內(nèi)部管控模式精選(九篇)

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第1篇：內(nèi)部管控模式范文

Abstract: this paper lists the Chinese enterprise in cf management some common vulnerabilities, and proposes processing method, further strengthen the currency that money management, should combine enterprise the characteristics of its production and operation, establish and perfect the internal control of monetary fund, accounting personnel to voluntarily comply with the internal control system, ensure the legal and effective operation and management activities.

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業(yè)內(nèi)部控制有關內(nèi)容簡介

1.1內(nèi)部控制理論的發(fā)展

1985年6月，美國注冊會計師協(xié)會、美國會計學會、內(nèi)部審計師協(xié)會、財務執(zhí)行官協(xié)會和管理會計師協(xié)會共同成立了國家反舞弊性財務報告委員會，又稱Treadway委員會。該委員會所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會發(fā)起機構委員會(Committee Of Sponsoring Organizations Of the Treadway Commission)，簡稱COSO委員會。1992年，COSO委員會報告，即《內(nèi)部控制――整體框架(Internal Control-Integrated Framework)》，也稱COSO報告。不久美國注冊會計師協(xié)會全面接受了COSO報告的內(nèi)容，于1995年據(jù)以了《審計準則公告第78號》(SASNO.78)，并自1997年1月起取代了《審計準則公告第55號》(SASNO.55)。

COSO報告定義內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工制定和實施的，為達到經(jīng)營的效果和效率、財務報告的可靠性以及相關法律法規(guī)的遵循性等三個目標而提供合理保證的過程。它認為內(nèi)部控制整體框架主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控五大要素構成。這“三個目標”和“五大要素”，共同構成了COSO報告內(nèi)部控制的整體框架，成為迄今為止最具權威的內(nèi)部控制概念。

1.2貨幣資金內(nèi)部控制簡介

貨幣資金是指單位所擁有的現(xiàn)金、銀行存款和其他貨幣資金。貨幣資金是單位資產(chǎn)的重要組成部分，是進行生產(chǎn)經(jīng)營活動不可缺少的條件。加強貨幣資金的控制與核算，對于保障單位資產(chǎn)安全完整，提高資金周轉速度和使用效益具有重要意義。

第一，貨幣資金內(nèi)部控制目標。內(nèi)部控制目標是企業(yè)管理當局建立健全內(nèi)部控制的根本出發(fā)點。貨幣資金內(nèi)部控制目標有四個：①貨幣資金的安全性；②貨幣資金的完整性；③貨幣資金的合法性；④貨幣資金的效益性。

第二，貨幣資金內(nèi)部控制環(huán)境。所謂貨幣資金內(nèi)部控制環(huán)境是對企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的建立和實施有重大影響的因素的統(tǒng)稱。控制環(huán)境的好壞直接決定著企業(yè)內(nèi)部控制能否實施或實施的效果，影響著特定控制的有效性。貨幣資金內(nèi)部控制環(huán)境主要有：①管理決策者的領導風格、管理方式、知識水平、法制意識、道德觀念都直接影響貨幣資金內(nèi)部控制執(zhí)行的效果；②員工的職業(yè)道德和業(yè)務素質；③內(nèi)部審計，內(nèi)部審計力度的強弱同樣影響貨幣資金內(nèi)部控制的效果。

二、我國企業(yè)資金內(nèi)部控制缺失分析

2.1企業(yè)財務資金管理中突出問題主要表現(xiàn)

企業(yè)財務資金管理中存在的問題，突出表現(xiàn)在財務預算管理“虛”，資金結算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式“落后”等方面，其具體表現(xiàn)在以下三個方面：

(1) 信息失真，難為科學決策提供依據(jù)。目前我國相當多企業(yè)的信息不透明、不對稱和不集成。企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營狀況。

(2) 監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴格監(jiān)督。目前國有企業(yè)中，所有者對企業(yè)、母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至內(nèi)部人為控制現(xiàn)象，擅自挪用轉移資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等問題突出。

(3) 資金散亂，使用效率低下。目前，國有企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，二是投資決策隨意性大，三是資金沉淀嚴重，庫存占用比例過高，欠款居高不下。

2.2貨幣資金管理中舞弊行為具體表現(xiàn)

(1) 現(xiàn)金收付業(yè)務。在該業(yè)務環(huán)節(jié)的舞弊行為主要表現(xiàn)為：①涂改憑證金額；②票據(jù)頭尾不一；③撕毀票據(jù)，盜用憑證；④虛開發(fā)票；⑤錯記金額，貪污現(xiàn)金。

(2)銀行存款收支業(yè)務。在該業(yè)務環(huán)節(jié)的舞弊行為主要表現(xiàn)為：①擅自提現(xiàn)或填票購物；②多頭開戶，截留公款；③私自背書轉讓票據(jù)；④出借支票，銀行賬戶；⑤涂改銀行對賬單。

由此看來，加強對貨幣資金的管理和控制對于保障企業(yè)資產(chǎn)安全完整，提高貨幣資金周轉速度和使用效益，具有重要意義。加強對貨幣資金的控制，應當結合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點制定相應制度，并監(jiān)督實施。

三、我國企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制探析

3.1建立完善的貨幣資金內(nèi)部控制體系

(1) 健全貨幣資金完整性控制。其范圍包括各種收入及支出業(yè)務，具體地說，企業(yè)發(fā)生的各項貨幣資金收支業(yè)務，是否均已按規(guī)定記入有關賬戶。①發(fā)票、收據(jù)控制。利用發(fā)票、收據(jù)編號的連續(xù)性，核對收到的貨幣資金與發(fā)票收據(jù)金額是否一致，以確保收到的貨幣資金全部入賬。②業(yè)務量控制。根據(jù)企業(yè)以往某項業(yè)務量的大小，來復核貨幣資金的完整性。③往來賬核對控制。通過定期與對方單位核對往來賬余額，評價清欠貨幣資金是否及時入賬、還欠是否真實。特別要注意已作壞賬處理的應收賬款有否收回款項不入賬的情況。④銀行對賬單控制，利用銀行對賬清單與企業(yè)銀行存款日記賬逐筆核對，確保銀行存款的完整性和存在性。同時，通過編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，可以從未達賬戶的分析中發(fā)現(xiàn)其是否存在舞弊。⑤物料平衡控制。其主要是根據(jù)原材料在生產(chǎn)、銷售過程中量上是否平衡，來判斷貨幣資金是否完整的一種控制方法。該方法主要適用于生產(chǎn)、加工行業(yè)。

(2) 健全貨幣資金安全性控制。①賬實盤點控制。通過定期或不定期對貨幣資金進行盤點，以確保企業(yè)資產(chǎn)安全。②庫存限額控制。對各企業(yè)規(guī)定一定的資金庫存限額，將超過限額的貨幣資金送存銀行，可降低貨幣資金被盜風險，還能高度集中貨幣資金，統(tǒng)籌使用。③崗位分離控制，不相容的崗位由不同的人負責，以達到相互牽制、相互監(jiān)督的作用。在具體運用中，應結合本單位實際情況，根據(jù)控制成本與效益原則設計崗位分離控制。④實物隔離控制，采取妥善措施確保除實物保管外，其他人員不得接觸實物。同時，還應采取選擇合格的保險箱、安全的場所等保障措施，確保貨幣資金實物安全。

(3) 健全貨幣資金合法性控制。是指貨幣資金收支業(yè)務是否合法的內(nèi)部控制制度，一般都采用加大內(nèi)部審計監(jiān)督檢查力度的方法。對業(yè)務量少、單筆金額小的單位，記賬憑證可由一人復核；對業(yè)務量大、單筆金額大的單位，記賬憑證應由兩人復核，即增設復核會計。還可以實行嚴格的授權審批制度，重點控制大金額貨幣資金支付。另外，還可利用政府機關、社會力量對企業(yè)進行審計、監(jiān)督、檢查。

(4) 健全貨幣資金效益性控制。它是通過運用各種籌資、投資手段，合理而有效益地持有貨幣資金的控制性方法。貨幣資金效益性控制方法是制定貨幣資金收支中、長期計劃。貨幣資金效益性控制涉及企業(yè)的整個經(jīng)營活動，由于企業(yè)實際情況千差萬別，效益性控制方法應與其經(jīng)營實際緊密聯(lián)系。

通過這些內(nèi)控制度的建設，才能加強相互制約和監(jiān)督，才能提高會計核算的工作質量，才能防止和避免生產(chǎn)經(jīng)營中的偏差及制止營私舞弊行為。對企業(yè)來說，建立健全貨幣資金內(nèi)部控制制度是一個漸進的過程，必須建立其內(nèi)部控制評價體系，根據(jù)情況的變化和出現(xiàn)的問題，對相應的內(nèi)部控制制度作出及時修正或建立新的內(nèi)部控制制度，只有不斷進行內(nèi)部控制自我評價和改進，才能建立起行之有效的貨幣資金內(nèi)部控制體系。

3.2重視貨幣資金內(nèi)部控制的關鍵點

從貨幣資金內(nèi)部控制中出現(xiàn)的漏洞和原因來看，貨幣資金的控制要點是現(xiàn)金收支業(yè)務和銀行存款收支業(yè)務的管理。

(1) 重視現(xiàn)金收支業(yè)務控制的關鍵點。第一，管住現(xiàn)金的流入點。簡單地說就是要搞清楚錢是從哪兒來的，以什么形式來的，來了多少，還缺多少，沒來的錢怎么辦。同時，對已取得的貨幣資金收入必須及時入賬，不得私設小金庫，不得賬外設賬，嚴禁收款不入賬。第二，把好現(xiàn)金支出關?？刂品欠ê筒缓侠淼馁Y金流出，關鍵看支出程序是否合法、合理。首先要審核支付申請，看是否有理有據(jù)；其次要審核支付程序，看審批程序、權限是否正確，審批手續(xù)是否完備；最后審支付辦理，看是否按審批意見和規(guī)定程序、途徑辦理，出納人員是否及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。第三，管好現(xiàn)金盤點?，F(xiàn)階段，很多單位的日?，F(xiàn)金盤點工作基本上都是由出納人員自行完成的，這需要改進，至少應增加其他第三者參與盤點或監(jiān)盤的內(nèi)容，還要增加不定期抽盤，保證現(xiàn)金賬面余額和實際庫存相符，不出差錯。

(2) 重視銀行存款收支業(yè)務控制的關鍵點。一是管住銀行開戶點。對銀行賬戶的開立、管理等要有具體規(guī)定。不能在同營業(yè)網(wǎng)點開立賬戶，或者同時跨行開戶、多頭開戶、隨意開戶，也不能將單位公款以個人名義私存。二是管住銀行、客戶對賬點。一般而言，單位與銀行之間的對賬較有規(guī)律，每月至少核對一次。相比之下，單位與客戶之間的對賬難度要大得多。一是因為社會信用危機普遍存在，使得逃債的行為時有發(fā)生。二是客戶分布天南地北，相隔遙遠，比較復雜，客觀上也增加了對賬的實際困難。因此，加強與異地和同城單位之間往來款項的核對，確保貨幣資金支付合理，回收及時、足額，實在不可忽視。三是管住票據(jù)及印章保管點。各單位要加強與貨幣資金有關票據(jù)的管理工作，明確各種票據(jù)的購買、保管、使用、背書轉讓及注銷等環(huán)節(jié)的職責權限和程序，并專設備查簿登記，防止空白票據(jù)的遺失和盜用，并且備查簿需作會計檔案管理。

