人力資源與人事管理精選(九篇)
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第1篇：人力資源與人事管理范文
中圖分類號:F272文獻標識碼:A
文章編號:1674-1145(2009)27-0053-02
人力資源管理是對組織人力資本的管理，其具體含義包括:根據(jù)員工的心理和行為規(guī)律，對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵，從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理，以使組織達到對員工積極因素的充分調(diào)配和利用，從而取得最優(yōu)的效益，并且使員工到全面的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的人事管理而言，人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎(chǔ)的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)化入手深入探討。
一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別
人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關(guān)內(nèi)容，但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的，這些差別表現(xiàn)在兩者的本質(zhì)、管理重點、職責重心、出發(fā)點等等。
(一)本質(zhì)區(qū)別
人力資源管理和人事管理的本質(zhì)區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對組織的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，他把整個組織看成一個統(tǒng)一的整體，當組織需要作出決策時，它可以給組織提供一個可以長遠發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務，活動范圍十分有限，它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性，人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議，從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。
(二)管理的重點
人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用，在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測，發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢，使員工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價值，員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智，獲得了自我實現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素，并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征，對員工的使用單一化、機械化，沒有考慮到員工的獨特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。
(三)職責重心
人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下，為組織的成員發(fā)展做出科學的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢及人員安排，并且對各個部門的人員進行統(tǒng)一的培訓和分配，使各部門緊密地結(jié)合在一起，從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策，為組織未來的長遠發(fā)展配置人才;傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門，其職責重心是對組織各部門人員進行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定，沒有能動性地把整個組織看成一個整體，各部門員工之間沒有更好地了解及融合，這樣各部門就比較獨立，不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。
(四)出發(fā)點不同
人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理，人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”，真切的考慮到員工的需要，實行“人格化”管理，很關(guān)注員工的工作滿意度，在使用員工同時很注意員工自己的發(fā)展;而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟人”，它站在組織的角度，單純的追求組織績效的最大化，而忽視了員工個人的發(fā)展需求。
二、人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變
(一)從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的人事管理是立足在執(zhí)行層面上的，它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發(fā)放、檔案管理等事務性上的工作，這種人事管理只是執(zhí)行其上級的命令，沒有主動地從組織整體考慮的決策權(quán);而人力資源管理具有整體性、戰(zhàn)略性。它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應地制定人力資本戰(zhàn)略，為組織戰(zhàn)略與策略管理起決定性意義?，F(xiàn)在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性，人力資源應該從戰(zhàn)略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執(zhí)行層面上來為組織服務。
(二)從人事管理到人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變
人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源，非常注重人力資本的開發(fā)，非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統(tǒng)的人事管理往往只強調(diào)對人力資本的單向管理，忽視了人力資本作為一種資源具有可開發(fā)性，忽略了人力資本具有能動性，從而忽略了對組織中員工能動性的開發(fā)。目前，很多組織對人力資本的繼續(xù)教育看的越來越重，對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發(fā)和培訓的方式也有較大改進，培訓內(nèi)容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業(yè)生涯的(轉(zhuǎn)上頁)(接下頁)規(guī)劃作為人力資源管理開發(fā)的新方法被越來越廣泛地應用。
(三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象，對員工進行單向的管理，其更偏重于對組織員工的監(jiān)管和控制，存在著“官僚式”的構(gòu)架。在這種人事管理模式下，人事部門被認為是不能為組織創(chuàng)造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層，而且為其他部門提供內(nèi)部服務、咨詢，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，改善工作環(huán)境，提高員工士氣，成為勞資雙方溝通的媒介。
三、人力資源管理體系的顯著特點
(一)以人為本
人力資源管理把人作為第一資源加以開發(fā)，讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作，既考慮員工的個性、需求的差異，又考慮客觀環(huán)境對員工的影響，用動態(tài)的觀點開展工作，從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統(tǒng)優(yōu)化。
(二)動態(tài)管理
人力資源管理屬于動態(tài)管理，重視員工的開發(fā)使用，強調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標和員工個人情況，進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷進行橫向和縱向的崗位職務調(diào)整，充分發(fā)揮員工個人才能，從而達到人盡其才、才盡其用的目的。
參考文獻
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第2篇：人力資源與人事管理范文
一、傳統(tǒng)的人事管理存在的問題
1.人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門,單位在機構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進出、工資標準等方面自不夠。缺乏全面、系統(tǒng)的管理內(nèi)容,整天的工作陷于具體的重復的程序性事務中。
2.沒有對人事工作形成詳細周全的規(guī)范性制度,對工作中的一些問題和環(huán)節(jié)沒能有效地管理。傳統(tǒng)的人事管理主要著眼于當前,如補充人員、培訓職工掌握操作技術(shù)、解決當前勞資糾紛等等。慣于長期以來形成的固定模式、程序進行操作,管理范圍也局限在對員工勞資關(guān)系、職級、福利、檔案管理,以及人員的招收、任用、調(diào)配和獎懲等靜態(tài)方面,把人視為管理控制的對象,對組織發(fā)展的需求和員工的需求缺乏主動性和靈活性。
