績效管理的意義精選(九篇)
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第1篇：績效管理的意義范文
一、 中小商貿(mào)流通企業(yè)銷售人員的管理現(xiàn)狀
要有效地對企業(yè)中的銷售人員進(jìn)行績效管理，首先應(yīng)該了解一下現(xiàn)階段中小商貿(mào)流通企業(yè)中銷售人員的管理狀況。
（1）工作任務(wù)繁重
中小商貿(mào)流通企業(yè)一般不設(shè)置客戶部、市場部，企業(yè)的營銷工作幾乎全部都由銷售部來完成，而由于中小商貿(mào)流通企業(yè)中銷售人員較少，往往一個銷售人員要完成須由多個人來承擔(dān)的營銷崗位。中小商貿(mào)流通企業(yè)中的銷售人員不僅需要完成客戶的開發(fā)及維護(hù)、銷售促進(jìn)、顧客需求的分析、競爭對手的信息搜集、應(yīng)收賬款回收等等這些分內(nèi)的工作，還得完成市場調(diào)研、銷售人員的培訓(xùn)、策劃促銷活動等這些應(yīng)由別的部門完成的工作，甚至企業(yè)中的快消品打假問題也要由銷售人員來完成。往往一人多職，工作任務(wù)繁重、工作壓力較大。
（2）培訓(xùn)較少
中小商貿(mào)流通企業(yè)的銷售人員大都來自社會招聘，知識層面參差不齊，不易將這些人組成穩(wěn)定的銷售隊伍。在這個信息化的社會，知識和技能都在不斷的更新，繁重的工作任務(wù)使得銷售人員迫切希望提升自已的各項能力，由于資金的限制，中小商貿(mào)流通企業(yè)不重視對銷售人員的培訓(xùn)，不重視自有銷售人才的培養(yǎng)，只是單純的銷售人員，卻不考慮銷售人員的培訓(xùn)。
（3）獲取訂單較困難
銷售人員的工作完成度與企業(yè)的營銷費用投入有著密切的關(guān)系，企業(yè)的營銷費用包括市場推廣、廣告、銷售促進(jìn)與提供售后服務(wù)等。中小商貿(mào)流通企業(yè)這個方面的投入很少，這樣很難擴大中小商貿(mào)流通企業(yè)的知名度，使得銷售人員難以獲取信任，獲取訂單難度較大。
（4）市場資源分布不均
受地理環(huán)境、人口分布、消費者偏好等影響，中小商貿(mào)流通企業(yè)的商品或服務(wù)在某一些地區(qū)比較受歡迎。這時，企業(yè)會不自覺地對該區(qū)域較為重視，會投入大量的市場資源，該區(qū)域的銷售人員會很容易的獲取更多的訂單。而一些銷量不太好的區(qū)域卻得不到相應(yīng)的市場資源，銷售人員付出較為艱辛的努力卻達(dá)不到預(yù)期的銷量。一些中小商貿(mào)流通企業(yè)只重視銷售業(yè)績，卻忽視了相應(yīng)的銷售成本的投入，造成銷售人員的待遇不公，挫傷銷售人員工作的積極性。
二、中小商貿(mào)流通企業(yè)銷售人員的重要性
從我國現(xiàn)階段來看，中小商貿(mào)流通企業(yè)的銷售人員大都是大專學(xué)歷，更有一些是高中學(xué)歷，所以，營銷人員的整體素質(zhì)較低，營銷專業(yè)知識欠缺。由于中小商貿(mào)流通企業(yè)自身各項制度不健全，激勵、制約機制都不完善，使得中小商貿(mào)流通企業(yè)很難招聘到優(yōu)秀的營銷人才，難以對企業(yè)的營銷人員進(jìn)行有效的管理，營銷人員流動性較大這些問題都困擾著企業(yè)的管理層。因此，如何加強對銷售人員的績效管理，有效地激發(fā)銷售人員工作的積極性和維護(hù)營銷隊伍的穩(wěn)定性，是中小商貿(mào)流通企業(yè)管理層需要考慮的事情。
中小商貿(mào)流通企業(yè)主要是靠提供服務(wù)與商品來獲取利潤的，銷售人員是直接面對客戶的人，是連接企業(yè)與客戶的重要樞紐，在中小商貿(mào)流通企業(yè)的發(fā)展過程中，銷售人員有著不可忽視的作用。銷售人員通過自身的努力讓消費者的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的訂單，為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績。另外，銷售人員在企業(yè)的一線位置，相當(dāng)了解企業(yè)的市場環(huán)境，掌握著企業(yè)的客戶資源與一些商業(yè)機密，并對企業(yè)競爭對手的情況了解的一清二楚，銷售人員的管理不僅關(guān)系到企業(yè)的銷售量，還關(guān)乎到企業(yè)的生存，因此，銷售人員在中小商貿(mào)流通企業(yè)中有著舉足輕重的作用。
中小商貿(mào)流通企業(yè)對銷售人員的管理較為松散，對銷售團(tuán)隊的管理重視不夠。銷售人員的工作時間、地點相對于其他工作人員來講，比較靈活、自由，企業(yè)不可能對銷售人員進(jìn)行實時監(jiān)控，及時有效地監(jiān)督對企業(yè)銷售人員的管理就顯得十分重要。對中小商貿(mào)流通企業(yè)銷售人員進(jìn)行績效管理具有以下意義。
（1）實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)
中小商貿(mào)流通企業(yè)進(jìn)行績效管理的最終目的便是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定相應(yīng)的營銷目標(biāo)并制定相關(guān)的營銷計劃，按照企業(yè)的銷售目標(biāo)來進(jìn)行銷售團(tuán)隊的任務(wù)分配，進(jìn)而明確每個銷售人員自身的銷售目標(biāo)。銷售人員為了實現(xiàn)自身的銷售目標(biāo)而努力，為企業(yè)創(chuàng)造價值，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
（2）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的銷售人才
在對銷售人員進(jìn)行績效管理的過程中，可以對銷售人員進(jìn)行詳細(xì)而又具體的評價?？冃Ч芾聿粌H對銷售人員的工作業(yè)績作出相應(yīng)的評價，還對這個人的責(zé)任感、工作熱情等方面作出評價。一個銷售人員是否優(yōu)秀不僅體現(xiàn)在他的工作業(yè)績方面，還體現(xiàn)在他各方面的品行方面。企業(yè)可以根據(jù)績效管理的結(jié)果來甄別優(yōu)秀的銷售人員，建立一支優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，使其為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。
第2篇：績效管理的意義范文
如何才能夠建立有效的績效管理系統(tǒng)呢？那么，我們首先要重視并學(xué)會制定績效計劃。很多企業(yè)和經(jīng)理人由于忽視了績效計劃的重要性，從而為績效管理失敗埋下了伏筆。實際上，績效管理走向成功的第一步關(guān)鍵就是：績效計劃！
人們常常非常重視第三個環(huán)節(jié)——績效考核與評估，而忽視了其他環(huán)節(jié)。尤其會忽視第一個環(huán)節(jié)——績效目標(biāo)與計劃。
實際上，績效計劃這個階段是否得到重視，是否認(rèn)真進(jìn)行績效計劃的制訂，首先就關(guān)系著績效管理的成敗。
何謂績效計劃？
績效計劃是績效管理的起點，是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對績效管理的全面的系統(tǒng)設(shè)計?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由經(jīng)理人和員工共同制定的績效契約?？冃в媱澯胸S富的內(nèi)容，但績效計劃的核心就是制訂每個崗位的績效指標(biāo)。
績效計劃是被考核者和考核者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議：崗位績效目標(biāo)與績效考核體系。而這個書面協(xié)議就會指導(dǎo)員工的努力方向。
績效計劃是企業(yè)與員工之間，在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上，對在當(dāng)前績效管理期間結(jié)束時員工工作所應(yīng)達(dá)到的期望結(jié)果的共識，它是企業(yè)與員工之間簽訂的一個工作績效協(xié)議。
具體來說，績效計劃就是界定每個崗位在當(dāng)前績效管理周期，每個崗位的重要工作目標(biāo)，要達(dá)到的具體標(biāo)準(zhǔn)，以及要考核的具體內(nèi)容。
績效計劃：績效管理走向成功的第一步
正如人們常常所說的，"如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。"同樣的道理，成功的績效管理是從做績效計劃開始的。人們常常會重視年終的績效考核，而忽視了年初的績效計劃。
成功的績效管理是從年初做績效計劃開始的?？冃в媱澥强冃Ч芾碜呦虺晒Φ牡谝徊?，也是實施績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)平臺和規(guī)劃手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能有機地將企業(yè)戰(zhàn)略與員工的具體目標(biāo)相結(jié)合?？冃в媱澥菫榱私o所有經(jīng)理人和員工制訂奮斗的目標(biāo)和前進(jìn)的方向！
績效計劃的過程，就是總結(jié)過去，統(tǒng)籌未來的過程。進(jìn)行績效計劃的過程是各級經(jīng)理人和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程。通過績效計劃，可以幫助經(jīng)理人與員工就工作目標(biāo)達(dá)成共識。
第3篇：績效管理的意義范文
關(guān)鍵詞：績效；醫(yī)院財務(wù)；應(yīng)用效果0 引言績效是一個對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動的能力評定的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院財務(wù)績效管理是醫(yī)院管理的主要內(nèi)容。
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進(jìn)行優(yōu)化[1]。因此，只有不斷深化醫(yī)院財務(wù)績效管理體系，逐漸摸索適應(yīng)實際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。
1 醫(yī)院財務(wù)績效管理工作的現(xiàn)狀