參考文獻

[1] 錢建寧：“企業(yè)集團財務導向模式的研究”，《廣東財會》，1998年第1期。

第2篇：內(nèi)部管控模式范文

一、建立基層人民銀行內(nèi)部控制評價模式的必要性

人民銀行的內(nèi)部控制是各部門、人員及各項業(yè)務活動進行組織協(xié)調(diào)和制約的一系列政策、制度、措施、程序和辦法的總稱，是人民銀行防范和化解系統(tǒng)性金融風險，保證內(nèi)部安全的一種管理系統(tǒng)。而內(nèi)部控制評價是通過對內(nèi)部控制的內(nèi)容、程序、效果等進行鑒別、評價和測試，以檢查監(jiān)督所建立的內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全性、有效性和合規(guī)性，促進內(nèi)部控制系統(tǒng)的健全完善。

第一，開展內(nèi)部控制評價是強化內(nèi)部管理、防范風險的需要。近年來，“內(nèi)控先行、內(nèi)控優(yōu)先”的概念逐步為廣大干部員工所接受，基層人民銀行的內(nèi)部控制也在不斷建立健全。但要確保這些內(nèi)控制度得以貫徹執(zhí)行，必須對各職能部門是否嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度、執(zhí)行結果是否達到預期效果進行評價。如果不加以評價，無法確定內(nèi)控體系是否健全、有效，內(nèi)控目標能否實現(xiàn)，也無法發(fā)現(xiàn)控制上存在的弊端和薄弱環(huán)節(jié)。因此，實施內(nèi)控評價，有助于增強自我約束和風險防范能力，促進基層央行依法、公證、高效履行職責。

第二，開展內(nèi)部控制評價是有效提高內(nèi)審工作質量的需要。防范審計風險是審計質量的重要標志，要減少審計風險，對內(nèi)部控制進行評價時，必須依照內(nèi)部控制評價操作表，對照內(nèi)部控制的各個目標和措施，尋找“風險點”，確定重點審計范圍，使審計目標更具有針對性；從風險所對應控制目標，尋找“控制風險”使內(nèi)審風險更具有把握性；從堵塞和控制“內(nèi)審風險”入手，提出改進措施和建議，使審計目標更具有實用性，從而提高內(nèi)審工作效率，保證內(nèi)審質量。

二、建立便于基層人民銀行操作的內(nèi)部控制評價模式

第一，建立內(nèi)部控制評價模式的主要內(nèi)容。進行內(nèi)部控制評價，要結合基層人民銀行的工作實際，建立一套內(nèi)容詳細的主要評價內(nèi)容，主要包括：領導決策類評價、貨幣信貸管理類評價、調(diào)查統(tǒng)計類評價、財務管理類評價、會計核算類評價、國庫業(yè)務類評價、電子聯(lián)行業(yè)務類評價，貨幣發(fā)行類評價、事后監(jiān)督類評價、安全保衛(wèi)類評價、科技專業(yè)類評價、人事教育類評價、外匯管理類評價、辦公文秘類評價等一系列評價內(nèi)容業(yè)務流程圖、內(nèi)部控制調(diào)查表及內(nèi)控評價操作表。這樣，能較充分地、全面地體現(xiàn)風險控制內(nèi)容、控制環(huán)節(jié)、控制措施，為內(nèi)審人員客觀評價內(nèi)控制度及業(yè)務活動提供評價標準。

第二，以創(chuàng)新推進和規(guī)范評價程序及評價方式。一是創(chuàng)新內(nèi)控評價機制，基層人民銀行結合自身實際，在組織領導、制度建設、程序規(guī)范和考核機制等方面進行探索，逐步形成有效的評價機制；二是規(guī)范評價程序，創(chuàng)新評價方式，內(nèi)審部門按照《中國人民銀行內(nèi)審操作程序》規(guī)范評價程序，通過準備、實施、報告完成和處理整改四個階段，完善評價程序，健全評價內(nèi)容。在實踐中，應嘗試多種評價方式，既開展全面評審，也可實施專項評審；既采取非現(xiàn)場評審與現(xiàn)場評審相結合，也可與內(nèi)審項目結合同時進行，甚至在必要時可以突擊評審。

三、開展內(nèi)部控制評價面臨的主要難點

第一，評價沒有統(tǒng)一的標準。一是基層行在開展內(nèi)部控制評價沒有統(tǒng)一的依據(jù)和標準，在應用一些評價細則和評價分值時并不能客觀反映評價事項的重要性和風險性；二是評價標準操作性不強，在進行證實、測試、評價或者量化操作時有難度。

第二，評價方式滯后，影響評價質量。基層人民銀行開展內(nèi)部控制評價，在非現(xiàn)場評價方面，有的行開發(fā)運用內(nèi)控評價信息系統(tǒng)；在現(xiàn)場評價審計方面，各行還是要手工操作完成，造成內(nèi)審人員工作量大，加之時間緊，任務多，不可避免地影響評價質量。

第三，缺乏專業(yè)知識及專業(yè)人才。內(nèi)控評價是一個要求很高、難度較大的工作，需要具備較強的專業(yè)知識，要求內(nèi)審人員懂管理、懂審計，還要懂法律、懂電腦，既要有檢查水平，又要有獨立分析評價的能力。但目前內(nèi)審人員具備專業(yè)知識的人才很少，沒有機會進行專業(yè)知識培訓，在一定程度上制約了內(nèi)控評價質量和發(fā)展。

四、實施內(nèi)控評價工作的建議

第一，建議出臺統(tǒng)一的人民銀行內(nèi)控評價標準。建議人民銀行上級行結合基層行成功試點經(jīng)驗，以前瞻性和務實性為指導，統(tǒng)一制定人民銀行內(nèi)控評價標準體系，高標準高質量地規(guī)范引導和推進基層人民銀行內(nèi)控評價工作。

第二，建議采取多種方式，提高內(nèi)控評價有效性。一方面要充分運用內(nèi)控問卷、內(nèi)控調(diào)查、詢問、核對、測試等非定性手段，采取定量分析、量化評價的定量手段，并定期開展內(nèi)控綜合分析工作；另一方面利用開發(fā)內(nèi)控評價系統(tǒng)，采取現(xiàn)場和非現(xiàn)場相結合的方式，增強內(nèi)控評價的有效性。

第3篇：內(nèi)部管控模式范文

【關鍵詞】事業(yè)單位；資產(chǎn)管理；內(nèi)部控制

資產(chǎn)管理即是對現(xiàn)有資產(chǎn)的取得、使用、配置、收益、處置等方面進行管理控制。隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，事業(yè)單位的現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)量和種類也越來越多，這就使得資產(chǎn)管理工作的重要地位也越來越突顯出來，而它自身對事業(yè)單位建設發(fā)展的積極影響和作用也促使事業(yè)單位必須進一步加強和提高資產(chǎn)管理工作的水平，以確保單位建設的順利、長效、可持續(xù)發(fā)展。

一、事業(yè)單位資產(chǎn)管理中存在的問題

1.缺乏完善的資產(chǎn)管理規(guī)章制度

我國部分事業(yè)單位在開展資產(chǎn)管理工作時，沒有制定與之配套的管理規(guī)章制度，或是規(guī)章制度的內(nèi)容不完善、不全面、不切實，獎懲制度和標準不明確，導致資產(chǎn)管理人員在開展工作時的執(zhí)行力度不足，缺少明確、有力的制度保障，無法真正落實和開展管理工作，從而造成資產(chǎn)管理工作效率的低下。

2.資產(chǎn)管理意識薄弱

由于許多事業(yè)單位的財政經(jīng)費由國家直接撥款，再加上事業(yè)單位自身強烈的社會性和公益服務性，導致事業(yè)單位的市場競爭意識和資產(chǎn)管理意識匱乏，長期存在“輕管理、重購置”的觀念，對資產(chǎn)的使用效率、結果和處置不重視，經(jīng)常出現(xiàn)重復購置、盲目購置等問題，從而造成資產(chǎn)的嚴重閑置、浪費和流失。

3.缺乏科學有效的資產(chǎn)管理機制

事業(yè)單位中的資產(chǎn)管理內(nèi)容主要包括資產(chǎn)的使用、配置、處置、清查、監(jiān)督、評估以及資產(chǎn)產(chǎn)權的界定、登記、糾紛調(diào)處等。而由于許多事業(yè)單位沒有設立獨立的資產(chǎn)管理部門或資產(chǎn)管理部門機構設置不健全，導致事業(yè)單位在對資產(chǎn)進行實際管理時往往存在“多頭共管”、“責任不明”、“相互扯皮”等問題，導致管理工作出現(xiàn)資產(chǎn)浪費、流失、處理不當、審查不清等問題的發(fā)生。

4.資產(chǎn)管理的信息化程度較差

由于事業(yè)單位對資產(chǎn)管理的不重視，導致其對資產(chǎn)管理工作的資金、設備投入不足，許多事業(yè)單位管理人員在開展資產(chǎn)管理工作時依然沿用過去傳統(tǒng)、落后、繁復的人工管理模式，對現(xiàn)代化的信息管理手段運用不足，不僅導致管理人員的工作量巨大，工作效率低下，也使得各部門之間的資產(chǎn)信息很難得到及時、有效的共享交流，從而造成資產(chǎn)浪費、等問題頻頻發(fā)生。

二、事業(yè)單位基于內(nèi)部控制強化資產(chǎn)管理模式設計和實現(xiàn)的措施

1.健全完善資產(chǎn)內(nèi)控制度

事業(yè)單位要在國家現(xiàn)行相關行政管理法律以及財務會計法規(guī)的指導下，制定科學、切實、合理、規(guī)范的資產(chǎn)內(nèi)控管理規(guī)章制度，明確資產(chǎn)在處置、使用、轉移、清查等各個方面的責任分工，規(guī)范資產(chǎn)內(nèi)控管理工作的審查程序，積極提高資產(chǎn)內(nèi)控管理制度的適用性和操作性，明確資產(chǎn)管理的保值增值目的，從而使事業(yè)單位資產(chǎn)管理工作真正實現(xiàn)有法可依、有章可循。

2.提高資產(chǎn)管理的內(nèi)控意識

事業(yè)單位要提高對資產(chǎn)管理工作的關注和重視，充分了解和正確認識事業(yè)單位資產(chǎn)管理的相關內(nèi)容以及它對單位整體建設發(fā)展的積極作用，提高全體員工的資產(chǎn)內(nèi)科管理意識，積極轉變和創(chuàng)新資產(chǎn)管理觀念，加大領導層對資產(chǎn)管理工作的政策扶持和導向，將資產(chǎn)內(nèi)控管理的工作成效作為事業(yè)單位領導工作業(yè)績的衡量標準之一，從而真正的保障資產(chǎn)內(nèi)控管理工作的順利開展和落實。

