工廠績效管理制度精選(九篇)
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第1篇：工廠績效管理制度范文
未來卷煙工廠的數(shù)據(jù)體系采用分層架構(gòu)，如圖3所示。1）操作支撐層：這一層的數(shù)據(jù)集主要用于支撐企業(yè)的運營，是典型的操作型數(shù)據(jù)環(huán)境,一般是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，包括卷煙生產(chǎn)、物流、MES等。其主要職能在于支撐日常業(yè)務(wù)管理活動的運營需要。2）公共數(shù)據(jù)庫層：該層的數(shù)據(jù)起著承上啟下的作用，定位為運營數(shù)據(jù)存儲。各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總到公共數(shù)據(jù)庫（ODS）中，作為共享數(shù)據(jù)集散地。通過采集各系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，公共數(shù)據(jù)庫（ODS）對源系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量進行審計監(jiān)控，同時按照統(tǒng)一的主題域數(shù)據(jù)模型對數(shù)據(jù)進行整合轉(zhuǎn)換，以此為基礎(chǔ)建立數(shù)據(jù)倉庫（DW），并為其它業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)提供跨域的數(shù)據(jù)共享。3）數(shù)據(jù)倉庫層：＜卷煙工業(yè)企業(yè)的數(shù)據(jù)倉庫構(gòu)建方法＿華勇．caj＞該部分整合所有數(shù)據(jù)源，集成公共數(shù)據(jù)庫層的數(shù)據(jù)，做到數(shù)入一庫。4）分析支撐層：該層的數(shù)據(jù)集主要用于支撐管理和決策需要，是典型的分析型數(shù)據(jù)環(huán)境。它從數(shù)據(jù)倉庫中提取數(shù)據(jù)并整合管理決策所需要的數(shù)據(jù)集，做到數(shù)出一門。
2信息化集成體系
卷煙工廠經(jīng)過近年來的信息化建設(shè)，初步形成了以MES核心的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)環(huán)境。隨著業(yè)務(wù)協(xié)同設(shè)計的日益深入，各體系之間需要進行深度集成，以滿足數(shù)字化卷煙工廠為實現(xiàn)管控一體化對信息化的要求。從總體上，未來卷煙工廠的集成體系包含數(shù)據(jù)集成框架和應(yīng)用集成框架：（1）數(shù)據(jù)集成框架數(shù)據(jù)集成框架主要完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)、結(jié)構(gòu)識別、抽取、傳輸和加載。橫向?qū)崿F(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)向生產(chǎn)分析系統(tǒng)的抽取、清洗和裝載，為輔助決策支持應(yīng)用提供基礎(chǔ)?？v向?qū)崿F(xiàn)各生產(chǎn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向卷煙工廠生產(chǎn)分析系統(tǒng)的上傳和部分數(shù)據(jù)的下傳，同時滿足中煙公司數(shù)據(jù)交換的需求。同時，通過數(shù)據(jù)集成框架的建設(shè)為今后的業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源和集成環(huán)境。（2）應(yīng)用集成框架應(yīng)用集成框架以系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通為重點，通過開放的SOA架構(gòu)搭建卷煙工廠的系統(tǒng)之間協(xié)作的應(yīng)用環(huán)境。針對目前卷煙工廠多種集成方式（WebService、文件、數(shù)據(jù)庫中間表）并存的現(xiàn)狀，建議按照如下思路進行逐步整合：建設(shè)集成接口的統(tǒng)一注冊管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對現(xiàn)有系統(tǒng)的集成接口的統(tǒng)一注冊、維護及查詢，構(gòu)建未來卷煙工廠統(tǒng)一的集成接口視圖。梳理現(xiàn)有集成接口情況，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求確定適應(yīng)的接口規(guī)范，使以后應(yīng)用系統(tǒng)的集成建設(shè)有據(jù)可依?；诩善脚_的應(yīng)用現(xiàn)狀，對于未來在建的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，原則上不應(yīng)新增集成平臺，并且建議逐步過渡到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換平臺上，統(tǒng)一卷煙工廠的集成接口形式。在實現(xiàn)了上述集成的規(guī)范管理后，可以進一步建立以符合業(yè)界標準的工作流平臺為核心的業(yè)務(wù)流程管理引擎，對各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程進行重整和優(yōu)化，將相同作用的功能進行合并，利用信息系統(tǒng)功能的調(diào)整促使業(yè)務(wù)流程進行變更使得業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)更為流暢和高效。
3信息安全體系
整體安全體系分為安全策略、安全管理體系、安全技術(shù)體系、安全運維體系四部分，如圖5所示。1）安全策略的組成包含總體方針和分項策略兩個部分。2）安全管理體系的作用是通過建立健全組織機構(gòu)、規(guī)章制度，以及通過人員安全管理、安全教育與培訓(xùn)和各項管理制度的有效執(zhí)行，來落實人員職責，確定行為規(guī)范，保證技術(shù)措施真正發(fā)揮效用，與技術(shù)體系共同保障安全策略的有效貫徹和落實。3）信息安全技術(shù)體系的重點是為卷煙工廠網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)劃分安全域，如網(wǎng)絡(luò)核心區(qū)、外聯(lián)接入?yún)^(qū)、上聯(lián)接入?yún)^(qū)，辦公接入?yún)^(qū)、服務(wù)器接入?yún)^(qū)、生產(chǎn)現(xiàn)場接入?yún)^(qū)等。4）信息安全運維體系著重立足以下方面建設(shè)：建立常態(tài)化安全風險評估機制、開展等級保護整改工作、采購與實施過程管理、外包運維服務(wù)管理、應(yīng)急計劃和事件響應(yīng)、績效評估與改進。
4信息化管理體系
信息化建設(shè)和運維的整個過程中，都需要IT部門與業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，所以IT部門與業(yè)務(wù)部門的職責界定，必然會影響整體信息化建設(shè)的思路。IT部門與業(yè)務(wù)部門在信息化建設(shè)方面的職責劃分如下：IT運營管理主要涉及信息化相關(guān)制度與流程的制定與完善。未來卷煙工廠應(yīng)在中煙公司整體IT運營管理體系指導(dǎo)下，隨著信息化建設(shè)的逐步深入，不斷建立與細化。信息化管理制度應(yīng)該根據(jù)管控模式、業(yè)務(wù)流程和績效管理的相關(guān)內(nèi)容，涵蓋從規(guī)劃、建設(shè)到運維的全生命周期各環(huán)節(jié)。
5結(jié)束語
第2篇：工廠績效管理制度范文
一、當代企業(yè)管理制度概述及職能
（一）企業(yè)管理制度概述
從廣義上論述，管理制度是企業(yè)三個制度內(nèi)容之一，還是三大制度的基礎(chǔ)，是企業(yè)制度的重要組成部分之一。廣義企業(yè)管理制度涉及面較廣，一般涉及到企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)標準、企業(yè)規(guī)劃、人才開發(fā)、激勵機制、領(lǐng)導(dǎo)制度及企業(yè)文化。狹義的企業(yè)管理是企業(yè)制定的，用來規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟、技術(shù)及生產(chǎn)等多項活動的規(guī)則、條例、利益等。可以說，企業(yè)管理是企業(yè)體系、管理流程的具體表達，是企業(yè)、勞動者更痛遵守的準則。它因企業(yè)的類型、規(guī)模不同而產(chǎn)生不同。
（二）企業(yè)管理職能
企業(yè)管理制度是一種獨立的職能，從出現(xiàn)就與社會密切聯(lián)系，按照簡單協(xié)作、工廠手工業(yè)、機器大工業(yè)等三個階段的生產(chǎn)發(fā)展，具體而言，可以將企業(yè)管理的發(fā)展歸納為工業(yè)化的管理、科學(xué)化管理及現(xiàn)代化管理三個階段。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，社會競爭日益加劇下，人們意識到企業(yè)管理的重要性，并且對企業(yè)管理的認知逐漸深化。從社會主義計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的發(fā)展與轉(zhuǎn)變中，企業(yè)管理制度發(fā)生了飛躍性的變化。企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)當遵循的準則及規(guī)定，是規(guī)范企業(yè)的基礎(chǔ)。企業(yè)管理制度的具體表現(xiàn)形式或者組成部分包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能部門劃分、崗位工作分工，企業(yè)在未來的發(fā)展中需要系統(tǒng)性、專業(yè)性、統(tǒng)一性的準則，基于此，企業(yè)員工應(yīng)當在各自的工作崗位上，按照管理制度要求進行統(tǒng)一生產(chǎn)，倘若，企業(yè)生產(chǎn)中缺乏統(tǒng)一管理制度，企業(yè)就不可能正常運行，也不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)管理過程中需要履行多種職能，具體而言，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動并不是盲目的，而是需要依據(jù)社會主義市場原則進行企業(yè)經(jīng)營，因此，企業(yè)管理中應(yīng)當由計劃和預(yù)測職能。企業(yè)管理中，運用綜合平衡，按照社會需求及企業(yè)自身條件對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營進行計劃，計劃制定的過程中，對可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)測，在預(yù)測分析的基礎(chǔ)上找出最優(yōu)解決方法。
二、當代企業(yè)管理制度的新觀念
21世紀，新的社會條件下，企業(yè)管理制度不能夠固步自封，應(yīng)當更新陳舊的管理理念，積極建立內(nèi)部運行機制及外部環(huán)境管理機制。當代企業(yè)管理制度需要用現(xiàn)代思維正視企業(yè)管理的復(fù)雜，管理者應(yīng)當運用縱向延伸及橫向思維放置，對思維形式進行分析，最終在了解現(xiàn)代企業(yè)復(fù)雜性的基礎(chǔ)上進行企業(yè)制度的制定與管理。長期以來的計劃經(jīng)濟下，企業(yè)與市場隔絕，企業(yè)內(nèi)部與環(huán)境之間的關(guān)系通過政府進行協(xié)調(diào)，但隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立，企業(yè)成為市場競爭的主體，這就要求企業(yè)需要從過去的內(nèi)部工作和大環(huán)境隔絕的環(huán)境中走出來，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，自覺適應(yīng)環(huán)境的改變，并依據(jù)現(xiàn)狀謀求自己的思想與生存的發(fā)展。社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，才能夠推動社會生產(chǎn)力的發(fā)展。只有全社會生產(chǎn)力的發(fā)展和提高才能夠增強國家的經(jīng)濟實力，提高人們物質(zhì)生活水平及實踐。此外，企業(yè)工作的重心是大力發(fā)展生產(chǎn)力，因此，企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立必須樹立生產(chǎn)力發(fā)展的觀念。企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平需要看職工改造的效果，具體而言，生產(chǎn)力發(fā)展水平主要包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)濟效益兩方面。就產(chǎn)品而言，需要看是否符合消費者的需求，是否具有經(jīng)濟效益。產(chǎn)品作為企業(yè)生產(chǎn)力狀況的物質(zhì)表現(xiàn)，經(jīng)濟效益則體現(xiàn)出的是生產(chǎn)力狀況的物質(zhì)體系，經(jīng)濟效益體現(xiàn)出的是價值表現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)濟效益有兩類，分為投入與產(chǎn)出的差額，可以成為效益額。其中投入和產(chǎn)出相比的比率稱為效益率。
三、當代企業(yè)管理制度的改革新策略
企業(yè)改革中創(chuàng)新是活力之源，對任何一個企業(yè)而言，發(fā)展到一定時期都會對新的市場環(huán)境產(chǎn)生一些不適應(yīng)，出現(xiàn)一些新問題，因此，企業(yè)應(yīng)當摒棄過去陳舊的管理經(jīng)驗，創(chuàng)新管理方式及方法，不斷改進管理，最終使得企業(yè)獲得管理上的支持力度，進而提高企業(yè)的競爭力。其中，企業(yè)創(chuàng)新的核心是制度創(chuàng)新，管理制度作為企業(yè)重要的發(fā)展課題，理應(yīng)受到注意。
（一）強化企業(yè)經(jīng)營模式的管理
企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)經(jīng)營管理是企業(yè)發(fā)展的基本所在?；诖耍瑧?yīng)當轉(zhuǎn)變粗放型的經(jīng)濟模式向集約型的經(jīng)營理念過渡，管理理念的過渡有效地加大、拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟效益。采用科學(xué)的技術(shù)手段及經(jīng)營理念進行市場的業(yè)務(wù)拓展，在生產(chǎn)質(zhì)量達到達標的前提下，能夠刺激良性生產(chǎn)及經(jīng)營管理能力。也就是說，用最少的成本投入獲得最大的成本收益，企業(yè)在管理的過程中，將單一的模式中轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣陌l(fā)展模式，從而有效地實現(xiàn)物質(zhì)經(jīng)濟生產(chǎn)與知識經(jīng)濟的生產(chǎn)相結(jié)合的轉(zhuǎn)變?；诖耍髽I(yè)在經(jīng)營模式管理中，首先，滿足市場潛在的變化規(guī)律，當企業(yè)面對變化的市場時，能夠及時改變營銷策略并提供相應(yīng)的基礎(chǔ)保障。此外，著重力度研究開發(fā)自主品牌，在競爭激烈的市場競爭中，提升品牌意識。