3.傳統(tǒng)的人事管理基本上是一種業(yè)務管理。管理比較傳統(tǒng)、保守、被動、例行公事,如考勤、工資發(fā)放等,遇到問題平息了事,它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用,抑制了人的能動性,不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高。
二、人力資源管理的特點
1.人力資源管理是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分,是企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容,人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。
2.人力資源管理是把人看做“人力資本”的,而資本是能帶來剩余價值的價值,通過有效的管理和開發(fā)可以創(chuàng)造更高的價值,是能夠長期給企業(yè)帶來利潤的特殊資本,是能主動改造物質(zhì)世界,推動生產(chǎn)發(fā)展,創(chuàng)造財富和價值的一種特殊的可以帶來增值的活性資本。把人視為一種可開發(fā)并能帶來收益的資源,是以人為中心,強調(diào)人和事的統(tǒng)一發(fā)展。
3.人力資源管理,它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力,以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此,在預算方面不以“最省”為主要目標,而是謀求在可以預見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。
4.人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員,甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃,制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策,以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。
5.人力資源管理是積極主動的,具有策略性、前瞻性,從資源開發(fā)、職工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展角度,前瞻性地注意組織內(nèi)外環(huán)境的變化,如技術(shù)更新、員工心態(tài)等,根據(jù)組織發(fā)展的需要進行挑戰(zhàn)性的開拓。
三、人事管理與人力資源開發(fā)的協(xié)調(diào)發(fā)展
1.切實做好人力資源規(guī)劃。對現(xiàn)有人力資源進行全面清查,即進行人員需求預測和供給預測:通過供給預測,了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預測,了解產(chǎn)品市場需求、預期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動力的穩(wěn)定性等。確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求,控制人力成本,在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況,為組織對人員的考核錄用、培訓開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。
2.在組織機構(gòu)上大膽改革,提高人力資源管理部門的地位與作用。成立人力資源部,使它有更大的職能,把人力作為一個可以開發(fā)的資源進行全方位開發(fā);改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨立性的附庸地位,取得直屬主管的領(lǐng)導,參與組織的總戰(zhàn)略的制定等,提高人力資源管理部門的地位,發(fā)揮人力資源管理部門的作用。
3.進行深入、細致的工作系統(tǒng)研究。建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。管理結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化是將管理內(nèi)容按照人事工作的性質(zhì)、特點等多方面多層次地劃分成獨立的條塊進行全面系統(tǒng)管理的管理方法。一個人事部門的管理,從時間上來看,其工作主要是以下三方面的相關(guān)內(nèi)容,即:人員的進、人員的中間環(huán)節(jié)、人員的出;從工作內(nèi)容上來看,有人員調(diào)入、培訓、聘任、上崗、職務晉級晉升、離退或辭退等;從工作性質(zhì)上來看,可根據(jù)人員的技術(shù)工種、崗位、年齡、身份、不同的用人辦法等進行分類分層管理。上述管理分類明顯地具有結(jié)構(gòu)特點,可以將工作獨立成為一個工作單位,所以可以將人事工作結(jié)構(gòu)化;同時,有的工作可能又有交叉,形成網(wǎng)絡結(jié)構(gòu),即系統(tǒng)結(jié)構(gòu),所以又可以將其系統(tǒng)化。這樣以便于工作職責明晰,權(quán)責明確,更有利于人事工作形成一個有機的整體,更好地協(xié)調(diào)一致地開展工作。
4.機構(gòu)設(shè)立科學化、靈活化。在我國,現(xiàn)行的人事部門大多設(shè)立勞資與人事兩塊機構(gòu)或人勞部門一個機構(gòu),主要是根據(jù)本單位的情況靈活設(shè)定的。但是,隨著社會的發(fā)展,其中的矛盾也日益突出。如一個人事部門,人員、編制不變的情況下,它除要管理干部勞資工作以外,同時,還要承擔向各級各部門上報各類統(tǒng)計報表,安全生產(chǎn),管理各種保險、住房基金、職工培訓等大量煩瑣的具體工作。像這類工作沒有專職的人員從事,每個人都是一身多職,使得有很多工作是管也管不好。根據(jù)市場的發(fā)展,改革的需要,人事部門機構(gòu)需要科學地靈活設(shè)立。
5.做好人員系統(tǒng)研究。本著最經(jīng)濟地使用人力的原則,解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓與開發(fā)等管理活動。形成并發(fā)展適合本單位的氛圍,統(tǒng)一員工的價值觀念,提高內(nèi)聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看,進行動機性教育其實就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制,使組織成員自我調(diào)整和控制自已的行為從而實現(xiàn)個人目標和組織目標的高度一致。運用科學手段,了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應性,為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求,不斷提高員工素質(zhì),開發(fā)員工潛在能力,以適應單位發(fā)展的需要。
第3篇：人力資源與人事管理范文
關(guān)鍵詞：人事管理;現(xiàn)代人力資源管理;人力資本
一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)涵
傳統(tǒng)人事管理是指對人事關(guān)系的管理，一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務性工作。它是在一定管理思想和原則的指導下，以從事社會勞動的人和相關(guān)的事為對象，運用組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督等手段，形成人與人之間、人與事之間相互關(guān)系的某種狀態(tài)，以實現(xiàn)一定目標的一系列管理行為的總和。廣義的人事管理是指包括圖書館在內(nèi)的一切組織機構(gòu)(即單位、部門、團體等)對組織內(nèi)人群的管理。人事管理過程包括“進、管、出”三個環(huán)節(jié)。人的調(diào)進調(diào)出被認為是傳統(tǒng)人事管理的中心內(nèi)容。
現(xiàn)代人力資源管理是指為了完成組織管理工作和總體目標，對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制，以影響員工的行為、態(tài)度和績效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率的各種組織管理政策、實踐及制度安排。目的就是吸引、保留、激勵和開發(fā)組織所需要的人力資源。其基本內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃、工作分析、教育和培訓、考核和激勵、工資福利、勞動保險和勞動保護、職位分類、定編定員、企業(yè)文化與團隊建設(shè)、人力資源管理系統(tǒng)評估與生產(chǎn)力改進等。與傳統(tǒng)的人事管理相比較，現(xiàn)代人力資源管理是一種深入全面的新型管理形式。
二、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較
1.相同之處
嚴格來講，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，是在新形勢下對傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展和完善，因此，兩者有一些共同之處。
(1)管理目的有相同性
盡管兩者管理方式和具體內(nèi)容不同，但都以完善單位管理和保證單位目標的實現(xiàn)為最終目的，力求在不斷變化的經(jīng)濟條件下，充分利用“人”這一能動資源，實現(xiàn)人、財、物的最佳配合，提高效率，使員工實現(xiàn)自己的價值，為單位、社會創(chuàng)造最大的財富。
(2)管理任務有相同性
人員的招聘錄用、培訓考勤、職務升降、考核獎懲、績效管理、工資福利、檔案管理、勞動關(guān)系和勞動合同等等，既是傳統(tǒng)人事管理的基本任務，也是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。