3.積極構建科學完善的資產(chǎn)內(nèi)控管理機制

事業(yè)單位要加強對資產(chǎn)管理機制的構建，以內(nèi)部控制模式為基礎，積極構建科學、全面、完善、系統(tǒng)的資產(chǎn)內(nèi)控管理機制，明確資產(chǎn)管理各崗位的權限職責，規(guī)范資產(chǎn)管理的工作程序，推行流程化的資產(chǎn)管理模式，明確資產(chǎn)管理各個環(huán)節(jié)的目標、內(nèi)容和方法等，從而有效提高資產(chǎn)管理的工作效率和系統(tǒng)性，避免和降低資產(chǎn)管理工作出現(xiàn)混亂及特殊化等問題。

4.加強資產(chǎn)的全面信息化內(nèi)控管理

事業(yè)單位要積極引進和應用現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術，逐步建立和完善資產(chǎn)內(nèi)控管理的信息網(wǎng)絡平臺，提高各部門之間的資產(chǎn)信息共享水平，并通過信息管理、輔助辦公、自動追蹤等信息模塊增強資產(chǎn)內(nèi)控管理的信息化程度，實現(xiàn)事業(yè)單位在資產(chǎn)管理上的動態(tài)化、實時性管理。

5.強化資產(chǎn)管理的監(jiān)督控制

事業(yè)單位要重視對資產(chǎn)管理工作的監(jiān)督控制，通過制定科學、全面、切實、有效的監(jiān)督管理規(guī)章制度，增強對資產(chǎn)管理工作的監(jiān)督執(zhí)行效力。同時，還要積極優(yōu)化、改革和創(chuàng)新資產(chǎn)監(jiān)督管理的方法模式，構建和完善資產(chǎn)管理績效考評機制，結合相關法規(guī)和管理實際對資產(chǎn)管理中的各個環(huán)節(jié)和步驟設定具體的考核標準和指標，并增大績效考核的公平性、公開性和透明化，從而更好的激發(fā)管理人員的工作積極性和主動性，提高他們的責任感和滿足感，進而更好的推進資產(chǎn)管理的監(jiān)督工作。

三、結語

事業(yè)單位要不斷加強對資產(chǎn)管理工作的重視和改革，在內(nèi)部控制管理的基礎上積極構建現(xiàn)代資產(chǎn)管理新模式，完善資產(chǎn)內(nèi)部控制制度，加強對資產(chǎn)管理的內(nèi)控監(jiān)督工作，提高資產(chǎn)內(nèi)控管理人員的素質水平，從而有效提高事業(yè)單位在資產(chǎn)管理上的效果和水平，更好的促進和推動我國事業(yè)單位的良性、穩(wěn)定、長效發(fā)展。

參考文獻：

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第4篇：內(nèi)部管控模式范文

【關鍵詞】 財務共享服務； 服務模式； 管控模式

幾年前，大型國有企業(yè)集團發(fā)展迅猛，效益提升；相形之下，其財務體系仍然羸弱，呈現(xiàn)出管理分散、觀念落后、力量薄弱的狀況，不僅不能適應企業(yè)集團快速發(fā)展，其管理還有被“空心化”的風險。

在這樣的背景下，通過財務集中管理迅速加強財務監(jiān)管、防范企業(yè)風險成為國資委乃至企業(yè)集團的迫切需求，而舶來品財務共享服務也就作為借鑒成為許多大型企業(yè)集團加強財務監(jiān)管的首選。

一、定義、動機與差異化共享模式背景

對于財務共享服務的定義，學術界較多采用布萊恩?伯杰倫(2003)的看法，即“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質量”。

張瑞君、陳虎、胡耀光、常艷（2008）的研究認為，財務共享服務最基本的作用在于降低成本；除此以外，還可以使企業(yè)集團優(yōu)化資源配置、提高系統(tǒng)效率、提高客戶滿意度并強化核心能力等。

業(yè)界一般認為，財務共享服務的第一個實踐者是福特公司，其于20世紀80年代已在歐洲設立第一個財務共享服務中心，為其分支機構提供財務服務。從那時起，全球絕大多數(shù)跨國公司、500強企業(yè)均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。正如Barbara E.Quinn，Robert Cooke，Andrew Chris(1998)所說的，共享服務是“Mining for corporate gold”，根據(jù)特許公認會計師公會（ACCA）2002年的統(tǒng)計，實施財務共享服務的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲企業(yè)則為35%~40%。

因此，財務共享服務本來就是經(jīng)濟發(fā)展緩慢和全球化擴張的產(chǎn)物，成本因素是上述企業(yè)推行財務共享服務所考慮的首要因素，泰勒主義和福特主義是其存在的理據(jù)和根源。與這兩者有著很深承襲淵源的福特公司率先采用財務共享服務模式絕非偶然。

反觀國內(nèi)，財務共享服務是經(jīng)濟迅猛發(fā)展、企業(yè)集團規(guī)模迅速擴大、財務監(jiān)管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產(chǎn)物。2005年在國內(nèi)率先推行財務共享服務的中興通信其時正在享受電信行業(yè)的快速發(fā)展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企業(yè)，其國際收入占全部收入近半，2006年更被《商業(yè)周刊》評為“中國十大重要海外上市公司”；中糧旗下合資企業(yè)中英人壽于2003年開始營業(yè)，其2006年實施財務共享服務本來就是為了支撐其快速業(yè)務擴張戰(zhàn)略，帶有較強的“管理發(fā)展”的味道。

這個動機差異與國內(nèi)外財務共享服務實施背景特別是企業(yè)集團對財務共享服務實施的定位和目標存在不同?？紤]到國內(nèi)大企業(yè)集團的國有背景和傳統(tǒng)，財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規(guī)模經(jīng)濟的追求和成本節(jié)約，更主要的是希望藉此加強企業(yè)集團的財務管控，以協(xié)助其完成戰(zhàn)略擴張或轉型。

混合了財務集中管控和成本節(jié)約等需求的國內(nèi)企業(yè)集團財務共享服務實施可能將原本極富泰勒主義和福特主義色彩的財務共享服務復雜化，將以集約、規(guī)模、標準化、簡化為特點的源于西方的財務共享服務模式（以下簡稱“服務模式”）變成具有國內(nèi)特色的財務共享服務管控模式（以下簡稱“管控模式”），在實施決策中更多地考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略實現(xiàn)和經(jīng)營管理要求、內(nèi)部控制和風險管理、內(nèi)部不同機構之間差異化的管控需求或流程、不同機構之間差異化的人員成本和組織結構定位等壓力、財務共享服務方和被服務方之間的事權安排和主次要內(nèi)控角色設定等問題。

二、服務和管控：兩種共享模式的比較分析

無論哪種模式，其形式都是標準化和集中，但由于共享模式目標本身的差異性，財務共享服務在企業(yè)集團的最終定位和功能有所不同。

（一）服務模式

1.模式特點：標準化和集中條件下的服務目標和利益點定位

所有財務共享服務模式的起點都是以標準化為手段、按照不同業(yè)務類別統(tǒng)一處理日益集中的財務功能，整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力，對內(nèi)部業(yè)務“客戶”（以下簡稱“被服務方”）提供標準化的內(nèi)部服務。服務模式的主要特點是財務共享服務實施方（以下簡稱“服務方”）無須考慮企業(yè)集團及其財務職能的經(jīng)營管理目標、風險管理等目標，而僅在提供優(yōu)質服務的前提下追求效率提升和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

如果經(jīng)營管理、風險控制等目標已經(jīng)作為服務水平協(xié)議①內(nèi)容的一部分約定下來的，說明企業(yè)集團及被服務方已經(jīng)清晰明白這些目標作為服務模式所包含的服務內(nèi)容對自身經(jīng)營管理的必要性，且不會因此對財務共享服務有任何服務滿意度方面的質疑。這時作為服務方，其目的就是提供標準化服務，其利益點就是最大限度精簡、集中和優(yōu)化服務流程，從效率和規(guī)模上尋求自己的價值定位。

2.流程化處理：追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化，強調(diào)服務客戶

服務模式特點決定其對內(nèi)部交易處理流程化模式進行不斷整合、優(yōu)化和提升效率的需求，勢必讓財務共享服務具有流程創(chuàng)新和再造的內(nèi)在動力，在持續(xù)追求流程精簡、創(chuàng)新、優(yōu)化甚至重組過程中取得成本節(jié)約。

需要闡明的是，流程化處理強調(diào)的是對客戶提供服務的流程，而不僅僅是服務方完成工作的流程。很多財務共享服務方是由傳統(tǒng)財務機構轉化而來，早期的服務模式也確實是在追求規(guī)模經(jīng)濟前提下對不同業(yè)務類別逐項提供服務，②更多站在財務職能和內(nèi)部工作流程角度考慮，要求被服務方③按照各種財務共享服務內(nèi)部工作流“享受”服務還是主流?？上驳氖?，部分服務方已經(jīng)注意到客戶感知問題，正在將以往以業(yè)務類別為導向的業(yè)務處理流程轉向以經(jīng)濟事項為導向的客戶服務流程。

3.去職能化

定位于基礎平臺，服務模式無須過度考慮財務共享服務實施對企業(yè)內(nèi)控和安全、參與財務共享服務范圍的各級企業(yè)的人員或組織機構定位與壓力、各級企業(yè)個性化的內(nèi)控要求或主次要角色設定等標準化、效率化以外的職能管理、架構設定、風險管理等問題，無須過于考慮被服務方在服務水平協(xié)議以外的其它感受和需求。

上述具體問題（包括內(nèi)控的設置問題）更多應該交給企業(yè)集團相關職能部門和參加財務共享服務的各級企業(yè)考慮，服務方只是在服務水平協(xié)議框架內(nèi)考慮其追求的主要目標――服務、效率和規(guī)模。

4.相對中性的組織結構定位

標準化、集中、服務和去職能化，以及與之聯(lián)系的相對獨立的標準化流程，服務模式下的服務方會更少介入企業(yè)集團的財務管理事務，并更多體現(xiàn)出很濃的企業(yè)集團內(nèi)部“交易處理”平臺特征。由于與企業(yè)集團核心經(jīng)營相對分離并較少介入企業(yè)集團核心決策事務，其在企業(yè)集團組織結構內(nèi)部具有相對中立的傾向。

5.開放性與跨部門

標準化、服務和效率的服務模式最終吸引企業(yè)集團內(nèi)部所有具備集中處理可能并追求規(guī)模化處理效率提升的其他內(nèi)部職能，如標準化采購、儲運調(diào)度、人力資源基礎職能、基礎性內(nèi)控等進一步參與流程再造，通過業(yè)務內(nèi)部承接等方式進入服務模式下具有開放特征的標準化集中處理“大流程”，共享服務成為企業(yè)集團內(nèi)部基礎、交易和數(shù)據(jù)處理綜合性平臺。

服務模式的基礎性和開放性特征最終導致其練就“跨部門集中服務能力”，便于其在流程效率提升之外繼續(xù)取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢這一成本節(jié)約之路，為企業(yè)集團進一步提升內(nèi)部效率打下基礎。

