項(xiàng)目分包管理細(xì)則精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

勞務(wù)分包管理是公路建設(shè)中最為常見的一種形式，而勞務(wù)分包管理和施工企業(yè)成本的管理具有緊密的聯(lián)系。首先對勞務(wù)分包的管理中還存在的問題進(jìn)行研究。然后從管理模式不合理、用工不規(guī)范等方面進(jìn)行分析。最后以勞務(wù)分包的規(guī)范化管理為前提，對勞務(wù)分包引進(jìn)、合同簽訂、分包體系和成本控制等提出有效管理措施，為施工企業(yè)成本管理提供有效依據(jù)。

關(guān)鍵詞：

勞務(wù)分包；成本管理；分包引進(jìn)

0引言

勞務(wù)分包主要用于解決社會(huì)勞動(dòng)力的資源問題。近年來，我國公路建設(shè)中因?yàn)閯趧?wù)分包管理而產(chǎn)生的問題不在少數(shù)，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業(yè)的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺(tái)了有關(guān)于勞務(wù)分包的相關(guān)政策，以有效控制并解決這些不良現(xiàn)象。

1勞務(wù)分包管理模式存在的問題

1.1沒有正確意識(shí)勞務(wù)分包管理的理念

沒有有效落實(shí)各種管理規(guī)章制度，其很大原因是國內(nèi)沒有正確認(rèn)識(shí)到分包管理工作的思想，所有實(shí)施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時(shí)，在整個(gè)公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進(jìn)度上花費(fèi)精力，導(dǎo)致該環(huán)節(jié)出現(xiàn)很多問題。

1.2管理職能形式化

管理職能主要分為六個(gè)方面：目標(biāo)、計(jì)劃、實(shí)行、檢饋、控制、調(diào)整。在實(shí)際管理過程中，很多勞務(wù)分包管理只是形式化的存在，沒有實(shí)際發(fā)揮出真正作用，特別是在技術(shù)服務(wù)和后期保障服務(wù)上的欠缺。

1.3勞務(wù)分包管理模式不嚴(yán)謹(jǐn)

目前，我國很多施工企業(yè)采取的勞務(wù)分包管理，主要通過管理人員來進(jìn)行操作，對于勞務(wù)分包隊(duì)伍全員的管理有所忽視。同時(shí)，管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏精細(xì)化的管理細(xì)則，而且缺乏實(shí)際執(zhí)行力，這些都是普遍的問題。

1.4缺乏規(guī)范的勞務(wù)用工體系

現(xiàn)階段，訂立分包合同是施工企業(yè)最為重視的環(huán)節(jié)，但卻沒有有效監(jiān)控合同的具體實(shí)現(xiàn)情況。同時(shí)，很多施工人員在進(jìn)場工作之前并沒有簽訂相應(yīng)的勞務(wù)合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導(dǎo)致了后期屢次出現(xiàn)拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關(guān)問題。

2勞務(wù)分包模式下施工企業(yè)成本管理的措施

2.1入場進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)

引進(jìn)勞務(wù)分包隊(duì)伍是很重要的環(huán)節(jié)，而基于公路建設(shè)的特殊性，其必須在招標(biāo)過程中嚴(yán)格審查競標(biāo)的隊(duì)伍。同時(shí)，禁止使用不合格的分包隊(duì)伍，其中包括：盜用他人資質(zhì)的；采取掛靠的；經(jīng)營范圍不合格的；沒有正常進(jìn)行營業(yè)執(zhí)照年檢的；資質(zhì)出現(xiàn)造假和涂改的。總之勞務(wù)合作隊(duì)伍必須選擇有技術(shù)能力、口碑較好且合法的單位。

2.2勞務(wù)分包合同的簽訂

目前，企業(yè)利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實(shí)際勞務(wù)分包過程中，他們采取“攔標(biāo)價(jià)”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務(wù)分包方利益受到限制，要實(shí)現(xiàn)中標(biāo)只有采取低價(jià)競標(biāo)的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業(yè)的信譽(yù)，更有可能承擔(dān)更大的經(jīng)濟(jì)損失。所以在勞務(wù)分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關(guān)系上。在對勞務(wù)分包合同進(jìn)行定制時(shí)，一定要明確權(quán)責(zé)利，合同界面需要通過實(shí)際公路工程來確定并詳細(xì)建立臺(tái)賬，通過動(dòng)態(tài)跟蹤的方式來管理分包范圍?；诠饭こ炭赡軙?huì)在實(shí)際建設(shè)中出現(xiàn)的變更項(xiàng)目，勞務(wù)分包范圍需要在雙方協(xié)商下及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

2.3勞務(wù)分包管理體系的建立

勞務(wù)分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎(chǔ)，確保管理科學(xué)化和規(guī)范為。同時(shí)，項(xiàng)目管理人員的執(zhí)行力和個(gè)人素質(zhì)都要不斷提高，不能在勞務(wù)分包管理中采用被動(dòng)的心理去管理，而是要主動(dòng)去加強(qiáng)執(zhí)行力度，全身心投入到工作中。

2.4加強(qiáng)分包勞務(wù)人員的管理

2.4.1每個(gè)勞務(wù)人員進(jìn)行實(shí)名登記

在確認(rèn)使用勞務(wù)人員之后，需要在登記資料中詳細(xì)記錄人員的個(gè)人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動(dòng)合同標(biāo)號；第四是崗位技能證書號等，要對每個(gè)勞務(wù)人員的實(shí)際情況有清晰的掌握，利于施工時(shí)的調(diào)配工作。同時(shí)，施工企業(yè)必須遵循合法用工的原則，切實(shí)做到維護(hù)勞務(wù)人員的個(gè)人權(quán)益并可以通過褒獎(jiǎng)制度來提高勞務(wù)人員的工作熱情。

2.4.2勞務(wù)人員的工資結(jié)算

在勞務(wù)分包管理過程中，結(jié)算勞務(wù)人員工資是一項(xiàng)重要的工作。為了有效維護(hù)工人的合法權(quán)益，分包單位不能對勞務(wù)人員的工資進(jìn)行挪用，可以通過總包單位的形式來進(jìn)行。當(dāng)勞務(wù)人員正式進(jìn)入施工場地時(shí)，勞務(wù)分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務(wù)人員的個(gè)人信息，包括勞務(wù)人員工種；工資標(biāo)準(zhǔn)；銀行賬號等，利于總包單位結(jié)算和發(fā)放工資。同時(shí)，勞務(wù)人員的工資需要結(jié)合個(gè)人的考勤來進(jìn)行，再通過分包和總包單位確認(rèn)后發(fā)放工資，為了規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，可以采取影像等相關(guān)資料的留取來避免。

2.5提高勞務(wù)分包管理的安全性

在整個(gè)公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內(nèi)容。在實(shí)際施工過程中，可以對勞務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，比如辨識(shí)危險(xiǎn)源和相關(guān)的安全教育培訓(xùn)等，管理人員需要積極監(jiān)督并提醒施工中可能產(chǎn)生的危險(xiǎn)因素，并定期進(jìn)行排查和整改，避免出現(xiàn)不穩(wěn)定因素。施工中的安全需要從每個(gè)細(xì)節(jié)考慮并以保障施工人員人身安全的前提進(jìn)行考慮，強(qiáng)化勞務(wù)分包管理安全制度，通過施工企業(yè)成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務(wù)分包安全管理。

2.6政府部門對勞務(wù)分包單位的監(jiān)管

勞務(wù)公司本身屬于合法企業(yè)，其是總分包關(guān)系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發(fā)生在勞務(wù)分包單位。但在通過政府部門進(jìn)行處理時(shí)，勞務(wù)分包單位所需承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)輕于總承包單位，這樣導(dǎo)致勞務(wù)分包單位并不懼怕產(chǎn)生違規(guī)行為，因?yàn)樽罱K需要承擔(dān)主要責(zé)任的是總承包方。所以，政府部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對分包勞務(wù)單位的管理，通過實(shí)際情況來進(jìn)行懲罰，有利于提高勞務(wù)分包單位的管理制度，能起到提高勞務(wù)人員個(gè)人素質(zhì)的作用。

2.7勞務(wù)分包模式對施工企業(yè)成本產(chǎn)生的影響

施工企業(yè)獲取自身利益是最重要的目的，在實(shí)際施工過程中，施工企業(yè)需要有效控制自身成本。根據(jù)相關(guān)資料顯示，在公路施工工程中，勞務(wù)成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據(jù)了48%～54%左右，而機(jī)械成本占整個(gè)施工成本的20%左右。施工企業(yè)要有效控制自身成本，可以從勞務(wù)管理中進(jìn)行，其可以采取幾種方式：提高勞務(wù)工的技術(shù)水平和個(gè)人素養(yǎng)；進(jìn)入工程的材料由總包方進(jìn)行定額發(fā)料；科學(xué)編制施工組織設(shè)計(jì)；規(guī)劃合理的保養(yǎng)機(jī)械設(shè)備等，其都能為施工企業(yè)的成本管理提供作用。施工企業(yè)要節(jié)約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務(wù)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)，比如節(jié)約機(jī)械和材料成本。所以施工企業(yè)成本管理會(huì)因?yàn)閯趧?wù)分包管理產(chǎn)生直接作用，成本的控制需要建立在勞務(wù)分包模式的有效管理基礎(chǔ)上。

3結(jié)語

綜上所訴，本文主要分析了勞務(wù)分包模式下存在的常見問題，并提出相應(yīng)的策略。施工企業(yè)成本的管理會(huì)因?yàn)閯趧?wù)分包而產(chǎn)生直接影響，明確勞務(wù)分包管理細(xì)則是很有必要的。同時(shí)，施工企業(yè)需要在引進(jìn)勞務(wù)分包隊(duì)伍、簽訂分包合同、管理勞務(wù)人員等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，定期培訓(xùn)勞務(wù)人員的安全意識(shí)，保證工程的順利完成。

參考文獻(xiàn)：

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[2]湯深忠.企業(yè)勞務(wù)分包管理模式的優(yōu)勢分析[J].企業(yè)改革與管理，2016（3X）.

第2篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

2020年度，本人立足本職，盡職盡責(zé)，各項(xiàng)分管和負(fù)責(zé)工作開展較好，經(jīng)營合同管理工作有序進(jìn)行。本人嚴(yán)格遵守黨風(fēng)廉政建設(shè)的有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)格要求自己，廉潔從業(yè)、從政，既促進(jìn)了自身的發(fā)展，同時(shí)也促進(jìn)了項(xiàng)目的發(fā)展。在平常工作中，堅(jiān)決的貫徹各項(xiàng)方針，規(guī)范自己的言行，樹立強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，密切聯(lián)系員工，不斷提高自己的能力?，F(xiàn)對本人2020年度工作總結(jié)如下：

一、以管理創(chuàng)效為依托，強(qiáng)化規(guī)章制度建設(shè)

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認(rèn)真執(zhí)行建造合同準(zhǔn)則及細(xì)則，建立建造合同管理的動(dòng)態(tài)機(jī)制，完善建造合同準(zhǔn)則執(zhí)行的責(zé)任追究制度，推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化資源配置，提高精益化管理水平。項(xiàng)目部結(jié)合管理創(chuàng)效年活動(dòng)在成本控制方面下大力氣進(jìn)行控制，初步形成了以項(xiàng)目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項(xiàng)目部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

抓好合同管理，提高項(xiàng)目運(yùn)營水平，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

一是要提高項(xiàng)目部對業(yè)主的合同管理、結(jié)算管理、調(diào)概和索賠（補(bǔ)償）管理水平，特別是要抓好工程計(jì)量、變更、調(diào)概和調(diào)差等方面的工作，及時(shí)辦理工程進(jìn)度款結(jié)算、認(rèn)真做好工程變更的取證、調(diào)概、索賠和結(jié)算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結(jié)合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個(gè)項(xiàng)目最終經(jīng)營結(jié)果的問題應(yīng)及時(shí)爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規(guī)模、對項(xiàng)目最終經(jīng)營結(jié)果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立合同風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制。

二是要完善項(xiàng)目管理策劃制度。各類施工及管理項(xiàng)目均應(yīng)納入項(xiàng)目管理策劃制度中來，做好各類項(xiàng)目開工前的全面流程梳理和風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)工作，包括施工方案的討論確定、經(jīng)濟(jì)技術(shù)對比分析、施工作業(yè)面質(zhì)量、安全交底、施工生產(chǎn)的組織規(guī)劃、施工隊(duì)伍的資源準(zhǔn)備、施工過程中可預(yù)見的其它重點(diǎn)、難點(diǎn)分析等，各部門緊密配合、把好每個(gè)環(huán)節(jié)、層層落實(shí)，消除由于準(zhǔn)備或估計(jì)不足帶來的過程風(fēng)險(xiǎn)，從而加強(qiáng)成本管理，在成本控制上體現(xiàn)精益化。

三是項(xiàng)目部要優(yōu)化配置社會(huì)資源、統(tǒng)籌安排好項(xiàng)目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項(xiàng)目部的各類存量資產(chǎn)。

四是要認(rèn)真分析、專人負(fù)責(zé)、制定方案、采取措施，及時(shí)清理已發(fā)生、未能及時(shí)辦理結(jié)算的項(xiàng)目，要重點(diǎn)清理已完工未結(jié)算、已發(fā)生工程變更未理賠、已發(fā)生工程成本增加未補(bǔ)償?shù)捻?xiàng)目。

五是要從項(xiàng)目部管理的每個(gè)職能部室、每個(gè)環(huán)節(jié)層層落實(shí)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，從施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風(fēng)險(xiǎn)，分析造成風(fēng)險(xiǎn)存在的原因，制定防范措施和改進(jìn)制度，不斷完善管理機(jī)制，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

六是要進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目部已完單元工程項(xiàng)目的驗(yàn)收、結(jié)算管理力度，規(guī)范單元工程驗(yàn)收的現(xiàn)場管理、完工工程量簽證資料、完工結(jié)算清理等環(huán)節(jié)的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進(jìn)后續(xù)生產(chǎn)。

七是要通過分公司、公司平臺(tái)了解、研究其他項(xiàng)目取得成功管理經(jīng)驗(yàn)的管理方法，對比項(xiàng)目部管理及時(shí)進(jìn)行總結(jié)、研究、提升。

2、項(xiàng)目前期測算

項(xiàng)目部開工后按照與業(yè)主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項(xiàng)目部審核后的施工方案等對項(xiàng)目部總體進(jìn)行了測算，找出了盈虧平衡點(diǎn)，并且在測算中根據(jù)單價(jià)組成確定了分包思路、分包模式和分包單價(jià)。同時(shí)在測算的同時(shí)找出了有利于和不利于項(xiàng)目部的施工項(xiàng)目，并根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價(jià)進(jìn)行變更使其變?yōu)橛欣麊蝺r(jià)。

3、材料核銷

項(xiàng)目部對各施工隊(duì)伍、拌合站進(jìn)行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊(duì)和拌合站在材料使用上的節(jié)超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項(xiàng)目部的材料用量處于受控狀態(tài)，加大了節(jié)約減少了浪費(fèi)。

4、開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析

項(xiàng)目部每季度都會(huì)進(jìn)行一次全面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，使得每季度項(xiàng)目部的盈虧情況能夠及時(shí)準(zhǔn)確的反映出來，并且對每項(xiàng)的虧算情況進(jìn)行逐一的排查和說明，這樣不僅給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的決策提供了依據(jù)，同時(shí)也給項(xiàng)目部全體員工在思想上建立了一種成本意識(shí)。有利于降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會(huì)資源配置水平

加強(qiáng)工程分包管理，優(yōu)化社會(huì)資源配置，確保工程質(zhì)量、安全和進(jìn)度目標(biāo)，促進(jìn)項(xiàng)目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準(zhǔn)入制度、違約清退制度，建立分包商現(xiàn)場負(fù)責(zé)人登記制度，建立分包商履約評價(jià)制度。

二是要根據(jù)股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進(jìn)一步修訂和完善項(xiàng)目部分包管理辦法及分包合同范本，進(jìn)一步完善分包工程招標(biāo)管理規(guī)定，規(guī)范分包工程招標(biāo)制度，選擇信譽(yù)好、能力強(qiáng)、業(yè)績優(yōu)的分包商進(jìn)入分包市場。

三是要積極探索創(chuàng)新工程分包和利用社會(huì)資源的新模式，制定分包工程管理規(guī)劃，建立、培育一批優(yōu)秀的分包商資源，構(gòu)建更長遠(yuǎn)、更牢靠和更高層面的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

四是要加強(qiáng)分包合同的管理，從分包隊(duì)伍引進(jìn)、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴(yán)格按分公司、公司及項(xiàng)目部的分包管理辦法執(zhí)行，加強(qiáng)對分包隊(duì)伍的資源、技術(shù)管理力量的考察和監(jiān)督，通過對施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全的考核提高分包隊(duì)伍的施工生產(chǎn)效率，注重項(xiàng)目部職能部門對分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管控能力和協(xié)調(diào)服務(wù)意識(shí)，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的履約能力，努力為分公司、公司培養(yǎng)信譽(yù)良好、實(shí)力強(qiáng)的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴。

7、項(xiàng)目部引用的勞務(wù)

項(xiàng)目部引用的勞務(wù)由與項(xiàng)目部簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議的具有勞務(wù)輸出資質(zhì)的勞務(wù)輸出公司派遣，勞務(wù)派遣工的工資執(zhí)行不定時(shí)工作制，由勞務(wù)派遣公司委托項(xiàng)目部按月發(fā)放，各項(xiàng)保險(xiǎn)由項(xiàng)目部代扣代繳。

項(xiàng)目部對各架子隊(duì)的勞務(wù)人員實(shí)行嚴(yán)格的進(jìn)退場制度，強(qiáng)化入場教育、特種作業(yè)持證上崗的教育培訓(xùn)和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農(nóng)民工簽訂勞動(dòng)合同，進(jìn)場后進(jìn)行入場安全教育，并辦理上崗證等相關(guān)證件，強(qiáng)化勞務(wù)人員日常管理。

8、確保農(nóng)民工工資發(fā)放到位率

為確保農(nóng)民工工資及時(shí)發(fā)放，避免因拖欠工資發(fā)生勞務(wù)糾紛，項(xiàng)目部在分包協(xié)議中約定了監(jiān)督農(nóng)民工工資發(fā)放的條款，并按協(xié)作隊(duì)伍結(jié)算產(chǎn)值的1.5%扣留了農(nóng)民工工資保證金。在過程中項(xiàng)目部除嚴(yán)格按照協(xié)議約定加強(qiáng)控制外，還嚴(yán)格了工資保證金返還制度。制定相關(guān)的管理辦法并安排項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部、合同部、綜合辦的工作人員到現(xiàn)場監(jiān)督各架子隊(duì)農(nóng)民工的工資是否足額發(fā)放每一個(gè)農(nóng)民工兄弟手中及調(diào)查等工作。

9、規(guī)范建造合同準(zhǔn)則的執(zhí)行，促進(jìn)項(xiàng)目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進(jìn)一步推進(jìn)建造合同準(zhǔn)則的執(zhí)行，使其運(yùn)行規(guī)范，促進(jìn)項(xiàng)目精益化管理。項(xiàng)目部通過文件《關(guān)于成立貴廣鐵路第二項(xiàng)目部建造合同領(lǐng)導(dǎo)小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項(xiàng)目[2009]143號）成立了建造合同領(lǐng)導(dǎo)小組，并將財(cái)務(wù)部設(shè)立為執(zhí)行辦公室，同時(shí)明確了各職能部門的職責(zé)。且組織項(xiàng)目部各職能部門開展了如下工作，一是根據(jù)建造合同準(zhǔn)則實(shí)施及細(xì)則的要求，建立財(cái)務(wù)預(yù)算和報(bào)告制度。二是完善項(xiàng)目部預(yù)算、定期組織成本分析，對合同預(yù)計(jì)總收入和合同預(yù)計(jì)總成本的預(yù)測進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理與調(diào)整。三是提高測算水平，確保工程項(xiàng)目合同收入、合同成本的合理預(yù)計(jì)。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產(chǎn)生的人為利潤等違規(guī)行為的處罰機(jī)制，嚴(yán)肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強(qiáng)化學(xué)習(xí)，拓展領(lǐng)域，提高專業(yè)技能和自身素質(zhì)

