企業(yè)盈利模式精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞： 騰訊公司 盈利模式 存在的問題 改革建議

一、騰訊公司盈利模式的現(xiàn)狀

騰訊公司成立于1998年11月，經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，目前已成為中國互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一。截至2011年9月30日，QQ即時(shí)通信的活躍賬戶數(shù)達(dá)到7.117億，最高同時(shí)在線賬戶數(shù)達(dá)到1.454億。騰訊的發(fā)展深刻地影響和改變了數(shù)以億計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應(yīng)用前景。站在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)金字塔上端的騰訊現(xiàn)在有以下獲利方式。

1.騰訊IM軟件

騰訊的IM軟件之一就是騰訊QQ，它以免費(fèi)的方式提供給廣大網(wǎng)民使用。早在2004年4月，QQ注冊(cè)用戶數(shù)即突破3億大關(guān)。2010年3月5日，騰訊公司宣布QQ同時(shí)在線用戶數(shù)首次突破1億。騰訊即時(shí)通訊軟件QQ是騰訊旗下的核心產(chǎn)品已經(jīng)毋庸置疑。

騰訊QQ是騰訊的核心產(chǎn)品，即時(shí)通訊是其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。騰訊對(duì)其核心產(chǎn)品實(shí)行免費(fèi)下載，對(duì)其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)實(shí)行免費(fèi)使用，這使得騰訊積累了大量的用戶，發(fā)展了數(shù)以億計(jì)的使用人群，為騰訊的后續(xù)產(chǎn)品和增值服務(wù)銷售奠定了強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)。

2.騰訊網(wǎng)絡(luò)游戲

QQ游戲從2003年8月18日開始試運(yùn)營，借助騰訊QQ用戶的發(fā)展，QQ游戲的最高同時(shí)在線人數(shù)從試運(yùn)營第一天的100發(fā)展到現(xiàn)在已超過62萬。中國網(wǎng)絡(luò)游戲的市場份額自2006年到2010年一直保持在10%以上的水平。2010年中國網(wǎng)絡(luò)游戲用戶付費(fèi)市場規(guī)模達(dá)到352.1億元人民幣。騰訊游戲自2003年推出小型游戲門戶QQ游戲，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展已經(jīng)在網(wǎng)游市場占有重要地位。2008年騰訊依靠網(wǎng)絡(luò)游戲取得收入23.26億元人民幣，占總收入的32.50%；而2010年騰訊依靠網(wǎng)絡(luò)游戲取得收入95.10億元人民幣，占總收入的48.41%。在2010年騰訊的網(wǎng)絡(luò)游戲幾乎拿下了中國網(wǎng)絡(luò)游戲市場規(guī)模的1/3，由此可見，網(wǎng)絡(luò)游戲是騰訊公司的搖錢樹之一。

3.騰訊門戶網(wǎng)站及其廣告招租

騰訊網(wǎng)是騰訊公司推出的集新聞信息、互動(dòng)社區(qū)、娛樂產(chǎn)品和基礎(chǔ)服務(wù)為一體的大型綜合門戶網(wǎng)站。旗下的主要產(chǎn)品有搜搜、騰訊微博、問問等，也是騰訊為本公司和其他公司網(wǎng)絡(luò)廣告最多的地方。2011年我國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場規(guī)模達(dá)到511.9億元人民幣，預(yù)計(jì)2012年這個(gè)數(shù)字將升至790.9億元人民幣。2007年騰訊公司依靠網(wǎng)絡(luò)廣告取得收入4.93億元人民幣，占總收入的12.90%；到2011年騰訊公司依靠網(wǎng)絡(luò)廣告取得收入19.92億元人民幣，占總收入的6.99%。

4.相關(guān)增值產(chǎn)品

騰訊軟件的免費(fèi)使用給騰訊公司積累了巨量用戶，增值業(yè)務(wù)自然成為騰訊公司的從用戶腰包“吸錢”的手段之一。騰訊公司在其IM軟件、網(wǎng)絡(luò)游戲和門戶網(wǎng)站的基礎(chǔ)上，推出了各式各樣的無線、固網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，像移動(dòng)QQ、超級(jí)QQ、QQ會(huì)員、QQ秀、QQ空間、騰訊朋友、QQ音樂等。對(duì)于增值業(yè)務(wù)的經(jīng)營，在推廣方面騰訊公司依托QQ的強(qiáng)大用戶基礎(chǔ)采取線上和線下的推廣、積極組織線上和線下活動(dòng)。在吸引用戶方面，使用促銷、打折和捆綁相關(guān)業(yè)務(wù)的方法。在收費(fèi)渠道方面，購買的用戶可以使用手機(jī)、網(wǎng)銀、固話、財(cái)付通和Q幣支付等。隨著騰訊公司對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)和新技術(shù)的出現(xiàn)，增值業(yè)務(wù)的范圍不斷擴(kuò)大，內(nèi)容也在不斷增加。2007年騰訊依靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)取得的收入25.13億人民幣，占總收入的65.79%；依靠移動(dòng)及電信增值服務(wù)取得的收入8.07億元人民幣，占總收入的21.14%。而2010年依靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)取得的收入提升到230.42億元人民幣，占總收入的80.79%；依靠移動(dòng)及電信增值服務(wù)取得的收入提升到32.70億元人民幣，占總收入的11.51%。在短短的幾年內(nèi)依靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)取得的收入翻了將近10倍。

