)向消費者提供質(zhì)量和價值的重要性，身體力行對消費者進(jìn)行承諾并實現(xiàn)承諾，同時獎勵那些也同樣做的雇員們。

2、建立強有力的市場營銷隊伍。企業(yè)應(yīng)雇用高級市場營銷人員，組建項目

小組，以便在市場營銷活動中將市場營銷思想和實踐帶入企業(yè)，項目負(fù)責(zé)小組應(yīng)包括董事、銷售副總裁、開發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、人事部及其它部門的關(guān)鍵人員。

3、獲取各界指導(dǎo)和幫助。在建立企業(yè)市場營銷文化過程中，市場營銷項目

小組從咨詢專家獲得幫助，咨詢企業(yè)在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向型方面相當(dāng)多的經(jīng)驗。

4、改變企業(yè)的獎勵制度。如果期望企業(yè)部門的行為改變的話，那就應(yīng)該改

變企業(yè)的獎勵制度。顯然，如果采購部門和生產(chǎn)部門因降低生產(chǎn)成本而獲得獎勵，那么就很難讓他們?yōu)榱烁玫胤?wù)消費者而多增加一分錢的成本。如果財務(wù)部注重短期的利潤，那么很難相信他們會支持市場營銷過程中的長期投資，以提高消費者的滿意度和忠誠度。

5、雇傭市場營銷專家。企業(yè)應(yīng)考慮雇傭市場營銷專家，尤其是在一流的市

場營銷企業(yè)里工作的專家?；ㄆ煦y行面對市場營銷工作出現(xiàn)的嚴(yán)重問題，從通用食品公司聘請了一位高級市場營銷經(jīng)理。現(xiàn)在，亞洲銀行都聘請花旗銀行管理人員來幫助創(chuàng)建銀行的市場營銷文化。

6、加強企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。企業(yè)為了把市場營銷觀念、技能灌輸給經(jīng)理和雇員，

需要對高層管理人員、部門經(jīng)理、市場營銷人員、銷售人員、生產(chǎn)人員、研究開發(fā)人員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

7、建立現(xiàn)代化的市場營銷計劃制度。訓(xùn)練經(jīng)理們用市場營銷思維進(jìn)行工作，

一個卓有成效的方法就是建立一種現(xiàn)代化的市場導(dǎo)向型的計劃制度，計劃形式迫使經(jīng)理們考慮市場營銷環(huán)境、機會、競爭形勢和其它各種因素。這些經(jīng)理將為某些具體產(chǎn)品和細(xì)分市場制定市場營銷戰(zhàn)略，預(yù)沒銷售利潤并對這些活動負(fù)責(zé)。

8、建立年度市場營銷評獎制度。企業(yè)應(yīng)鼓勵各業(yè)務(wù)單位提交年度最佳市場

營銷活動報告，通過對這些報告的評審，企業(yè)可評出最佳市場營銷人員，并對其予以獎勵。這些獲獎?wù)叩氖论E將作為“優(yōu)秀市場營銷案例”而在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播。

第2篇：市場營銷部職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：CMO 權(quán)力演變 影響因素

問題的提出

CMO（Chief Marketing Officer，首席營銷官）是近年來企業(yè)管理和市場營銷研究的熱點。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，CMO應(yīng)該在公司占據(jù)較高地位并進(jìn)入公司戰(zhàn)略管理團(tuán)隊，理由歸結(jié)如下：第一，顧客是企業(yè)利潤的最終來源，圍繞顧客設(shè)置組織架構(gòu)逐漸在世界范圍內(nèi)達(dá)成共識；第二，市場導(dǎo)向?qū)究冃У拇龠M(jìn)已被眾多學(xué)者證明，主管營銷事務(wù)的CMO在公司內(nèi)部的地位應(yīng)該得到提升；第三，市場環(huán)境的變化加劇也為CMO地位的改善提供了便利條件。

然而，在當(dāng)前經(jīng)濟活動中，CMO的重要性并未得到足夠的認(rèn)可。2004年財富雜志評選出的世界前1000強企業(yè)中，大約只有50%設(shè)有CMO崗位，而設(shè)置CFO崗位的則超過80%。另外，CMO的平均任期僅有23個月，遠(yuǎn)低于其他高管團(tuán)隊成員的平均任期。Wheaton指出，CMO當(dāng)前面臨的迫切挑戰(zhàn)就是在公司內(nèi)部和股票市場證明自身存在的價值。

學(xué)術(shù)界的推崇和現(xiàn)實經(jīng)濟中的不受重視形成了較大的反差，使CMO成為當(dāng)前企業(yè)管理中一個極具爭議的角色。因此，有必要對CMO的內(nèi)涵進(jìn)行界定，對其起源和發(fā)展的各階段特征，特別是對其權(quán)力的演變進(jìn)行系統(tǒng)研究和梳理，并通過分析當(dāng)前CMO權(quán)力的影響因素，對其今后的發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測。

CMO內(nèi)涵的界定

CMO是指企業(yè)中負(fù)責(zé)市場運營工作的高級管理人員，是企業(yè)市場營銷工作的最高決策者，對與企業(yè)相關(guān)的所有營銷問題負(fù)全責(zé)，是企業(yè)營銷相關(guān)部門的最高管理者。

CMO不同于銷售經(jīng)理，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理團(tuán)隊中的重要角色；所有的企業(yè)都設(shè)有銷售經(jīng)理職位，但卻不一定設(shè)有CMO。

CMO在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的作用，他需要負(fù)責(zé)企業(yè)的整體營銷工作，比如對企業(yè)的營銷思想進(jìn)行定位；把握市場機會，制定和實施市場營銷戰(zhàn)略和計劃，完成企業(yè)的營銷目標(biāo)；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，對企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略和計劃的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和控制；負(fù)責(zé)企業(yè)營銷組織的建設(shè)與激勵工作。CMO的職責(zé)范圍包括研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)、人力資源、財務(wù)管理、戰(zhàn)略決策與實施、營銷溝通（市場研究、廣告、促銷）等各種企業(yè)經(jīng)營活動。

CMO的發(fā)展歷程與權(quán)力演變

（一）CMO的起源與快速發(fā)展階段：權(quán)力較大

20世紀(jì)50年代末到70年代初，是CMO產(chǎn)生和快速發(fā)展的時期。公司的發(fā)展戰(zhàn)略開始從生產(chǎn)導(dǎo)向和推銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向，大量的公司資源流向營銷部門，以開發(fā)匹配公司戰(zhàn)略的營銷政策和計劃，在市場競爭中獲得優(yōu)勢。為此，一些大型公司開始在戰(zhàn)略管理團(tuán)隊中設(shè)置CMO的崗位，全面負(fù)責(zé)公司營銷工作。到20世紀(jì)60年代末，約有半數(shù)的美國大型制造企業(yè)設(shè)有CMO職位。

在這一階段，CMO和其直接管轄營銷部門在企業(yè)內(nèi)部的地位是較高的，直接影響公司的戰(zhàn)略制定，并承擔(dān)塑造企業(yè)市場導(dǎo)向文化的重任。CMO的職責(zé)范圍較廣，包括培養(yǎng)市場導(dǎo)向的企業(yè)文化，在公司高層代表營銷力量，起草并實施公司營銷戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢（Steenkamp， Jan-Benedict E.M.，2005）。這一時期CMO在公司的職權(quán)較大，絕大多數(shù)CMO直接向公司總裁負(fù)責(zé)。

（二）CMO的快速衰退階段：權(quán)力下滑

20世紀(jì)70年代中期至90年代中期，是CMO快速衰退的階段。隨著市場營銷觀念愈來愈多地被其他部門人員所接受，加上戰(zhàn)略規(guī)劃部門承擔(dān)了原來由營銷部門負(fù)責(zé)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行職能，營銷部門的地位快速下降，開始由戰(zhàn)略層面退化為戰(zhàn)術(shù)層面。多數(shù)公司CMO的權(quán)力開始下降，逐漸退出戰(zhàn)略管理團(tuán)隊。多數(shù)公司甚至不再設(shè)置CMO職位。

該轉(zhuǎn)變主要是由于以下原因：首先，19世紀(jì)70年代開始并維持了十余年的并購浪潮導(dǎo)致產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)單元迅速擴張，自治單位分權(quán)是大勢所趨；其次，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的不斷增加導(dǎo)致營銷職能分散；再次，在大型公司中戰(zhàn)略規(guī)劃部門出現(xiàn)，替代了營銷部門的戰(zhàn)略規(guī)劃角色；最后，公司高層認(rèn)為營銷主管及下屬無法勝任日益復(fù)雜的商業(yè)模式，對營銷部門信任度降低，資源投入也隨之減少。

（三）CMO的觸底反彈階段：權(quán)力回升

CMO發(fā)展的第三階段從20世紀(jì)90年代后期持續(xù)至今。在此階段，營銷部門在公司內(nèi)的地位繼續(xù)下降，逐漸被視為公司的成本中心。CMO扮演起支持性角色，其主要的職責(zé)僅是管理營銷和服務(wù)供應(yīng)商的關(guān)系，承擔(dān)協(xié)調(diào)、監(jiān)控、引導(dǎo)的任務(wù)，并和業(yè)務(wù)單元之間保持弱連接。而伴隨著營銷影響力減弱，CMO在公司的地位也逐步下滑至低谷。

然而近幾年來，企業(yè)營銷環(huán)境日趨復(fù)雜，創(chuàng)新壓力不斷提高，很多企業(yè)開始重新重視市場營銷業(yè)務(wù)，并賦予CMO更多的管理職權(quán)。CMO的發(fā)展開始呈現(xiàn)出觸底反彈的趨勢。

CMO權(quán)力影響因素分析

本文從外部環(huán)境、企業(yè)和營銷部門三個層面來分析CMO權(quán)力的影響因素，并在此基礎(chǔ)上對CMO的發(fā)展趨勢做出合理性預(yù)測。

（一）環(huán)境層面的影響因素分析

1.互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的普及?；ヂ?lián)網(wǎng)與電子商務(wù)的普及意味著公司的渠道趨向多元化，同時也暗含著顧客可能從不同的渠道接觸公司產(chǎn)品。為保持公司品牌形象的一致性，公司必須在內(nèi)部對各種渠道進(jìn)行整合。同時，互聯(lián)網(wǎng)的普及使?fàn)I銷傳播工作變得更復(fù)雜，因而更需要具備專業(yè)知識的管理者去整合公司所有信息渠道，塑造并傳遞統(tǒng)一的價值觀和產(chǎn)品形象。營銷部門具有顧客整合需要的專業(yè)知識和技能，在公司信息渠道整合方面也具有優(yōu)勢。所以，營銷部門將更多承擔(dān)公司和客戶之間的連接職能，重新掌握顧客資源。這將有利于CMO權(quán)力的增加。

2.新興市場的重要性日益凸顯。目前，發(fā)達(dá)國家市場已經(jīng)趨于飽和，競爭日趨激烈，許多公司主要的利潤來源已經(jīng)轉(zhuǎn)移至新興市場。一方面，發(fā)達(dá)國家的營銷者必須適應(yīng)新興市場的不同特征，學(xué)習(xí)和理解新興市場的消費者需求，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜呢攧?wù)收益；另一方面，企業(yè)亟待解決的一個問題是，如何將已有成熟的營銷工具和模式應(yīng)用于新興市場。這就需要CMO對此作出相應(yīng)的調(diào)整。鑒于擁有相應(yīng)的專業(yè)知識，CMO和營銷部門在攫取新興市場價值方面占據(jù)優(yōu)勢。