(3)管理對象有相同性
籠統(tǒng)地說管理對象都是人，都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關(guān)系，按需設(shè)崗，對人員進行合理配置，恰當?shù)貐f(xié)調(diào)、解決“人與人”、“人與事”之間發(fā)生的各種矛盾沖突，以達到企業(yè)所有資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。
2.區(qū)別
雖然現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在淵源上有一定的聯(lián)系，但畢竟兩者的發(fā)展環(huán)境不同，所體現(xiàn)出來的特點也不同。而認識這些區(qū)別之處，對完善我們的管理是大有益處的，具體分析，有以下幾點：
(1)管理觀念不同
傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，把人當作一種“工具”，將員工視為成本負擔，注重的是投入、使用和控制，把花費在員工身上的成本和費用簡單的等同于費用，并最大程度地加以控制和降低，如減少各種培訓開發(fā)投資。同時以“事”為中心開展工作，只見事不見人；只見某一方面，而不見事與人的整體性、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的、靜態(tài)的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。
現(xiàn)代人力資源管理視人為資源，將員工看成有價值的，注重開發(fā)和產(chǎn)出。這種管理認為人力資源是企業(yè)最寶貴的財富，同物質(zhì)資本、貨幣資本一樣共同創(chuàng)造企業(yè)財富。所以現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，充分肯定和認同人在組織中的主體地位，強調(diào)一種動態(tài)的、心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是著眼于人，其管理重在人與事的系統(tǒng)優(yōu)化。
(2)管理模式不同
傳統(tǒng)人事管理基本上屬于行政事務管理，多為“被動反應型”的操作式管理，企業(yè)任何制度上的變革都是由企業(yè)CEO或高層主管提出要求，人力資源部門根據(jù)上級的指示做被動的調(diào)整。而現(xiàn)代人力資源管理多為“主動開發(fā)型”的戰(zhàn)略型、策略式管理，重視對人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮，要求企業(yè)必須在快速變動的環(huán)境下，主動發(fā)現(xiàn)問題所在，懂得利用信息技術(shù)去尋找對策，提出創(chuàng)新的構(gòu)思。
(3)管理內(nèi)容豐富程度和管理重心不同
傳統(tǒng)人事管理內(nèi)容簡單，主要是對員工“進、管、出”的管理過程?！斑M”是指員工的招聘、錄用；“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等；“出”即辦理員工離開的各種手續(xù)等等。因為以“事”為中心，所以不承認人在管理中的中心地位，認為人是機器的附屬物，組織在進行工作安排時主要考慮組織自身的需要，很少考慮員工自身的特點和要求，極大地影響了組織效益的增長和員工積極性的發(fā)揮?，F(xiàn)代人力資源管理涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的基本內(nèi)容，而且管理內(nèi)容更加豐富，工作范圍拓寬了。因為強調(diào)以“人”為本，所以在考慮組織工作的同時，充分考慮員工個人特點、興趣、特長、性格、技能和發(fā)展要求等，把合適的人放在合適的工作崗位上，有效地激發(fā)了員工工作熱情，使組織和員工的需要都得到了滿足。
(4)管理地位不同
傳統(tǒng)的人事管理屬于功能性部門，管理活動處于執(zhí)行層、操作層，往往無需特殊專長、不需要有專業(yè)知識、不需要有良好的管理水平和綜合素質(zhì)，著重展現(xiàn)各種功能及執(zhí)行效率，單純處理文書、事務性工作的人事行政、執(zhí)行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關(guān)系和諧的管理角色。現(xiàn)代人力資源管理進入決策層、運作層，是具有戰(zhàn)略和決策意義的管理活動，除承擔傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)業(yè)務外，還扮演各部門的戰(zhàn)略角色，主要承擔策略及執(zhí)行前瞻性的人力資源規(guī)劃等任務。
(5)管理對創(chuàng)新的重視不同
員工的知識優(yōu)勢形成后，要想使之發(fā)揮應有的作用，需要根據(jù)具體發(fā)展形勢，不斷創(chuàng)新管理。創(chuàng)新管理的核心，就是要在創(chuàng)新活動中充分發(fā)揮每個員工的特長，獲取盡可能多的創(chuàng)新產(chǎn)品。傳統(tǒng)的人事管理，有的直接組織員工開展科研，有的制訂科研獎勵條例鼓勵創(chuàng)新，這些雖然也屬于創(chuàng)新管理，但是不夠系統(tǒng)全面，沒有根據(jù)員工的特長去組織個人的創(chuàng)新活動，遠遠不能適應社會發(fā)展的需求?，F(xiàn)代人力資源管理重視創(chuàng)新管理，根據(jù)員工特長去規(guī)劃、組織知識資源開發(fā)、重組及學術(shù)研究等，并注意事后效果的調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)與處理有關(guān)問題，不斷改進完善創(chuàng)新體制，保證創(chuàng)新活動有序、快速、高效地開展下去。
從以上的區(qū)別分析來看，傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理還是存在很大不同的，要想適應現(xiàn)代社會的發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變觀念，采取必要的措施，構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體制。
三、現(xiàn)代人力資源管理的構(gòu)建
任何一種體制不管如何適合主流趨勢，要想發(fā)揮最大的效用，必須結(jié)合本企業(yè)的實際情況做出具體規(guī)劃。對于現(xiàn)代人力資源管理的構(gòu)建也是如此，但大概來說可以有以下幾個方面：
第一，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，管理層必須清楚地認識和理解傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別，樹立人力“資本”觀念，提高對員工的重視程度。
第二，制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃，并對此計劃進行監(jiān)督和評價，確保企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
第三，建立培訓計劃與人才使用相結(jié)合的人才開發(fā)利用機制，注重教育與培訓的投入和產(chǎn)出關(guān)系。
第四，建立科學評價和分配制度為主體的激勵與約束機制。
第五，建立企業(yè)和勞動權(quán)益有保障的契約機制，健全勞動合同制度等等，真正做到以人為本，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。
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第4篇：人力資源與人事管理范文
【關(guān)鍵詞】人事檔案管理；人力資源管理；作用
人力資源管理是一種管理員工關(guān)系的戰(zhàn)略方法,它強調(diào)開發(fā)員工的潛能對獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢有至關(guān)重要的作用。人力資源管理是以“人”為中心,高層管理人員應盡可能地培育并保持最佳員工隊伍,最大限度地實現(xiàn)個人目標和組織目標的有機統(tǒng)一,使組織成長與個人能力發(fā)展相適應。
人事檔案是國家機構(gòu)、社會組織在人事管理活動中形成的,記錄和反映個人經(jīng)歷、德能勤績、工作表現(xiàn),以個人為單位集中保存起來以備查考的文字、表格及其他各種形式的歷史記錄。人事檔案是歷史地、全面地考察了解和正確選拔使用員工的重要依據(jù),是國家檔案的重要組成部分。
由此可見,人事檔案與人力資源管理的關(guān)系十分密切。人事檔案是人力資源管理過程中產(chǎn)生各種信息的有效載體,人事檔案的內(nèi)容是人力資源管理過程中識別人才、選拔人才、使用人才的重要依據(jù)。人力資源管理與人事檔案管理互為作用,互相促進,人力資源的廣泛使用能促進人事檔案的發(fā)展,而人事檔案的科學化管理,又會推動人力資源的開發(fā)。
1 人事檔案管理對人力資源開發(fā)的促進作用
1.1 有助于最大限度地發(fā)揮組織內(nèi)人力資源的效力
人事檔案全面記錄了員工的個人經(jīng)歷、德才表現(xiàn)及發(fā)展過程,通過檔案可以了解員工的過去,掌握現(xiàn)在,從而預測其發(fā)展?jié)摿?及時發(fā)現(xiàn)人才,避免壓制人才,埋沒人才;依據(jù)人事檔案提供的信息,可以使各類人才揚長避短,各司其職,最大限度地發(fā)揮人才效力。
1.2 促進人力資源的合理配置
利用人事檔案能夠進一步了解員工的相關(guān)信息,從而對其進行科學管理,根據(jù)不同人才的能力和各類人才的不同特點,在組織內(nèi)進行合理配置,因事而擇人,因人以治事,把人才配置到最能發(fā)揮作用的地方和崗位,充分發(fā)揮人才的特長,促進部門之間、系統(tǒng)之間、組織與組織之間人才合理有序地流動,避免人才擠壓和用非所學的現(xiàn)象產(chǎn)生,為企事業(yè)的發(fā)展迅速、合理地配置人力資源。
1.3 有利于人力資源需求預測的科學化與規(guī)范化