當(dāng)前，我國醫(yī)院財務(wù)績效管理模式在一定程度上保持了醫(yī)院財務(wù)管理的先進(jìn)性。但傳統(tǒng)的績效考核存在模式落后、考核形式單一等問題，在一定程度上限制了績效管理在財務(wù)管理的作用。
2 醫(yī)院財務(wù)績效管理存在的意義
首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴大，目前醫(yī)院財務(wù)績效管理存在很多問題，這些問題的存在很大程度上限制了醫(yī)院自身管理進(jìn)程的完善。針對這種情況，醫(yī)院只有通過不斷分析，并在實際中結(jié)合醫(yī)院的實際情況，對自身的財務(wù)績效制度進(jìn)行改革和優(yōu)化。逐步加深醫(yī)院績效管理的科學(xué)化、精細(xì)化發(fā)展。其次，在醫(yī)院財務(wù)績效管理制度完善的進(jìn)程中，避免過去將單一性的財務(wù)指標(biāo)作為評定標(biāo)準(zhǔn)。完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去改革財務(wù)績效評定。最后，為了醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和空間，只有不斷地加深財務(wù)績效管理才能使醫(yī)院適應(yīng)當(dāng)前社會的需求。
3 醫(yī)院財務(wù)績效管理改革存在的問題
3.1 缺乏完善的醫(yī)院財務(wù)績效管理制度目前，很多醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需求進(jìn)行成本核算，但是由于發(fā)展時間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財務(wù)管理制度。因此，醫(yī)院正常運行和財務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現(xiàn)就是科室計算和財務(wù)計算分離，也就無法準(zhǔn)確地進(jìn)行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內(nèi)部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
3.2 缺乏科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院在自身財務(wù)核算的過程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)，往往忽略了員工的滿意程度；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，卻忽略了財務(wù)指標(biāo)在利益分配上的重要指導(dǎo)作用。
3.3 缺乏健全的醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運營的過程中也存在越來越多的財務(wù)風(fēng)險。造成這一現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導(dǎo)致很多內(nèi)部員工不能正確認(rèn)識財務(wù)績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀(jì)的行為。
4 醫(yī)院財務(wù)績效管理應(yīng)用
4.1 完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度醫(yī)院作為一個編制性機構(gòu)，沒有一個合理統(tǒng)一的管理制度就沒有辦法從根本上進(jìn)行預(yù)算的審核。在醫(yī)院財務(wù)績效管理改革的過程中，內(nèi)部成立的預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)對醫(yī)院預(yù)算進(jìn)行審核、調(diào)整、平衡和更改，指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案的編寫。并且在整個醫(yī)院內(nèi)部施行統(tǒng)一的預(yù)算流程，對相關(guān)工作人員進(jìn)行專業(yè)性的培訓(xùn)和嚴(yán)格性的監(jiān)督，在部門內(nèi)部進(jìn)行財會人員和經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的崗前培訓(xùn)。醫(yī)院財務(wù)績效管理改革中，應(yīng)當(dāng)對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進(jìn)行糾正，加強管理人員和財會人員的法制意識，對整個財務(wù)情況進(jìn)行綜合性、科學(xué)性的監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個環(huán)節(jié)的收入支出進(jìn)行明確和強化，逐漸形成財務(wù)績效管理的氛圍。
4.2 科學(xué)醫(yī)院財務(wù)績效分析制度醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用。因此，建立一個科學(xué)的醫(yī)院財務(wù)績效分析是十分有必要的。制定和明確評價指標(biāo)與分析制度，不僅可以簡化實際操作，還能獲取更多的數(shù)據(jù)資料。由此可見，明確的指標(biāo)在實際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的[2]。該指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：一是潛在的財務(wù)績效。二是已表現(xiàn)的財務(wù)績效。其中，用于表現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要指標(biāo)有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等；償還債務(wù)的能力指標(biāo)主要以資產(chǎn)的負(fù)債率來體現(xiàn)；資產(chǎn)的運營指標(biāo)主要包括：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；還建議將發(fā)展能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運用計劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。
4.3 健全醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財務(wù)全面管理與預(yù)算工作，應(yīng)加強醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財務(wù)績效管理的首要任務(wù)，積極成立預(yù)算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負(fù)責(zé)人對部門職能進(jìn)行監(jiān)管和負(fù)責(zé)。明確責(zé)任，切實加強醫(yī)院財務(wù)績效監(jiān)督制度，落實各項實際工作。對于醫(yī)院實際的收入預(yù)算控制進(jìn)行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實際情況和業(yè)務(wù)需求。進(jìn)而依據(jù)相關(guān)的收費項目和規(guī)定，做好對預(yù)算的監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，合理地管理和控制醫(yī)院財務(wù)績效。
5 結(jié)論
績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院財務(wù)管理工作的重要組成部分。雖然很多醫(yī)院在績效管理中存在很多問題，但醫(yī)療工作者能夠通過努力尋找到適合實際情況的財務(wù)績效管理制度，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。對醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的完善過程中，醫(yī)院要從多個方面進(jìn)行優(yōu)化應(yīng)用[3]。順應(yīng)當(dāng)前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財務(wù)人員在積極構(gòu)建和完善醫(yī)院財務(wù)績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責(zé)，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進(jìn)醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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第4篇：績效管理的意義范文
>> 強化公立醫(yī)院績效管理的思考 公立醫(yī)院加強績效管理的思考 對公立醫(yī)院績效考核方法的探討 淺談公立醫(yī)院的績效管理 公立醫(yī)院績效管理的探討 對公立醫(yī)院加快應(yīng)用責(zé)任會計的思考 對公立醫(yī)院應(yīng)用現(xiàn)代管理會計的思考 對公立醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的幾點思考 對公立醫(yī)院提高存貨財務(wù)管理效率的思考 對公立醫(yī)院收費管理工作的思考 對公立醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的探討 公立醫(yī)院績效工資分配的思考 關(guān)于公立醫(yī)院績效考核的思考 強化公立醫(yī)院績效評價的現(xiàn)時思考 公立醫(yī)院績效工資分配改革的思考 對加強縣級公立醫(yī)院財務(wù)績效管理的思考 新醫(yī)改下公立醫(yī)院加強績效管理的思考 公立醫(yī)院績效管理中的問題與改進(jìn) 公立醫(yī)院績效管理體系的優(yōu)化 公立醫(yī)院績效管理的問題及對策分析 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：l.
