房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目；房地產(chǎn)開發(fā)；質(zhì)量控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。一般劃分為項目策劃階段，項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是從策劃到竣工驗收交付使用各階段的組織者、實施者。房地產(chǎn)開發(fā)商對其項目設(shè)計管理的質(zhì)量控制是否有效，直接關(guān)系到房地產(chǎn)項目的質(zhì)量好壞、工期長短、是否能獲得預(yù)期利潤等方面。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目前期工作階段

房地產(chǎn)開發(fā)項目前期工作主要是編制項目建議書、可行性研究報告及項目策劃書等，是整個開發(fā)項目的基礎(chǔ)，其質(zhì)量高低對后階段工作有著重大影響。主要辦法是建立開發(fā)項目前期工作成果質(zhì)量評審制度。通過質(zhì)量評審制度可以吸取專家們的知識和智慧，及時發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化前期工作成果。不論是開發(fā)企業(yè)自行編制還是聘請項目咨詢公司提供的相關(guān)報告資料，均要求報告資料提供方組織本項目人員對其工作成果先進(jìn)行自我評審，然后再進(jìn)行內(nèi)部評審。內(nèi)部評審?fù)瓿珊?，該成果才能提交給開發(fā)企業(yè)，由開發(fā)企業(yè)組織有關(guān)專家對該成果進(jìn)行評審與完善，形成相應(yīng)記錄文件，以提高投資效益。在進(jìn)行有效的市場調(diào)查基礎(chǔ)上，開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)房地產(chǎn)市場價格采取擬訂目標(biāo)利潤的辦法來推算目標(biāo)成本，把目標(biāo)成本按開發(fā)成本和期間費用進(jìn)行分類、分解。在正確劃分成本項目基礎(chǔ)上，對各環(huán)節(jié)支出確定開支范圍及擬訂費用標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)成本頂測各項稅費支出，預(yù)訂支出計劃，讓目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤具有可預(yù)見性和可控性。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計階段

項目設(shè)計階段是開發(fā)項目進(jìn)行質(zhì)量管理與控制成本，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最直接最重要的環(huán)節(jié)。一般來說，設(shè)計費只占項目總投資的約1%，但設(shè)計工作對工程造價的影響程度可達(dá)75%以上。優(yōu)秀的設(shè)計是開發(fā)項目盈利的基本保障。項目設(shè)計階段分為初步設(shè)計和施工圖設(shè)及兩個階段，兩階段設(shè)計是我國工程設(shè)計行業(yè)長期形成的基本工作模式，它可以確定具體的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，每一項指標(biāo)直接關(guān)系到項目的開發(fā)成本與質(zhì)量。整個設(shè)計階段既要將目標(biāo)進(jìn)一步優(yōu)化，又要具體分解目標(biāo)成本井進(jìn)行落實。

2.1 方案設(shè)計階段。在房地產(chǎn)項目建設(shè)中，前期的可行性研究報告、市場調(diào)查、建設(shè)項目的產(chǎn)品策劃定位，是后來作為規(guī)劃方案設(shè)計的依據(jù)。因此，作為房地產(chǎn)開發(fā)商最好是請一個全程策劃的咨詢公司。根據(jù)一些經(jīng)驗教訓(xùn)，建議開發(fā)商根據(jù)樓盤的策劃定位，選擇三家具有相應(yīng)實力的規(guī)劃設(shè)計單位進(jìn)行方案設(shè)計，設(shè)計前，對方案設(shè)計單位進(jìn)行項目可行性研究、產(chǎn)品市場定位的介紹講解，設(shè)計人員在此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計，由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會，評選出最優(yōu)的初步規(guī)劃方案。建設(shè)方再與做出最優(yōu)方案的初步設(shè)計單位簽訂合同，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化，作出審批方案。

2.2 施工圖設(shè)計階段是工程成本控制的關(guān)鍵。設(shè)計過程中，有些設(shè)計人員只注重設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計期限，沒有過多的考慮設(shè)計對成本的重大影響。當(dāng)施工圖設(shè)計完成，開發(fā)企業(yè)要專門組織專業(yè)技術(shù)管理人員細(xì)致地審查。主要是：在滿足抗震及安全功能的前提下，建筑結(jié)構(gòu)形式是否根據(jù)建筑體量盡量采用成本較低的結(jié)構(gòu)形式；基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式的選用是否依靠真實的地勘資料，認(rèn)真選擇持力層；配筋和截面是否存在不進(jìn)行單獨計算，統(tǒng)一配筋，浪費建材資源的現(xiàn)象；廚、衛(wèi)間管道布局的設(shè)計是否沒有過多考慮，只按標(biāo)準(zhǔn)圖集套用的情況；安全系數(shù)取值是否偏大；結(jié)構(gòu)是否按取大值的方式進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)示等等。開發(fā)企業(yè)對施工圖中存在影響工程質(zhì)量、成本的問題應(yīng)及時與設(shè)計人員溝通并更正，避免不必要的浪費及損失。

