銀行內(nèi)控管理的難點和困難精選(九篇)
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第1篇：銀行內(nèi)控管理的難點和困難范文
關(guān)鍵詞：媒體集團；全面預算；資金控制；核算一體化；績效評價
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0150-02
隨著市場競爭的日趨激烈和文化體制改革的不斷深入，我國媒體的集團化趨勢日益明顯。但與發(fā)達國家的傳媒集團相比，我國媒體集團無論是在規(guī)模上，還是在競爭優(yōu)勢上，都存在著較大的差距。因此，不斷改善媒體集團內(nèi)部管理，建立有效的財務控制體系，對于提高媒體集團核心競爭力，從根本上突破制約我國媒體發(fā)展的瓶頸具有重要的理論與實踐意義。
一、媒體集團內(nèi)部財務控制中存在的一些問題
媒體市場向集團化發(fā)展的過程中，客觀上要求傳媒集團成立后，原有資源快速整合，母子公司產(chǎn)權(quán)明晰，財務內(nèi)控管理運作高效。但是，在此過程中，我國媒體集團的財務內(nèi)控體系的建立尚存在很多不盡如人意的地方。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.財務內(nèi)部控制意識淡漠
長期以來，我國媒體一直是沿用事業(yè)型的管理體制。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟和事業(yè)單位性質(zhì)的影響，媒體普遍形成了根深蒂固的國家包管一切的觀念。認為媒體是國家的，利益得失也是國家的，媒體只要在政治報道上不出差錯，就等于完成了一切任務。對財務控制不重視，認為國家的東西，你用他用都是一樣的，沒有必要太較真。這種事業(yè)型的管理思維，限制了財務職能的發(fā)揮，忽略了財務內(nèi)部控制應有的財務監(jiān)督職能，導致不能發(fā)揮其應有的作用。
2.內(nèi)部控制制度不健全，財務控制手段落后
有效的財務內(nèi)部控制需要有堅實的基礎，有些媒體單位沒有制定單獨的財務內(nèi)部控制制度，僅憑一時的感覺和感情去控制，隨意性較大，約束力較差。有些單位的財務內(nèi)控制度缺乏明確的崗位責任制，內(nèi)控責任不清楚，程序不規(guī)范，達不到內(nèi)部控制的目的。傳媒集團的財務管理有些還是“管家婆”的手段，主要進行事后核算工作，對經(jīng)營事件事前、事中的關(guān)注控制不夠重視。這與傳媒現(xiàn)實發(fā)展中對于財務管理要協(xié)助集團管理層作決策的要求相去甚遠。
3.財務預算管理制度不完善
預算管理是企業(yè)集團加強內(nèi)部管理和控制的重要手段之一。當前雖然很多傳媒集團有預算制度，但是預算沒有成為集團組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循、隨意更改的現(xiàn)象時有發(fā)生。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足。有的預算不科學，缺乏可靠的預算依據(jù)和計量標準，使得預算指標與實際情況差距太大，無法執(zhí)行，造成財務監(jiān)督考核弱化。
4.資金使用效率低下
一些媒體集團對資金實行分散管理，下屬多級法人分散占用資金，二級法人單位多頭開戶，資金失控，人為地造成資金使用效率低下。有的集團內(nèi)部下屬企業(yè)的資金大量閑置、沉淀，而另一些企業(yè)卻資金緊張，大量向銀行貸款，使財務費用有增無減。效益好的部門總想擺脫集團監(jiān)管和控制，效益不好的部門又過度依賴集團。
5.財務監(jiān)督及業(yè)績考核乏力
由于長期受靠財政吃飯的習慣思想的影響，媒體對資金收支管理不夠重視，收入分配中仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象，市場化的業(yè)績考核和分配制度尚未形成。有的媒體對二級單位的投融資情況、資金收支、對外擔保等或有負債、利潤分配等重大決策掌握不全，投資決策隨意性很大。加上內(nèi)部審計制度不健全，造成財務監(jiān)督乏力、滯后。同時，由于片面追求短期利潤指標，往往年度考核時經(jīng)營業(yè)績很好，但是，一到新任班子上任清產(chǎn)核賬時，潛虧的問題就會暴露出來。