經(jīng)營管理工作是一項(xiàng)繁瑣的工作，作為項(xiàng)目部總經(jīng)濟(jì)師的我更要做到縱觀大局、統(tǒng)籌兼顧，每一項(xiàng)工作都要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領(lǐng)分管部門內(nèi)職員在保證按時(shí)完成工作任務(wù)同時(shí)，還要求他們積極學(xué)習(xí)新知識(shí)，刻苦鉆研，努力提高業(yè)務(wù)水平，在工作中嚴(yán)格要求自己，主動(dòng)提高工作效率及工作質(zhì)量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標(biāo)段有關(guān)經(jīng)營管理、物資管理、信息化建設(shè)等工作都高效高質(zhì)完成且無一差錯(cuò)，保證了項(xiàng)目各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

1、提高法律事務(wù)的體系建設(shè)

針對項(xiàng)目部梅嶺隧道出口施工隊(duì)伍野蠻施工，質(zhì)量安全達(dá)不到施工要求，且占據(jù)工作面耽誤整個(gè)項(xiàng)目部生產(chǎn)經(jīng)營的惡劣時(shí)間，項(xiàng)目部合理運(yùn)用法律手段起訴影響項(xiàng)目施工的云南恒宏工程勞務(wù)有限公司。通過先予執(zhí)行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進(jìn)度及整體生產(chǎn)計(jì)劃。

在保證進(jìn)度的同時(shí)，增強(qiáng)了法律風(fēng)險(xiǎn)的知識(shí)，并通過溝通學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了一批了解法律程序，熟悉風(fēng)險(xiǎn)控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強(qiáng)了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項(xiàng)目部高度重視部門的績效考核工作，對項(xiàng)目部原有的考核制度進(jìn)行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價(jià)及工作目標(biāo)量化考核的方法，并結(jié)合項(xiàng)目部實(shí)際情況，最終確定了以工作計(jì)劃完成情況及溝通滿意評價(jià)為主的考核方法。在考核過程中針對項(xiàng)目部施工特點(diǎn)執(zhí)行前后方區(qū)別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個(gè)樣、干多干少同吃飯”的情況發(fā)生，取得了良好的效果。

第3篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】EPC總承包管理；問題；對策

中圖分類號： F721.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、前言

近年來，CPE總承包管理模式被廣泛使用，給建設(shè)工程的施工帶來了很多好處。同時(shí)，EPC總承包管理模式依然存在一些問題，這些問題的存在勢必會(huì)影響該模式的實(shí)施效果，因此，必須要給予解決。

二、EPC模式的特征

1、充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用。不僅業(yè)主將工程視為投資項(xiàng)目，而且業(yè)主的建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時(shí)，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑設(shè)計(jì)師、承包商共同尋求最經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

2、業(yè)主將工程劃成多個(gè)工作包在總包的協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目管理。

業(yè)主為了尋找有競爭力的專業(yè)分包，一般都將整個(gè)項(xiàng)目劃分成若干相對獨(dú)立的工作包，在總包的協(xié)調(diào)下由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個(gè)工作包的設(shè)計(jì)、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。

3、協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜。各專業(yè)分包商的深化設(shè)計(jì)工作由業(yè)主的設(shè)計(jì)監(jiān)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)。大型項(xiàng)目中，通常由業(yè)主的工程管理部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)在標(biāo)書中就進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計(jì)和管理上的準(zhǔn)確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項(xiàng)目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，關(guān)系的復(fù)雜性使的總承包商的組織機(jī)構(gòu)通常要采用矩陣結(jié)構(gòu)。

三、EPC總承包管理存在的問題

以下?lián)P者對部分大型國有工程公司的考察并結(jié)合實(shí)踐體會(huì)，對我國EPC總承包管理在國家政策法規(guī)、建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主、總承包商普遍存在的問題進(jìn)行分析。

1、國家政策法規(guī)方面存在的問題

關(guān)于工程建設(shè)項(xiàng)目的總承包，雖然國家2003年了“30號文”，并于2005年頒發(fā)了建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范(GB／T50358—2005)國家標(biāo)準(zhǔn)，但在許多方面還缺乏與實(shí)際操作直接相關(guān)的政策性法律法規(guī)和指導(dǎo)性規(guī)定，目前較突出的有以下幾方面：

(一)工程總承包在法律中的地位不明確。雖然工程總承包在國內(nèi)已經(jīng)推行多年，但多年來，還沒有出臺(tái)工程總承包的相關(guān)法律、法規(guī)。建筑法，招標(biāo)投標(biāo)法和建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例等法律法規(guī)只是對勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有具體規(guī)定，而對工程總承包這樣一種國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施形式，在我國的法律法規(guī)中還沒有相應(yīng)的規(guī)定。1997年頒布的中華人民共和國建筑法》雖然在第24條提出提到了“提倡對建筑工程進(jìn)行總承包”，但該法的調(diào)整范圍僅是各類房屋建筑及其附屬設(shè)施的建造和與其配套的線路、管道、設(shè)備的安裝活動(dòng)。

(二)工程總承包市場準(zhǔn)人仍有障礙。雖然“30號文”和此后的《關(guān)于工程總承包市場準(zhǔn)人問題的復(fù)函》(建辦市函[20031573號)對此作了明確的意見，“《工程總承包資格證書廢止之后，對從事工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)不專門設(shè)立工程總承包資質(zhì)。具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。”但企業(yè)開展工程總承包仍遇到了一些障礙，設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)的資質(zhì)證書上也沒有可以開展工程總承包的內(nèi)容。

2、建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主方面存在的問題

(一)業(yè)主認(rèn)可度低，市場發(fā)育不完善。眾所周知，我們國家在推行工程總承包之前，基本實(shí)行的是甲方(建設(shè)單位)負(fù)責(zé)組建，乙方(施工單位)負(fù)責(zé)建設(shè)，丙方(設(shè)計(jì)單位)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的“工程指揮部”管理模式，其明顯的弊端是設(shè)計(jì)與施工、設(shè)備制造、設(shè)備采購、調(diào)試分工負(fù)責(zé)脫節(jié)多，協(xié)調(diào)量大，責(zé)任主體不明確，往往造成工程投資增加工程進(jìn)度延誤、工程質(zhì)量不高的弊端。國家推行工程總承包后，雖然目前大多數(shù)外資項(xiàng)目業(yè)主認(rèn)同工程總承包方式，許多民營項(xiàng)目業(yè)主也能夠接受工程總承包方式，但是一些政府投資或國有投資為主的項(xiàng)目業(yè)主沒有充分認(rèn)識(shí)到工程總承包在工程建設(shè)中所發(fā)揮的積極作用和顯著效益。少數(shù)業(yè)主認(rèn)為實(shí)施工程總承包以后，自己的權(quán)力受到了削弱，不愿采用工程總承包方式組織項(xiàng)目建設(shè)。多數(shù)的政府投資或國有投資為主的項(xiàng)目業(yè)主還習(xí)慣將勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、監(jiān)理分別發(fā)包，甚至肢解發(fā)包。有的業(yè)主對建設(shè)部的總承包政策理解不夠，不承認(rèn)設(shè)計(jì)企業(yè)或施工企業(yè)的工程總承包資格，使企業(yè)在市場準(zhǔn)人上遇到了很大困難。

(二)業(yè)主操作不規(guī)范，導(dǎo)致真正意義上的EPC總承

包難以實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中，有的業(yè)主即使采取了EPC總承包的項(xiàng)目管理方式，但在具體的實(shí)施和操作中不規(guī)范的地方也較普遍。例如有的業(yè)主忽視項(xiàng)目前期的運(yùn)作，方案設(shè)計(jì)不規(guī)范或不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)時(shí)問題較多；有的業(yè)主對建設(shè)工期進(jìn)行不合理的壓縮，導(dǎo)致總承包商成本的大量增加，有的甚至埋下質(zhì)量隱患；有的業(yè)主仍然習(xí)慣于從前的管理模式，喜歡由自己來進(jìn)行工程設(shè)備的采購，導(dǎo)致設(shè)備質(zhì)量、供貨期與施工相脫節(jié)，有的變成了既不是EPC總承包、也不是D-B總承包(設(shè)計(jì)一施工)的模式；還有的業(yè)主認(rèn)為既然總承包合同簽的是固定總價(jià)合同，就不存在洽商變更問題了，就連設(shè)計(jì)意圖的變更也不給予總承包商以費(fèi)用的調(diào)整。

(三)業(yè)主項(xiàng)目管理人才缺乏，導(dǎo)致EPC總承包在實(shí)施中困難重重。業(yè)主方項(xiàng)目管理人才和知識(shí)的缺乏往往經(jīng)常引起與總承包商的扯皮。雖然國家同時(shí)也在大力推行項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)方式和政府投資工程強(qiáng)制實(shí)行監(jiān)理制，但在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中業(yè)主的意見往往將產(chǎn)生重要和關(guān)鍵性的影響，這尤其在項(xiàng)目前期和總承包合同談判階段特別明顯。

四、幾項(xiàng)基本的應(yīng)對措施

1、從建立和完善相應(yīng)的政策法規(guī)入手

針對“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象，要建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，努力做到門類齊全，相互配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。

同時(shí)政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃和可行性研究、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動(dòng)都納入法制軌道。讓技術(shù)規(guī)范、技術(shù)法規(guī)、保險(xiǎn)、擔(dān)保、質(zhì)量審查等管理規(guī)定和措施逐步完善，形成企業(yè)重視信譽(yù)和競爭力的培養(yǎng)的良性機(jī)制，以為工程總承包提供良好的條件和環(huán)境。

建議在《建筑法》修改時(shí)，明確工程總承包的法律地位，增加相關(guān)內(nèi)容；抓緊出臺(tái)《工程總承包管理辦法》及細(xì)則，規(guī)范對工程總承包的市場管理，使工程總承包有法可依。

借鑒FIDIC條款，制定統(tǒng)一、符合我國國情的工程項(xiàng)目總承包合同條款范本，使承發(fā)包單位都有法可查，造價(jià)計(jì)費(fèi)統(tǒng)一，從而穩(wěn)定市場。

結(jié)合貫徹實(shí)施《行政許可法》，建議盡早修訂《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，將30號文確定的“具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)”有關(guān)政策增加到部令中去。對部分企業(yè)成立的二級法人的工程總承包公司遇到的無任何資質(zhì)的問題，一是建議企業(yè)取消工程總承包公司的獨(dú)立法人資格，變?yōu)槠鋬?nèi)部機(jī)構(gòu)；二是建議具備條件的工程總承包公司單獨(dú)領(lǐng)取施工總承包資質(zhì)或設(shè)計(jì)資質(zhì)，但要在政策上予以必要的扶持。如對工程總承包的業(yè)績予以認(rèn)定，并且不限制從最低等級資質(zhì)申請?jiān)O(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)等。

降低承包商進(jìn)行工程總承包的資金風(fēng)險(xiǎn)，從法律上對墊資帶資工程明確最低利息和償還期限，形成有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，鼓勵(lì)工程總承包的發(fā)展。2、把功夫下在提高業(yè)主方的管理素質(zhì)上

加大宣傳力度，統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。爭取在政府投資工程項(xiàng)目上積極推行工程總承包或其項(xiàng)目管理的組織實(shí)施方式，以起到帶頭作用。

結(jié)合投融資體制改革和政府投資工程建設(shè)組織實(shí)施方式改革，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)，使其深刻認(rèn)識(shí)、了解工程總承包，促其積極支持與配合。

3、全面對接EPC總承包的規(guī)則和要求，加快承包隊(duì)伍的整合

第一，要合法取得設(shè)計(jì)資質(zhì)。根據(jù)建設(shè)部關(guān)于工程總承包資質(zhì)的要求，我國政府對工程總承包商不僅要求其要有一定的施工資質(zhì)，還要有設(shè)計(jì)資質(zhì)，大大提高了工程總承包的準(zhǔn)入門檻。在解決資質(zhì)問題上，通?？捎卸ǎ阂环N是借鑒全國施工企業(yè)500強(qiáng)和江蘇省建筑業(yè)綜合實(shí)力前5強(qiáng)企業(yè)南通四建收購設(shè)計(jì)院的例子，

作為快速擁有設(shè)計(jì)資質(zhì)的捷徑之一；另一種是可根據(jù)工程建設(shè)的周期性特點(diǎn)，施工企業(yè)可在項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)與設(shè)計(jì)單位組成項(xiàng)目聯(lián)合體進(jìn)行投標(biāo)，與收購設(shè)計(jì)院相比，此法既節(jié)省了成本又降低了風(fēng)險(xiǎn)。

第二，要培養(yǎng)和留住人才。依國際工程總承包經(jīng)驗(yàn)，做好工程總承包最核心的有兩個(gè)元素，即多元化的管理人才和雄厚的資金保障。上世紀(jì)60～70年代，國際工程總承包已在許多發(fā)達(dá)國家得到普遍推廣，良好的市場競爭機(jī)制保證了整個(gè)行業(yè)的豐厚利潤，總承包企業(yè)有足夠的效益來培養(yǎng)和吸收優(yōu)秀的多元化管理人才。當(dāng)下我國的承包商要大力培養(yǎng)復(fù)合型、能適應(yīng)國際工程總承包管理的各類項(xiàng)目管理人才，學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的管理方法、標(biāo)準(zhǔn)等，提高項(xiàng)目管理人員素質(zhì)和水平，以適應(yīng)國內(nèi)總承包商應(yīng)對“引進(jìn)來”和“走出去”挑戰(zhàn)的需要，完善協(xié)調(diào)激勵(lì)制度，不僅在物質(zhì)上、更要從精神上激勵(lì)員工，留住人才。

五、結(jié)束語

綜上所述，EP總承包管理模式依然需要進(jìn)行改進(jìn)，面對管理模式中存在的問題，一是要認(rèn)清問題出現(xiàn)的原因，找出薄弱環(huán)節(jié)；二是要針對存在的問題采取有效的對策，避免問題再次出現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王卉.EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要素研究[D].天津大學(xué),2011.

第4篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

關(guān)鍵詞施工總承包管理體系策劃管理

引言

我國自上世紀(jì)80年代開始推廣魯布革項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來，經(jīng)過20余年的不斷研究和探索，已經(jīng)形成了一套完整的、符合我國國情的施工總承包管理體系和理論體系。施工總承包管理模式已經(jīng)為我國大多數(shù)建筑施工企業(yè)所認(rèn)同和接受。    1、 施工總承包管理概述     施工總承包管理是這樣一種項(xiàng)目管理方式：建設(shè)單位將一項(xiàng)工程的施工安裝任務(wù)全部發(fā)包給符合資質(zhì)要求的施工單位，通過簽訂施工總承包合同明確雙方的責(zé)任、義務(wù)。施工總承包單位在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽(yù)等條件符合要求的分包商，施工總承包單位對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。 施工總承包管理的主要特征是：動(dòng)態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標(biāo)控制、節(jié)點(diǎn)考核。

2、健全施工總承包組織管理體系是項(xiàng)目管理的前提

施工總承包的兩級組織體系：一是建設(shè)單位成立施工總承包管理部，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目實(shí)施方案的策劃、承包合同的簽訂、成本核算及財(cái)務(wù)管理；二是項(xiàng)目部成立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的施工管理班子，設(shè)總工程師、生產(chǎn)副經(jīng)理、經(jīng)營副經(jīng)理各一名，下設(shè)技術(shù)質(zhì)量部、生產(chǎn)安全部、材料設(shè)備部、經(jīng)營管理部及綜合辦公室等“五部一室”。明確上下級及部門之間管理流程幾個(gè)部門、各崗位責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)直線職能式管理體系。

材料供應(yīng)由材料設(shè)備部統(tǒng)一采購供應(yīng)，并負(fù)責(zé)各供應(yīng)商的管理，大宗材料必須通過招標(biāo)，擇優(yōu)選取。并簽訂材料設(shè)備合同，合同訂立后交總承包管理部備案。

總工程師負(fù)責(zé)整個(gè)施工項(xiàng)目的質(zhì)量技術(shù)、文明施工策劃制定與貫徹落實(shí)，制定各項(xiàng)管理制度及崗位責(zé)任制的制定，負(fù)責(zé)日常的技術(shù)質(zhì)量管理工作；生產(chǎn)副經(jīng)理負(fù)責(zé)工程總體工期計(jì)劃的制定與實(shí)施，負(fù)責(zé)施工的安全及文明施工管理，負(fù)責(zé)人材物的合理調(diào)配及與生產(chǎn)安全有關(guān)的日常管理工作；經(jīng)營副經(jīng)理負(fù)責(zé)與勞務(wù)公司、專業(yè)分包公司及材料供應(yīng)合同的審定，負(fù)責(zé)與合同方的結(jié)算及日常的經(jīng)營核算。

3、做好施工策劃是項(xiàng)目管理工作的靈魂

項(xiàng)目施工前，總承包管理部與項(xiàng)目部主要負(fù)責(zé)人針對工程的規(guī)模及要求，制定各種策劃，做好工程管理預(yù)控工作，用以指導(dǎo)項(xiàng)目施工按預(yù)期目標(biāo)完成。

3.1、質(zhì)量策劃

根據(jù)項(xiàng)目合同要求和公司戰(zhàn)略要求，依據(jù)國家建設(shè)施工標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在吸取以往同類工程優(yōu)缺點(diǎn)和參觀先進(jìn)施工企業(yè)創(chuàng)優(yōu)工程的基礎(chǔ)上，明確質(zhì)量控制目標(biāo)，由項(xiàng)目總工程師組織編寫工程施工質(zhì)量策劃書。

3.2、安全、文明施工策劃

安全文明施工的策劃應(yīng)根據(jù)工程不同施工階段編制相應(yīng)的措施，同時(shí)對安全文明施工管理制度、措施、檢查等內(nèi)業(yè)資料進(jìn)行策劃，做到規(guī)范、統(tǒng)一。

根據(jù)工程性質(zhì)、規(guī)模和施工現(xiàn)場的條件，對小區(qū)的用電、用水線路進(jìn)行統(tǒng)一布置，各能配電箱（柜）按標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一制作，供電線路按“三相五線制”統(tǒng)一架設(shè)（或埋地）；場地設(shè)置鋼筋集中加工配送中心和集中混凝土攪拌站；樓本體統(tǒng)一設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)施工通道、懸掛統(tǒng)一樓號、宣傳牌、安全防護(hù)統(tǒng)一使用落地式雙排腳手架并外掛密目網(wǎng)；小區(qū)施工大門設(shè)置統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)識(shí)、企業(yè)簡介、企業(yè)文化、醒目處設(shè)置大型小區(qū)效果圖和企業(yè)簡介牌；設(shè)置企業(yè)安全文化長廊；統(tǒng)一懸掛各種安全標(biāo)志等。

3.3、成本策劃

根據(jù)工程合同和總承包管理部對項(xiàng)目部的合同要求，確定項(xiàng)目施工成本總額，運(yùn)用項(xiàng)目管理WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖，細(xì)分到各單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程及各施工工序，分析出各工序的成本組成，制定出各階層的目標(biāo)成本和控制成本要求，最后責(zé)任分配至各施工班組，通過合同的形式確定各班組的施工成本。

成本策劃的內(nèi)容主要包括：工程簡介、工程項(xiàng)目目標(biāo)成本和控制成本、成本控制措施及年季月成本分析和成本考核制度等。

3.4、生產(chǎn)進(jìn)度策劃

依據(jù)合同對工程的供求要求，編制總施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、單位工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。計(jì)劃的編制要考慮劃片管理、流水作業(yè)的要求，合理組織施工隊(duì)伍、材料、設(shè)備按需投入。編制工期控制措施，將工期計(jì)劃細(xì)化并分解到分部工程、分項(xiàng)工程及每個(gè)施工工序，并以計(jì)劃任務(wù)書和施工合同形式保證各工序按期完成。制定生產(chǎn)進(jìn)度考核制度，搞好勞動(dòng)競賽，制作評比宣傳牌板，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