2.3 開發(fā)企業(yè)要嚴(yán)格掌握工程招標(biāo)條件，認(rèn)真編制標(biāo)底和標(biāo)書，做好評標(biāo)定標(biāo)工作。開發(fā)企業(yè)盡量自行編制標(biāo)底，保證其質(zhì)量，把標(biāo)底控制在合理造價的下限，反復(fù)審查造價水平的合理性。招標(biāo)書條款應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確和全面，工程造價及相關(guān)費用盡量包死，少留或不留活口。嚴(yán)格按現(xiàn)行的招投標(biāo)程序辦事，確保嚴(yán)密性與公正性，以選擇優(yōu)秀的施工隊伍，從源頭阻止不符合條件的施工企業(yè)進(jìn)入。

2.4 中標(biāo)后合同各項條款的內(nèi)容必須嚴(yán)密、實際、細(xì)致。特別是違約、索賠和爭議條款，形成操作性強(qiáng)的合同文本，為以后爭議的解決奠定基礎(chǔ)。以中標(biāo)價為基礎(chǔ)通過談判、協(xié)商確定合同及合理工期。開發(fā)企業(yè)相關(guān)人員都要求熟悉建設(shè)工程施工合同條款，了解建筑行業(yè)的慣例和有關(guān)規(guī)范，各盡其責(zé)。開發(fā)企業(yè)項目責(zé)任人員應(yīng)正確預(yù)測施工過程中可能出現(xiàn)的索賠因素，對索賠具有前瞻性，有效避免過多索賠事件的發(fā)生。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目實施階段

在項目施工階段，雖然影響項目投資可能性小，但是項目要投入建設(shè)資金，浪費投資可能性大，開發(fā)企業(yè)必須加強(qiáng)施工現(xiàn)場的動態(tài)管理。主要體現(xiàn)在：

3.1 實行效益獎勵制度，充分調(diào)動管理人員的積極性，管好施工現(xiàn)場。開發(fā)企業(yè)應(yīng)牢固樹立管理人員的經(jīng)濟(jì)觀念，培養(yǎng)他們實事求是的辦事作風(fēng)，讓他們認(rèn)識到節(jié)約資金的重要性。當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)施工圖設(shè)計錯誤或不合理時，在確認(rèn)的情況下根據(jù)其節(jié)約效益給予適當(dāng)獎勵。嚴(yán)格督促施工方按圖施工，如發(fā)現(xiàn)不按圖紙施工，管理人員要及時糾正并令其返工。

3.2 實行樣板制。為強(qiáng)化工程質(zhì)量事前預(yù)控，確保建設(shè)工程質(zhì)量，根據(jù)工程質(zhì)量保證體系內(nèi)容加以細(xì)化，并且針對前期的基礎(chǔ)工程提出樣板制，工程樣板制是指在任何一個分項工程正式開工前，必須先做樣板。一般情況下不允許設(shè)計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發(fā)揮或使項目無法繼續(xù)下去。嚴(yán)禁通過設(shè)計變更擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，增加建設(shè)內(nèi)容。認(rèn)真處理必須發(fā)生的設(shè)計變更，涉及到費用增減的設(shè)計變更，必須三方即設(shè)計單位、開發(fā)企業(yè)和監(jiān)理單位共同簽字方為有效。

3.3 嚴(yán)格按施工工藝（或施工程序）施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點，關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，并設(shè)專人負(fù)責(zé)。建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)，形成一個封閉式信息網(wǎng)?，F(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并對因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。

3.4 嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理。工程技術(shù)管理人員之間互相配合，現(xiàn)場簽證隨做隨簽，且應(yīng)達(dá)到量化要求。簽證單上的字跡清楚，簽證內(nèi)容要與實際相符，不能超過簽證范圍。

3.5 控制進(jìn)場材料的質(zhì)量與成本。開發(fā)企業(yè)對工程所用的大宗主要材料進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)和購進(jìn)，多方驗收，減少材料在使用前的多余環(huán)節(jié)，做好材料抽檢工作，將質(zhì)量不合格的材料不采用原則落到實處。嚴(yán)格控制材料代用。