影響人力資源需求的因素主要來自組織內(nèi)部,有效的人事檔案對分析組織內(nèi)部人力資源狀況是否適應組織的變革與發(fā)展要求,制定科學的人力資源計劃起著重要作用,脫離人事檔案管理而做的人力資源需求預測必然是盲目的。
2 人事檔案管理不足對人力資源開發(fā)的負面作用
人力資源管理隨著時代的發(fā)展出現(xiàn)了新的趨勢(最好用簡潔的字眼概括地指出是什么“新趨勢”,如流動性、電子化,而目前人事檔案管理存在的不足,已經(jīng)不能適應人力資源發(fā)展的需求,并對其發(fā)展產(chǎn)生了負面影響,主要表現(xiàn)在以下方面:
2.1 檔案材料失真現(xiàn)象妨礙了人力資源的合理配置
真實性是檔案的基本特性,沒有真實性,人事檔案也就失去了利用價值,失真現(xiàn)象削弱了人事檔案的嚴肅性。我們在工作中發(fā)現(xiàn)有的檔案材料中年齡越填越小,學歷越填越高,工齡越填越長,有的檔案材料甚至出現(xiàn)涂改痕跡。這些情況的出現(xiàn),使檔案喪失了真實性、權(quán)威性、嚴肅性,使得人力資源計劃中的配置計劃、退休解聘計劃、補充計劃不能正確制定,必將對當前配置及未來人力資源的供求造成負面影響,從而有可能使組織錯過發(fā)展機遇。
2.2 檔案材料內(nèi)容簡單雷同,降低了人事檔案對人力資源開發(fā)的參考價值
人事檔案是一個人在社會實踐活動中成長的真實寫照,本應全面、歷史、客觀地反映一個人的真實面貌,使考察者在翻閱檔案時能夠一目了然,如見其人。然而,如今人事檔案材料單一,內(nèi)容抽象,鑒定、考察材料中套話、空話多,體現(xiàn)不出個性特色,失去真正意義上的參考價值,進而影響到員工的正常晉升和選拔,挫傷了員工的積極性,導致組織蒙受不必要的損失。
2.3 個人檔案材料分散、缺失,破壞了人事檔案的整體性,降低了人力資源的效力
人事檔案歸檔過程應是一個前后銜接、有機統(tǒng)一的整體,但長期以來,由于宣傳力度不夠,個人不夠重視,致使檔案材料分散、缺失。如由于工作調(diào)動,致使一部分材料滯留在原單位;學生參加工作,檔案留在學校;取得學歷文憑,學歷材料存放在自己手里,等等?，F(xiàn)階段人才流動性大,各單位為引進高素質(zhì)人才,采取一系列措施吸引人才,包括為引進人才重新建檔。棄檔、重新建檔現(xiàn)象,破壞了人事檔案內(nèi)容的完整統(tǒng)一,降低了人力資源的效力。
2.4 人事檔案管理手段落后,制約了人力資源的開發(fā)
現(xiàn)代人力資源管理要求人事檔案管理科學化,及時有效地提供各種信息,為人力資源管理提供服務。但現(xiàn)階段人事檔案管理仍處于傳統(tǒng)的管理模式,以手工操作、檢索為主,管理人員滿足于看攤守點,缺乏創(chuàng)新精神和競爭意識,無法為人力資源開發(fā)提供有效的服務。
3 改進人事檔案管理,為現(xiàn)代人力資源管理服務
人事檔案管理必須要適應現(xiàn)代化管理的要求,積極拓展管理職能,使人事檔案工作真正適應人力資源管理的新要求,為人力資源開發(fā)提供強有力的保障。
3.1 切實提高檔案管理人員的素質(zhì)
在知識經(jīng)濟時代,隨著現(xiàn)代化水平的不斷提高,舊有的管理模式已不能適應現(xiàn)代人力資源管理的需要。在引進高素質(zhì)人才充實到檔案管理部門的同時,要注重對現(xiàn)有人員進行培訓,全面提高檔案管理人員的素質(zhì),使他們能夠適應新形勢下的新要求;要讓他們端正思想,擺正位置,增強服務意識,改變過去坐等上門的被動服務方式,積極主動地與各部門溝通協(xié)作,及時有效地提供各種信息,更好地為人力資源管理服務,為高層決策服務。檔案管理人員要肩負起宣傳檔案法、普及檔案知識的重任,提高全民檔案意識,形成人人關(guān)心檔案的局面。
3.2 建立健全合理的人事檔案管理制度
在人事檔案管理活動中,對于不適應新形勢、新情況的規(guī)章制度,必須進行改革,及時建立新的、更為科學合理的人事檔案管理制度,使得人事檔案工作更加制度化、規(guī)范化。在材料的收集上要做到及時、完整;在材料的鑒別上必須做到去偽存真,確保材料的真實性;在材料歸檔中要做到分類準確,裝訂整齊;在遞轉(zhuǎn)檔案中要做到按章辦事,確保檔案材料安全可靠;在別人查閱、傳閱檔案時,要熱情服務而又不失原則,注意檔案的保密和安全。檔案管理人員還要積極主動地跟有關(guān)部門聯(lián)系,及時更新、補充檔案新材料。這一切,都離不開嚴格合理的規(guī)章制度。
第5篇：人力資源與人事管理范文
論文摘要:網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的人力資源管理者如何對其進行管理對企業(yè)未來的發(fā)展具有重要影響。因而，在人類已經(jīng)踏入21世紀時，企業(yè)的管理者弄清網(wǎng)絡經(jīng)濟時代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，以嶄新的姿態(tài)迎接網(wǎng)絡經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)做好充分的準備，具有重要的意義。
隨著時代的變化，企業(yè)生產(chǎn)類型、生產(chǎn)方式、組織方式和勞動手段等特征都發(fā)生了很大的變化。這些變化必然要求企業(yè)管理進行相應的變革，其中人力資源方面的變革尤其重要。
21世紀是知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，知識和信息將取代土地、資本成為第一資源。電子技術(shù)、計算機、互聯(lián)網(wǎng)和其他技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)之間和個人之間的地理距離變得越來越不重要.世界似乎變得很小，從而創(chuàng)造了一個沒有地域限制的全球范圍內(nèi)的工作環(huán)境一在人類已經(jīng)踏人21世紀時，信息技術(shù)改變了人力資源管理的面貌，因此企業(yè)的管理者弄清網(wǎng)絡時代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，以嶄新的姿態(tài)迎接網(wǎng)絡經(jīng)濟的挑戰(zhàn)做好充分的準備，具有重要的意義。
一、概念上的比較
傳統(tǒng)人事管理，也就是計劃經(jīng)濟體制下的人事管理，主要是以政府及其所屬的勞動人事部門為核心，人才由政府統(tǒng)一配置。地方、企業(yè)與個人處于服從的、被動的角色，這種人事管理是相對穩(wěn)定的，與計劃經(jīng)濟體制相適應二這種管理模式曾有利于中央和地方政府集中有限的人力、財力建設(shè)社會主義的物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)，實現(xiàn)政府的政治、經(jīng)濟和文化建設(shè)，對當時的國民經(jīng)濟的恢復是有積極作用的。
但是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)把以網(wǎng)絡技術(shù)為核心的信息技術(shù)應用到企業(yè)管理的各個方面的未來的時代是網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，網(wǎng)絡時代的人力資源管理是指企業(yè)利用電子技術(shù)、計算機技術(shù)和因特網(wǎng)來實現(xiàn)人力資源管理的某些職能網(wǎng)絡時代的人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理存在很大不同。
傳統(tǒng)的人事管理基本上是日常事務性的工作，如人手不夠時招聘補充員工，平時發(fā)放工資和管理勞保福利，培訓員工掌握技術(shù)解決當前勞資糾紛，管理員工檔案等微觀的業(yè)務活動作為業(yè)務管理、偏重于局部的環(huán)節(jié)和日常事務，是所謂的“服務部門”。傳統(tǒng)人事管理不直接與市場、客戶接觸，也不能主動地開拓、創(chuàng)造出效益，所以說傳統(tǒng)人事管理是內(nèi)向的、封閉的。它以事為中心格守人員進管、出的管理模式其管理的內(nèi)容無非是招募新人，填補空缺，做到人事相宜。而網(wǎng)絡時代的人力資源管理更加重視整個社會人力資源的供需平衡和協(xié)調(diào)發(fā)展，是一種有關(guān)資源配置的戰(zhàn)略管理活動網(wǎng)絡時代的人力資源管理積極與其他部門相協(xié)調(diào)，共同為企業(yè)創(chuàng)造效益。它強調(diào)以人為中心，除了具備傳統(tǒng)人事管理的工作內(nèi)容外，還具有進行工作設(shè)計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等職。
二、員工招聘
由于傳統(tǒng)人事管理基本上是一種業(yè)務管理，其人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門，所以在員工招聘方面沒有完全的自主權(quán)它僅在企業(yè)“需要”時發(fā)揮作用，因而只是在人手不夠時招聘補充員工。所以其主要著眼于企業(yè)當前需要。
網(wǎng)絡時代的人力資源招聘是利用計算機招聘網(wǎng)絡進行的，企業(yè)可以在網(wǎng)上公布招聘信息，并在線瀏覽求職者的信息?；ヂ?lián)網(wǎng)使人才需求信息成為公開的消息，企業(yè)可以在不離開辦公室的情況下、在廣泛的地域內(nèi)展開人才搜索。計算機網(wǎng)絡招聘主要包括吸引人才、分析人才、聯(lián)系人才以及最后達成協(xié)議等幾個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)是通過網(wǎng)上信息、網(wǎng)上人才測評與分類、在線聯(lián)系或E-mail并利用人才招聘的一些管理軟件處理相關(guān)事宜等手段來完成的。計算機網(wǎng)絡招聘利用互聯(lián)網(wǎng)“全球性、交互性和實時性”的特點，可以不受時間、地域的限制，向任一計算機終端的應聘者發(fā)出招聘信息，應聘者也可以隨時隨地的與招聘企業(yè)聯(lián)系，獲取需要的最新信息。網(wǎng)絡化招聘管理系統(tǒng)包括簡歷庫搜索、職位需求管理、在線自動廣告、簡歷動態(tài)篩選、簡歷流程管理等強大的功能。企業(yè)可以在內(nèi)部網(wǎng)上信息，在企業(yè)內(nèi)部挑選合適的人才，同時也可以在企業(yè)外部網(wǎng)站或一些人才招聘網(wǎng)站上招聘信息，網(wǎng)羅外部人才。這樣企業(yè)就可以利用自動搜索、配比、分類、篩選系統(tǒng)，迅速找到合適的人選。最后可以利用網(wǎng)絡招聘的另一個技術(shù)創(chuàng)新—視頻會議，為招聘者和應聘者提供“面對面”的交談。