生產(chǎn)進(jìn)度策劃內(nèi)容：目標(biāo)工期、總進(jìn)度計(jì)劃、單位工程及分部分項(xiàng)工程施工計(jì)劃、施工段及流水段的劃分，擬投入的勞動(dòng)力計(jì)劃和材料設(shè)備計(jì)劃、生產(chǎn)的組織管理制度、計(jì)劃的糾編措施，勞動(dòng)競賽制度和工期考核制度等。

當(dāng)然還有工程風(fēng)險(xiǎn)策劃、合同策劃、物資設(shè)備策劃等其它內(nèi)容，各項(xiàng)策劃必須統(tǒng)一在整個(gè)施工目標(biāo)上，不能互相沖突，策劃是指導(dǎo)項(xiàng)目施工的總綱，是一切工作的靈魂，所有資源統(tǒng)一按策劃要求實(shí)施，是保證整個(gè)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)的關(guān)鍵。

4、制定各項(xiàng)管理制度是各項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證

為了保證各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目部制定了各項(xiàng)管理制度：

4.1工程例會(huì)制度

由于大型小區(qū)工程人多，需協(xié)調(diào)的事情也多，會(huì)議制度是解決各種問題和傳達(dá)上級部門要求和項(xiàng)目部指示的最好渠道。工地有日例會(huì)制度，項(xiàng)目部有周例會(huì)制度，項(xiàng)目管理部有月例會(huì)制度等。參加會(huì)議的包括所有參建方代表和相關(guān)管理人員，會(huì)議首先由各方代變匯報(bào)本日（或本周、本月）工程進(jìn)度情況、存在問題及下一步計(jì)劃，然后由項(xiàng)目部相關(guān)管理人員通報(bào)本日（或本周、本月）生產(chǎn)完成、質(zhì)量及安全文明施工管理、承辦經(jīng)營情況等存在問題、傳達(dá)上級及項(xiàng)目部對工程的要求，協(xié)調(diào)解決各參建方所提出的問題并形成決議，以會(huì)議紀(jì)要形式下發(fā)給各參建方，以期統(tǒng)一要求。

4.2、工程檢查制度

包括質(zhì)量、進(jìn)度、工期、安全文明施工及成本檢查制度。比如質(zhì)量和安全方面有日檢查制度（由各片質(zhì)量、安全檢查員負(fù)責(zé)）、周檢查制度（由項(xiàng)目部組織）、月檢查制度（由公司項(xiàng)目總承包管理部組織），每月的綜合大檢查還要形成文件，將每一個(gè)單位工程當(dāng)月質(zhì)量、安全文明施工、工期和成本管理情況進(jìn)行通報(bào)，并對檢查中存在問題提出限期整改措施，最后找出綜合或單項(xiàng)表現(xiàn)突出的隊(duì)伍和較差的隊(duì)伍分別進(jìn)行表揚(yáng)和批評，并將每期檢查文件下發(fā)到各個(gè)施工班組手中。

4.3、綜合評比制度、

為了激發(fā)各施工班組的積極性，項(xiàng)目部建立“綜合評比制度”即將施工班組的名字、評比的內(nèi)容（如質(zhì)量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分項(xiàng)進(jìn)行打分，并計(jì)算綜合得分，每月月底評比一次，工地顯著位置設(shè)置大型綜合評比牌，對得分前幾名貼上紅旗，以示表揚(yáng)，得分后幾名貼上黃旗，以示警告，并根據(jù)得分情況分別進(jìn)行獎(jiǎng)罰。對連續(xù)三個(gè)月綜合評比后三名的施工隊(duì)伍，項(xiàng)目部及時(shí)對其進(jìn)行更換，公司不得對淘汰下來的隊(duì)伍進(jìn)行使用。

4.4、績效考核制度

各項(xiàng)制度落實(shí)的好壞，關(guān)鍵是各級管理人員的責(zé)任心是否到位，績效考核制度就是對各級管理人員工作成效的考核，績效考核的部門是公司總承包管理部，考核根據(jù)管理人員的不同崗位職責(zé)以及分階段目標(biāo)和總體目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，對較好完成目標(biāo)任務(wù)的管理人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)通報(bào)表揚(yáng)，對完不成目標(biāo)任務(wù)的管理人員進(jìn)行處罰并批評，連續(xù)三個(gè)月完不成任務(wù)、權(quán)利與義務(wù)及獎(jiǎng)罰細(xì)則，績效考核制激發(fā)了管理人員責(zé)任心，有效地保證了組織體系的健康運(yùn)作。

5、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新是提升項(xiàng)目管理的動(dòng)力

一個(gè)施工項(xiàng)目如何做到與眾不同，如何能體現(xiàn)一個(gè)施工企業(yè)的管理水平，展現(xiàn)公司的優(yōu)勢和實(shí)力，經(jīng)項(xiàng)目部集體研究，認(rèn)為只有通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，才能打造一支有技術(shù)、善經(jīng)營、會(huì)管理的強(qiáng)有力的施工團(tuán)隊(duì)，只有實(shí)行“精細(xì)化管理”，拉高標(biāo)桿，制定較高的施工目標(biāo)，通過不斷學(xué)習(xí)和提高，才能達(dá)到或超過合同目標(biāo)，打造企業(yè)的品牌。

一是組織參觀學(xué)習(xí)，通過對外地先進(jìn)施工企業(yè)和施工項(xiàng)目的考察學(xué)習(xí)，可以開闊管理人員的視野，激發(fā)管理人員的創(chuàng)新積極性；二是開辦“大講堂”學(xué)習(xí)室，定期邀請專家進(jìn)行講座，使管理人員在此平臺(tái)上能相互學(xué)習(xí)，共同提高；三是充分發(fā)揮管理人員的創(chuàng)新積極性，博眾所長，在別人先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，為我所用。四是在工地建立職工及農(nóng)民工業(yè)余學(xué)校，定期對職工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工的素質(zhì)不斷提高，這樣，通過以上渠道，制定詳細(xì)的技術(shù)措施和管理措施，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，使工程創(chuàng)新點(diǎn)不斷翻新。

通過技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，不僅激發(fā)的廣大管理人員和施工班組的創(chuàng)新積極性，形成了良好的創(chuàng)新爭優(yōu)的氛圍，而且鍛造了一支施工素質(zhì)過硬的管理團(tuán)隊(duì)，整個(gè)項(xiàng)目順利實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量、安全、工期、成本等各項(xiàng)目標(biāo)；在2008年6月份，全市“建設(shè)工程質(zhì)量安全現(xiàn)場觀摩會(huì)”在平煤股份四礦平安家園召開，各界人士，對本群體工程的管理給予了極高的評價(jià)，整個(gè)小區(qū)分別被河南省和平頂山市評為“河南省結(jié)構(gòu)中州杯”“頂山鷹城杯”和省市級文明工地的榮譽(yù)。

第5篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】合同管理重要性存在的問題管理的策略發(fā)包合同管理 分包合同管理

一、合同管理重要性

合同作為項(xiàng)目管理活動(dòng)開展的最基本依據(jù)，其貫穿了項(xiàng)目管理的全過程，不但確定了工程項(xiàng)目的施工價(jià)格、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、義務(wù)及責(zé)任，而且合同管理是其他項(xiàng)目管理體系的工作指南，對項(xiàng)目管理起到了總體控制作用。在市場供不應(yīng)求的激烈的競爭中，施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，不惜以低價(jià)獲得中標(biāo)的成功，然而低價(jià)中標(biāo)成功的背后是企業(yè)的管理水平的競爭。同時(shí)因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)作為承包方往往又處于相對被動(dòng)的地位，在整個(gè)工程的施工過程中常常受到自然條件、社會(huì)因素等不可預(yù)見因素的影響，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)都可能發(fā)生，正是因?yàn)榭陀^因素的存在及不確定性，施工企業(yè)必須提高管理水平，增強(qiáng)合同管理意識(shí)。沒有合同管理就沒有管理目標(biāo)，沒有管理目標(biāo)則沒有項(xiàng)目管理體系的形成，當(dāng)然也就很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的盈利目標(biāo)，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目癱瘓，無法運(yùn)作。

隨著市場競爭的越來越激烈，以及施工市場與國際接軌，合同管理已經(jīng)成為一個(gè)獨(dú)立的管理分支，而且被越來越多的施工企業(yè)認(rèn)可，并在施工過程中不斷完善。不斷有專業(yè)的合同管理人員及合同管理部門出現(xiàn)，而這些專業(yè)的管理人員及部門所起的作用也在不斷被重視，因?yàn)楹贤芾聿皇菨撘庾R(shí)中簡單的統(tǒng)計(jì)工作。專職的管理人員不但要精通合同管理的基礎(chǔ)知識(shí)，而且還要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因?yàn)橹挥卸檬┕ぜ夹g(shù)、了解合同條款以及相關(guān)法律的綜合性人才，才能在不利的施工條件下及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，并做好相關(guān)的應(yīng)對措施，以便能夠及時(shí)挽回不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

在目前的項(xiàng)目管理中施工企業(yè)都設(shè)置了合同管理部門，專業(yè)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目合同的總體管理工作，在施工過程中不斷對工程項(xiàng)目的合同履約情況進(jìn)行匯總，并進(jìn)行工程項(xiàng)目的進(jìn)度與成本的分析，在進(jìn)度、成本出現(xiàn)偏差時(shí)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，為項(xiàng)目成本管理提供最基礎(chǔ)的決斷資料。

由于工程項(xiàng)目的大小不同，不同的工程項(xiàng)目需要設(shè)置不同的合同管理部門。對于小型工程項(xiàng)目可設(shè)置專職的合同管理員，在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行合同管理即可。但是對于大型工程項(xiàng)目，由于合同關(guān)系復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)因素比較多，因此就需要配置專職的合同管理隊(duì)伍或委托咨詢公司進(jìn)行合同管理，這樣會(huì)大大提高工程合同管理水平，并會(huì)很好的提高經(jīng)濟(jì)效益，但是由于專業(yè)的咨詢公司費(fèi)用比較高，勢必會(huì)增加工程的施工成本。這樣就要求施工企業(yè)必須不斷加強(qiáng)合同管理人員的培養(yǎng)，成立自己專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，才能達(dá)到既能節(jié)約成本，又能優(yōu)化管理水平的目的。

二、合同管理中存在的問題

1、是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對合同管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠，沒有建立完善的合同管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對合同風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范意識(shí)，沒有認(rèn)識(shí)到合同管理是企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。因此在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和經(jīng)費(fèi)等方面支持不夠。

2、是合同管理制度不健全，權(quán)責(zé)不分明。大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)定嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)一的合同管理制度。由于缺乏統(tǒng)一的依據(jù)，各部門權(quán)責(zé)不分明，意見很難統(tǒng)一，造成權(quán)力大家爭、責(zé)任大家推的局面。這是管理之大忌，最終將給企業(yè)帶來重大的隱患。

3、是合同管理人員素質(zhì)不高。許多企業(yè)合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業(yè)務(wù)不精通，沒有受過正規(guī)的法律教育，缺乏系統(tǒng)的法律知識(shí)，無法對合同涉及的各項(xiàng)法律問題作出正確判斷，無法對合同進(jìn)行有效的管理。

4、是合同管理與相關(guān)的管理銜接得不好。合同管理機(jī)構(gòu)與其它部門各自為政，缺乏溝通，不能夠博采眾家之長，合同管理與相關(guān)的管理相互脫節(jié)，造成“1+1＜2”的結(jié)果。

5、是對合同相對方缺乏資質(zhì)審查或?qū)彶椴粐?yán)，對其資質(zhì)缺乏跟蹤調(diào)查。合同條款約定不明確、不規(guī)范，用詞不準(zhǔn)確，對合同執(zhí)行情況缺乏監(jiān)督。在對方違約后，維權(quán)意識(shí)不強(qiáng)。

6、是有些企業(yè)合同審批程序復(fù)雜，辦事拖拉，造成合同在較長的一段時(shí)間內(nèi)無法簽定。

三、加強(qiáng)企業(yè)合同管理的策略

1、是加強(qiáng)法制宣傳教育力度，培養(yǎng)全面合同管理理念。大力貫徹全面合同管理觀念，從合同的簽訂到合同的履行，再到履行完畢，都有業(yè)務(wù)、法律、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)稽查、質(zhì)量管理、工程技術(shù)、使用等部門的人員參加。

2、是建立合同管理體系，配備高素質(zhì)的人才。成立了合同管理委員會(huì)作為企業(yè)最高合同管理機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會(huì)主任。采取“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理與分類專項(xiàng)管理相結(jié)合”的管理體系。 對合同管理人員采取競爭上崗的方式，吸引一些優(yōu)秀的人才加入到合同管理中來。

3、是完善合同管理制度。包括：合同管理辦法、法人授權(quán)委托制度、合同專用章管理制度、合同審批制度、合同臺(tái)賬管理制度、合同檔案管理制度、招投標(biāo)管理制度、合同相對方管理制度等，各相關(guān)部門根據(jù)自身特點(diǎn)制定了合同管理實(shí)施細(xì)則。做到有章可循，同時(shí)強(qiáng)抓執(zhí)行力度。

4、是充分發(fā)揮專業(yè)管理和綜合管理的作用。發(fā)揮各自的專業(yè)特長，互相取長補(bǔ)短，依靠集體的智慧強(qiáng)化合同管理。強(qiáng)化建設(shè)工程合同管理的設(shè)想

四、以發(fā)包合同和分包合同為例，筆者提出以下設(shè)想：

1、發(fā)包合同管理

對發(fā)包人的合同管理工作的全過程包括了合同體系的策劃、合同評審、合同談判、簽訂、合同實(shí)施、實(shí)施控制以及合同的后評價(jià)等。對于企業(yè)而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同簽訂之前的所有工作都是由企業(yè)專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來完成的，而合同的實(shí)施及過程的控制卻由企業(yè)委派的合同管理人員或團(tuán)隊(duì)來完成，雖然企業(yè)在過程中起到了指導(dǎo)及監(jiān)督作用，但是由于委派合同管理人員或團(tuán)隊(duì)水平的差異，也自然會(huì)造成不同的管理結(jié)果。

1.1對發(fā)包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、質(zhì)量控制、成本控制等。而對于企業(yè)而言承包工程的最終目的則是以盈利，因此成本控制在過程控制中又占據(jù)了舉足輕重的作用，無論是工期控制，還是質(zhì)量控制等所有工作都是在為成本控制服務(wù)。關(guān)于成本控制最簡單的計(jì)算公式就是：收入＞支出。

而如何實(shí)現(xiàn)收入增加，同時(shí)控制好費(fèi)用的支出則是成本控制的關(guān)鍵所在。實(shí)現(xiàn)收入增加的途徑主要是在維持正常報(bào)量的情況下加強(qiáng)索賠管理，增加額外收益。而控制支出費(fèi)用減少的措施一方面嚴(yán)格控制好分包結(jié)算，另一方面優(yōu)化設(shè)計(jì)方案減少開支，并做好物資管理等相關(guān)輔助工作。

1.2索賠管理

在質(zhì)量、工期等滿足發(fā)包人的情況下，正常的報(bào)量工作幾乎不會(huì)受到影響，在此種情況下可以維持正常的工作開展，但是工程的利潤空間卻是一成不變的，如果成本控制不當(dāng)甚至?xí)?dǎo)致虧損，而索賠管理則彌補(bǔ)了利潤空間一成不變的缺陷。

索賠發(fā)生在合同的實(shí)施過程中，是由于當(dāng)事人的一方不履行或者未正確履行其義務(wù)，而使另一方受到損失，受到損失的一方向違約方提出補(bǔ)償要求。在工程施工中，索賠是指，承包人非自身原因發(fā)生的合同規(guī)定之外的額外工作或發(fā)生的損失，而向發(fā)包人提出的經(jīng)濟(jì)或工期補(bǔ)償。索賠的種類不同，所遵循的依據(jù)同樣各異，同時(shí)索賠具有很強(qiáng)的時(shí)間局限性，因此這在一定程度上就要求作為合同管理人員，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培養(yǎng)，能夠在過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

在項(xiàng)目施工中，常見到的索賠形式主要有：

1、趕工費(fèi)用補(bǔ)償2、人員、設(shè)備降效索賠補(bǔ)償

3、窩工索賠補(bǔ)償4、施工環(huán)境變化導(dǎo)致的費(fèi)用增加

5、設(shè)計(jì)變更6、不可預(yù)見的自然災(zāi)害造成損失

1.3統(tǒng)供主材管理

材料在水利水電工程中占據(jù)的比重比較大，很多工程項(xiàng)目材料占得比例可高達(dá)60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、鋼材、粉煤灰、炸藥等主材在多數(shù)工程中都是由發(fā)包人供應(yīng)，在投標(biāo)時(shí)已經(jīng)在合同中明確了價(jià)格，因此施工企業(yè)不必?fù)?dān)心合同價(jià)格與市場價(jià)格之間的風(fēng)險(xiǎn)差別，而是專注于材料的管理。

業(yè)主單位雖然負(fù)責(zé)供應(yīng)主材，并承擔(dān)了購買過程中的一切風(fēng)險(xiǎn)，但是施工單位并不是可以任意的浪費(fèi)材料，而是采取了材料核銷制度進(jìn)行控制。在合同中發(fā)包人單位已經(jīng)明確了工程項(xiàng)目的單位耗量，在進(jìn)行中間支付時(shí)會(huì)根據(jù)工程的實(shí)際進(jìn)度情況進(jìn)行材料核銷，核銷的基本原則是：

合同耗量=上報(bào)工程量×合同單耗

耗量差值=實(shí)際領(lǐng)用量－合同耗量

在一定時(shí)期內(nèi)，發(fā)包人單位會(huì)對耗量差值價(jià)格進(jìn)行調(diào)差，超出了合同范圍之外的領(lǐng)用材料則按照市場價(jià)格并加上一定的管理費(fèi)用進(jìn)行扣款，因此在統(tǒng)供材料管理中，施工單位仍然承擔(dān)著一定的風(fēng)險(xiǎn)，即管理風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)樵趯?shí)際的工程施工中材料單耗與合同規(guī)定的單耗存在著一定的差異，該差異并不能在材料核銷中得到反映。對于耗量差值為正數(shù)，可以視為減少成本。而耗量為負(fù)數(shù)時(shí)，則要考慮施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差異還是管理疏忽造成的浪費(fèi)。

材料耗量分析在一定程度上可以作為材料計(jì)劃的參考依據(jù)，上報(bào)材料計(jì)劃要考慮進(jìn)度、庫存，同時(shí)也要考慮實(shí)際耗量，只要考慮周全才不至于在施工中出現(xiàn)庫存不足或者出現(xiàn)積壓。材料不足會(huì)影響工程的正常施工，而材料的積壓則在一定程度上造成的施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的壓力，同時(shí)還有可能出現(xiàn)材料浪費(fèi)或者倒賣等不必要的損失。

2、分包合同管理

目前大型施工企業(yè)的項(xiàng)目管理正在向現(xiàn)代化的管理方式轉(zhuǎn)型，為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高效率，降低施工成本，在大型企業(yè)中不斷出現(xiàn)了管理層與作業(yè)層的分離。而大型企業(yè)則扮演著管理層的角色，其充分利用社會(huì)上專業(yè)隊(duì)伍資源，作為自己的分包隊(duì)伍，這樣既可以充分施展大型企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還可以充分發(fā)揮專業(yè)隊(duì)伍的技術(shù)水平。正是因?yàn)檫@一趨勢的形成，分包則是必然的選擇，而如何做好分包合同管理則關(guān)系著大型企業(yè)能否順利履行合約的關(guān)鍵。

2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。對于全分包來講施工企業(yè)可以減少很多管理上的工作，管理相對比較簡單，而且派駐現(xiàn)場的管理人員也比較少，從一定程度上可以減少開支，而且可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，對主承包商來說是比較有利的。對于工序分包來講則相對比較復(fù)雜，因?yàn)楣ば蚍职婕暗姆矫姹容^多，還要派大量的管理人員進(jìn)行現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)，不但增加了成本，而且加大了風(fēng)險(xiǎn)因素。