3.6 嚴(yán)把隱蔽項目的驗收關(guān)。特別是主要隱蔽項目，開發(fā)企業(yè)應(yīng)按程序與行業(yè)的要求驗收。關(guān)鍵隱蔽點要求標(biāo)明項目、被隱蔽部位、工藝和質(zhì)量完成情況。如果被隱蔽部位的工程量在圖紙上不確定，還要求標(biāo)明尺寸，附上簡圖，最好能保留攝像資料，切實做到上道工序達(dá)不到要求下道工序不開工。

3.7 執(zhí)行質(zhì)量三級檢驗制度。生產(chǎn)班組做好施工原始資料記錄工作和質(zhì)量自檢工作，施工員和質(zhì)量員負(fù)責(zé)檢查復(fù)核，并按《過程檢驗和試驗控制程序》進(jìn)行檢驗、試驗。對于屬于隱蔽工程部分，施工員及質(zhì)量員必須跟班作業(yè)，及時處理、解決問題，及時做好隱蔽工程、中間驗收等簽證工作，嚴(yán)格保證隱蔽工程安裝質(zhì)量。

4 房地產(chǎn)開發(fā)項目竣工結(jié)算階段

開發(fā)企業(yè)要對工程竣工結(jié)算進(jìn)行審查。最好采用三級審查方式審核結(jié)算書，即監(jiān)理公司初審，項目部門復(fù)審，開發(fā)企業(yè)終審。這既可互相監(jiān)督又能保證結(jié)算的準(zhǔn)確性。結(jié)算完成后，開發(fā)企業(yè)應(yīng)及時做好項目的開發(fā)評價工作，主要是：前期費用成本分析，策劃營銷成本分析，建安成本分析，收益分析及項目性體的財務(wù)成本分析，對項目各分部分項和性體進(jìn)行質(zhì)量分析。其目的一方面總結(jié)開發(fā)項目的成敗得失，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)；另一方面可以取得一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，為以后的開發(fā)項目提供成本控制與質(zhì)量管理方面的參考依據(jù)。

5 結(jié)束語

房地產(chǎn)項目管理融合了項目管理實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)的項目管理理論又為建設(shè)工程項目管理提供了理論工具，使得建設(shè)工程項目管理日益系統(tǒng)化、科學(xué)化。而在項目開發(fā)建設(shè)中實施質(zhì)量計劃，關(guān)鍵是加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)防措施的落實，適當(dāng)增加預(yù)控成本，大力減少返工成本，提高開發(fā)項目的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1]李滔.對房地產(chǎn)開發(fā)各個階段管理方法的闡述[J]. 廣東科技, 2006,(03)

[2]劉. 淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)管理[J]. 黑龍江科技信息, 2003,(07)

第2篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；項目成本；控制；對策。

近年來，我國房地產(chǎn)業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支撐產(chǎn)業(yè)，對我國社會經(jīng)濟(jì)起著重要作用。作為資本密集型行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)對資金管理、項目建設(shè)成本的控制都具有較高的要求。房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，特別是近幾年的迅猛發(fā)展。房價上升幅度較大，使得老百姓對房價頗有微詞。在這樣的社會背景下，一方面政府部門出臺了一系列平抑房價的宏觀調(diào)控政策；另一方面（因近年來房價上漲，使開發(fā)商有比較可觀的利潤空間，行業(yè)進(jìn)入者大量增加，但土地作為不可再生的資源不斷減少）使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間競爭更趨激烈。

本文擬從房地產(chǎn)項目成本控制的重要意義出發(fā)，對房地產(chǎn)項目成本控制的現(xiàn)狀、問題及對策進(jìn)行探討。

一、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)項目成本控制的意義。

現(xiàn)階段，國內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，加之國家房地產(chǎn)政策的深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領(lǐng)市場制高點的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額。目前，我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑。有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，因而為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提供重要保證。

二、現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制存在的主要問題。

1、項目成本管理意識較薄弱。

當(dāng)前不少房地產(chǎn)企業(yè)沒有樹立全面的成本管理理念，成本控制意識薄弱。一些項目經(jīng)理只關(guān)注項目的質(zhì)量、進(jìn)度問題；技術(shù)人員則認(rèn)為自己的任務(wù)是解決施工難題，保證技術(shù)的有效利用和工程質(zhì)量，而導(dǎo)致項目超支嚴(yán)重；而項目的實際施工人員則關(guān)注項目的施工及工程進(jìn)度。從表面上看，整個項目的施工分工明確、各司其職，但實際上并未將成本控制的目標(biāo)分解到項目中的相關(guān)人員，違背了項目成本控制的全員性原則，造成項目成本管理的無序散亂，項目成本控制失效。