3.第三方群體的興起。第三方群體（例如消費者聯(lián)盟、個人網(wǎng)站、博客等）在近些年迅速發(fā)展，而且網(wǎng)絡(luò)的即時分享特征更是放大了第三方群體的影響力。由于第三方的中立立場更容易得到消費者的信任，因此其受眾增加迅速。企業(yè)必須廣泛關(guān)注各種能夠產(chǎn)生社會影響力的群體，并且統(tǒng)一口徑迅速對各種事件作出反應(yīng)。但是，目前的現(xiàn)狀是不同的部門掌控著不同的對外溝通渠道，并由不同的管理人員負(fù)責(zé)。為改變上述混亂的局面，企業(yè)應(yīng)該將對外溝通的職能交由一個高管負(fù)責(zé)。由于CMO對顧客需求比較了解，這項工作交由CMO承擔(dān)無疑是較為合適的。

（二）公司層面的影響因素分析

公司層面對CMO權(quán)力影響較大的因素主要包括公司戰(zhàn)略和公司組織結(jié)構(gòu)兩個方面。

1.公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的影響。首先，企業(yè)不斷強調(diào)創(chuàng)新和差異化戰(zhàn)略，這有利于CMO在管理團(tuán)隊中發(fā)揮自身價值。因為創(chuàng)新和差異化戰(zhàn)略實施的前提是迅速且準(zhǔn)確地確認(rèn)市場機會，這需要有市場細(xì)分、目標(biāo)市場確認(rèn)、定位等方面的能力和經(jīng)驗。這正是CMO所具備的。所以CMO能夠在公司戰(zhàn)略制定方面貢獻(xiàn)力量，這也決定了CMO在高管團(tuán)隊中的價值。

其次，公司品牌戰(zhàn)略也能夠最大程度地發(fā)揮CMO的價值。品牌對于公司是非常重要的資產(chǎn)，高管團(tuán)隊也傾向于由某一位成員對此負(fù)責(zé)，而品牌管理隸屬于營銷領(lǐng)域，該角色自然應(yīng)該由CMO來承擔(dān)。

2.公司組織結(jié)構(gòu)的影響。近年來，越來越多的具有營銷工作經(jīng)驗的管理人員成為企業(yè)的CEO?；谕|(zhì)吸引理論，人們喜歡跟類似的人接觸，而擁有相同工作經(jīng)驗的人也由此更容易彼此吸引。所以當(dāng)企業(yè)高管，尤其是CEO具有營銷工作經(jīng)驗時，更有利于其進(jìn)入高管團(tuán)隊。此外，有營銷工作經(jīng)歷的高管成員，也會比較重視了解顧客需求，由此更容易吸納“更懂顧客”的CMO進(jìn)入高管團(tuán)隊。

（三）營銷部門權(quán)力變化的影響

在公司內(nèi)部，營銷部門的權(quán)力與其對公司績效的貢獻(xiàn)緊密相關(guān)。Verhoef的研究表明，營銷部門可測量的、創(chuàng)新的營銷活動可以提升公司業(yè)績；O'Sullivan和Abela則通過事件研究和整體測量兩種方法證明了營銷績效可測性對于公司業(yè)績、股票市場回報以及公司內(nèi)部營銷部門地位有著顯著影響；Webster的研究更是直接解釋營銷活動績效的可測量性和產(chǎn)品、戰(zhàn)略創(chuàng)新會影響營銷部門的權(quán)力?？傊瑺I銷活動對公司績效影響的可測性和創(chuàng)新性，對長短期績效的合理平衡、品牌資產(chǎn)構(gòu)建的影響均可以有效地提升營銷部門在公司內(nèi)部的地位，進(jìn)而增加CMO在公司內(nèi)部的權(quán)力。

綜上所述，從一開始的蓬勃發(fā)展，到盛極而衰，最后跌至低谷，CMO的發(fā)展之路比較曲折。但是，無論是企業(yè)外部大環(huán)境的變化，還是企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)特征的變化，以及營銷部門權(quán)力的新發(fā)展均有利于CMO權(quán)力的增加。未來一段時期，CMO反彈的趨勢會更加明顯，其權(quán)力將會逐步回升，將會有更多的公司重新將CMO納入到企業(yè)戰(zhàn)略高管團(tuán)隊，使其對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生更大的影響力。

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第3篇：市場營銷部職責(zé)范文

在企業(yè)的營銷組織在不同發(fā)展時期具有不同的特點。起步期單一產(chǎn)品市場，以個人能力為主導(dǎo)，組織處于初級階段；增長期產(chǎn)品和市場開始多元化，組織是集權(quán)型的，體系以功能為主導(dǎo)運轉(zhuǎn)；成熟期權(quán)力相對分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)，系統(tǒng)秩序被重新創(chuàng)造；衰退期產(chǎn)品和市場已經(jīng)國際化， 企業(yè)失去活力，組織結(jié)構(gòu)需要重新優(yōu)化，鼓勵創(chuàng)新。

企業(yè)營銷活動運作都必須以組織架構(gòu)的調(diào)整為基礎(chǔ)，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已不能完全支持，就會開始制約企業(yè)發(fā)展。成功的企業(yè)采取“推拉”結(jié)合銷售，注重市場，以市場帶動銷售，通過市場營銷、投資，建立強大的品牌，全面的產(chǎn)品線擴大交叉銷售，規(guī)模形成“店中店”，吸引顧客自愿光顧，建立網(wǎng)上直銷試點，服務(wù)與銷售掛鉤，公司文化形象深入人心，與產(chǎn)品服務(wù)劃上等號。

以市場為導(dǎo)向的公司結(jié)構(gòu)比較靈活，對市場需求反應(yīng)更快，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注客戶的滿意度，公司根據(jù)服務(wù)和客戶滿意度衡量他們的成功，同時也考慮公司的財務(wù)狀況。完善的市場部門，公司意識到讓市場部門參與生產(chǎn)計劃討論的必要性，一些公司開始建立全功能的市場部門。

成功的公司更加關(guān)注客戶的滿意度并以市場為導(dǎo)向，在所有的市場和銷售活動中，總是一直考慮著客戶的需要，優(yōu)先滿足大客戶的需要，不斷加強和表彰有助于提高客戶滿意度的人員及其思路、建議，根據(jù)客戶提供的信息設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)，使他們滿足客戶的需要，根據(jù)客戶調(diào)查得到的信息來處理產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)問題，確定公司在銷售以外的方面的差距和解決辦法，運用革新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量客戶的滿意度、客戶的保留率、質(zhì)量、客戶的不滿意度，并運用新的綜合計分法來衡量客戶滿意度的各個方面，設(shè)計并運用正式的和非正式的客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)。

這是企業(yè)使客戶忠實的基礎(chǔ)，使盈利性銷售不斷增長的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該確定對每一個客戶的期待和他們的優(yōu)先權(quán)，對開始的地方和需要關(guān)注的地方達(dá)成一致，采用開發(fā)以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品的方法，一直保持較高的服務(wù)水平，不斷自我改進(jìn)，更好的理解客戶需求，獲取反饋信息的機制。 需要改進(jìn)的營銷組織

盡管目前的趨勢是以市場為導(dǎo)向，但許多企業(yè)的銷售方式仍是以內(nèi)部為導(dǎo)向。

以內(nèi)部為導(dǎo)向的公司以生產(chǎn)為導(dǎo)向，受企業(yè)傳統(tǒng)影響，自身的結(jié)構(gòu)就是以生產(chǎn)為導(dǎo)向，而不夠針對市場，衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)狀況，僅僅根據(jù)銷售組織的財務(wù)狀況，無法全面衡量公司的成功，市場部門僅有有限的職能，市場營銷部門僅提供有限的廣告和市場研究功能，無法主導(dǎo)銷售和生產(chǎn)的方向。

問題癥結(jié)比較復(fù)雜，主要體現(xiàn)在企業(yè)欠缺健全的功能化、專業(yè)化管理機制，企業(yè)欠缺一些職能部門，有些職能部門需要加強，缺少專業(yè)化管理與制約機制，總部不協(xié)調(diào)各大區(qū)間的工作，缺乏大區(qū)間的交流和協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)主管直接參與所有的業(yè)務(wù)活動。這種運營效率低、造成不必要的運營成本，有待進(jìn)一步建立現(xiàn)代營銷理念和真正實施以市場為導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

許多企業(yè)的銷售模式仍然主要是以“推”銷為主，這種方式已不能獲得更多的消費者和零售商，靠市場營銷拉動需求吸引顧客的方式已成為更高效的銷售管理方法。企業(yè)銷售現(xiàn)狀注重銷售，但缺乏相應(yīng)的營銷策略去支持，促銷以產(chǎn)品和活動為主，無統(tǒng)一價格保證，各地各級分公司間價格混亂，嚴(yán)重影響與零售商的關(guān)系，對客戶服務(wù)不完善。

營銷部門在許多企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，但很多公司的市場功能很弱。營銷部門應(yīng)起到核心和支持的作用，通過系統(tǒng)化方法收集深入的市場需求，各部門要緊密合作，互相不斷交流。但是弱化的市場功能使得組織架構(gòu)缺乏對新品開發(fā)的集中規(guī)劃功能，造成企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)缺少集中規(guī)劃和支持，以及與市場營銷部門的交流，研發(fā)部門無法及時準(zhǔn)確地得到市場需求信息，影響及時開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品。

下面的混亂現(xiàn)象在許多企業(yè)可以經(jīng)常見到。負(fù)責(zé)新品開發(fā)的人員未被賦予協(xié)調(diào)各有關(guān)部門參與新品開發(fā)、提供市場需求信息的職權(quán)。銷售部門沒有為技術(shù)中心提供足夠的市場信息，包括按品種與規(guī)格的歷史銷售信息、市場需求動態(tài)、各地市場上成功銷售的各種新品信息等等，新品開發(fā)過程中，缺乏面料采購、生產(chǎn)、銷售各部門之間的緊密配合，新品不適銷，造成庫存積壓，未及時推出新品，喪失高利潤的新品銷售，不利于取得市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢受到影響。

原因是組織架構(gòu)缺乏強有力的、統(tǒng)一的管理功能，無法承擔(dān)全局性的營銷策略的制定、調(diào)整和日常管理；或者職能過于集中，某些環(huán)節(jié)的管理幅度過大，沒有專業(yè)化的隊伍進(jìn)行整體的運作協(xié)調(diào)、監(jiān)控；決策策略的制定(客戶服務(wù)優(yōu)先、分類)缺乏科學(xué)的市場/客戶分析，缺乏明確的計劃調(diào)整決策流程與相應(yīng)的決策授權(quán)；職責(zé)規(guī)范與績效管理對各環(huán)節(jié)參與計劃制定人員、大區(qū)、市場部的職責(zé)規(guī)定不明確，缺乏對物流成本、計劃執(zhí)行質(zhì)量的考核，未將績效考核指標(biāo)有效地落實到組織的各個層面，缺乏系統(tǒng)的人員崗位培訓(xùn)計劃。 組織變革考慮因素與戰(zhàn)略方向

企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整需要綜合考慮多個方面，以確保組織變革的成功進(jìn)行。確立組織變革的戰(zhàn)略方向，是組織架構(gòu)調(diào)整的基石。健全組織功能，以功能部門管理為主，深入至渠道管理與品牌管理，總部統(tǒng)一管理為主，適當(dāng)按區(qū)域分權(quán)?？偛拷M織架構(gòu)模式：以功能部門為主，變革的主要目的是完善功能。

1．營銷管理戰(zhàn)略意義：在新的競爭環(huán)境下，市場營銷功能將成為整個公司的“靈魂”；基于對市場的深入研究，為其它各項業(yè)務(wù)的開展提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)，從而有助于帶動整個企業(yè)組織建立起現(xiàn)代營銷理念。基礎(chǔ)性市場研究，市場需求規(guī)模及其區(qū)域特征的研究，消費者行為、購買價值及其區(qū)域特征的研究，渠道發(fā)展趨勢基礎(chǔ)性研究，向渠道營銷與產(chǎn)品營銷人員溝通基礎(chǔ)性研究結(jié)果，為產(chǎn)品設(shè)計、銷售與物資等功能部門提供研究結(jié)果。