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第5篇：績效管理的意義范文
對中小民營企業(yè)實施績效管理的幾點建議
1．中小民營企業(yè)實施績效管理的原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向，企業(yè)進(jìn)行績效管理時，必須從戰(zhàn)略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即評估標(biāo)準(zhǔn)。這樣有利于管理者在進(jìn)行管理時不會偏離方向，并且有章可循。以人為本。首先要保證個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。其次是為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和發(fā)展環(huán)境。第三是在進(jìn)行績效管理的時候要充分考慮地方文化背景下人的特性，根據(jù)這些特性進(jìn)行有針對性的合理化人性化的管理。第四是考慮員工心理因素。管理的關(guān)鍵在于提高員工的滿意度，進(jìn)而增加員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。重點突出。重點是指在績效指標(biāo)設(shè)計的時候不要只針對日常性事務(wù)，而是定位在改進(jìn)工作、提升主要業(yè)績上，具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性，抓住關(guān)鍵控制點，以點帶面。
2．中小民營企業(yè)實施績效管理的方法。從具體的操作程序上來講，績效管理，是在分析出組織以及具體到個人的績效因素后，由各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其中績效考評是核心。在進(jìn)行績效管理之前最重要的是建立績效指標(biāo)體系來作為考評依據(jù)?？紤]到中小民營企業(yè)人員規(guī)模小的特點，可以將績效指標(biāo)分為高層績效指標(biāo)、中層績效指標(biāo)和基層績效指標(biāo)。這樣省去了一般大型企業(yè)涉及到的部門績效指標(biāo)，而是具體到了崗位，既能夠減少績效指標(biāo)設(shè)計成本、績效考核成本，又體現(xiàn)了以人為本的理念。在績效考核方法上可以綜合運用平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、主基二元法等方法，針對不同級別的崗位采取不同的方法，使得績效考評更加科學(xué)合理。
3．中小民營企業(yè)實施績效管理的保障措施。第一是組織保障?？冃Ч芾硎且豁椣到y(tǒng)的復(fù)雜工作，需要多部門多人員協(xié)力配合，形成一個固定的績效管理組織機構(gòu)和一個動態(tài)的機構(gòu)運作機制。第二是制度保障。完善的管理制度，能夠?qū)T工的行為至少約束在基本要求范圍內(nèi)，進(jìn)而促使各項基礎(chǔ)工作處于改善提高中。同時這些管理制度為管理人員提供了日常管理的依據(jù)，也為基礎(chǔ)績效的評價提供依據(jù)，也利于被管理者或被考評者隨時進(jìn)行自我評價和改進(jìn)。第三是信息保障?？冃е笜?biāo)體系是一個復(fù)雜的體系，績效管理過程中涉及許多數(shù)據(jù)和表格，數(shù)據(jù)的整理和統(tǒng)計就需要耗費大量的時間和人力，因此，建立一個績效管理信息系統(tǒng)是很有必要的。在設(shè)計構(gòu)建一個績效管理信息系統(tǒng)時，要考慮網(wǎng)絡(luò)運行的需要，也要體現(xiàn)現(xiàn)實管理的需要。第四是文化保障。文化是一家企業(yè)的軟實力，也是績效管理的軟保障。企業(yè)文化屬于企業(yè)績效的一種，作為一種績效因素在塑造企業(yè)形象、提升人的主觀能動性上發(fā)揮著積極的作用。第五是激勵機制。激勵是企業(yè)留住員工的一個關(guān)鍵因素。激勵包括物質(zhì)獎勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵。激勵機制是規(guī)章制度的一個有效的補充，是推動公司績效管理的一個動力因素，但在實施過程中需要掌握適度原則。
4．中小民營企業(yè)績效管理的具體實施路徑?？冃Ч芾淼木唧w實施路徑對于績效管理實施效果也有重要影響。會議是企業(yè)的一種管理活動或運作機構(gòu)，是企業(yè)的遺傳基因。因此會議可以作為企業(yè)進(jìn)行績效管理的載體，通過不同的會議來促進(jìn)績效管理活動的進(jìn)行。首先是績效戰(zhàn)略研討會。高層決策者召集相關(guān)管理者及專家一起研究討論，分析制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略初步確定企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)。然后制定績效指標(biāo)體系。其次是績效管理知識培訓(xùn)會。培訓(xùn)是制定績效計劃的前提，將績效管理相關(guān)人員召集在一起，進(jìn)行績效管理知識的培訓(xùn)，與會者是全體人員。同時進(jìn)行宣傳動員，營造一種全員參與的氛圍。第三是績效實施匯報例會。例會有時間固定、人員固定的特點，會上相關(guān)人員匯報近期工作情況，主管在會上做一些總結(jié)和安排。第四是績效現(xiàn)場評估會。這是績效管理實施階段，現(xiàn)場評估有利于評估者和被評者的溝通，評估結(jié)果更具說服力，同時績效反饋的效率更高，更加利于被評估者的改進(jìn)。第五是績效成果表彰會。這是績效結(jié)果應(yīng)用的階段。企業(yè)的業(yè)績是由基層工人創(chuàng)造的，因此進(jìn)行績效成果表彰的時候，要適當(dāng)增加基層人員所占份額。第六是績效經(jīng)驗交流會。對前段時間的績效管理情況進(jìn)行總結(jié)，對于典型或有突出貢獻(xiàn)的個人和部門，形成典型材料，在會上進(jìn)行交流。經(jīng)過總結(jié)、提高、再總結(jié)、再提高的循環(huán)，才能實現(xiàn)公司整體績效的不斷提升。
結(jié)語
第6篇：績效管理的意義范文
[關(guān)鍵詞]績效管理；現(xiàn)代醫(yī)院；管理機制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.065
[中圖分類號]R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01
0 引 言
現(xiàn)如今，醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的發(fā)展使各大醫(yī)院面臨著更加激烈的競爭。隨著醫(yī)院條件與環(huán)境的日趨完善，績效管理制度作為一種新時期的管理理念，已逐漸滲透到醫(yī)院管理的許多方面，并成為開展醫(yī)院管理的有效途徑。但是績效管理的進(jìn)展尚有不足，大眾對此的認(rèn)識與理解也不全面，導(dǎo)致許多醫(yī)院在開展績效管理的過程中會遇到困難，使開展績效管理的效果不理想。因此，在改進(jìn)與完善醫(yī)療體系的過程中，還應(yīng)充分意識到開展績效管理的重要性，擯棄傳統(tǒng)的思想與機制，這樣才能最大程度地體現(xiàn)出績效管理的重要作用，使現(xiàn)代醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展。
1 績效管理的概述與作用
醫(yī)院績效管理具體包括對績效管理的計劃、評價、反饋與改進(jìn)等過程，醫(yī)院開展績效管理可以幫助醫(yī)院管理者達(dá)到醫(yī)院的預(yù)期目標(biāo)，同時還能提升與改進(jìn)醫(yī)護(hù)人員的工作能力與工作態(tài)度。績效管理的開展可以有效促進(jìn)醫(yī)療體系的變革與醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。
（1）當(dāng)代醫(yī)療領(lǐng)域的發(fā)展，促使各大醫(yī)院的相關(guān)管理者根據(jù)市場趨勢與患者的根本需求，發(fā)掘出醫(yī)院變革與發(fā)展的方法，在重視經(jīng)收益的情況下，最大程度地提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。
（2）現(xiàn)代醫(yī)院應(yīng)以人力資源管理作為醫(yī)院發(fā)展的核心，這能夠有效提升人力資源管理的水平，促進(jìn)醫(yī)院核心競爭力的提高。在市場競爭巨大的壓力下，醫(yī)院內(nèi)部開展績效管理，可以有效凸顯其對醫(yī)院發(fā)展的促進(jìn)作用。