二、騰訊公司盈利模式中存在的問題

互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式眾多，盡管有些盈利模式發(fā)展已經(jīng)很成熟了，但是這其中也有很多問題存在。

1.收入成本增長過高

收入成本是指組織在運(yùn)營過程中，產(chǎn)生收入部分業(yè)務(wù)所消耗的成本。一個(gè)企業(yè)想要盈利就必須開源節(jié)流，降低收入成本。換而言之，成本和開支的增加必然會(huì)減少企業(yè)的利潤，如果長時(shí)間放任成本和開支的增加，就勢必對(duì)企業(yè)的發(fā)展不利。下面讓我們看看騰訊公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入成本表（圖1）和各項(xiàng)開支表（圖2）:

圖1 騰訊公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的收入成本（單位：千元）

從圖1中可以看出，自2007年至2011年騰訊公司的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入成本所占總收入比重不斷增加。其數(shù)值從2007年的6.27億元人民幣增加至2011年的76.33億元人民幣，在短短的幾年里互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)的收入成本增加了12倍。而依靠互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)所取得的收入只增長了9倍，利潤只增長了8倍。這樣高的收入成本和收入成本增長率確實(shí)令人擔(dān)憂。

圖2 騰訊公司各項(xiàng)開支（單位：千元）

2010年騰訊公司在推廣及廣告上的費(fèi)用為5.57億元人民幣，2011年這一數(shù)字上升至14.04億元人民幣，增長率高達(dá)152.06%。2010年騰訊公司在花費(fèi)在移動(dòng)及互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容供應(yīng)商的費(fèi)用為27.97億元人民幣，2011年這一數(shù)字上升至48.43億元人民幣，增長率高達(dá)73.15%，凈增加20.46億元人民幣。面對(duì)如此高增長率和高凈值的支出，騰訊公司成本增長高的問題已經(jīng)浮出水面。

第2篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：物流企業(yè) 盈利模式 戰(zhàn)略地圖

物流企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略價(jià)值

目前物流企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸，從本質(zhì)上看是由于盈利模式創(chuàng)新程度不夠造成的，盈利模式的同質(zhì)性導(dǎo)致物流企業(yè)的盈利空間被無限縮小，繁榮發(fā)展的背后隱藏著很強(qiáng)的泡沫，一旦宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)，很多物流企業(yè)必將分崩離析，因此未來如何從戰(zhàn)略高度，重視盈利模式創(chuàng)新，探尋適當(dāng)?shù)穆窂胶湍Ｊ匠蔀槲锪髌髽I(yè)當(dāng)務(wù)之急。

盈利模式創(chuàng)新是一種觀念和知識(shí)創(chuàng)新，其最終實(shí)現(xiàn)需要通過將其他物化的資源要素粘合到一起，才能形成可體驗(yàn)和感受的商品。而商品和服務(wù)的形成需要一個(gè)載體，即企業(yè)。企業(yè)交易機(jī)制可以為盈利模式實(shí)現(xiàn)提供平臺(tái)。在物流企業(yè)形成過程中，需要以盈利模式創(chuàng)新為中心，將其他物化資源進(jìn)行粘合，而粘合的過程恰恰反映出了不同要素所有者對(duì)盈利模式要素所具有潛在獲利能力的評(píng)價(jià)和預(yù)期，這個(gè)交易的過程形成了對(duì)盈利模式要素的多元化計(jì)量。

物流企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略地圖形成與構(gòu)建

戰(zhàn)略管理可以不斷對(duì)盈利模式在運(yùn)用過程中所展現(xiàn)出的具體特點(diǎn)和缺陷進(jìn)行修正，從而形成真正的知識(shí)創(chuàng)新溢出效應(yīng)，達(dá)到實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。物流企業(yè)最鮮明的特征是以盈利模式為中心，通過粘合其他物化的生產(chǎn)要素，形成具有鮮明特點(diǎn)的盈利模式。物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖可參見圖1。物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖是對(duì)物流企業(yè)未來發(fā)展的一種整體規(guī)劃和集成平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)構(gòu)建過程中，盈利模式的不斷修正與完善是核心，而風(fēng)險(xiǎn)控制與績效評(píng)價(jià)是物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩項(xiàng)重要內(nèi)容。物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖通過以盈利模式為核心，在實(shí)現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中，注重風(fēng)險(xiǎn)控制、關(guān)注內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、優(yōu)化內(nèi)部流程等不斷實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步。