2、缺乏系統(tǒng)的成本控制組織體系。

目前，不少房地產(chǎn)企業(yè)還沒有同步設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來實施成本管理控制，大多數(shù)都是由財務(wù)部門來負(fù)責(zé)，缺乏進(jìn)行成本控制的組織體系，導(dǎo)致管理控制與實際施工脫節(jié)。

為了更好的配置資源，不少房地產(chǎn)企業(yè)將部分工程分包出去，導(dǎo)致工程施工建設(shè)過分分散，成本控制標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，資源浪費嚴(yán)重。

還有的管理者單純認(rèn)為成本控制主要存在于施工階段，致使忽視了對決策、設(shè)計階段的費用開銷，造成前期大量的資源浪費。

3、資金管理手段較落后，有待優(yōu)化。

資金是房地產(chǎn)企業(yè)的血液。雖然大部分房地產(chǎn)企業(yè)都制訂了相應(yīng)的資金管理計劃以及各項費用的開支計劃，但是，真正按計劃實施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在很大程度上降低了計劃、方案的可行性，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在管理控制過程中與預(yù)期計劃發(fā)生脫離，使企業(yè)的資金管理無所適從，阻礙了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)運行。

由于缺乏先進(jìn)技術(shù)，資金計劃不能根據(jù)人力、物力、資金的市場環(huán)境變化而及時調(diào)整，造成實際項目的成本費用超過資金使用計劃，資金計劃流于形式。

4、缺乏完善的合同管理，執(zhí)行效率低。

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在對合同管理缺乏成本管理的意識，沒有形成全面管理的思維。在實際實施過程中，合同隨著工程進(jìn)度的推移而涉及內(nèi)容及工序越來越紛繁復(fù)雜，導(dǎo)致在合同拆分時出現(xiàn)關(guān)于時間進(jìn)度、用料成本等問題。同時，在一些合同中對項目施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、項目的工程造價支付方式等缺乏明確規(guī)定，導(dǎo)致在審核時項目不能順利通過，執(zhí)行力度較低，導(dǎo)致項目工期延長、成本消耗過高，給成本管理帶來較大風(fēng)險。

三、房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1、建立項目成本控制責(zé)任制，加強(qiáng)項目成本控制意識。

項目成本控制的責(zé)任分配不清是導(dǎo)致成本控制意識薄弱的一個主要因素。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立健全的項目成本控制責(zé)任制，建立一套科學(xué)合理的項目成本控制體系。首先，明確成本控制的主體，將開發(fā)項目作為成本控制的中心，對其發(fā)生的收入、成本和費用都進(jìn)行獨立核算，反映項目過程中發(fā)生或即將發(fā)生的成本，動態(tài)的調(diào)節(jié)和控制可控成本。其次，確定成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為考核的依據(jù)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以預(yù)算計劃為出發(fā)點，保證計劃與實際的可比性，以合適的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進(jìn)而確定項目成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。最后，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)既定的成本目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目成本控制的完成情況，審核員工的業(yè)績情況，并作為責(zé)任者獎懲的依據(jù)。

2、實施全過程的項目成本控制。

全過程項目成本控制體系，主要包括：

決策階段、設(shè)計階段、招標(biāo)階段、施工階段等。決策階段，策劃書的關(guān)鍵內(nèi)容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進(jìn)行分析，做出充分分析和判斷，包括經(jīng)濟(jì)形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預(yù)算、建筑安裝工程造價成本以及不可預(yù)見費等多個方面。設(shè)計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設(shè)計招投標(biāo)制度，加強(qiáng)技術(shù)溝通，實行限額設(shè)計。招投標(biāo)階段，加強(qiáng)對招投標(biāo)工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴(yán)格、謹(jǐn)慎審核單位的信譽、經(jīng)濟(jì)狀況，避免魚目混珠的行為，以及加強(qiáng)對標(biāo)底的審核，避免一些投標(biāo)單位盲目低價給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應(yīng)主要是控制建筑材料和設(shè)備的成本，按設(shè)計規(guī)范和技術(shù)規(guī)定進(jìn)行施工，有效、合理底節(jié)省施工成本。