6.整合

跨部門集中服務能力可能導致服務模式在企業(yè)集團內(nèi)部同時提供多種不同性質的服務內(nèi)容，其業(yè)務處理流程在服務模式下存在并行、交匯甚至部分重合，服務方作為企業(yè)集團內(nèi)部的總“外包商”，具有進一步超越財務領域的局限，在共享服務范圍內(nèi)對企業(yè)集團內(nèi)部原來跨部門、跨職能的多種流程進行整合、精簡、優(yōu)化，提高企業(yè)集團業(yè)務流程的內(nèi)部效率。

服務模式在追求其規(guī)模經(jīng)濟過程中最終使企業(yè)集團組織結構因其內(nèi)部若干流程和價值鏈不斷標準、精簡、優(yōu)化、整合，突出企業(yè)集團核心能力并推動其實質性戰(zhàn)略性重組。

7.小結：發(fā)展路徑和方向

服務模式以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復、可簡化優(yōu)化的基礎會計業(yè)務起步，并以此為核心對企業(yè)集團內(nèi)部其他各種復雜的、相互矛盾、交叉的不同業(yè)務處理的關聯(lián)流程進行梳理和“相關性”整合，最終達到企業(yè)集團內(nèi)部以單一平臺處理企業(yè)集團內(nèi)部多種基礎業(yè)務、減少內(nèi)部消耗并優(yōu)化流程的效果，提升企業(yè)整體效率并突出企業(yè)核心競爭力。

（二）管控模式

1.模式特點：以標準化和集中為手段，實現(xiàn)企業(yè)集團管控目標

盡管同樣使用標準化手段并按照不同業(yè)務類別統(tǒng)一處理日益集中的財務功能，管控模式強調(diào)的是在整合、精簡原來分散的財務資源和處理能力過程中對管控能力的完善和細化，在此過程提升數(shù)據(jù)整理、分析、經(jīng)營管理和決策支撐等能力，并對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理方面的需求給予更多協(xié)助支持。

就其目標體系而言，管控模式的服務對象首先是企業(yè)集團及被服務方的戰(zhàn)略實現(xiàn)、經(jīng)營管理、決策支撐、風險控制、結構調(diào)整和成本節(jié)約等目標，效率和服務僅僅排在目標體系的第二位。很多情況下，為支撐被服務方經(jīng)營管理、結構調(diào)整甚至成本節(jié)約，管控模式下的服務方還要為響應更多額外經(jīng)營管理和支撐服務要求而變更自身工作流程，增加本身所承擔的成本。從某種意義上說，這也是管控模式追求的一種服務④。

2.流程化處理：注重內(nèi)控細化和完善，強調(diào)對經(jīng)營管理和決策的支撐

如前所言，國內(nèi)企業(yè)集團推行財務共享本來就帶有避免“財務空心化”，在發(fā)展過程中“管理發(fā)展”的背景，管控模式以標準化和集中手段實現(xiàn)管控目標的特點對其內(nèi)部交易處理流程機制和模式有很大影響。盡管也需要追求交易處理效率和服務質量，但以管控目標為主的需求勢必要求管控模式首先追求對內(nèi)部業(yè)務和被服務方進行完善管理和控制，對其業(yè)務經(jīng)營、結構調(diào)整、決策能力進行支持，甚至于其對被服務方感知更加敏感，并為此增加各種服務和成本，使管控模式下所追求的處理流程模式和優(yōu)化方向與服務模式有很大區(qū)別――即更加注重完善、強化流程的管控能力、支撐能力。這在一定程度上會增加管控模式的執(zhí)行成本并減少流程優(yōu)化和效率提升帶來的成本節(jié)約。

3.不斷強化的財務職能

與服務模式下的“去職能化”不同，管控模式仍然立足于財務領域和職能，并在提供標準化財務共享服務時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他專業(yè)性財務管理要求。比如會計基礎業(yè)務在進入共享服務機構之前的內(nèi)部控制體系、風險管理、資金調(diào)度等的設置情況，后續(xù)共享流程取代原有分散流程后如何保持對原有財務管理和內(nèi)控職能的承接、融合及標準化，以及與此關聯(lián)的種種問題。

在這一過程中，管控模式考慮問題的基點是財務共享服務是在財務領域內(nèi)履行企業(yè)集團賦予的各種財務職能，其內(nèi)部交易處理職能的意義遠不如財務管理職能的強化明顯和重要。

由于很多企業(yè)集團實施財務共享服務過程中都采用保留原財務職能部門從事職能管理、共享服務機構相對與之分離的模式⑤，考慮到管控模式下專業(yè)化財務共享服務流程已內(nèi)含多種財務管理、風險控制以及支撐功能，企業(yè)集團內(nèi)部的財務職能實際上已經(jīng)被二元化了，必須通過共享服務模式設計、部門結構設置、流程開發(fā)與協(xié)調(diào)等方式予以磨合。

4.與企業(yè)集團的聯(lián)系更加緊密

與服務模式在企業(yè)集團組織結構內(nèi)部的相對中性比較，管控模式下的財務共享服務繼續(xù)保持部分財務管理職能，并以其在財務集中后所整合的資源和能力對企業(yè)集團經(jīng)營管理和決策進行支持，幫助企業(yè)集團實現(xiàn)其基本戰(zhàn)略。在這一過程中，管控模式下的財務共享服務必然與企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力和決策過程緊密聯(lián)系，有別于服務模式在企業(yè)集團組織結構中相對中性的定位。

5.專業(yè)性和職能部門化⑥

優(yōu)先服務于企業(yè)集團管控目標、在標準化及不斷集中處理過程中不斷完善細化流程并發(fā)展各種對經(jīng)營管理和決策的財務支撐職能，這一切沿共享服務流程發(fā)展起來的以縱向為特征的專業(yè)化是一種基于職能的新的部門化，并因此減少與企業(yè)集團其他內(nèi)部職能進一步融合的可能。管控模式的專業(yè)性最終導致其在財務職能領域內(nèi)進行新一輪部門化，管控模式下的共享服務成為企業(yè)集團內(nèi)部專業(yè)性財務處理和管控平臺。

6.相關職能流程整合

盡管專注于財務領域，管控模式一樣存在追求規(guī)模經(jīng)濟的要求，并可以就與財務職能相關的審計、風險管理、收入管理等流程在企業(yè)集團內(nèi)部考慮整合。由于管控模式下的財務共享服務具有職能部門化特征，與開發(fā)性、跨部門的服務模式區(qū)別明顯，這種整合只能在企業(yè)集團基于價值鏈流程的研究和協(xié)調(diào)基礎上進行，且增加規(guī)模的實際效果并不容易確定。

由于會計基礎工作的特殊行業(yè)要求，管控模式實現(xiàn)其追求規(guī)模的夢想可能得以在企業(yè)外部實現(xiàn)。對會計基礎工作進行標準化的數(shù)據(jù)處理要求以及數(shù)據(jù)處理業(yè)務在規(guī)模門檻方面的限制可能使部分中小企業(yè)愿意使用企業(yè)集團已經(jīng)成熟的專業(yè)化處理平臺。當然，這種外包在管控模式下的財務共享服務工作品質已經(jīng)得到社會和政府監(jiān)管部門的實際認可情況下會更容易發(fā)生。

7.小結：發(fā)展路徑與方向

管控模式下的財務共享服務也是以承接、運營企業(yè)集團內(nèi)部共性、重復、可簡化優(yōu)化的基礎會計業(yè)務起步，并不斷在會計基礎工作、內(nèi)控和風險防范、資金管理、收入管理等方面進行流程和功能的完善、細化，同時整合、強化財務及相關業(yè)務的流程化管理。

管控模式下被整合強化的財務管理職能、內(nèi)控職能等一方面會進一步推動企業(yè)集團財務脫離“會計核算型”軌道轉向戰(zhàn)略財務管理，協(xié)助企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標；另一方面，由于財務行業(yè)的整體性外包趨勢不斷增強，會計基礎工作及財務業(yè)務、數(shù)據(jù)處理需求增加，其會計基礎工作部分可能成為企業(yè)集團內(nèi)部率先市場化獨立運營的專業(yè)外包平臺，外接其它企業(yè)會計基礎工作，以求得規(guī)?；幚硭鶐淼某杀臼找?，降低管控型財務共享服務整體處理成本。

三、共享模式選擇的影響因素分析

正如艾爾弗雷德?錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略與結構――美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》中提出的觀點，企業(yè)組織結構變遷隨企業(yè)戰(zhàn)略變化而變化。財務共享服務模式的選擇也與企業(yè)集團自身戰(zhàn)略目標和定位有著較大關聯(lián)。

企業(yè)集團戰(zhàn)略直接影響組織結構，影響財務共享服務模式的選擇。企業(yè)集團根據(jù)不同戰(zhàn)略考慮，其組織結構可以分為戰(zhàn)略規(guī)劃型（針對相關多元化戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略控制型（針對單一業(yè)務戰(zhàn)略）、財務控制型（針對無關多元化戰(zhàn)略）三種模式,不同組織結構模式下的企業(yè)集團財務組織職能和定位不同（湯谷良、付陽，2005）。戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團具有總部高度介入業(yè)務經(jīng)營單位計劃和決策的特點，業(yè)務權利高度集中于企業(yè)集團總部并廣泛運用整合機制，所以選擇管控模式運營較為適合；戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團總部較少應用整合機制，集權化傾向不明顯，財務控制型企業(yè)集團一般采取分權模式，基本不采用整合機制，這兩種組織結構選擇服務模式可能更加適合。

企業(yè)集團財務管理現(xiàn)狀與環(huán)境是財務共享服務模式的選擇因素?？旅鳎?008）的研究認為，由于目前存在諸如法律環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)部流程等不完善、不到位等因素，中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要實行集權管理為主的財務共享管控服務模式，實現(xiàn)財務控制型管理，以保證整體發(fā)展戰(zhàn)略在分、子公司得到貫徹和實施，有效降低分、子公司的財務、運營風險。

企業(yè)集團所處的環(huán)境變化及其自身調(diào)整壓力能力和方向是財務共享模式選擇的重要因素?；诃h(huán)境、技術和規(guī)模屬于被共同認可的影響組織結構的因素的基本認識，尚直虎（2010）研究了高新技術企業(yè)應對環(huán)境變化進行自身調(diào)整的方式，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結構正在出現(xiàn)部門無邊界、網(wǎng)絡化、類市場組織結構等趨勢。當前，國內(nèi)企業(yè)集團大多為科層制或矩陣式結構，采用管控模式進行內(nèi)部職能和資源的整合集中效果良好，且執(zhí)行和轉換成本相對較低，容易見效。

但在目前國內(nèi)激烈的市場競爭環(huán)境下，面對市場發(fā)展機遇和巨大經(jīng)營壓力并存的情況，企業(yè)集團也可以重新考慮共享模式的目標和定位，采取具有部門無邊界、網(wǎng)絡化特征的服務模式，并使之向類市場組織結構方向發(fā)展，在收縮企業(yè)集團規(guī)模同時降低成本并提高流程效率，最終達到重組企業(yè)集團內(nèi)部組織結構和業(yè)務流程、突出企業(yè)集團核心競爭能力的目標。