（一）企業(yè)盈利模式戰(zhàn)略圖核心是盈利模式構(gòu)建

隨著產(chǎn)業(yè)延伸和服務(wù)深化，每個(gè)行業(yè)都有自己的利潤增長點(diǎn)，而在利潤增長的背后都有其具體的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，稱之為盈利模式?？梢娪Ｊ綐?gòu)建最關(guān)鍵的是背后的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，而物流企業(yè)形成之初就是以盈利模式為中心，盈利模式本身就是一種發(fā)展思路和戰(zhàn)略。因此物流企業(yè)的形成首先是一種盈利模式的形成，物流企業(yè)是以顧客需求為導(dǎo)向，通過提升資源配置效率，來體現(xiàn)盈利模式的價(jià)值。盈利模式作為物流企業(yè)獲得價(jià)值的主要方式，可能經(jīng)常處于變化當(dāng)中，今天的盈利模式，明天可能就是無法盈利的，因此盈利模式的構(gòu)建是動(dòng)態(tài)的過程，它需要更多盈利模式不斷的聚集來實(shí)現(xiàn)。

（二）物流企業(yè)盈利模式創(chuàng)新四個(gè)維度

物流企業(yè)戰(zhàn)略管理以盈利模式構(gòu)建為基點(diǎn)，同時(shí)以為顧客創(chuàng)造價(jià)值、提升財(cái)務(wù)效率、內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新、人力資本培養(yǎng)為四個(gè)基本維度為基本內(nèi)容來展開。這是由物流企業(yè)的特點(diǎn)決定的。其一，物流企業(yè)形成與發(fā)展是依靠獨(dú)特的盈利模式而存在的，盈利模式最顯著的特點(diǎn)就是以實(shí)現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值為基本目標(biāo)，只有不斷的為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身價(jià)值。其二，提升財(cái)務(wù)效率和質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)、評(píng)價(jià)與衡量物流企業(yè)價(jià)值的合理途徑。不具有財(cái)務(wù)效率的物流企業(yè)，也意味著其粘合資源的利用效率比較低，無法體現(xiàn)出盈利模式的真正價(jià)值，意味著這種盈利模式存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此提升財(cái)務(wù)效率是物流企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。其三，內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新是不斷為物流企業(yè)提供正能量，產(chǎn)生更多盈利模式的重要基礎(chǔ)，也是維持盈利模式保持獨(dú)特性的必然要求。其四，人力資本培養(yǎng)。物流企業(yè)發(fā)展必須以人才的發(fā)展為基礎(chǔ)，需要依靠更多人的智慧來支持物流企業(yè)的發(fā)展，因此將人力資本培養(yǎng)提升到戰(zhàn)略高度來對(duì)待，是物流企業(yè)的必然選擇。

（三）物流企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)管理

按照戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理理論，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容主要涉及到四個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)、競爭風(fēng)險(xiǎn)、商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合物流企業(yè)的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為物流企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)該注重三個(gè)方面的內(nèi)容：首先是盈利模式形成的盈利模式風(fēng)險(xiǎn)問題。隨著物流企業(yè)的發(fā)展，在空間和地域上、時(shí)間上，這種盈利模式要接受更多考驗(yàn)，因此其自身存在的漏洞將成為風(fēng)險(xiǎn)潛伏的區(qū)域。有效識(shí)別盈利模式中包含的風(fēng)險(xiǎn)，是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的中的主要內(nèi)容。其次，物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)包含：盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)、盈利模式產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)、盈利模式產(chǎn)品市場化風(fēng)險(xiǎn)。盈利模式思維是盈利模式在形成過程中，不斷思考、突破、選擇和重新構(gòu)造的過程中，在盈利模式思維形成過程中由于受到個(gè)體思維、條件、環(huán)境、思維障礙、思維情感以及慣性的限制，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。盈利模式產(chǎn)品化是盈利模式思維形成后，以產(chǎn)品和服務(wù)等形式出現(xiàn)，從本質(zhì)來看盈利模式產(chǎn)品是一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)的載體，它具有價(jià)值衍生性以及差異性。最后，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)度量與評(píng)價(jià)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，必須對(duì)物流企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行度量與評(píng)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)可以采取簡單的方式，也可以采取復(fù)雜的計(jì)量模型來進(jìn)行。

（四）物流企業(yè)盈利模式績效評(píng)價(jià)

如果說構(gòu)建物流企業(yè)盈利模式是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，那么戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)就是終點(diǎn)。物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)是構(gòu)建信息溝通平臺(tái)、科學(xué)合理評(píng)價(jià)物流企業(yè)經(jīng)營成果的最佳途徑。通過戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、反饋與控制的目的。常見的戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)工具主要有：凈收益法、投資回報(bào)率、EVA、平衡計(jì)分卡等方法。由于物流企業(yè)不同于一般制造業(yè)企業(yè)，筆者認(rèn)為平衡計(jì)分卡方法更適合物流企業(yè)。平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)方法，它包含了財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶層面、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面。圍繞平衡計(jì)分卡來構(gòu)建物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)體系，不但可以提高物流企業(yè)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)效率，更可以有效補(bǔ)充物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖內(nèi)容。