3、加強(qiáng)房地產(chǎn)項目資金的預(yù)算管理和集中管理。

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對項目資金的全面預(yù)算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預(yù)算與實際的差異，以利于預(yù)算部門掌握整個項目預(yù)算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)措施或建議，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，加強(qiáng)項目資金的集中管理，設(shè)立專門的資金結(jié)算中心，對房地產(chǎn)項目的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用，提高企業(yè)資金使用效率，減少財務(wù)風(fēng)險。

4、加強(qiáng)合同管理。

加強(qiáng)合同管理的目的在于增強(qiáng)合同的嚴(yán)密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達(dá)到降低項目成本的目的。其中，應(yīng)嚴(yán)格控制合同的變更，如施工條件變更或進(jìn)度的變更等，即使有變更也應(yīng)按變更合同程序辦事，并及時辦理增減預(yù)算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，同時盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴(yán)格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

總之，項目成本控制是一門集經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與管理為一體的綜合性學(xué)科，只有做到各方綜合評衡，才能做到直接有效。在房地產(chǎn)開發(fā)項目中必須對影響成本的各個階段實施全過程的管理、控制，以利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金的合理流動，實現(xiàn)投資的良性循環(huán)。也只有這樣，房地產(chǎn)項目投資才能真正可控，管理才會出效益，才能使房地產(chǎn)企業(yè)立足于這個激烈競爭的市場。

我國房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到項目成本管理的內(nèi)涵和意義，重視房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程中的成本控制，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化和企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書范文

1建筑經(jīng)濟(jì)成本管理內(nèi)容分析

建筑經(jīng)濟(jì)成本管理的目標(biāo)就是用最小的支出取得最大的收益。施工企業(yè)在管理施工過程中所涉及的范圍很廣，相互之間管理關(guān)系復(fù)雜，建筑經(jīng)濟(jì)成本管理質(zhì)量直接影響企業(yè)創(chuàng)造的利潤，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

現(xiàn)階段國內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，國家房地產(chǎn)政策深入改革，給房地產(chǎn)企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產(chǎn)企業(yè)占領(lǐng)市場制高點的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額。

我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產(chǎn)企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑，有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提供重要保證。

2.1房地產(chǎn)實行成本控制保證其生存和發(fā)展

房地產(chǎn)首先要在充滿競爭的市場中生存下去，然后才能謀求發(fā)展，這是任何企業(yè)要解決的首要問題，企業(yè)的“收”和“支”大體平衡，支出可由收入彌補。支出得到節(jié)約，企業(yè)積累相應(yīng)增加，這是房地產(chǎn)企業(yè)實行現(xiàn)代成本控制要達(dá)到的新要求，它能促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵是成本控制

    在激烈的市場競爭中，房地產(chǎn)企業(yè)想要取勝，其重要武器是低成本，而企業(yè)降低成本的最有效途徑是實行成本控制。

2.3可以促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提髙

在企業(yè)管理中，成本控制能保障有效控制企業(yè)的成本，對改進(jìn)和提髙企業(yè)其它方面的管理工作有很好的促進(jìn)作用。

3現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟(jì)成本管理存在問題分析

    3.1對成本控制存在錯誤的認(rèn)識

    我們只有極少數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)實行全員、全要素、全過程和全方位的全面成本控制，其它大部分企業(yè)都還沒有實行。很多房地產(chǎn)企業(yè)存在錯誤的認(rèn)識，有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為設(shè)計階段是成本控制的重點，其它階段對成本控制的影響不大；有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為提供材料和設(shè)備是最重要的成本構(gòu)成。

3.2缺乏先進(jìn)的成本控制方法

根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這是傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制，由于業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性相對滯后，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用。事前預(yù)測和過程控制在企業(yè)成本控制中相對缺乏，成本控制中存在的問題和原因不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)，不能對癥下藥，應(yīng)采取有效的措施控制企業(yè)成本。

    3.3沒有完善的成本控制制度體系

    很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，完善的成本控制制度體系十分有限。有些房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了比較完整的成本控制制度，但在實際執(zhí)行過程中卻形同虛設(shè)，一些房地產(chǎn)企業(yè)沒有相對應(yīng)的部門崗位職責(zé)與權(quán)利，即使兌現(xiàn)了也是受獎不公，受罰不服。有關(guān)人員的積極性受到嚴(yán)重的挫傷，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失，房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合是否有力是職工所關(guān)心的。

4如何發(fā)揮建筑經(jīng)濟(jì)成本管理在房地產(chǎn)中的作用分析

    4.1實行全員成本管理，樹立企業(yè)成本控制意識

    市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，內(nèi)涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到資本成本、人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本，在市場上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