網(wǎng)絡招聘突破了人才集市的時空界限，使人才在網(wǎng)上真正地流動起來，它在很多環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出比傳統(tǒng)招聘形式的優(yōu)越性，成為企業(yè)的主要招聘手段。
三、員工培訓
由于傳統(tǒng)人事管理人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，因此在培訓員工掌握技術(shù)時也只是根據(jù)當前需要，而沒有考慮企業(yè)的長遠發(fā)展傳統(tǒng)的培訓由于時間、交通的限制，一般都是選定一段時間，把員工集中到室內(nèi)或室外進行，是把員工送到信息面前。而且，傳統(tǒng)的培訓，是將培訓的人員集中起來，或派培訓師到各地指導，這將耗費大量的人力、物力和財力。另外，一個培訓師一次可以指導的學員數(shù)量是有限的、同樣的培訓課程每一次都要重新準備這種培訓缺乏全面系統(tǒng)的管理思想和管理知識，只是根據(jù)傳統(tǒng)的經(jīng)驗模式進行。
網(wǎng)絡時代的企業(yè)培訓打破了傳統(tǒng)培訓的限制，各地的員工可以利用計算機網(wǎng)絡在本地接受異地培訓而無須身臨其境，是把信息送到員工面前:企業(yè)將培訓內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上，員工可以根據(jù)自己的需要，不受時間、地點的限制，在互聯(lián)網(wǎng)上尋找適合自己的進行自主學習，以拓寬知識和技能的深度與廣度。員工之間可以進行在線探討、交流，企業(yè)還可以提供在線疑難解答這樣，企業(yè)及員工都可以及時得到培訓績效的反饋，有利于及時改進培訓內(nèi)容和目標通過計算機網(wǎng)絡，企業(yè)可以在企業(yè)文化、知識技能等方面對員工進行及時性的、針對性的培訓，使員工提高對變化的適應能力，從而使員工成為學習型的人，進而保證終身可持續(xù)學習。
當然，傳統(tǒng)的集中授課的培訓方式也有一定的優(yōu)越性。
四、溝通
傳統(tǒng)人事管理中，上下級的溝通主要是通過面對面談話的方式，而且大多是浮于形式，不能解決實際問題。面對面的溝通往往不能使員工提出切實有效的建議，而且為了避免上下級面對面的尷尬，員工或上級管理人員也往往不能表達正確的意見或想法。因此，人際溝通的人為障礙使人事管理中的溝通流于形式，形同虛設(shè)，沒有起到真正的上下溝通、交流的作用。
網(wǎng)絡溝通利用互聯(lián)網(wǎng)，避免面對面的諸多不便，給人力資源管理中的溝通工作提供了很大便利，網(wǎng)絡促使信息快速、直接、廣泛、有效地傳播和思想、感情的交流、融合。企業(yè)在內(nèi)部網(wǎng)上建立員工個人主頁，開設(shè)BBS論壇、公告欄、建議區(qū)、聊天室以及企業(yè)管理層的郵箱等。利用網(wǎng)絡溝通，將更好地營造企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工的進取心和創(chuàng)造力、促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高。聯(lián)想集團就充分利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡資源，較好地實現(xiàn)了利用互聯(lián)網(wǎng)的溝通。
五、績效考核
傳統(tǒng)的人事考核，一直是按職位定薪，漠視工作實效，加之考核和獎金掛鉤，致使一些考核或流于形式而缺乏實質(zhì)內(nèi)容，或失之“平均”而挫傷優(yōu)秀人才的積極性，結(jié)果，每次考核成了部門走過場的形式。因此，這種偏重于員工的靜態(tài)素質(zhì)評估的考核方式，沒有起到激勵員工的作用。
第6篇：人力資源與人事管理范文
首先，談一談人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在產(chǎn)生的時代背景上的不同特征。
傳統(tǒng)的人事管理，產(chǎn)生的歷史比較久遠，大家對此也比較熟悉，它是在標準化生產(chǎn)的大規(guī)模工業(yè)條件下應運而生的。第二次世界大戰(zhàn)后，其管理達到成熟的頂峰。到二十世紀的五、六十年代，它的管理地位在不斷地突顯出來，其管理內(nèi)容也在不斷地變化和增加，這時的人事管理已經(jīng)達到了完全成熟的后期。從二十世紀七十年代起，有些發(fā)達國家的大型先進企業(yè)的“人事部”開始稱為“人力資源管理部”。大學的課程也從“人事管理學”逐漸地改成“人力資源管理學”。
由此看來，人力資源管理在西方真正誕生的時間也不過三十多年而已，傳到中國并被吸納和應用還不到二十年的時間。但它的存在和應用卻反映出企業(yè)對人的管理觀點從傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)化，企業(yè)的管理制度向更為科學化、人性化過程的轉(zhuǎn)化，企業(yè)管理階段上升了一個新的臺階。
這是由于二十世紀七十年代起，尤其是八十年代，世界經(jīng)濟從消耗自然資源為基礎(chǔ)的經(jīng)濟轉(zhuǎn)到了以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟——知識經(jīng)濟時代，這時的信息技術(shù)革命發(fā)展到了相當?shù)母叨?。知識信息成為生產(chǎn)要素的決定因素，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為第一支柱產(chǎn)業(yè)，科技創(chuàng)新已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的靈魂，信息高速公路變成了基礎(chǔ)設(shè)施，而可持續(xù)發(fā)展成為知識經(jīng)濟的最大優(yōu)勢。這時的生產(chǎn)方式已由大規(guī)模、高效率、出產(chǎn)單一產(chǎn)品的標準化方式，被高效益、小規(guī)模、多產(chǎn)品、非標準、柔性化的生產(chǎn)方式所取代。這時的集中化生產(chǎn)，已被分散化生產(chǎn)方式所取代（SOHO、小辦公室或家庭辦公室），這時的勞動力結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化（白領(lǐng)階層在不斷增多，并已超過藍領(lǐng)階層）。這時的工業(yè)產(chǎn)品正向著輕、軟、短、小和內(nèi)在多元化、高速化發(fā)展。這時的企業(yè)形式也發(fā)生變化，虛擬公司的產(chǎn)生并對有形化企業(yè)所取代（如耐克等）。這時的無形資產(chǎn)，不可避免的對有形資產(chǎn)發(fā)生了沖擊（大型企業(yè)的無形資產(chǎn)已大于有形資產(chǎn)，如“海爾企業(yè)60％為無形資產(chǎn)；而微軟企業(yè)決大部分為無形資產(chǎn)）。這時的營銷方式也發(fā)生了巨大的變化（由于網(wǎng)絡經(jīng)濟造成了“反中介”的存在而使然）。
在這種時代背景下，自然的產(chǎn)生了適應現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展和適應現(xiàn)代企業(yè)科學管理制度的——人力資源管理。
其次，談一談人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在管理角度上的不同特征。
1、人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理在人性假設(shè)上，有著不同的特征。人力資源管理的人性假設(shè)是建立在“社會人”（即認為“人本善”，是一種重人輕物的理論）；“自我實現(xiàn)人”（即要求在人的行為和心理需求的基礎(chǔ)上，人力資源管理要創(chuàng)造一個使之“自我實現(xiàn)”的工作環(huán)境。其“需要層次論”共有五層：⑴生理需求；⑵安全需求；⑶社交需求；⑷尊重需求；⑸自我實現(xiàn)需求；和“復雜人”（即一種“權(quán)變理論”的現(xiàn)代管理理論）的基礎(chǔ)上的。
而傳統(tǒng)人事管理的人性假設(shè)是建立在一種“經(jīng)濟人”（即認為“人本惡”的，是一種重物輕人的理論）的基礎(chǔ)上的。
2、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理原則上有著不同的特征。人力資源管理在管理原則上，提倡“以人為本”的“人性化”管理原則。其出發(fā)點是把人視為最寶貴的資源和完成組織目標的關(guān)鍵因素，并尊重知識，尊重人才，注重人力資源的規(guī)劃，對個體心理、群體心理、領(lǐng)導者心理與人力資源關(guān)系進行充分的研究，同時考慮人對組織的歸屬感，使員工和企業(yè)之間的關(guān)系變得越來越緊密，并且不斷地向更為合理的方向演變。并且還要考慮到員工的現(xiàn)代培訓和潛能的充分開發(fā)，以及對員工合法權(quán)益的保障等等。
而傳統(tǒng)的人事管理，偏重于比較具體的、技術(shù)性的事物管理。其出發(fā)點是把職工作為管理和安排的對象；而對人的思想、心理、行為和主觀能動性、綜合素質(zhì)及能力的提高；對共事人之間的相互協(xié)調(diào)；人和組織的關(guān)系并不予以重視。
3、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理方式、方法上，有著不同的特征。人力資源管理的方式、方法的指導思想是：要使其具有戰(zhàn)略性、遠程性、規(guī)劃性、主動性、創(chuàng)新性和可開發(fā)性的管理職能。它的管理工作是由專職管理干部和各級領(lǐng)導干部及員工互相配合來完成的。而傳統(tǒng)的人事管理的方式方法是比較具體性的、技術(shù)性的、被動性的、管制性的和保守性的。它的管理職能通常是由專職人事干部行使的。
4、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容上有著不同的特征。傳統(tǒng)的人事管理基本工作內(nèi)容包括：畢業(yè)生接收、人員調(diào)配、人事任免、考核、委派、工資、福利、 教育和離退休管理，以及其他人事制度規(guī)章的制定與實施等。