（3）績效管理是醫(yī)院開展管理的有效途徑，其目的在于促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，因此，在實施的過程中應(yīng)重視人與人之間的溝通，并根據(jù)醫(yī)院管理者設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)，開展績效評價、績效診斷，以改進(jìn)管理制度?，F(xiàn)代醫(yī)院開展績效管理模式已擯棄了傳統(tǒng)模式，正朝著科學(xué)、合理、有效的管理目標(biāo)前進(jìn)。
2 在現(xiàn)代醫(yī)院管理中實施績效管理的策略
2.1 深入了解開展績效管理的意義，開展績效管理工作
醫(yī)院管理者對績效管理的了解程度直接關(guān)系到整個醫(yī)院的綜合發(fā)展，因此，醫(yī)院管理者在開展績效管理前，應(yīng)充分了解其重要意義，特別是要對績效管理的概念與內(nèi)涵進(jìn)行深入了解，只有這樣才能制定出合理的績效考評制度?？冃Э荚u制度是開展績效管理的重要前提，績效管理要求醫(yī)院與各部門的員工之間要相互溝通，有時還需進(jìn)行有效的引導(dǎo)與糾正，才能取得良好的管理效果。此外，績效管理工作不僅要對各個部門或員工進(jìn)行管理與控制，還要使其相互合作，以促進(jìn)共同發(fā)展。
2.2 合理制定績效管理體系
醫(yī)院管理者在開展績效管理的過程中，需要制定一套合理的績效管理體系，其要包括績效管理的規(guī)定與制度、規(guī)劃與目標(biāo)。醫(yī)院要想實施績效管理，就要先依據(jù)醫(yī)院的特點和外部條件，制定科學(xué)、合理的績效規(guī)劃與目標(biāo)體系。在現(xiàn)如今的市場環(huán)境下，醫(yī)院的服務(wù)目標(biāo)是不斷滿足民眾日益擴大的醫(yī)療服務(wù)需求，醫(yī)院開展管理的目的是降低資金成本、提高服務(wù)質(zhì)量與效率等。在醫(yī)院總體發(fā)展的過程中，必須強調(diào)為患者提供高效的服務(wù)這一特點，這是制定醫(yī)院績效管理制度的前提條件。
2.3 創(chuàng)建績效管理評估體系
醫(yī)院經(jīng)營的整體業(yè)績與所有員工的績效考評，必須以一套合理的績效管理評估體系為前提。醫(yī)院績效管理評估制度的創(chuàng)建，可以依據(jù)對醫(yī)院、各部門及員工個人的日常評估制定規(guī)則，這些規(guī)則之間相輔相成，有一定的關(guān)聯(lián)。另外，評估體系必須與醫(yī)院績效管理的常用規(guī)定相符合，與醫(yī)院在發(fā)展過程中的相關(guān)重點工作相結(jié)合，以創(chuàng)建合理、有效的績效管理評估體系，從而提高患者對醫(yī)院服務(wù)的滿意程度。
2.4 創(chuàng)建績效管理反饋制度
績效管理反饋制度的創(chuàng)建，能夠幫助員工全方位了解自身的績效情況。根據(jù)績效管理反饋制度反映的結(jié)果，醫(yī)院員工能夠不斷提升績效；同時，醫(yī)院也可以指出員工的績效存在的問題，對員工工作能力及工作態(tài)度的提升有重要作用。
2.5 績效管理制度與薪酬掛鉤
薪酬是醫(yī)院財務(wù)中的一部分，是對人力資源進(jìn)行投資的重要方式，將績效的評估結(jié)果與薪酬相結(jié)合，能夠使績效評估體系發(fā)揮出引導(dǎo)作用，同時能凸顯出員工的績效水平與其收入水平的內(nèi)在聯(lián)系?？冃Ч芾硇匠曛贫戎幸瑸椴块T、個人而設(shè)定的薪酬制度，績效管理中的薪酬制度不但要起到管理員工薪酬的作用，還要與其他績效管理體系進(jìn)行整合，最終實現(xiàn)員工績效管理的目標(biāo)。
3 結(jié) 語
醫(yī)院的績效管理是一套合理、科學(xué)的管理體系，該體系要隨著我國現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的變革而改變，這也是現(xiàn)今醫(yī)院管理與發(fā)展的關(guān)鍵因素。只有深入理解并合理利用醫(yī)院的績效管理制度，才能真正提高醫(yī)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，并促進(jìn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而滿足民眾對醫(yī)療服務(wù)日益擴大的需求，以推動醫(yī)學(xué)事業(yè)的日益完善。
主要參考文獻(xiàn)
第7篇：績效管理的意義范文
“兩全”績效管理工作的原則及重要意義
“兩全”績效管理的原則為各級組織“工作有目標(biāo)，管理有責(zé)任”，全體員工“人人身上有責(zé)任、各個肩上擔(dān)指標(biāo)”?？冃Э己耸且怨景l(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過目標(biāo)分解，責(zé)任落實，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查與評價，激勵員工持續(xù)改進(jìn)工作績效。通過實施“兩全”績效管理，能夠?qū)⒐镜目傮w目標(biāo)逐級分解，工作責(zé)任層層落實，切實提高公司的盈利能力，增強全體員工的責(zé)任意識、對標(biāo)意識、創(chuàng)造意識、效益觀念和盈利意識，提高各級人員的執(zhí)行力、履職力和創(chuàng)造力，有效推動各項工作的開展，保證公司年度整體工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)，促進(jìn)公司安全、健康、科學(xué)發(fā)展。公司“兩全”管理按照“定目標(biāo)、定評價、定責(zé)任”的管理體系，促使公司的各級管理人員自覺履行責(zé)任、主動接受工作任務(wù)、積極完成工作任務(wù)并不斷創(chuàng)新工作標(biāo)準(zhǔn)。“兩全”管理以為員工薪酬管理提供依據(jù)、為員工崗位職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)、為員工獎懲提供依據(jù)、為員工培訓(xùn)提供依據(jù)為目的；突出提供“兩種幫助”，即為管理者選拔人才提供幫助、為管理者改進(jìn)員工關(guān)系提供幫助。通過實施全面責(zé)任管理、全員業(yè)績考核，促進(jìn)公司與個人之間的溝通、交流，促使管理者與員工就工作目標(biāo)和如何完成目標(biāo)達(dá)成共識，形成開放活躍、積極參與、主動溝通的公司文化，增強公司凝聚力。通過客觀、公正地評價員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績，并將業(yè)績考核結(jié)果與工資收入分配和職務(wù)崗位變動掛鉤，激發(fā)廣大干部員工的工作潛能和積極性，有利于持續(xù)提高各專業(yè)員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。
“兩全”績效管理目標(biāo)及考評體系的建立
通過深入研究EVA考核方法，將公司業(yè)績指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，并層層分解落實到公司的各職能部門、各關(guān)鍵崗位，實現(xiàn)公司效益與部門績效、員工績效聯(lián)動，部門之間、員工之間績效聯(lián)動。根據(jù)省公司下達(dá)的年度業(yè)績考核責(zé)任書，對照省公司確定的公司經(jīng)營、生產(chǎn)、工程和前期等考核指標(biāo)，結(jié)合本公司實際，建立了公司“兩全”績效管理目標(biāo)及考評體系?？冃Ч芾砟繕?biāo)體系由可量化的經(jīng)營指標(biāo)和文字描述的保障指標(biāo)兩部分構(gòu)成，通過對各項指標(biāo)進(jìn)行定量、定性、分解、執(zhí)行，不斷優(yōu)化各種指標(biāo)，提高團(tuán)體的凝聚力、向心力和創(chuàng)新能力，有效評價個人的工作業(yè)績，充分發(fā)揮員工向上的積極性。以影響公司整體業(yè)績的關(guān)鍵要素為重點，在綜合考慮公司基本狀況因素的基礎(chǔ)上，分解確定公司年度分類指標(biāo)及月度分類指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)定中，要充分分析公司各項生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)對公司總體目標(biāo)的影響，考慮公司產(chǎn)業(yè)類別、發(fā)展階段、管理模式、區(qū)域差異和員工隊伍狀況等綜合因素，并在此基礎(chǔ)上，選取關(guān)鍵指標(biāo)，確定分類指標(biāo)的數(shù)量，根據(jù)其與整體業(yè)績的影響度和關(guān)聯(lián)度分別設(shè)置每項指標(biāo)的權(quán)重。選取的指標(biāo)要可量化和簡單易行，不重復(fù)、不遺漏。