渠道營銷深入研究渠道發(fā)展特點，深入研究不同渠道的主要消費群特征及其區(qū)域特征，制定渠道營銷的總體策略，制定并執(zhí)行年度渠道營銷計劃，與銷售部門的通路行銷、預(yù)測管理負(fù)責(zé)人員討論年度渠道營銷計劃并在必要時為通路行銷人員提供幫助。

產(chǎn)品營銷制定全年市場營銷計劃(包括促銷活動計劃、廣告與促銷費用計劃以及初步的新品推廣計劃)，協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計部門制定新品開發(fā)計劃以及具體的新品推廣計劃，市場營銷計劃的執(zhí)行，制定產(chǎn)品價格，與銷售部門的預(yù)測管理人員討論市場營銷計劃。

為了加強不同渠道的專業(yè)化營銷管理，需建立針對不同渠道的專業(yè)營銷隊伍；當(dāng)逐步趨于成熟的多品牌發(fā)展階段時，還應(yīng)建立專業(yè)化的多品牌營銷隊伍。

2．銷售管理戰(zhàn)略意義：以市場為導(dǎo)向，與市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計部門緊密配合，采取“推拉”結(jié)合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

預(yù)測管理，組織各分公司/市場部制定銷售計劃，并進(jìn)行匯總與協(xié)調(diào)，最終結(jié)合市場營銷計劃與渠道營銷計劃制定總體年度銷售計劃與銷售指標(biāo)，定期組織各分公司/市場部制定銷售預(yù)測，并進(jìn)行匯總與協(xié)調(diào)；通路行銷指導(dǎo)各分公司/市場部執(zhí)行年度渠道營銷計劃，并進(jìn)行考核，協(xié)助市場營銷部門的渠道營銷負(fù)責(zé)人員組織全國性的渠道營銷活動；銷售行政制定銷售政策、訂單處理、大客戶服務(wù)，針對渠道客戶與少量消費者的售后服務(wù)，分公司/市場部的業(yè)務(wù)績效考核(包括銷售額、銷售效率、效率利潤率等一系列指標(biāo)考核)。

3．物資管理以市場為導(dǎo)向，與市場營銷、產(chǎn)品設(shè)計部門緊密配合，采取“推拉”結(jié)合的銷售方式，從而保證正確的產(chǎn)品在正確的地區(qū)通過正確的渠道銷售給正確的客戶。

物資供應(yīng)管理采購計劃的制定、執(zhí)行與監(jiān)控，生產(chǎn)計劃的制定以及生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)控，與銷售部門及時溝通物資供應(yīng)情況，共同商討制定應(yīng)急措施。倉儲與配送管理制定庫存計劃，定期進(jìn)行庫存分析，調(diào)整分銷與運輸計劃，與物資管理人員溝通庫存分析結(jié)果以調(diào)整采購計劃與生產(chǎn)計劃，倉儲網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，分銷計劃的制定與執(zhí)行，運輸計劃的制定與執(zhí)行。

4．其它

第4篇：市場營銷部職責(zé)范文

（煤炭市場營銷部）

第一部分2021年上半年工作總結(jié)

市場營銷部自5月份成立以來，以公司煤炭產(chǎn)品銷售經(jīng)營效益最大化為原則，配合煤炭經(jīng)營分公司全面做好資源、產(chǎn)品與市場匹配工作。工作總結(jié)如下：

一、成立黨小組，以黨建引領(lǐng)推動市場拓展

在中心黨支部的引領(lǐng)下，部門及時成立黨小組，加強黨小組建設(shè)，樹立黨建工作與業(yè)務(wù)工作“互融互促”的理念，一是通過劃分部門市場組與效益組積極推動落實黨小組工作部署，把黨建工作成效轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)拓展活力和提質(zhì)增效再提升實力，以黨建引領(lǐng)推動市場拓展與公司品種煤增量增效行穩(wěn)致遠(yuǎn)。二是規(guī)范和建立黨小組內(nèi)頁管理制度，對標(biāo)示范、打造標(biāo)桿，發(fā)揮黨員先鋒模范作用，建立“黨小組+特色業(yè)務(wù)”工作模式，提升黨小組工作能效，營造爭當(dāng)先進(jìn)良好合作氛圍，實現(xiàn)黨建與業(yè)務(wù)的“互融互促”。

二、建章立制，各項工作有序開展

為了保證新成立的市場營銷部各項工作有章可循，有據(jù)可依，市場營銷部依據(jù)中心相關(guān)管理辦法并結(jié)合自身實際，在廣泛征集意見的基礎(chǔ)上開展了以下工作，一是根據(jù)公司及中心定編定員指導(dǎo)意見，充分根據(jù)部門業(yè)務(wù)特色明確各崗位業(yè)務(wù)職責(zé)，編制了《市場營銷部崗位說明書》；二是為營造競爭有序、積極向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工敬業(yè)精神、團(tuán)隊合作和服務(wù)意識，施行“激勵先進(jìn)、”的價值引導(dǎo)導(dǎo)向，促進(jìn)部門工作成效穩(wěn)中有升，依據(jù)《煤炭經(jīng)銷中心 2021 年員工績效考核管理辦法》指導(dǎo)意見，堅持“公平、公正、透明”的原則，結(jié)合市場營銷部工作實際，制定了《市場營銷部績效考核管理辦法》，為部門各項工作開展提供制度保障。

三、開拓市場，提升公司品牌效應(yīng)

2021年5月6-9日，公司副總經(jīng)理王偉組織經(jīng)銷中心、洗選中心相關(guān)業(yè)務(wù)人員赴廣西協(xié)助煤炭經(jīng)營分公司廣西辦事處開展煤炭市場走訪調(diào)研工作，開發(fā)下水原料煤市場。本次調(diào)研集中走訪了華誼能化欽州化工、靖西天桂鋁業(yè)、廣西盛隆冶金、國投欽州電廠、國華北海能源等五家企業(yè)，建立了溝通渠道并達(dá)成了合作意向。

針對韶鋼開展第二批備煤試燒工作，受疫情影響，韶鋼公司接貨后，未能參與現(xiàn)場試燒工作。通過網(wǎng)絡(luò)視頻及線上溝通，每日跟蹤現(xiàn)場寫實情況，及時溝通了解客戶需求，做好神東煤試燒全過程跟蹤，加強與客戶效益分析論證，實現(xiàn)提質(zhì)增效，確保神東煤的品牌效益。

四、分析效益，進(jìn)一步優(yōu)化銷售方案

根據(jù)長協(xié)價銷售量與現(xiàn)貨價銷售量，進(jìn)一步分析神東商品煤質(zhì)、量、價對神東經(jīng)營效益的影響。

1.價格情況分析

2021年1-5月份，CCI5500動力煤指數(shù)總體運行區(qū)間639-895元/噸，平均767元/噸。集團(tuán)年度長協(xié)價動力煤（5500K）平均掛牌價格區(qū)間569-614元/噸，平均587元/噸，較CCI5500動力煤平均指數(shù)低32（2月份）-308（1月份）元/噸，平均低179元/噸。

2.現(xiàn)貨價與長協(xié)價銷售分析

2021年1-5分月，神東自產(chǎn)動力煤現(xiàn)貨銷售比例8.5%-28.5%，現(xiàn)貨銷售平均比例17%，較年初計劃增加2%，結(jié)合現(xiàn)貨價和長協(xié)價分析，月度現(xiàn)貨價煤量銷售比例不均衡，現(xiàn)貨價煤平均售價較長協(xié)價煤售價高約166元/噸，與實際價差低約13元/噸，按1-5月份銷售煤量測算（499萬噸），公司效益損失6487萬元。

3.神東動力煤產(chǎn)量變化分析

2021年神東自產(chǎn)動力煤超量-54－38萬噸，平均增量12萬噸，超量比例-7.9%－5%，平均0.3%，神東組織生產(chǎn)中一月和五月動力煤月度超量比例3.8%和5%，實際銷售中現(xiàn)貨價銷售比例完成11.4%和12.6%，未達(dá)到協(xié)議要求比例15%，超量部分均采用長協(xié)價結(jié)算。

第二部分2021年下半年工作計劃

一、深入市場調(diào)研，了解行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展

為進(jìn)一步推進(jìn)煤炭市場分析管理工作的開展，促進(jìn)煤炭經(jīng)銷中心生產(chǎn)銷售“兩貼近”措施落地，同時完成集團(tuán)課題《陜蒙煤炭核心區(qū)煤炭資源流向分析及外購煤定價機制研究》、《商品煤質(zhì)、量、價及運輸路線對神東經(jīng)營效益的影響》兩個課題相關(guān)基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)，煤炭經(jīng)銷中心擬計劃組織對集團(tuán)一體化運營中相關(guān)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行調(diào)研，主要調(diào)研煤炭鐵路運輸線路（10條鐵路線：包神、神朔、朔黃、大準(zhǔn)、甘泉、塔韓、新準(zhǔn)、準(zhǔn)池、黃萬、黃大）、港口（黃驊港、天津煤碼頭和珠海煤碼頭）、經(jīng)營分公司以及重點客戶等進(jìn)行調(diào)研。對市場進(jìn)行調(diào)查分析，根據(jù)調(diào)研結(jié)果細(xì)分市場，反饋市場需求，制定定制化產(chǎn)品需求，配合煤炭經(jīng)營分公司開拓產(chǎn)品市場，發(fā)揮好生產(chǎn)與銷售的紐帶橋梁作用。

二、建設(shè)市場信息平臺，實現(xiàn)效益智能分析

目前神東煤炭集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部智能化、信息化發(fā)展建設(shè)較為迅速，但是沒有與市場對接的信息平臺，對行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)的市場信息量較少，信息更新及時性較差，缺乏市場信息平臺來支撐市場發(fā)展研判決策，為了加強市場信息管理，提升市場競爭力，擬計劃建設(shè)市場信息平臺，將營銷工作嵌入煤炭生產(chǎn)、管控、采購、銷售、應(yīng)用的全生命周期，同時通過信息平臺關(guān)注發(fā)電、鋼鐵、水泥、焦化、陶瓷等煤炭相關(guān)行業(yè)煤炭用量，為進(jìn)一步分析神東煤炭供應(yīng)提供信息支撐。

三、建立用戶檔案，充分掌握用戶需求

根據(jù)ERP數(shù)據(jù)庫篩查，共有用戶數(shù)量800左右，目前已梳理出2品種煤用戶數(shù)量201。通過天眼查、企查查等平臺進(jìn)行基本信息收集，對神東自產(chǎn)商品煤用戶進(jìn)行調(diào)研及建檔，了解用戶需求，征集用戶意見，與用戶建立溝通機制，實現(xiàn)長期合作的目標(biāo)。

對客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查和管理。按組開展華中、華東、華北、華南用戶調(diào)研工作，形成用戶用煤數(shù)、質(zhì)量需求及公司品種煤產(chǎn)量、營銷可行性報告。編制月度用戶調(diào)研計劃，收集整理用戶期望，消除用戶抱怨，建立供需良好關(guān)系。

四、業(yè)務(wù)能力提升培訓(xùn)

結(jié)合內(nèi)部培訓(xùn)、外部委培、對標(biāo)學(xué)習(xí)及員工自學(xué)等方式，全面提升綜合素質(zhì)。

1、內(nèi)部自培。根據(jù)成員原業(yè)務(wù)組織對內(nèi)部成員每周組織一次集中培訓(xùn)，培訓(xùn)初期重點是對礦井開采工藝、煤質(zhì)情況、接續(xù)和產(chǎn)量情況；選煤廠方面重點培訓(xùn)洗選工藝、煤質(zhì)指標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等。