4.2加強(qiáng)先進(jìn)的成本控制技術(shù)的運用

房地產(chǎn)企業(yè)的整體控制水平體現(xiàn)在清單報價模式，房地產(chǎn)企業(yè)的實際消耗成本是定額模式下的預(yù)算成本，可由分部分項反映得到；工程量清單是一種計價模式，它與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)和與國際慣例接軌。

各單位對于工程數(shù)量相同的同一個建設(shè)項目，具有的價格卻不相同，這對房地產(chǎn)企業(yè)成本控制水平差異有充分的反映，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制必須加強(qiáng)，成本控制水平充分提高，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)下的清單計價模式。

4.3實施全過程的項目成本控制

決策階段，策劃書的關(guān)鍵內(nèi)容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進(jìn)行分析，做出充奮分析和判斷，包括經(jīng)濟(jì)形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預(yù)算、建筑安裝工程造價成本以及不可預(yù)見費等多個方面。

設(shè)計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設(shè)計招投標(biāo)制度，加強(qiáng)技術(shù)溝通，實行限額設(shè)計。

招投標(biāo)階段，加強(qiáng)對招投標(biāo)工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴(yán)格、審核單位的經(jīng)濟(jì)狀況，避免魚目混珠行為，加強(qiáng)對標(biāo)底的審核，避免一些投標(biāo)單位盲目低價給工程結(jié)算帶來的困難。在施工階段應(yīng)主要是控制建筑材料和設(shè)備的成本，按設(shè)計規(guī)范和技術(shù)規(guī)定施工，節(jié)省施工成本。

4.4加強(qiáng)房地產(chǎn)項目資金的預(yù)算管理和集中管理

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對項目資金的全面預(yù)算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預(yù)算與實際的差異，以利于預(yù)算部門掌握整個項目預(yù)算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進(jìn)措施或建議，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.5加強(qiáng)合同管理

加強(qiáng)合同管理的目的在于增強(qiáng)合同的嚴(yán)密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達(dá)到降低項目成本的目的。應(yīng)嚴(yán)格控制合同的變更，如施工條件變更或進(jìn)度的變更等，即使有變更也應(yīng)按變更合同程序辦事，及時辦理增減預(yù)算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴(yán)格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產(chǎn)生投資失控。

5結(jié)語

第4篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)策劃書范文

關(guān)鍵詞：電氣化；工程項目；精細(xì)化管理；措施

中圖分類號：TL372 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們生活水平的提高，電氣在人們生活中起著至關(guān)重要的作用，中鐵電氣化公司工程項目也是人們所關(guān)注的問題之一，工程項目精細(xì)化管理日益被關(guān)注，鐵路企業(yè)紛紛實施精細(xì)化管理，以此提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)的形象。國內(nèi)多數(shù)專家學(xué)者也紛紛對工程施工項目精細(xì)化管理進(jìn)行了研究。

1.投標(biāo)管理

建立廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)，各區(qū)域負(fù)責(zé)人是區(qū)域經(jīng)營的第一責(zé)任人，要充分調(diào)動專職經(jīng)營人員和信息管理員的作用，及時到業(yè)主方和設(shè)計單位了解項目工程情況，摸清項目動態(tài)、投資落實、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件、圖紙進(jìn)度、資格要求、投標(biāo)家數(shù)及競爭對手信息等詳細(xì)情況，全面、準(zhǔn)確、及時掌握區(qū)域內(nèi)項目信息。定期將項目追蹤情況信息編制項目追蹤報告及《項目業(yè)主基本情況調(diào)查表》上報給經(jīng)營開發(fā)部，再由經(jīng)營開發(fā)部上報至集團(tuán)公司市場開發(fā)中心。

2.工程項目精細(xì)化管理的保障

后臺管理是工程項目精細(xì)化管理和提升項目管理能力的重要保障。以集團(tuán)公司工程項目集約化管理職能的定位、產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣的界定，對工程項目關(guān)鍵資源要素過程控制實行分級后臺管理，規(guī)范工程項目管理行為。

根據(jù)集團(tuán)公司工程項目集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內(nèi)容包括以“12大集中”等關(guān)鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標(biāo)準(zhǔn)化為支撐，以過程控制精細(xì)化、信息化為載體，要素部門統(tǒng)籌聯(lián)動、兼顧關(guān)鍵資源管控的管理過程。