（二）高效率的管理領(lǐng)導(dǎo)班子
企業(yè)的發(fā)展離不開管理，高效率的管理離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，可以說，管理者的素質(zhì)對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。一個高水平的管理者能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向輝煌，相反一個不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，會使得企業(yè)走向下坡，最終在激烈的市場競爭中被淘汰。因此，企業(yè)創(chuàng)新管理中，提高管理領(lǐng)導(dǎo)班子的辦事效率，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（三）加強完善企業(yè)中的績效管理
績效管理是現(xiàn)代管理中一項專業(yè)、現(xiàn)今的管理模式，其最終的目的在于有效調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的條件下，應(yīng)當在企業(yè)內(nèi)部建立完善業(yè)績管理指標體系?？冃Ч芾眢w系的完善能夠有效地提高企業(yè)的運行管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，形成企業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)價值鏈，最終與企業(yè)總體的業(yè)績目標形成深層驅(qū)動，企業(yè)需要將總體目標細化分給企業(yè)員工，使得企業(yè)在創(chuàng)造價值的過程中建立相應(yīng)的考核及獎懲辦法，進而有效提高企業(yè)效益。
（四）完善的企業(yè)內(nèi)控制度
企業(yè)內(nèi)控制度指的是企業(yè)利用內(nèi)部生產(chǎn)分工進行相互聯(lián)系、相互制約的過程。逐漸形成一種控制職能的方法、措施及程序，最終形成一個嚴密的、完整的體系。企業(yè)內(nèi)控作為一種經(jīng)濟活動，保護經(jīng)濟資源的安全、完整。企業(yè)內(nèi)部控制按照目的的不同可以分為會計控制、管理控制等，會計控制指保護財務(wù)物資的安全性、會計信息的真實性及完整性，管理控制指得是保障經(jīng)濟方針。積極貫徹方針執(zhí)行，促進經(jīng)濟活動效率性、效果性及經(jīng)營性的目標。企業(yè)內(nèi)控制度的出發(fā)點應(yīng)當結(jié)合企業(yè)自身實際情況，最終實現(xiàn)企業(yè)有效地控制，使之能夠有效、健全、獨立的運轉(zhuǎn)。
（五）努力營造現(xiàn)代企業(yè)文化精神
當前，提高企業(yè)素質(zhì)，營造企業(yè)為何是樹立企業(yè)良好形象必不可少的重要方面?？v觀世界各大企業(yè)，凡事世界一流企業(yè)都具備現(xiàn)代企業(yè)文化精神，托馬斯•彼得曾指出“一個偉大的組織能夠之所以能夠長久生存，最主要的是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對組織企業(yè)成員所具備的感召力。”市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)追求利益的最大化，依靠公平競爭、質(zhì)量獲得，因而，現(xiàn)代企業(yè)精神文明是黨文明建設(shè)的重要組成部分，應(yīng)當引起當前企業(yè)管理的注意。
結(jié)語：
第3篇：工廠績效管理制度范文
石化產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，而乙烯生產(chǎn)在石化產(chǎn)業(yè)中居于龍頭地位，是衡量一個國家石油化工發(fā)展水平的重要標志。乙烯裝置的安全運轉(zhuǎn)周期與企業(yè)的經(jīng)濟效益密切相關(guān)。據(jù)統(tǒng)計，2000～2004年5年間，中國石化每年因停產(chǎn)檢修導(dǎo)致乙烯產(chǎn)量減少75萬噸，效益損失和大修費用支出導(dǎo)致每年減少收入過百億元人民幣，同時還會導(dǎo)致大量的生產(chǎn)原料浪費和環(huán)境污染，重新開車又導(dǎo)致大量的水、電、煤氣消耗，造成能源浪費。目前，歐美發(fā)達國家的部分乙烯裝置已實現(xiàn)5～6 年的連續(xù)運轉(zhuǎn)，最長的達到8年，而國內(nèi)多數(shù)的乙烯裝置，連續(xù)運行時間通常為3年左右。1999年2月至2005年9月，茂名石化乙烯裝置連續(xù)安全運轉(zhuǎn)79個月，為企業(yè)直接增效6億元以上。同時，由于抓住了石化行業(yè)處于景氣上升周期的機遇，長周期運轉(zhuǎn)使茂名乙烯取得了良好的經(jīng)濟效益。
國家安全總局要求認真總結(jié)茂名長周期安全運轉(zhuǎn)經(jīng)驗，提升石化產(chǎn)業(yè)安全管理水平。然而，實現(xiàn)長周期安全運轉(zhuǎn)并不是一件容易的事情，它牽涉到人員、管理、工藝、設(shè)備、技術(shù)等多方面的因素。比如，一個年產(chǎn)乙烯80萬噸的裂解車間一般有大約200名管理和技術(shù)人員及幾十億元的設(shè)備資產(chǎn)，開車運行期間需要由20多名車間技術(shù)人員組成的班組一天三班24小時不停監(jiān)控操作各種設(shè)備、維持生產(chǎn)穩(wěn)定、優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，管理或生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何一個小問題都可能導(dǎo)致不可預(yù)料的后果。原中石化高級副總裁曹湘洪院士曾指出，“乙烯裝置長周期運行是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程”，必須從系統(tǒng)工程的角度綜合考慮乙烯生產(chǎn)周期的所有影響因素延長連續(xù)運轉(zhuǎn)時間。
自2005年以來，中科院自動化所和清華大學(xué)工業(yè)工程系致力于提煉和固化茂名石化的乙烯長周期安全生產(chǎn)經(jīng)驗，形成可以廣泛應(yīng)用的理論和實踐成果，展開了長期和深入的研究與實驗推廣工作。課題組應(yīng)用系統(tǒng)工程的創(chuàng)新方法——人工系統(tǒng)（Artificial Systems）、計算實驗（Computational Experiments）和平行執(zhí)行（Parallel Execution）方法（即ACP方法），圍繞石化企業(yè)設(shè)備工藝、人機交互、人員組織、規(guī)則制度、流程計劃等方面，從企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)整體角度著手，突破工藝仿真、人員和組織行為建模、人機交互評價、制度評估、流程優(yōu)化等關(guān)鍵技術(shù)，研發(fā)出一套適合于中國石化企業(yè)的智能管理系統(tǒng)，為實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的精細化提供了有效的工具。從最初茂名石化裂解車間起步研制車間智能管理系統(tǒng)，到目前為止，課題組已經(jīng)為齊魯石化烯烴廠研發(fā)了一系列工廠級智能管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的上線運行，提升了企業(yè)管理的精細化、科學(xué)化和智能化水平，為企業(yè)帶來了顯著的經(jīng)濟和社會效益。
石化企業(yè)管理系統(tǒng)的問題與挑戰(zhàn)
進入21世紀，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅速發(fā)展，不僅僅推動了技術(shù)領(lǐng)域的革新，還深刻地改變了傳統(tǒng)的社會、政治、經(jīng)濟、人文等各個領(lǐng)域的形態(tài)與模式，使得傳統(tǒng)的企業(yè)管理變得越來越復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營管理的動態(tài)不確定性因素大大增加，企業(yè)長期的發(fā)展趨勢更加難以預(yù)測。
在企業(yè)內(nèi)部，自動化技術(shù)的使用大大減輕了企業(yè)人員的勞動負擔，但同時也增加了生產(chǎn)過程與監(jiān)控操作行為的復(fù)雜性，依靠主觀經(jīng)驗決策的管理致使企業(yè)管理過程的動態(tài)性、不可控性、突變性巨增，偶然的一個小的操作失誤，可能會導(dǎo)致整個生產(chǎn)系統(tǒng)的故障停車乃至安全事故。例如，2005年11月中石油吉林石化公司雙苯廠因操作工的疏忽大意，苯胺裝置的閥門未能及時關(guān)閉，產(chǎn)生爆炸事件，造成中心城市大范圍停水，繼而引發(fā)社會安全事件和外交事件，使一個企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)安全事故演變成一起嚴重的外部社會突發(fā)事件。
在企業(yè)外部，伴隨著市場經(jīng)濟的成熟和經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，石化企業(yè)必須綜合考慮市場因素，有效配置產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)利潤。近年來，信息技術(shù)推動了生產(chǎn)過程的社會化和網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)已全面而深度地融入網(wǎng)絡(luò)（Cyber）環(huán)境，演變成為“現(xiàn)實物理世界-網(wǎng)絡(luò)虛擬世界”耦合空間中的現(xiàn)代新型企業(yè)，如企業(yè)的采購和供應(yīng)鏈經(jīng)常在多個具有不同功能、能力、信息可用性的組織之間進行，具有非常明顯的動態(tài)性和復(fù)雜性。由于受到內(nèi)部和外部多種影響因素的交叉耦合作用，企業(yè)管理顯著呈現(xiàn)出開放性、交互性、突變性和數(shù)據(jù)海量化等特點，這給企業(yè)管理帶來了前所未有的巨大挑戰(zhàn)。
基于系統(tǒng)思想的ACP方法
如前所述，一個大型石化企業(yè)既是復(fù)雜工程系統(tǒng)又是復(fù)雜社會系統(tǒng)，因此企業(yè)生產(chǎn)管理不僅涉及到設(shè)備工藝等工程復(fù)雜性，還涉及到人機系統(tǒng)之間的綜合協(xié)調(diào)以及人員和組織行為等社會性因素。長期以來，人們致力于從工藝改進、流程優(yōu)化等工程復(fù)雜性的角度研究和設(shè)計企業(yè)管理解決方案，取得了突出的成績。石化企業(yè)廣泛應(yīng)用的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)等管理信息系統(tǒng)一定程度上落實了系統(tǒng)工程的科學(xué)管理思想，但是由于缺少綜合考慮社會復(fù)雜性問題，這些系統(tǒng)的固定管理模式難以適應(yīng)多樣化的企業(yè)文化和動態(tài)發(fā)展市場形勢、更無法引導(dǎo)企業(yè)管理與時俱進不斷完善。長遠來看，企業(yè)管理系統(tǒng)迫切需要綜合人、設(shè)備、環(huán)境、管理等多方面的因素，從系統(tǒng)工程的角度構(gòu)建閉環(huán)的管理機制，進一步提升和指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)管理。
中科院自動化所結(jié)合智能科學(xué)的最新研究成果，創(chuàng)新性地提出了針對復(fù)雜系統(tǒng)管理和控制的ACP方法，是針對復(fù)雜系統(tǒng)的管理問題所提出的一種新的計算管理方法，其實質(zhì)是將實際問題向虛擬空間擴充之后，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，通過虛實互動完成管理任務(wù)的一種解決問題的方式，是邁向新的計算管理科學(xué)的一種有效途徑。它利用人工社會對復(fù)雜系統(tǒng)進行情景建模，借助計算實驗對復(fù)雜系統(tǒng)的管理策略進行評估，通過虛實平行運行實現(xiàn)對實際系統(tǒng)的資源管理和優(yōu)化，從而更好地為企業(yè)管理提供科學(xué)的決策。
圖1是在乙烯生產(chǎn)過程管理中應(yīng)用ACP方法的總體指導(dǎo)思路。相對于傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)，該思路將管理制度、人員行為和文化等社會性的因素納入到研究范圍，將控制對象由僅對物的管理控制擴展到人和物的綜合管理和控制，通過計算實驗來分析各種因素對系統(tǒng)的影響，實現(xiàn)實際系統(tǒng)和人工系統(tǒng)平行運行的狀態(tài)，為復(fù)雜系統(tǒng)的管理和控制提出了一套創(chuàng)新性的整體解決方案。實施管理的基本步驟為：
（1）建立生產(chǎn)過程中人員行為、管理制度和設(shè)備工藝的信息化系統(tǒng)；
（2）建立生產(chǎn)系統(tǒng)的工程性和社會性的計算模型，之后構(gòu)建能夠“等價”反映實際生產(chǎn)過程的人工系統(tǒng)；
（3）基于人工系統(tǒng)設(shè)計計算實驗平臺，對生產(chǎn)管理過程進行實驗、分析和評估，獲取生產(chǎn)管理在各種情景下的演化規(guī)律；
（4）通過人工系統(tǒng)和實際系統(tǒng)的平行執(zhí)行和協(xié)同演化，實現(xiàn)對生產(chǎn)管理制度、人員行為和生產(chǎn)方案等的培訓(xùn)、評估、管理和控制，提高其適應(yīng)能力和應(yīng)急處理能力。
示范應(yīng)用與效果
2009年6月，智能管理系統(tǒng)首先在茂名石化裂解車間上線實施，2011年7月，系統(tǒng)在齊魯石化烯烴廠的裂解車間上線并投入應(yīng)用，并陸續(xù)推廣到烯烴廠的芳烴、苯酐、動力等20多個車間及部室。如圖2所示，智能管理系統(tǒng)包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)平行系統(tǒng)、績效管理平行系統(tǒng)、應(yīng)急管理平行系統(tǒng)（EPS）等子系統(tǒng)，實現(xiàn)了對先進管理理念的制度化、流程化、標準化、常態(tài)化、數(shù)字化和定量化，有力地提升了企業(yè)管理的精細化、科學(xué)化和智能化水平。