而人力資源管理內(nèi)容除了上述人事管理的基本工作內(nèi)容外，還要注重人力資源的規(guī)劃、預測、開發(fā)、培訓和戰(zhàn)略需求；同時還要考慮各種層次不同員工的心理需求，潛能挖掘和激勵的作用與效果；并且對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化的建設(shè)也在側(cè)重思考之中；還有如：招聘、選拔和績效管理等等。
5、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在企業(yè)管理部門中的地位上，有著不同的特征?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門在企業(yè)中是處于主導地位的。是企業(yè)經(jīng)營和生產(chǎn)戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)經(jīng)濟效益不可缺少的部門之一，總之是一個重要的部門。
第7篇：人力資源與人事管理范文
論文關(guān)鍵詞：力資源；人事部；人力資源部
1人事部與人力資源部的起源
在古代，有一個部門稱為“吏部”，吏部是中國古代官署。東漢改尚書常侍曹為吏曹，又改為選部，魏晉以后稱為吏部。隨后，清政府的責任內(nèi)閣設(shè)立制誥、銓敘等局，吏部遂撤。而近代中國將對于具有人事職能管理的部門都統(tǒng)稱為人事部。人力資源部這一概念來自于上世紀末的美國，它是將企業(yè)中各類人員形成的資源(即把人作為資源)進行管理的部門。為什么在這里要提到人事部與人力資源部兩個不同的概念，因為看似相近的兩個詞卻代表了不同的或者說是職能上大小關(guān)系的兩種部門。
2人事部的特點
對于人事部來講，其工作內(nèi)容上主要以一下三個特點為重：
(1)對企業(yè)各類人員在組織結(jié)構(gòu)上進行管理(比如：人員的組織關(guān)系變化等)；
(2)管轄范圍：主要是企業(yè)中的管理人員；
(3)規(guī)章制度的制定。
3人力資源部的特點
人力資源部則有以下七個特點：
(1)對企業(yè)中各類人員在組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上進行管理(比如：除了組織關(guān)系外還涉及到結(jié)果內(nèi)人員的適宜性等)；
(2)管理范圍：企業(yè)中所有的員工；
(3)規(guī)章制度的制訂、執(zhí)行和監(jiān)督；
(4)資源識別(或再識別)和配置(比如：對人員能力和性格的評定；結(jié)合崗位的要求，填入適宜的人員等)；
(5)企業(yè)文化的識別和建設(shè)(比如：本企業(yè)文化屬于何種類型和特色?企業(yè)的核心競爭力是什么?需要時如何進行重塑?等)；
(6)管理模式的確定(如：根據(jù)企業(yè)文化特征，制定合適的管理模式，包括影星的規(guī)章制度和軟性的價值導向等)；
(7)其他：培訓、考核、意識等管理。
不難看出，人力資源部在其職能范圍上遠遠大于人事部，他不僅僅需要做到人事管理所需要的基本事宜，還要考慮到很多所述的衍生職能，將其推向企業(yè)開拓與發(fā)展中一個不可或缺至關(guān)重要的地位。
4人力資源部的失效性
先進的西方管理技術(shù)，在來到中國的同時，也出現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象。有時這些問題和導向足以導致企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)失靈，使得人力資源管理工作者們感覺到非常的困惑和苦惱，并且給工作帶來了極大的危害，更為企業(yè)的發(fā)展擴張帶來相當大的阻礙和隱患。歸納起來，有以下幾點：
4．1人力資源管理機構(gòu)與人員配備不足
很多外企，尤其是世界500強企業(yè)，人力資源配置還是存在用親人而不是用強人，因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗，合理的人才選拔機制和優(yōu)勝劣汰的競爭機制由于公司的足夠壯大而沒有更多地關(guān)注這樣的小問題，導致企業(yè)的內(nèi)部凝聚力的削弱，人力資源利用效率低，而部分的平庸之輩占據(jù)著關(guān)鍵崗位，阻礙了人才的脫穎而出，優(yōu)秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量高素質(zhì)、高層次人才的流失。
4．2人力資源引進和培訓制度不合理
對于外資企業(yè)來說，同樣存在限制了人力資本的供應范圍的問題，在關(guān)鍵的崗位上，外來人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，缺乏外來新鮮血液的輸入，造成人力資源質(zhì)量的遞減。其次由于招聘范圍狹窄，人力資本增長模式采用近親繁殖方式，但是親情關(guān)系也難以避免紛爭這樣導致人力資源的內(nèi)耗。
4．3績效評估機制不科學。激勵機制過于單一
在我國的外資企業(yè)，由于文化差異的不同，導致由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，員工的責、權(quán)、利不統(tǒng)一，進而績效評估標準及過程有很多不合理之處。有的企業(yè)即使具有相關(guān)考核方法，仍多為定性的，側(cè)重于員工態(tài)度的考核，并且在考核實施上也多是依據(jù)傳統(tǒng)的西方管理考核方式，而并沒考慮本土員工的價值觀金錢觀差異，這樣，員工的能力差異與本質(zhì)差異便無法體現(xiàn)。
4．4人力資源管理的框架體系尚未完善
每個企業(yè)的生存環(huán)境、所處行業(yè)、面臨問題都是不同的，經(jīng)營戰(zhàn)略、組織體系與文化價值相異，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的。企業(yè)需要的是立足這些不同點，堅持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，通過對組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化、目標的設(shè)定與評價來形成高效的工作平臺，推動員工技能的不斷提高和人力資本增值，增加其產(chǎn)品與服務的差別來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出差異型的持續(xù)競爭戰(zhàn)略。
5人力資源部組織動向問題
對于外企來說，我們還發(fā)覺其特有的問題，大體上可以把這種的動向和問題分成三大類：即組織導向的人力資源管理問題、工作導向的人力資源管理問題以及員工個人導向的人力資源管理問題。
5．1組導向的人力資源管理
企業(yè)中存在大量的正式以及非正式組織，大至整個機構(gòu)、小到班組，整體彌漫著各類形形的組織。組織機構(gòu)的組成有其特殊的機理，人在組織中所扮演的角色對于每個個體而言，有勝任與不勝任、合適與不合適之分，因此對于組織而言就存在著把不合適的人放在了相應的職位上的可能性。除此之外，組織面臨的另外一個非常嚴峻的問題，是組織中的人員之間的關(guān)系問題，這類問題有的還不僅僅可以通過溝通來簡單地解決的。
5．2工作導向的人力資源管理
傳統(tǒng)的人力資源管理把職位分析作為人力資源管理的理論基礎(chǔ)，即分析圍繞職位進行分析發(fā)生在這個職位上的工作，通過工作的描述告知相關(guān)人員擔任這個職位將有哪些職責?，F(xiàn)代的人力資源管理則在職位分析的基礎(chǔ)上更加深了步，即通過分析人員的勝任素質(zhì)來研究員工與職位的匹配程度。這種分析除了首先研究職位的要素之外，還研究職位的職責標準、職位對于任職人員的能力要求，主要通過能力分析研究是否人職能夠完全匹配。對于人力資源管理者來說工作的難度在于對于職位的研究不僅僅停留在工作的多少和內(nèi)容，而是更深層次地進入到什么是做好這項工作的關(guān)鍵要素、具備什么樣的能力才有可能勝任這項工作。我們把對工作的關(guān)注轉(zhuǎn)向了對于員工能力的勝任度研究，這種變化使得人力資源管理工作者不得不進行自我淘汰。
5．3員工個人導向的人力資源管理
如何自我發(fā)展?如何將自我的發(fā)展同組織的發(fā)展結(jié)合?如何使自己在激烈的職場競爭中立于不敗之地?這些問題一直困擾著企業(yè)中的員工們。于是企業(yè)在扮演員工職業(yè)顧問的角色方面的任務大大增加。
員工本身也在不斷地在社會上尋求相關(guān)的答案，然而許多錯誤的觀點一直在誤導員工與企業(yè)人力資源管理完全背道而馳。例如有一種錯誤的觀點認為企業(yè)高層一般從外部招聘，中層往往從內(nèi)部招聘。這種觀點的錯誤在于企業(yè)歷來招聘的方式有內(nèi)部招聘和外部招聘兩種方式，無論是高層或是中層都有可能內(nèi)外招募兼，事實上更多的是企業(yè)往往高層在內(nèi)部選拔，理由是對于高層管理人員可能更多地掌控企業(yè)資源，對于企業(yè)擁有者(股東)們來說，這種委托一關(guān)系完全是建立在信任之上的，怎么可能讓一個不知底細的家伙來掌管我的財產(chǎn)呢?而企業(yè)中層倒是由于高層為我所掌控，中層均在我的監(jiān)控范圍之內(nèi)，外部招聘問題不大，再加上中層一般為企業(yè)管理執(zhí)行層，需要大量專業(yè)人士，因此無論是外因還是內(nèi)因都決定了企業(yè)的所作所為都與這種觀點相悖。而這種極端錯誤的觀點極有可能產(chǎn)生對員工的誤導，影響企業(yè)人力資源管理實施的有效性。并且這種負面的影響可能會持續(xù)一段時期。企業(yè)人力資源管理的工作更多的是在撥亂反正。幫助員工完成職業(yè)生涯的規(guī)劃提升對組織的忠誠度成為企業(yè)人力資源管理的重點。
第8篇：人力資源與人事管理范文