根據(jù)股份公司工程項目集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員全過程全覆蓋管理的原則，后臺管理內(nèi)容包括以“12大集中”等關(guān)鍵要素集約化管理為重點，以組織體系和制度體系標(biāo)準(zhǔn)化為支撐，以過程控制精細(xì)化、信息化為載體，要素部門統(tǒng)籌聯(lián)動、兼顧關(guān)鍵資源管控的管理過程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依據(jù)

成本管理是工程項目精細(xì)化管理的核心，是實現(xiàn)工程項目收益目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)集團(tuán)公司印發(fā)的《中鐵電化局集團(tuán)工程項目責(zé)任成本精細(xì)化管理實施操作指南（試行）》，結(jié)合電氣化公司實際，制定了《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》，對工程項目責(zé)任成本精細(xì)化管理與控制實施操作分6章分別進(jìn)行了規(guī)定。

3.2工程項目成本管理體系

工程項目成本管理體系是指為實現(xiàn)項目成本目標(biāo)，電氣化公司、項目部根據(jù)“兩級管理，三重考核”管理模式，按照可控性原則、預(yù)控性原則、全方位控制原則和責(zé)任成本管理6要素的組成構(gòu)建的，第一管理責(zé)任人和項目管理目標(biāo)、管理標(biāo)準(zhǔn)明確，工作責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)清晰，權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，覆蓋合同約定的項目全內(nèi)容、全費用的全員全過程管理體系。

工程項目成本管理體系包括組織體系、制度體系、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系、目標(biāo)管理體系、過程控制體系和績效考評體系等。

工程項目成本管理體系建立的相關(guān)要求和規(guī)定見《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第二章《工程項目成本管理體系》。

3.3工程項目成本管控要素及管控原則

成本控制包括成本預(yù)控、成本目標(biāo)分析測算及確定、管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂、責(zé)任成本預(yù)算編制及分解、成本過程控制、成本核算、成本運行分析、成本考核評價等管理環(huán)節(jié)。

3.4工程項目成本管控原則

3.4.1利潤為核心全面考核的原則。

按成本考核辦法進(jìn)行項目成本測算，制定項目利潤目標(biāo)，簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書，工程項目成本考核覆蓋率100%。

3.4.2全員參與、全過程動態(tài)管控的原則。

逐級確定成本責(zé)任目標(biāo)并簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書；按照“誰控制誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”的原則，建立“人人有成本責(zé)任、處處有責(zé)任目標(biāo)、定期有核算分析、過程有監(jiān)督檢查、結(jié)果有考核評價”的責(zé)任成本管控體系，使項目成本考核管理全過程始終可控。

3.5分級管理，按專業(yè)核算的原則。

項目部為項目成本的管控中心，項目經(jīng)理為成本管理與控制的第一責(zé)任人。責(zé)任成本分解至項目部各部門、各專業(yè)；各專業(yè)責(zé)任成本分解至各作業(yè)隊。

3.6多繳多獎，超繳重獎的原則。

完成考核利潤指標(biāo)，根據(jù)項目規(guī)模大小及上交利潤完成率確定獎勵，超繳部分加大獎勵力度。

3.7工程項目責(zé)任成本管理

包括電氣化公司及項目部責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容、項目部責(zé)任成本管理產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣、成本責(zé)任中心和成本核算單元劃分及成本責(zé)任中心責(zé)任成本費用構(gòu)成、工程項目責(zé)任成本管理流程等主要內(nèi)容。相關(guān)要求和規(guī)定見《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第三章《組織機(jī)構(gòu)建立與職責(zé)》。

3.8工程項目成本預(yù)控管理

工程項目成本預(yù)控管理包括項目管理機(jī)構(gòu)和管理人員配置預(yù)控、工費單價預(yù)控，機(jī)械資源配置預(yù)控、機(jī)械租賃單價預(yù)控、機(jī)械消耗預(yù)控，物資采購單價預(yù)控、物資消耗預(yù)控、管理費預(yù)控（其他直接費、間接費）等9個方面，通過對工程項目成本量價雙控的預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)的建立，使之成為既是項目成本管控的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，同時也是公司對項目進(jìn)行成本核算的依據(jù)。預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)及核算具體見《電氣化公司成本精細(xì)化管理辦法（試行）》第五章《預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)及核算辦法》。