學(xué)習(xí)培訓(xùn)平行系統(tǒng)在人工系統(tǒng)基礎(chǔ)上實施操作技能和管理水平評測實驗，針對車間員工入職實習(xí)、升職換崗和在崗期間等各個階段提供有針對性的定制化的培訓(xùn)，推動了知識提煉、存儲、共享、利用、完善等過程的效率；績效管理平行系統(tǒng)通過收集記錄日常作業(yè)行為完成績效管理，并在收集的行為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上實施人力資源招聘評估、作業(yè)行為聚類分析、換崗分析、崗位勝任力評估、管理制度評估等計算實驗為生產(chǎn)管理和人力資源管理提供決策支持；應(yīng)急管理平行系統(tǒng)利用人工系統(tǒng)模擬應(yīng)急作業(yè)行為，評估應(yīng)急預(yù)案可用性，并實現(xiàn)了對應(yīng)急預(yù)案的細化分解以及分步驟分角色聯(lián)機培訓(xùn)，建立了三維虛擬演練系統(tǒng)，提高了各級崗位人員的事故應(yīng)急處置能力。這些系統(tǒng)以生產(chǎn)管理中人和組織行為因素為主線，針對員工入職上崗、正常生產(chǎn)以及異常情況工作等問題貫穿了石化企業(yè)生產(chǎn)和管理的整個流程。
第4篇：工廠績效管理制度范文
【關(guān)鍵詞】精益 標準化 生產(chǎn)線標準化作業(yè) 操作手冊 持續(xù)改進
近年來，卷煙行業(yè)在卷煙制造企業(yè)全面推進創(chuàng)優(yōu)、對標工作，其目的之一是強化和提升卷煙企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，與之相結(jié)合的工具（或手段）是推行精益生產(chǎn)管理，推進精益生產(chǎn)和實施精細化，核心是“獲得更高效率、更高效益和更強競爭力”。精益生產(chǎn)追求的是生產(chǎn)的合理性和高效性，主要是通過運行方式、業(yè)務(wù)流程等方面的優(yōu)化和改良，精簡生產(chǎn)過程中一切無用和多余的東西，使生產(chǎn)系統(tǒng)能夠快速滿足市場需求的變化，最終達到最好的效果。精細管理是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，把每個工序過程做精、做實，控制好每個環(huán)節(jié)的流程，使工作結(jié)果向預(yù)期目標發(fā)展，實現(xiàn)最優(yōu)管理目標的過程。
如何讓精益管理的理念在生產(chǎn)一線落地、生根、發(fā)芽，并結(jié)出一點成果呢？這是擺在我們每個煙草人面前的課題。本文運用精益管理理念，選擇了探索建立和推行生產(chǎn)線標準化作業(yè)，作為推進精益生產(chǎn)的有效方式之一，以建立標準化作業(yè)操作手冊、不斷提高和改進標準化作業(yè)操作手冊進程（標準化維持），即SDCA―標準化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（提升）的模式，逐步達到生產(chǎn)線各個工序（環(huán)節(jié)）安全、準確、高效的作業(yè)效果。
一、標準化管理
標準管理是企業(yè)為了保證與提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)總的質(zhì)量目標而規(guī)定的各方面經(jīng)營管理活動、管理業(yè)務(wù)的具體標準。
標準化，就是將企業(yè)里原有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化、圖標化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。標準化是制度化的最高形式，可運用到生產(chǎn)、開發(fā)設(shè)計、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。
標準化管理是指為在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、管理范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定規(guī)則的活動所謂制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。編制標準書后，更加重要的環(huán)節(jié)是將標準化作業(yè)手冊的內(nèi)容運用到操作工的工作過程中，經(jīng)過有計劃地指導(dǎo)、訓(xùn)練、執(zhí)行，并加以持續(xù)改進，才能算是實施了標準化。
標準化與創(chuàng)新改善是企業(yè)提升管理水平的兩個輪子。改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力，而標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。
二、生產(chǎn)線標準化作業(yè)建立和執(zhí)行
所謂“制造”就是以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的卷煙產(chǎn)品。在卷煙制造企業(yè)里，要達到上述目的，如果制造現(xiàn)場之作業(yè)如工序的前后次序隨意變更，或作業(yè)方法或作業(yè)條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產(chǎn)出符合上述目的的產(chǎn)品。因此，必須對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之標準化，形成標準化作業(yè)操作手冊，讓生產(chǎn)線的員工實施標準化作業(yè)。
依照“理清楚、管起來、持續(xù)優(yōu)化”理念，探索和推進生產(chǎn)線標準化作業(yè)。生產(chǎn)線標準化作業(yè)的探索需要做好“三個結(jié)合”，就是與創(chuàng)優(yōu)對標相結(jié)合、與精益生產(chǎn)相結(jié)合、與管理創(chuàng)新相結(jié)合，通過對比標桿，找準差距，明確卷煙制造企業(yè)生產(chǎn)線標準化作業(yè)實施的方向。
（一）探索生產(chǎn)線標準化作業(yè)的原由
（1）卷煙制造企業(yè)生產(chǎn)線上質(zhì)量波動、批內(nèi)和批間差異的需要。煙草行業(yè)卷煙制造企業(yè)近十年來，卷煙生產(chǎn)線不同程度地進行了技術(shù)升級、改造，制造設(shè)備保證能力大幅提升，基本實現(xiàn)制絲生產(chǎn)線自動控制，產(chǎn)品質(zhì)量水平和在線工藝控制水平較過去有了較大提升，但生產(chǎn)過程中質(zhì)量波動情況仍然存在，運行過程中班組之間、批次之間以及同一批次中都存在一定差異。為了達到行業(yè)和公司“做精制造”的要求，穩(wěn)定提高過程加工質(zhì)量，需要規(guī)范操作人職工作流程和操作手法。
（2）質(zhì)量風險防控的需要。由于卷煙生產(chǎn)線技改投入運行后，生產(chǎn)工藝理念、工藝路線、設(shè)備更新、人員變動等等原因，一線操作工職業(yè)技能無法滿足新形勢的需要，斷料、返摻等質(zhì)量問題以及違反工藝紀律的情況時有發(fā)生，既造成質(zhì)量風險，又造成了過程中的浪費。另一方面，由于外界原因造成生產(chǎn)過程異常，職工對異常情況的處置程序不清晰，往往帶來進一步的影響。因此，必須對過程中的質(zhì)量風險和異常情況進行防控。
（3）績效管理有效實施的需要?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)為了提升基礎(chǔ)管理水平而推進的一項重要工作，在績效管理的推進過程中我們發(fā)現(xiàn)，沒有詳細的工作標準，職工績效考核打分的合理性、準確性存在較大困難。因此，需要形成一套詳細的工作標準，才能有效實施職工績效評定工作。
（4）隊伍素質(zhì)建設(shè)和崗位勝任能力培訓(xùn)的需要。標準化作業(yè)手冊的作用主要是把生產(chǎn)上的成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術(shù)、經(jīng)驗跟著流失，達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經(jīng)驗（財富）轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富；更因為有了標準化作業(yè)手冊，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質(zhì)上出現(xiàn)太大的差異。如果沒有標準化作業(yè)手冊，老員工離職時，他將所有曾經(jīng)發(fā)生過問題的對應(yīng)方法、作業(yè)技巧等寶貴經(jīng)驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復(fù)發(fā)生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化作業(yè)手冊，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結(jié)果的一致性可想而知。卷煙企業(yè)始終重視職工隊伍建設(shè)，在卷煙一線部門針對車間職工年齡、知識結(jié)構(gòu)等方面存在的問題，推出了“師帶徒”活動、“青年職工導(dǎo)師”等活動，但由于老職工自身素質(zhì)參差不齊、操作手法差異較大，青年職工技能提升、個人成長差異較大，部分青年職工難以達到生產(chǎn)車間期望的目標。因此必須形成一套統(tǒng)一的培訓(xùn)教材和各崗位工作標準，讓每一個新職工都能獲得統(tǒng)一的標準。
（二）組織員工梳理生產(chǎn)線各工序流程，形成標準化作業(yè)手冊
車間（基層生產(chǎn)管理部門）管理人員通過工作寫實，細化、明晰生產(chǎn)線各工序工作職責、目標，搭建供給職工參與標準討論的內(nèi)容和范圍。車間廣泛發(fā)動各崗位職工參與到工作流程、操作標準的編寫中，工作的標準和要求由操作工自己提出，再由相關(guān)管理（技術(shù)）人員把生產(chǎn)線上的每個成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗，進行記錄，對其質(zhì)量狀況進行統(tǒng)計分析，找出最佳質(zhì)量狀況下的操作方法并進行固化，將其作為最優(yōu)操作方案記錄下來，將各個崗位（工序）的職責、任務(wù)、要求和操作方法進行固化，寫成細致、完整的工作流程，從而形成標準化作業(yè)操作手冊的初稿。
由車間主導(dǎo)標準化操作手冊研討，鼓勵職工提出異議、提出改進建議。對形成的初稿發(fā)放到各班組討論，進行“三比兩找一落實”，即：將質(zhì)量指標、過程控制參數(shù)等與自己比、與歷史比、與其他班組比，同時由班組共同查找差距、找辦法，落實解決措施，優(yōu)化標準化操作手冊內(nèi)容，只要經(jīng)車間評審采納的建議都作為合理化建議進行獎勵。同時，凡是經(jīng)過審定的都要嚴格按標準執(zhí)行。
（三）標準化作業(yè)操作手冊執(zhí)行“落地”。
推行標準化作業(yè)操作手冊先組織員工就手冊內(nèi)容進行培訓(xùn)。培訓(xùn)過程中，遵循培訓(xùn)的規(guī)律和原理，突出“現(xiàn)場、現(xiàn)地”實時培訓(xùn)，按“培訓(xùn)三部曲”組織實施培訓(xùn)，提高培訓(xùn)實效。
第一步，部門組織管理人員，在車間現(xiàn)場把操作手冊的內(nèi)容全流程、全覆蓋，無一遺漏的講給操作工聽，講完后，再由操作工把操作手冊的內(nèi)容將給指導(dǎo)人員聽，要求操作工能夠準確地說出操作手冊涵蓋內(nèi)容的80%，車間視為合格，進入下一步。
第二步，部門組織技術(shù)人員，在車間現(xiàn)場把操作手冊的內(nèi)容全流程、全覆蓋，無一遺漏的操作給操作工看，操作后，再由操作工把操作手冊的內(nèi)容實際做一遍，要求操作工能夠準確地做操作手冊涵蓋內(nèi)容的90%，車間視為合格，進入下一步。
第三步，部門統(tǒng)一組織理論和現(xiàn)場實操考試，對部門各崗位對標準化操作知識掌握情況的進行了全面摸底，對摸底考試未達標的崗位職工進行有針對性的強化培訓(xùn)，并再次進行了考試驗證。
為了培訓(xùn)更具針對性，部門可以細分不同人員年齡和知識結(jié)構(gòu)，針對不同的版塊，配套不同的培訓(xùn)策略。比如，為盡快提升新進車間的青年職工工作技能，車間可以配套“青年職工導(dǎo)師制”等相關(guān)活動，重點培養(yǎng)青年職工的職業(yè)素養(yǎng)、思想品質(zhì)，并通過分階段開展理論和實操考核，使青年職工熟悉標準化作業(yè)操作手冊的內(nèi)容，全面了解和掌握工藝質(zhì)量標準、設(shè)備原理結(jié)構(gòu)和操作技能，達到獨立規(guī)范操作的目的。而對車間老職工，著重進行標準化手冊的理論知識系統(tǒng)培訓(xùn)，以標準化作業(yè)操作手冊為主要內(nèi)容，并通過技能比武、勞動競賽等豐富地活動載體，不斷強化標準化意識。
培訓(xùn)工作完成后，強化操作手冊的跟蹤驗證，確保標準“落地”。對照工作標準要求，車間組織管理人員對職工作業(yè)過程中準備工作、換號換批、過程監(jiān)控、設(shè)備檢查和保養(yǎng)、現(xiàn)場管理、過程參數(shù)、信息傳遞以及掃尾工作等操作工在實際生產(chǎn)過程中運用手冊的情況進行全流程跟蹤和記錄，找出質(zhì)量風險、安全風險，及時進行通報、整改和考核，并對工作標準進行驗證，檢查考評結(jié)果按相關(guān)管理制度進行考核。同時，充分利用員工績效管理方法、制度，將跟蹤驗證的結(jié)果納入員工績效管理考評體系，加以運用，量化、兌現(xiàn)績效得分。
三、生產(chǎn)線標準化作業(yè)持續(xù)優(yōu)化
為確保標準化作業(yè)實現(xiàn)“從導(dǎo)入到運用，從運用到改進，從改進到提升”的良性發(fā)展，應(yīng)該注重推進過程工作中的持續(xù)改進。生產(chǎn)線標準化作業(yè)開展持續(xù)改進，可以通過以下幾種途徑加以實施。
一是積極鼓勵班組職工發(fā)現(xiàn)和提出標準化作業(yè)操作手冊中存在的問題。由管理人員專門對職工提出資料收集整理，車間每半月召開一次評審會，評審?fù)ㄟ^的意見，對提出意見的職工按績效管理制度予以兌現(xiàn)績效加分，并對手冊底稿進行標注和修改。通過上述辦法，調(diào)動生產(chǎn)一線操作工對標準化作業(yè)手冊的關(guān)注，也促進標準的持續(xù)改進和完善。
二是堅持問題導(dǎo)向，對生產(chǎn)現(xiàn)場不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，納入標準化作業(yè)操作手冊的運行改進之中，改變以往單純就解決問題而工作，將出現(xiàn)的新問題對照手冊中的標準要求，系統(tǒng)地思考問題是否是制度、標準制定的不合理？是否是手冊規(guī)定的內(nèi)容不完善？采用“5W2H”的方法思考問題、解決問題。同時注重工作經(jīng)驗與教訓(xùn)的“共享”，必須把同一崗位、工序出現(xiàn)的錯誤和教訓(xùn)作為案例讓其他工段、班組的操作工借鑒，把同一崗位、工序成功的經(jīng)驗也要為案例讓其他工段、班組的操作工學(xué)習(xí)，共同提高。
三是與工廠開展的6S現(xiàn)場管理活動、TnPM全員設(shè)備管理管理、安標危險源辨識、工會合理化建議、QC項目、6西格瑪項目等活動平臺有機結(jié)合在一起。將職工相關(guān)活動中提出“OPS”、“6源”的改善等等內(nèi)容系統(tǒng)地分類，并經(jīng)過評審后，納入手冊的持續(xù)改善。這樣，即積極引導(dǎo)職工參與了相關(guān)活動，并將操作工自己提出的改善和建議編進作業(yè)手冊，職工遵守手冊的自覺性得以增加。