事業(yè)單位是我國特殊國情下的特殊產(chǎn)物，指為了社會公益目的，由國家機關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。我國的事業(yè)單位就其定位而言，主要具備以下特征：一是服務性。如衛(wèi)生事業(yè)單位，主要功能是保障公民的身體健康，使其享受良好的醫(yī)療服務等；二是公益性。這是由事業(yè)單位的社會功能和市場經(jīng)濟體制的要求決定的；三是知識密集性。絕大多數(shù)事業(yè)單位是以腦力勞動為主體的知識密集性組織，專業(yè)人才是事業(yè)單位的主要人員構(gòu)成，利用科技文化知識為社會各方面提供服務是事業(yè)單位的主要手段。正是由于事業(yè)單位具有上述特征，因此國家歷來重視事業(yè)單位的管理與發(fā)展，充分開發(fā)事業(yè)單位的人才力量，使之成為推動科技創(chuàng)新與社會進步的重要力量。但也要看到，受到長期計劃經(jīng)濟管理思想的影響，我國事業(yè)單位管理水平較低，效率不高，與快速發(fā)展的經(jīng)濟社會也表現(xiàn)出越來越多的不適應。近年來，我國事業(yè)單位一直在進行包括人力資源管理制度在內(nèi)的改革，經(jīng)過積極探索，取得了很多成績，特別是在崗位設(shè)置、職稱管理、人才流動等方面取得了成效。但是從整體上看，事業(yè)單位數(shù)量龐大，內(nèi)部體系復雜，具有全面性的事業(yè)單位人力資源管理體系還有待完善。突出表現(xiàn)在：管理理念陳舊，人崗匹配不合理，激勵約束機制不健全，績效考核不到位。
二、事業(yè)單位人力資源管理存在的問題
（一）人力資源管理理念陳舊。目前，我國大多數(shù)事業(yè)單位現(xiàn)有的人力資源管理，基本上仍是計劃經(jīng)濟體制中傳統(tǒng)的人事管理模式，普遍沒有建立起現(xiàn)代的人力資源管理理念。人力資源管理理念陳舊，導致事業(yè)單位人力資源管理的執(zhí)行力度不夠。事業(yè)單位中傳統(tǒng)的人事管理是對人和事的管理，而現(xiàn)代的管理是激發(fā)人才潛能的管理。傳統(tǒng)的人事管理模式，往往把人力資源管理當作一種事務性的工作，沒有專業(yè)人員專門從事人力資源管理，人力資源管理沒有得到相應的重視，直接導致了管理工作的落后和效率低下。同時，傳統(tǒng)的人事管理模式缺乏公正公開、科學合理的人員聘用制度，崗位的升遷由領(lǐng)導決定，導致了人才流失的情況不斷發(fā)生。這些問題嚴重制約和阻礙了事業(yè)單位的發(fā)展。
（二）人力資源管理中人崗匹配缺乏合理性。我國事業(yè)單位人力資源管理中，最突出的問題存在于資源配置上。事業(yè)單位的組織機構(gòu)按照行政化設(shè)置，一般模式為單位黨政領(lǐng)導、處科室職員，職員服從組織安排。其中，人力資源管理部門直接服從單位黨政領(lǐng)導，職員直接服從人力資源管理部門分配，人力資源管理部門不能很好地跟業(yè)務部門進行溝通。這種人力資源管理方式缺乏合理性，無法做到因事設(shè)崗、因崗設(shè)人、人事相宜、人崗匹配，不能有效地開發(fā)和利用人力資源，使其達到最合理、最優(yōu)化的資源配置。
（三）人力資源管理中的激勵約束機制不健全。我國大多數(shù)事業(yè)單位還沒有真正建立靈活有效的激勵約束機制，薪酬構(gòu)成中，績效工資的比重不大，薪酬的提升主要是靠職稱及職位的晉升。這種薪酬模式過分呆板平衡，更多體現(xiàn)了論資排輩而不是按勞分配，同工不同酬對于員工來說缺乏公平性，不利于提高員工的工作效率和積極性。同時，事業(yè)單位的工作缺乏競爭壓力，干好干懷都一樣，加上不公平的薪酬待遇，常常導致事業(yè)單位中具有競爭力和市場價值的優(yōu)秀人才不斷流失，嚴重阻礙事業(yè)單位持續(xù)長遠的發(fā)展。
（四）人力資源管理中的績效考核不到位?？冃Э己耸墙M織按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對其工作職責的履行程度，以確定其工作業(yè)績的一種有效的員工分析與評定體系。我國事業(yè)單位的績效考核多數(shù)只停留在形式上，實際效果不明顯。主要表現(xiàn)在考核內(nèi)容和指標不詳細，考核條件簡單且籠統(tǒng)，缺乏科學性和合理性，加上平時不考核，績效考核變成了單一的年終考核，與日常工作脫節(jié)，并且只要員工不犯大錯誤，年終考核獎照發(fā)，使績效考核工作起不到應有的作用。
三、完善事業(yè)單位人力資源管理的建議
（一）實現(xiàn)人力資源管理工作理念“四個轉(zhuǎn)變”。一是從“傳統(tǒng)人事”向“現(xiàn)代人事”轉(zhuǎn)變。根除傳統(tǒng)人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調(diào)動、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實施，忽視員工積極性的挖潛和工作系統(tǒng)化管理的思想和做法，運用現(xiàn)代的思想、方法和手段，積極探索新形勢下事業(yè)單位人事工作的新特點、新規(guī)律。樹立以人為本、以人為核心、以人為基礎(chǔ)的思想，營造適宜人才成長的環(huán)境；二是從“封閉人事”向“開放人事”轉(zhuǎn)變。將工作目標和職能定位和單位的改革發(fā)展緊密結(jié)合，拓寬工作視野，不搞自我封閉，把人力資源管理工作融入到單位長遠發(fā)展的大局，多接受新理念、新思維、新方法，把握時代脈搏，敢于開拓創(chuàng)新，積極學習國內(nèi)外單位在人力資源管理方面的先進經(jīng)驗；三是從“人治人事”向“法治人事”轉(zhuǎn)變。消除人事工作多依靠個人意志的作用來開展，工作的隨意性強，缺乏穩(wěn)定性和連貫性現(xiàn)象，強調(diào)依法辦事，按章辦事。任何人都無權(quán)隨意更改和破壞既定規(guī)則和制度，主動接受員工的監(jiān)督，凡能公開的一律做到政策、程序、過程和結(jié)果全部公開；四是從“人事工作”向“人才工作”轉(zhuǎn)變。更多地思考如何以人為本、人才為先，緊緊抓住培養(yǎng)、吸引、用好人才三個環(huán)節(jié)，把人才的積極性、創(chuàng)造性最大限度地挖掘出來，全面提升為單位服務的水平。
（二）構(gòu)建各崗位勝任素質(zhì)模型，實現(xiàn)人崗匹配。勝任素質(zhì)模型是確保能夠順利完成工作的個人能力特征結(jié)構(gòu)。勝任素質(zhì)中包含了個體完成某一崗位任務所具備的知識技能、動機與價值觀等特質(zhì)。這些特質(zhì)對員工的成功起著非常重要的作用。因此，單位應當從關(guān)鍵崗位入手，建立起自己的勝任崗位體系，并以此為基礎(chǔ)進行人員的選拔。在挑選人才時，利用心理測試、情境模擬等科學的方式與手段，從細節(jié)上考察人崗匹配度，還可以從求職者的工作背景中去尋找與工作有關(guān)的勝任力方面的信息，將求職者表現(xiàn)出的勝任力水平與既定的勝任力要求進行對比，從而確定其勝任力水平。
（三）健全激勵約束機制。按照“以崗定薪、崗變薪變、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則，積極探索適合事業(yè)單位特點的多種分配形式和辦法。將員工的工資收入與崗位職責、工作業(yè)績、實際貢獻等直接掛鉤，以充分發(fā)揮績效工資的激勵功能。績效考核中，形成日常溝通、協(xié)調(diào)指導及對工作效果業(yè)績的考評等全過程的管理。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，實現(xiàn)能者上、庸者下，競爭上崗的聘用制，從而調(diào)動不同層次員工的積極性和主動性。
（四）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的職能。在現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)的成熟推廣應用下，與人力資源管理工作有關(guān)的外包行業(yè)正在加速形成，社會化服務體系日漸完善，服務水平不斷上升。相對事業(yè)單位內(nèi)部設(shè)置的人力資源管理部門相比，社會化服務環(huán)境下的外包專業(yè)公司，表現(xiàn)出更專業(yè)、更具規(guī)模、成本更低的比較優(yōu)勢。在進入市場競爭以后，成本與效益問題也是事業(yè)單位必須考慮的問題。人力資源管理部門的職能應主要在必須由用人單位親自完成的領(lǐng)域，如干部考察，獎懲、分配等工作。將自己不專業(yè)的工作內(nèi)容，如人才招聘、員工培訓等工作，交給那些更專業(yè)的公司來完成，這樣，不僅可以減少成本，同時也可以提高單位的人力資源管理工作效率。
第9篇：人力資源與人事管理范文
論文關(guān)鍵詞：人力資源，管理開發(fā)，醫(yī)院，對策
1.公立醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀
隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展和人民文化生活水平的不斷提高，人民對醫(yī)療衛(wèi)生的需求不斷增加，醫(yī)療市場競爭十分激烈。但就目前醫(yī)院的管理現(xiàn)狀來看，還有很多管理跟不上當前形勢的發(fā)展，特別是在人力資源管理上，還留有很多計劃經(jīng)濟的痕跡，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
許多醫(yī)院還未真正成為醫(yī)療市場的主體，尚無規(guī)范化、科學化的人力資源管理機制，其運行仍然受行政部門干預，導致各部門之間的合作不順暢，病人投訴現(xiàn)象時有發(fā)生。其次，部門職能沒有清晰地界定，導致出現(xiàn)職責的真空地帶，輔助科室不能為業(yè)務部門提供強有力的工作支持。
公立醫(yī)院的分配制度急需改革解決，它關(guān)系到人力資源的管理和效率問題， 同時面臨制度、環(huán)境和管理三大難題，醫(yī)院除了受到政府衛(wèi)生政策和外界環(huán)境的影響之外，醫(yī)院領(lǐng)導缺乏創(chuàng)新精神，內(nèi)部管理不順，醫(yī)院激勵機制不健全也是非常重要的一環(huán)。公立醫(yī)院應實行績效定量管理，即量化考核，進行效率、工作質(zhì)量的綜合評定，打破“大鍋飯”對策，進一步拉開收入差距，體現(xiàn)按業(yè)績?nèi)〕?。目前大部分公立醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系，尤其是聘用人員的薪酬普遍低于市場同類崗位薪酬水平，所以公立醫(yī)院的薪酬分配在實質(zhì)上很難起到激勵員工、提高工作效率的目的。