2、外部委培。針對外部市場環(huán)境，部門成立初期對市場需求及行業(yè)發(fā)展信息知識匱乏。聯(lián)系北京礦大、徐州礦大組織進(jìn)行集中培訓(xùn)，根據(jù)崗位設(shè)定，開展針對性技能提升培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

五、科研工作

針對市場形勢開展技術(shù)創(chuàng)新，細(xì)分市場，開發(fā)煤炭產(chǎn)品清潔利用途徑，提高資源化利用和產(chǎn)品競爭力。首先重點跟蹤已立項的項目跟進(jìn)，同時根據(jù)年度工作中發(fā)現(xiàn)的新問題組織申請2022年立項。

六、開展效益分析，提出合理化建議

開展運輸路線效益分析。從運輸路線、各條運輸路線之間的關(guān)系、鐵路分段運距及運費、鐵路方面相關(guān)政策方面進(jìn)行全面分析，形成神東自產(chǎn)煤銷售最佳運輸路線方案。

開展煤價效益分析。從近三年商品煤售價、長協(xié)價與市場價銷售比例等方面進(jìn)行分析，與煤炭經(jīng)營分析協(xié)商神東自產(chǎn)煤最佳銷售模式。

第5篇：市場營銷部職責(zé)范文

論文摘要：企業(yè)要想發(fā)展壯大，市場營銷和財務(wù)管理首先應(yīng)協(xié)同合作、和諧統(tǒng)一，市場營銷與財務(wù)管理因最終目標(biāo)的一致而具有一致性；在企業(yè)正常運營期間市場營銷與財務(wù)管理更是相互依賴、相互影響，兩者都應(yīng)站在達(dá)成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的高度，謀求為市場營銷的財務(wù)管理，為更好的實現(xiàn)財務(wù)管理的市場營銷。

一、財務(wù)管理行為對市場營銷的影響

（一）市場營銷是企業(yè)賴以生存的必要手段，而企業(yè)生存又要以有良好的財務(wù)管理為基礎(chǔ)來支撐。（二）企業(yè)存續(xù)期間，只有良好有序的財務(wù)管理行為才能讓企業(yè)有足夠的資金鏈條和實物鏈條，才能保證企業(yè)各種市場營銷手段得以執(zhí)行，也為企業(yè)發(fā)展提供支持和保障。（三）通過科學(xué)的財務(wù)管理行為，可避免盲目的、財稅風(fēng)險較大的市場營銷行為，使企業(yè)利益最大化得以保證。

二、做好市場營銷環(huán)節(jié)的財務(wù)管理工作

（一）各項制度的建立健全

組織機構(gòu)、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、信息傳遞反饋流程等各項制度應(yīng)制定完善，尤其應(yīng)注重市場營銷部門與財務(wù)管理部門的職責(zé)分工應(yīng)便于兩部門的溝通交流，在兼顧各自部門使命的同時，更應(yīng)加強互相協(xié)作的要求及為便于對方部門的工作而對本部門的工作質(zhì)量的要求，如財務(wù)管理部門應(yīng)對市場營銷手段的財務(wù)風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險進(jìn)行分析并提出完善建議，而市場營銷部門應(yīng)對財務(wù)管理行為制約銷售發(fā)展提出合理化建議；建立健全兩部門例會制度等。只有這樣，兩部門才能在即嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度的同時，又協(xié)同和完善對方部門的工作。

（二）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視

任何一項制度的順利實施，都要有管理層足夠的重視才能大力推進(jìn)并得以常態(tài)化執(zhí)行，各管理層人員不應(yīng)片面重視銷售工作而忽視財務(wù)管理工作，也不能一味強調(diào)財務(wù)管理工作制約銷售行為的發(fā)展。管理層人員應(yīng)站在企業(yè)利益最大化的高度，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場需求為導(dǎo)向，辯證地利用好兩部門的信息資源，使兩部門協(xié)同發(fā)展，為企業(yè)決策做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

（三）財務(wù)分析

1.針對不同營銷方案的比選，財務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)風(fēng)險分析，參與決定市場營銷方案的優(yōu)化和決策。2.對待執(zhí)行的營銷方案做較全面的銷售預(yù)算，為企業(yè)購買、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動提供決策建議，銷售預(yù)算的編制必須科學(xué)、合理。既要關(guān)注銷售預(yù)測，還要避免過高風(fēng)險。 財務(wù)人員在編制銷售預(yù)算時要考慮多個因素，現(xiàn)階段銷售預(yù)算可包括以下方面：銷售凈額預(yù)算、銷售成本預(yù)算、銷售毛利預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、應(yīng)收賬款回收預(yù)算、存貨預(yù)算等。3.依據(jù)所記錄的實際銷售數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算與實際的差異分析，找出偏差的原因，采取措施糾偏，或者通過改變銷售預(yù)算來對營銷進(jìn)行有效管理。

總之，財務(wù)分析貫穿于整個銷售行為，要不斷的記錄、分析、改進(jìn)，糾偏，這樣才能指導(dǎo)市場營銷行為，使企業(yè)在前進(jìn)中不斷揚長避短，豐富營銷經(jīng)驗。

（四）銷售過程的財務(wù)管理

1.財務(wù)核算：針對銷售業(yè)務(wù)首先應(yīng)建立清晰的業(yè)務(wù)流程，只有這樣，才能據(jù)以制定票據(jù)傳遞流程，實物傳遞流程、貨幣回收流程和財務(wù)核算流程。銷售過程的財務(wù)核算應(yīng)適應(yīng)銷售行為，并對銷售行為加以規(guī)范和監(jiān)督，最終達(dá)到服務(wù)于銷售，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.庫存管理：首先，伴隨著銷售過程的財務(wù)核算，應(yīng)定期進(jìn)行產(chǎn)品賬面財務(wù)信息與庫存實際信息的核對盤點工作，以做到賬實相符，使財務(wù)信息能真實地反映實際銷售情況及庫存情況。其次，要按時對庫存狀況做庫存分析，為管理層的決策提供依據(jù)。財務(wù)人員的工作主要是：在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)、適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)等。

3.費用控制：采購部門、銷售部門、財務(wù)部門的崗位應(yīng)合理設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限應(yīng)合理劃分，堅持不相容職務(wù)相互分享，確保權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。并隨著單位內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境的變化，不斷修訂不斷完善，以始終保證內(nèi)部會計控制的適應(yīng)力和活力。財務(wù)人員要嚴(yán)格遵守內(nèi)部控制制度，從經(jīng)費來源和使用的源頭上進(jìn)行監(jiān)督把控，對采購成本及營銷費用的控制，應(yīng)遵循授權(quán)、批準(zhǔn)、經(jīng)辦、核算分離的原則，杜絕越權(quán)行事的現(xiàn)象。如遇大額支付，應(yīng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)集體會簽制。

采購成本的控制可采用集中采購、聯(lián)合采購、招標(biāo)采購等方法，并盡量通過相關(guān)合同條款達(dá)到延后付款或降低先付貨款的比例，較多采用對方提供的商業(yè)信用等方法來達(dá)到控制總成本的目的。

營銷費用的直接管理者應(yīng)該是銷售部門的管理者，但是他只是負(fù)責(zé)按預(yù)算計劃執(zhí)行，包括其中機動部分的執(zhí)行，財務(wù)管理部門應(yīng)將營銷費用按類別、作用、可確定的項目（包括經(jīng)常性項目）進(jìn)行細(xì)分，留有機動余地，并與業(yè)績掛鉤。預(yù)算總體以及其中的大項目應(yīng)當(dāng)由總經(jīng)理審批，財務(wù)管理部門對費用作總體審核后備案，作為撥付資金或報銷依據(jù)。公司的財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對業(yè)績與營銷費用的配比情況、預(yù)算執(zhí)行情況和營銷投入的效益性進(jìn)行檢查分析，以提高營銷費用使用的效益。

（五）風(fēng)險控制

1.客戶信用：在新客戶關(guān)系確立之前，企業(yè)首先要對產(chǎn)品進(jìn)行市場調(diào)研，然后才能針對市場需求建立相應(yīng)的客戶關(guān)系，進(jìn)而搞好銷售風(fēng)險控制。市場調(diào)研的目的主要是尋找產(chǎn)品需求量大、綜合風(fēng)險因素較小的客戶。這時，財務(wù)管理人員的工作應(yīng)該是盡可能的記錄并分析客戶的相關(guān)財務(wù)信息，以確定對方的信用，從而為是否確立長期客戶關(guān)系提供決策依據(jù)。

2.應(yīng)收賬款管理：企業(yè)在市場中經(jīng)營發(fā)展，必然會發(fā)生應(yīng)收賬款。銷售企業(yè)要做的是盡量減少應(yīng)收賬款的發(fā)生和壞賬損失的出現(xiàn)。此時財務(wù)人員要做的工作有：充分利用客戶信用檔案，積極分析、科學(xué)確定賒銷對象；分類別、賒銷期等及時登記發(fā)出商品電子臺賬，對到期的賒銷合同及時通知相關(guān)銷售人員提醒客戶，對逾期未收回的款項，及時提出壞賬申請報告，對已確認(rèn)的壞賬損失，做出相應(yīng)賬務(wù)處理等。

參考文獻(xiàn)

第6篇：市場營銷部職責(zé)范文

前不久“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普?科特勒到訪中國，與騰訊公司網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群總裁、集團(tuán)高級執(zhí)行副總裁劉勝義深度對話營銷，科特勒提出的“CMO的核心職責(zé)”以及劉勝義結(jié)合中國市場實踐的營銷經(jīng)驗為企業(yè)和營銷人提供了融合東西方智慧的參考和建議。

新環(huán)境下，營銷的組織和溝通價值

數(shù)字化趨勢改變著企業(yè)對于消費者的溝通和營銷思維，企業(yè)需要時刻關(guān)注市場動態(tài)，了解消費者的最新需求。科特勒提出CMO的組織職責(zé)應(yīng)該重申并明確客戶需求、廓清企業(yè)市場環(huán)境，這將幫助企業(yè)在第一時間獲得與消費者溝通的機會，同時CMO的監(jiān)測職責(zé)需要呈現(xiàn)VOC――消費者的聲音，指引進(jìn)一步的營銷決策和活動。

對此，劉勝義表示營銷的組織價值應(yīng)該體現(xiàn)在突破部門界限，在企業(yè)中建立起“營銷為本”的理念，騰訊的經(jīng)營理念是以用戶需求為核心，所以在騰訊從產(chǎn)品研發(fā)、到運營、到客戶服務(wù)，“營銷為本”已經(jīng)成為每個員工的首要使命，每個人都承擔(dān)“營銷角色”的職責(zé)。

同時，“溝通”是營銷過程的首要元素，作為連接企業(yè)和消費者的橋梁，營銷的溝通價值體現(xiàn)在營銷人需要學(xué)會擔(dān)當(dāng)消費者需求的滿足者和創(chuàng)造者，不斷增加不同消費者對企業(yè)的認(rèn)知度和忠誠度。

營銷如何駕馭技術(shù)潮流？

數(shù)據(jù)顯示，在美國，85%的公司和品牌主管認(rèn)為，當(dāng)對消費者行為進(jìn)行深入分析時，大數(shù)據(jù)會帶來超過一半的營銷主動權(quán)。信息技術(shù)經(jīng)過長足發(fā)展之后，逐漸和營銷產(chǎn)生密不可分的關(guān)系，大數(shù)據(jù)作為數(shù)字時代不可或缺的營銷工具，正為營銷部門提供最精確的用戶原始信息。