四、生產(chǎn)線標準化作業(yè)探索中的三點體會
（一）由于流程管理的重點是管理“突變”或“異?！?，改善和優(yōu)化流程可以以問題導(dǎo)向，解決和控制流程中的異常情況
所以，標準化作業(yè)操作手冊中要將生產(chǎn)線風險防控作為重要的編寫內(nèi)容。如制絲車間工藝質(zhì)量“防差錯管控”?；诋a(chǎn)品質(zhì)量而在控制技術(shù)、控制方法、控制設(shè)備等方面實施差錯預(yù)防，可以在以下幾個方面體現(xiàn)。
（1）“自動化”防差錯。利用制絲中控信息系統(tǒng)中批次煙葉信息的比對，在各個緩存工序之間實施比對，實現(xiàn)自動防錯；生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)各控制模塊內(nèi)含的PID控制算法，實現(xiàn)系統(tǒng)自動識別偏離狀態(tài)并自動運算輸出控制信號，自動調(diào)節(jié)系統(tǒng)參數(shù)，實現(xiàn)自動糾錯；制絲中央管理系統(tǒng)對各個工序的關(guān)鍵工藝參數(shù)進行分析評價，根據(jù)反饋信息及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)性因素出現(xiàn)的征兆，實時進行預(yù)報警，以便操作工采取措施消除影響，使過程維持在受控狀態(tài)，達到控制質(zhì)量的目的，并形成過程控制預(yù)防管控經(jīng)驗庫，指導(dǎo)操作工進行質(zhì)量過程管控。
（2）“多重核準”防差錯。比如配方高架庫出料的煙包信息，出庫時系統(tǒng)自動比對、到達緩存道出料前人工復(fù)核配方，緩存道出料時再次自動比對，強化監(jiān)督和檢查，杜絕批次煙包錯串現(xiàn)象。再比如，在過程質(zhì)量問題的處理上，推行主動報告無懲罰，鼓勵主動查錯、有錯必糾的自主管理。
（3）“預(yù)防性”質(zhì)量防差錯。把質(zhì)量控制點前移至車間現(xiàn)場的參數(shù)設(shè)置、物料核對、關(guān)鍵特殊時段、特殊工序的檢查確認上；把質(zhì)量檢驗關(guān)口前移至在線檢測儀器有效性驗證和監(jiān)督檢查上，有效降低各類人為差錯和由人為原因?qū)е碌馁|(zhì)量問題的發(fā)生。
（4）“關(guān)鍵控制點”預(yù)警防差錯。比如，在制絲環(huán)節(jié)，通過收集生產(chǎn)消耗數(shù)據(jù)及相關(guān)技術(shù)標準要求，形成具有一定容量和代表性的經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，運用SPC工具，以經(jīng)驗數(shù)據(jù)對實際生產(chǎn)進行預(yù)警，保障在線物料消耗的可控。
（二）注重績效應(yīng)用
目前，生產(chǎn)一線部門普遍采用了員工績效管理辦法考評職工的工作質(zhì)效。車間經(jīng)過反復(fù)修訂形成了績效管理辦法，將生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理、日?？己说染{入其中，另外還包括了各類獎勵規(guī)定。一方面，將作業(yè)操作手冊理論考試和過程跟蹤的情況作為個人績效考核內(nèi)容，同時作為班組建設(shè)評比的內(nèi)容，提高班組的參與度；另一方面，車間協(xié)同分廠工會制定了勞動競賽方案，以班組為單位開展勞動競賽，將標準化操作的考核跟蹤結(jié)果作為評比班組“業(yè)績之星”、“創(chuàng)新之星”和“安全之星”的主要依據(jù)；同時，部門評優(yōu)評先、首席操作工的評選等均以職工績效得分作為依據(jù)，促進了績效管理工作的推進。在標準化操作的推進中，由于職工全過程參與，激發(fā)了職工學(xué)習(xí)的熱情，自覺規(guī)范了職工行為，養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣，在線工藝質(zhì)量控制各項指標取得明顯進步。配套有效的激勵措施有效調(diào)動了職工積極性。車間績效管理辦法將過去別人打分變成了自己給自己掙分，職工能夠親身感受到實施績效管理所帶來的變化，工作標準化作業(yè)業(yè)績好、日常工作積極的職工通過績效得分，其利益也在不斷地體現(xiàn)。同時，由于績效管理中獎勵的設(shè)置，并與勞動競賽、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、休假獎勵等有機結(jié)合，也調(diào)動了職工參與標準化管理、技術(shù)創(chuàng)新的積極性。
（三）職工全過程深度參與為標準化推進奠定了堅實基礎(chǔ)
在標準的制定過程中，我們讓職工說自己所做，即把自己的經(jīng)驗和教訓(xùn)記錄下來，車間在充分尊重職工的原創(chuàng)，沉淀職工經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合各項要求進行補充和完善后形成工作標準，提高了職工的參與度；因為職工充分參與了標準的制定，所以在標準的執(zhí)行上實際上是讓職工做自己所說，提高了職工的認同度，從而提高了標準的執(zhí)行力。要從每個職工日常工作做起，從每一個點滴的改進著手，使職工切實體會精益帶來的好處。
五、生產(chǎn)線標準化作業(yè)探索進一步推進的思考
（1）進一步完善標準化手冊，將已取得的經(jīng)驗、現(xiàn)場應(yīng)急處置等內(nèi)容加入手冊，同時，根據(jù)工藝條件、設(shè)備狀況的變化進行手冊適應(yīng)性修訂，力爭在現(xiàn)有“不出錯”“少出錯”的基礎(chǔ)上逐步向?qū)崿F(xiàn)“做到最優(yōu)”的方向努力。
（2）強力推進持續(xù)改進工作，抓好科技項目、QC、六西格瑪項目、合理化建議以及小改小革等持續(xù)改進，充分激發(fā)蘊藏在職工群眾中的潛力，推動工作不斷改進和完善。
（3）進一步融合部門重點工作，適時調(diào)整績效管理辦法和各崗位關(guān)鍵目標，提高考核獎勵的及時性和有效性，引導(dǎo)職工調(diào)整關(guān)注焦點，把標準化管理規(guī)范和要求內(nèi)化到職工自己的思想意識中，并外化到日常的工作行為中。
第5篇：工廠績效管理制度范文
我現(xiàn)在工作的公司是新至升塑膠模具(深圳)有限公司,是國內(nèi)雙色模具的領(lǐng)頭羊。業(yè)務(wù)大多是微軟，APPLE,任天堂等客戶。成立于2000年，是一間比較年輕的公司，但是發(fā)展得很好，隊伍日益不斷的壯大變強。我在公司的職務(wù)是PE助理工程師，有空的時間就與男女同事以及老板聊聊天。做為工程系一名即將畢業(yè)學(xué)生，我很榮幸在塗裝部做一名PE助理工程師，讓自己了解到工作的重要性：主導(dǎo)整個生產(chǎn)制程、制程分析、制程改善、與SOP(作業(yè)指導(dǎo)書)、SIP(檢驗標準書)編寫制定、各種產(chǎn)品的夾具設(shè)計、ECR(工程變更單)、與員工的培訓(xùn)工作。亦掌握品管各種手法與各種儀器的使用、各種報表的填寫與回報(掌握到這些才能與客戶有更好的交流溝通，使客戶能夠接受一些他們并不了解的不可避免的品質(zhì)問題)。另受部門主管厚愛，派我參加學(xué)習(xí)方之見課程：目標管理與績效考核、成本削減策略、成本管理策略、基礎(chǔ)統(tǒng)計概念、人力資源。ISO體系受訓(xùn)(ISO9000標準條文，OHSMS18001標準條文與ROHS審核)。IE(工業(yè)工程)：IE之時間分析、IE現(xiàn)場改善方法。來到這里讓我學(xué)到了在學(xué)校3年都學(xué)不到的東西。生活很簡單!說真的，做PE助理工程師這一行還不錯哦，就是公司剛接單時好辛苦，好累!現(xiàn)在在社會找工作也是不容易，有份好工作就心滿意足啦!起碼不會戴上失業(yè)的名函!很多時候，成功與否，但只有實力之外，還需要一點的運氣!選擇什么樣的工作，很多時候也是由個人的性格所決定的。
時間過得真是好快，青春不留人啊!不知不覺就在該公司工作也快三個月了。也學(xué)到不少東西，也對公司部門的業(yè)務(wù)和流程有深一步的了解。新至升塗裝事業(yè)部是專致于塑膠UV塗裝與底漆塗裝。公司現(xiàn)在重點正向著沒有最好只有更好的方向進發(fā)!讓我最為之開心就是公司經(jīng)常搞一些聚會和很多的活動，經(jīng)理也都讓我來主持。這樣又給我一個很好的鍛煉平臺。讓我很快就會從學(xué)校的學(xué)術(shù)中脫離出來，成為社會上不會落伍的人。
員工是一個企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，一個企業(yè)的問題一般都可歸結(jié)到人的問題。如何得到一只優(yōu)秀的員工隊伍往往成為困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發(fā)正是解決這一問題的關(guān)鍵。
1、聘用員工
從需求開始并不是高素質(zhì)的人才都是你需要的，每個企業(yè)都應(yīng)該首先搞清楚自己的需求，我們曾經(jīng)犯過類似的錯誤，隨意地進行招聘，把員工看成一種可增值的資源進行儲備和積累，有一段時間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會，通過各種渠道進行招募
2.培訓(xùn)
幾乎每個企業(yè)的管理者都希望員工能得到培訓(xùn)，幾乎所有的老板都認為培訓(xùn)是當務(wù)之急，然而究竟怎么對員工進行培訓(xùn)，采取什么樣的培訓(xùn)最適合企業(yè)的具體情況，則不是每個老板都能夠說得清楚的，其實培訓(xùn)遠遠不是把員工集中在培訓(xùn)教室里，象上學(xué)一樣給他們講課，然后考試，這種看法太淺薄了。
在現(xiàn)代企業(yè)里，培訓(xùn)的重要性可以說是無與倫比，有句流行的話叫做"培訓(xùn)是最好的福利"，可略見一斑。
3.人事政策開發(fā)
(1).員工手冊
制訂一本實事求是的員工手冊對于一個公司來講是相當重要的，它不僅是企業(yè)所有政策的薈粹大成，也是員工各種行為規(guī)范、道德標準的依據(jù)。
(2).政策貫徹實施
政策制訂好以后，面臨的就是一個實施問題。對于一個公司來講，這種管理制度的建立和完善往往是一個漫長的過程。
(3).政策修訂
政策不是永久性的，它可以根據(jù)實際情況進行不斷修訂完善，但是政策的修訂一定要注意對事不對人，無論是什么特殊的人物，也不能因此而更改政策，只有客觀公正的政策體系才能保證公司的良好運作，規(guī)則建立起來之后，可以完善，可以調(diào)整，但是不能更改，以保持政策的嚴肅性。
(4).政策評估
政策的好壞是有具體標準的，因此對政策應(yīng)當進行效果評估。
4.績效管理
(1).績效管理的必要性
績效管理無論是對大公司還是小公司都會帶來同樣多的益處，它能幫助經(jīng)營者見空公司的前進方向，為明智的戰(zhàn)略管理決策提供信息，創(chuàng)造有利的環(huán)境，使堅強的工作團隊相互協(xié)作，也給每個員工提供對其績效的期望標準，使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持。
(2).目標與管理
對于個體的績效管理，我們的做法是將工作中的主要因素進行分解量化，對于一個員工來講，可能牽涉到的因素有：工作主動性、工作能力、合作精神、工作業(yè)績、職業(yè)道德操守、突出貢獻及勞動紀律等，其中因每個公司看重的不同而對其分數(shù)有所區(qū)別，但總體說來，應(yīng)該能夠在這些分數(shù)衡量下可以基本上量化一個員工的績效。然而這僅僅只是一個開始，在制定了這些因素標準之后，還需要進一步對員工的個體績效問題進行分析。
工業(yè)工程(IE)的目標：是使生產(chǎn)系統(tǒng)投入的要素得到有效的利用，降低成本，保證質(zhì)量和安全、提高生產(chǎn)效率，獲得最佳效益。IE的基本功能是研究人員、物料、設(shè)備、能源、信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設(shè)計、改善和設(shè)置。具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計、評價、和創(chuàng)新四個方面。
設(shè)施規(guī)劃與設(shè)計：對系統(tǒng)(工廠、醫(yī)院、學(xué)校、商店等)進行具體的規(guī)劃設(shè)計，包括選址、平面布置、物流分析、物料搬運方法與設(shè)備選擇等，使個生產(chǎn)要素和各子系統(tǒng)(設(shè)計、生產(chǎn)制造、供應(yīng)、后勤保障、銷售等部門)按照IE要求得到合理的配置，組成有效地集成系統(tǒng)。
生產(chǎn)計劃與控制：研究生產(chǎn)過程和資源的組織、計劃、調(diào)度和控制，保障生產(chǎn)系統(tǒng)有效地運行。
質(zhì)量管理與可靠性技術(shù)：包括為保證產(chǎn)品或工作質(zhì)量進行質(zhì)量調(diào)查、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等各項工作，核心是為了到達規(guī)定的質(zhì)量標準，利用科學(xué)方法對生產(chǎn)進行嚴格檢查和控制，預(yù)防不合格品產(chǎn)生。
管理信息系統(tǒng)：它為一個企業(yè)的經(jīng)營、管理和決策提供信息支持的用戶計算機綜合系統(tǒng)，是現(xiàn)代IE應(yīng)用的重要基礎(chǔ)與手段。
現(xiàn)代制造系統(tǒng)：IE的基礎(chǔ)和組成部分，包括成組技術(shù)GT、計算機輔助工藝過程設(shè)計、柔性制造單元FMC與系統(tǒng)FMS、計算機集成制造、敏捷制造、虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)制造、虛擬制造、可重組制造系統(tǒng)(Re-configurableManufacturingsystem)、孤島制造系統(tǒng)(HolonicManufacturingSystem),基于智能體的制造系統(tǒng)(Agent-basedManufacturingsystem)、自組織制造系統(tǒng)等
企業(yè)資源計劃(EnterpriseResourcePlanning，ERP)：是一種科學(xué)管理思想的計算機實現(xiàn)，起源于20世紀60年代初，經(jīng)歷了物料需求計劃(MRP)時代和制造資源計劃(MRPⅡ)時代。到90年代，面向企業(yè)所有資源管理的思想開始提出，MRPⅡ進入ERP時代。ERP對產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計、作業(yè)控制、生產(chǎn)計劃、投入品采購、市場營銷、銷售、庫存(投入品、半成品、成品)、財務(wù)和人事等方面進行集成優(yōu)化的管理，并包括相應(yīng)的模塊組成部分。ERP不是機械地適應(yīng)于企業(yè)現(xiàn)有流程，而是對企業(yè)流程不合理部分提出改進和優(yōu)化建議，并可能導(dǎo)致組織機構(gòu)的重新設(shè)計和業(yè)務(wù)流程組。
第6篇：工廠績效管理制度范文
本文根據(jù)某大型國有建筑企業(yè)2008年-2012年人員流失情況分析和基層項目人員組成情況進行比較的背景下，提出基于勝任力模型的國有大型建筑企業(yè)人才管理有著較強的現(xiàn)實意義。
1 概念闡述
自管理科學(xué)之父泰勒提出管理的勝任力運動開始，關(guān)于人力資源的勝任力研究逐漸提上日程并在管理學(xué)界得到廣泛使用。“勝任力”的概念最早是由McClelland提出的。他認為勝任力[1]就是與業(yè)績、績效或者生活中的其他重要成果有著直接或者間接聯(lián)系的動機、知識、個性、技能和能力等，可以作為績效優(yōu)劣的區(qū)別要素。勝任力[2]就是興趣、價值觀、信仰、動機、知識和技能的混合體。勝任力必須與工作描述和工作規(guī)范密切相關(guān)，必須與工作績效密切相關(guān)，必須作為人才管理的重要指標。