按照對標(biāo)一流、同類可比、責(zé)任倒逼的原則，采取對標(biāo)、對表、對照的方法，積極收集歷史數(shù)據(jù)資料或機組設(shè)計值、集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)或省內(nèi)其他風(fēng)電公司、全國同類型公司或機組相關(guān)資料，同時積極與國內(nèi)國際同行業(yè)一流先進(jìn)公司，特別是國內(nèi)風(fēng)電公司開展對標(biāo)分析，并在此基礎(chǔ)上，認(rèn)真測算各項考核指標(biāo)的“基準(zhǔn)線、目標(biāo)線、創(chuàng)優(yōu)線”的標(biāo)準(zhǔn)值，精確找出定位，明確努力方向，進(jìn)而提出公司目標(biāo)的年度及月度“三線”標(biāo)準(zhǔn)值。為了保證績效考評結(jié)果的客觀、公正，建立了考評體系，明確了考核方式、考核程序及掛鉤標(biāo)準(zhǔn)，將公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)與任務(wù)進(jìn)行層層分解至部門、員工。通過將公司的利潤總額、發(fā)電量、負(fù)債率等考核指標(biāo)作為部門、員工績效考核的重要指標(biāo)，與員工工資密切掛鉤，形成了員工與部門的聯(lián)動考核，以及完善的績效考核體系。根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)、考核目的、考核對象將考核周期分為月度考核和年度考核?？己嗽u價方法為對公司所屬各單位、本部各部門及負(fù)責(zé)人的考核由其分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，按照考核指標(biāo)的考核周期對其完成情況進(jìn)行確認(rèn)，依據(jù)“三線”考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；對員工工作業(yè)績的考核由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工工作任務(wù)的完成情況，依據(jù)“三線”考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。
“兩全”績效管理在薪酬激勵中的重要作用
第8篇：績效管理的意義范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 員工考核
中圖分類號：C931 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）01-248-02
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，人民的生活水平有了極大的提高，人們對醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員提供服務(wù)的要求也日益提高，多數(shù)患者已不滿足于僅僅得到及時、正確的診斷和治療，還希望醫(yī)務(wù)人員有良好的服務(wù)態(tài)度，便利、整潔的就醫(yī)環(huán)境，良好的醫(yī)患溝通以及合理的醫(yī)療服務(wù)價格。
一、績效管理理論產(chǎn)生的背景以及現(xiàn)狀
績效管理理論產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代，在此后的幾十年中逐漸發(fā)展成為人力資源管理理論研究的重點。研究者們先后提出了組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等績效管理的理論、方法與技術(shù)。
隨著我國職工基本醫(yī)療保險制度、醫(yī)療機構(gòu)改革和藥品生產(chǎn)三項改革的不斷深入，醫(yī)院的經(jīng)營管理意識不斷加強。但嚴(yán)格意義上說，我國絕大部分醫(yī)院還沒有實施真正的績效管理，至少不是完整意義上的績效管理，只是有了這方面的一些做法。醫(yī)院的運行主要還是靠政府法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門規(guī)章，很多醫(yī)院并沒有明確管理目標(biāo)和科學(xué)實用的醫(yī)院評價體系。不管怎樣，現(xiàn)代醫(yī)院的管理理念正在逐步推動績效管理的實施與前進(jìn)，從而提高我國公立醫(yī)院的核心競爭力和綜合實力，加速醫(yī)院的健康與可持續(xù)發(fā)展。
二、國內(nèi)醫(yī)院績效管理研究概況
1.醫(yī)院績效管理的測評模型及應(yīng)用。對公共組織進(jìn)行了界定，明確以生產(chǎn)公共產(chǎn)品和提供公益服務(wù)為目標(biāo)的非營利機構(gòu)(包括政府、醫(yī)院、學(xué)校等部門)是公共組織;提出了公共組織運作模型研究框架，并通過對其各個層面的深入分析，構(gòu)建了公共組織績效管理評價指標(biāo)模型，包括評價準(zhǔn)則設(shè)計、指標(biāo)體系設(shè)計、評價模型設(shè)計和評價結(jié)果分析等四個方面的內(nèi)容。
2.醫(yī)院績效管理的功能分析與應(yīng)用。通過對醫(yī)院績效管理的功能分析與應(yīng)用進(jìn)行研究，提出績效管理具有三個重要功能：激勵功能、溝通功能與評價功能，每一種功能在績效管理中都有其獨特的作用與意義，其中激勵功能是績效管理的核心功能；溝通功能是激勵功能評價功能的基礎(chǔ)，是績效管理的紐帶與橋梁；評價功能是績效管理的外在功能，也是最基本的功能。
3.醫(yī)院安全質(zhì)量績效管理。有研究提出應(yīng)用績效管理理論來加強醫(yī)療安全質(zhì)量管理。如對涉及醫(yī)療安全工作的內(nèi)容細(xì)分為組織機構(gòu)與規(guī)章制度管理、醫(yī)護(hù)質(zhì)量、藥品管理及安全設(shè)施四大項，計21小項，實施績效管理，實現(xiàn)了醫(yī)療安全管理從定性向定量的轉(zhuǎn)變等。以上研究結(jié)果，從不同角度對醫(yī)院績效管理進(jìn)行探討，內(nèi)容各有側(cè)重。但從總體情況看，未能系統(tǒng)地對醫(yī)院績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、方法、運作模式等方面進(jìn)一步進(jìn)行科學(xué)、全面、客觀的探討。
三、醫(yī)院績效管理中存在的常見問題
1.醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個人目標(biāo)脫節(jié)。很多醫(yī)院在績效管理中出現(xiàn)了考核難以推進(jìn)，科室、員工對醫(yī)院總目標(biāo)的分解理解不清，或者漠不關(guān)心。通過調(diào)查，其主要原因在于科室、員工個人目標(biāo)與醫(yī)院總體目標(biāo)脫節(jié)。這種脫節(jié)一方面導(dǎo)致績效考核流于形式，另一方面又使醫(yī)院的總體目標(biāo)難以實現(xiàn)。
2.績效管理與績效考核相混淆。當(dāng)前，在醫(yī)院管理實踐當(dāng)中，會遇到這樣一個誤區(qū):績效管理=績效考核，做績效管理就是做績效考核表。所以，許多醫(yī)院在操作績效管理時，往往斷章取義地認(rèn)為作了績效考核表，量化了考核指標(biāo)，年終實施了考核，就是作了績效管理了。這種誤區(qū)使得許多醫(yī)院在作績效管理時省略了極為重要的目標(biāo)制定、溝通管理等過程，忽略了績效管理中需要掌握和使用的技巧與技能，使醫(yī)院的績效管理的水平也處于低層次徘徊。
3.角色定位不清晰。有很多醫(yī)院管理者認(rèn)為，績效管理是人力資源部門的事，與自己無關(guān)，不能確認(rèn)自己在績效管理中的角色，在觀念和行為上都置身于事外。因此，強調(diào)績效管理的“全員參與”是至關(guān)重要的，如果僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核，就難以將醫(yī)院績效管理推行下去，就難以使各個考核環(huán)節(jié)落到實處。
4.強調(diào)溝通在績效管理中起著決定性的作用。離開了溝通，醫(yī)院的績效管理將流于形式。許多管理活動失敗的原因都是因為溝通出現(xiàn)了問題，績效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
四、如何制定績效目標(biāo)
績效目標(biāo)是績效管理的起點，其設(shè)立是指管理者和員工就工作目標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論并達(dá)成共識的過程。醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院科學(xué)管理的工具。針對上述醫(yī)院績效管理問題，應(yīng)采取以下對策：
1.明確醫(yī)院績效管理的含義，區(qū)別績效管理與薪酬管理。醫(yī)院績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是系統(tǒng)地對一個醫(yī)院或員工所具有的價值進(jìn)行評價，并給予獎勵，以促進(jìn)系統(tǒng)自身價值的實現(xiàn)。醫(yī)院薪酬管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段，包括工資體系、獎勵體系、福利體系等，通過以崗定薪、以業(yè)績定薪和以能力定薪的不同支付薪酬方法，最終達(dá)到提高醫(yī)院績效目標(biāo)的目的。