企業(yè)集團內(nèi)部對財務共享服務模式可能帶來的風險的認知及態(tài)度對財務共享模式選擇有較大影響。財務共享服務實施存在戰(zhàn)略、組織和執(zhí)行等三個層面的風險，具體包括選址、財務共享服務模式選擇、高額初始投資與較長時間的盈虧平衡期、沖擊原有體制等（何瑛，2010）。選擇不同模式意味著日后推行財務共享服務所需要承擔的風險力度和范圍存在差異。比如為避免沖擊原有財務管理體制并造成財務共享實施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈虧平衡為第一目標的企業(yè)集團則應該考慮服務模式。

此外，企業(yè)集團內(nèi)部結構調(diào)整方向和模式、各部門對實施共享服務為企業(yè)帶來影響的評價和認知異同等也是影響財務共享服務模式選擇的重要因素。成功實施財務共享涉及人員、流程和技術三大核心要素，并面臨對原有體制沖擊的風險和內(nèi)部機構、人員抵制的壓力（何瑛，2010），需要企業(yè)集團根據(jù)對財務共享服務的期望和定位，并結合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部結構調(diào)整做整體考慮。

有些對財務共享服務的片面看法也會干擾共享模式選擇決策。不少人對財務共享實施存在認識上的誤區(qū)，認為企業(yè)集團內(nèi)部所有問題都可以等待財務共享一起解決、財務共享服務不會增加企業(yè)集團成本等等（矯艷、王兆蕊，2010）。⑦這些片面看法導致模式選擇決策上的錯誤，比如為一攬子解決所有現(xiàn)存問題而要求同時做到管控與服務模式等錯誤決策，或者在選擇服務模式的情況下卻又要求同時達到諸多管理目標等。這些問題都應該在共享模式選擇過程中加以考慮，努力甄別和反思。

總之，共享模式的選擇與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關，影響企業(yè)集團內(nèi)部結構的調(diào)整及核心競爭力培養(yǎng)，也影響企業(yè)集團財務組織功能和目標的實現(xiàn)。其最終確定應該與企業(yè)集團所面臨的環(huán)境、自身發(fā)展要求和定位、企業(yè)集團資源狀況和企業(yè)文化氛圍、企業(yè)集團的核心經(jīng)營能力培養(yǎng)方向、整體風險的認知和抵御能力，以及企業(yè)集團建立財務共享服務的動機等相聯(lián)系。

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第5篇：內(nèi)部管控模式范文

一、母子公司管控定義及管控模式分類

1、母子公司管控定義

母子的管控是為了讓企業(yè)更好地實現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。在企業(yè)不斷發(fā)展的過程需要對不同的分管企業(yè)或者部門進行管理控制，使得資源能夠得到更好的整合利用。通過管控來規(guī)避風險，進行風險控制和應對危機措施，最后使得企業(yè)能夠更好地運作，提高效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

2、管控模式分類

模式一：強弱結合的管控模式

此母子公司的管控模式主要是通過母公司來統(tǒng)一管理企業(yè)的核心業(yè)務，并且企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體監(jiān)督以及各方面的評估均由母公司來進行，而子公司就是負責落實實施母公司制定的戰(zhàn)略方針。另外，母公司還要對于母子公司之間的矛盾或者沖突的問題進行協(xié)調(diào)并解決，務求讓企業(yè)的業(yè)務能夠順利進行，使得企業(yè)的經(jīng)營運作不受干預。

模式二：強強聯(lián)合的管控模式

此母子公司的管控模式下，企業(yè)的投資發(fā)展、戰(zhàn)略制定、財務以及相關的法律事項主要是母公司來負責。而子公司就主要負責生產(chǎn)和經(jīng)營方面的工作，也就是說子公司是有自己的經(jīng)營權利的，但是要上繳利潤，而且利潤的分配要按照母公司的審批分配執(zhí)行。

二、母子公司管控模式的選擇因素

因為不同的企業(yè)所面臨的市場環(huán)境不一樣，所以對于母子公司的管控模式的選擇，不同的企業(yè)要根據(jù)自身行業(yè)的發(fā)展特點以及各種不同的因素而作出考慮，從而選擇適合自身發(fā)展的母子公司管控模式。

1、行業(yè)特點。不同行業(yè)會有不同的特點，導致企業(yè)的管控模式也會有所不同。對于業(yè)務運作單一的企業(yè)來說，應該選擇強弱結合的管控模式，這樣能夠讓決策統(tǒng)一，幫助企業(yè)走向常規(guī)性的發(fā)展。而強強結合的模式就較為適合經(jīng)營個性化突出的企業(yè)。

2、環(huán)境因素。因為管控模糊是開放多變的，并且會根據(jù)不同的內(nèi)外部環(huán)境的變化而作出適當?shù)母淖儭Ａ硗庠谄髽I(yè)不同的發(fā)展階段，也會有相應的管控模式，這樣才能夠適應企業(yè)的發(fā)展運作。所以母子公司管控模式的選擇要結合內(nèi)外部的環(huán)境。

3、母子公司關系。對于母子公司的界定，現(xiàn)在其實還沒有一個很統(tǒng)一的標準。一般來說，我們是從股權的比例或者是實際的控制權的進行一個劃分。在西方的一些國家，他們劃分的依據(jù)是實際的控制權或者是根據(jù)合同的簽訂來確定關系。而在我國對于母子公司的法律含義還不是很明確。企業(yè)的母子公司關系，主要表現(xiàn)為一直管控的關系，這具有開放性。同時母子公司是具有法律關系的，當中的法律關系就是企業(yè)內(nèi)部管控的重要基礎，母子公司的關系從而受到規(guī)定和約束。

當中的關系特征有：

①子公司實際受控于母公司。②母子公司關系建立在股權所有或者是管控協(xié)議的基礎上。③各自有獨立法人而且是承擔有限的責任。

4、發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在不同的發(fā)展階段針對當時的市場環(huán)境會制定出相應的發(fā)展戰(zhàn)略，那關系到企業(yè)未來的發(fā)展方向，而不同的發(fā)展戰(zhàn)略也會對于企業(yè)的管理模式有決定性的影響。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是單一的還是多元化的，這就需要結合企業(yè)自身的發(fā)展特點，從而選擇適合自身發(fā)展的管控模式。

三、母子公司管控的實施途徑

在企業(yè)的管控活動中，有三種管控是主要的管控途徑。

1、組織控制。組織管控當中相關的管控有四個方面。

①治理管控。這主要關系到三方面的管控內(nèi)容。第一、要不斷完善治理結構，讓公司的制度走向現(xiàn)代化建設；第二、明確監(jiān)事會對于公司的管理權限，使得公司能夠在監(jiān)督中得到制約式的發(fā)展；第三、優(yōu)化公司內(nèi)部的組織機構，每個部門的權責要分明，減少資源浪費，增強凝聚力。②資產(chǎn)管控。國有企業(yè)進行資產(chǎn)管控，主要的為了讓資產(chǎn)得到保值和升值。所以在子公司的實施項目中，要接受母公司的監(jiān)管，務求能夠實現(xiàn)收益的最大化的同時將投資的風險降到最低。所以子公司要接受母公司在資產(chǎn)上的管控。③業(yè)務管控。業(yè)務的管控就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，所以母公司對于子公司的業(yè)務經(jīng)營范圍是有一定的監(jiān)控的。這樣的目的主要是希望通過對企業(yè)業(yè)務體系的管控來平衡發(fā)展企業(yè)的業(yè)務結構，使得企業(yè)在行業(yè)的發(fā)展能夠適應市場發(fā)展格局。這需要建立業(yè)務的管控平臺，讓母公司更好地管控和協(xié)調(diào)子公司的業(yè)務經(jīng)營。④績效管控。母公司對子公司的績效評估是母公司的管控手段之一。從績效的管控和評估，母公司能夠更好地為子公司制定發(fā)展目標，另外通過績效的管控，企業(yè)能夠更好地了解子公司的發(fā)展狀況，同時通過績效的獎勵能夠充分激發(fā)子公司的發(fā)展積極性。

2、職能管控。職能管控手段主要有以下三個重點方面。

①戰(zhàn)略控制。對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方面，主要涉及到企業(yè)的經(jīng)營方向，企業(yè)的年度計劃以及各項重大的改變事項。另外對于企業(yè)未來的發(fā)展和投資計劃，是需要更細分更深入的組織來對根據(jù)企業(yè)的資本進行統(tǒng)一的規(guī)劃運作。而對于國際市場的發(fā)展，就要在營銷戰(zhàn)略和文化競爭力上進行協(xié)調(diào)指導和監(jiān)督。

②財務管控。對于財務的管控，主要的實施方面要求先建立健全的財務管理系統(tǒng)，對于投資預算以及各項財務分析和成本收益來進行統(tǒng)一科學的管理。另外要為企業(yè)的財務管控配置專業(yè)的財務人員。最后對于子公司不同的財務活要進行事前的預算評估和過程的監(jiān)控。

③、人力資源管控。這樣要求企業(yè)能夠在內(nèi)部注重提升人才做好內(nèi)部人才建設，另外充分挖掘社會的人才資源，建設好企業(yè)發(fā)展隊伍，為企業(yè)的發(fā)展提供人才的保證。

3、制度管控

①流程管控。企業(yè)不可能針對子公司的所有業(yè)務進行流程的管控，但是至少要穩(wěn)定四個核心的流程。第一、各項業(yè)務要有明確的營銷流程和管理制度。第二、各項財務預算評估審批流程要完善明確。第三，做好績效統(tǒng)計和部門審計的流程。第四、聘請高管的流程。

②標準管控。標準的管控主要是公司在管理活動或者是業(yè)務開展的過程中，各項相關事項的基本標準，當中要定性、定量。保持業(yè)務或者活動的順利開展但控制在一定的標準范圍之內(nèi)。

第6篇：內(nèi)部管控模式范文

關鍵詞：風險導向；企業(yè)；內(nèi)部審計

前言

現(xiàn)代風險導向審計模式在企業(yè)內(nèi)部審計領域得到了日漸廣泛的應用?，F(xiàn)代風險導向審計模式，是指在企業(yè)審計過程中，內(nèi)審員將企業(yè)潛在的風險作為導向，并對風險進行科學分析和準確評估，將其結果作為依據(jù)，對審計重點進行確定，在此基礎上對企業(yè)風險以及內(nèi)部控制等進行評價，并提出行之有效的解決方案，促進企業(yè)良好實現(xiàn)管理目標，并增強自身的綜合效益。

一、現(xiàn)代風險導向審計模式下的企業(yè)內(nèi)部審計流程

基于現(xiàn)代風險導向審計模式的企業(yè)內(nèi)部審計，主要包括如下流程：

1.審計準備

企業(yè)在實施內(nèi)部審計前，企業(yè)設置的內(nèi)審部門要對審計工作的具體目標進行確定，并根據(jù)實際情況科學調(diào)整。在審計準備過程中，內(nèi)審部門不僅要對審計工作具體目標進行確定，還要對企業(yè)風險進行有效識別；對審計工作的詳細計劃進行編制；對審計重點進行確定。在該階段，內(nèi)審員要充分考慮如下因素：企業(yè)發(fā)展目標、企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營潛在的風險、企業(yè)具體性質、企業(yè)會計政策、企業(yè)內(nèi)部控制以及企業(yè)財務業(yè)績等[1]。