勝任力概念的提出并在管理實踐中不斷發(fā)展，其主要內(nèi)容包括個性、特質(zhì)、動機、價值觀、知識、技能和能力等。Boyatzi提出勝任力洋蔥模型[3]，包括難以培養(yǎng)與評價和易于培養(yǎng)與評價兩個部分、三個層次。最核心層次為個性與動機，外層為態(tài)度和價值觀、社會角色和自我形象，最外層為易于培養(yǎng)和評價的知識和技能；Spencer提出勝任力冰山模型[4]，包括冰山之上的知識和技能以及冰山之下的角色定位和價值觀、自我認知、品質(zhì)、動機。
本文認為勝任力是依附于員工能影響工作績效的可以被衡量、被開發(fā)的一切因素的集合，通過對人才資源的不同層次的描述，確定其所具備的勝任特征并從績效的角度幫助企業(yè)實現(xiàn)目標。
2 國有大型建筑企業(yè)人才管理存在的問題分析
在計劃經(jīng)濟時代，建筑企業(yè)的人才管理完全按照勞動定額、國家經(jīng)濟制度和人才管理制度進行人事管理，是管理層（管理層包括行政管理人才和專業(yè)管理人才，下同。）、作業(yè)層和服務(wù)保障層為整體的封閉式結(jié)構(gòu)。在市場經(jīng)濟時代，建筑行業(yè)歷經(jīng)了管理層和作業(yè)層分離、服務(wù)保障層撤銷的過程。目前，建筑行業(yè)人才管理模式主要是管理層和少量作業(yè)層，作業(yè)隊伍采取向社會勞務(wù)招標的形式，服務(wù)人員也從社會招攬（外包）。市場經(jīng)濟體制下，國有大型建筑企業(yè)人才管理逐步暴露出人才管理上的諸多弊端與問題?，F(xiàn)以某典型的國有大型施工企業(yè)（以下簡稱該集團公司）為例：該集團公司為現(xiàn)有員工7000余人，2012年企業(yè)產(chǎn)值近200億元，下屬子、分公司18家，主要從事鐵路、公路、工民建、地鐵等工程領(lǐng)域的施工，施工地域遍及國內(nèi)23個省、市和自治區(qū)。（圖1）。
該集團公司人才引進應(yīng)屆畢業(yè)生為主，人才管理主要存在以下幾方面的問題：①人員構(gòu)成機構(gòu)不合理，基層項目部人員的比例偏低，二級總部人員、息工待崗人員偏多。②引進的人才傾向于國內(nèi)重點院校的本科以上應(yīng)屆畢業(yè)生，招聘難度大，招聘成本高，人員流失率高，工作不足五年的人員流失率達60.27%（表1）。③人才培養(yǎng)機制不夠靈活，論資排輩現(xiàn)象嚴重，新員工晉升機會偏少。④工作流動性大，工作地點不穩(wěn)定，休假制度不健全。⑤崗位分析與人才測評缺乏科學(xué)依據(jù)，人崗不匹配。⑥缺乏有效的績效管理，往往采取定性的考核方式。⑦薪酬激勵機制創(chuàng)新不足，基本以崗位核定薪酬，薪酬激勵機制主要導(dǎo)向高職務(wù)人員。⑧培訓(xùn)開發(fā)需求分析不足，培訓(xùn)的跟蹤與反饋以及激勵機制缺乏，基層項目重使用，輕培養(yǎng)現(xiàn)象較為嚴重。
3 基于勝任力模型進行建筑企業(yè)人才管理的必要性
提出國有大型建筑企業(yè)勝任力模型人才管理，需從人力資源管理發(fā)展歷程來看。傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心，重視事務(wù)性工作和流程，員工被物質(zhì)化，主要工作內(nèi)容有人員選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等，這種理念較為適應(yīng)計劃經(jīng)濟時期的人才管理。引進人力資源管理理念后，則以工作為中心，強調(diào)人力資源對工作崗位的適應(yīng)，其工作內(nèi)容主要有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘管理、員工配置、培訓(xùn)開發(fā)以及績效與薪酬管理等，該種模式較適用于穩(wěn)定的工廠企業(yè)和服務(wù)行業(yè)。
建筑行業(yè)人員流動大，生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)階段性突出，外圍因素和不確定干擾多，是典型的勞動力密集型企業(yè)。為加強建筑企業(yè)崗位的分析、人才的梯隊性建設(shè)、挖掘員工的內(nèi)在潛力，基于勝任力模型的人才管理方式則以個人工作規(guī)范和組織工作描述的勝任力相結(jié)合，注重崗位分析和人員的配置，人才潛力的挖掘和建立有效的績效管理，有利于提高建筑企業(yè)在人才選拔上依據(jù)的科學(xué)性和規(guī)范性，提升企業(yè)的人才配置；發(fā)揮企業(yè)在績效管理和薪酬激勵的導(dǎo)向，使人才管理更加科學(xué)、規(guī)范，減少人員流失率，促進建筑企業(yè)人才管理的良性循環(huán)。
4 勝任力模型在建筑企業(yè)人才管理上的應(yīng)用
傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展到以工作為中心的人力資源管理，其應(yīng)用層次不斷得到提升。應(yīng)用勝任力模型思維在國有大型施工企業(yè)人才管理，需貫穿人力資源規(guī)劃、崗位評價、人才招聘、績效考核、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等整個人才管理鏈。
4.1 勝任力模型在人力資源規(guī)劃方面的應(yīng)用
勝任力模型應(yīng)用在人力資源規(guī)劃主要體現(xiàn)在人才規(guī)劃的目標指標方面，勝任力模型主要強調(diào)建筑企業(yè)人才梯隊性、均衡性建設(shè)。管理層和作業(yè)層素質(zhì)的梯隊性建設(shè)主要針對管理層和作業(yè)層的學(xué)歷、業(yè)務(wù)素養(yǎng)、職業(yè)資格證書、綜合素質(zhì)等方面；管理層的專業(yè)和作業(yè)層的工種的均衡性建設(shè)須根據(jù)建筑企業(yè)的特點，符合建筑企業(yè)的比例，為培養(yǎng)合理的人才隊伍結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才隊伍配置提供了前提條件。
4.2 勝任力模型在崗位評價方面的應(yīng)用
勝任力模型應(yīng)用到崗位評價主要是確定崗位的工作內(nèi)容、工作難度、工作標準制、工作任務(wù)量，并核定崗位任職條件，為人才招聘、績效考核、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等提供了依據(jù)。
充分的崗位評價能更好地做到人崗匹配，挖掘員工的潛力，提高工作效率，并適度減少該集團公司二級機關(guān)總部人員，優(yōu)化基層項目人才隊伍結(jié)構(gòu)，提高基層項目的管理能力。
4.3 勝任力模型在人才招聘管理方面的應(yīng)用
勝任力模型應(yīng)用于招聘管理，在面試過程中通過考察應(yīng)聘者是否具備崗位勝任能力模型所要求的關(guān)鍵行為，不能用應(yīng)聘者之前的崗位勝任力來作為現(xiàn)崗位勝任力的衡量標準，特別是要在知識和技能的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)掘應(yīng)聘者的個性、動機、價值觀，預(yù)測應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策，從而提高招聘有效性和針對性。
對于該集團公司人才招聘，應(yīng)適度考慮人才引進的梯隊性，對于管理層的專業(yè)人才主要從國內(nèi)重點院校招聘，作業(yè)層應(yīng)從中專技校招聘，可以降低企業(yè)薪酬總額，減少人員流失率。
4.4 勝任力模型在績效考核方面的應(yīng)用
勝任力模型應(yīng)用于績效管理，前提是在崗位分析的基礎(chǔ)上，確定考核指標，并可以進行有效比較，能真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。根據(jù)制定的勝任力發(fā)展目標，確定工作的重點內(nèi)容，建立評估指標體系，確定績效考核結(jié)果。
建筑企業(yè)考核的重點、難點在基層項目，基層項目人員流動頻繁，施工前期、中級、后期人員數(shù)量變化大，工期長短不一，人員穩(wěn)定性較差、工作崗位設(shè)置變化大，建議采取定期考核和日?？己讼嘟Y(jié)合，確定員工績效。管理人員、作業(yè)層分開考核，最終確定適用于項目的考核機制。
勝任力模型引入基層項目績效考核，除工作業(yè)績外，必須引入工作態(tài)度、價值觀、責任心等方面的考核指標。
引入勝任力模型可以創(chuàng)新該集團公司薪酬激勵，發(fā)掘優(yōu)秀人才，減少用人方面的論資排輩現(xiàn)象，建立能者上，不能者下的良性用人機制，還可以減少人員流失率。
4.5 勝任力模型在人才培訓(xùn)開發(fā)方面的應(yīng)用
勝任力模型應(yīng)用于人才培訓(xùn)開發(fā)，主要是通過對員工承擔某崗位所需的關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)，來提高員工與組織整體的勝任力級別水平，不斷完善充實勝任力模型以提高其對企業(yè)戰(zhàn)略的支持能力。其應(yīng)用過程首先是確定員工與崗位能力素質(zhì)差距，包括確定企業(yè)的核心競爭力差距以及根據(jù)績效管理結(jié)果確定員工素質(zhì)差距，然后分析素質(zhì)差距對績效的影響，并依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需求確定素質(zhì)差距彌補的優(yōu)先順序，組織員工培訓(xùn)，使員工能夠勝任企業(yè)發(fā)展需要。
對人才的培訓(xùn)開發(fā)一定要進行可行性分析，當崗位勝任力和員工實際能力的差別較大時，需要評估員工的自我認識，主要包括興趣愛好、個性特長和技能素養(yǎng)。在培訓(xùn)開發(fā)的可行性不高的情況下，需引導(dǎo)員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工尋找自己合適的崗位，不提倡員工“干一行、愛一行”。
4.6 勝任力模型在薪酬管理方面的應(yīng)用
勝任力模型應(yīng)用于薪酬管理，強調(diào)員工報酬是基于員工勝任力高低，根據(jù)崗位勝任力評價和基于勝任力的績效結(jié)果設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬政策更具公平性和競爭力。同時基于勝任力的薪酬體系有利于組織創(chuàng)建以內(nèi)在素質(zhì)為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍，提升組織績效。
第7篇：工廠績效管理制度范文
發(fā)現(xiàn)問題
申達集團擁有總資產(chǎn)近百億元，下屬20余家骨干企業(yè)，在南京、江陰、常州、成都設(shè)有生產(chǎn)基地，在20多個省市和地區(qū)設(shè)有銷售公司，在業(yè)內(nèi)具有較大的影響力和話語權(quán)。
軟塑薄膜生產(chǎn)企業(yè)的一個特點是產(chǎn)品品類繁多。目前申達集團的主導(dǎo)產(chǎn)品就包括了BOPP薄膜、BOPET薄膜、多層共擠特種薄膜等數(shù)百個品種，年產(chǎn)各種軟塑薄膜材料25萬噸。
企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品品類多，應(yīng)用范圍廣，與之對應(yīng)的就是客戶數(shù)量急劇增多。漸漸地，龐大而雜亂的客戶群體使得申達集團的客戶管理工作力不從心。據(jù)邵虹介紹：“之前，客戶及訂單信息沒有系統(tǒng)而完整地記錄和存檔，而是零星分散在各個業(yè)務(wù)人員手里，且檔案不齊全，不利于客戶信息管理，無法迅速、準確、及時地提供客戶的歷史交易信息。”邵虹指出，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的快速增長，沒有信息系統(tǒng)的支持，缺乏集成數(shù)據(jù)，企業(yè)無法進行銷售體系的多方位、深層次、高質(zhì)量分析，也無法隨時查詢庫存和呆滯品信息，企業(yè)報表經(jīng)常呈現(xiàn)延遲狀態(tài)，不能為經(jīng)營決策提供及時有力的信息支持。
“我們首先需要對公司經(jīng)營管理方面存在的問題進行一次全方位的診斷。”2003年，申達集團開始委托無錫一家軟件公司對企業(yè)進行為期2個多月的調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，除了以上提到的銷售管理方面的問題外，申達集團在生產(chǎn)采購管理和倉儲管理方面也亟待改進。“由于公司產(chǎn)品的規(guī)格、品種多，生產(chǎn)物資計劃人員的手工操作數(shù)據(jù)量大，效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)客戶急需的沒在生產(chǎn)，而在生產(chǎn)的又不是急需的情況。在倉儲管理中，沒有系統(tǒng)數(shù)據(jù)及時反饋庫存數(shù)量，在統(tǒng)計、匯總、上報方面，倉管人員很難做到準確、及時，更難做到‘先進先出’?！睋?jù)邵虹介紹，為解決倉儲管理問題，申達集團當時采取的方法是多配人手?！拔覀儼才帕?0多名倉管人員，還是不能滿足客戶的需求。往往客戶上午九點到工廠提貨，要到下午三四點才能提到貨，意見很大?！?/p>
解決問題
根據(jù)軟塑薄膜企業(yè)的生產(chǎn)特點和信息化發(fā)展的必然要求，申達集團下決心開始進行企業(yè)信息化建設(shè)，前后共投資500多萬元開發(fā)了計算機輔助管理系統(tǒng)，在客戶管理、訂單、生產(chǎn)、入庫、倉儲、發(fā)貨、銷售等環(huán)節(jié)設(shè)置了系統(tǒng)管理基礎(chǔ)信息模塊，用以滿足用戶信息、產(chǎn)品種類、代碼、品種規(guī)格、包裝方式等方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理需求。
申達集團根據(jù)自身情況，在信息管理系統(tǒng)建設(shè)中著重建立幾個模塊。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)模塊有助于優(yōu)化計劃排產(chǎn)、及時觀察在線成產(chǎn)狀況、反映各生產(chǎn)單位績效（產(chǎn)品等級、料耗、產(chǎn)量等）、有效監(jiān)控原料儲備狀況；倉儲系統(tǒng)模塊可以及時反映庫存，便于報表自動匯總和生成，利于庫存產(chǎn)品先進先出并按不同周期進行盤點；質(zhì)量系統(tǒng)模塊重在解決不合格品管理、銷售退貨入庫管理、生產(chǎn)產(chǎn)品入庫檢驗等環(huán)節(jié)的問題；銷售系統(tǒng)模塊能建立客戶檔案及交易信息、錄入合同（訂單）數(shù)據(jù)、及時匯總分析業(yè)務(wù)人員業(yè)績、系統(tǒng)通知客戶提貨（發(fā)貨）、管理銷售開票等?！敖?jīng)過幾大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)合，打通了部門間的業(yè)務(wù)流程，降低了管理成本?！鄙酆缧老驳卣f到。