盡管目前已經(jīng)有相當規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心和中介公司，但人才真正流動起來還是非常困難。社會保障體系不到位，困擾許多社會精英無法發(fā)揮作用。有些人才想流動，原單位不放，招聘單位只能臨時聘用，對于檔案調(diào)不進來的人， 戶口轉(zhuǎn)移、子女就學、社會保險又成了大問題。人力資源管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，涉及到社會、經(jīng)濟、政治等各個領(lǐng)域，一環(huán)連一環(huán)。人才流動機制不完善， 必然制約整個人力資源的有效配置。
2．醫(yī)院人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，各行各業(yè)都發(fā)生了翻天覆地的變化，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)雖然也進行了一些改革，但是醫(yī)院的管理體制還是沒有從根本上磨掉計劃經(jīng)濟時代的烙印。以目前醫(yī)院實行的薪酬體系為例，員工工資標準主要是按照職稱和工齡來確定，忽視了實際能力、崗位差異和工作績效等評價要素“，大鍋飯”、論資排輩等現(xiàn)象普遍存在，與20 年前相比沒有實質(zhì)性的變化，在現(xiàn)代企業(yè)中普遍實行的崗位工資、績效考核等行之有效的管理手段，這在公立醫(yī)院中還處于摸索階段。特別是在一些中小型醫(yī)院，由于管理機制僵化，不能做到人盡其才，人才既留不住，也吸引不進來，致使人才匱乏，發(fā)展就缺乏力量，導致經(jīng)營困難，形成了惡性循環(huán)。
大多數(shù)醫(yī)院沿襲了幾十年前的人事管理制度，基本上“抽屜式”的檔案管理和“搬磚頭式”的崗位管理。就目前一些公立醫(yī)院來看，既沒有完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有人力資源管理人才的儲備。隨著社會的進步和人們就業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，面對來自外資醫(yī)院、民營醫(yī)院的人才競爭，現(xiàn)行的人事管理模式已經(jīng)遠遠不能適應新的形勢，必須建立起完善的人力資源管理體系。如果仍然報殘守缺，將會失去對人才的吸引力，人才的流失也將不可避免。
在人力資源管理工作中，一些醫(yī)院領(lǐng)導自覺參與積極性不高，主動性不強，雖然有部分管理措施，但是沒有落到實處。究其原因就是：“公立醫(yī)院”的架子還沒有徹底放下來，在制定總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導思想上，總是把物質(zhì)資源的配置放在首位，竭力增資增量，而對人才資源的配置和開發(fā)只是輕描淡寫對策，一筆而過，不是未雨綢繆，而是臨渴掘井。
3.人力資源管理內(nèi)涵
人力資源管理( human resource management，簡稱HRM) 是醫(yī)院管理的核心和醫(yī)院興旺之本。人力資源管理是隨著社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的發(fā)展逐步形成，在企業(yè)的經(jīng)營管理中，人是唯一能夠使產(chǎn)出大于投入的特殊資源，也是一種可以擴大的資源，只有搞好人力資源的管理與開發(fā)，其他各項管理、生產(chǎn)、銷售才能搞好。人力資源是一種特殊而又重要的資源，是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，它有以下幾個持征： ①人力資源具有生物性，它存在于人體之中，是有生命的“活”的資源。②人力資源具有能動性，與人的自然生理特征相聯(lián)系。在改造世界的過程中，人能通過意識對所采取的行為、手段及結(jié)果進行分析、判斷和預測。③人力資源具有時效性。它的形成、開發(fā)和利用都受到時間方面的限制。人才的培養(yǎng)和使用，具有培訓期、成長期、成熟期和老化期。④人力資源具有智力性。人不僅具有主觀能動性，而且還是科學文化的載體。如人類在勞動中創(chuàng)造使用機器和工具，從而使自身的能力得到擴大。
人力資源管理的重要性，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①對企業(yè)決策層，人、財、物、信息等方面，都是企業(yè)管理關(guān)注的重點，但把人作為最重要的、活的、第一資源來管理尤為重要，管理好它才算抓住了管理的要義和綱領(lǐng)，綱舉才能目張。②對人力資源管理部門，人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的重要內(nèi)容。③對一般管理者，作為一名管理者，做事情不可能什么都面面俱到，親歷而為，而更多的是扮演一個決策、引導、協(xié)調(diào)下屬工作的角色，定期檢查、督促、幫助下屬完成工作。④對一般普通員工，任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織當中，這些問題都是每個員工十分關(guān)心的，而且是深感困惑的問題。
4.醫(yī)院人力資源管理的方法及對策
醫(yī)院人力資源管理，是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對人進行合理的培訓、組織和調(diào)配，并對人的思想、心理和行為，進行恰當?shù)恼T導、控制，以促進醫(yī)院目標的實現(xiàn)。搞好醫(yī)院人力資源管理，是醫(yī)院發(fā)展的必然要求。這就需要人力資源管理部門，結(jié)合企業(yè)組織目標、崗位職責等方面的管理，設(shè)計好個人的職業(yè)人生。具體來說對策，可以采取如下幾種方法與對策：
良好的工作環(huán)境，可以鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力，讓員工感到醫(yī)院在關(guān)心他、愛護他。中國人都很重感情，尤其是知識分子都很信奉“士為知己者死”的觀念，如果一所醫(yī)院歪風邪氣盛行，那些“只會琢磨人，不會琢磨事”的人當?shù)?、相互拆臺、挑撥是非、排擠他人、搞不團結(jié)，員工會在這種環(huán)境中感到不愉快，不會安心自己的業(yè)務工作。所以，醫(yī)院管理者要用真心去對待每一位員工，愛護每一位員工，營造一個寬松的工作環(huán)境。
要為員工提供必須的物質(zhì)保障、經(jīng)濟保障(設(shè)備、資金、信息等) ，切實解除其生活的后顧之憂(薪金、住房、保險等) ，使他們安居樂業(yè)，安心做事，把精力投入到工作和事業(yè)上。
建立適合員工崗位的聘用制度，對個人來說，可用人之長處，發(fā)揮其潛能，提高工作效率，促進員工快速成長。對醫(yī)院來說，可為醫(yī)院創(chuàng)造最大的經(jīng)濟價值。適合員工崗位，是指員工的能力要與崗位要求相匹配。也就是說一個人的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業(yè)、能力、經(jīng)驗、特長相適應，使員工個人能力能在該崗位上得到極大發(fā)揮并感到愉快。據(jù)賽迪顧問組織的一項關(guān)于“人力資源與高績效組織”的調(diào)查統(tǒng)計表明，選拔一個適合崗位的員工，比聘用一個普通的員工要多創(chuàng)造50 %左右的效益。所以把合適的人放在合適的崗位上，會使員工能力發(fā)揮到最大，工作效率提到最高。
在醫(yī)院人力資源管理中，績效考核是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據(jù)?？冃Э己送ǔＪ侵笍尼t(yī)院的經(jīng)營目標出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等，進行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫(yī)院經(jīng)營目標和員工個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。基于此，在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人(或科室) 實績的科學的考核標準，同時在實施考核中做到公正操作，對事不對人，將考核結(jié)果公開于所有的被考核者，并及時做好反饋溝通工作。
結(jié)語
當前，如何加強衛(wèi)生人才資源開發(fā)， 吸引、培養(yǎng)、壯大衛(wèi)生人力資源隊伍， 如何通過專業(yè)的人力資源開發(fā)與管理相關(guān)措施促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為醫(yī)院所面臨的一項重要課題。在公立醫(yī)院的發(fā)展過程中，人力資源的管理越來越重要，加強人力資源的管理要綜合考慮眾多因素。一方面要打破舊觀念，大力引進優(yōu)秀人才對策，給予他們較高的待遇。另一方面要嚴格控制人力資源成本，盡量壓縮可有可無的工作崗位，減少無謂的支出，隨著一些地區(qū)醫(yī)院朝著規(guī)?；?、集團化方向的發(fā)展，醫(yī)院不斷給現(xiàn)有人才創(chuàng)造發(fā)展空間，如加強重點學科、重點?？平ㄔO(shè)， 使高層次人才脫穎而出，充分發(fā)揮人才的優(yōu)勢與特長。同時，各醫(yī)院根據(jù)自身的發(fā)展加強在職人才的培養(yǎng)，促進在職人才醫(yī)學繼續(xù)教育，營造積極向上的學習氛圍，建設(shè)有活力的學習型醫(yī)院，使醫(yī)院的發(fā)展走入良性循環(huán)之中。
總之，醫(yī)院要在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，人力資源是醫(yī)院的核心與精神所在。搞好人力資源的管理，制訂人才引進策略，加強學科帶頭人和醫(yī)療技術(shù)骨干的引進，促進醫(yī)療機構(gòu)管理水平的不斷提高，提升醫(yī)院的綜合實力，是實施可持續(xù)發(fā)展的一項具有現(xiàn)實意義的工作。唯有如此，才能充分發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢，也正是在醫(yī)院管理中踐行科學發(fā)展觀，全心全意為人民服務的實質(zhì)所在。
【參考文獻】
[1]楊序國.制定人力資源戰(zhàn)略的三個步驟[J ].新資本雜志，
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