對話中，科特勒認(rèn)為營銷部門的員工需要掌握大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)挖掘、市場分析等技術(shù)，并利用這些技術(shù)分析用戶在多大程度上會購買自己品牌的產(chǎn)品，從而對企業(yè)運營提供指導(dǎo)，這是CMO的技術(shù)職責(zé)，“駕馭大數(shù)據(jù)”將成為未來營銷人的必備要素。

大數(shù)據(jù)幫助企業(yè)和公司更深入地了解用戶體驗，從而制定更有效的營銷策略，劉勝義表示這正是營銷的監(jiān)測價值所在，社交媒體和大數(shù)據(jù)正在顛覆我們的營銷方式，更顛覆著我們的組織方式。所以營銷人員一定要充分擁抱數(shù)字技術(shù)，以釋放大數(shù)據(jù)營銷的力量。

未來營銷發(fā)展需要“以人為核心”

營銷是一個長期的過程，科特勒提出CMO的兩大戰(zhàn)略職責(zé)：為產(chǎn)品策略提供消費者洞察；評估產(chǎn)品營銷的ROMI（營銷投資回報）。營銷戰(zhàn)略的成功制定將直接提高企業(yè)及品牌競爭力。劉勝義對此表示認(rèn)同，企業(yè)要用商業(yè)指標(biāo)而非營銷術(shù)語來明確衡量營銷對于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的價值，量化標(biāo)準(zhǔn)才是效果衡量的基石。

第7篇：市場營銷部職責(zé)范文

關(guān)鍵詞：重組企業(yè)；團(tuán)隊建設(shè)；實踐經(jīng)驗

南方水泥有限公司（簡稱“南方水泥”）是中國建材股份有限公司（HK3323）水泥業(yè)務(wù)板塊的核心企業(yè)之一，2007年9月26日在上海浦東注冊成立。南方水泥成立以來，堅持“聯(lián)合重組、優(yōu)化布局、市場協(xié)同、管理整合、技術(shù)進(jìn)步”的發(fā)展方針，公司規(guī)模迅速壯大。截止2019年底，公司熟料產(chǎn)能1.2億噸，水泥產(chǎn)能1.6億噸，商混產(chǎn)能2億方，水泥、商混綜合產(chǎn)能位居全國第一，市場范圍覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西、福建等?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）。水泥行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化特征明顯，營銷工作對水泥企業(yè)的生存和發(fā)展起著十分重要的作用。如何打造一支士氣高昂、執(zhí)行力強的營銷團(tuán)隊成為水泥企業(yè)達(dá)成營銷目標(biāo)、提升企業(yè)績效的重要課題。南方水泥聯(lián)合重組的企業(yè)有二百多家，其中既有地方國企，也有民營企業(yè)，管理水平參次不齊。秉承中國建材的包容文化，南方水泥對重組企業(yè)員工實行“全盤接收”的操作模式，決定了公司員工結(jié)構(gòu)的多樣性，如整體年齡偏大、學(xué)歷偏低、業(yè)務(wù)水平高低不齊等，這些問題同樣體現(xiàn)在營銷團(tuán)隊身上。為此，南方水泥從營銷人員從業(yè)規(guī)范、職業(yè)發(fā)展通道、招聘與培訓(xùn)、考評優(yōu)化、問責(zé)、輪崗交流等方面著手，系統(tǒng)推進(jìn)營銷團(tuán)隊建設(shè)，促進(jìn)營銷業(yè)績的提升。

一、從業(yè)基本規(guī)范

員工行為規(guī)范是企業(yè)文化的重要支撐和保證，通過行為規(guī)范的倡導(dǎo)和推行，在員工中形成自覺意識，起到規(guī)范員工的言行舉止和工作習(xí)慣的效果。為此，南方水泥總部市場部對營銷人員從業(yè)基本規(guī)范進(jìn)行明確，從行為準(zhǔn)則（五做到：守法遵紀(jì)循規(guī)、恪守職業(yè)道德、規(guī)范業(yè)務(wù)行為、忠誠守信、團(tuán)結(jié)互助）和從業(yè)禁令（六不準(zhǔn)：不準(zhǔn)以權(quán)謀私、不準(zhǔn)泄露商業(yè)機密、不準(zhǔn)向客戶借貸、不準(zhǔn)違反廉潔自律規(guī)定、不準(zhǔn)設(shè)立小金庫）兩方面規(guī)范營銷人員日常業(yè)務(wù)行為，維護(hù)企業(yè)利益。

二、職業(yè)發(fā)展通道

員工職業(yè)發(fā)展通道是員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對員工在組織內(nèi)實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)起著重要作用。由于管理崗位的職數(shù)限制，大部分營銷人員長期停滯在普通崗位，無法滿足其個人成長的需求，影響工作積極性。為此，我們根據(jù)水泥行業(yè)營銷工作的特點，將區(qū)域公司（南方水泥下屬省級公司，下轄多個水泥生產(chǎn)企業(yè)）營銷人員職業(yè)體系按技能序列與管理序列進(jìn)行分類，并明確各職級的任職資格，確保所有營銷人員在滿足條件的前提下都有成長空間，提升營銷人員工作積極性和隊伍活力。1.營銷人員職業(yè)體系（見表1）2.定級原則（1）初次定級一般營銷人員（不含各級營銷部門正副職）初次定級方法如下：①均須符合對應(yīng)基本任職資格；②S2-4級人員，以片區(qū)營銷中心為單位，對上一周期（不少于12個月同）績效得分情況進(jìn)行排序，排序結(jié)果作為定級主要依據(jù)；③S5-7級人員，除按上一周期績效得分進(jìn)行排序外，上一周期管理指標(biāo)平均分不低于該項指標(biāo)設(shè)定分值的80%，名額不超過所在片區(qū)營銷中心/C類企業(yè)銷售部一般營銷人員總數(shù)的20%。（2）晉級①符合營銷管理實際需求，逐級晉升；②滿足待晉升崗位的基本任職資格；③在所在部門上一周期績效排名為前10%且管理指標(biāo)平均分不低于該項指標(biāo)設(shè)定分值的80%；④擬晉升S7、M3級（含）以上職級的，須增加民主測評，且測評得分不低于80分。參加民主評議人員包括但不限于所在部門全體人員、區(qū)域公司市場營銷部負(fù)責(zé)人、區(qū)域公司營銷總監(jiān)。評議人員對擬晉級者從德能勤績廉等方面以無記名評議方式進(jìn)行評定；⑤實行公開競聘上崗的，可以突破上述條件限制。（3）降級①在所在部門上一周期績效排名為后10%且管理指標(biāo)平均分低于該項指標(biāo)設(shè)定分值的80%的人員；②根據(jù)問責(zé)辦法應(yīng)予降級的人員。

三、招聘與培訓(xùn)

市場競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭。招聘與培訓(xùn)工作的質(zhì)量，決定了員工的能力與素質(zhì)水平，也將對企業(yè)的經(jīng)營帶來重大影響。為此，南方水泥總部市場部會同人力資源部對營銷人員的招聘與培訓(xùn)工作進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，建立了各崗位的職位說明書，明確了各崗位工作職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、任職要求，并明確了營銷人員招聘基本原則、基礎(chǔ)要求、招聘程序、入職管理和后續(xù)培養(yǎng)計劃。1.基本原則公平公開公正；因崗設(shè)人、人崗匹配；內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合，內(nèi)部優(yōu)先。2.基礎(chǔ)要求（1）營銷人員以市場營銷、工商管理、國際貿(mào)易、經(jīng)濟學(xué)、水泥工藝、法學(xué)等相關(guān)專業(yè)應(yīng)屆本科學(xué)歷或優(yōu)秀的?？粕鸀橹?，開票、結(jié)算人員可適當(dāng)放寬。（2）具有良好的道德品質(zhì)和團(tuán)隊精神，樂于奉獻(xiàn)、具有較好的語言表達(dá)和溝通協(xié)調(diào)能力，身體健康、能夠適應(yīng)長期駐外出差要求。3.招聘程序區(qū)域公司市場營銷部根據(jù)崗位定編方案，結(jié)合營銷部門的缺編、人才儲備等需求情況，制定招聘計劃，報公司總部市場部備案后，由區(qū)域公司按管理權(quán)限組織開展人員招聘與錄用。4.入職管理（1）區(qū)域公司市場營銷部負(fù)責(zé)制定新入職營銷人員培訓(xùn)和見習(xí)方案。新入職營銷人員通過培訓(xùn)，應(yīng)達(dá)到了解公司的發(fā)展歷程和企業(yè)文化，熟悉產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制和產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，掌握基本的市場調(diào)研、商務(wù)談判、客戶管理等營銷技能，樹立正確的職業(yè)理念和良好的職業(yè)心態(tài)，以適應(yīng)工作要求。（2）新入職營銷人員試用期結(jié)束后，應(yīng)填寫定級申請。區(qū)域公司市場營銷部組織對申請定級人員的工作態(tài)度、履職能力、試用期間工作存在的不足和差距等方面進(jìn)行考評。對符合定級條件的，提出定級建議和薪酬調(diào)整意見，經(jīng)區(qū)域公司營銷總監(jiān)批準(zhǔn)后予以定級；對不符合定級條件的新進(jìn)營銷人員，區(qū)域市場營銷部門應(yīng)提出書面延期定級理由，給予其1-3個月延期見習(xí)。延期見習(xí)到期后經(jīng)考評合格，給予定級；達(dá)不到定級條件的，退回行政人事部門另行安排崗位。5.人員培訓(xùn)高質(zhì)量的培訓(xùn)，能夠有效提高員工素質(zhì)，增強工作能力，提高對企業(yè)的忠誠度，激發(fā)員工積極進(jìn)取，營造良性競爭氛圍。南方水泥總部市場部每年根據(jù)營銷工作開展和隊伍發(fā)展需要，制定營銷體系年度培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)內(nèi)容包括業(yè)務(wù)能力（市場建設(shè)、渠道管理、應(yīng)收款管理、產(chǎn)品流向管理等）和管理能力（領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊建設(shè)、目標(biāo)管理等）兩個方面，培訓(xùn)形式以線上與線下相結(jié)合的方式進(jìn)行。線上，打造營銷人員互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)平臺，引導(dǎo)營銷人員日常自主學(xué)習(xí)應(yīng)知應(yīng)會知識（包括企業(yè)文化、公司制度、行業(yè)知識、商務(wù)禮儀、黨建等），定期通過平臺進(jìn)行測評并排名，形成“你追我敢”的學(xué)習(xí)氛圍。線下，通過內(nèi)部集訓(xùn)與校企合作方式展開。根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，有針對性地制訂相應(yīng)培訓(xùn)方案。培訓(xùn)實施過程中要注重講授法、案例分析法、研討法等方式的有機結(jié)合，確保達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期。