2.2由于分包管理模式還處于轉(zhuǎn)型階段，很多企業(yè)的分包屬于半分包，既不屬于全分包，也不屬于工序分包。對于資金實(shí)力比較強(qiáng)的分包隊(duì)伍，能夠投入足夠的人員、設(shè)備滿足生產(chǎn)，其可能更接近于全分包。但是對于資金壓力比較大的分包隊(duì)伍，其只能投入部分施工設(shè)備，而其他設(shè)備必須有主承包商來投入，這樣反而增加了主承包商的資金壓力及風(fēng)險(xiǎn)。目前的管理模式中無論是兩種分包情況中的任何一種，其都有一個(gè)共同點(diǎn)就是主承包商必須投入大量的現(xiàn)場管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。正式因?yàn)檫@樣的半分包管理模式，企業(yè)更應(yīng)該健全管理機(jī)構(gòu)，完善合同管理體系。

第6篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：工業(yè)設(shè)備安裝 總承包 管理

中圖分類號：[F287.2] 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：

改革開放以后,在政府主管部門政策推動(dòng)之下,我國建筑業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實(shí)踐,越來越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項(xiàng)目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理進(jìn)行簡單闡述。

1 EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢

EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工全部委托給一家公司來完成的工程項(xiàng)目管理模式,其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時(shí)候,業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎(chǔ),選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé),它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì),然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商,亦可以充分利用自己的設(shè)計(jì)和施工能力完成大部分的設(shè)計(jì)和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營帶來機(jī)會(huì)的同時(shí)也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),因?yàn)槌邪绦璩袚?dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。(2)業(yè)力會(huì)受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由,而業(yè)主只對承包商的工作進(jìn)行有限的控制,一般情況下不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。

EPC模式的優(yōu)勢在于,業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo),選擇一個(gè)EPC總承包商,不需要對設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo),這樣既減少了招標(biāo)的費(fèi)用,又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少,而且由于設(shè)計(jì)和施工是一家單位,就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工,工程變更也會(huì)相應(yīng)減少許多,工期較短。而且對業(yè)主來說,另一個(gè)優(yōu)勢就是風(fēng)險(xiǎn)主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛,對于那些工期緊,技術(shù)復(fù)雜,而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項(xiàng)目比較適用。另外,EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主,大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢,追求最大經(jīng)濟(jì)效益;業(yè)主為了提高項(xiàng)目管理的效率并減少參與力度,必然要追求項(xiàng)目的最終價(jià)格并要求工期具有更大程度的確定性,對工程造價(jià)進(jìn)行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金,提高投資效益,維護(hù)有關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)利益。

2 EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式面臨的現(xiàn)實(shí)問題

2.1 理念上的誤解

大部分人對總承包管理的概念認(rèn)識(shí)尚不清楚,甚至走向了誤區(qū)。主要原因是計(jì)劃體制之下各系統(tǒng)都有自己的基建隊(duì)伍,在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下,實(shí)施總承包阻力比較大。甚至有人認(rèn)為,實(shí)施總承包管理是施工費(fèi)用再加上管理費(fèi),是一種加大了管理費(fèi)用的總承包,而總承包管理型公司是皮包公司。另外,在我國目前國情下,業(yè)主類型比較多,而且業(yè)主的建設(shè)目的各不相同,對建筑法、投招標(biāo)法的運(yùn)用理解也有所不同,有些業(yè)主為了避開有關(guān)法規(guī)的限制,把大工程解肢,進(jìn)行分塊,分段招標(biāo),這種情況很不利于開展工程總承包管理。

2.2 機(jī)制方面的不完善

目前我國大部分勘察設(shè)計(jì)、施工企業(yè)尚沒有建立與工程總承包相對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu),開展工程總承包的組織機(jī)構(gòu)不健全。很多企業(yè)在開展EPC總承包時(shí),依然沿用的是以前的施工模式。而且項(xiàng)目管理體系也不完善,在項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全,多數(shù)還是運(yùn)用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項(xiàng)目管理,缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、信息、合同等管理目標(biāo)管理方面同先進(jìn)企業(yè)仍存在較大的差距。另外,相關(guān)人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。

2.3 相關(guān)法律法規(guī)不健全

雖然EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式已推行多年,但由于觀念上的分歧,目前除了1984年國家計(jì)委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》以后,就再也沒有制定工程總承包的有關(guān)法律法規(guī)和部門規(guī)章。《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)只對勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等有規(guī)定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織形式,在我國的法律法規(guī)中沒有相應(yīng)的規(guī)定。在招投標(biāo)管理上,國家有關(guān)部門已出臺(tái)了《工程建設(shè)項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)辦法》和《工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)辦法》,沒有工程總承包招標(biāo)投標(biāo)辦法。由于對工程總承包沒有相應(yīng)管理法規(guī)、部門規(guī)章、實(shí)施細(xì)則和標(biāo)準(zhǔn)合同文本等,導(dǎo)致了地方政府部門和行業(yè)主管部門對工程總承包不知道如何規(guī)范管理,這些都制約了工程總承包的發(fā)展。

3 如何完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式

3.1 加強(qiáng)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度,使人們正確認(rèn)識(shí)此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。工程總承包之所以推行難度比較大,是因?yàn)檎芾聿块T、行業(yè)主管部門、業(yè)主對工程總承包的認(rèn)識(shí)不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可;二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班,對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。

3.2 完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)部機(jī)制。對于企業(yè)自身來說,應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu),建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系,并多多學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗(yàn),大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才,積極開展工程總承包項(xiàng)目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn),以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起七大控制體系,通過規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作,提高工程總承包管理水平,形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。

3.3 建立、健全項(xiàng)目管理方面的法律、法規(guī)。目前我國建筑市場比較混亂,項(xiàng)目管理極不規(guī)范,“無法可依,有法不依,執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此必須貫徹國家有關(guān)的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的手段,培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系,確保建設(shè)項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動(dòng)都納入法制軌道。在《建筑法》修改時(shí),明確工程總承包的法律地位,增加相關(guān)內(nèi)容;抓緊出臺(tái)《工程總承包管理辦法》及細(xì)則,規(guī)范對工程總承包的市場管理,這是當(dāng)前亟須要做的一件事情。與有關(guān)部門一起應(yīng)抓緊研究、制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法,積極培育工程總承包招投標(biāo)市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)要求的總承包合同條件范本。

總而言之,EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式雖然存在一些現(xiàn)實(shí)性的問題,但其前景是非常廣闊的,它多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運(yùn)輸和電力工業(yè)等領(lǐng)域。這些領(lǐng)域的工程項(xiàng)目具有以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)、投資額巨大、技術(shù)復(fù)雜、管理難度大等特點(diǎn)。我們必須清楚地意識(shí)到EPC工程總承包市場將是一個(gè)規(guī)模大、具有很強(qiáng)吸引力的市場,EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是我國建筑業(yè)積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻(xiàn)

第7篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】：EPC項(xiàng)目管理 業(yè)主 合同管理 實(shí)踐

作為國際工程實(shí)踐中形成并逐漸發(fā)展和成熟的項(xiàng)目管理模式，EPC項(xiàng)目管理模式克服了傳統(tǒng)承發(fā)包模式忽視設(shè)計(jì)、采購與施工內(nèi)在聯(lián)系，將其截然割裂的弊端；充分滿足建設(shè)單位期望獲得成本、工期及項(xiàng)目成功建設(shè)的強(qiáng)烈愿望，受到越來越多的青睞。國家建設(shè)部2003年《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，引進(jìn)并在國內(nèi)大力推進(jìn)這種模式。在政策推動(dòng)下，國內(nèi)對EPC項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了大膽探索和實(shí)踐并得到越來越多的應(yīng)用。

EPC項(xiàng)目管理模式的概念、特征和優(yōu)點(diǎn)

EPC（Engineering、Procurement、Construction）“設(shè)計(jì)-采購-施工” 項(xiàng)目管理模式，指一家公司（承包商）承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、施工直至竣工驗(yàn)收等工作，對項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行有效控制，對合同項(xiàng)目實(shí)施全面管理。

該模式的特征：（1）承包商處于核心地位，為其主動(dòng)經(jīng)營帶來機(jī)會(huì)，也使其面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和更大風(fēng)險(xiǎn)；（2）業(yè)力受到限制。承包商有權(quán)按自己的方式開展工作，業(yè)主只能通過合同控制；（3）分流了業(yè)主的管理工作。項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購和施工及業(yè)主合同管理日常管理由承包商承擔(dān)，減少了業(yè)主管理工作量。

該模式優(yōu)點(diǎn)：過程中的單一合同責(zé)任，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工合理交叉與融合，能提高效率、縮短工期、降低成本；通過合同，可有效將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，減少業(yè)主索賠的可能；能發(fā)揮承包商技術(shù)和管理優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益；提高了業(yè)主管理效率并為實(shí)施有效管理創(chuàng)造條件。

EPC項(xiàng)目管理的各種關(guān)系和業(yè)主管理的風(fēng)險(xiǎn)

管理的各種關(guān)系：

（1）業(yè)主與承包商的關(guān)系。業(yè)主是投資者，需要的是合格的建筑產(chǎn)品；承包商是組織和制造者，提供建筑產(chǎn)品、協(xié)調(diào)分包和設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)事宜。

（2）業(yè)主和設(shè)計(jì)的關(guān)系。EPC項(xiàng)目管理是設(shè)計(jì)、采購和施工一體化，設(shè)計(jì)由單純設(shè)計(jì)變?yōu)樘峁┤轿弧⑷^程、多角度的設(shè)計(jì)服務(wù)。

（3）總包和分包的關(guān)系。業(yè)主選定承包商后由承包商選定分包商，避免業(yè)主平行分包導(dǎo)致發(fā)包主體層次不分的混亂狀態(tài)。

（4）法律和合同的關(guān)系。承包商應(yīng)遵守依法辦事原則，積極接受監(jiān)管；同時(shí)根據(jù)合同約定，對分包商違法行為承擔(dān)連帶責(zé)任。

主要的業(yè)主管理風(fēng)險(xiǎn)

除其他管理模式面臨的風(fēng)險(xiǎn)，EPC管理模式下業(yè)主應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)有：

（1）進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)度計(jì)劃管理是項(xiàng)目管理基本內(nèi)容之一。業(yè)主和承包商必須結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，采取有效措施對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、工序和流程實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)修正、調(diào)整偏差，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)進(jìn)度管理目標(biāo)。

（2）質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)。只有合乎質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，才能交付使用、投入生產(chǎn)。業(yè)主要督促承包商強(qiáng)化技術(shù)交底、圖紙審核、物資檢驗(yàn)、施工工序等環(huán)節(jié)管理，確保質(zhì)量全面創(chuàng)優(yōu)。

（3）成本費(fèi)用管理風(fēng)險(xiǎn)。成本費(fèi)用管理的關(guān)鍵是承包商要建立責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的管理體制，明晰管理職責(zé)和范圍并逐級分解、層層落實(shí)。

（4）安全管理風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目露天高處作業(yè)多、交叉作業(yè)多、手工及繁重體力勞動(dòng)多、生產(chǎn)工藝和方法多，增加了安全隱患，面臨安全風(fēng)險(xiǎn)非常大。

EPC項(xiàng)目管理模式下業(yè)主合同管理的實(shí)踐

如前所述，EPC模式管理項(xiàng)目的投資規(guī)模大、管理跨度大、協(xié)調(diào)關(guān)系多、技術(shù)環(huán)節(jié)復(fù)雜，面臨風(fēng)險(xiǎn)多。如何使項(xiàng)目各方主動(dòng)履行義務(wù)、承擔(dān)責(zé)任和行使權(quán)利，是合同管理的主要工作。作為業(yè)主，要充分識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制和處理基礎(chǔ)上，對可能的危害程度做出客觀評價(jià)，有針對地制定合同管理措施。結(jié)合EPC項(xiàng)目合同管理的實(shí)踐工作，筆者認(rèn)為業(yè)主應(yīng)關(guān)注以下工作：

（1）建立合理、高效的管理組織，配備高素質(zhì)管理人才。通過完善項(xiàng)目管理組織及崗位職責(zé)，編制程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊，提高業(yè)主對進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、信息、合同的管理和控制能力。機(jī)構(gòu)設(shè)置上應(yīng)按照職能設(shè)置，即招標(biāo)、合同和法律事務(wù)設(shè)置一個(gè)部門，強(qiáng)化專業(yè)、一體化管理；進(jìn)度、費(fèi)用和總體協(xié)調(diào)管理由設(shè)置一個(gè)部門；施工、采購、設(shè)計(jì)按職能范圍設(shè)置部門。各個(gè)崗位上要配備能組織大型項(xiàng)目投標(biāo)、了解合同費(fèi)用管理、熟悉合同文本、掌握驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的高素質(zhì)和復(fù)合型人才。

（2）注重合同策劃工作?！澳サ恫徽`砍柴工”，在項(xiàng)目定義階段編制合同策劃，明確執(zhí)行策略從而為項(xiàng)目執(zhí)行提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，能減少執(zhí)行過程中的重復(fù)和反復(fù)。合同策劃應(yīng)由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)，相關(guān)管理部門參加。合同策劃的大致過程：詳盡、完善的市場調(diào)查，綜合分析影響項(xiàng)目執(zhí)行各種因素，確定項(xiàng)目定義、執(zhí)行、收尾和關(guān)閉階段各項(xiàng)主要工作、風(fēng)險(xiǎn)源、對項(xiàng)目影響，技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選后確定合理的應(yīng)對措施。合同策劃的目的：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)段合理劃分，既保證市場競爭又易于引入充足的市場資源；為項(xiàng)目尋找合格承包商，也使合格承包商承擔(dān)合適的項(xiàng)目；執(zhí)行階段的職責(zé)劃分明確，重點(diǎn)工作清晰、責(zé)任落實(shí)；有糾正合同偏離的各種技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理和合同措施預(yù)案并可行。合同策劃工作成果是標(biāo)段劃分匯總表，項(xiàng)目承包商和供貨商短名單等。

（3）合理設(shè)定合同架構(gòu)，實(shí)行合同界面管理，保證業(yè)主管理職能的充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)管理的有序、配合和分工。實(shí)踐中，通過分析項(xiàng)目管理特點(diǎn)、內(nèi)容和業(yè)主管理要求，首先優(yōu)化設(shè)置EPC合同架構(gòu)。如設(shè)計(jì)管理主要通過設(shè)計(jì)基礎(chǔ)、設(shè)計(jì)管理要求和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)等3個(gè)合同附件來實(shí)現(xiàn)；采購管理主要通過合同條款、采購管理要求附件、供貨商短名單來實(shí)現(xiàn)；施工管理通過合同條款、現(xiàn)場管理要求和施工規(guī)定、施工分包商短名單來實(shí)現(xiàn)，等等。除此之外，在合同中明確各項(xiàng)管理的職責(zé)分工、管理要求、進(jìn)度要求、工作完成定義、考核指標(biāo)和辦法等，使業(yè)主和承包商間責(zé)任界面清晰、工作要求和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)明確，既強(qiáng)化業(yè)主管理，又不影響承包商工作，使雙方通過有序配合共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

（4）引入工程保證擔(dān)保和保險(xiǎn)，有效轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂后，可要求承包商提供預(yù)付款銀行擔(dān)保、履約銀行擔(dān)保等。如果承包商無法完成合同工作、債務(wù)或義務(wù)，則由銀行代為付出現(xiàn)金補(bǔ)償。這一措施清晰化、價(jià)值化、數(shù)量化界定了承包商市場行為的后果及責(zé)任，能確保合同正常履行。為把項(xiàng)目和承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)，業(yè)主、承包商保險(xiǎn)也需要統(tǒng)籌考慮和安排。

（5）強(qiáng)化合同履行的動(dòng)態(tài)、過程管理，重點(diǎn)關(guān)注合同收尾管理。合同履行動(dòng)態(tài)、過程管理涉及合同簽訂到關(guān)閉前的所有工作，包括進(jìn)度與計(jì)劃控制、付款管理、變更索賠管理、保險(xiǎn)管理、保函管理、分包管理和信息管理等。圍繞這些工作制定詳細(xì)的工作細(xì)則和程序，使管理規(guī)范化、程序化和有效化。合同收尾是查驗(yàn)承包商工作是否滿足合同要求的最終環(huán)節(jié)，需要全面核查承包商工作和成果，保證合同得到真實(shí)、準(zhǔn)確履行。

第8篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】：政策調(diào)控；勞務(wù)管理；勞務(wù)問題；勞動(dòng)競賽；關(guān)懷政策

中圖分類號： C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

近年來，建筑業(yè)形勢紛繁復(fù)雜，國家政策調(diào)整頻率高、幅度大，行業(yè)利潤走低，勞務(wù)質(zhì)量大不如前，勞務(wù)糾紛日漸增加，勞務(wù)管理難度日益增大。一成不變的勞務(wù)管理模式已無法滿足建筑行業(yè)大環(huán)境的要求，如何應(yīng)對政策調(diào)整，如何應(yīng)對勞務(wù)管理難題已成為擺在我們面前的一道課題。勞務(wù)管理是項(xiàng)目管理的基石，項(xiàng)目管理的成敗很大程度上取決于勞務(wù)管理的好壞，而目前中建系統(tǒng)在建項(xiàng)目普遍存在“勞務(wù)難管、項(xiàng)目難辦”的情況。就目前勞務(wù)管理中存在的問題和應(yīng)對措施作簡單的分析和探討。

二、建筑勞務(wù)分包管理

1、建筑勞務(wù)分包的涵義

所謂建筑勞務(wù)分包是指：建筑施工總承包或?qū)I(yè)承包企業(yè)就其承包范圍內(nèi)的施工作業(yè)活動(dòng)與具備相應(yīng)資質(zhì)的建筑勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)生的承發(fā)包行為。這一行為主要是依據(jù)建筑法和合同法以及其他有關(guān)規(guī)章的規(guī)定，通過分包合同的形式確定經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系。是企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，勞務(wù)分包糾紛屬于經(jīng)濟(jì)合同糾紛，適用于建筑法和合同法。

2、建筑勞務(wù)分包管理的內(nèi)容:

主要包括勞務(wù)隊(duì)伍考察引進(jìn)、勞務(wù)招投標(biāo)管理、分包合同管理、履約管理（質(zhì)量\安全\進(jìn)度管理等）、預(yù)結(jié)算管理、工程保修責(zé)任管理、考核評價(jià)管理等。

3、建筑勞務(wù)及勞務(wù)用工管理的涵義：

建筑勞務(wù)是指：勞務(wù)公司或勞務(wù)派遣組織（法人身份）與建筑施工企業(yè)合作，以勞務(wù)作業(yè)分包方式從事各類施工活動(dòng)，并與勞務(wù)企業(yè)或輸出企業(yè)簽訂正式勞動(dòng)合同，與輸入企業(yè)簽訂勞務(wù)(借工)協(xié)議的人員及勞務(wù)分包企業(yè)人員。

用工的模式主要包括：勞動(dòng)用工和勞務(wù)用工。

勞動(dòng)用工指員工與用人單位之間通過簽訂勞動(dòng)合同或發(fā)生事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，基于勞動(dòng)依法形成的勞動(dòng)權(quán)利義務(wù)關(guān)系的用工形式。

勞務(wù)用工指與用人單位建立了勞務(wù)關(guān)系的員工。勞務(wù)關(guān)系是指通過勞務(wù)派遣組織輸入和借用的其他企業(yè)的員工，已在輸出企業(yè)簽訂了勞動(dòng)合同,有特定的工作時(shí)間和地點(diǎn),簽訂勞務(wù)用工協(xié)議或借工協(xié)議的人員。