2.審計實施

在審計實施過程中，企業(yè)內(nèi)審要將識別的企業(yè)風險作為依據(jù)，科學評價內(nèi)部控制管理各項制度，并對管控外風險進行確定。企業(yè)內(nèi)部控制通常無法對管控外風險進行有效的預防控制。對此，內(nèi)部審計要通過有針對性地策略，諸如風險轉移、風險回避、風險承擔以及風險降低等對此類風險進行專門審計和有效應對[2]。

3.審計終結

在該階段，內(nèi)部審計工作人員要對企業(yè)潛在的各類風險實施科學評估，并對所收集的相關審計證據(jù)進行系統(tǒng)整理和科學評價，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部審計中存在的問題，并提出具有較強針對性的審計建議，還要對審計報告進行出具[3]。另外，要針對企業(yè)存在的各類風險，提出行之有效的應對策略。

4.后續(xù)審計

企業(yè)內(nèi)部審計部門在對審計報告進行出具后，仍需開展后續(xù)審計。內(nèi)審員要對審計報告中的各類問題及相關建設進行有效跟進，對各類風險進行恰當處理，并執(zhí)行科學合理的應對措施，并開展最終效果評價。內(nèi)審員在開展內(nèi)部審計的過程中，要高度重視企業(yè)潛在的風險，對于較小風險，可實施簡單討論。

二、現(xiàn)代風險導向審計模式下企業(yè)內(nèi)部審計存在的問題

1.缺乏良好的風險意識

多數(shù)企業(yè)在實際發(fā)展過程中，片面注重對經(jīng)濟效益的最大化追求，相對忽視了企業(yè)潛在的各類風險，缺乏良好的風險意識。多數(shù)企業(yè)未能深刻認識到日常經(jīng)營管理中存在各類分別風險，忽視內(nèi)部審計和風險管控。

2.缺乏完善的風險管控機制

當前，多數(shù)企業(yè)基于風險導向模式實施內(nèi)部審計，并加強了風險管控。但從總體上來看，多數(shù)企業(yè)尚未形成系統(tǒng)完善的風險管控機制。這就導致內(nèi)部審計工作人員在實施內(nèi)部審計過程中，即使發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風險，也難以通過有效措施對之進行及時預警和有效管控，難以提出針對性較強的解決方案。另外，企業(yè)對于各類風險缺乏科學的衡量標準和有效的處理路徑，會在一定程度上對內(nèi)部審計工作的開展造成不良影響。

3.缺乏完善的內(nèi)部控制制度

企業(yè)必須加強內(nèi)部控制，才能確保管理層指令得到有效執(zhí)行。企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理二者具有相互依存的關系：內(nèi)部控制涉及的要素涵蓋風險管理內(nèi)容，加強內(nèi)部控制，有利于強化企業(yè)風險管理，實現(xiàn)對企業(yè)風險的有效降低。然而，當前多數(shù)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部控制制度。

4.缺乏風險評估量化指標

企業(yè)想通過實施內(nèi)部審計，實現(xiàn)對各類風險的有效控制，必須對風險評估的具體標準進行明確制定。當前，我國多數(shù)企業(yè)普遍面臨多樣化的風險，但缺乏風險評估量化指標。多數(shù)企業(yè)缺乏對風險評估量化指標進行構建的意識，在制定風險評估量化指標的過程中缺乏科學依據(jù)。這就導致企業(yè)內(nèi)部審計各項工作缺乏科學指導，會對審計工作質量造成不良影響，難以取得良好的審計效果。

5.缺乏良好的信息數(shù)據(jù)庫

企業(yè)在實際運營中，需基于良好的信息數(shù)據(jù)庫，才能正確評價各類風險。這就要求企業(yè)加強對風險信息數(shù)據(jù)的長期收集和系統(tǒng)整理，并構建完善的信息數(shù)據(jù)庫。然而，多數(shù)企業(yè)在實際運營過程中，缺乏對信息收集的高度重視，未能構建良好的信息數(shù)據(jù)庫。部分企業(yè)雖然對信息數(shù)據(jù)庫進行了設置，但缺乏對風險信息數(shù)據(jù)庫的科學管理，且數(shù)據(jù)缺乏及時更新，難以為內(nèi)部審計工作的良好開展提供有價值的依據(jù)。

三、強化現(xiàn)代風險導向審計模式下的企業(yè)內(nèi)部審計的策略

1.增強風險意識

企業(yè)要增強自身的風險意識，深刻認識到經(jīng)營管理過程中潛在的各類風險，并針對風險預防構建有效機制。同時，企業(yè)要明確內(nèi)部審計工作人員在風險管控中占據(jù)的重要地位。另外，企業(yè)要強化風險審計的氛圍，對內(nèi)部審計環(huán)境進行良好創(chuàng)設，有效增強自身承受和應對風險的能力。

2.構建系統(tǒng)完善的風險管控機制

企業(yè)要構建系統(tǒng)完善的風險管控機制，并實時基于自身的實際情況，對風險管控各項機制進行科學調(diào)整和有效完善。完成對風險管控機制的構建后，要對風險應對的全過程進行跟蹤，并及時發(fā)現(xiàn)和有效改正存在于風險管控中的問題。同時，企業(yè)要制定切實可行的規(guī)章制度，明確內(nèi)部審計的詳細計劃和具體程序，并明確風險審計涉及的各類方法。另外，企業(yè)要構建系統(tǒng)完善的責任追究機制，對風險管控執(zhí)行的實際情況進行嚴格考核，并對相關人員的失職行為進行懲罰，確保風險管控措施的有效落實和嚴格執(zhí)行，促進各部門加強協(xié)作配合，切實履行自身職責，并從整體上促進企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)大幅度提升[4]。

3.構建系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制機制

企業(yè)要構建系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制機制，要對內(nèi)部控制工作進行科學設計、有效評價、合理運行和適當改進，對自身的內(nèi)部控制環(huán)境進行強化，加強管理人員肩負的內(nèi)部控制責任。同時，要對企業(yè)潛在的各類風險進行實時關注。另外，要對內(nèi)部控制各項工作實施有效監(jiān)督和科學評價。

4.構建風險評估量化指標

企業(yè)要對風險評估量化指標進行科學構建，根據(jù)大小、程度對風險進行量化，幫助企業(yè)制定科學的風險防范計劃，并有重點地實施風險防范的各項工作。企業(yè)要對風險導向審計涉及的理論知識進行靈活應用，并對企業(yè)存在的風險類型進行科學分析，深入探究風險原因，并明確風險隱患，據(jù)此采取有針對性的措施實現(xiàn)對各類風險的有效抵御。企業(yè)對相關指標進行設置時，審計人員要深入研究風險類型、風險發(fā)生概率以及風險漏報概率以及錯報概率，并詳細核實分析結果，從根本上實現(xiàn)有效的風險評估[5]。

5.構建風險信息采集數(shù)據(jù)庫

企業(yè)要對先進的信息技術進行充分利用，據(jù)此構建良好的風險信息采集數(shù)據(jù)庫，在內(nèi)部審計實踐中，加強對各類現(xiàn)代財務方法，諸如電子化賬簿、憑證以及報表的推廣應用，通過會計電算化有效采集風險信息[6]。另外，審計部門要收集相關審計資料以及信息數(shù)據(jù)，借助計算機對之進行系統(tǒng)整理，確保信息數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)及時的數(shù)據(jù)更新，為內(nèi)部審計工作的良好開展提供信息依據(jù)。

四、結語

綜上所述，現(xiàn)代風險導向審計模式下的企業(yè)內(nèi)部審計流程主要包括審計準備、審計實施、審計終結以及后續(xù)審計?，F(xiàn)代風險導向審計模式下企業(yè)內(nèi)部審計存在的問題主要體現(xiàn)在缺乏良好的風險意識、缺乏完善的風險管控機制、缺乏完善的內(nèi)部控制制度、缺乏風險評估量化指標、缺乏良好的信息數(shù)據(jù)庫。對此，要通過增強風險意識、構建系統(tǒng)完善的風險管控機制、構建系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制機制、構建風險評估量化指標、構建風險信息采集數(shù)據(jù)庫等策略強化企業(yè)內(nèi)部審計。

參考文獻：

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[2]趙建華.現(xiàn)代風險導向審計模式下的企業(yè)內(nèi)部審計策略研究[J].農(nóng)村經(jīng)濟與科技,2017,28(14):105-105.

[3]張新華.現(xiàn)代風險導向審計模式下的事業(yè)單位內(nèi)部審計問題研究[J].中國內(nèi)部審計,2015(9):27-29.

[4]陳先鋒.現(xiàn)代風險導向審計模式下的企業(yè)內(nèi)部審計問題分析[J].財會學習,2017(3):136-136.

[5]劉江燕.基于現(xiàn)代風險導向審計模式下的企業(yè)內(nèi)部審計問題分析[J].審計與理財,2016(4):15-16.

第7篇：內(nèi)部管控模式范文

[關鍵詞]集團企業(yè)；子公司；財務管控

1.集團企業(yè)對子公司加強財務管控的重要性

首先，集團企業(yè)是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨立性，財務管理活動目標有所差別，集團母公司加強財務管控可以協(xié)調(diào)子公司的財務管理活動使子公司與整個集團企業(yè)財務目標保持一致，在戰(zhàn)略目標、經(jīng)營決策、財務管理等方面實現(xiàn)協(xié)同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團企業(yè)所涉及的領域較廣，子公司始終是具體財務管理活動的實施者，而且往往存在扭曲會計信息的風險，容易對集團的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響，集團企業(yè)加強財務管控有利于搜集完善的財務信息，提高財務信息質量，保證集團企業(yè)財務信息透明和高效；最后，子公司擁有獨立的法人，可獨立開展貸款、融資、抵押、擔保等經(jīng)濟活動，一旦失去償還能力時，賬務終將轉嫁到集團企業(yè)，因此，集團企業(yè)必須實施嚴格的財務風險管理制度，加強對子公司的財務監(jiān)管，防范各種財務風險，以保障集團型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

2.集團企業(yè)管控子公司財務時存在的實際問題

集團企業(yè)是由多個企業(yè)聯(lián)合組成的功能多樣的一種經(jīng)營聯(lián)合體，集團企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權關系復雜，所以對子公司的財務管控常常存在很多問題：①財務管理制度有待完善。集團企業(yè)大部分跨領域跨行業(yè)經(jīng)營，具體管理模式存在很大的差別，很多集團企業(yè)對子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標的指導，對具體的財務制度沒有設定指導性目標。②預算管理制度不夠健全。一些集團企業(yè)缺乏嚴格、統(tǒng)一、科學的財務預算管理，預算指標不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過程中缺少硬性約束。③財務管理信息脫節(jié)。有些集團公司僅了解子公司的整體財政情況，難以全面、及時掌握子公司的財務狀況，財務人員之間缺少交流，業(yè)務交叉點僅限于報送財務報表。④財務監(jiān)督控制不到位。集團型企業(yè)規(guī)模宏大，內(nèi)部機構復雜，但財務監(jiān)督意識不強，尚未建立一套有效的財務監(jiān)控體系，一旦子公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化則無法及時作出反應。