除了這幾大主要的模塊功能之外，申達集團還根據(jù)權(quán)限設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)查詢、報表中心等系統(tǒng)功能，通過軟件編程信息化技術(shù)的運用徹底解決了手工管理效率低及不規(guī)范的狀況?！艾F(xiàn)在如果有客戶電話咨詢產(chǎn)品、規(guī)格、品級，我們的銷售人員只要打開這個系統(tǒng)，就能在幾秒鐘之內(nèi)回答出產(chǎn)品庫存有多少、是什么時候生產(chǎn)的、品級是什么，如果沒有庫存，近期的生產(chǎn)安排是在什么時候也可以及時告知客戶。此外，我們從產(chǎn)品生產(chǎn)檢驗環(huán)節(jié)就開始運用條形碼管理，產(chǎn)品的數(shù)量、規(guī)格、生產(chǎn)日期、品級等信息都錄入系統(tǒng)，只要用條形碼掃描器對條形碼掃描后，就能打印銷貨單據(jù)和出貨憑證，這樣就大大解放了勞動力、提高了運行效率，得到了用戶的一致好評。”
第8篇：工廠績效管理制度范文
【論文摘要】： 隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)財務(wù)管理的作用越來越不能忽視。預(yù)算管理以其在企業(yè)財務(wù)管理中的重要作用，越來越引起企業(yè)管理者們的重視。本文分析了我國企業(yè)預(yù)算管理過程中常見弊端，理論結(jié)合實際，通過對深圳華凱公司的預(yù)算管理體系進行分析，對預(yù)算管理中的相關(guān)問題進行了探討，目的在于為深圳華凱公司預(yù)算管理提出比較切實可行的改進方案，并對我國企業(yè)如何建立一套科學(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)提供參考。
預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，在越來越多的企業(yè)管理當中得到運用。企業(yè)在運用預(yù)算管理地過程中都會遇到各種各樣的問題，有的問題在許多企業(yè)中都普遍存在。通過對華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進行分析，我體會到：預(yù)算管理工作不是一成不變的，應(yīng)當理論結(jié)合實際。不同的企業(yè)，不同的項目內(nèi)容，應(yīng)當選擇不同的預(yù)算管理方法。預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合科學(xué)的考核方法和有效的激勵機制，才能在企業(yè)管理工作中發(fā)揮重大作用。
下面我就預(yù)算管理用到的一些基本理論，并結(jié)合華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進行探討。
一、預(yù)算管理的基本理論
(一) 預(yù)算管理的概念
“預(yù)算” （budget）一詞來源于19世紀中期，開始是指英國財政大臣經(jīng)常需要在政府機構(gòu)會議上在提出下年度的收入支出計劃數(shù)，呈報給相關(guān)政府機構(gòu)批準。這就是預(yù)算最初的來源。之后，預(yù)算從政府管理逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中（注1）。
企業(yè)財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。它是以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動計劃。預(yù)算管理就是指對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評等整個過程的管理。
(二) 預(yù)算管理的職能
預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策職能和管理控制職能。
1、管理決策職能。
預(yù)算是公司決策的體現(xiàn)，是公司圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動所做出的決策。
2、管理控制職能。
預(yù)算控制是將企業(yè)的決策目標加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理過程。預(yù)算管理的重點不在如何編制預(yù)算，而是如何以預(yù)算為中心實施控制。
預(yù)算控制包括外部控制和自我控制兩種形式，外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級對下級的控制；自我控制是指每一責任單位對自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。自我控制能充分發(fā)揮各級責任部門主觀能動性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主，把責、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，這樣才能使預(yù)算管理有序而高效地運行。
(三) 預(yù)算體系的構(gòu)成
按照預(yù)算內(nèi)容的不同，預(yù)算體系可以分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分組成。
1、經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算等。其中銷售預(yù)算是其它預(yù)算的基礎(chǔ)，有了銷售預(yù)算就可以開始編制其它如：生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算了。
2、投資預(yù)算是對企業(yè)的未來一定時期內(nèi)固定資產(chǎn)的購置、改造、更新等編制的預(yù)算。投資預(yù)算不但要與銷售預(yù)算相聯(lián)系，反映出現(xiàn)有的設(shè)備投資是否能滿足銷售預(yù)算的要求，還要反映企業(yè)長期戰(zhàn)略。
3、財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。包括現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算等。前述的各種經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，最終都會折算成金額反映在財務(wù)預(yù)算內(nèi)。所以財務(wù)預(yù)算又稱為“總預(yù)算”。
(四) 預(yù)算編制方法的分類
1、固定預(yù)算、彈性預(yù)算與滾動預(yù)算的編制。
固定預(yù)算又稱為靜態(tài)預(yù)算，是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實現(xiàn)水平來編制。我們通常做的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、銷售預(yù)算、采購預(yù)算就屬于固定預(yù)算。
彈性預(yù)算是在不能準確預(yù)測未來業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)預(yù)算期不同的預(yù)期活動水平編制的一種預(yù)算。一般動態(tài)的成本費用，如：管理費、生產(chǎn)費用和銷售費用等都適宜采用這種預(yù)算。
滾動預(yù)算是一種連續(xù)編制和執(zhí)行的預(yù)算，通常保持12個月期限。凡預(yù)算執(zhí)行過1個月后，即根據(jù)前1月的經(jīng)營成果，結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等信息，對剩余的11個月加以修訂，并自動后續(xù)1個月，重新編制一年的預(yù)算。
2、用增量預(yù)算法與零基預(yù)算法編制預(yù)算。
增量預(yù)算法，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)成本因素變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法。它假定前提是：（1）現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動是企業(yè)必需的；（2）原有的各項開支都是合理的；（3）增加費用預(yù)算是值得的。增量預(yù)算法的缺點是：容易鼓勵預(yù)算編制人員憑主觀臆斷按成本項目平均削減預(yù)算或只增不減。
零基預(yù)算法是指在編制預(yù)算時，不考慮以往數(shù)據(jù)影響，一切根據(jù)需要，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。它的優(yōu)點是：不受現(xiàn)有費用項目和開支水平限制；能夠調(diào)動各方面降低費用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。其缺點是工作量大，編制時間較長。
(五) 預(yù)算執(zhí)行過程的管理
預(yù)算執(zhí)行過程的管理就是加強對預(yù)算執(zhí)行過程的即時控制，它實際上也是一個成本控制過程。沒有過程控制，缺乏過程監(jiān)督和考核，就可能出現(xiàn)項目費用互相擠占、亂擠成本、超預(yù)算開支等現(xiàn)象。
1、制定預(yù)算控制流程，嚴格執(zhí)行預(yù)算即時控制。
預(yù)算執(zhí)行流程控制包括：各責任部門預(yù)算控制 ——〉預(yù)算管理部門預(yù)算控制 ——〉管理層預(yù)算控制。預(yù)算執(zhí)行過程控制首先是各部門負責人對其負責的成本費用是否超預(yù)算進行控制，它是一種自我控制形式；其次是預(yù)算管理部門的預(yù)算控制，它是一種外部控制形式。再次就是管理層對預(yù)算的控制，它是一種上級對下級的控制。
2、預(yù)算控制應(yīng)抓大放小，有的放矢。
預(yù)算控制應(yīng)充分調(diào)動各部門的積極性。在有些費用項目上應(yīng)給予基層部門適當?shù)膶徟鷻?quán)限，大項支出則應(yīng)實行分級授權(quán)審批。
3、建立信息反饋機制，及時定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)。
完善信息的反饋機制，將預(yù)算執(zhí)行過程中的情況第一時間反饋給有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和部門。相關(guān)部門根據(jù)反饋的信息，按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算并制定相應(yīng)的措施。定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，讓各責任部門及時掌握本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決辦法。
(六) 預(yù)算考核方法
有效的考核與獎勵是發(fā)揮預(yù)算控制作用的重要手段。必須建立嚴格的預(yù)算考核機制，否則預(yù)算就會流于形式。
1、考核應(yīng)將經(jīng)營指標、管理指標等進行具體量化并設(shè)定權(quán)重，通過綜合量化進行考核。
2、考核應(yīng)劃分可控與不可控。不同的部門應(yīng)對自己可控的部分負責，比如銷售部對銷售收入以及本部門的直接費用負責，考核時只對上述項目考核，采購部應(yīng)對材料成本負責，不能將采購部造成的材料成本上升差異影響到對銷售部的銷售利潤的考核中。
3、考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。各部門都要建立相應(yīng)的考核指標，并建立起層層考核體制。
4、考核主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）收入指標完成情況；（2）盈利指標完成情況；（3）有無超預(yù)算的問題；（4）有無預(yù)算項目之間互相挪用費用的問題；（5）是否存在亂攤費用、亂擠成本的問題；（6）費用支出是否合理；（7）成本控制是否逐級落實責任人。
二、華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題
(一) 公司的基本情況華凱
華凱公司是一家從事電腦零部件生產(chǎn)制造的外資企業(yè)。公司的產(chǎn)品主要是提供給下游的電腦工廠，并不是直接針對客戶。公司從1995年的300多人發(fā)展到如今有固定資產(chǎn)5300萬元，工廠占地面積12000平方米，員工7500余人。公司銷售增長迅速，2005年實現(xiàn)產(chǎn)值2.04億多元，上交國家稅收720余萬。公司組織結(jié)構(gòu)圖。
隨著市場對電腦產(chǎn)品的需求不斷增長，華凱公司不斷加大生產(chǎn)能力投入，在04年又新增了上五十多臺CNC機和注塑機。公司的目標是要在2005年使公司主要產(chǎn)品占有全世界電腦該零部件20%以上的市場份額。在當時公司急需通過預(yù)算管理，來有效控制公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證公司的平穩(wěn)發(fā)展。所以在2005年公司開始推行預(yù)算管理。
(二) 華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀
華凱公司的預(yù)算管理由負責財務(wù)的副總裁負責，由財務(wù)總監(jiān)具體組織實施，財務(wù)部安排專門會計人員落實日常預(yù)算編制、考核、分析工作。各部門的負責人是預(yù)算的直接責任人，對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況負責，并對其差異情況做出解釋說明。預(yù)算管理的組織架構(gòu)為三層，就是總裁—>副總裁—>部門經(jīng)理。而財務(wù)部只在這三層中間在做組織、安排及預(yù)算匯總工作。
華凱公司的預(yù)算編制是從銷售開始，根據(jù)市場部的銷售預(yù)算，由物控部提出生產(chǎn)計劃預(yù)算各材料需求預(yù)算。而生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部則再根據(jù)物控部提出生產(chǎn)計劃編制生產(chǎn)成本預(yù)算、部門人工及費用預(yù)算。其它行政和財務(wù)等管理部門只編制本部門費用預(yù)算。公司的生產(chǎn)設(shè)備投資預(yù)算全部由市場部來編制。最后，財務(wù)部匯總各部門編制的年度預(yù)算報表，并負責完成整個公司的年度財務(wù)預(yù)算。
華凱公司的預(yù)算編制是以12個月為一個預(yù)算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預(yù)算，經(jīng)過總裁審批后在下年度1月份開始實施。預(yù)算執(zhí)行過程中，每日的開支由財務(wù)部的預(yù)算會計負責審核。預(yù)算會計根據(jù)總裁批準的年度預(yù)算，對各部門的開支申請進行審核，確定是否存在預(yù)算超支，并在超支情況下報請總裁審批。經(jīng)過財務(wù)審批，屬預(yù)算內(nèi)的費用開支的申請才能進行列支。每月由財務(wù)根據(jù)帳務(wù)數(shù)據(jù)編制預(yù)算差異報告，并分發(fā)各部門，由各部門負責解釋。
(三) 華凱公司預(yù)算管理存在的問題
1、 預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全。