勞務(wù)企業(yè)與其所招用的勞務(wù)作業(yè)人員之間是勞動(dòng)用工關(guān)系，是企業(yè)與員工個(gè)人依據(jù)勞動(dòng)法通過直接簽定勞動(dòng)合同確立的勞動(dòng)合同關(guān)系。而總承包企業(yè)與勞務(wù)分包企業(yè)人員之間是一種勞務(wù)關(guān)系。施工總承包企業(yè)只是購買了勞務(wù)作業(yè)人員的勞務(wù)勞動(dòng)，并不與之直接建立勞動(dòng)關(guān)系，不負(fù)責(zé)直接發(fā)放勞務(wù)人員的工資、社會(huì)保險(xiǎn)等，而是通過向勞務(wù)分包企業(yè)支付勞務(wù)費(fèi)、由勞務(wù)分包企業(yè)向勞務(wù)作業(yè)人員發(fā)放工資、福利等而產(chǎn)生的間接關(guān)系。對于我方來說主要是勞務(wù)用工的管理，勞務(wù)用工和勞動(dòng)用工糾紛都屬于勞動(dòng)糾紛，適用于勞動(dòng)法和勞動(dòng)合同法及民法通則,只是在責(zé)任主體上不同而已。

4、勞務(wù)用工管理的內(nèi)容:

主要包括：現(xiàn)場勞務(wù)人員實(shí)名制管理、勞務(wù)人員工資監(jiān)督發(fā)放管理、勞務(wù)人員勞動(dòng)合同簽訂管理、農(nóng)民工社會(huì)保險(xiǎn)金繳納管理、農(nóng)民工培訓(xùn)及農(nóng)民工業(yè)余學(xué)校創(chuàng)建管理、農(nóng)民工權(quán)益保護(hù)管理等。

三、國家農(nóng)民工政策以及對勞務(wù)管理的影響

1、國家對農(nóng)民工問題持續(xù)關(guān)注

總理在2006年1月18日主持召開國務(wù)院常務(wù)會(huì)議，審議并原則通過《國務(wù)院關(guān)于解決農(nóng)民工問題的若干意見》。

文件明確了做好農(nóng)民工工作的指導(dǎo)思想、基本原則和政策措施，是解決農(nóng)民工問題的重要指導(dǎo)性文件。貫徹這個(gè)文件，切實(shí)保障農(nóng)民工合法權(quán)益，改善農(nóng)民工就業(yè)環(huán)境，引導(dǎo)農(nóng)村富余勞動(dòng)力合理有序轉(zhuǎn)移，對于促進(jìn)城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展、全面建設(shè)小康社會(huì)，對于維護(hù)社會(huì)公平正義、保持社會(huì)和諧穩(wěn)定，都具有重大意義。

會(huì)議強(qiáng)調(diào)，農(nóng)民工是我國改革開放和工業(yè)化、城鎮(zhèn)化進(jìn)程中涌現(xiàn)的一支新型勞動(dòng)大軍。他們?yōu)槌鞘蟹睒s、農(nóng)村發(fā)展和國家現(xiàn)代化建設(shè)做出了重大貢獻(xiàn)。解決農(nóng)民工問題要堅(jiān)持公平對待，一視同仁；強(qiáng)化服務(wù)，完善管理；統(tǒng)籌規(guī)劃，合理引導(dǎo)；因地制宜，分類指導(dǎo)；立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)。

會(huì)議要求，各級政府要充分認(rèn)識(shí)做好農(nóng)民工工作的重大意義，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，完善農(nóng)民工工作協(xié)調(diào)機(jī)制，加快配套政策研究，引導(dǎo)農(nóng)民工提高自身素質(zhì)，充分發(fā)揮社區(qū)管理服務(wù)的作用，加強(qiáng)宣傳輿論工作，在全社會(huì)形成理解、關(guān)心、保護(hù)農(nóng)民工合法權(quán)益的良好氛圍。

自此至今，國家陸續(xù)出臺(tái)相關(guān)政策，用于解決農(nóng)民工保障問題，建立健全農(nóng)民工權(quán)益維護(hù)體系。

2、國家及地方的農(nóng)民工政策對勞務(wù)管理的影響

通過國家層面的農(nóng)民工政策制定以及宣傳報(bào)道，農(nóng)民工群體維權(quán)意識(shí)逐漸提高，法律知識(shí)逐步增長，國家對農(nóng)民工的關(guān)注度持續(xù)加大。一旦出現(xiàn)欠薪現(xiàn)象必然會(huì)產(chǎn)生維權(quán)糾紛，繼而工人罷工，現(xiàn)場施工停滯。

地產(chǎn)商銷售遇阻造成資金回收慢、利潤降低，對施工單位的付款繼而滯后，甚至在2006年至2009年期間個(gè)別地產(chǎn)商資金鏈完全斷裂，無法按時(shí)足額支付施工單位工程款項(xiàng)。對施工企業(yè)的直接影響就是入不敷出，農(nóng)民工工資無法按時(shí)足額發(fā)放，工人維權(quán)糾紛在這期間大規(guī)模爆發(fā)，施工企業(yè)的勞務(wù)管理難度巨大，工程利潤率急劇走低，出現(xiàn)大批虧損項(xiàng)目，建筑施工行業(yè)遇到前所未有的沖擊，勞務(wù)管理面臨失控。

四、勞務(wù)用工新動(dòng)向及勞務(wù)管理發(fā)展趨勢

1.人口紅利逐浙消逝、勞動(dòng)力供給趨于減少

一方面：從事建筑業(yè)的農(nóng)民企業(yè)家從總量來說正逐年減少。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)：2004年度全國農(nóng)民工總量大約有2億人，其中：建筑業(yè)占22.9%約4580萬人；2009年度全國農(nóng)民工總量大約有2.3億人，到2010年末，全年農(nóng)民工總量為24223萬人，比上年增長5.4%。其中，外出農(nóng)民工15335萬人，增長5.5%；本地農(nóng)民工8888萬人，增長5.2%。國家統(tǒng)計(jì)局2010年3月公布的《2009年農(nóng)民工監(jiān)察調(diào)查報(bào)告》中指出: 外出農(nóng)民工主要集中在制造業(yè)、建筑業(yè)、服務(wù)業(yè)、住宿餐飲業(yè)、批發(fā)零售業(yè)等五大行業(yè)，其中從事制造業(yè)的農(nóng)民工所占比重最大，占39.1%，其次是建筑業(yè)占17.3%，約4000萬人。在這五年內(nèi)建筑業(yè)農(nóng)民工人數(shù)減少了600多萬人，比例也下降了5--6個(gè)百分點(diǎn)，而制造業(yè)和服務(wù)業(yè)分別上升了5.8和2.6個(gè)百分點(diǎn)。建筑業(yè)農(nóng)民工正在流向勞動(dòng)環(huán)境和就業(yè)條件更好的制造和服務(wù)等行業(yè)。

另一方面國家固定資產(chǎn)投資繼續(xù)高速增長，勞動(dòng)力需求日益旺盛。2010年全國城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資額達(dá)241415億元，比上年增長24.5%，其中建筑業(yè)投資額2332億元，投資增長48.6%；房地產(chǎn)投資額57557億元，投資增長33.5%。

2.建筑企業(yè)吸收新生代農(nóng)民工的比例呈下降趨勢

從80年代中期開始，農(nóng)村勞動(dòng)力開始大規(guī)模地進(jìn)城務(wù)工，至今已有二十多年的歷史。同時(shí)，農(nóng)民工內(nèi)部也出現(xiàn)了代際更替，80年之后出生的外出農(nóng)民工，通常我們也將其稱為“新生代農(nóng)民工”，逐漸成為外出農(nóng)民工的主體并且在整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中發(fā)揮著越來越大的影響。

2010年國家統(tǒng)計(jì)局在10個(gè)省進(jìn)行了新生代農(nóng)民工專項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明：（1）新生代農(nóng)民工總?cè)藬?shù)為8487萬，占全部外出農(nóng)民工總數(shù)的58.4%，已經(jīng)成為外出農(nóng)民工的主體。（2）與上一代農(nóng)民工相比，新生代農(nóng)民工文化素質(zhì)整體較高；大多數(shù)人不再“亦工亦農(nóng)”，而是純粹從事二三產(chǎn)業(yè)；就業(yè)主要集中在制造業(yè)，工作勤奮，仍是吃苦耐勞的一代。具體來說，上一代農(nóng)民工從事制造業(yè)和建筑業(yè)的比例分別為31.5%和27.8%，而新生代農(nóng)民工從事制造業(yè)的比例上升到44.4%，從事建筑業(yè)的比例僅為9.8%。這說明新生代農(nóng)民工在選擇行業(yè)時(shí)，不僅看重崗位的工資水平，也很看重企業(yè)提供的工作環(huán)境和職業(yè)前景。與上一代農(nóng)民工相比，新生代農(nóng)民工更傾向于選擇較體面、較安全和有發(fā)展前景的工作崗位。（3）新生代農(nóng)民工在融入城市的過程中，還存在諸多問題。部分新生代農(nóng)民工有較大的工作壓力，對收入的滿意度較低，在“市民”和“農(nóng)民”的身份認(rèn)同中處于尷尬境地。近一半的新生代農(nóng)民工有在城市定居的打算，但是收入太低和住房問題成為制約新生代農(nóng)民工在城市定居最主要的困難和障礙。

3.人工成本持續(xù)走高，勞務(wù)用工壓力日益加大

近年來建筑勞務(wù)資源日趨緊張，建筑工人需求量大，而建筑工人數(shù)量急劇減少，青壯年勞動(dòng)力更是少之又少，勞務(wù)用工價(jià)格漲幅極大，以遼寧地區(qū)力工為例：2006年左右力工按日工計(jì)價(jià)為70-80元/天，目前為120-150元/天，漲幅近100%。

五、勞務(wù)管理中遇到的問題

1、勞務(wù)招標(biāo)中存在的問題

剛實(shí)行勞務(wù)招標(biāo)時(shí)，大家都很謹(jǐn)慎，招標(biāo)也很實(shí)在，用工基本不存在大的問題，合同管理、工期管理等等都有條不紊，單價(jià)調(diào)整、工程款拔付等都按合同認(rèn)真落實(shí)，招標(biāo)工作效率明顯。隨著時(shí)間的推移，就有了招標(biāo)只是為了完成程序的行為，有關(guān)部門找來幾個(gè)投標(biāo)人湊數(shù)，最后把合同一簽，招標(biāo)工作就宣告結(jié)束。等招標(biāo)一結(jié)束，中標(biāo)勞務(wù)隊(duì)就以價(jià)格不合理、組織人員難為借口，對項(xiàng)目討價(jià)還價(jià)，弄得項(xiàng)目一頭霧水，管也不是，不管也不行。合同形成，對有關(guān)勞務(wù)隊(duì)伍不僅形不成很好的約束作用，相反成了勞務(wù)隊(duì)伍討價(jià)還價(jià)的砝碼。有的勞務(wù)隊(duì)伍設(shè)備、人員進(jìn)場緩慢，找這樣那樣的藉口塞責(zé)項(xiàng)目部，使項(xiàng)目未開工工期就開始滯后；有的勞務(wù)隊(duì)伍一邊慢慢干，一邊找原因要項(xiàng)目部提高單價(jià)，嚴(yán)重的甚至以退場來要挾項(xiàng)目部，使項(xiàng)目部工作被動(dòng)；有的勞務(wù)隊(duì)伍不按要求進(jìn)場設(shè)備，投入人員，使項(xiàng)目各項(xiàng)資源投入不足，影響工期；當(dāng)前又出現(xiàn)了勞務(wù)招標(biāo)“二道販子”，即有的把工程承攬過去，倒給別人，他卻從中提取“管理費(fèi)”、“信息費(fèi)”，造成工費(fèi)不能直接發(fā)到施工工人手中，本就不高的工費(fèi)更低廉，影響勞務(wù)工的施工積極性，造成勞務(wù)工消極怠工；勞務(wù)工技術(shù)素質(zhì)低下，也是勞務(wù)管理過程中突出的問題，特殊工種工人的持證問題，不斷給項(xiàng)目施工生產(chǎn)帶來新的壓力，很多項(xiàng)目都在檢查中遇到過無證操作帶來的經(jīng)濟(jì)處罰和停工整頓。諸如此類的問題，表面上并不能看出問題有多么嚴(yán)重，但時(shí)間一長，勢必給項(xiàng)目管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響和管理被動(dòng)。

2、勞務(wù)分包管理人員素質(zhì)不高，資質(zhì)掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，組織機(jī)構(gòu)不健全

勞務(wù)分包市場亂象叢生，掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重?！爸灰匈Y質(zhì)就能接到活”，這是目前普遍存在的現(xiàn)象，然而對于施工資質(zhì)的審核不嚴(yán)，對勞務(wù)分包具體情況考察不夠，造成很多掛靠、雜牌、劣質(zhì)勞務(wù)通過招標(biāo)程序進(jìn)入施工企業(yè)。這種勞務(wù)大部分為臨時(shí)拼湊，管理人員數(shù)量少、素質(zhì)差，組織機(jī)構(gòu)不健全，工人素質(zhì)低、流動(dòng)性大，給勞務(wù)管理造成極大的困難。

舉一個(gè)近期的現(xiàn)實(shí)案例：某勞務(wù)通過正常招標(biāo)程序進(jìn)入某項(xiàng)目施工，近100000㎡的建筑面積只帶了6個(gè)木工進(jìn)場施工，項(xiàng)目采用各種辦法要求其增加勞動(dòng)力，而直到近2個(gè)月后無法協(xié)調(diào)的情況下勒令其退場，并更換勞務(wù)隊(duì)伍。經(jīng)調(diào)查此勞務(wù)為掛靠資質(zhì)，并且更名前曾進(jìn)入公司勞務(wù)黑名單，是嚴(yán)禁使用的勞務(wù)，然而其通過重新掛靠變更了企業(yè)名稱，重新進(jìn)入公司招標(biāo)范圍并中標(biāo)。這個(gè)案例說明了幾個(gè)問題：

(1)勞務(wù)招標(biāo)走形式，并未深入考察其企業(yè)實(shí)力、掛靠與否、以往承建項(xiàng)目情況等；

(2)項(xiàng)目部對勞務(wù)分包管理受合同限制。進(jìn)場勞務(wù)分包合同手續(xù)齊全，項(xiàng)目層面管理受合同制約，對不合格勞務(wù)分包無法有效限制；

(3)對工期、質(zhì)量等造成極大影響。勞務(wù)分包自身勞動(dòng)力少、施工進(jìn)度慢、工程質(zhì)量差，勞務(wù)更換過程產(chǎn)生各種索賠和糾紛現(xiàn)象。

勞務(wù)分包管理人員技術(shù)及管理能力薄弱，對施工班組控制力不足，對工程缺乏分析問題和解決問題的能力，經(jīng)常需要項(xiàng)目部直接深入班組管理，否則無法落實(shí)管理制度，無法達(dá)到工程要求。

3、農(nóng)民工法律意識(shí)提高，維權(quán)糾紛增加

農(nóng)民工群體的法律知識(shí)和維權(quán)意識(shí)隨著國家農(nóng)民工政策的制定而逐漸提高，過去農(nóng)民工工資半年一支付或者年底支付的情況早已不復(fù)存在，一旦出現(xiàn)未按月支付工資的情況，工人會(huì)立即組織維權(quán)行動(dòng)，包括集會(huì)或者上訪等，這都是施工企業(yè)和政府所不愿看到的。然而業(yè)主在支付施工企業(yè)工程款時(shí)常常會(huì)出現(xiàn)資金緊張等問題不能按時(shí)足額支付，繼而增加了施工企業(yè)分包付款的壓力，企業(yè)常常會(huì)因此大傷腦筋。

4、施工過程中分包要求調(diào)價(jià)，項(xiàng)目層面難于協(xié)調(diào)

分包單位在施工過程中要求調(diào)價(jià)的現(xiàn)象目前普遍存在，理由常為合同定價(jià)不合理、無利潤、項(xiàng)目要求高、工人對收入不滿等。分包單位通過組織工人罷工、消極怠工、拒絕執(zhí)行項(xiàng)目指令等方式對項(xiàng)目部及公司施壓以達(dá)到調(diào)價(jià)的目的。而總包制定的同一地區(qū)勞務(wù)分包單價(jià)幾乎都是統(tǒng)一的，很難針對某個(gè)項(xiàng)目或某一家勞務(wù)進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，這就需要項(xiàng)目層面通過采取各種手段和措施來協(xié)調(diào)解決，給項(xiàng)目管理造成了不小的困擾。

5、討薪現(xiàn)象

討薪現(xiàn)象有三種，一是確實(shí)因?yàn)榉N種原因?qū)Ψ职鼪]能正常付款，二是付款后分包未按時(shí)足額支付工人工資，三是勞務(wù)鼓動(dòng)工人討薪以要挾項(xiàng)目增加付款額度。無論哪種原因，討薪現(xiàn)象已成為項(xiàng)目勞務(wù)管理過程中極為棘手的問題；

6、勞務(wù)質(zhì)量意識(shí)薄弱、工期管理無序、安全生產(chǎn)隱患大

工期、質(zhì)量、安全、成本，這四項(xiàng)如何兼顧，如何做到在安全生產(chǎn)的前提下保證工期和質(zhì)量，還能控制好成本，這是擺在我們面前的問題，同樣也是分包單位難以做到平衡的問題。他們大多會(huì)從中作出選擇，大部分都選擇以控制成本為重心，因此很多分包忽視了工期、淡忘了質(zhì)量、背離了安全管理。

由于很多分包并未形成規(guī)范化的管理，甚至為臨時(shí)拼湊組成，管理人員配備不齊全，因此沒有合格的技術(shù)負(fù)責(zé)人，沒有持證的安全員、電工、塔吊指揮等。項(xiàng)目編制的施工進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量保證措施、安全生產(chǎn)制度等文件在執(zhí)行的過程中困難重重，這些分包每天算的是出了多少工，能賺多少錢，而忽視了其他問題。追根究底還是因?yàn)榉职芾砣藛T綜合素質(zhì)不夠，考慮問題不全面，沒有意識(shí)到安全、工期、質(zhì)量等問題對成本管理的巨大影響。

六、如何解決勞務(wù)管理中存在的問題

新時(shí)期的勞務(wù)管理困難重重，總體原因是我們的管理思路沒有及時(shí)跟上國家政策，沒有及時(shí)根據(jù)大環(huán)境的變化而變化，因此總是治標(biāo)不治本。新形勢下的勞務(wù)管理需要標(biāo)本兼治，我認(rèn)為要從各個(gè)層面來分析問題，并且要從問題的發(fā)源地開始治理。

1、勞務(wù)問題的根源

上面我們講到過關(guān)于招標(biāo)的問題，這里要說的就是勞務(wù)問題的根源在于勞務(wù)招標(biāo)與勞務(wù)合同。經(jīng)常會(huì)聽到大家呼吁一定要選擇和培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)勞務(wù)，選擇和培養(yǎng)是涵蓋了我們對于優(yōu)質(zhì)勞務(wù)的渴望和期待，也是打造優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的基礎(chǔ)。

源頭在于勞務(wù)的選擇，對于勞務(wù)選擇大體可以分為以下幾項(xiàng)內(nèi)容：

（1）嚴(yán)把入門關(guān)。參與投標(biāo)的每家勞務(wù)我們必須做到深入了解，了解他的前身，了解他以往參建的工程，了解他目前的整體經(jīng)營情況和人員配備及勞務(wù)工人來源情況。要敢于引進(jìn)新勞務(wù)，多數(shù)情況我們的潛意識(shí)里傾向于我們以往合作過的勞務(wù)，哪怕勞務(wù)素質(zhì)一般，也不愿去接受一些新的勞務(wù)，原因在于我們對新勞務(wù)的認(rèn)識(shí)不夠，擔(dān)心存在未知風(fēng)險(xiǎn)。只要做到深入了解，我相信會(huì)開發(fā)出一批更好的勞務(wù)隊(duì)伍，也能做出更好的工程。

(2)勞務(wù)企業(yè)信用評價(jià)系統(tǒng)。為了加強(qiáng)行業(yè)自律，強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，建設(shè)信譽(yù)優(yōu)良的勞務(wù)作業(yè)隊(duì)伍群體，可在中建總公司建立勞務(wù)企業(yè)信用評價(jià)管理系統(tǒng)。  

勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)信用評價(jià)是誠信體系的重要組成部分，開展對勞務(wù)分包企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)信用等級評定，是針對總公司以施工項(xiàng)目為主組織生產(chǎn)，勞務(wù)企業(yè)以施工作業(yè)隊(duì)為主要生產(chǎn)組織形式，從基層組織，基礎(chǔ)管理開展的信用評價(jià)工作，是對進(jìn)入總公司內(nèi)部的勞務(wù)分包企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)在施工生產(chǎn)和經(jīng)營過程中執(zhí)行法律、法規(guī)、政策，履行施工合同及行業(yè)自律規(guī)定等方面的綜合基礎(chǔ)評價(jià)，是構(gòu)建中建總公司誠信體系的重要組成部分。

評價(jià)目的及作用:  

①通過對勞務(wù)分包企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)的年度信用評價(jià)，逐級考核客觀反映施工作業(yè)隊(duì)近期施工工程的安全、質(zhì)量、施工現(xiàn)場等管理能力；考核評價(jià)施工作業(yè)隊(duì)的人員素質(zhì)、維權(quán)守法、履約守信、綜合管理等各方面情況；考核評價(jià)后確定施工作業(yè)隊(duì)行業(yè)誠信等級，促進(jìn)全面提高勞務(wù)企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)管理能力和施工水平；  

②施工作業(yè)隊(duì)信用等級評定與勞務(wù)分包企業(yè)信用評定緊密掛鉤，要成為考核勞務(wù)分包企業(yè)市場信用的基礎(chǔ)；施工作業(yè)隊(duì)的誠信評價(jià)工作立足于夯實(shí)施工作業(yè)管理基礎(chǔ)，促進(jìn)勞務(wù)企業(yè)加強(qiáng)對所屬施工作業(yè)隊(duì)的管理，促進(jìn)勞務(wù)企業(yè)誠信建設(shè)工作和提高管理水平；  

③要通過每年度開展信用等級考核評價(jià)工作，以施工項(xiàng)目為單位進(jìn)行勞務(wù)信用評價(jià)，匯總至分公司，分公司篩選后匯總至工程局，最終匯總至總公司，建立總公司信譽(yù)優(yōu)良施工隊(duì)伍名錄，錄入勞務(wù)資質(zhì)信用評價(jià)管理系統(tǒng)，為企業(yè)施工提供用工指南，建立總公司人力資源庫；在總公司主管部門的支持之下，通過行業(yè)自律淘汰信用不良的施工作業(yè)隊(duì)和勞務(wù)分包企業(yè)，宣傳和表彰優(yōu)秀施工隊(duì)伍和勞務(wù)分包企業(yè)，打造優(yōu)秀的建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)工人大軍；  

評價(jià)范圍  

①凡在中建系統(tǒng)內(nèi)部承接建筑工程施工的勞務(wù)分包、施工作業(yè)隊(duì)均屬于信用評價(jià)范圍，均必須參加信用等級評定。  

②總公司對勞務(wù)用工標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化統(tǒng)一管理，并結(jié)合各地勞務(wù)管理法規(guī)，參照本信用評價(jià)辦法統(tǒng)一對勞務(wù)企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)開展信用等級評定工作匯總，并頒發(fā)有效的信用等級證書，信用證書每年進(jìn)行評審。  

評價(jià)期限  

每年度開展一次信用評價(jià)，時(shí)間從施工隊(duì)伍入場至第二年春節(jié)前（或施工任務(wù)結(jié)束）。      

評價(jià)等級劃分  

①信用等級評價(jià)結(jié)果分為五個(gè)等級，即AAA級、AA級、A級、B級、C級。其中AAA級施工作業(yè)隊(duì)評審比例控制在8%以下；AA級施工作業(yè)隊(duì)評審比例控制在15%以下。     

②本企業(yè)初次使用的勞務(wù)分包和因各種原因未參加信用評價(jià)的勞務(wù)分包，在進(jìn)場使用前可按本辦法規(guī)定進(jìn)行評價(jià)考核，評定結(jié)果原則上最高暫定為B級，年末根據(jù)考核評審結(jié)果重新定級。  

施工作業(yè)隊(duì)信用評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)      

①信用等級含義:誠信履約，業(yè)績突出，長期協(xié)作，信譽(yù)好

AAA級：信用評價(jià)最高級別。表示勞務(wù)企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)在較長期限內(nèi)（五年以上）信用優(yōu)異，是與總承包企業(yè)長期協(xié)作的信得過優(yōu)秀標(biāo)桿隊(duì)伍；  

AA級：信用評價(jià)優(yōu)秀。表示施工隊(duì)伍業(yè)績優(yōu)秀，隊(duì)伍穩(wěn)定，誠實(shí)守信，信譽(yù)良好，在一定期限內(nèi)（三年以上）從未發(fā)生信用風(fēng)險(xiǎn)，是總承包企業(yè)勞務(wù)隊(duì)伍中的骨干力量。     

A級：行業(yè)信用評價(jià)優(yōu)良，表示施工作業(yè)隊(duì)基本完成各項(xiàng)年度指標(biāo)，誠實(shí)守信，基本履行合同，隊(duì)伍較穩(wěn)定，在考核期內(nèi)信用可靠，信用風(fēng)險(xiǎn)很?。?#160;   

B級：行業(yè)信用評價(jià)合格，表示企業(yè)在考核期內(nèi)信用風(fēng)險(xiǎn)較小，長期使用存在信用風(fēng)險(xiǎn)；  

C級：行業(yè)信用評價(jià)一般或較差，表示企業(yè)在一定期限內(nèi)信用風(fēng)險(xiǎn)很大，屬于不合格或慎重使用隊(duì)伍。  

②信用等級評分:信用評價(jià)采用100分制，評定等級對應(yīng)分值是：  

經(jīng)復(fù)審評定施工作業(yè)隊(duì)綜合得分95分以上可評為AAA級（總量控制在所使用的勞務(wù)分包企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)8％以下）；  

經(jīng)復(fù)審評定施工作業(yè)隊(duì)綜合得分≥90分可評為AA級（總量控制在所使用的勞務(wù)分包企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)15％以下）；  

經(jīng)復(fù)審評定施工作業(yè)隊(duì)綜合得分≥85分可評為A級；      

經(jīng)復(fù)審評定施工作業(yè)隊(duì)綜合得分≥70分可評為B級；  

經(jīng)復(fù)審評定施工作業(yè)隊(duì)綜合得分＜70分可評為C級。 

評價(jià)結(jié)果  

施工作業(yè)隊(duì)信用評定結(jié)果每年在以下三級網(wǎng)站上：①總公司網(wǎng)站； ②局網(wǎng)站； ③分公司網(wǎng)站；    

每年編印《建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)施工作業(yè)隊(duì)信用等級名錄》，向總公司范圍內(nèi)各局、分公司發(fā)送。  

對AAA級和AA級勞務(wù)分包及施工作業(yè)隊(duì)進(jìn)行優(yōu)秀表彰。  

（3）價(jià)格。低價(jià)中標(biāo)不一定是好事，勞務(wù)報(bào)價(jià)參差不齊，我們給的參考價(jià)格也不能壓的過低，這樣無法吸引優(yōu)秀勞務(wù)參與競標(biāo)。另外參考價(jià)格不能一成不變，不同的項(xiàng)目可以適當(dāng)調(diào)整價(jià)格，比如省優(yōu)、國優(yōu)、魯班獎(jiǎng)以及業(yè)主要有特殊要求的項(xiàng)目可以相應(yīng)的做出價(jià)格調(diào)整，合同中應(yīng)明確規(guī)定“施工過程中不予以調(diào)價(jià)”，以規(guī)避勞務(wù)要求過程調(diào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，避免因勞務(wù)因價(jià)格問題消極怠工、要挾項(xiàng)目。

（4）合同。合同應(yīng)針對工期、質(zhì)量控制及安全文明施工管理等細(xì)化相應(yīng)條款，便于項(xiàng)目的過程管控。

針對工期，比如：按照施工進(jìn)度計(jì)劃完成90%，當(dāng)月付款比例下調(diào)5%；提前5天完成計(jì)劃，當(dāng)月付款比例上浮5%。這樣，在工期控制上我們就占據(jù)主動(dòng)，有合同條款約束，勞務(wù)一定會(huì)全力搶抓工期進(jìn)度，以避免工程款入不敷出。

針對質(zhì)量，比如：按照實(shí)測實(shí)量合格率，如實(shí)測實(shí)量合格率未達(dá)到90%，當(dāng)月付款比例下調(diào)5%；如合格率超過95%，當(dāng)月付款比例上浮5%。因此，在合同中將質(zhì)量控制與付款掛鉤，將有效的提高勞務(wù)的質(zhì)量意識(shí)。

針對安全文明施工：對安全文明施工有特殊要求的項(xiàng)目，例如一些營銷型、樣板型、參觀型項(xiàng)目，在安全文明施工費(fèi)用上應(yīng)適當(dāng)增加，避免勞務(wù)因安全文明施工費(fèi)用投入過大而要求過程調(diào)價(jià)，以至于對項(xiàng)目的安全文明施工要求不予配合。

合同是具有最大法律依據(jù)的約束，合同條款中對于后期項(xiàng)目勞務(wù)管理中可預(yù)知的管理難題應(yīng)予以約束，以避免糾紛及勞務(wù)索賠。合同應(yīng)該服務(wù)于項(xiàng)目管理，而不應(yīng)因合同漏洞成為項(xiàng)目管理的攔路虎，更不應(yīng)成為分包要挾項(xiàng)目的武器。

選擇優(yōu)質(zhì)勞務(wù)是做出好項(xiàng)目的基礎(chǔ)，不能因眼前微小的報(bào)價(jià)差異而錯(cuò)過好的勞務(wù)分包。成本管理是長期性、綜合性的，不是微小的報(bào)價(jià)所能體現(xiàn)，好的勞務(wù)分包會(huì)與我們實(shí)現(xiàn)共贏，使用劣質(zhì)分包最終不但沒能做到利潤最大化，甚至最后糾紛不斷，分道揚(yáng)鑣。劣質(zhì)分包造成的虧損項(xiàng)目舉不勝舉，因此我們應(yīng)長遠(yuǎn)考慮、著眼未來。

2、勞務(wù)貴在選擇、重在培養(yǎng)

優(yōu)質(zhì)勞務(wù)需要優(yōu)質(zhì)的管理和持續(xù)的培養(yǎng)，作為總包，我們需要規(guī)范自身的管理，做到正確指揮、正確引導(dǎo)，對于有長期合作意向的優(yōu)質(zhì)分包更應(yīng)予以重點(diǎn)培養(yǎng)。

（1）灌輸意識(shí)。人們常說要把握好起點(diǎn)，勞務(wù)管理也是一樣的道理。我們要第一時(shí)間將項(xiàng)目的要求灌輸給勞務(wù)，讓勞務(wù)充分認(rèn)識(shí)到各項(xiàng)要求的重要性，潛意識(shí)里植入“一定做出優(yōu)質(zhì)工程”的理念；

（2）尊重與服務(wù)?？偘鼘Ψ职哂泄芾頇?quán)力和義務(wù)，但不代表總包凌駕于分包，一定要本著誠實(shí)互信、相互尊重的態(tài)度管理分包，做到以理服人，讓勞務(wù)分包從內(nèi)心愿意配合項(xiàng)目管理，而不是靠強(qiáng)制打壓來要求分包執(zhí)行項(xiàng)目要求，暴力管理往往適得其反，使得勞務(wù)和總包“面和心不合”，增加了糾紛和索賠的風(fēng)險(xiǎn)。我們經(jīng)常談到要服務(wù)業(yè)主、服務(wù)員工，其實(shí)我們也要服務(wù)于分包，分包合同范圍內(nèi)我們應(yīng)該提供的一定要全力配合勞務(wù)，現(xiàn)場協(xié)調(diào)上也要全力配合，不能因總包的原因影響勞務(wù)現(xiàn)場生產(chǎn)，更不能將總包責(zé)任推給分包；

（3）嚴(yán)格履行承諾。信任是相互的，在分包履約較好的前提下，我們?nèi)绻荒茏龅铰男谐兄Z將會(huì)引起分包的不信任，包括簽證管理、付款情況等。因此，輕易不承諾，但承諾的事一定要辦，保持與分包間的信任，讓勞務(wù)覺得項(xiàng)目的一切指令都是合理的，總包的一切承諾都會(huì)兌現(xiàn)的，總包安排的工作都應(yīng)堅(jiān)決執(zhí)行。這樣，勞務(wù)管理才能做到使命必達(dá)、指哪打哪。

(4)加大學(xué)習(xí)和培訓(xùn)力度。近年來，新技術(shù)新工藝不斷涌現(xiàn)，不但我們項(xiàng)目管理人員需要學(xué)習(xí)，勞務(wù)管理人員以及勞務(wù)工人也應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)來跟上建筑業(yè)技術(shù)改革的步伐。舉兩個(gè)我參建項(xiàng)目的例子：

中建八局盤錦體育中心項(xiàng)目大規(guī)模應(yīng)用輪扣式滿堂架支撐體系，勞務(wù)通過項(xiàng)目組織的集中培訓(xùn)和現(xiàn)場交底，做到了熟練應(yīng)用，在模板支撐體系的安裝和拆除過程中節(jié)約了大量的勞動(dòng)力，并且大大提高的工作效率，縮短了工期。目前輪扣式滿堂架支撐體系已在中建八局大連公司的所有在建項(xiàng)目中大規(guī)模應(yīng)用，不但提升了工作效率，更避免了過去困擾我們的扣件丟失問題，勞務(wù)也因此提高了模板安拆效率，節(jié)約了人工成本；

中建八局大連公司中航國際廣場項(xiàng)目在東北地區(qū)率先應(yīng)用了鋁合金模板施工技術(shù)，項(xiàng)目策劃期間組織項(xiàng)目管理人員及勞務(wù)管理人員遠(yuǎn)赴深圳考察鋁合金模板工廠以及在建工程，在細(xì)致分析總結(jié)后確定鋁合金模板施工技術(shù)符合我方要求。項(xiàng)目第一時(shí)間安排項(xiàng)目人員駐廠監(jiān)督，安排勞務(wù)管理人員及木工班組長赴深圳培訓(xùn)并參與模板拼裝，經(jīng)過項(xiàng)目一系列的努力，鋁合金模板施工技術(shù)已熟練掌握，連鋁合金模板生產(chǎn)廠商都贊不絕口：“其他單位首層拼裝要用15-20天時(shí)間，中建八局只用了6天時(shí)間！”目前標(biāo)準(zhǔn)層施工進(jìn)度為4天一層，完全符合進(jìn)度要求。質(zhì)量控制方面高于目前使用的其他模板體系，實(shí)測實(shí)量合格率達(dá)到95%以上。勞務(wù)分包以及施工班組的利潤也大幅度提高，并增加了生產(chǎn)積極性，表達(dá)了與中建八局長期合作的意向，體現(xiàn)了我們的培訓(xùn)成果。

勞務(wù)培訓(xùn)需深入到工人當(dāng)中，不能敷衍，更不能作秀。通過組織各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，勞務(wù)看到了效益在增加，看到了和總包實(shí)現(xiàn)共贏，更增加了和總包長期合作的愿望。

3、勞務(wù)管理制度化

“人管人，累死人；制度管人是根本?！睂τ趧趧?wù)管理來說必須建立健全各項(xiàng)管理制度，用于規(guī)范和約束勞務(wù)。以中建八局大連中航國際廣場為例：

在勞務(wù)確定后，項(xiàng)目第一時(shí)間組織勞務(wù)管理人員召開項(xiàng)目策劃會(huì)，明確提出項(xiàng)目的各項(xiàng)管理目標(biāo)，并為每家勞務(wù)發(fā)放項(xiàng)目編制的《項(xiàng)目總承包管理制度》，中航項(xiàng)目總承包管理制度涵蓋了項(xiàng)目所有的規(guī)章制度，是項(xiàng)目管理制度的總則，在工程前期策劃時(shí)編制完成，并裝訂成冊，共77頁。所有分包進(jìn)場前都會(huì)拿到這本制度，內(nèi)容包括從進(jìn)場到退場期間所有工期、質(zhì)量、安全等要求和獎(jiǎng)罰條例等。項(xiàng)目的一切管理以總承包管理制度為準(zhǔn)則，做到有據(jù)可依，有法可循。項(xiàng)目策劃會(huì)上所有勞務(wù)負(fù)責(zé)人在管理制度及會(huì)議紀(jì)要上簽字確認(rèn)，為日后勞務(wù)管理增添重要砝碼。

勞務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理需經(jīng)項(xiàng)目考核合格后方可繼續(xù)任用，項(xiàng)目制定《勞務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理考核制度》，對勞務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理建立考核機(jī)制，包括項(xiàng)目經(jīng)理的出勤情況、生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量安全情況、現(xiàn)場安全文明施工情況等。每月考核得分低于70分的項(xiàng)目經(jīng)理勒令離場并立即更換合格的項(xiàng)目經(jīng)理，每月考核得分高于90分的項(xiàng)目經(jīng)理給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

對于工人持證情況，項(xiàng)目要求勞務(wù)進(jìn)場前上報(bào)特殊工種上崗證，并對證件進(jìn)行嚴(yán)格審查，保證證件的有效性。勞務(wù)進(jìn)場后人員與上報(bào)證件對應(yīng)不上的勒令離場并更換持證人員上崗，隨時(shí)對現(xiàn)場特殊工種持證情況進(jìn)行檢查，人員流動(dòng)較大的情況下依然能夠保持現(xiàn)場所有特殊工種的持證上崗。

防范討薪是項(xiàng)目前期策劃的重點(diǎn)。第一時(shí)間組織勞務(wù)及班組長進(jìn)行總包及分包合同交底，對總包及分包付款方式進(jìn)行講解，目的是讓勞務(wù)及班組人員了解總包付款和分包付款的具體流程，以避免日后不必要的糾紛。為保證工人按時(shí)足額拿到工資，由項(xiàng)目勞務(wù)管理員制定了勞務(wù)工資發(fā)放監(jiān)督制度，項(xiàng)目采購了相機(jī)及DV等設(shè)備，用于監(jiān)督工人工資發(fā)放，所有影像及文字資料記錄存檔。保證所有工人工資由本人足額領(lǐng)取后簽字確認(rèn)。制度的執(zhí)行確保了工人工資的嚴(yán)格落實(shí)，規(guī)避了欠薪糾紛的風(fēng)險(xiǎn)。目前中航國際廣場項(xiàng)目勞務(wù)工人工資支付情況良好，無欠薪情況，所有離場的勞務(wù)工人工資全部結(jié)算完畢。

項(xiàng)目的料具管理采取“少量多次、嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出、按月盤點(diǎn)”的方法。項(xiàng)目采用門禁系統(tǒng)來控制人員及車輛進(jìn)出場，一人一卡，無卡禁入。所有人員只能持卡從1號大門門禁系統(tǒng)進(jìn)出，所有私人車輛禁止進(jìn)入現(xiàn)場，其他工程用車通過保安檢查后逐一放行，因此場內(nèi)料具無外流現(xiàn)象。另外對于料具進(jìn)場量進(jìn)行嚴(yán)格控制，遵循少量多次的原則，以便于現(xiàn)場料具控制和盤點(diǎn)，讓勞務(wù)明白進(jìn)場料具浪費(fèi)了就不夠用，勞務(wù)也因此更加注意對料具的保管。堅(jiān)持對現(xiàn)場料具按月盤點(diǎn)，對料具節(jié)超及丟失情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從而達(dá)到料具管理過程控制的目的。

分包簽證管理。上面提到對分包進(jìn)行合同交底，在合同交底會(huì)上，項(xiàng)目把分包簽證管理作為重點(diǎn)對勞務(wù)進(jìn)行交底。通過交底，項(xiàng)目管理人員以及勞務(wù)人員對哪些工作在合同范圍內(nèi)，哪些工作需要進(jìn)行簽證了然于胸，對分包簽證格式及內(nèi)容規(guī)范化，避免日后出現(xiàn)無效簽證。同時(shí)，項(xiàng)目堅(jiān)持采用施工指令和派工令并用的管理方式，針對合同范圍內(nèi)的工作每日至少發(fā)一份施工指令用于安排現(xiàn)場生產(chǎn)，合同范圍以外的工作安排采用派工令的方式，指定勞務(wù)出幾個(gè)什么工種在什么時(shí)間段完成什么工作，并在派工令上由指令發(fā)出者和勞務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字，彼此留存。項(xiàng)目對派工令中的工作進(jìn)行監(jiān)督，保證勞務(wù)嚴(yán)格按照派工令的要求執(zhí)行。派工令作為分包簽證的附件之一，無派工令的簽證視為無效簽證。