二、加強媒體集團財務內(nèi)部控制的措施
針對媒體集團目前存在的內(nèi)部財務控制中的問題，筆者建議采取以下措施加強管理
1.推行全面預算管理，深化預算控制
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，媒體必須轉(zhuǎn)變管理觀念，將媒體財務控制轉(zhuǎn)變?yōu)閷γ襟w經(jīng)營活動過程的控制。根據(jù)媒體自身的特點，財務管理的重點應從機械的事后算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A算控制，變被動為主動，有計劃的開展全面財務預算。媒體集團公司作為總體戰(zhàn)略的籌劃者，每個年度根據(jù)市場環(huán)境和總體戰(zhàn)略提出集團各企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并采用自下而上、上下結(jié)合的預算編制模式編制預算。集團公司享有對各子公司的預算審批權(quán)，并對獲準通過預算進行全方位監(jiān)控，加強對各預算單位預算執(zhí)行情況的評估和考核。
媒體全面預算的主要內(nèi)容有：(1)經(jīng)營成果預算，包含銷售收入、銷售成本、毛利率、費用、經(jīng)營利潤；(2)財務狀況預算，包括資產(chǎn)、負債、凈資產(chǎn)的增減變動情況；(3)投資預算，包括投資項目進度、投資資金來源及投資回報；(4)勞動力成本預算，包含人員工資、社會保險統(tǒng)籌費用、人員結(jié)構(gòu)等；(5)現(xiàn)金流量預算，主要有經(jīng)營活動、投資及籌資活動的現(xiàn)金流入和流出。
媒體全面預算要堅持四個結(jié)合。首先，預算管理要與現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。只有嚴格收支兩條線管理，才能確保資金的高度集中，形成資金合力，降低財務風險，提高資金使用效率。第二，預算管理要同深化目標成本管理相結(jié)合。成本控制管理一要指標分解，縱向到底，橫向到邊；二要全員參與，每項成本費用指標都有人控制。從實際情況出發(fā)，找準影響媒體經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題指標。比如：廣告部門制定廣告費率控制目標；發(fā)行部門制定發(fā)行費率控制目標；印刷環(huán)節(jié)控制紙張內(nèi)耗指標、可控費用指標等。第三，預算管理要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結(jié)合。預算一經(jīng)確定，在媒體內(nèi)部即具有剛性效力。執(zhí)行單位要按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，及時反映和監(jiān)督預算執(zhí)行情況，適時實施必要的制約手段。第四，預算管理要同媒體經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
2.建立資金結(jié)算中心，加強資金控制
資金是媒體進行各項財務活動的前提和依據(jù)，是媒體向社會提供優(yōu)質(zhì)服務的物質(zhì)保證。對媒體集團來講，建立資金結(jié)算中心是一種比較好的資金運作控制方式。
資金結(jié)算中心作為媒體集團的一個管理部門，它負責整個集團的日常資金結(jié)算，代表集團籌措、規(guī)劃、調(diào)控資金。集團的每個成員單位無論在銀行是否開設賬戶，都需要在資金結(jié)算中心開設內(nèi)部賬戶，保證資金的有效管理。通過資金結(jié)算中心，真正做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，防止資金流失和體外循環(huán)，提高資金的使用效率，防范資金風險。