3.集團企業(yè)對子公司加強財務管控的有效路徑

3.1完善財務管理制度，實行財務總監(jiān)委派

經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)對企業(yè)發(fā)展提出了新命題，集團企業(yè)應明確戰(zhàn)略發(fā)展目標，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員之間利益關系，確立財務控制的整體性目標，構建集團內(nèi)部財務管理體系，包括預算管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計制度、風險管理制度等，將先進的財務管理理念融入到整個集團的財務管理過程中，以規(guī)范子公司的賬務處理和財務管理工作。對此，集團企業(yè)應根據(jù)實際情況，采取集權制、分權制、相融制等財務控制模式，完善子公司法人治理結構，增強自身的戰(zhàn)略管控能力，達到“集中管理、授權經(jīng)營”的目的，使集團的戰(zhàn)略舉措以及集團內(nèi)部的戰(zhàn)略目標都能通過科學方式實現(xiàn)。財務總監(jiān)委派制是國際上通用的財務監(jiān)控方法，可以很好地維護集團企業(yè)的利益，集團企業(yè)可實施委派財務總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財務活動，促進子公司的財務監(jiān)督管理。

3.2推行全面預算管理，實行資金集中管理

科學的預算管理有利于總體規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營，統(tǒng)籌安排資金，提升資金的合理化利用水平?；诖耍瘓F企業(yè)應充分發(fā)揮預算編制的作用，采用全面預算管理模式，根據(jù)集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和各項經(jīng)營指標，考慮實際運營狀況，編制年度預算方案，設立科學合理的預算指標，對收支進行整體的統(tǒng)籌和管理。同時加強績效考核管理，定期檢查預算的執(zhí)行情況，對各子公司實施激勵和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預算目標的全面落實。資金是企業(yè)的血液，也是企業(yè)管理活動的關鍵，集團型企業(yè)要想加強資金管控，必須實行資金集中管理，具體來說，集團應設置銀行統(tǒng)一賬號，通過收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時轉入集團基本賬號，提高資金應用協(xié)調(diào)度。與此同時，結合子公司資金需求、業(yè)務量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運營資金，使資金有效、均衡地流動；而子公司的每一重大資金項目必須經(jīng)過總集團部門審核與決策，進一步提高集團對企業(yè)資金的管控程度，有效監(jiān)管收支行為。

3.3建立信息管理系統(tǒng)，健全內(nèi)部控制制度

建立一體化信息管理平臺有利于推進財務集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財務信息連接成一個有機整體，實現(xiàn)實時共享、在線管理，使集團財務管理模式更加完善。為了更好地實現(xiàn)財務管控目標，集團企業(yè)可建立ERP信息管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握子公司財務運營狀況，對子公司資金運行情況進行及時監(jiān)控，有效實現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，并及時發(fā)現(xiàn)財務管理中的問題，然后有針對性地解決。同時結合自身性質和經(jīng)營實際，不斷完善財務內(nèi)部控制制度，構建全方位的風險控制體系，隨時監(jiān)控子公司的投資風險、資產(chǎn)管理風險、資金流動性風險，關注子公司的資金來源是否明確，是否存在不明資金；資金的結構及運用是否合理，是否存在負債比例過高等問題。此外，應對內(nèi)部控制目標進行層層分解和細化，把財務控制落實到每一間各子公司，將加強內(nèi)控制度建設提升到戰(zhàn)略的高度，在支付程序、資金管理、領導決策監(jiān)督方面切實有效體現(xiàn)內(nèi)控價值。

3.4加大審計監(jiān)督力度，嚴格落實風險管理

加強內(nèi)外部審計監(jiān)督，有利于發(fā)現(xiàn)子公司財務內(nèi)部控制中存在的漏洞與問題，降低內(nèi)部控制風險，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實施。集團企業(yè)可結合公司治理結構，進一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營管理層、監(jiān)事會、董事會相互制約和相互監(jiān)督的模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。應建立健全監(jiān)督評價系統(tǒng)，定期或不定期地對子公司進行監(jiān)督管理，對子公司經(jīng)營活動的合法性、合理性，會計資料的完善性、真實性以及子公司內(nèi)部預算執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督，嚴格控制財務風險，對投資、籌資等業(yè)務加強風險管控。其次集團企業(yè)應加強內(nèi)部審計機構的建設，例如設立內(nèi)部審計委員會，并充分保障審計監(jiān)督的獨立性、權威性，明確審計工作的目標，加大審計監(jiān)督力度，開展專項審計和年度審核。需注意的是，相關監(jiān)管部門要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴大覆蓋面，確保審計監(jiān)管常態(tài)化。另外，可定期聘請外部審計人員，加強對子公司的審計管理，嚴格落實風險管理。

第8篇：內(nèi)部管控模式范文

關鍵詞：集團公司 財務管控 管理措施

隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深化，通過兼并、收購、重組等形式使得集團型企業(yè)開始不斷涌現(xiàn)，并展現(xiàn)出了經(jīng)營范圍廣，產(chǎn)品種類多元化，持有資產(chǎn)規(guī)模較大、各下屬公司股權關系復雜數(shù)量龐大等特征。由于其具有更大的經(jīng)濟總量，更雄厚的資源優(yōu)勢、更廣闊的市場空間以及更強的市場競爭優(yōu)勢，使得集團型企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著越發(fā)重要且積極的作用。正式由于以上的特點，集團型企業(yè)的管理也面臨著諸多的難題，而集團公司如何有效的對下屬公司實施財務管控則是具有代表性的問題之一。

一、實施財務管控的主要模式

集團型企業(yè)財務管控工作的核心就是財務權責的配置問題。根據(jù)集團公司的組織架構及管理效能，財務管控最典型的一般主要表現(xiàn)為集中管控和垂直管控兩種模式。

所謂集中管控模式，通常是指集團公司對下屬分、子公司的財務決策權利采取高度集中和統(tǒng)一掌控的管理形式，分、子公司在日常運營中的財務決策權非常有限。在實際業(yè)務允許或鑒于集團管控需要的情況下，分、子公司甚至不設立自身的財務核算部門。其優(yōu)點在于集團的各類財務決策都是由集團總部制定，并結合資金管控、全面預算管理以及人力、信息資源的管理等，實現(xiàn)控制財務風險的目的。但是，由于集團全權掌控了分、子公司的財務權利，容易降低分、子公司的積極性與主動性，同時對于集團決策的執(zhí)行力也會受到影響，這也是該模式下最具代表性的缺點。

垂直管控模式，即集團公司總部的相關部門與分、子公司的財務部直接對接，并對其實行管理的一種模式。下屬分、子公司正常設置財務部門，但其財務負責人甚至財務部門員工均由集團總部的相關部門統(tǒng)一委派、招聘、管理及考核。換言之，下屬分、子公司財務部門直接受集團相關部門的領導和管轄。這種模式的優(yōu)點是，在一定程度上有效的保證了集團財務決策或管理意圖能夠得到分、子公司財務人員較好的貫徹和執(zhí)行。但這種模式的缺點也同樣存在，例如在分、子公司的利益與集團制定的決策不一致時，會容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，并直接導致管理及決策效率的降低。同時，由于分、子公司的財務部門實際上是收到集團及所屬公司的雙重管理，因此有可能出現(xiàn)下屬公司出于自身利益考慮而與財務相關人員達成某種約定或妥協(xié)。目前，有較多的集團型公司都采用了這一管控模式。

由于每一個集團型企業(yè)都具有其特殊性，因此選用何種的管控模式是要根據(jù)集團公司自身的實際情況而定的，但通常情況下應考慮到以下兩個方面的因素。

首先，是經(jīng)濟性因素。集團實施財務管控的最終目的是為了提升管理及決策的效率。如果在構建財務管控模式的過程中所耗費的成本過高，以至于抵消了其所能產(chǎn)生的效益，那實施集團管控模式在經(jīng)濟性上便是不合邏輯的。

其次，是激勵與管控。集團型企業(yè)是否實行財務管控模式，究其本質而言是財務權利的配置問題。集團總部權利過于集中，不但會影響分、子公司的積極性和執(zhí)行力，同時還會增加集團公司的人力、物力等資源消耗；而如果財務權利過于分散，極易出現(xiàn)財務管理失控、集團決策難以實行以及財務風險增大的情況發(fā)生。因此，在構建集團財務管控的管理模式時，應充分運用激勵與管控相結合的原則，權利配置應適度，充分結合企業(yè)的實際情況不能過于教條死板，也不能界限模糊流于形式。

二、保障集團財務管控的主要措施

（一）強化資金管理，嚴控資金風險

對集團公司而言，財務管控最有效、最直接的手段就是資金管理。資金管理主要涵蓋的業(yè)務包括資金籌集、資金配置以及資金使用。為了便于在經(jīng)營活動中對企業(yè)資金進行匯繳及調(diào)撥，大型集團企業(yè)通常會通過總部財務部門或財務結算中心來對全集團的資金進行統(tǒng)一管理。根據(jù)公司的實際情況，還可以實行收支兩條線式的資金管理模式，即將分、子公司的所有銷售收入統(tǒng)一上繳集團公司，再經(jīng)由集團公司進行統(tǒng)一撥付。中國航信集團公司在資金管控上就采用了這種集中管理的模式，分、子公司的資金權限由集團總部管控并由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用，有效控制風險的同時還提高了資金的使用效率。

（二）建立信息化的財務管理系統(tǒng)

隨著計算機互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展，也為集團型的企業(yè)構建一體化的信息平臺提供了技術基礎。借助發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)信息技術，集團公司可以構建高效的財務信息管理平臺，包括統(tǒng)一的賬務核算平臺，預算及資金等審批的流程管理平臺，呈現(xiàn)各分、子公司財務信息及經(jīng)營狀況的審查平臺等。統(tǒng)一的信息管理平臺可以使下屬分、子公司的財務信息和業(yè)務運營情況一體化，有利于集團公司及時發(fā)現(xiàn)問題，及時制定決策，提高對子公司各項經(jīng)營活動的實時監(jiān)控能力，降低經(jīng)營及財務風險。所以，構建信息化的財務管理平臺是有效實施財務管控的必要技術手段。

中國航信集團在建立信息化財務管理平臺方面積累了豐富的經(jīng)驗。中國航信的財務核算系統(tǒng)采用的是ORACL平臺，并對分布全國的各下屬公司實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)操作，整個系統(tǒng)平臺的服務器設置在集團總部。信息化平臺的使用提高了集團的管理效率，同時還可以幫助集團公司及時了解分、子公司的財務數(shù)據(jù)及經(jīng)營情況，并為集團公司制定決策提供依據(jù)與標準，提高決策的效率和價值。

（三）加強審計監(jiān)督管理

集團公司應結合自身組織架構的實際情況，設立負責內(nèi)部審計工作的職能部門。該部門應該具有較高的獨立性，并直接對集團董事會負責。該部門的主要職能包括：對各分、子公司經(jīng)營行為和財務狀況的監(jiān)督審查；對各分、子公司財務及日常管理制度執(zhí)行情況進行檢查與梳理等，最終以反映各分、子公司真實的運營情況為目的向集團董事會呈報。