優(yōu)化物流企業(yè)盈利模式的戰(zhàn)略管理策略

（一）不斷拓展物流企業(yè)戰(zhàn)略管理地圖內(nèi)容

在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，首先應(yīng)該根據(jù)物流企業(yè)所處的發(fā)展階段，建立針對(duì)盈利模式的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、價(jià)值考核機(jī)制。要深入考察盈利模式未來的發(fā)展空間和潛在風(fēng)險(xiǎn)，物流企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，構(gòu)建一個(gè)難以復(fù)制的盈利模式是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心和關(guān)鍵。其次要突出戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的位置，不但要加強(qiáng)盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)品市場化風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制，還應(yīng)該從宏觀的角度，加強(qiáng)物流企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制。最后應(yīng)該在引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效管理與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，突出顧客與內(nèi)部流程層面以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的價(jià)值，要在提升財(cái)務(wù)效率的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)價(jià)值最大化。需要指出的是，隨著環(huán)境的變化，物流企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，因此在戰(zhàn)略管理過程中，應(yīng)該根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整發(fā)展、競爭戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，拓展戰(zhàn)略地圖的內(nèi)容，并制定科學(xué)合理的應(yīng)對(duì)方案。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制以提高風(fēng)險(xiǎn)處理能力

物流企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)主要圍繞盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)、盈利模式產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)以及盈利模式產(chǎn)品市場風(fēng)險(xiǎn)來進(jìn)行。一是要建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，收集各類創(chuàng)新思維風(fēng)險(xiǎn)信息，準(zhǔn)確把握企業(yè)盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)存在，有效規(guī)避盈利模式思維風(fēng)險(xiǎn)。二是要建立產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)后果事先加以估計(jì)和準(zhǔn)備。產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生實(shí)際上是有預(yù)兆、有跡象可尋的，有一個(gè)從量變到質(zhì)變的發(fā)展過程，因此，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將一切可能導(dǎo)致產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素進(jìn)行預(yù)計(jì)，建立產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，做好風(fēng)險(xiǎn)防范工作，在產(chǎn)品化風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前即發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。三是建立風(fēng)險(xiǎn)快速反應(yīng)預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化產(chǎn)品市場化風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后的風(fēng)險(xiǎn)處理能力，果斷、及時(shí)地處理各種事務(wù)，從生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各方面減少產(chǎn)品市場化帶來的負(fù)面影響，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件處理的控制能力，降低產(chǎn)品市場化的風(fēng)險(xiǎn)成本。

（三）引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)工具

平衡計(jì)分卡又稱為BSC。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。平衡計(jì)分卡最初的目的就是要通過對(duì)企業(yè)績效的全面評(píng)價(jià)，達(dá)到戰(zhàn)略制導(dǎo)的目的，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡將物流企業(yè)內(nèi)部同外部顧客價(jià)值提升、市場聯(lián)系起來，從而將企業(yè)內(nèi)部盈利模式價(jià)值具體體現(xiàn)為顧客價(jià)值是否得到了提升、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量是否得到市場認(rèn)可連接起來。通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)，可以將物流企業(yè)的具體盈利模式價(jià)值經(jīng)過學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程、顧客價(jià)值以及財(cái)務(wù)四個(gè)層面得到體現(xiàn)，具體可參見圖2。

從圖2可以看出，財(cái)務(wù)和客戶層面界定了物流企業(yè)戰(zhàn)略地圖要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；內(nèi)部流程層面界定了物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)所需要的關(guān)鍵運(yùn)營流程，包括盈利模式研發(fā)流程、客戶管理流程、外部合作流程以及品牌和形象管理流程，采用不同盈利模式的物流企業(yè)，其關(guān)鍵的內(nèi)部流程也會(huì)有所不同；盈利模式人才的盈利模式和研發(fā)能力是物流企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)、滿足用戶需求的基礎(chǔ)，信息資本是物流企業(yè)進(jìn)行盈利模式設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、傳播和銷售的技術(shù)平臺(tái)，而組織資本是物流企業(yè)吸引和保留盈利模式人才、讓盈利模式人才與企業(yè)目標(biāo)保持一致的組織保證?；诖?，平衡計(jì)分卡將圍繞企業(yè)盈利模式，將物流企業(yè)價(jià)值通過內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)向外部顧客價(jià)值以及市場轉(zhuǎn)化，從而構(gòu)成物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容。從本質(zhì)來看，鑒于物流企業(yè)尤其重視盈利模式資本的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為平衡計(jì)分卡不但是一個(gè)有效的績效評(píng)價(jià)工具，而且還是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理工具，利用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度可以將物流企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化一個(gè)具體的戰(zhàn)略操作性框架，具體可參見圖3。