結(jié)算中心的基本功能有：(1)資金聚集功能。媒體內(nèi)各二級單位取消賬號，其資金匯集到結(jié)算中心賬號上來。這樣一來，可以實現(xiàn)媒體集團對資金實行宏觀調(diào)控的目標，滿足媒體對外投資及重點建設項目的資金需求。同時，由于結(jié)算中心一個口子對外開戶結(jié)算，大量節(jié)約了資金“頭寸”，降低了媒體資金利用成本。(2)資金融通功能。各二級單位賬號歸并以后，成為結(jié)算中心的開戶單位。這些單位若流動資金短缺，可以向結(jié)算中心申請貸款，簡化了信貸手續(xù)。集團內(nèi)各單位的資金拆借，實行內(nèi)部銀行制，按等于或低于同期市場的利率標準有償使用。結(jié)算中心利用閑余資金在二級單位之間調(diào)劑余缺，把原屬于銀行賺取的貸款利息截流到了媒體集團的“自家田地”，為集團創(chuàng)下一塊利潤。結(jié)算中心根據(jù)集團資金使用計劃對聚集起來的大量資金進行籌劃，在留出日常流動資金采用活期存放以外，其余資金可劃分為不同定期存款、通知存款等賺取高出活期存款若干倍的利息。(3)內(nèi)部結(jié)算及監(jiān)控功能。媒體集團的二級單位、子公司很多，內(nèi)部各單位之間經(jīng)濟交易款項需要在商業(yè)銀行之間劃來劃去，一筆資金在銀行之間至少要停留1-2天。成立結(jié)算中心以后，各單位間的內(nèi)部交易業(yè)務實行轉(zhuǎn)賬收付，只需要幾分鐘就可完成，提高了資金使用效率和財務工作效率。同時，通過結(jié)算網(wǎng)絡實現(xiàn)了實時查詢資金明細數(shù)據(jù)，動態(tài)監(jiān)控資金存量、流量流向。各單位可以在當天看到自己賬戶的明細收支情況及銀行存款余額，做到收款、付款心中有數(shù)。集團所有單位現(xiàn)金的流入、流出又在資金結(jié)算中心的監(jiān)管下，自然形成了對成員單位的資金監(jiān)控，集團資金運營安全程度大大加強。(4)服務支持功能。對異地經(jīng)營實體的資金監(jiān)控一直是媒體集團宏觀管理的一個難點。資金結(jié)算中心運用與銀行對接的現(xiàn)金管理系統(tǒng)以后，只要異地子公司在集團選定的開戶行的地方分支機構(gòu)開戶，銀行對異地賬戶資金按照集團總賬號序列進行逐級歸并集中處理，集團就可以通過網(wǎng)上銀行遠程適時監(jiān)控其資金動態(tài)并及時回籠銷售資金。另一方面，資金結(jié)算中心是集團資金流量的總出入口。在這個總出入口進行現(xiàn)金流量的統(tǒng)計是比較準確的計量數(shù)據(jù)。從收入、支出這兩大類對整個集團的現(xiàn)金流量數(shù)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)模進行分類統(tǒng)計，然后在年度與年度之間進行比較分析。這將有助于擴大對經(jīng)營形勢分析的視角，幫助財務負責人提高對集團經(jīng)濟信息觀察的可靠性和科學性。
3.運用網(wǎng)絡技術(shù)實現(xiàn)集團會計核算一體化
作為已經(jīng)進行企業(yè)化運作的媒體集團，財務管理應盡快適應時展的需要，加快推進財務管理信息化進程。通過應用網(wǎng)絡財務軟件系統(tǒng)，在空間上實現(xiàn)財務遠程處理，并使財務管理集中化、整合化、開放化，解決集團下屬單位及子公司會計信息不全、上報滯后、集團收集整理數(shù)據(jù)合并報表困難的問題。
網(wǎng)絡財務系統(tǒng)下的會計核算，從事后的靜態(tài)核算達到事中的動態(tài)核算，能夠便捷地產(chǎn)生各種反映集團經(jīng)營和資金狀況的動態(tài)財務報告。在效率上，網(wǎng)絡財務系統(tǒng)使會計處理更加迅速，決策更加科學，集團財務管理工作的效率大大提高。