內(nèi)部審計部門在整個集團財務管控工作開展過程中起著非常重要的作用，而完善的內(nèi)部審計制度則是內(nèi)審工作順利開展的核心與基礎。集團公司應結合實際建立一套完善的內(nèi)外審相結合的審計監(jiān)督體系。一方面，這樣既可以強化內(nèi)部審計部門的獨立性與主動性，充分發(fā)揮內(nèi)部審計人員的職能作用，以達到對各分、子公司內(nèi)控制度、執(zhí)行效率等諸多方面實施有效監(jiān)控的目的。另一方面，通過第三方的外部審計人員對各分、子公司的財務綜合情況進行審計，確保財務工作的規(guī)范性和有效性。集團公司通過內(nèi)外審計相結合的形式，可以從內(nèi)外兩個不同的角度檢查、指導和完善各分、子公司財務管控工作的有效性，同時也可以實現(xiàn)審計工作對財務工作的相互補充。

中國航信集團公司自2014年起，根據(jù)集團的組織架構及自身實際情況，由集團公司紀檢監(jiān)察部、法律審計部及集團財務部聯(lián)合成立審計監(jiān)察工作組，對各下屬分、子公司進行定期及不定期的聯(lián)合檢查。這樣的多部門聯(lián)合審計不但專業(yè)性強、業(yè)務覆蓋面廣，同時還體現(xiàn)了集團對審計工作的重視程度及審查力度，進而從客觀上更好的促進下屬公司增強自我監(jiān)管和完善內(nèi)控制度，最終達到集團公司對分、子公司實現(xiàn)有效管控的管理目的。

三、結束語

財務管控是集團型企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要內(nèi)容之一，如何做好分公司和子公司的財務管控工作，根據(jù)不同的企業(yè)會有更具體的措施，并不僅僅局限于筆者以上提及的幾類方法?？傊?，集團公司對于分公司和子公司的財務管控，應本著結合企業(yè)自身實際，靈活運用既有模式與經(jīng)驗，以有效性和適度性為參考基礎，結合經(jīng)濟性及激勵與約束相結合的原則，具體制定相應的實施方案與制度規(guī)范。相信隨著市場環(huán)境的不斷優(yōu)化，企業(yè)管理體系的不斷發(fā)展，集團公司的財務管控工作定能得到優(yōu)化與完善，從而有效的提升集團型企業(yè)在市場中的核心競爭力。

參考文獻：

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[2]郭春英.提升子公司財務管控的舉措與深化[J]新會計，2013，（1）

第9篇：內(nèi)部管控模式范文

關鍵詞：煤炭企業(yè) 管控模式 選擇

近年來，隨著煤炭行業(yè)景氣度不斷提升，煤炭企業(yè)規(guī)模不斷擴大，國內(nèi)不少煤炭企業(yè)進行了跨地區(qū)的并購重組，形成了一批大的煤炭企業(yè)集團。這些煤炭企業(yè)集團在發(fā)展煤炭主業(yè)的同時，在氣、電、化等非煤產(chǎn)業(yè)也快速發(fā)展，逐漸形成了以煤為主，機械、物流、煤化工、房地產(chǎn)、發(fā)電等多行業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)格局。

一、問題的提出

隨著集團規(guī)模迅速擴大和業(yè)務經(jīng)營的多元化，煤炭企業(yè)在管理方面的問題也逐步顯露出來。由于兼并企業(yè)管理基礎比較薄弱、結構性矛盾突出、企業(yè)文化融合困難，新涉足的非煤產(chǎn)業(yè)經(jīng)營特點各異，使得原有的管理模式難以適應新的企業(yè)規(guī)模和多元化經(jīng)營特點，突出表現(xiàn)在：

1、集團公司原有組織架構存在諸多缺陷，隨著集團公司規(guī)模的不斷擴大，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，對下屬企業(yè)的管理逐漸失控，集團公司內(nèi)部管理無序，資源配置混亂，整體效率低下。

2、集團公司治理結構不完善，總部與分、子公司的管理權責不清晰，權限邊界劃分不清，缺乏有效的激勵和約束機制，總部難以對分、子公司的運營實現(xiàn)有效監(jiān)控。

3、分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，不能形成戰(zhàn)略協(xié)同；子、分公司的財務管理失控，總部下

屬企業(yè)的業(yè)績不能科學合理的進行評價。

二、選擇合適管控模式的意義

針對上述問題，如何建立一套行之有效的管控模式并能真正有效地運作起來，充分發(fā)揮集團總部戰(zhàn)略協(xié)同的作用，較好地實現(xiàn)資源共享，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，具有重要的戰(zhàn)略意義。

集團管控模式大致可以分為操作管控型、財務管控型和戰(zhàn)略管控型。這三種管控模式，以財務管控型分權程度最高，適合于多元化經(jīng)營的集團企業(yè)；操作管控型的集權程度最高，比較適合于中小型的、產(chǎn)品品種單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)；戰(zhàn)略管控型集分權程度居中。集團在對管控模式的選擇時并沒有固定模式，需要對集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點、業(yè)務運營及管理文化等進行全面地分析，結合自身實際，靈活地選擇，精心地設計，以選擇適合自己的管控模式。

三、選擇管控模式考慮因素

1、行業(yè)特點。由于不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。對煤炭企業(yè)而言，由于初期主要由煤炭生產(chǎn)為主，業(yè)務運營相對單一，這時不需要企業(yè)管理層做出太多個性化經(jīng)營決策，因此更適合采用集權程度較高的操作管控模式；隨著煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化，此時如果仍舊采用集權管控模式，則會制約下屬分、子公司針對各自行業(yè)特點所做的個性化經(jīng)營決策，從而制約了它們的發(fā)展，此時集團應當考慮采用更為靈活的分權型的財務管控模式或集權程度居中的戰(zhàn)略管控，利于子、分公司制定適合各自行業(yè)特點的經(jīng)營策略和管理模式，最大限度地發(fā)揮總部與子、分公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同效應，保證整個集團利益的最大化。

2、發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團對整個集團未來發(fā)展的所作的全局性戰(zhàn)略部署。集團發(fā)展戰(zhàn)略大致分為一體化戰(zhàn)略、非相關多元化戰(zhàn)略、無關多元化戰(zhàn)略等。三種戰(zhàn)略類型的集團企業(yè)適應的管控模式分別是操作控制型、戰(zhàn)略控制型、財務控制型。對于以煤炭開采這一單一業(yè)務戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)集團來講，由于所有子、分公司都從事同一業(yè)務，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對其下屬的子、分公司實行集權式的管控模式；對于除了煤炭開采這一主業(yè)外，同時還涉及到其它行業(yè)的煤炭集團而言，由于在煤炭開采方面的技術，工藝、生產(chǎn)、銷售等都比較成熟，是集團收入和利潤的主要支柱，采用集權程度較高的操作型或戰(zhàn)略管控型更為合適，而對其它非主業(yè)項目，由于每個業(yè)務都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對子、分公司實行更為緊密的管控模式，采用分權型的財務管控更為合適。同理，相關多元化集團則可以在集權與分權之間需求平衡，靈活采用三種管控模式的組合模式。

3、組織規(guī)模。企業(yè)集團在考慮采用何種管控模式時，還應考慮企業(yè)集團組織結構層次，組織結構的復雜性和區(qū)域布局度，針對不同的組織結構、不同的區(qū)域、不同的業(yè)務板塊選擇合適的管控模式。組織規(guī)模往往決定了集團總部的管理幅度和管理范圍，在煤炭集團發(fā)展初期，由于下屬企業(yè)較少，且基本分布在同一區(qū)域，這時集團有足夠的能力對下屬煤炭企業(yè)實行更緊密的集權型管控模式；而當集團規(guī)模不斷擴大，不少煤炭企業(yè)紛紛到煤炭資源豐富地區(qū)通過參股、控股或獨資的形式成立了異地公司，集團公司的產(chǎn)權關系主要包括絕對控股公司、全資子公司、相對控股公司、參股公司等，由于管理范圍的擴大，這時集團總部需要管理和協(xié)調(diào)的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質量，為了充分發(fā)揮所屬公司的積極性，這就需要集團總部逐步放權，由集權型向分權型管控模式過渡。同時依據(jù)集團對各子、公司控（參）股程度不同，采用的管控模式也應不同，可以依據(jù)產(chǎn)權關系松散、緊密程度，采用集權度不同的管控模式。

4、企業(yè)文化。企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。由于每個企業(yè)都有其自身企業(yè)文化，不同的企業(yè)文化往往表現(xiàn)出不同的開放度和集權度，不同的組織文化對管控模式影響很大，且企業(yè)文化在企業(yè)兼并過程中很難短時間轉變，因此集團在選擇管控模式，應當充分考慮到企業(yè)文化對集團管控模式的影響。若原企業(yè)屬高度集權型企業(yè)文化，往往是企業(yè)領導一個人說了算，所有的中高層人員都無實質性職權，同時也不用承擔責任，此時宜采取集權度較高的操作型管控；反之，如果企業(yè)領導善于放權，企業(yè)民主氛圍較為濃厚，此時可采用相對分權型的財務管控模式。由于煤炭企業(yè)大都屬于國有企業(yè)，受其傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營特點影響，目前的各級管理者，基本都是搞業(yè)務出身，而且相關的管理培訓較少，相對于集團化管理的素質要求還有一定差距，宜采取集權度較高的操作性管控。但隨著集團公司管理成熟度的不斷提高及企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的發(fā)展變化，此時集團公司宜適時調(diào)整管控模式，從而采用更適合本企業(yè)階段特點的管控模式。

除了以上四種影響因素之外，企業(yè)集團管控模式的選擇還會受到諸如企業(yè)所處發(fā)展階段、風險控制能力、企業(yè)信息化水平等因素的影響，只有把握這些影響因素并進行深入分析，才能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現(xiàn)企業(yè)集團對成員企業(yè)的有效管控。

四、結論

企業(yè)集團的各種管理模式，沒有好壞之分，只有適合不適合之分。煤炭企業(yè)管控模式的選擇并不是一塵不變的，管控模式的選擇必須結合煤炭企業(yè)現(xiàn)狀，分析各種因素情況，從而采用適合煤炭企業(yè)階段特點的管控模式。當企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，或者企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整的時候，集團總部也應及時調(diào)整管控模式。當前隨著煤炭企業(yè)重組兼并力度的加大及向多元化經(jīng)營方式的轉變，企業(yè)組織規(guī)模不斷發(fā)展壯大，產(chǎn)權關系日趨復雜，集團的管控模式也總體上呈現(xiàn)出從集權到分權發(fā)展的趨勢，此時應當依據(jù)企業(yè)的實際情況對不同的子、分公司采用不同的管控模式或三種基本管控模式間的靈活組合，以充分調(diào)動子、分公司的主觀能動性，發(fā)揮集團總部的戰(zhàn)略協(xié)同作用，提高整個集團公司的抗風險能力和對外競爭力。

參考文獻:

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