物流企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，需要將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，在分解的過程中，形成具體性的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些目標(biāo)分配到部門與個(gè)人，從而形成部門與個(gè)人提升工作積極性的驅(qū)動(dòng)因素和績效考核指標(biāo)。例如物流企業(yè)投資回報(bào)率，一是通過提升盈利模式水平，在提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)更多的銷售收入，二是通過減少內(nèi)部成本來實(shí)現(xiàn)。通過平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，不但可以為實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供操作性框架，而且實(shí)質(zhì)上是對(duì)戰(zhàn)略管理地圖的一種延伸和豐富，從而有助于物流企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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3.上海盈利模式產(chǎn)業(yè)中心.上海城市盈利模式指數(shù)[R].http：// 2011

第3篇：企業(yè)盈利模式范文

中小企業(yè)電子商務(wù)模式創(chuàng)新僅依靠自身的力量無法完成任務(wù)，企業(yè)的制度和相關(guān)體系對(duì)模式創(chuàng)新工作的支持是重要的方面，企業(yè)的人員管理制度和物流以及認(rèn)證等方面的體系都會(huì)影響電子商務(wù)模式的創(chuàng)新。很多企業(yè)發(fā)展過程中，很多時(shí)候忽略內(nèi)部管理制度的創(chuàng)新與監(jiān)管，導(dǎo)致很多制度和體系無法得到及時(shí)的更新和發(fā)展。此外，我國傳統(tǒng)經(jīng)營模式對(duì)企業(yè)盈利模式的影響，尤其是當(dāng)前的物流管理和認(rèn)證體系還不夠健全，在很多方面存在一定的漏洞，嚴(yán)重滯后于企業(yè)電子商務(wù)盈利模式的發(fā)展。但是，在當(dāng)前新的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)要加快創(chuàng)新腳步，只有創(chuàng)新才能為企業(yè)發(fā)展注入新的生命力，因此，企業(yè)管理人員一定要充分發(fā)揮自身的作用，為企業(yè)電子商務(wù)盈利模式創(chuàng)新貢獻(xiàn)自身的力量。

2電子商務(wù)盈利模式的主要內(nèi)容

2.1利潤點(diǎn)

所謂企業(yè)發(fā)展中的利潤點(diǎn)就是企業(yè)可以獲取利潤的主要產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過自身品牌和服務(wù)水平能贏得客戶支持的點(diǎn)，只有得到市場的普遍認(rèn)可，企業(yè)發(fā)展才能具有更加龐大的市場。因此，企業(yè)經(jīng)營人員一定要具有市場判斷能力，從市場需求出發(fā)，生產(chǎn)一定要滿足客戶需求，從而才能不斷推進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。在市場環(huán)境中，營銷人員一定要結(jié)合自身的實(shí)際情況，通過市場分析掌握客戶的需求，其次，還要為構(gòu)成利潤源的客戶創(chuàng)造價(jià)值，即要通過生產(chǎn)活動(dòng)來不斷滿足客戶源的需求，這樣才能不斷擴(kuò)大市場，將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)讓，獲取價(jià)值。同時(shí)，要為企業(yè)爭取和創(chuàng)造利益，這個(gè)方面決定著為客戶提供什么樣的價(jià)值問題，這種價(jià)值可以實(shí)現(xiàn)利潤的轉(zhuǎn)化，企業(yè)可以通過低投入，而獲取高的利益回報(bào)，一個(gè)差價(jià)交換，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤。低成本主要是通過簡化中間環(huán)節(jié)，一定要保證產(chǎn)品質(zhì)量，從其他方面降低成本，而爭取更多的利益。

2.2盈利對(duì)象

盈利對(duì)象主要是指企業(yè)提供的商品或者服務(wù)的購買群體和使用群體，這些群體是企業(yè)利潤的主要來源，是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，為企業(yè)經(jīng)營模式的擴(kuò)大和創(chuàng)新注入資金，提供生命動(dòng)力。不同的群體對(duì)產(chǎn)品的需求和愛好不相同，因此，必須要根據(jù)需求以及自身服務(wù)態(tài)度來滿足和吸引客戶資源，并且能建立與客戶群體之間的良好關(guān)系。企業(yè)要根據(jù)用戶在需求上的差異，把用戶分為若干范圍，根據(jù)客戶長期的需求和合作時(shí)間，將客戶分為不同重要程度的等級(jí)，重點(diǎn)培養(yǎng)和發(fā)展長期客戶這種穩(wěn)定資源。在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，盈利對(duì)象不僅是直接的客戶，同時(shí)還要善于開發(fā)一些潛在的客戶資源，利用Web數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，深入探討客戶資源。實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上在線24小時(shí)的交易，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

