消防行業(yè)市場調研報告精選(九篇)

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第1篇：消防行業(yè)市場調研報告范文

最早涉足經濟連鎖酒店的IDG、華平等幾家投資機構也因此獲得豐厚回報，令眾多投資界巨擘側目。一時間，連鎖酒店業(yè)成為新的投資熱點，國內外的投資機構一擁而上，競相在此領域搜尋更多的“金礦”。

一直蝸居于深圳、當時總共只有十幾家分店的維也納酒店也“交上了好運”，獲得了來自風投的1000多萬美元資金。不過，與幾家經濟連鎖酒店巨頭當年動輒數千萬美元的融資額相比，維也納只相當于喝到了一碗湯，但這碗湯卻創(chuàng)造了一個奇跡。

二次創(chuàng)業(yè)

像許多出生于上世紀60年代的廣東籍企業(yè)家一樣，受益于改革開放初期廣東的特殊環(huán)境，黃德滿白手起家開創(chuàng)了一番事業(yè)。80年代初從販賣毛竹開始積累資本，十年后他攜第一桶金到深圳從事建筑裝修行業(yè)立下根基。1993年，黃德滿偶然承包了一家招待所，此后幾年，不僅經營得頗有起色，還因各種機緣陸續(xù)又接手了幾家。

轉眼間又是十年。此時，酒店已是黃德滿的一份重要事業(yè)，他對這個行業(yè)也充滿了興趣。他發(fā)現自己常為催討建筑裝修款而苦惱，而同樣的精力只需用來鉆研提升酒店服務品質，就能收到很好的回報，不再為現金流發(fā)愁。

2004年，黃德滿完全放棄了建筑裝修的老本行，一門心思搞起了酒店。他將旗下原有的幾家賓館和招待所的名稱統(tǒng)一，成立了維也納酒店集團。

酒店前期裝修對資金的需求十分巨大，如何解決呢？一方面，黃德滿利用積攢的人脈關系，說動裝修公司墊資做裝修，待酒店營業(yè)后再逐步償還；另一方面，則非常注重已有酒店的贏利，因為在一無貸款，二無投資的情況下，只有贏利，才有機會擴張。

凡是了解維也納的人，無不對其贏利能力嘆服。按照業(yè)務的標準，五星級酒店毛利率達到30%、經濟型酒店毛利率達到50%，已是優(yōu)質業(yè)績。而維也納旗下的任何一家酒店，無論檔次高低，毛利率都能達到60%以上。

這樣的毛利率水平與維也納的長項――控制成本密不可分。起初，這得益于黃德滿早年在建筑裝修業(yè)務中累積的經驗，但隨著酒店經營規(guī)模的不斷擴大，控制成本更需要一整套詳細的管理標準，以至于每一度電、每一噸水、每一把牙刷、每一雙拖鞋都要被“管理”起來。例如，維也納的內部規(guī)定，洗浴龍頭必須在開啟4秒鐘以內出熱水，減少顧客的等待時間，同時也意味著可以多節(jié)約一點水。

決定酒店毛利率的最直接因素是入住率。通過不斷提升客戶體驗來提高入住率，是黃德滿每天用盡全部心思鉆研的事。維也納很早就推出了鐘點房、白天房模式，向會員提供延時退房優(yōu)惠；還首創(chuàng)了會員無押金入住，取消查房環(huán)節(jié)，退房時只須將房卡送到前臺。據統(tǒng)計，即使是追求高入住率的經濟型酒店，在國內的平均入住率也只有80%左右，維也納的平均入住率卻常年保持在96%以上。

憑著這種模式，2004年以后黃德滿每年都能開出兩三家新店，新建或承包的酒店檔次也越來越高。2007年時，維也納旗下的十幾家酒店分為兩類：一類是由原先的招待所改造而成的經濟型酒店，統(tǒng)一歸入“維也納3好”品牌；另一類則是地理位置和基礎設施較好、主打品質的中高檔酒店。

與此同時，當初一起創(chuàng)業(yè)的伙伴經過幾年的磨練已經可以獨擋一面，內部人才培養(yǎng)、外部人才引進也開展得有聲有色。在成功獲得外部資本助力后，維也納開始走向全國市場。

2007年前后，隨著如家、7天等經濟型酒店在美國上市，中國的連鎖酒店暴增至1000余家。無數的招待所被改造，二星、三星，甚至連一些四星酒店也改頭換面，打起經濟酒店的旗號。由于受贏利水平限制，真正能做到連鎖規(guī)模的卻少之又少。加上當時已經出現物業(yè)費用和人工成本上漲的趨勢，經濟型連鎖酒店已經成為一片紅海。