4.技術(shù)管理

4.1 技術(shù)管理體系

（1）項目部建立以項目總工程師為首的技術(shù)管理體系，按照工程項目的特點設(shè)置工程部進(jìn)行項目技術(shù)管理工作。

（2）項目開工前，項目總工程師依照公司施工技術(shù)管理要求對本項目部的技術(shù)人員按專業(yè)和技能進(jìn)行詳細(xì)分工，明確技術(shù)管理部門和技術(shù)管理崗位職責(zé)。

（3）項目部遵照集團(tuán)公司《施工管理辦法》電管【2013】348號和公司《施工技術(shù)管理辦法》【2014】3號，嚴(yán)格執(zhí)行但不限于技術(shù)資料管理制度、測量復(fù)核制度、試驗檢測管理制度、施組方案管理制度、設(shè)計文件審核制度、開工報告制度、作業(yè)指導(dǎo)書編制制度、技術(shù)交底制度、施工技術(shù)工作檢查制度、竣工文件管理制度、施工總結(jié)編制制度、技術(shù)交接制度等基本技術(shù)管理制度。

（4）項目部施工技術(shù)管理工作除應(yīng)符合本辦法規(guī)定外，尚需結(jié)合建設(shè)單位規(guī)定和要求。

5.質(zhì)量管理

5.1質(zhì)量策劃

（1）根據(jù)公司質(zhì)量目標(biāo)和項目管理目標(biāo)責(zé)任要求及顧客需要，項目施工前，確定項目質(zhì)量目標(biāo)，項目工程部負(fù)責(zé)編制質(zhì)量計劃、創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃等質(zhì)量管理文件，并貫徹執(zhí)行。

（2）項目工程部應(yīng)對項目全過程工程質(zhì)量、關(guān)鍵工序等進(jìn)行統(tǒng)一策劃，編制質(zhì)量策劃書，內(nèi)容應(yīng)包括（但不限于）編制依據(jù)、工程概況、總體策劃、保證體系、質(zhì)量保證、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量通病、質(zhì)量驗收、改進(jìn)、施工試驗及儀器設(shè)備管理、成品保護(hù)等，并嚴(yán)格執(zhí)行。詳見《項目部質(zhì)量策劃書》和《項目部質(zhì)量管理辦法》。

5.2 三檢及工程首件制

（1）質(zhì)量管理的核心是質(zhì)量控制，質(zhì)量控制的重點是施工工序，各單位務(wù)必加強(qiáng)對施工工序的質(zhì)量控制。

（2）工序施工前，應(yīng)對作業(yè)層進(jìn)行書面交底或培訓(xùn)，工程技術(shù)人員和質(zhì)量檢查人員，嚴(yán)格按照質(zhì)量檢查制度實施質(zhì)量檢查，并嚴(yán)格執(zhí)行“三檢制”；在工程開工之初，工程技術(shù)部要按照“創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃”，編制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中積累經(jīng)驗、編寫適合本工程的工藝工法和相關(guān)的企業(yè)內(nèi)控技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，全線推廣，全線達(dá)標(biāo)。

5.3 工程旁站

項目施工前，項目工程部應(yīng)根據(jù)驗標(biāo)和法規(guī)要求，對關(guān)鍵工序、特殊工序進(jìn)行界定，在編制作業(yè)指導(dǎo)書的同時，編制旁站計劃。旁站計劃包括旁站施工項目、人員分工、旁站記錄等；旁站資料需在旁站結(jié)束后24小時內(nèi)交項目安質(zhì)部，項目安質(zhì)部每月匯總旁站資料電子文檔上報公司安全質(zhì)量部，公司按項目進(jìn)行刻盤存檔。

5.4領(lǐng)導(dǎo)帶班

項目施工前，應(yīng)明確領(lǐng)導(dǎo)帶班工序及帶班計劃，帶班計劃包括帶班內(nèi)容、人員分工、帶班記錄、交接班記錄等，領(lǐng)導(dǎo)帶班作業(yè)時需與作業(yè)人員同時進(jìn)出施工現(xiàn)場。詳見《干部盯崗計劃》及《干部盯崗制度》。

總結(jié)：精細(xì)化管理在一定程度上作為現(xiàn)代科學(xué)管理理念，最早在企業(yè)管理的過程中得到了廣泛的應(yīng)用，對電氣化公司工程項目進(jìn)行精細(xì)化管理，有利于電氣化公司的發(fā)展，提高電氣化公司工程質(zhì)量和技術(shù)水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐偉倫. 長湘高速公路工程項目精細(xì)化管理研究[D].湖南大學(xué)，2013.

[2]樂勛. 電力工程建設(shè)項目精細(xì)化管理研究[D].華北電力大學(xué)，2012.