國內(nèi)一些管理基礎較好的媒體集團在全面實現(xiàn)會計電算化的基礎上，采用較為先進的財務管理軟件，達到了“統(tǒng)一計算機平臺，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一信息及業(yè)務編碼，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督”的財務與業(yè)務一體化的要求，實現(xiàn)了財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，使媒體集團可隨時匯集財務會計信息、查詢內(nèi)部資金流向，避免了傳統(tǒng)手工填制報表的弊端，保障了財務會計信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高了管理決策的水平。
4.實行績效管理，建立集團業(yè)績評價體系
隨著媒體集團的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的日益復雜，人員負擔的加重，迫切需要改變傳統(tǒng)的吃大鍋飯現(xiàn)象，改變由于人員身份不同，同崗不能同酬的現(xiàn)象。需要解決業(yè)績與收入真正掛鉤的問題，需要建立市場化的業(yè)績評價體系和收入分配制度。
所謂業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。
對于媒體集團，在歷史形成的事業(yè)單位工資分配制度基礎上，探索建立按照集團效益計發(fā)績效獎勵的浮動薪酬制度，要推行經(jīng)營者、員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”。一是修訂相關(guān)的業(yè)績考核辦法，完善考核指標體系，形成以預算執(zhí)行結(jié)果為主導的獎懲考核機制；二是建立對集團預算管理工作質(zhì)量的評價體系，對集團本部及各經(jīng)營單位預算管理的編制、執(zhí)行、分析等各個環(huán)節(jié)進行評價，建立各分、子公司預算管理典型經(jīng)驗庫，促進各公司各單位爭先進位。三是把績效考核和收入分配引入到人事管理中，在干部選拔任用方面與績效考核優(yōu)劣聯(lián)系起來，從而提高集團整體財務內(nèi)部控制管理工作質(zhì)量。
5.完善內(nèi)部控制機制，提高集團財務控制執(zhí)行力
(1)建立完善的財務內(nèi)部控制程序
在媒體向市場化轉(zhuǎn)變的過程中，要強化內(nèi)部涉及財務控制的各項經(jīng)濟業(yè)務及相關(guān)崗位的控制，規(guī)范邊緣職責，保證財務內(nèi)部崗位合理設置及其職責權(quán)限的合理劃分，做到不相容職務相互分離，相互制約，從源頭和制度上保證經(jīng)濟活動的有效進行和資產(chǎn)的安全完整，防止錯誤與舞弊。
(2)下派會計主管和委派財務總監(jiān)
隨著產(chǎn)權(quán)制度改革的深化，下派會計主管和委派財務總監(jiān)是一個加強媒體集團財務管理和保護出資人利益的有效方法。對集團非法人的分公司、二級核算單位，集團總部可以用“雙向選擇”的形式，下派會計主管，負責分公司及二級單位的日常財務管理。集團總部對會計主管實行“輪流換崗”的制度，實行“以崗定薪、一崗一薪”的工資制度，會計主管的工資雖然由集團開支，但由集團總部根據(jù)其在分公司的工作業(yè)績好壞采用不同的標準。
對控股子公司，媒體集團委派財務總監(jiān)。財務總監(jiān)代表出資人的利益，它與委派會計主管的根本區(qū)別在于工作職能的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的財務信息提供過程中脫離出來，擔任一個資產(chǎn)和財務的監(jiān)管者。可以由媒體集團總部挑選優(yōu)秀財會人員，經(jīng)過理論培訓和輪崗鍛煉，委派到下屬子公司擔任財務總監(jiān)。集團賦予財務總監(jiān)代表總部行使監(jiān)督職責的必要權(quán)限，通過有效監(jiān)督，化解子公司經(jīng)營活動中的財務風險。集團總部對財務總監(jiān)也實行“輪流換崗”的制度，財務總監(jiān)的工資由子公司上交到集團后，集團統(tǒng)一開支，藉此防止財務總監(jiān)為謀取個人利益同子公司聯(lián)合作弊，有效地加強財務總監(jiān)的監(jiān)管責任。
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