工期管理方面，除各級進(jìn)度計(jì)劃和工期協(xié)議以外，項(xiàng)目制定了標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作管理，用于標(biāo)準(zhǔn)層工期管理，規(guī)定好鋼筋綁扎、模板安拆、混凝土澆筑等工作的標(biāo)準(zhǔn)施工時(shí)間范圍，規(guī)定時(shí)間內(nèi)未完成相關(guān)工序的班組進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，如下道工序?qū)⑸系拦ば驌p失工期搶回，上道工序的罰款將作為獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)給下道工序班組。每晚19:30-20:00召開進(jìn)度跟進(jìn)會(huì)，對當(dāng)天的完成情況進(jìn)行總結(jié)并下發(fā)獎(jiǎng)罰，自此制度執(zhí)行至今，各班組都能做到自覺加班，工期完成情況良好。

質(zhì)量管理堅(jiān)持實(shí)測實(shí)量，成立以質(zhì)量部為班底的實(shí)測實(shí)量小組，以實(shí)測實(shí)量數(shù)據(jù)作為質(zhì)量管理的準(zhǔn)則，作為質(zhì)量獎(jiǎng)罰的依據(jù)。實(shí)測實(shí)量管理制度由勞務(wù)管理人員及班組簽字認(rèn)可，目前現(xiàn)場質(zhì)量管控較好，實(shí)測實(shí)量合格率達(dá)到95%左右。

安全文明施工對于勞務(wù)來講一直是比較抵觸的，用工多了覺得虧了。古人有云“不患寡而患不均”，而用在此可以叫做“不患多而患不均”。現(xiàn)場的安全文明施工安排一定要有序，自己范圍內(nèi)的自己做，公共范圍內(nèi)的輪流做，不能讓勞務(wù)覺得的多了，別人干的少了。中航項(xiàng)目對辦公區(qū)、現(xiàn)場公共區(qū)域以及周邊市政路等清理維護(hù)采取勞務(wù)按月輪流負(fù)責(zé)制，對臨建、CI設(shè)施等工作實(shí)施均分制，有效避免了勞務(wù)對項(xiàng)目安全文明施工安排的抵觸情緒。

項(xiàng)目前期策劃過程中經(jīng)常跟勞務(wù)提到項(xiàng)目管理的執(zhí)行力，對項(xiàng)目施工員員、區(qū)長、部長以及領(lǐng)導(dǎo)班子的職責(zé)范圍和權(quán)限對勞務(wù)進(jìn)行交底，讓勞務(wù)明白很多工作不是非要項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)安排才做，無論是項(xiàng)目什么人安排的，只要是對的，只要是該做的必須全力配合，不能以項(xiàng)目人員的職位高低來衡量工作安排的重要性，當(dāng)然很多決策性的安排除外。同時(shí)要求項(xiàng)目人員與勞務(wù)要做到互相尊重。總包對分包具有管理權(quán)力和義務(wù)，但不代表總包凌駕于分包，一定要本著誠實(shí)互信、相互尊重的態(tài)度管理分包，做到以理服人，讓勞務(wù)分包從內(nèi)心愿意配合項(xiàng)目管理，而不是靠強(qiáng)制打壓來要求分包執(zhí)行項(xiàng)目要求，暴力管理往往適得其反，使得勞務(wù)和總包“面和心不合”，增加了糾紛和索賠的風(fēng)險(xiǎn)。我們經(jīng)常談到要服務(wù)業(yè)主、服務(wù)員工，其實(shí)我們也要服務(wù)于分包，分包合同范圍內(nèi)我們應(yīng)該提供的一定要全力配合勞務(wù)，現(xiàn)場協(xié)調(diào)上也要全力配合，不能因總包的原因影響勞務(wù)現(xiàn)場生產(chǎn)，更不能將總包責(zé)任推給勞務(wù)。

中航國際廣場項(xiàng)目做到了所有管理都有制度，所有獎(jiǎng)罰都有依據(jù)，項(xiàng)目勞務(wù)管理效果良好，所以說“制度管人是根本”。

4、生活區(qū)管理物業(yè)化

針對工人生活區(qū)管理，我提出一個(gè)“物業(yè)化管理”的概念。

如果沒有萬萬千千的建筑工人，就沒有高樓大廈的拔地而起，如何保證工人們建造出質(zhì)量高的工程，除了工資之外，吃住環(huán)境也是必要的條件。

“物業(yè)化管理”，就是要對工人進(jìn)行人性化管理，管好他們工作之余的吃、住、娛樂、衛(wèi)生，讓他們在工地上過得安全又安心。

工人生活區(qū)，一眼看去就要像是一個(gè)配套齊全的城市社區(qū)。圖書室、醫(yī)務(wù)室、活動(dòng)室、洗浴、餐廳、連鎖超市，甚至還可以有小型電影院，當(dāng)然也要有專門的安保和清潔服務(wù)。宿舍內(nèi)也要有統(tǒng)一的配置，一進(jìn)門，右手邊統(tǒng)一放著臉盆架、毛巾架和供住宿者放置衣服和碗筷的柜子，房內(nèi)擺放一長一方兩張桌子和六個(gè)床鋪，這樣的“兩桌、六床、五柜、五格”就是按需求為工人們定制的標(biāo)準(zhǔn)化配置了。此外，屋里還有手機(jī)充電架、工具箱等其他設(shè)施。房間內(nèi)最多住5個(gè)人，多出來的一個(gè)床鋪是給工人放東西用的。房間內(nèi)的床鋪都有編號，工人進(jìn)入房間之后，按照自己所發(fā)放的編號居住在對應(yīng)的房間對應(yīng)的床鋪號。

不僅要讓工人有地方免費(fèi)住，還要讓大家住得安心，工地上的建筑工人，必須告別告別住板房、吃盒飯的時(shí)代。為工地上的建筑工人專門建造一個(gè)集中的居住區(qū)，還配備齊全的生活設(shè)施，這在全國不多見。工人生活區(qū)內(nèi)要設(shè)置8人制的“保安崗”，保安主要負(fù)責(zé)生活區(qū)的治安、消防和對進(jìn)入生活區(qū)的陌生人進(jìn)行登記管理。如果發(fā)現(xiàn)農(nóng)民工在床上吸煙、打架或者有消防隱患和其他不文明行為，他們會(huì)立即進(jìn)行制止。消防器材的更換和緊急消防事故的處理也是保安們的責(zé)任。每天工人上班之后，由專門的清潔人員對工人生活區(qū)公共區(qū)域及房間內(nèi)進(jìn)行清掃，確保工人勞累一天之后有一個(gè)良好的生活環(huán)境。

除了普通意義上的清潔安保服務(wù)之外，還要盡量考慮到建筑工人的特定需求?！氨热缤獾毓と藢νㄓ嵚?lián)系需求特別大，就引入了電話吧和郵政所。臨近春節(jié)，還將車票代售點(diǎn)搬到生活區(qū)，提供包車服務(wù)等等?！苯ㄖと藨{所在建筑單位證明和身份證件就可免費(fèi)入住。

不光住的舒心，吃的還要放心，工人大多都是農(nóng)民朋友，食堂一定不能以賺錢為目的，每頓飯必須要保證有葷有素，不能再像以前的工地食堂，不但吃的不好而且還貴。我們的食堂必須衛(wèi)生美味，還要價(jià)格公道，讓工人花最少的錢就能吃的好、吃得飽。食堂旁邊都貼上每個(gè)月份過生日的工人名單，可以憑信息卡或身份證免費(fèi)領(lǐng)取壽面一份或者其他的小禮品。生活區(qū)內(nèi)的墻壁上，懸掛著“廁所管理制度”、“浴室管理制度”、“安全生產(chǎn)掛圖”等規(guī)章制度以及“禁止亂扔煙蒂”、“節(jié)約糧食”、“節(jié)約用水”等警示牌。除了有一間大浴室外，必須要有大型熱水器供工人飲水或其他用?！霸∈矣蓪Ｈ斯芾?，每天中午和晚上集中開放兩次，確保工人下班有熱水洗澡?！边€專門設(shè)置了兩人制的“管理崗”，專門負(fù)責(zé)對浴室、廁所、活動(dòng)室以及閱覽室等設(shè)施的監(jiān)管和維護(hù)，以便受損后及時(shí)維修。

“物業(yè)化管理”還把工人的休閑娛樂納入了考量。工人生活區(qū)必須設(shè)立圖書館，大小要保證不能比宿舍小，里面要有大書架，還要有一個(gè)報(bào)刊架和電腦。工人們的文化生活必須要提高，工人下班之后可以到圖書館來看看書，上上網(wǎng)。圖書館里可以放一些工具書以及其他的教材，有些工人可以通過自學(xué)繼續(xù)深造。每天可以在食堂或者電影院固定時(shí)間放影片，讓工人們邊吃晚飯邊看。

“物業(yè)化管理”幾乎囊括了工人生活的方方面面。譬如，在醫(yī)務(wù)室里，有張誰都可以上去“舒服一下”的按摩椅，柜子里的碘酒、創(chuàng)可貼等，全部免費(fèi)發(fā)放給有需要的工人。還要為工人準(zhǔn)備探親房間，等工人們的媳婦過來看望自己的老公時(shí)，只要申請就可以住進(jìn)我們準(zhǔn)備的探親房，這樣就為工人們省了許多金錢，讓工人們體驗(yàn)到我們的人性化管理；“軟件”方面，為了鼓勵(lì)工人參加班組安全講評，增強(qiáng)安全生產(chǎn)意識(shí)，專門出臺(tái)了激勵(lì)措施，工人參加安全講評，可獲得電話卡等獎(jiǎng)勵(lì)……

這樣雖投入了硬件卻收獲了軟件的回報(bào)，好的生活環(huán)境和人性化管理措施留住了很多熟練工，幫助企業(yè)節(jié)約了培訓(xùn)成本，同時(shí)也讓工人們干勁十足，減少了安全事故發(fā)生，避免了因賠償、停工而造成的損失。工人只有生活好了，活兒才會(huì)漂亮，舒適環(huán)境帶來的愉快心情，有助于促進(jìn)工人們的工作效率，減少安全事故發(fā)生的幾率。當(dāng)然，這樣做對于企業(yè)也有明顯的好處，那就是能夠樹立企業(yè)的良好品牌形象。同時(shí)，由于有嚴(yán)格的管理處罰規(guī)定，這項(xiàng)投入能夠有效減少工地受處理的風(fēng)險(xiǎn)，如果計(jì)算成本，這樣做也是劃算的。

“我們關(guān)心好工人，工人建設(shè)好工程，好工程奉獻(xiàn)給社會(huì)這就是實(shí)施"物業(yè)化管理"的根本意義。

5、大力開展勞務(wù)關(guān)懷活動(dòng)

新生代勞務(wù)工人是我國工業(yè)化進(jìn)程中一個(gè)數(shù)量龐大的群體，他們在為城市發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)的同時(shí)，渴望體驗(yàn)城市文明，希望能在城市成長發(fā)展，人文關(guān)懷、情感交流、休閑娛樂等方面的精神文化生活需求日益迫切。近年來，在黨委政府和社會(huì)各界的關(guān)心重視下，尤其以中國建筑為首的一大批中央企業(yè)的關(guān)愛服務(wù)下，農(nóng)民工的精神文化生活有了明顯改善，但也仍然存在很多現(xiàn)實(shí)問題。比如，施工生產(chǎn)勞動(dòng)強(qiáng)度大，建筑工地工作、生活環(huán)境不夠好，生活單調(diào)；絕大部分外來務(wù)工者長期在外，缺乏必要的親情交流，社會(huì)交往范圍狹窄；競爭壓力大，城市社會(huì)對他們的接納程度不夠，缺少穩(wěn)定感；休閑娛樂方式貧乏，企業(yè)提供的文化活動(dòng)和社區(qū)文化設(shè)施覆蓋有限，很難享受到基本的公共文化服務(wù)。

全國政協(xié)委員、書記處常務(wù)書記、全國青聯(lián)主席王曉就曾在全國政協(xié)會(huì)議上代表、全國青聯(lián)提出三點(diǎn)建議：

一是建議政府公共文化支出在關(guān)注廣大農(nóng)村的同時(shí)，更多地關(guān)注城鎮(zhèn)化進(jìn)程中的新生代農(nóng)民工群體。在農(nóng)民工集中的社區(qū)、工業(yè)園區(qū)、企業(yè)等場所，加強(qiáng)公共文化設(shè)施建設(shè)，提供便于參與的文化服務(wù)，支持農(nóng)民工業(yè)余文化組織開展活動(dòng)。進(jìn)一步凈化文化市場和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，通過手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等新生代農(nóng)民工高度依賴的媒體渠道，以先進(jìn)文化、健康文化影響、引導(dǎo)他們健康成長。針對新生代農(nóng)民工日益增長的學(xué)習(xí)成長需求，支持企業(yè)開展技能培訓(xùn)，幫助他們提高文化素質(zhì)和技能水平，為他們合理規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展

創(chuàng)造條件。

二是呼吁企業(yè)更多地關(guān)注新生代農(nóng)民工的新特征。特別是關(guān)注他們在收入與閑暇、收入與勞動(dòng)強(qiáng)度、收入與精神愉快程度等之間的選擇上發(fā)生的新變化，注重人文關(guān)懷和人性化管理。在開展企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工 作的同時(shí)，多關(guān)注員工的精神文化需求，多組織豐富多彩的集體文化活動(dòng)，幫助他們優(yōu)先緩解壓力，增加工作生活愉快程度，更好地在企業(yè)工作，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)在凝聚力。

三是在全社會(huì)積極營造有利于新生代農(nóng)民工融入城市的良好氛圍。充分尊重他們的勞動(dòng)創(chuàng)造，促進(jìn)城市居民與他們的情感交流。鼓勵(lì)公益性文化機(jī)構(gòu)和各類社會(huì)組織提供免費(fèi)或優(yōu)惠的文化產(chǎn)品，多創(chuàng)作一些貼近他們生活實(shí)際、反應(yīng)他們普遍性需求的文化作品。有條件的單位應(yīng)盡量開放文體活動(dòng)設(shè)施，在豐富新生代農(nóng)民工業(yè)余文化生活方面發(fā)揮積極作用。

此后，隨著“中央企業(yè)關(guān)愛農(nóng)民工志愿服務(wù)活動(dòng)”等一系列活動(dòng)的開展，勞務(wù)工人的關(guān)懷活動(dòng)日漸豐富。針對性強(qiáng)、深入基層、切實(shí)可行，所有活動(dòng)都隨著國家各級部位、總工會(huì)和共青團(tuán)的大力開展，已呈現(xiàn)出了多點(diǎn)開花、花香滿園的態(tài)勢。

作為央企的代表，行業(yè)的領(lǐng)頭人，中國建筑更是肩負(fù)起了關(guān)懷勞務(wù)、服務(wù)農(nóng)民工的艱巨使命。在今后的工作中，從總公司到各局，及各子公司仍需再接再厲，從企業(yè)、項(xiàng)目、勞務(wù)分包、個(gè)體多個(gè)層級，工會(huì)聯(lián)合會(huì)、黨委小組、共青團(tuán)多個(gè)切入點(diǎn)，技能培訓(xùn)、權(quán)益維護(hù)、文化服務(wù)、身心健康、關(guān)愛子女、素質(zhì)提升多個(gè)方面，開展勞務(wù)關(guān)懷活動(dòng)。

企業(yè)及地區(qū)層面建立勞務(wù)基地，對勞務(wù)輸出、勞務(wù)承包、及勞務(wù)工人個(gè)人提供專業(yè)技能、新型工藝、文化素質(zhì)等多種多樣的培訓(xùn)。不僅豐富了勞務(wù)工人的職業(yè)發(fā)展方向，也使得勞務(wù)承包隊(duì)伍更加專業(yè)專項(xiàng)，更將令勞務(wù)工人的綜合素質(zhì)顯著提高，實(shí)現(xiàn)全國以建筑施工業(yè)為主體的3200萬農(nóng)民工從勞務(wù)務(wù)工者到產(chǎn)業(yè)工人的有力轉(zhuǎn)型。勞務(wù)基地的建設(shè)應(yīng)針對性強(qiáng)，覆蓋面廣，側(cè)重點(diǎn)明確，根據(jù)各級公司、各地域的勞務(wù)自身情況、市場需求情況、未來發(fā)展趨勢等條件，建立適中、適用、適應(yīng)的勞務(wù)基地，切莫盲目追究大規(guī)模、快發(fā)展，急于求成的思想萬不可取。對于建筑行業(yè)接下來的發(fā)展，在新時(shí)代下，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新帶來的變革可能是良性的順勢而進(jìn)，也可能是不健康的一次建筑業(yè)寒冬。所以在開展勞務(wù)關(guān)懷的活動(dòng)中，我們應(yīng)給予勞務(wù)管理與利益劃分更多的平衡，給予從勞務(wù)工人個(gè)人到整個(gè)行業(yè)更多的正能量，達(dá)到關(guān)愛從彼此尊重伊始，關(guān)懷從提高素質(zhì)開始，關(guān)注從有益身心做起，關(guān)心從生活與工作的方面面出發(fā)。

法律日益完善，勞務(wù)工人維權(quán)工作也越來越有章可循，有法可依。但畢竟作為利益劃分復(fù)雜、勞動(dòng)保障體系相對欠缺，監(jiān)督難以面面兼顧的相對弱勢群體，我們更應(yīng)在更多方面給予勞務(wù)管理更有效的指引與調(diào)配。維權(quán)關(guān)懷活動(dòng)已經(jīng)不僅局限于十年前的討薪，更多的應(yīng)該擴(kuò)展到獲取尊重、獲得應(yīng)有的保險(xiǎn)保障、有權(quán)利接受更多的文化服務(wù)、心理關(guān)注，和擁有更多的除了每日勞作以外的發(fā)展個(gè)人才藝、表現(xiàn)自身特長機(jī)會(huì)。我們應(yīng)該真正的履行那句“心有多大，舞臺(tái)就有多大”的諾言，提供更高更絢麗繽紛的平臺(tái)。

開展勞務(wù)關(guān)懷活動(dòng)，應(yīng)該事無巨細(xì)，面面俱到。從小事做起，從一袋米、一瓶水、一句問候做起，關(guān)懷到每個(gè)的身體健康和心理成長。組織勞務(wù)座談會(huì)，談心扯家常。組織普法、組織教育、組織每個(gè)人合理的利用自己的權(quán)益。開展勞務(wù)關(guān)懷活動(dòng)，應(yīng)該揮斥方遒，大刀闊斧。從大方向看起，從一條扶持政策、一個(gè)勞務(wù)基地、一個(gè)農(nóng)民工之家做起，關(guān)懷到勞務(wù)公司與勞務(wù)工人在整個(gè)社會(huì)中的生存現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢。國家政策認(rèn)真貫徹落實(shí)，企業(yè)理念開展普及，地區(qū)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展，都與整個(gè)勞務(wù)體系與勞務(wù)管理有著密不可分的關(guān)系和牽連。

開展勞務(wù)關(guān)懷活動(dòng)無論是作為勞務(wù)管理和勞務(wù)體系成熟的旁支或是輔助都是不能回避和忽略的關(guān)鍵事項(xiàng)，是助推力，更是平衡軸。管中窺豹，由關(guān)懷活動(dòng)見管理智慧；任重道遠(yuǎn)，以點(diǎn)點(diǎn)滴滴博滄海激流。