黃德滿認識到：中國經濟連鎖酒店的擴張主動力并非來自利潤因素，依靠的也不是自身收入，而是由外部資本推動，一旦熱錢耗盡，就只能自甘沉寂，或被資本廉價收購。維也納旗下的3好品牌，最終能否在與已有的經濟連鎖酒店的競爭中占據上風，比拼的不是自身所擅長的贏利能力，而是資本運作能力，這一直是維也納的短板。

若將側重于發(fā)展四五星級高端酒店，則必須經過一個模仿消化的過程。這樣等于既放棄了自身優(yōu)勢，又要耗費相當長的時間，對維也納來說，是相當巨大的機會成本。

想明白這些，黃德滿自問：經濟型和中高端酒店兩條發(fā)展主線，是否應集中全力主攻一條，抑或不復制別人的老路，走出一條新路？彼時的國內酒店業(yè)被經濟型連鎖酒店迅速瓜分，僅剩五星酒店盤踞高端市場，沒人想到此間會另有新路。黃德滿敏銳地發(fā)現了別人完全不曾想到的問題。遂決定為維也納“量身定做”一套既能夠真正發(fā)揮自身所長、又能在短期內實現擴張的新戰(zhàn)略。也正是這一決定，不但讓維也納在此后幾年迅速成長，更自創(chuàng)出全新的市場領域，擁有了屬于自己的藍海。

試行“藍海”

2005年，歐洲工商管理學院教授W?錢?金和勒妮?莫博涅撰寫的《藍海戰(zhàn)略》一書問世，首次從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度梳理如何以價值創(chuàng)新為核心，進入新的市場空間，超越傳統(tǒng)的產業(yè)競爭?！八{海戰(zhàn)略”一詞很快風靡全球，在中國的企業(yè)界也掀起熱潮。

此時的黃德滿仍一心撲在酒店運營上，無暇研究這本專著。但其多年在商海打拼悟出的“商道”，與現代企業(yè)理論其實不乏相通之處。黃德滿帶領維也納進行二次創(chuàng)業(yè)的過程，正是一份印證藍海戰(zhàn)略的鮮活樣本。

維也納的新戰(zhàn)略，首先從調整酒店定位入手。

此前維也納的兩類酒店布局，正是當時中國酒店業(yè)格局的寫照。經濟型酒店的單間標準客房在200元左右，由于市場競爭激烈以及服務品質不高，價格難以向上突破；被業(yè)內稱為高檔酒店的四星級酒店，價格普遍為400元左右，由于成本因素，很難向下突破。

因此，在兩大類酒店中間，客觀上存在200元的隱性價格缺口，兩者的服務品質也有很大差距。商務人士是酒店的主要客源之一，對他們來說，經濟型酒店沒有商務活動空間、舒適度不足，也不夠體面。而四星級酒店的費用又超過了國內大多數商務人士的報銷標準，只能自掏腰包。

黃德滿顯然在捕捉空白點上具有優(yōu)勢。他決定將維也納的定位調整為精品連鎖酒店，即在高檔酒店和經濟型酒店中間，打造一個新型中檔酒店的類別。其價格控制在300元左右，略高于經濟型酒店；但品質上更接近于高檔酒店，目標人群是兩者都難以覆蓋的企業(yè)中級商務人士。

2008年，維也納一舉新開十幾家分店，規(guī)模幾乎擴大了一倍。新店建設完全按照其自己制定的中檔商務酒店的標準進行，原有店面，包括具備條件的經濟型酒店，也都按此標準全部改造。低端的“3好”品牌只在深圳保留了不多的幾家。

不經意間，維也納實現了“藍海戰(zhàn)略”理論所強調的“價值創(chuàng)新”，即將經濟型酒店市場和高檔酒店市場的買方價值元素進行了篩選與重新排序，中檔連鎖酒店由此獨創(chuàng)了一片市場空間，引領維也納從紅海走向了尚未有直接競爭對手的藍海。

接下來，這是一片真實的藍海，還是一時的美夢，就要看是否有本事賺得維持企業(yè)成長的利潤了。那么，如何才能做到既有效控制成本，又不斷提升顧客價值呢？

黃德滿的辦法是，針對商務人士的需求，保留或增加核心服務項目、取消或減少非核心服務項目，從而提升運營效率并減少成本支出。這正是藍海戰(zhàn)略理論中“剔除――減少――增加――創(chuàng)造”法的鮮活實例，卻并非易事。