2.切實加強考核組織機構(gòu)，明確各級機構(gòu)的職責(zé)?？冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)過程，醫(yī)院實行績效管理，必須充分論證，配備高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，區(qū)分部門績效管理與員工績效管理，做好適合醫(yī)院的考核評估體系。
3.明確考核總體目標(biāo)，完善考評體系。醫(yī)院績效考核是醫(yī)院績效管理的核心環(huán)節(jié)。醫(yī)院績效考核評估體系應(yīng)服務(wù)于醫(yī)院的總體目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃。
4.建立合理、量化的醫(yī)院績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系。評估指標(biāo)的客觀和量化是保證評估全面、公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)所在。應(yīng)認(rèn)真對待績效管理中量化要素難以處理的問題，從而形成一個根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展不斷調(diào)整的動態(tài)量化的考核體系。
5.加強業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，及時溝通反饋。醫(yī)院績效管理沒有實效或者失敗的主要原因在于缺乏業(yè)績輔導(dǎo)。而溝通則是貫穿績效管理整體循環(huán)的自始至終的主要模式。
6.醫(yī)院績效考評應(yīng)遵循原則。醫(yī)院績效考評應(yīng)遵循制度公開透明、標(biāo)準(zhǔn)相互補充、流程公平公正、單向垂直評價、評價結(jié)果單向溝通、獎勵結(jié)果差別和半公開六大原則。作為醫(yī)院管理者，不僅應(yīng)明確醫(yī)院績效管理的核心目的在于價值分配的科學(xué)化，尋找并改進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營管理的缺陷，而且應(yīng)緊緊抓住新形勢下醫(yī)院的發(fā)展契機，遵循醫(yī)院管理規(guī)律，落實并加強醫(yī)院績效管理，提高醫(yī)院整體的核心競爭力，為推進(jìn)“三醫(yī)”改革作出應(yīng)有貢獻(xiàn)。
五、建議
由于以工作任務(wù)為核心內(nèi)容的績效管理，容易導(dǎo)致醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個人目標(biāo)脫節(jié)，部門績效與醫(yī)院的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)。所以，應(yīng)從大局出發(fā)，對醫(yī)院進(jìn)行全面的質(zhì)量管理，將醫(yī)院的戰(zhàn)略層面內(nèi)容通過績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋四個基本環(huán)節(jié)進(jìn)行落實，層層遞進(jìn)。在定量評價與定性評價之間，客觀評價與主觀評價之間，指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間，組織的短期發(fā)展與長期發(fā)展之間，組織利益相關(guān)者的期望之間,尋求“平衡”的基礎(chǔ)上,完成績效考核與戰(zhàn)略實施過程。筆者認(rèn)為醫(yī)院下一步在績效管理中應(yīng)引入全面績效計分卡來進(jìn)行管理，加強全面質(zhì)量管理和能力管理，實現(xiàn)個人與組織績效可持續(xù)提高。
六、結(jié)束語
在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟(jì)體制條件下，醫(yī)院績效管理作為一種科學(xué)的管理體系，一個自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，必將隨著我國現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革的不斷深化，有效地提高內(nèi)部管理水平，最大限度地發(fā)揮社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。只有科學(xué)地理解，合理地運用，醫(yī)院績效管理才能真正使醫(yī)院從可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊伍素質(zhì)的角度，來完成自己的職能轉(zhuǎn)變，從而最終實現(xiàn)促進(jìn)醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。
第9篇：績效管理的意義范文
關(guān)鍵詞：績效管理 戰(zhàn)略導(dǎo)向 量化考核 過程控制
績效管理，指收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程，是各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康氖浅掷m(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要思想和關(guān)鍵的業(yè)績激勵方式廣泛應(yīng)用于各類性質(zhì)的企業(yè)之中，伴隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展日趨成熟和完善，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起著重要推進(jìn)作用。首先，績效管理是溝通公司經(jīng)營方向的強有力的工具，為企業(yè)和員工提供可視的、一致的、明確的績效和發(fā)展目標(biāo)，并建立起人員管理的一套通用原則。第二，對公司來說，績效管理能夠幫助建立高績效公司文化，指導(dǎo)所有員工朝著實現(xiàn)公司目標(biāo)的方向努力，推動以市場和經(jīng)營為導(dǎo)向行為的建立，幫助員工提高技能和能力，為公司的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第三，對員工個人而言，能夠更好地理解如何取得成功，看清努力的方向，能夠獲得績效輔導(dǎo)與反饋，實現(xiàn)各盡其職、各施其能，每個人都能獲得發(fā)展提高的機會。
一、常用績效管理模式
實踐中廣為應(yīng)用的績效考核模式有：目標(biāo)管理（MBO）；關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）；360度考核評價法、平衡計分卡（BSC）和經(jīng)濟(jì)增加值考核（EVA）。
（一）目標(biāo)管理（MBO）：短期行為、結(jié)果導(dǎo)向
這是下級與上司共同制定績效目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)完成情況的一種管理方式。它的優(yōu)點是：績效目標(biāo)易于度量和分解，考核成本較低；組織目標(biāo)與員工目標(biāo)結(jié)合，突出考核的公開性和互動性，可調(diào)動員工積極性，增強組織凝聚力。不足在于：設(shè)定的目標(biāo)基本是短期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)，會導(dǎo)致短期行為；目標(biāo)難以確定且不易在各部門間進(jìn)行平衡，往往導(dǎo)致目標(biāo)變動頻繁，影響執(zhí)行效果和管理者及員工執(zhí)行目標(biāo)的決心；過分注重結(jié)果而忽視過程控制，指導(dǎo)性的行為不夠充分，目標(biāo)實現(xiàn)難以保障。
（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）：量化考核、過程控制