四、考評優(yōu)化

為加快實現(xiàn)營銷隊伍年輕化、知識化、專業(yè)化，南方水泥總部專門制定了營銷人員優(yōu)化方案，逐年推進(jìn)實施。1.到齡優(yōu)化片區(qū)營銷中心（區(qū)域公司市場營銷部的派出機構(gòu)，下轄多個基層銷售部）正副職男性不超過57周歲、女性不超過50周歲；基層銷售部門正副職男性不超過55周歲、女性不超過50周歲。到齡應(yīng)退出現(xiàn)任崗位，轉(zhuǎn)為職能管理崗或營銷員序列（到齡前競聘上崗任期未滿一年的，可在任滿一年后再退出）。2.考評優(yōu)化區(qū)域公司每半年對各級銷售部門正副職、一般業(yè)務(wù)人員進(jìn)行分類考評：（1）月度績效考核（銷量、價格、應(yīng)收款、毛利、日常工作表現(xiàn)等）累計得分占70%（考評期內(nèi)涉及崗位調(diào)整的人員，取其崗位調(diào)整前后得分的加權(quán)平均值）；（2）履職能力（包括公司相關(guān)制度、崗位應(yīng)具備的專業(yè)知識等）考試成績占30%；（3）考評結(jié)果按類別由高至低進(jìn)行排名，同類排名前10%的人員作為重點培養(yǎng)對象，有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)；排列后10%的人員視情予以調(diào)整崗位、調(diào)出營銷隊伍或淘汰（淘汰人員可先進(jìn)行3-6個月離崗培訓(xùn)，離崗培訓(xùn)期間發(fā)基本薪酬。培訓(xùn)期滿經(jīng)考評合格人員視崗位缺編情況進(jìn)行重新安置，考評不合格人員退出營銷體系，由區(qū)域公司人力資源部門統(tǒng)籌安排或協(xié)商解除勞動合同）。3.競聘優(yōu)化（1）區(qū)域公司每年年初拿出五分之一以上基層銷售部門（含上年度績效考評排名前10%的基層銷售部門，不含部門正職輪崗未滿一年的基層銷售部門）正職崗位進(jìn)行競聘上崗。（2）到齡退休、轉(zhuǎn)崗及優(yōu)化后空缺的崗位定編要求進(jìn)行梳理，符合要求的方可補缺?；鶎愉N售部門副職及以上缺編崗位須實行競聘上崗。

五、違規(guī)問責(zé)

為預(yù)防營銷人員失職失責(zé)行為的發(fā)生，及時化解失職失責(zé)行為產(chǎn)生的不內(nèi)良后果，南方水泥總部專門出臺營銷人員問責(zé)細(xì)則，從信息收集、市場開發(fā)、價格管理、應(yīng)收款管控、績效對標(biāo)、經(jīng)銷商管理、重點工程開發(fā)、流向管理、違規(guī)經(jīng)營等方面明確了40多條問責(zé)事項，對違規(guī)人員依據(jù)情節(jié)輕重和影響程度給予問責(zé)，包括通報批評、誡勉談話、降撤職、解除勞動關(guān)系。如，競爭企業(yè)產(chǎn)量、銷量、價格及開停窯等信息出現(xiàn)顯著偏差或連續(xù)兩次以上錯誤給予通報批評，客戶特批價低于同市場、同類型客戶5%以上且無充分理由的給予試勉談話，對同一客戶重復(fù)授信，或?qū)ν豢蛻暨M(jìn)行多戶頭拆分授信，造成授信總額超額的給予降、撤職，利用職位之便挪用貨款、侵占營銷費用、參與竄貨或與客戶串通謀取私利的解除勞動合同等。

六、人員輪崗

為促進(jìn)人才培養(yǎng)，同時避免關(guān)鍵人員長期在同一崗位任職可能產(chǎn)生的管理風(fēng)險，南方總部對關(guān)鍵管理崗位人員的交流輪崗條件進(jìn)行了明確：（1）基層銷售部門正職在本部門、同崗位任期不得超過三年；（2）片區(qū)營銷部門正職在本片區(qū)、同崗位任期原則不超過三年，最長不超過五年。同時，要求區(qū)域公司對營銷體系其他人員輪崗交流條件進(jìn)行明確，并定期開展輪崗交流工作。

第8篇：市場營銷部職責(zé)范文

（賽仕公司SAS）首席市場官吉姆·戴維斯啟動電腦，開始閱讀來自下屬和賽仕公司歐亞區(qū)同事們的郵件。這個時間，歐洲員工已上班6個小時了；而在亞洲， 工作日已經(jīng)結(jié)束?！拔蚁矚g利用這段時間來了解一下他們的想法，”戴維斯解釋說，“如果我拖到下午再看，也許就會耽擱兩天的時間了。”

對戴維斯和全球最大的私有軟件公司—賽仕公司來說，分分秒秒都非常寶貴，因為他們處在一個競爭激烈的商務(wù)智能和商務(wù)分析軟件領(lǐng)域，IBM、Oracle以及微軟等都是他們的競爭對手。為了與這些強勁的對手一決高低，戴維斯手中掌控著公司從廣告到產(chǎn)品開發(fā)到并購等首席市場官的一系列廣泛職權(quán)，同時還管理著公司900名員工，幾乎占到了擁有13.4億美元年銷售額的賽仕公司員工總數(shù)的10％。

處在這樣一個職責(zé)廣泛的高層職位上，戴維斯總是相當(dāng)忙碌。以下描述記錄了他典型的一天∶查收來自全球的電子郵件；與部分職員開早會；和一些解決方案部門的新成員會晤，以確保他們有必須的資源來完成2005年的目標(biāo)；準(zhǔn)備第二天的季度新聞會。屆時，他們會向當(dāng)?shù)睾腿珖拿襟w放映公司最新的名為“今日全球營銷”的網(wǎng)上節(jié)目webcast。這個節(jié)目每月一次，每次大約三四十分鐘。另外，還要與公司的首席財務(wù)官凱文·湯普森以及Marketmax公司總裁Lori Schafer會談?！拔覀円_保公司的預(yù)期和支出吻合。”戴維斯說。

以上是戴維斯一天滿滿的工作安排。但是如果沒有賽仕首席執(zhí)行官兼共同創(chuàng)始人吉姆·古德奈特的支持，戴維斯的任何工作計劃都不太可能完成。吉姆·古德奈特培育了一種企業(yè)文化，即相信你周圍的人都能夠做好自己的工作?！拔覀冏尲贩攀秩プ?。” 古德奈特先生這樣說道。他這里的“我們”既指他自己，也指他的高層管理執(zhí)行團(tuán)隊。戴維斯用他成功的市場工作贏得了公司的支持。自從他2000年成為賽仕首席市場官，截至2003年財政年度為止，公司收入增長了20％左右。據(jù)IDC的最近一份報告顯示∶賽仕公司在那段時間一直保持著商業(yè)分析軟件市場第三名的位置（大約8％的市場占有率），落后于Oracle和IBM。但是，在市場增長率上賽仕公司4年中有3年都超過了這兩個公司。

如此出色的業(yè)績很大程度得歸功于戴維斯的努力?！凹方邮种?，營銷方面是一團(tuán)糟，”古德奈特指出，“過去我們把大量資金投在產(chǎn)品上，但并沒有任何商業(yè)模式，也沒有市場調(diào)研。最終產(chǎn)品大量積壓，無法銷售出去?！?/p>

新鮮一族

很少有首席市場官像戴維斯那樣在公司擁有如此寬泛的權(quán)力。戴維斯是賽仕公司的第一個首席市場官，這使得他的影響更為顯著。他的角色揭示了一個日益明顯的趨勢，那就是有遠(yuǎn)見的公司正在追尋這樣一種營銷理念，即21世紀(jì)的營銷不再僅僅是新聞和購買媒體廣告，營銷還意味著要有一個首席市場官來負(fù)責(zé)所有的消費者接觸點。首席市場官不僅要履行其責(zé)任，還有權(quán)利保證各組成部分都能以戰(zhàn)略性的、可行的方式組合起來。這就是戴維斯要做的事，也代表著首席市場官職責(zé)范圍和工作重點的根本變化。

隨著大量“首席”職位的涌現(xiàn)，這個趨勢就更為明顯。首席信息官傳統(tǒng)上只是技術(shù)人員，但是他們現(xiàn)在的服務(wù)角色減弱，反而更突出了戰(zhàn)略性角色的特點。同樣，首席財務(wù)官們的職責(zé)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了過去僅僅是會計工作的概念，而是更多地參與公司戰(zhàn)略方向的制定。首席市場官們也一樣。市場需要更先進(jìn)的促銷、銷售和支持架構(gòu)，在這種競爭環(huán)境的的推動下，他們肩負(fù)起了統(tǒng)籌全局的責(zé)任。Gartner市場調(diào)研公司副總裁蘇珊·蘭德力說∶“這需要更高水平的合作和內(nèi)部整合能力。”

這些素質(zhì)特點正是賽仕企業(yè)文化的兩大特色。在賽仕公司，沒有生硬的等級制度、執(zhí)行小組甚至是組織架構(gòu)表。戴維斯說∶“公司基本上沒有什么等級。我們沒有必要把精力僅僅放在不同職能的一致性調(diào)整上，我們需要去了解員工擅長做什么并放手讓他們?nèi)プ觥！?/p>

作為一家私營公司，賽仕在采取新穎大膽的營銷方法時不需要像上市公司那樣接受詳細(xì)審查。盡管有人認(rèn)為戴維斯的經(jīng)歷和大多數(shù)與賽仕相當(dāng)?shù)纳鲜泄镜氖紫袌龉傧啾扔兄举|(zhì)不同，但是在賽仕公司把他安排在這個職位上是非常合適的。

資歷背景

營銷變得越來越復(fù)雜，營銷主管的簡歷也是如此?，F(xiàn)在，首席市場官的應(yīng)聘者最好有金融、運營和產(chǎn)品開發(fā)，以及傳統(tǒng)市場營銷活動經(jīng)驗等多重背景。創(chuàng)優(yōu)公司（一家消費者經(jīng)驗咨詢公司）首席執(zhí)行官菲爾·泰瑞坦言∶“很難能找到具備所有這些背景的人?！币环矫?，有些首席市場官不具備這些全部的技能；而另一方面，即使你完全具備了這些背景，有些公司又不愿意給予你足夠的權(quán)限。不管首席市場官的權(quán)限如何，真正能夠有所作為的營銷人需要積極地幫助首席執(zhí)行官制定公司戰(zhàn)略?！叭绻惴艞墮?quán)限而把它讓給了那些客戶洞察力不如你的人，那就會導(dǎo)致公司處于不利的競爭地位?！碧┤鹫f，“營銷人員需要制定公司戰(zhàn)略，否則公司就會變得無所適從而最終失敗?！?/p>

戴維斯的背景和工作經(jīng)驗自然使得他非常勝任賽仕公司首席市場官一職。戴維斯在北卡羅萊那州大學(xué)獲得學(xué)士學(xué)位，之后做過軟件開發(fā)人員，然后又在北卡羅萊那州的一家商業(yè)雜志出任總經(jīng)理，從而對廣告商、廣告和媒體之間的相互關(guān)系有了第一手的了解。他同時還負(fù)責(zé)管理該雜志的IT系統(tǒng)。

1994年加入賽仕公司以后，戴維斯繼續(xù)積累經(jīng)驗，為他日后出任首席市場官打下了基礎(chǔ)。他起初是做系統(tǒng)工程師，然后成為企業(yè)銷售和營銷組織的計算機專家，再后來成為數(shù)據(jù)儲存的項目經(jīng)理，與研發(fā)部門緊密合作以滿足市場對產(chǎn)品的需要?！拔覍嶋H上把我的辦公室搬到了研發(fā)大樓里。”戴維斯說。1999年他成為產(chǎn)品策略負(fù)責(zé)人。這一新的職位代表著戴維斯、以及賽仕公司開始了將營銷和研發(fā)正式結(jié)合起來的第一步。他的職責(zé)包括與業(yè)內(nèi)分析師、媒體以及戰(zhàn)略客戶交流，以發(fā)現(xiàn)什么樣的技術(shù)開發(fā)可以提高賽仕公司的市場地位。

這些所有的經(jīng)歷都為戴維斯最終在2000年成為首席市場官提供了良好的培訓(xùn)背景。賽仕首席執(zhí)行官古德奈特認(rèn)為戴維斯十分適合這一職位，因為他恰如其分把握了公司的產(chǎn)品能力和前進(jìn)方向，而且還能把這個方向清楚地傳達(dá)給其他人?！霸谲浖I銷中，了解技術(shù)以及技術(shù)如何運用到實際情況中至關(guān)重要?！?古德奈特說。