華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算管理組織架構(gòu)存在下面幾個問題，（1）錯誤認為預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事，其他部門只不過提供一些數(shù)據(jù)而已，沒有全員的參與意識。各部門沒有專職負責預(yù)算的人員來跟進處理日常預(yù)算執(zhí)行工作。有的部門是部門經(jīng)理自己，有的部門是部門文員，隨意性很大；（2）財務(wù)部只有幾個專門的預(yù)算管理員，并沒有足夠的權(quán)力來協(xié)調(diào)統(tǒng)一預(yù)算編制過程中的出現(xiàn)的各種問題。而財務(wù)副總與各部門之間的協(xié)調(diào)溝通又無法做到經(jīng)常性和有效率性，因為具體做事的常常是下面的部門經(jīng)理或一些文員。所以中間缺少一個有權(quán)力的機構(gòu)來協(xié)調(diào)處理好各部門之間的利益關(guān)系，造成各部門在實際工作中對預(yù)算并沒有切實遵行；（3）各預(yù)算管理組織架構(gòu)中的人員職責不清，一些關(guān)鍵性的指標沒有經(jīng)過有關(guān)上級部門仔細評估確定。如：直接工人人工效率、產(chǎn)品報廢率等等。
2、 預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)。
華凱公司預(yù)算參與人員除了部門負責人外，有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多，經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如：用工時推算工人需求人數(shù)的計算方法存在漏洞；費用歸類有的歸入維修費，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個標準規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。
3、 編制方法過于死板，過分強調(diào)一些費用預(yù)算中不重要的細節(jié)。
（1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算基本是定期預(yù)算，即一開始就編制全年的預(yù)算，這對于營銷部門編制銷售預(yù)算來說有一定難度，特別是公司的產(chǎn)品受下游客戶的需求影響較大。一般計劃最近三個月的量較準確，但三個月之后的銷售品種、數(shù)量就會與實際有較大出入。（2）預(yù)算編制過程中，有的編制方法在實際運用過程中過于死板。如：在編制費用預(yù)算中，雖然公司采用的是零基預(yù)算法編制，但卻要求各部門將未來一年內(nèi)每月要用的筆、紙張用量等都要詳細列出，這有些過于強調(diào)細節(jié)，這造成預(yù)算編制工作量加大，不但耗時耗力，而且效果甚微。（3）在預(yù)算指標的確定上有待規(guī)范，基本上是部門自己根據(jù)以往數(shù)據(jù)報出，并沒有經(jīng)過相關(guān)職能部門充分討論，形成一致意見來確定，這種做法既忽視了經(jīng)濟環(huán)境變化對指標的影響，又給指標的確定留下了討價還價的空間。如：車間報廢率，各產(chǎn)品在各工序發(fā)生的報廢率都不同，但實際編制過程中，各生產(chǎn)部門都是按產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的綜合報廢率來確定就算了，給各部門的生產(chǎn)預(yù)算留有較大余地，生產(chǎn)部門有可能會有意高估報廢率，從而有利于其業(yè)績評價，為本部門的生產(chǎn)預(yù)算考核留有較大空間。
4、 預(yù)算管理制度流程不清晰，有待規(guī)范。
（1）華凱公司預(yù)算控制流程上缺乏一個具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范，使得預(yù)算管理人員沒有一個可供遵循的標準，從而影響預(yù)算管理機制的有效運行。如：費用開支是否超出預(yù)算，可能因為費用歸類問題，之前預(yù)算到其它科目，而財務(wù)審核又歸入另一科目，以致造成有一部份項目出現(xiàn)超預(yù)算開支，而另外一些項目卻有預(yù)算無開支。（2）財務(wù)部在審核預(yù)算時，因為沒有權(quán)限，超支無論大小、類型都要呈報給財務(wù)副總審批。有的采購可能因為是生產(chǎn)急需，部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。（3）預(yù)算編制流程中，針對有些特殊費用沒有清晰規(guī)范。如：工程部為生產(chǎn)部經(jīng)常要進行一些維修和改造工作。這部分費用工程部說應(yīng)由生產(chǎn)部來編制，原因是該費用是由生產(chǎn)部產(chǎn)生。而生產(chǎn)部卻說應(yīng)由工程部來編制，原因是維修材料，工時等成本只有工程部知道，這造成了各部門之間的相互推責。
5、 預(yù)算管理信息反饋不及時，預(yù)算執(zhí)行過程不能及時有效監(jiān)控。
這主要體現(xiàn)在（1）部門在超預(yù)算時，部門自己還不知道，要等到財務(wù)審核時才發(fā)現(xiàn)。有的預(yù)算項目可能要等到月末財務(wù)完成結(jié)帳工作，并編制完差異報告后才知道預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。如果沒有及時有效的信息反饋機制，公司管理層只有通過最后差異評價報告才能獲得關(guān)于部門預(yù)算執(zhí)行的情況信息，但這已是事后的信息，由此進行的改進也只能是事后補救。因此，信息反饋機制的存在是有效控制預(yù)算的前提。（2）在出現(xiàn)超預(yù)算時，全部都要報財務(wù)副總審批，沒有制定有效的預(yù)算控制權(quán)限，降低了預(yù)算執(zhí)行的效率。（3）部門內(nèi)部沒有建立有效的監(jiān)控，只有財務(wù)部門各上級部門等外部對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，沒有做到全員自我來進行預(yù)算控制。
6、 預(yù)算管理的考核方法較單一，考核辦法不全面。
（1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算考核只有一個預(yù)算與實際差異金額，考核方法較單一。沒有對管理過程中的資本投資回報率、產(chǎn)品報廢率、人工效率、存貨周轉(zhuǎn)率等一些相關(guān)指標的考核。（2）在預(yù)算考核過程中沒有劃分可控與不可控因素。
7、 沒有建立相應(yīng)的激勵機制。
主要表現(xiàn)在公司沒有建立相應(yīng)的激勵制度，沒有根據(jù)預(yù)算標準考核責任部門和責任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲，缺乏應(yīng)有的激勵機制。這使得預(yù)算控制流于形式。到最后預(yù)算管理幾乎成了“雞肋”，管理層面對每月的較大差異，以及各部門各種理由的解釋毫無辦法。只是照例每月財務(wù)編制一份預(yù)算差異報表了事。
8、 預(yù)算管理控制手段較落后，耗時耗力，效率較低。
預(yù)算控制手段上，華凱公司現(xiàn)在完全是靠人手用Excel對每日的部門開支申請進行歸類匯總，并將匯總的累計數(shù)與預(yù)算數(shù)進行同期對比，并審核該部門當次申請是否超出原定預(yù)算，并根據(jù)超出情況按流程做出相應(yīng)處理。管理控制手段上較落后，工作耗時耗力，并且效率較低。
三、改進華凱公司預(yù)算管理的建議
(一) 完善預(yù)算管理組織架構(gòu)
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1、 建立起從“公司高層” “基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系，明確各架構(gòu)人員的分工與責任，充分調(diào)動各部門在預(yù)算管理中的主動性。財務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個具體的監(jiān)督執(zhí)行部門，主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。à“中層部門負責人”
2、 公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責是對下屬部門的預(yù)算負責。確定各部門在編制預(yù)算時提出的相關(guān)指標是否合理，費用開支是否必需，是否與公司的預(yù)算管理目標一致；協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費用或權(quán)責發(fā)生時的責任歸屬。
3、 中層部門負責人在預(yù)算管理工作中的職責是要詳細了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項預(yù)算開支的來龍去脈，在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進行監(jiān)督，并對出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋。
4、 基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責是要詳細了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預(yù)算，并對日常開支情況及時匯總跟進，及時將預(yù)算執(zhí)行情況第一時間反映給部門負責人，使預(yù)算控制從基層部門就開始。
5、 設(shè)立預(yù)算管理委員會，它的人員組成應(yīng)是公司高層，由公司預(yù)算總負責人來領(lǐng)導(dǎo)，具有一定權(quán)威性。預(yù)算管理委員會職能貫穿協(xié)調(diào)整個預(yù)算管理工作，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達成一致。它的工作重點是預(yù)算指標確定、業(yè)績評價和激勵機制建立三個方面。預(yù)測批標數(shù)據(jù)必須經(jīng)過預(yù)算委員會的論證審批，否則不能接受。
(二) 加強預(yù)算參與人員的培訓(xùn)
預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當針對不同架構(gòu)人員進行不同要求的培訓(xùn)。（1）針對公司高層，主要是針對預(yù)算管理目標、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標對整個預(yù)算的影響方面進行培訓(xùn)；（2）針對公司中層部門負責人，就要針對該部門的預(yù)算編制、費用開支項目歸類等，以及如何及時進行預(yù)算控制進行全面詳細培訓(xùn)；（3）針對基層部門預(yù)算員，不但要培訓(xùn)前述中層部門負責人的內(nèi)容，還要特別針對各表格如何填寫，日常工作中如何輔助部門負責人進行預(yù)算控制方面進行培訓(xùn)。
(三) 選用適當預(yù)算編制方法，確定合理預(yù)算指標，通過科學(xué)的方法來提高預(yù)算編制的可靠性。
1、 不同預(yù)算內(nèi)容應(yīng)選用不同預(yù)算編制方法，既要避免過繁過細，又要避免因循守舊。
（1）針對銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算，應(yīng)增加滾動預(yù)算。從而避免因為市場波動性關(guān)系，使得預(yù)測準確性與實際相差太遠，影響到對部門的業(yè)績考核，并最終影響整個預(yù)算管理的主觀能動性；（2）對費用項目應(yīng)將增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合。比如：維修費用可以與產(chǎn)量、機器使用年限等因素掛鉤，考慮使用增量預(yù)算編制方法。辦公設(shè)備開支可以用零基預(yù)算法。其他較小的屬一般性的費用開支，可以通過比較以往年度的費用總額按比例加以確定。在采用上述方法時同時又要避免因循守舊，不是已往開支過的以后就要預(yù)算進去；（3）費用預(yù)算應(yīng)避免過繁過細，過繁過細的預(yù)算導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，這會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進行認真酌定。
2、 關(guān)鍵性預(yù)算指標的確定。
在一些關(guān)鍵性預(yù)算指標的確定上，公司應(yīng)考慮未來市場環(huán)境的發(fā)展，并結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)過職能部門充分討論后，由預(yù)算管理委員會來確定。預(yù)算指標的確定要符合平均先進的原則，既不能太高，也不能太低。指標太高往往偏離實際，造成難以按期達到預(yù)算目標，影響到部門對預(yù)算管理的積極性；指標太低，又會給有的部門留有太多余地，影響到公司總體預(yù)算目標的實現(xiàn)。
3、 采用概率預(yù)算提高預(yù)算值的準確性。
在編制預(yù)算時，所涉及的變量，如：報廢率、材料損耗率等不確定性的預(yù)算項目，在難以準確確定其數(shù)值時，可通過估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算它們可能變動的范圍和出現(xiàn)的概率，然后對各變量進行調(diào)整，計算期望值，來編制預(yù)算。
(四) 建立規(guī)范的預(yù)算管理制度流程
公司應(yīng)進一步完善預(yù)算管理流程和制度，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、超預(yù)算控制、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)有規(guī)范的流程和制度來參照，做到有章可遁。有了規(guī)范的預(yù)算管理流程和制度，不但可以減小部門之間相互推諉，而且可以提高預(yù)算管理的效率。在執(zhí)行過程中不符合預(yù)算規(guī)定的部分，應(yīng)通過制度規(guī)定的程序，通過相應(yīng)權(quán)力的人員審批才能準許發(fā)生，明確責任。
(五) 完善信息反饋機制，加強預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控
1、 預(yù)算執(zhí)行信息反饋。
預(yù)算反饋不僅僅只是每期編制一份預(yù)算差異報告，而是要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，及時有效的提供預(yù)算執(zhí)行的情況信息，在超出預(yù)算前就能及時發(fā)現(xiàn)信息，反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，并及時加以控制。如：費用預(yù)算，最有效的做法是基層部門預(yù)算員在處理日常開支申請時，就要進行匯總統(tǒng)計，提供給部門負責人第一手的預(yù)算執(zhí)行情況信息，以便部門負責人及時做出相應(yīng)處理。
2、 超預(yù)算開支控制與審批。