這種方法將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可衡量、可操作的關(guān)鍵指標(biāo)，評估員工對關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，以此考察員工績效，要求關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則：具體（Specific）、衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限（Time-based）。與目標(biāo)管理法相比，這種考核模式的優(yōu)點有：目標(biāo)明確，個人、部門和組織目標(biāo)相聯(lián)系，具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，評價標(biāo)準(zhǔn)比較客觀；結(jié)果與過程指標(biāo)有機結(jié)合，能全面、公正地反映員工績效；KPI是對關(guān)鍵成功因素的提煉歸納，能發(fā)揮其責(zé)任成果導(dǎo)向作用，幫助企業(yè)探尋出成功的驅(qū)動因素。這種考核模式的缺點在于：指標(biāo)設(shè)計難度較大，考核過程比較復(fù)雜，考核成本較高；未能提供一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系，各指標(biāo)間缺乏必然的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，缺乏高度的系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化；彈性小，容易使考核者誤入機械的考核方式；并不是針對所有崗位都適用，例如不適合職能性以及績效周期過長的崗位。
（三）平衡計分卡（BSC）：指標(biāo)分類、戰(zhàn)略導(dǎo)向
平衡計分卡（BSC）是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、成長四個角度進(jìn)行評價，根據(jù)戰(zhàn)略要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評。與關(guān)鍵績效指標(biāo)體系相比，這種考核模式的改進(jìn)之處在于：考慮了財務(wù)和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合；綜合考核了企業(yè)的產(chǎn)出、潛力以及運營狀況參數(shù)，過程管理與目標(biāo)管理并重，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)并重，充分把公司的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來。但這種考核模式的局限性在于：系統(tǒng)龐大，制定和執(zhí)行的周期長，短期很難體現(xiàn)對戰(zhàn)略的推動作用；多適用于部門考核，不能有效地考核個人；強調(diào)考核的全面性，指標(biāo)四面開花，一定程度上削弱了績效考核的導(dǎo)向作用；確定績效衡量指標(biāo)難度比較大，結(jié)果因素與驅(qū)動因素之間的關(guān)系不明顯，驅(qū)動指標(biāo)不易量化，且對信息傳播和反饋系統(tǒng)要求很高。
（四）360度考核：主觀評價、圓周考核
360度考核是綜合員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對其的評價，判斷員工的績效。與以上幾種模式相比，它的優(yōu)點有：考核制度的成本較低，容易操作；員工高度參與，互動性強，容易接受考核結(jié)果，也有利于部門之間工作溝通和交流，也有利于提升企業(yè)整體人力資源管理水平和員工素質(zhì)。但缺點在于：定性考核為主，主觀性比較強；考核主體各部門的績效缺乏全面了解，難于保證結(jié)果的客觀性；容易流于形式，淪為 “人緣考核”。
在360考核基礎(chǔ)上，又衍生出“全方位業(yè)績評估法”，其實這也是一種定性評價的考核模式，所不同在于將考核人的范圍進(jìn)一步擴大，在360度考核的上級、平級、下級考核基礎(chǔ)上增加自我評價、客戶評價。
（五）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）：財務(wù)指標(biāo)、資本凈增值
EVA考核的是企業(yè)的實際使用資本所創(chuàng)造的稅后凈利潤扣除掉資本成本（通常是WACC）后的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業(yè)所創(chuàng)造的價值，并在相當(dāng)程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。這種考核辦法能夠去除一些精于“做賬”但實際盈利狀況并不樂觀的企業(yè)中的“水分”，從而有效保護(hù)股東的利益、消除內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為；但EVA的計算較為麻煩，而且需要在企業(yè)內(nèi)調(diào)整多項會計指標(biāo)，因此在實際使用上，更適合多元化的投資集團(tuán)或上市公司，而不適用于高風(fēng)險行業(yè)、金融行業(yè)及初創(chuàng)型企業(yè)。
（六）述職評價法：主觀評價、補充考核
主管述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法，它主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核，常作為業(yè)績考核的補充。
二、幾種績效考核模式的適應(yīng)性及在實踐中的應(yīng)用
有一種觀點認(rèn)為績效考核模式的適應(yīng)性主要跟企業(yè)的成長階段密切相關(guān)：初建期的企業(yè)多適用于目標(biāo)管理（MBO），成長期的企業(yè)多應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）和平衡計分卡（BSC）；成熟期的企業(yè)多應(yīng)用目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）和平衡計分卡（BSC）。然而從實踐中我們不難發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)績效考核模式的選擇因素除了成長階段外，還包括：企業(yè)性質(zhì)；國有性質(zhì)的企業(yè)和民營企業(yè)，從發(fā)展歷史、運營模式、企業(yè)文化等方面來講都存在比較大的差異，對市場化運作理念的適應(yīng)性必然也是不同的，這直接影響到對績效管理模式的選擇；行業(yè)特點；與市場競爭聯(lián)系越緊密的行業(yè)，越適用于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核模式，例如KPI、BSC等；相應(yīng)的，業(yè)務(wù)運作周期長、受市場波動影響不明顯的企業(yè)，不需要特別具體的量化指標(biāo)，更適宜強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，如MBO等；企業(yè)特點；每個企業(yè)都有區(qū)別于其他企業(yè)的獨特之處，這也是績效考核強調(diào)“個性化”、避免“放之四海而皆準(zhǔn)”的“創(chuàng)可貼模式”的根本原因。
事實上，鑒于幾種考核模式各有不足，實踐中更常見的做法是：將幾種考核模式相結(jié)合：例如將KPI與BSC結(jié)合，設(shè)計出以平衡記分卡模式為基礎(chǔ)框架，以KPI考核為主要內(nèi)容的“平衡計分卡-關(guān)鍵績效指標(biāo)”考核模式，既保證了考核的全面性與系統(tǒng)性，又體現(xiàn)考核重點，強調(diào)績效考核的導(dǎo)向性；將KPI與360度考核相結(jié)合，設(shè)計出以360度考核為基礎(chǔ)框架，以KPI考核為主要內(nèi)容的考核模式“360度-關(guān)鍵績效指標(biāo)”考核模式，既能實現(xiàn)對考核對象的多角度評價，強調(diào)考核的參與性，又能夠使考核指標(biāo)量化，避免主觀評價從而影響考核結(jié)果的客觀性；將KPI與MBO結(jié)合，設(shè)計出以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核模式，既充分強調(diào)目標(biāo)對個體行為的導(dǎo)向作用，又實現(xiàn)了量化考核，避免主觀評價。
三、正確認(rèn)識績效管理的作用
（一）績效管理能夠切實對企業(yè)發(fā)展起到促進(jìn)作用
從績效管理在廣大企業(yè)中的實踐可以看出，作為一整套分解目標(biāo)、確定指標(biāo)、實施考核、反饋改進(jìn)的管理體系，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、單位及個人的目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)變得具體易達(dá)成；能夠?qū)€人的薪酬待遇同個人的工作業(yè)績聯(lián)系起來，體現(xiàn)多勞多得、質(zhì)高多得的分配思想，調(diào)動了各級管理者及員工的工作積極性，促使個人與企業(yè)更緊密地聯(lián)系在一起；能夠幫助個體尤其是年輕員工看清自身表現(xiàn)與企業(yè)需求之間的差距，使個體的職業(yè)發(fā)展途徑更為清晰。因此，我們說，績效管理是能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展切實起到促進(jìn)作用的。