作為公司的首席市場官，戴維斯面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)就是使賽仕公司從賣軟件給中間商轉(zhuǎn)向把軟件直接賣給最終的客戶—高層主管們。戴維斯說，“我們要找出對決策者有吸引力的營銷手段來。如果我們不能實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，我們面臨的風(fēng)險就是，僅僅成為技術(shù)產(chǎn)業(yè)里商品化的一部分而已?！?/p>

一個公司必須了解自己銷售的究竟是什么產(chǎn)品。戴維斯清楚地知道賽仕必須在對這個問題的認(rèn)識方面作出戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。他說∶“在80年代和90年代早期，我們銷售的是技術(shù)。市場對各種軟件趨之若騖，會驚嘆∶‘哇，太酷了?！乾F(xiàn)在的消費者精明多了。人們不再是單純地買技術(shù)了，而是尋求能夠解決商業(yè)問題的東西。要創(chuàng)造這樣的產(chǎn)品，你必須到市場中去了解，究竟有什么商業(yè)問題。

實用型營銷

戴維斯過去的經(jīng)歷啟發(fā)他貫徹“實用性營銷”，古德奈特曾稱之是戴維斯對公司未來發(fā)展作出的最大貢獻(xiàn)?！皩嵱眯誀I銷”不是一下子推出新技術(shù)，然后想方設(shè)法銷售，而是用收集到的客戶要求來調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)過程?！盃I銷部門的工作正是應(yīng)該收集產(chǎn)品要求，”戴維斯說，“但多數(shù)公司都沒有這樣做。產(chǎn)品經(jīng)理主要的責(zé)任是保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品的收益，做一些必要的擔(dān)保和組織產(chǎn)品展覽會等。”

在賽仕公司，“戰(zhàn)略部門”是營銷部門的一部分，包括100名員工，他們充當(dāng)著客戶與研發(fā)人員之間聯(lián)絡(luò)員的角色。該部門的職責(zé)類似于戴維斯開始時在賽仕做的非正式性工作，既做營銷又做研發(fā)。戴維斯說∶“我們從中看到了這樣做的益處，于是開始正式實施?！睉?zhàn)略部門還與分析師和媒體交流，收集業(yè)內(nèi)最新發(fā)展動向，并整合到今后的產(chǎn)品開發(fā)方向中。

“我認(rèn)為如果公司不采取實用型方法，會面監(jiān)嚴(yán)重后果。”戴維斯說，“市場的贏家將是那些能采用類似由外而內(nèi)方法的企業(yè)。而成功的保證就是收集外部信息的人員與內(nèi)部真正開發(fā)解決方案的人員必須合作?！?/p>

這個戰(zhàn)略與傳統(tǒng)軟件公司發(fā)展戰(zhàn)略大相徑庭。傳統(tǒng)技術(shù)驅(qū)動的軟件公司通常認(rèn)為“只要你能生產(chǎn)出來，就會有人來買?！薄斑@種理論現(xiàn)在已經(jīng)不奏效了，”國際數(shù)據(jù)公司集團(tuán)副總裁亨利莫利斯說，“營銷應(yīng)該成為成功戰(zhàn)略的一部分?！?/p>

賽仕公司的龐大規(guī)模使得跟蹤市場動向成為了一個挑戰(zhàn)。戴維斯說∶“在一個年銷售額有13億美金、幾乎10，000名員工的公司，你怎么能保持精力集中呢？小企業(yè)更普遍的是以客戶驅(qū)動，更加關(guān)注于一件事情，一種解決辦法。當(dāng)發(fā)展到賽仕公司這么大的規(guī)模時，公司可能愿意循規(guī)蹈矩，按傳統(tǒng)方式辦事。這樣的話，你很容易忽略這樣一個事實∶你已經(jīng)偏離了市場。當(dāng)你恍然大悟時為時已晚?！?/p>

競爭壓力的加劇要求戴維斯盡快想辦法改變這種現(xiàn)狀?！吧虡I(yè)智能和商業(yè)分析都是市場中最炙手可熱的領(lǐng)域，”面臨著來自微軟、海波龍、德國Congos公司、Oracle和SAP公司的直接競爭，戴維斯說∶“軟件業(yè)是一個龐大的體系，問題是如何讓消費者不再霧里看花，能夠真正地了解我們？”

國際數(shù)據(jù)公司的莫里斯認(rèn)為，賽仕未來發(fā)展的關(guān)鍵在于它能否擴大市場，這意味著要改變?nèi)藗儗愂说恼J(rèn)識，即賽仕提供的不是數(shù)據(jù)，而是戰(zhàn)略信息。莫里斯說∶“他們必須從向建數(shù)據(jù)模型的人賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣產(chǎn)品給最終使用它們的客戶，從僅僅是核心分析轉(zhuǎn)向應(yīng)用分析。要把產(chǎn)品賣給首席財務(wù)官，甚至是首席執(zhí)行官，這才是更具戰(zhàn)略意義的銷售?！?/p>

自由的權(quán)限

成為首席市場官之后，戴維斯認(rèn)識到他需要監(jiān)管（或至少投入些精力）過去游離于營銷之外的很多部門。首席執(zhí)行官古德奈特開始是想規(guī)范公司各職能部門的職責(zé)范圍，但他后來給了戴維斯很大的自由空間，允許他在認(rèn)為合適的時候把項目和團(tuán)隊組合到一起。戴維斯說∶“這種獨立性強化了賽仕的創(chuàng)新氛圍。”他和古德奈特發(fā)現(xiàn)了許多最大化公司市場營銷效果的機會，而他負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)也隨之越來越多了起來?！?/p>

所以這就不難解釋戴維斯為什么會被委托負(fù)責(zé)更好管理公司了，該公司于2002年4月被賽仕收購。更好管理公司是一家“實踐先驅(qū)”企業(yè)∶它將網(wǎng)上的商業(yè)文章和案例分析收集在一起，然后召開直播或網(wǎng)上虛擬研討會和會議。戴維斯說更好管理公司給賽仕帶來了打造市場知名度的機會。他說∶“更好管理公司讓我們有機會把軟件和現(xiàn)實問題聯(lián)系起來，而不是直接銷售軟件。顧客不想聽你解釋最新的技術(shù)；相反，他們想知道你是否了解他們的需要。你必須讓別人覺得你是個實踐領(lǐng)先者?！?/p>

可以姑且稱之為間接營銷。那些不愿意參加“賽仕最新軟件”研討會的客戶可能會對“如何保護(hù)公司免受欺詐”的研討會很感興趣。在繼續(xù)教育得到認(rèn)可的大環(huán)境下，賽仕可以向潛在顧客展示其專家實力和扎實的專業(yè)知識。

更好管理公司還提供被部門經(jīng)理Jeanette Slepian 稱為“實時市場情報”的信息。Stepian直接對戴維斯負(fù)責(zé)。她認(rèn)為更好管理公司使得賽仕能夠開始檢測新產(chǎn)品的發(fā)展方向，例如客戶關(guān)系管理和信息技術(shù)資源管理等。她說∶“這些信息是買不來的。它們真實反映了市場的走向?！?/p>

戴維斯還用公司由他監(jiān)管的IntelliVisor來測試新市場。IntelliVisor以代管模式提供外包數(shù)據(jù)分析，而其客戶通過注冊登錄來獲得賽仕的分析數(shù)據(jù)模式和贏利情況。戴維斯說公司正在考慮進(jìn)入代管領(lǐng)域，并選擇網(wǎng)站數(shù)據(jù)作為邏輯切入點。戴維斯說∶“這對我們來說是一個可以證明研發(fā)工作成果的機會，來檢測我們是否可以開始為客戶提供獨立的業(yè)務(wù)分析?！盜ntelliVisor已經(jīng)成為這個潛在市場的孵化器。戴維斯說在IntelliVisor成功的基礎(chǔ)之上，賽仕將把代管業(yè)務(wù)擴展到公司更多傳統(tǒng)的工作中去，例如商業(yè)智能分析。

在戴維斯的營銷組合中，較少依靠直覺的那部分是公司購并。在2003年10月，戴維斯的團(tuán)隊監(jiān)督了對Marketmax（一家零售計劃和銷售規(guī)劃軟件提供商）的購買過程。他回憶說∶“我們認(rèn)識到有機會并找到了合適的候選公司，之后搜集了談判所需的幾乎全部潛在信息，與我們的財務(wù)部門和法律部門合作，最后完成了購并交易?！?/p>

戴維斯說如果把市場營銷的真正內(nèi)涵考慮進(jìn)來，就更容易理解為什么營銷會推動并購。“營銷的責(zé)任是在一個很高的水平上保持和提升品牌的價值?！彼f，“營銷還與如何為公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)增值有關(guān)。而實現(xiàn)這一目的的渠道之一就是并購?！?/p>

對于賽仕來說，兼并Marketmax公司意味著可以實現(xiàn)定制化，并且擴展傳統(tǒng)服務(wù)領(lǐng)域到特殊的縱向市場，也就是零售領(lǐng)域。Marketmax總裁Lori Schafer在并購前擔(dān)任公司首席執(zhí)行官。她說兼并給她帶來的變化就是她從前向董事會匯報，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)向另外一個人匯報。

她說∶“我開始的確抱著觀望的態(tài)度。我與戴維斯之間的溝通交流方式和我原來與董事會的溝通差不多。我們并不頻繁見面，一旦開會就是研究關(guān)系公司全局的大事?！贝骶S斯從戰(zhàn)略性高度來看問題使得Schafer更容易開展工作。

Gartner市場調(diào)研公司的蘭德里說兼并Marketmax對賽仕公司和戴維斯本人都是重要的一步棋。她說∶“提供共性產(chǎn)品的公司正在轉(zhuǎn)向使用特殊的縱向解決方案。賽仕為那些原來主要給技術(shù)人員和統(tǒng)計人員提供解決方案的公司樹立了成功轉(zhuǎn)型的榜樣，這對于任何行業(yè)都適用?！辟愂怂坪跽龔馁u工具轉(zhuǎn)變?yōu)橘u應(yīng)用。根據(jù)國際數(shù)據(jù)公司統(tǒng)計，賽仕2001~2003年分析應(yīng)用軟件的收入從占總軟件收入的20.2%上漲至23.8%。

保持與下屬的聯(lián)系

毫無疑問戴維斯職權(quán)很大，但會不會有點過頭了呢？賽仕首席執(zhí)行官古德奈特不這樣認(rèn)為。他說∶“我從都不擔(dān)心這個問題。在賽仕還有其他人的職權(quán)也都超過了傳統(tǒng)的權(quán)限?！?/p>

戴維斯運用策略讓自己隨時對公司運營狀況了如指掌，其中一個手段就是下屬合并。戴維斯剛擔(dān)任首席市場官時，手下有20個人。他說∶“雇用這么多人的一部分原因是確保我對公司事事俱悉，繼而恰當(dāng)處理各種營銷活動之間的關(guān)系?！焙髞?，他合并了一些職能，并把人數(shù)減少到9個。

這些被精簡掉的員工會有怨言嗎？古德奈特聳聳肩說∶“我們公司等級不顯著。要想領(lǐng)導(dǎo)有方，關(guān)鍵的一點就是給你的手下更多的權(quán)力，并且方便不同部門之間的溝通。吉姆正是這樣對待其下屬的?！?/p>

戴維斯定期在常務(wù)會議上或電話會議上與他手下的每一個員工溝通?！坝羞@么多不同的部門，如果我不能和下屬共享信息或便利信息共享的話，我就不能很好地完成自己的工作?！彼f，“我不會告訴他們怎么去做，而是聽他們說他們是如何做的?！?/p>

公司市場營銷部門的有些方面不歸戴維斯管。例如，賽仕的子公司DataFlux（生產(chǎn)和銷售數(shù)據(jù)質(zhì)量管理服務(wù)方案）就有自己的營銷部門。在市場上，數(shù)據(jù)清理是個很熱門的話題。但是數(shù)據(jù)清理公司的收入是否歸入賽仕的收入也是個重要的問題，因此公司決定數(shù)據(jù)清理公司作為一家獨立的公司運作，擁有自己的市場營銷部門和自己截然不同的品牌。