3中小企業(yè)電子商務(wù)模式的創(chuàng)新方法

3.1創(chuàng)建自身產(chǎn)品形象

電子商務(wù)盈利模式創(chuàng)新和發(fā)展主要在于企業(yè)要為客戶提供誠信的服務(wù)，誠信是發(fā)展之本，只有堅(jiān)持誠實(shí)守信，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)長久的發(fā)展。尤其是在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)要想獲得更好地發(fā)展，必須要通過自身的誠信和品牌來吸引客戶，最終才能不斷擴(kuò)充市場資源。因此，創(chuàng)建自身產(chǎn)品形象具有重要的作用和意義，要改變傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式，不斷簡化交易流程，完成物流以及認(rèn)證體系，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的在線交易，將自身的產(chǎn)品資源推向全國的消費(fèi)群體。在日常經(jīng)營過程中，企業(yè)要建立客戶應(yīng)用檔案，利用計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)管理功能，將客戶資源統(tǒng)計(jì)分析并保存在電腦中，建立客戶信用體系，從而可以分析和判斷市場資源的不同重要程度。企業(yè)要重視信用檔案的管理，對(duì)信用進(jìn)行收集評(píng)估，加強(qiáng)對(duì)信用的監(jiān)管與信用查詢，實(shí)現(xiàn)信息的公開化和透明化。通過信息系統(tǒng)的建設(shè)和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對(duì)自身和客戶資源的統(tǒng)一管理，不斷提高企業(yè)自身的電子商務(wù)盈利水平，爭取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

3.2加強(qiáng)電子商務(wù)專業(yè)人才培養(yǎng)

企業(yè)應(yīng)該要完善培訓(xùn)機(jī)制，為人才提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和發(fā)展的平臺(tái)，在企業(yè)內(nèi)部要經(jīng)常開展有計(jì)劃、有組織和有針對(duì)性的電子商務(wù)培訓(xùn)，推廣電子商務(wù)的最新前沿知識(shí)和技術(shù)，讓工作人員能掌握各種技術(shù)操作技能，全面把握電子商務(wù)經(jīng)營的重點(diǎn)內(nèi)容。同時(shí)，企業(yè)還要增加招聘的投入，不斷吸收和引進(jìn)專業(yè)的復(fù)合型高級(jí)人才，為企業(yè)電子商務(wù)盈利模式創(chuàng)新和發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4結(jié)論

第4篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；顧客；供應(yīng)商；盈利模式；價(jià)值鏈

中圖分類號(hào)：F724.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1009—6116（2012）02—0007-06

近年來，我國商品流通規(guī)模一直呈現(xiàn)出較快增長的態(tài)勢，但零售業(yè)規(guī)模的增長并沒有帶來效益的同步增長。特別是隨著外資零售企業(yè)的進(jìn)入，競爭不斷加劇，零售行業(yè)反而成為了微利行業(yè)，一些零售企業(yè)甚至處于虧損狀態(tài)。利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的焦點(diǎn)，如何提高盈利水平，成為當(dāng)前零售企業(yè)面臨的迫切需要解決的問題。本文擬從顧客、企業(yè)和供應(yīng)商三者利益關(guān)系視角對(duì)零售企業(yè)盈利模式的相關(guān)問題進(jìn)行討論，提出我國零售企業(yè)盈利模式的發(fā)展建議。

一、企業(yè)盈利模式的實(shí)質(zhì)

關(guān)于盈利模式的內(nèi)涵，國內(nèi)外學(xué)者有不同的看法。在國外學(xué)者中，Linder和Cantrell（2001）認(rèn)為盈利模式是創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)系統(tǒng)，它的核心是創(chuàng)造價(jià)值。成功的盈利模式具有三個(gè)共同點(diǎn)：一是能夠提供獨(dú)特的價(jià)值，并在產(chǎn)品和服務(wù)上比競爭對(duì)手創(chuàng)造出更多的價(jià)值；二是具有難以復(fù)制性，比如通過顧客忠誠、先進(jìn)的物流體系或者管理模式建立核心競爭力；三是可以有效地實(shí)施，并隨著市場的變化及時(shí)作出調(diào)整。Osterwalder和Pig。neur（2002）在研究門戶網(wǎng)站盈利模式的過程中指出，盈利模式就是在為顧客和合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值的過程中產(chǎn)生持續(xù)收益流的方法。Schneider（2004）將盈利模式定義為一系列用于識(shí)別客戶，開發(fā)客戶，最終向客戶提供服務(wù)的業(yè)務(wù)流程的集合。Rappa（2003）認(rèn)為盈利模式的關(guān)鍵是企業(yè)如何在價(jià)值鏈中確定好自身的位置從而幫助企業(yè)獲利。slywotzky（2001）在對(duì)當(dāng)代最成功的12家企業(yè)進(jìn)行研究后提出，盈利模式的核心在于創(chuàng)新的企業(yè)組織形式和結(jié)構(gòu)，而創(chuàng)新點(diǎn)又要以顧客和利潤為中心。Hamel（2002）對(duì)盈利模式的組成作出描述，指出盈利模式在實(shí)際的商業(yè)應(yīng)用中應(yīng)該包括四個(gè)方面：核心戰(zhàn)略、客戶界面、戰(zhàn)略資源和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（轉(zhuǎn)引自馮春健，2010）。國外學(xué)者主要是從宏觀層面給出盈利模式的描述和定義，提出盈利模式的核心與構(gòu)成要素，沒有進(jìn)一步討論是什么因素影響零售企業(yè)對(duì)盈利模式的選擇，又有哪些因素會(huì)影響零售企業(yè)的盈利。