6、深入推進(jìn)勞動(dòng)競賽機(jī)制

為了激發(fā)勞務(wù)、工人的勞動(dòng)激情，加快工程進(jìn)度，提升項(xiàng)目管理，很多工程項(xiàng)目都采取組織勞動(dòng)競賽的方式達(dá)到激勵(lì)的目的。但是傳統(tǒng)的勞動(dòng)競賽往往以分包勞務(wù)競賽單元，進(jìn)行不同勞務(wù)之間的生產(chǎn)競賽，這樣做的弊端在于勞務(wù)是一個(gè)大的集體，其中包含了模板班組、鋼筋班組、混凝土班組、砌筑班組等各種班組的數(shù)百伸至數(shù)千人。集體的龐大決定了競賽的實(shí)際效果，對于班組掌控力弱的勞務(wù)分包而言，競賽的實(shí)質(zhì)內(nèi)容根本無法落到實(shí)處，大多是雷聲大雨點(diǎn)小的敷衍了事，競賽的實(shí)際效果甚微，甚至南轅北轍，花費(fèi)了大量人力物力財(cái)力卻達(dá)不到于奇目的。

基于以上分析，大連中航國際廣場項(xiàng)目決定打破勞務(wù)為單位的競賽模式，組織班組勞動(dòng)競賽。在主體結(jié)構(gòu)施工階段，模板的施工質(zhì)量和進(jìn)度直接決定了混凝土工程的施工進(jìn)度和實(shí)測實(shí)量質(zhì)量水平，因此項(xiàng)目以模板班組為單位組織木工勞動(dòng)競賽。

（1）創(chuàng)新評比單元 以班組為切入點(diǎn)

競賽評比單元為同一施工段內(nèi)共同施工的不同班組，在競賽前對所有木工班組進(jìn)行技術(shù)交底，向其說明該如何施工以及要達(dá)到什么樣的質(zhì)量要求，同時(shí)將模板的節(jié)點(diǎn)做法以展板的形式擺放在作業(yè)面，工人有不明白的地方自己去看一下展板就全部明了，保證施工過程無技術(shù)盲點(diǎn)。

（2）創(chuàng)新管理形式管理延伸至工人

以往項(xiàng)目的現(xiàn)場管理僅僅延伸到班組長，這樣以來管理鏈條變長，執(zhí)行力減弱且往往效果不好。為了保證競賽的順利進(jìn)行以及創(chuàng)新項(xiàng)目管理思路，項(xiàng)目同時(shí)以施工段為單位對責(zé)任工程師進(jìn)行承包責(zé)任制，每人各自“承包”一個(gè)施工段，負(fù)責(zé)處理該施工段內(nèi)的所有問題，做到施工全程旁站，管理延伸至作業(yè)工人，發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題及時(shí)告訴工人進(jìn)行整改，及時(shí)有效。

（3）嚴(yán)格驗(yàn)收評比過程

在施工完成后該段“承包人”向競賽評比小組提出驗(yàn)收申請，評比小組在項(xiàng)目班子領(lǐng)導(dǎo)（至少一位）的帶領(lǐng)下進(jìn)行評比驗(yàn)收，評比小組按照“模板競賽評分表”中的各項(xiàng)要求與實(shí)際工程進(jìn)行對比并打分，“評分表”的制作做到完全“傻瓜式”，里面包含了所有該段模板支設(shè)應(yīng)達(dá)到的要求以及節(jié)點(diǎn)做法。

（4）現(xiàn)場現(xiàn)金兌現(xiàn) 激發(fā)工人干勁

為了激勵(lì)班組工人的競賽激情，鼓勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)，在每次驗(yàn)收完成后只要班組達(dá)到競賽規(guī)則中的獎(jiǎng)勵(lì)要求，立刻由帶隊(duì)驗(yàn)收的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)給予獲獎(jiǎng)班組中的每位工人和我項(xiàng)目的“承包人”現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，這樣以來一則顯示出項(xiàng)目誠實(shí)守信履行諾言和對勞動(dòng)競賽嚴(yán)肅認(rèn)真的的態(tài)度，二則在眾多作業(yè)工人的注視下發(fā)放獎(jiǎng)金，立刻形成激勵(lì)效應(yīng)，工人們口口相傳，無一不想成為下一步的競賽中的得獎(jiǎng)?wù)?。此種效應(yīng)使得勞動(dòng)競賽深入人心，競賽效果良好。

（5）效果反饋

①蛇打七寸 找準(zhǔn)關(guān)鍵。勞動(dòng)競賽前期，項(xiàng)目多次組織會(huì)議討論既往勞動(dòng)競賽形式與效果，以及問題的關(guān)鍵點(diǎn)。在找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)即開始研究如何以新形式組織勞動(dòng)競賽，達(dá)到項(xiàng)目所要的效果。在經(jīng)過多輪的調(diào)研、研討后最終確定以木工班組為切入點(diǎn)進(jìn)行勞動(dòng)競賽試點(diǎn)，結(jié)果反響很好，超出預(yù)期。

②質(zhì)量提高，工期縮短。木工班組競賽以來，由于采取“承包制”管理，管理延伸到操作層工人，質(zhì)量在施工過程中得到良好管控，在最終驗(yàn)收時(shí)基本無需任何整改即可轉(zhuǎn)入下一步工序，驗(yàn)收一次通過率達(dá)到98%，質(zhì)量水平大幅提高，因此基本不會(huì)因?yàn)橘|(zhì)量整改耽誤施工時(shí)間，施工周期縮短，工期也得到了強(qiáng)有力的保障。

③管理深入工人，管理更順暢。通過木工競賽的“承包制”管理，我項(xiàng)目管理人員直接管理到操作工人，項(xiàng)目管理鏈條大大縮短，執(zhí)行力大為增強(qiáng)，落實(shí)有效，且在管理工人的過程中，項(xiàng)目人員逐步積累了很多技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，在勞務(wù)管理中逐漸理出思路走向成熟。

④兌現(xiàn)及時(shí) 熱情高漲。以往的勞動(dòng)競賽由于不是以班組為單位組織的，所以當(dāng)勞動(dòng)競賽獎(jiǎng)金發(fā)放后，由于種種原因很多班組、工人根本得不到獎(jiǎng)金，因此很多勞動(dòng)競賽組織到后期，工人大多疲于應(yīng)付，毫無施工熱情，反而有種被欺騙的感覺。勞動(dòng)競賽評比后的及時(shí)現(xiàn)金兌現(xiàn)至工人本人也是項(xiàng)目勞動(dòng)競賽一大成功之處，工人本人自己領(lǐng)錢隊(duì)工人來講無論是虛的面子還是實(shí)的“金子”都得到了，而且僅僅自己好好認(rèn)真干自己的本職工作就得到的。再加上工人的口口相傳，其效應(yīng)不言而喻。

⑤及時(shí)總結(jié) 立刻反饋。勞動(dòng)競賽前期制定的各項(xiàng)實(shí)施細(xì)則都不會(huì)盡善盡美，在勞動(dòng)競賽的實(shí)際實(shí)施過程中做到了每次驗(yàn)收評比都有總結(jié)，且及時(shí)將信息反饋給競賽領(lǐng)導(dǎo)小組，小組及時(shí)作出必要調(diào)整，這樣以來讓競賽細(xì)則越來越適合本項(xiàng)目的實(shí)際情況，更有可行性也更能為項(xiàng)目施工生產(chǎn)服務(wù)。

七、總結(jié)

第9篇：項(xiàng)目分包管理細(xì)則范文

【關(guān)鍵詞】安全管理；體系建設(shè)；安全生產(chǎn)；應(yīng)急管理

中圖分類號：TU714文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

前 言

2012 年初，按省電力公司要求，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和我公司實(shí)際情況， 制定了切實(shí)可行的 《2012 年基建安全管理策劃方案》，并報(bào)省電力公司評審?fù)ㄟ^后，嚴(yán)格按策劃安排貫徹實(shí)施。此策劃方案對我公司 2012 年的基建安全管理工作起到了提綱挈領(lǐng)的指導(dǎo)作用， 成為三個(gè)建設(shè)項(xiàng)目安全管理工作的指導(dǎo)性文件。

1 影響基建安全管理水平提升的主要因素

雖然 2012 年未發(fā)生安全事故，并不代表安全管理工作可以高枕無憂。 施工作業(yè)現(xiàn)場的安全形勢仍然十分嚴(yán)峻，違章、違規(guī)作業(yè)現(xiàn)象、分包不規(guī)范、施工組織不力、安全管理資源（技術(shù)裝備、資金、人員）投入不足、安全措施不到位等時(shí)有發(fā)生，為安全生產(chǎn)帶來了巨大隱患。 安全管理工作持續(xù)不斷改進(jìn)、提高的路還很長。 以下就對影響基建安全管理水平提升的主要因素作簡要分析：

1.1 安全管理體系建設(shè)責(zé)任落實(shí)不到位

雖然基建安全管理體系已臻于完善， 但其責(zé)任落實(shí)仍顯乏力。 管理責(zé)任落實(shí)不到位、 執(zhí)行效果不理想的現(xiàn)象依然存在，沒有形成全員、全方位抓安全的良好局面。 部分施工項(xiàng)目部對新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料（“四新”）關(guān)注不夠，不能及時(shí)利用“四新”降低安全風(fēng)險(xiǎn)。 施工和監(jiān)理方面不同程度的存在著安全管理人員不足或工作能力不強(qiáng)的問題， 導(dǎo)致對施工現(xiàn)場不能有效地進(jìn)行安全組織和安全監(jiān)督。 監(jiān)理單位對所承擔(dān)的安全責(zé)任認(rèn)識(shí)不足，監(jiān)理力量、監(jiān)理能力不強(qiáng)，不認(rèn)真執(zhí)行國家電網(wǎng)公司（以下簡稱“國網(wǎng)公司”）有關(guān)加強(qiáng)施工安全監(jiān)理工作的要求，對施工現(xiàn)場安全監(jiān)控重視不夠。

1.2 安全管控水平差距較大，工程項(xiàng)目安全管理體系仍不健全

從 2012 年檢查的情況看，各單位各現(xiàn)場安全管控水平差距較大。 個(gè)別工程項(xiàng)目安全管理體系仍不健全；部分施工項(xiàng)目部管理力量不足，不能對作業(yè)全過程實(shí)施有效管理和控制。 在人員到位方面， 個(gè)別監(jiān)理人員能力達(dá)不到國網(wǎng)公司安全監(jiān)理要求，不能有效地履行監(jiān)理職責(zé)。

1.3 基建分包安全管理有待進(jìn)一步加強(qiáng)

通過對分包專項(xiàng)檢查，對分包商進(jìn)行了梳理，對有關(guān)單位和現(xiàn)場進(jìn)行了檢查，檢查中仍發(fā)現(xiàn)了不少問題。 因此，在基建分包安全管理方面有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。

1.4 安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)及安全管理標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行不到位

現(xiàn)場安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)方面和安全管理標(biāo)準(zhǔn)化方面，個(gè)別項(xiàng)目部在標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊執(zhí)行上還不到位， 距離國網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)要求也還存在一定差距。 究其原因：①施工企業(yè)追求工程成本利益，在安全文明施工管理方面投入不足；②項(xiàng)目部對安全設(shè)施缺乏有效管理，安全設(shè)施損壞、破損后未能及時(shí)補(bǔ)充完善，導(dǎo)致文明施工狀況有起有落。

1.5 安全風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急管理存在不足

在安全風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急管理方面， 部分項(xiàng)目部特殊作業(yè)的危險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)控措施未落實(shí)，個(gè)別跨電力線、公路、江河等的架線施工及組立高塔等作業(yè)， 不能很好地針對現(xiàn)場施工的環(huán)境進(jìn)行危險(xiǎn)源的辨識(shí)及分析， 沒有制定完整的針對特殊作業(yè)危險(xiǎn)點(diǎn)的預(yù)控措施及應(yīng)急預(yù)案，安全技術(shù)交底不夠具體到位。 在風(fēng)險(xiǎn)管理方面， 不少項(xiàng)目部機(jī)械照搬國網(wǎng)公司的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控措施，對結(jié)合工程實(shí)際把握季節(jié)性施工、高空作業(yè)、線路跨越等重大風(fēng)險(xiǎn)把握不夠。 在應(yīng)急管理方面，不少項(xiàng)目部將應(yīng)急管理簡單化，沒有真正結(jié)合可能發(fā)生的事故進(jìn)行演練。 另外大部分項(xiàng)目部的應(yīng)急預(yù)案中都沒明確緊急撤離線路及撤離地點(diǎn)。

1.6 施工分包單位安全資源投入不足

施工分包單位安全資源投入不足主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：①安全管理人員投入不足，個(gè)別施工分包單位僅有施工項(xiàng)目管理人員，現(xiàn)場施工則采取分包形式，對分包隊(duì)伍實(shí)質(zhì)上采取“以包代管，以罰代管”的管理方式，現(xiàn)場任其自行管理，進(jìn)場人員頻繁更換，使得一線作業(yè)人員缺乏安全監(jiān)督，特別是民工隊(duì)伍普遍安全意識(shí)淡薄，缺乏基本安全技能，憑經(jīng)驗(yàn)作業(yè)，甚至不服從現(xiàn)場監(jiān)管；②安全生產(chǎn)措施費(fèi)用投入不足，施工現(xiàn)場安全防護(hù)設(shè)施的設(shè)置、 個(gè)人勞動(dòng)防護(hù)用品的配備不達(dá)標(biāo)現(xiàn)象仍然存在。

1.7 “搶工期”現(xiàn)象比較普遍

搶工期間作業(yè)面、進(jìn)場人員、機(jī)具均大幅增多、工序間相互交叉，造成安全管控點(diǎn)多面寬，而相應(yīng)的建管、監(jiān)理、尤其是施工管理資源的投入跟不上，與正常需求不相匹配，監(jiān)管范圍難以全面有效覆蓋，監(jiān)管深度不夠，這也大大增加了安全風(fēng)險(xiǎn)。

2 提升基建安全管理水平的措施分析

2.1 強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任制，落實(shí)各級安全生產(chǎn)責(zé)任年初， 我公司與三個(gè)業(yè)主項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理簽訂了安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書，業(yè)主項(xiàng)目部與施工項(xiàng)目部、監(jiān)理項(xiàng)目部分別簽定了項(xiàng)目安全責(zé)任書，明確安全管理職責(zé)，實(shí)行分級管理、分級控制。 并按照“誰主管誰負(fù)責(zé)”的原則，明確各自的職責(zé)和任務(wù)， 把安全工作列入各自的重點(diǎn)工作統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排、 監(jiān)督實(shí)施。 各業(yè)主項(xiàng)目部均設(shè)置安全專責(zé)，并全部到崗履職。

2.2 重視工程安全管理策劃工作

各業(yè)主項(xiàng)目部事前編制了《項(xiàng)目建設(shè)管理綱要》、《項(xiàng)目安全文明施工總體策劃》、《應(yīng)急預(yù)案》等管理文件，明確了本工程安全管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)，制定了本工程的安全管理辦法，作為本項(xiàng)目安全管理的綱領(lǐng)性文件，并發(fā)給施工、監(jiān)理項(xiàng)目部，指導(dǎo)工程安全管理。 督促施工單位據(jù)此編制了《項(xiàng)目安全文明施工實(shí)施細(xì)則》并監(jiān)督執(zhí)行。 通過統(tǒng)一思想、建章建制，做好工程安全管理的事前預(yù)控。

2.3 繼續(xù)完善體系建設(shè)，重抓風(fēng)險(xiǎn)控制

對每個(gè)輸變電項(xiàng)目，我公司均嚴(yán)格按照國網(wǎng)公司《業(yè)主項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊》， 監(jiān)督檢查參建各方安全保證體系、安全監(jiān)督體系和事故應(yīng)急體系的運(yùn)行情況。 并根據(jù)工程進(jìn)度和現(xiàn)場實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)情況及時(shí)對各級策劃方案進(jìn)行調(diào)整， 使得項(xiàng)目安全管理具有超前行、預(yù)見性；進(jìn)行有針對性的危險(xiǎn)源辯識(shí)，確定重大風(fēng)險(xiǎn)因素，實(shí)行重大風(fēng)險(xiǎn)因素分級控制，并根據(jù)施工進(jìn)度對重大風(fēng)險(xiǎn)因素控制措施進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

2.4 積極開展“安全年”、“隱患排查治理”和“打非治違”等基建安全主題活動(dòng)

（1）按照 省 電 力 公司的總 體 部 署 ，公司 組 織 開展 了 “安 全年”主體活動(dòng)。 各業(yè)主項(xiàng)目部參建人員深刻領(lǐng)會(huì)“安全年”活動(dòng)的重要性、緊迫性；分析形勢，理清思路，明確目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)任，統(tǒng)籌推進(jìn)“安全年”活動(dòng)。 各參建單位成立“活動(dòng)年”組織機(jī)構(gòu)，結(jié)合各單位安全管理情況自查自糾，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，組織教育培訓(xùn)等活動(dòng)， 各級管理人員特別是工程一線施工人員安全意識(shí)明顯增強(qiáng)，現(xiàn)場安全氛圍濃厚，安全管理水平有了明顯提升。

（2）結(jié)合各項(xiàng)目的實(shí) 際情況 ，開展 “隱患 排 查 治 理 ”和 “打非治違”專項(xiàng)行動(dòng)，深入查找建設(shè)施工、災(zāi)害防治、森林防火、交通安全等方面存在的安全管理薄弱環(huán)節(jié)、事故隱患及漏洞，嚴(yán)厲打擊非法、違規(guī)管理、施工，糾正治理違規(guī)、違章行為，防范、遏制非法違規(guī)行為導(dǎo)致的安全事故；同時(shí)，在制度建設(shè)、制度執(zhí)行、現(xiàn)場監(jiān)管、隱患排查、措施方案的落實(shí)等方面徹底查找，堵漏補(bǔ)缺，完善項(xiàng)目安全管理制度，消除不安全因素，提高了安全事故防范及應(yīng)急處置能力。

2.5 重點(diǎn)工作計(jì)劃執(zhí)行情況

（1）進(jìn)一步完善基建安全標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，鞏固安全管理基礎(chǔ)。 修訂了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)的支持性文件，對項(xiàng)目安全策劃、安全風(fēng)險(xiǎn)、安全文明施工、安全性評價(jià)、分包安全管理、應(yīng)急安全管理、安全檢查等各方面的工作做出了具體規(guī)定，進(jìn)一步明確了標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè)文件的實(shí)施和管理， 規(guī)范了分包商名冊的建立與管理流程，實(shí)現(xiàn)了對分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

（2）著力推進(jìn)安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理。 依據(jù)《國家電網(wǎng)公司輸變電工程安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定》要求，業(yè)主項(xiàng)目部督促施工項(xiàng)目部嚴(yán)格遵循安全文明施工“六化”（即：安全管理制度化、安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)行為規(guī)范化、現(xiàn)場布置條理化、材料設(shè)備定置化、環(huán)境影響最小化）要求，積極創(chuàng)建“安全文明施工示范工地”。

（3）各項(xiàng)目部 開展 了 安 全 培 訓(xùn) 、技術(shù) 交 底 ，提 高人員安 全素質(zhì)。 積極參加省電力公司舉辦基建安全管理培訓(xùn)班，重點(diǎn)學(xué)習(xí)了 《國家電網(wǎng)公司基建安全管理規(guī)定》《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》等規(guī)程、規(guī)定。

（4）加強(qiáng)現(xiàn)場檢查監(jiān)督，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力。 通過基建安全信息月報(bào)， 每月各單位對重大安全風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目進(jìn)行分析辨識(shí)，并制定預(yù)控、防范措施，實(shí)現(xiàn)了對基建重要安全風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)掌控。

（5）安全通病治理工作扎實(shí)推進(jìn)。 各單位對安全通病進(jìn)行梳理，列出防治重點(diǎn)，制定防治總體計(jì)劃。 以通病防治工作為載體，將安全通病防治與日常管理相結(jié)合，將防治措施細(xì)化到各項(xiàng)安全施工方案中加以落實(shí)，整體提升了安全管理、安全裝置和安全行為的管理水平。

（6）進(jìn)一步加強(qiáng)工程分包管理。 加強(qiáng)對《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》 的學(xué)習(xí)宣貫， 梳理分包商名冊，重點(diǎn)對分包合同、分包協(xié)議、分包準(zhǔn)入、分包行為等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行管控；開展“分包安全管理規(guī)定”執(zhí)行情況專項(xiàng)檢查。