維也納內部設有專門的市場調研部。每個月，這個部門都會提交一份“客戶需求市場調研報告”，通過門店、電話、網絡等各種途徑，持續(xù)跟蹤客戶需求和消費體驗。調研對事關品質體驗的服務項目分解得極為詳細，列出多達二三十個服務項目讓顧客打分評價，每一個項目又對顧客關注的因素進一步分解，例如，僅客床一項，就有包括床上用品的潔凈、新舊、床的高低、尺寸、軟硬、枕頭的類型及數量等近十項因素讓顧客評價。

如此細致且持續(xù)的市場調研，讓維也納掌握了其目標客戶的真實需求所在。經過調研發(fā)現，選擇維也納的顧客，最為看重的是高性價比的酒店服務，他們對游泳池、雪茄吧、SPA美容中心、卡拉ok廳等需求有限，而價格適中的健康養(yǎng)生餐廳和咖啡廳普遍受到歡迎；對于房間設施，顧客更關注床和淋浴設施，浴缸、收費飲食則少有人顧及。

于是，維也納剔除了酒店中的娛樂、健身、美容場所，加強了餐飲功能，每家酒店都有規(guī)模較大、價格適中的特色餐廳和用于商務會談的咖啡廳、會議室。酒店大堂也被當成了服務項目之一，盡可能輝煌、大氣，配合具有自己特色的裝修，從一進門就讓客人覺得住在這里不僅舒適，而且體面。

在房間設施中，逐步減少甚至取消了浴缸和收費飲食，而臥具、床上用品、浴巾、洗浴噴頭和室內通風量等則全部按照五星級酒店的標準。

對于每一個服務項目的細節(jié)，用維也納員工的話說，“老板已經鉆研到了走火入魔的地步”。例如床墊，黃德滿要求采購部門找到世界前十強酒店的床墊供應商，拿到其所使用的床墊樣本和參數標準，然后自己一一體驗，進行比較研究。其中往往會涉及非常細節(jié)的要求，如床墊里的構造是羽絨片還是其他材質，若是羽絨片，要達到什么標準，類似影響睡眠的舒適度的因素，黃德滿都要弄得十分清楚。在此基礎上，他自行研發(fā)標準，開發(fā)出維也納的第一代床墊，此后，又進行持續(xù)的改進和創(chuàng)新，給床墊增加按摩、音樂助眠等功能，二代、三代床墊相繼出爐。

就這樣，經過點點滴滴的積累，全球酒店前十強的所有核心技術參數標準，如空調、消防、洗衣、熱電等等，黃德滿均已了如指掌。依據顧客訴求，他將這些技術不斷消化吸收運用到維也納酒店的發(fā)展擴張中。

在設計出各種參數標準后，黃德滿找到報價合理的供應商進行生產。這也意味著，砍掉華而不實的設施和服務所省下來的開支，并沒有被拿去照著五星級酒店的標準來采購各類昂貴的用品材料。用戶體驗不斷提升的同時，維也納的成本開支也得到了有效控制。

用黃德滿的話說，精品連鎖酒店所提供的不是全面服務，而是主要針對商務人士的特定服務。清晰的定位令維也納的營銷工作也更加有效。一般的新開張酒店，總有一年左右的“爬坡期”，入住率不高，而維也納的新店成立后，營銷人員會密集拜訪周邊的企事業(yè)單位，依靠對商務人士的獨特吸引力獲得大批的簽約企業(yè)客戶，快速打開局面，此后的重復入住率也相當可觀。酒店營銷也是黃德滿最有心得的領域之一。他總結的“酒店營銷600法”，對營銷過程遇到的各種問題都有解決辦法，更是維也納營銷人員的“法寶”。

新戰(zhàn)略在維也納得以順利實施的基礎正是其在管理、成本控制和營銷上具備的強大能力。受益于此，維也納用7萬元新建一間客房，入住率達到95%，毛利率能達到60%以上；而模仿者的成本是10萬，入住率和毛利率分別只有80%和50%?？梢姡Ｊ娇梢院芸毂粡椭?，但企業(yè)內功的形成卻非朝夕之力。

維也納的內功不僅在于管理的精細化，更在于能夠不斷創(chuàng)新。維也納率先創(chuàng)造了無押金入住、延時退房、取消查房環(huán)節(jié)等服務方式。一方面滿足了顧客的需求，另一方面也提高了運營效率，節(jié)省了成本。百間客房所占用的人力成本，維也納是一般四星級酒店的三分之一，只與經濟型酒店相當。