在國內(nèi)學(xué)者中，王方華和徐飛（2005）認(rèn)為盈利模式是企業(yè)整合自身和利益相關(guān)者的資源，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造并獲得收益的組織機(jī)制和商業(yè)架構(gòu)。栗學(xué)思（2003）認(rèn)為企業(yè)的盈利模式是在市場競爭中形成的幫助企業(yè)盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。盈利模式的設(shè)計(jì)有五個(gè)要素：利潤源、利潤點(diǎn)、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。郭金龍和林文龍（2005）認(rèn)為盈利模式就是商業(yè)模式，是企業(yè)通過對(duì)所有的經(jīng)營要素進(jìn)行分析，從而找到利潤的來源，進(jìn)而通過對(duì)利潤來源的把握和挖掘找出合適的經(jīng)營方式并實(shí)現(xiàn)盈利的一種系統(tǒng)方法。國內(nèi)學(xué)者對(duì)于盈利模式的研究主要從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、構(gòu)成要素和盈利方法等角度進(jìn)行分析，強(qiáng)調(diào)盈利模式的核心在于通過各種要素的組合，為顧客和利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值并獲得相應(yīng)的利潤。

結(jié)合以上有關(guān)盈利模式的討論，本文將零售企業(yè)盈利模式定義為：零售企業(yè)在為顧客創(chuàng)造價(jià)值并幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)利潤的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)在利益分配中占據(jù)主導(dǎo)地位、獲取利益的一種盈利方式。

二、零售企業(yè)的盈利模式及其局限性

李飛和汪旭暉（2006）認(rèn)為盈利模式分析框架的核心就是識(shí)別出各個(gè)組合要素為顧客價(jià)值和企業(yè)利潤做出的貢獻(xiàn)水平。零售企業(yè)的盈利主要由三個(gè)方面構(gòu)成：一是零售企業(yè)由于承擔(dān)了銷售職能而由供應(yīng)商轉(zhuǎn)讓的價(jià)值，稱為讓渡利潤；二是零售企業(yè)在零售環(huán)節(jié)為顧客創(chuàng)造了新的價(jià)值，顧客會(huì)轉(zhuǎn)讓一部分價(jià)值給零售企業(yè)，可稱為追加利潤；三是零售企業(yè)通過提高自身組織效率、降低經(jīng)營成本從而獲得的利益，可稱為內(nèi)生利潤。所以，零售企業(yè)的利潤是通過與顧客、供應(yīng)商的利益博弈以及自身經(jīng)營能力的提高來實(shí)現(xiàn)的。盈利模式形成的核心是圍繞著經(jīng)濟(jì)利益的分配，表現(xiàn)為零售企業(yè)的購銷差價(jià)水平。采購價(jià)格水映零售企業(yè)承擔(dān)銷售職能而獲得供應(yīng)商讓渡利潤的多少，而讓渡利潤的多少取決于零售企業(yè)和供應(yīng)商之間的博弈結(jié)果。銷售價(jià)格水映零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造新價(jià)值而獲得的追加利潤的多少，而追加利潤的多少取決于零售企業(yè)與顧客之間博弈的結(jié)果。誰在博弈中占據(jù)主導(dǎo)地位，就會(huì)形成以誰為中心的零售業(yè)盈利模式（李飛，汪旭暉，2006）。綜上所述，零售企業(yè)、供應(yīng)商、顧客之間的關(guān)系可以歸納為零售企業(yè)為供應(yīng)商提供銷售平臺(tái)從而獲得讓渡利潤，零售企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值而獲得追加利潤，零售企業(yè)通過提升組織效率而獲得內(nèi)生利潤。

（一）盈利模式

根據(jù)零售企業(yè)與顧客、供應(yīng)商的利益關(guān)系以及對(duì)中國零售市場不同發(fā)展階段特點(diǎn)的分析，可以將零售企業(yè)盈利模式歸納為三種。

1.“商品毛利”模式。較長的一段時(shí)間里，在我國商品流通市場上，供應(yīng)商在與零售企業(yè)的關(guān)系中一直處于支配地位，零售企業(yè)由于貨源限制以及自主定價(jià)權(quán)的缺失，只能以進(jìn)銷差價(jià)作為盈利的基礎(chǔ)，利潤的實(shí)現(xiàn)來自商品銷售實(shí)現(xiàn)的毛利，這就是“商品毛利”盈利模式。