不僅如此，績效管理對于國有企業(yè)的意義更為特殊。國有企業(yè)由于缺乏足夠的市場競爭壓力，發(fā)展動力多來自內(nèi)部，因此對其而言內(nèi)部激勵機制的建立是增強企業(yè)活力的一種重要手段?？冃Ч芾碜鳛閮?nèi)部激勵機制的重要部分，可以幫助企業(yè)上下增強競爭意識，增強積極性、主動性、創(chuàng)造性和團(tuán)隊凝聚力，對企業(yè)發(fā)展起到重要促進(jìn)作用。
（二）走出對績效管理的認(rèn)識誤區(qū)
績效管理既非解決一切問題的“萬能鑰匙”，也非擾亂業(yè)務(wù)發(fā)展秩序的“罪魁禍?zhǔn)住??？冃Ч芾碓谥袊?，?jīng)歷了一個“質(zhì)疑――迷信――再質(zhì)疑”的過程，曾經(jīng)一段時間內(nèi)，績效管理被很多企業(yè)家認(rèn)為是“九陰真經(jīng)”，只要有了績效管理，企業(yè)的一切問題便都能迎刃而解，尤其喜歡把績效考核指標(biāo)當(dāng)做一個“筐”，在管理中遇到的任何問題都希望將其與績效管理聯(lián)系起來，變成考核內(nèi)容。這樣做短期內(nèi)可能會收到一定效果，被考核對象迫于考核的壓力不得不接受一些不一定適用于考核的指標(biāo)內(nèi)容，但長期來看，由于一定考核期內(nèi)的考核指標(biāo)總是很有限，隨意增補考核內(nèi)容會沖淡考核重點，淡化考核目標(biāo)，進(jìn)而影響考核的導(dǎo)向作用，使考核偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，無法發(fā)揮對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐和保障作用。
而當(dāng)績效管理在實踐中出現(xiàn)問題和遭遇阻力后，它的功效又被很多人質(zhì)疑，認(rèn)為它不僅不能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，反而會成為業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙。甚至，有些人會認(rèn)為“不考核挺正常的，一考核就全亂了”。事實上，出現(xiàn)這樣情況的原因是績效管理體系出了問題，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，此時正確的做法是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、重點工作，結(jié)合企業(yè)自身特點改進(jìn)修正績效管理方案，而非“因噎廢食”完全棄之不用。
事實上，績效管理是企業(yè)管理的基本手段之一，它解決的是“反饋和激勵”的問題，換言之，判斷一種績效管理方法是否能夠?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展有促進(jìn)作用，只要看它是否很好地達(dá)成了“反饋工作成果，激勵業(yè)績主體”的作用即可，不應(yīng)過分夸大。而認(rèn)為績效管理會阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的多半是企業(yè)中業(yè)務(wù)部門員工或者主管業(yè)務(wù)部門的企業(yè)高管，他們平素專注于經(jīng)營和開拓，忽視了對管理能力的修煉和提升，“只低頭拉車而不抬頭看路”。要讓這部分人充分認(rèn)識到，績效管理不僅能夠保護(hù)員工工作積極性、激發(fā)員工創(chuàng)造力，更重要的是，它幫助認(rèn)清目標(biāo)以及企業(yè)、部門和個人目前所在的位置與目標(biāo)的距離。
四、建立合理的績效管理體系
（一）合理設(shè)計績效方案
績效考核方案一定要尊重現(xiàn)實，符合企業(yè)發(fā)展需要。沒有完美的績效管理方案，目前為各類性質(zhì)的企業(yè)所廣泛應(yīng)用的幾種績效管理方法都各有其缺點和不足。對于企業(yè)而言，“科學(xué)合理”的績效管理方案必須是尊重現(xiàn)實，符合企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的，這其中除了需要吃透企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，始終以戰(zhàn)略為牽引制定績效管理方案以外，還需考慮一些特殊因素，如母（集團(tuán)）公司（如有的話）對子公司的績效管理辦法、企業(yè)本身歷史沿革的因素等等，只有尊重現(xiàn)實，方案才能真正落地。
考核指標(biāo)設(shè)置方面也需注意：一是一定要適量適度，并非越多越好，也并非越細(xì)致越好?？己酥笜?biāo)過多會使考核形式化，為考核而考核，同時還會因考核指標(biāo)龐雜、需牽涉過多精力而影響業(yè)務(wù)正常開展。一般而言，考核指標(biāo)的設(shè)置需少而精，注重質(zhì)量，數(shù)量上3-5個為宜，最多不超過8個。二是考核指標(biāo)必須注重質(zhì)量。它必須體現(xiàn)對計劃和目標(biāo)的科學(xué)分解，并涵蓋當(dāng)期企業(yè)所有重點工作，也就是說，考核指標(biāo)設(shè)置須有“全局觀”，不受人為因素干擾，也不受被考核部門話語權(quán)多少的影響。三是并非量化指標(biāo)才是科學(xué)的，要充分認(rèn)識到定性指標(biāo)的作用，因為并非所有的工作任務(wù)都能量化考核。四是績效考核的事實依據(jù)應(yīng)為被考核對象可以自我控制的因素，被考核對象本身無法控制和改變的客觀因素不應(yīng)作為考核的事實基礎(chǔ)。
績效管理是個逐步推進(jìn)的過程，不可操之過急一蹴而就?？此葡冗M(jìn)完善的績效管理體系未必真正適合企業(yè)發(fā)展需要，因此也難以真正落地執(zhí)行?？冃Ч芾矸桨覆恍枰嗝磸?fù)雜和全面，關(guān)鍵是要真正對企業(yè)發(fā)展起到促進(jìn)作用。對于一些國有企業(yè)而言，由于面臨的內(nèi)外部環(huán)境的不同，可能對于績效管理還比較陌生，不論是企業(yè)本身，還是內(nèi)部的員工都需要一個逐步適應(yīng)的過程。如果操之過急，幻想一步到位，其結(jié)果必然適得其反。
（二）科學(xué)實施績效管理
一是有針對性，不搞“一刀切”。有一種觀點認(rèn)為績效考核應(yīng)該越簡單越好，太復(fù)雜是浪費時間。這種思想指導(dǎo)下的績效考核往往比較單一，針對所有考核對象搞一刀切，而且為求簡單易操作，指標(biāo)多以定性評價為主，這樣的績效管理方案由于不能緊密貼合被考核對象的崗位工作特征，考核缺乏針對性，不能真正起到考核的作用，流于形式，且容易引起被考核對象的反感。事實上，就部門考核來說，企業(yè)中的管理部門和業(yè)務(wù)部門職能定位不同，工作目標(biāo)不同，其考核方法必然不同。業(yè)務(wù)部門注重經(jīng)營業(yè)績，考核應(yīng)以量化指標(biāo)為主，注重結(jié)果性指標(biāo)的考核；管理部門注重過程表現(xiàn)，且其工作結(jié)果很難量化，因此單純的量化、結(jié)果性考核對其不適用。就個人考核而言，業(yè)務(wù)部門的員工和管理部門的員工考核方案也應(yīng)有所差別。
二是考核程序要靈活，不能抱著績效管理方法論和慣例不撒手。在實踐中，有的企業(yè)將績效考核由單一部門實施改為所有職能部門聯(lián)合實施，避免了權(quán)力過分集中激發(fā)被考核對象反感，體現(xiàn)了民主決策的思想，取得了很好的效果。
（三）正確引導(dǎo)績效管理理念
一是績效管理是激勵而非懲罰，是手段不是目的。企業(yè)最初接觸績效管理時，往往存在一種畏懼心理，談考核而色變，以為考核就是為了“考”和“罰”，這其實曲解了績效管理的性質(zhì)和目的。首先，績效考核雖是績效管理的核心環(huán)節(jié)，但并非全部，不能以偏概全；其次，就績效考核而言，也是以體現(xiàn)正向激勵為主，主要是對表現(xiàn)優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，以保護(hù)和激發(fā)員工的工作積極性?？傊冃Ч芾硎且环N激勵手段而絕非單純的懲罰，進(jìn)行績效管理本身也只是一種手段，絕非為了考核而考核。
二是績效考核本身并非絕對完美，存在一定的固有缺陷，這點不必刻意規(guī)避。一般來說績效考核在實施過程中存在以下幾個常見誤差：考評指標(biāo)理解誤差、光環(huán)效應(yīng)誤差、趨中誤差、近期誤差、個人偏見誤差、壓力誤差、完美主義誤差、自我比較誤差、盲點誤差等，這些誤差有的可以通過修正考核方案和加強績效管理培訓(xùn)解決，如趨中誤差、個人偏見誤差、近期誤差、完美主義誤差、自我比較誤差等，但有些卻是績效管理本身也無能為力的，例如考評指標(biāo)理解誤差、壓力誤差、自我比較誤差、盲點誤差等。因此，需使員工認(rèn)識到：沒有絕對完美的績效管理方案，只要能夠切實起到激勵作用即可，而不必對一些細(xì)節(jié)過分苛責(zé)。
參考文獻(xiàn)：