經濟型酒店由于服務種類單一，對店面經理的要求不高。而精品連鎖酒店的管理更接近于高檔星級酒店，沒有經驗很難勝任，人才不足是同類酒店發(fā)展的最大阻礙。為加強運營管理能力，維也納很早就在干部培養(yǎng)和員工培訓方面籌劃，2006年成立了管理學院。普通店員、中層干部、店面經理都有專門的定期培訓，絕大多數店面經理都從內部培養(yǎng)選拔產生。

對于難以從內部培養(yǎng)的研發(fā)、運營、財務方面的專業(yè)人才，則從國際品牌酒店和其他大公司積極引進。內部培養(yǎng)與外部引進相結合，新舊干部合理分工、各取所長、形成合力。

成功之道

低投入、低競爭性、高回報、高利潤率，維也納的發(fā)展路徑完全印證了“藍海戰(zhàn)略”的奇妙之處。

在中國，“藍海戰(zhàn)略”其實早有大批的推崇者，但真正的實踐者卻鳳毛麟角。中國的企業(yè)家們通常遇到的情形是，當新產品推向市場后，就會很快被復制，大量競爭者冒出來，拉高成本、壓低售價，使產品無利可圖，價值創(chuàng)新失去預期效果。

經濟型連鎖酒店業(yè)即是典型一例。其最初在國內出現時，不可謂不是一片藍海。但很快，大量的資本涌入，出現了激烈的競爭，中國企業(yè)所習慣的同質化、低水平競爭又一次重演，經濟型連鎖酒店的服務品質和功能卻未因競爭而明顯提升，至今仍未找到健康良性的發(fā)展之路。

在維也納的發(fā)展過程中，卻一直沒有實力相當的直接競爭者出現，完全是一家獨大。這并不是因為大家看不上這塊市場。相反，維也納所占據的“300-400元”的中檔酒店市場，業(yè)內人士普通認為是中國酒店業(yè)的下一個熱點。

錢?金教授曾解釋說，實行藍海戰(zhàn)略意味著企業(yè)需要協(xié)調全系統(tǒng)的活動，僅有產品層面的價值創(chuàng)新還不足夠，還需要貫穿于產品、流程、人員等各個環(huán)節(jié)中。

整體的協(xié)調能力恰恰是中國本土企業(yè)與國際領先企業(yè)的真正差距所在，也是藍海戰(zhàn)略在中國很少見效的關鍵。更何況，如果基礎能力就不足，協(xié)調的效果就會更差。

維也納之所以能夠成為國內為數不多的藍海戰(zhàn)略的成功實踐者，實則是在企業(yè)經營的各個方面都進行了創(chuàng)新。

首先，維也納的價值創(chuàng)新是“真創(chuàng)新”，而非“偽創(chuàng)新”。許多人在接觸藍海戰(zhàn)略后，將其視為成功的捷徑，認為關鍵僅在于找到一個新的模式，而不管是否有真正的市場空間和需求存在，更無視可操作性。維也納選定中檔連鎖酒店這條道路，是基于其創(chuàng)始人黃德滿多年來對中國酒店行業(yè)和商務顧客價值偏好的深刻認識，否則即使選中了這個市場，也不能創(chuàng)造出獨特價值。

第二，通過調整服務項目和精細化管理，維也納成功確立了“成本領先”優(yōu)勢，以較低的成本提供更高的價值。值得注意的是，維也納進行服務項目增減所依據的完全是顧客需求，這樣才能保證調整的合理性，不會因不必要的品質增加成本，也不會單純?yōu)榱顺杀径鴵p害用戶對服務品質的體驗。

第三，作為掌舵者，黃德滿在維也納擁有絕對的權威和控制力，調動了所有的資源用于創(chuàng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行，并對組織結構、考評體系等進行徹底調整。這些調整都得到投資方、員工和管理層的積極配合。

第四，維也納擁有一支多年來追隨黃德滿創(chuàng)業(yè)的頗具執(zhí)行力的隊伍，他們有進取心，也富有創(chuàng)新意識。同時，良好的內部提拔和培訓機制也為維也納的發(fā)展儲備了人才，滿足戰(zhàn)略推進所需。

欠缺以上任何一點，恐怕也達不到維也納當前的成就?？梢?，“藍海戰(zhàn)略”貌似簡單，實則對企業(yè)有極高的要求，非但不是捷徑，貿然行動反而更加艱險。