應(yīng)建立超預(yù)算控制流程，規(guī)定不同超支內(nèi)容、金額來劃定不同審批權(quán)限。如：屬于辦公費用內(nèi)容的，在多少金額以下，負責該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小都全部報批到財務(wù)副總那里。這樣不但可以有效的控制預(yù)算的執(zhí)行，而且提高了管理的效率。
3、 預(yù)算差異分析與評價。
每期預(yù)算差異不只是提供一份差異報告，再由部門做出一些解釋，而且還要針對具體預(yù)算差異，通過一些科學(xué)的分析方法，確定出是可控還是不可控因素造成的影響，是人為還是非人為因素造成的影響。相關(guān)預(yù)算管理機構(gòu)針對差異因素情況做出相應(yīng)評價，并將其作為部門業(yè)績考核的依據(jù)。對于較大的差異，涉及到要調(diào)整預(yù)算的，還要按相應(yīng)流程做出預(yù)算調(diào)整。
4、 外部控制與自我控制相結(jié)合。
在預(yù)算控制方面，不但要加強外部控制，而且要提倡自我控制。只有部門自我控制意識提高，才能在部門基層提高預(yù)算執(zhí)行的效率，從而減少后續(xù)超預(yù)算時還要經(jīng)財務(wù)審核，再到超預(yù)算上報審批等程序的運作。整體提高公司預(yù)算管理的效率。
(六) 完善預(yù)算考核方法，正確區(qū)分考核對象。
1、 固定資產(chǎn)投資的考核。
固定資產(chǎn)投資預(yù)算的包括基本建設(shè)項目預(yù)算、技術(shù)改造預(yù)算、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購置預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購置預(yù)算。大多數(shù)情況下，固定資產(chǎn)投資預(yù)算是管理層做出的，有時也可能是生產(chǎn)部門為了提高生產(chǎn)效率或產(chǎn)出量而做出的設(shè)備改進或技術(shù)改造投資預(yù)算。如果固定資產(chǎn)投資是管理層做出的，考核的對象就是管理層（也可以叫做投資中心），而不是使用設(shè)備的生產(chǎn)車間；同樣，如果設(shè)備改造投資是生產(chǎn)部門提出的，考核的對象就是生產(chǎn)部門。固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核是對預(yù)算單位的資本投資回報效率做出的評價，增加對固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核，能督促責任部門提高公司資金使用的效率。
2、 生產(chǎn)成本的考核。
生產(chǎn)成本的考核不單單只是考核成本降低一項，實際考核的內(nèi)容還包括材料采購成本考核，材料耗用量的考核，生產(chǎn)報廢率的考核，單位產(chǎn)品產(chǎn)出工時的考核等等。針對不同的考核指標，需要考核的責任部門是不同的。如：材料成本的增長，它包括價格因素引起和生產(chǎn)耗用量因素引起。價格因素應(yīng)當是由物控部門負責，所以考核的責任部門就是物控部。生產(chǎn)耗用量因素就要考核生產(chǎn)部門。
3、 人工費用的考核。
人工費用的考核不只是針對人工費用總量的考核，還包括對產(chǎn)品產(chǎn)出工時的考核。直接工人的生產(chǎn)效率越高，生產(chǎn)車間需求的直接工人人數(shù)就越少，單位產(chǎn)品耗用的人工成本就越低。人工費用的考核不僅只是考核一個人工成本總額，還要詳細到考核直接人工效率，輔助工人占直接人工的比例等輔助指標。
4、 其它費用開支的考核。
其它費用開支的考核主要是要劃分清楚可控因素與不可控因素。有的費用針對這個部門是可控的針對另一個部門可能是不可控的，而且影響費用大小的因素有很多。如：維修費，可能產(chǎn)生要維修的原因是事故部門，但具體參加維修的是工程部。對于減少發(fā)生維修情況，事故部門是可控的，但維修材料成本維修部門是可控的，這就要求在做費用考核時做出一個合理區(qū)分。
(七) 建立激勵機制，將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合
建立激勵機制，并將預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合不僅是確保預(yù)算管理落實到位一種有效手段，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在執(zhí)行預(yù)算工作過程中還應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，培養(yǎng)他們主人翁的意識，不給員工造成一種強加的感覺。
1、實行股權(quán)激勵機制，對有突出貢獻的管理人員和員工給與一定股權(quán)獎勵。
要使企業(yè)高級管理人員服務(wù)于企業(yè)的利益，必須建立一種努力與收益相對稱的激勵機制。當企業(yè)高級管理人員持有公司一定股份，并能通過擁有的股權(quán)分享公司的利潤時，企業(yè)的利益也就是高級管理人員的利益。企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果企業(yè)經(jīng)營較好，他們將獲得較好的收益；相反，企業(yè)經(jīng)營失敗，他們的利益也將受到損失。這種股權(quán)激勵機制增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并能使他們的行為與企業(yè)的目標穩(wěn)固地結(jié)合在一起。預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段，也就更容易深入管理人員主觀意識當中，更容易發(fā)揮員工的主觀能動性，從而推動預(yù)算管理能夠順利實施。
實行股權(quán)激勵機制，對企業(yè)原來的所有者會有一定顧慮，只有在企業(yè)發(fā)展到一定階段，各方面條件成熟時才可以考慮推行。
2、推行績效管理。
在企業(yè)不能實行股權(quán)激勵機制的時候，推行績效管理也是一種較好的激勵管理機制。相對于股權(quán)激勵機制，績效管理不涉及股權(quán)問題，這種方法更容易讓企業(yè)所有者所接受?？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)企業(yè)管理方法，要求將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理層的職責以及員工的績效目標等達成一致，在管理層與員工持續(xù)的溝通與改進當中，使企業(yè)經(jīng)營管理目標層層得到落實，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種手段，通過與績效管理相結(jié)合，可以使預(yù)算管理更深入員工主觀意識當中，使企業(yè)預(yù)算目標與員工績效目標達成一致，從而使預(yù)算管理得到較好的執(zhí)行。
在預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合的過程中，首先是要做好的是預(yù)算指標的分解與績效目標的分解要有機結(jié)合。再次就是將預(yù)算考核與績效考核結(jié)果有機結(jié)合，并將考核結(jié)果與員工的回報掛鉤。對員工的回報可以是薪酬回報，如：績效加薪，年終獎金；也可以是非薪酬回報，如：職位的提升、外派學(xué)習(xí)進修、旅游贈券等。
(八) 改進預(yù)算管理控制手段，加強計算機在預(yù)算管理過程中的運用
現(xiàn)在計算機技術(shù)發(fā)展迅速，利用計算機管理系統(tǒng)加強對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，是一種有效預(yù)算管理手段。如：有的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)可以做到將預(yù)算方案、預(yù)算指標與預(yù)算執(zhí)行過程資料輸入該系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就可以通過系統(tǒng)及時掌控。這樣通過科學(xué)技術(shù)手段，一方面可以較好的起到控制預(yù)算作用，另一方面通過系統(tǒng)實現(xiàn)資源共享，管理者可以及時全面掌握預(yù)算管理信息，隨時了解預(yù)算執(zhí)行情況，使預(yù)算的編制、控制、考核實現(xiàn)一體化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而整體提高預(yù)算管理工作的效率和預(yù)算管理水平。
四、結(jié)束語
一個好的預(yù)算管理體系，需要清晰的流程和制度、深入廣泛的培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)強有力的決心、公司上下一致的共識。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失敗；流程和制度雖然存在，但是不為人所知曉是培訓(xùn)的失?。涣鞒毯椭贫葹槿怂獣?，但是沒有得到執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)層的失敗；流程和制度既為人所知，也為領(lǐng)導(dǎo)層所執(zhí)行，但卻被部分人員忽視是公司管理方面還沒有達到共識。
總之，預(yù)算管理是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，它涉及面廣、工作量大、影響力強，需要多方參與和協(xié)調(diào)。完善的預(yù)算管理體系通過計劃、監(jiān)督、控制等管理手段來提高員工、部門及公司運行效率，使各部門和員工的目標與公司目標達成一致，最終確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預(yù)算管理不能生搬硬套、閉門造車，要分析企業(yè)自身的環(huán)境，通過不斷完善企業(yè)的管理制度，鼓勵管理思想上的創(chuàng)新，才能構(gòu)建一套科學(xué)的、有效的、符合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算管理體系。
注釋：
注1、張光：《公共預(yù)算的起源與英國的崛起》，cc.org.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9
參考文獻
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2、劉永中、金才兵《預(yù)算管理一點通》，廣東經(jīng)濟出版社，2004年4月第1版
3、史習(xí)民：《全面預(yù)算管理》，立信會計出版社，2004年1月第1版
第9篇：工廠績效管理制度范文
關(guān)鍵詞：
目前，企業(yè)實際管理和核算中有大修理費用專項費用的概念，這一概念來自于過去傳統(tǒng)管理和核算理念，是管理和核算中存在的一種慣性思維和概念。筆者認為，無論從市場經(jīng)濟對企業(yè)經(jīng)營增效的要求，還是新的會計準則對修理費用的規(guī)定，都應(yīng)取消大修理費專項費用的概念。
一、從設(shè)備大修與小修、中修的區(qū)別聯(lián)系看取消大修理費專項費用的必要性
設(shè)備是進行生產(chǎn)的技術(shù)裝備，設(shè)備的使用壽命長短，很大程度上取決于設(shè)備的使用和維護檢修情況，由此產(chǎn)生了設(shè)備的小修、中修、大修。小修是對設(shè)備進行局部修理。通常只需修復(fù)、更換部分磨損較快和使用期限不大于修理間隔期的零件，并對設(shè)備作局部調(diào)整以保證設(shè)備能正常運轉(zhuǎn)到下一次計劃修理時間。中修是對設(shè)備進行部分解體，修理或更換部主要零件與基準件(主要更換件一般為10～30％)，或修理使用期限不大于修理間隔期的零件。同時檢查整個機構(gòu)系統(tǒng)，緊固所有機件，消除擴大的間隙，校正設(shè)備的基準，以保證設(shè)備能恢復(fù)和達到應(yīng)有的標準和技術(shù)要求。大修需將設(shè)備全部拆卸分解，修理基準件，更換或修復(fù)所有喪失了工作性能的主要部件或零件。設(shè)備大修理是固定資產(chǎn)的局部再生產(chǎn)，是對耗損的固定資產(chǎn)進行的部分補償。大修理的質(zhì)量原則是：一以出廠標準為基礎(chǔ)；二是修后的設(shè)備性能和精度應(yīng)滿足產(chǎn)品工藝要求，并有足夠的精度儲備；三是對有些磨損嚴重、巳難以修復(fù)到出廠精度標準的機床設(shè)備，如由于某種原因需大修時，可按出廠標準適當降低精度，但仍應(yīng)滿足修后加工產(chǎn)品和工藝要求；四是達到環(huán)境保護法和勞動安全法的規(guī)定要求。從上述概念來看，小修、中修、大修是指在計劃預(yù)修制中，根據(jù)修理工作量的大小和對設(shè)備性能恢復(fù)的程度來區(qū)分的，他們之間有著密切聯(lián)系，并無質(zhì)的區(qū)別，其目的都是恢復(fù)設(shè)備在使用過程中局部喪失的工作能力的過程，其區(qū)別僅在于修理工作量的大小和對設(shè)備性能恢復(fù)的程度。
二、從企業(yè)管理本質(zhì)要求看取消大修理費專項費用的緊迫性
長期以來，我國許多企業(yè)基本上推行的是以修理為中心的設(shè)備管理制度，多年來實行計劃預(yù)修制度，企業(yè)實際管理和核算中有大修理費用專項費用的概念根深蒂固。近年來，有些企業(yè)又引進和學(xué)習(xí)了國外的一些新的維修體制。這些體制的目的是為了保證設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)和狀態(tài)完好(如完好率指標的考核)，斷然是必要的?？墒?，繼續(xù)沿用計劃預(yù)修制度下的大修理費用專項的概念，對大修業(yè)務(wù)單獨編制預(yù)修計劃專項進行管理，會帶來各個方面的弊端：
1、生產(chǎn)性企業(yè)內(nèi)部形成了一個龐大落后的修理行業(yè)
由于我們的工業(yè)結(jié)構(gòu)落后，專業(yè)化協(xié)作水平低，因為多年來實行計劃預(yù)修制度，在工廠設(shè)計時就確定了相當規(guī)模的維修車間，以分散的方式進行本廠設(shè)備的大、中修理。因為存在大修專項費用的概念，實際中由于自身企業(yè)維修車間的規(guī)模和維修能力制約，許多大修業(yè)務(wù)往往又委托給專業(yè)的修造企業(yè)實施。長期以來，促進了企業(yè)后方的“大而全”和“小而全”，整個國民經(jīng)濟中生產(chǎn)性企業(yè)內(nèi)部形成了一個龐大落后的修理行業(yè)。
2、不利于企業(yè)的內(nèi)部績效管理易形成財力的浪費現(xiàn)象
大修理能夠利用被保留下來的零部件，從而節(jié)約大量原材料及加工工時，這一點與購置新設(shè)備相比具有很大的優(yōu)越性。但因為存在大修理費用專項的概念，企業(yè)往往單獨預(yù)先編制設(shè)備大修理計劃。有了專項大修計劃，對實行內(nèi)部考核企業(yè)來講因為大修屬專項費用，又成為逃避考核（不考核生產(chǎn)單位）的渠道。在實際中，業(yè)務(wù)部門為了計劃的執(zhí)行率會出現(xiàn)必須按計劃發(fā)生費用和業(yè)務(wù)的現(xiàn)象。并往往需要委托專業(yè)維修企業(yè)實施，會造成企業(yè)原內(nèi)部能自己修理的通過大修外委修理，浪費財力和現(xiàn)有的修理能力，甚至原本可以不修或少支付修理費的卻因為有了大修專項的概念后必須按計劃發(fā)生費用和業(yè)務(wù)。
三、從實際核算和有關(guān)規(guī)定看取消大修理費專項費用的合法性