“我不直接管理數(shù)據(jù)清理公司品牌的營銷。”戴維斯說，“我只需要確保他們有一套品牌策略，并且適合賽仕的營銷策略，但我不會親自管理?！睌?shù)據(jù)清理公司可以獲得賽仕的公司資源并且遵循賽仕的品牌方針。戴維斯還出席數(shù)據(jù)清理公司的董事會。他說∶“這使得雙方能充分了解彼此的進(jìn)展并且更好的配合。”

戴維斯也不負(fù)責(zé)通常由營銷部門負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織，這與其他很多公司的作法正好相反。該組織的經(jīng)理直接對美國商務(wù)銷售副總裁凱利·羅絲負(fù)責(zé)。為什么會這樣設(shè)置呢？戴維斯說∶“因為她做的很好，我們不會為了結(jié)盟而結(jié)盟。如果結(jié)盟的組織屬于銷售組織的一部分，那我們營銷部門不會去管?！北M管由于賽仕公司扁平的等級結(jié)構(gòu)，營銷會涉及到客戶關(guān)系，但戴維斯不直接控制客戶關(guān)系，這也屬于銷售組織的管理范圍。

戴維斯說在賽仕的工作十分愉快。這樣的愉悅感使得他幾乎不會再接受其他任何傳統(tǒng)意義上的市場營銷職務(wù)了?！霸谫愂俗隽诉@個職位，我再也不會在其他任何一個公司做傳統(tǒng)意義的首席市場官了?！彼f，“單純做公關(guān)和市場營銷不再吸引我了。這些工作一方面很令人興奮、很重要，但是如果在此基礎(chǔ)上又能制定公司未來發(fā)展方向，就更令人激動了?！?/p>

（王欣紅 譯）

鏈接

爭取更大的角色

吉姆·戴維斯（賽仕首席市場官）有一份市場營銷人員夢寐以求的工作。這對你適合嗎？

格雷戈·韋爾奇是史賓沙獵頭公司的一名咨詢師，負(fù)責(zé)推薦首席市場官。他說答案可能是否定的。他還說，首席市場官們的職責(zé)已經(jīng)很多了。很多人“只有時間應(yīng)付自己職權(quán)內(nèi)的工作”，韋爾奇說。但是他和其他一些咨詢師總結(jié)說戴維斯的某些工作策略可以讓首席市場官們爭取在公司里產(chǎn)生更大的影響力。

* 多了解產(chǎn)品開發(fā)。韋爾奇說“這對于年輕的市場營銷人員來說是個很重要的能力”。雇主們也愈加看中這一點了。可以從海外子公司中尋找機會或者志愿成為并購團(tuán)隊或盡職調(diào)查團(tuán)隊的一員，來開發(fā)這方面能力。

* 學(xué)習(xí)戰(zhàn)略及金融語言。創(chuàng)佳公司（一家消費者經(jīng)驗咨詢公司）首席執(zhí)行官菲爾·泰瑞坦言∶“你應(yīng)該考慮更多的東西，而不僅僅是與廣告商打交道。對普通營銷人員來說這份工作相當(dāng)輕松舒適，但是首席市場官需要負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略和計劃?！?/p>

* 施展?fàn)I銷機巧向管理層宣傳的你的計劃。泰瑞說∶“你必須要考慮到首席執(zhí)行官和管理層是否愿意接受你的計劃。如果答案是否定的，你的任務(wù)就是用新的方法讓他們認(rèn)識到首席市場官的作用?！?/p>

第9篇：市場營銷部職責(zé)范文

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;市場營銷;策略

中圖分類號:F830.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1673-0992(2010)06A-0256-01

隨著我國金融體制的改革,越來越多的外資銀行進(jìn)入中國市場,銀行間的競爭也越來越激烈,在這種情況下,商業(yè)銀行如何確立市場營銷觀念,樹立營銷意識,運用營銷手段開拓金融業(yè)務(wù),提高經(jīng)營效果,就成為商業(yè)銀行發(fā)展的重要課題。

一、我國商業(yè)銀行市場營銷現(xiàn)狀及存在的問題

(一)目前我國商業(yè)銀行市場營銷發(fā)展趨勢

1.我國商業(yè)銀行營銷活動從空白趨向活躍。20世紀(jì)80年代中期以前,由于銀行缺乏自主經(jīng)營權(quán),也不存在經(jīng)營壓力,當(dāng)時根本沒有營銷意識和營銷行為。這一時期到90年代初,隨著一批股份制銀行的相繼成立,國內(nèi)出現(xiàn)了真正意義上的商業(yè)銀行。接下來就逐步出現(xiàn)了營銷意識的萌芽,開始了拉存款等自覺不自覺的營銷活動。90年代中期以后,隨著商業(yè)銀行的發(fā)展壯大與加入世貿(mào)組織后外資銀行的影響,銀行間的競爭逐步加劇。在新的競爭格局和市場環(huán)境下,國內(nèi)商業(yè)銀行的市場營銷活動日漸活躍,并呈愈演愈烈之勢。

2.我國商業(yè)銀行營銷方式由簡單趨向復(fù)雜。近年來,隨著信息技術(shù)推進(jìn),銀行網(wǎng)絡(luò)營銷成為與傳統(tǒng)營銷方式齊驅(qū)并進(jìn)的重要營銷渠道,營銷渠道向多樣化方向發(fā)展。其次,營銷手段向現(xiàn)代化方向發(fā)展。國內(nèi)商業(yè)銀行的營銷宣傳是以上街宣傳、路演、展示、廣告宣傳等簡單的推銷方式開始的,但近年來,各商業(yè)銀行開始將傳統(tǒng)手段和網(wǎng)絡(luò)、手機等新型媒介手段加以整合進(jìn)行全方位宣傳。

二、國有商業(yè)銀行開展市場營銷活動的具體策略

(一)樹立以客戶為中心營銷理念

以客戶為中心營銷理念,要求商業(yè)銀行在產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷方面都以客戶為中心,這就需要為客戶提供配套、組合式的金融服務(wù)。銀行要從客戶需要入手,在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上,根據(jù)客戶分類和不同客戶的特點,以“量身定做”的方式開發(fā)適合不同客戶群需要的金融產(chǎn)品,從不同層次上滿足客戶的不同需要。主要從以下幾點做起:

1.滿足客戶需要優(yōu)先于銀行產(chǎn)品推銷。商業(yè)銀行要協(xié)調(diào)并調(diào)動全行各方面的資源為客戶提供服務(wù),滿足客戶多方面、多層次的需求。而不是僅僅只著眼于對某一項金融產(chǎn)品的推銷。

2.銀行要確定自己的目標(biāo)客戶群。在對所有客戶進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上,確定目標(biāo)客戶群,銀行客戶關(guān)系戰(zhàn)略應(yīng)集中于銀行的目標(biāo)客戶。為此,銀行內(nèi)部為此要加強合作,形成團(tuán)隊精神做好服務(wù)工作。如巴克萊銀行、匯豐銀行等大銀行都十分重視這一工作。

3.銀行以滿足客戶需要為先。商業(yè)銀行根據(jù)客戶面臨的困難、需求及市場環(huán)境變化而不斷進(jìn)行調(diào)整、改變和創(chuàng)新,為客戶提供解決問題的方案和辦法,滿足客戶的各種需要是商業(yè)銀行的責(zé)任。

4.銀行需要確定自己的重點客戶。重點客戶的確定需要建立在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)之上,客戶的細(xì)分作為不同層次服務(wù)目標(biāo)確定的依據(jù)。主要是有利于銀行市場的開拓和業(yè)務(wù)發(fā)展,尤其是能給銀行帶來利潤的多少,包括現(xiàn)實的和潛在的重點客戶。根據(jù)“二八定律”,商業(yè)銀行80%的業(yè)務(wù)和利潤來自20%的重點客戶,所以銀行通常會集中大部分資源為20%的重點客戶提供不同的甚至是特定的服務(wù)。

客戶就是上帝,只有以客戶的需要為最高準(zhǔn)則,以尊重客戶為道德核心,提高服務(wù)質(zhì)量,以服務(wù)贏得客戶,贏得業(yè)務(wù),把文明服務(wù)融化在意識里,付諸于自覺的行動中,致力于為客戶提供高品質(zhì)、專業(yè)化、方便、快捷、靈活、高效的金融產(chǎn)品和服務(wù),才能真正體現(xiàn)以“客戶為中心”的經(jīng)營理念。

(二)建立銀行內(nèi)部市場營銷調(diào)研系統(tǒng)

市場營銷調(diào)研亦譯作營銷研究或市場研究,是以科學(xué)的方法,系統(tǒng)地收集、記錄、整理與分析有關(guān)市場營銷的情報資料,提出解決問題的建議,使市場營銷更趨有效地發(fā)展。市場營銷調(diào)研的目的和特點就是為了了解企業(yè)及其同行業(yè)的過去和現(xiàn)狀,以便使企業(yè)在未來的市場競爭中能夠制定出極好的競爭策略。既然作為一種企業(yè)的銀行,他的一切活動都是為了滿足顧客的需要,所以,對顧客的需求情況需要依靠市場調(diào)研才能更好更全面的取得。同時,銀行對于自己所處的市場競爭狀況、對自身金融產(chǎn)品銷售狀況、對銀行業(yè)的總體環(huán)境等方面的了解也根本離不開市場營銷調(diào)研系統(tǒng)[1]。所以在銀行內(nèi)部建立市場營銷調(diào)研系統(tǒng)就迫在眉睫了。

要建立銀行內(nèi)部市場營銷調(diào)研系統(tǒng),首先必須在銀行內(nèi)部設(shè)立專業(yè)部門負(fù)責(zé)這些業(yè)務(wù),這是開展市場營銷調(diào)研工作的前提;其次,應(yīng)該擁有從事市場調(diào)研工作的專業(yè)人員與市場分析員,這是開展市場調(diào)研工作的條件;最后,銀行的決策者與領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該轉(zhuǎn)變陳舊觀念,客觀公正的按市場規(guī)則辦事,這是順利開展市場調(diào)研工作并使這項工作有意義的保證。

(三)搞好產(chǎn)品創(chuàng)新與多元化組合

產(chǎn)品創(chuàng)新和組合是銀行推行整體營銷的重要內(nèi)容,商業(yè)銀行只有加快開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)的步伐,在內(nèi)涵服務(wù)上下功夫,以不斷滿足客戶最新的服務(wù)要求,才能擴大創(chuàng)新業(yè)務(wù)的市場空間,在穩(wěn)定老客戶的基礎(chǔ)上爭取到新客戶。這就要求銀行管理部門、科技部門密切配合營銷部門,根據(jù)現(xiàn)代化商業(yè)銀行發(fā)展的趨向,積極創(chuàng)新金融產(chǎn)品,促進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的科技化、網(wǎng)絡(luò)化。產(chǎn)品創(chuàng)新要以客戶為中心,以網(wǎng)上企業(yè)銀行、個人銀行等先進(jìn)的服務(wù)方式為重點,不斷研究推出新的金融產(chǎn)品,為客戶提供代收代付、網(wǎng)上買賣股票、網(wǎng)上購物等服務(wù)。根據(jù)客戶需求分析、目標(biāo)客戶細(xì)分狀況、全年綜合經(jīng)營計劃安排,銀行有關(guān)職能部門在職責(zé)范圍

內(nèi)分工制定產(chǎn)品組合,整合后形成組合系列產(chǎn)品。同時,要針對不同類別的客戶,以標(biāo)定不同的產(chǎn)品銷售價格,促使銀行營銷部門進(jìn)行規(guī)范化營銷。