在計(jì)劃體制下，我國一直存在商品供應(yīng)短缺的問題，為了保證居民正常的生活需求，維護(hù)市場的供求平衡及穩(wěn)定，政府實(shí)行了憑票證券進(jìn)行供應(yīng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式（李飛，汪旭暉，2006）。在這種賣方市場的條件下，賣者主導(dǎo)著交易雙方的利益分配，顧客向零售企業(yè)轉(zhuǎn)讓較多的價(jià)值。同樣，因?yàn)樯唐饭?yīng)的短缺，國家控制體系決定了供應(yīng)商與零售企業(yè)之間的利益分配，零售企業(yè)基本上只能接受供應(yīng)商提供的配額，沒有選擇商品種類和數(shù)量的權(quán)利，也沒有與供應(yīng)商在價(jià)格上談判的可能，所以，在供應(yīng)商與零售企業(yè)的關(guān)系中，供應(yīng)商占據(jù)著主導(dǎo)地位。因此，供應(yīng)商向零售企業(yè)讓渡的利潤有限。由于零售企業(yè)只是按照政府規(guī)定的價(jià)格買賣，并且在買賣商品的數(shù)量上也沒有決定權(quán)，所以零售企業(yè)不具有提升組織運(yùn)營效率的激勵(lì)因素，內(nèi)生利潤有限。在這種背景下，其利潤來源被限定為購銷價(jià)格的差額，零售企業(yè)一直被動(dòng)地選擇“商品毛利”模式作為盈利模式。

2.“后臺(tái)毛利”模式。20世紀(jì)90年代，以連鎖經(jīng)營形式出現(xiàn)的超市以及大型購物中心發(fā)展迅速，在流通市場上改變了傳統(tǒng)的供應(yīng)商支配零售企業(yè)的格局，逐漸形成了一種反縱向控制的趨勢。連鎖經(jīng)營的超市和大型購物中心等零售企業(yè)通過集中采購的方式使得單次采購量急劇增大，使得零售企業(yè)在與供應(yīng)商交易中的地位有了大幅度提升。零售企業(yè)憑借巨大的采購量對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生了很大的吸引力，供應(yīng)商都希望零售企業(yè)能夠幫助其銷售產(chǎn)品，也愿意為獲得零售企業(yè)的銷售資源而支付一定費(fèi)用。于是超市和大型購物中心等便利用自己日漸強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、店慶費(fèi)、堆頭費(fèi)、廣告費(fèi)等各種形式的通道費(fèi)用，這些通道費(fèi)用和銷售數(shù)量折扣兩種利潤來源被稱為“后臺(tái)毛利”。

20世紀(jì)90年代后期，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革成效的逐漸凸顯，大多數(shù)商品已經(jīng)實(shí)現(xiàn)供求平衡，一部分商品開始出現(xiàn)供過于求的局面，市場基本告別了商品供應(yīng)短缺的狀況。在商品充裕和市場經(jīng)濟(jì)條件下，買方成為市場的主導(dǎo)，逐漸控制交易雙方的利益分配。盡管零售企業(yè)在與供應(yīng)商的博弈中，憑借著規(guī)模優(yōu)勢不斷降低采購價(jià)格，但是在與顧客進(jìn)行的利益關(guān)系博弈中，零售企業(yè)處于賣者的被動(dòng)地位，加上零售企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模趨于飽和，零售企業(yè)之間的競爭激烈，零售企業(yè)大都依靠降價(jià)打折的方式來吸引顧客，所以降低采購價(jià)格所帶來的利益并不能擴(kuò)大毛利率，而是通過低價(jià)競爭策略直接把好處轉(zhuǎn)讓給了消費(fèi)者。由于以上原因，零售企業(yè)要盈利就必須利用其與供應(yīng)商博弈中所產(chǎn)生的有利地位，獲取供應(yīng)商的價(jià)值轉(zhuǎn)讓。這個(gè)轉(zhuǎn)讓不可能完全是購銷差價(jià)，而是憑借其規(guī)模化優(yōu)勢來收取通道費(fèi)以及銷售數(shù)量折扣等在內(nèi)的費(fèi)用即后臺(tái)毛利。隨著零售企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，后臺(tái)毛利為其帶來不菲的收益，吸引越來越多的零售企業(yè)選擇“后臺(tái)毛利”模式作為盈利模式。

進(jìn)一步地，可以運(yùn)用雙邊市場理論分析在零售企業(yè)主導(dǎo)的市場環(huán)境下顧客、零售企業(yè)和供應(yīng)商三者的利益關(guān)系，從而對(duì)“后臺(tái)毛利”模式給予理論解釋。石奇和岳中剛（2008）證明了現(xiàn)代大型零售企業(yè)的交易平臺(tái)性質(zhì)在于其為雙邊交易提供了匹配的便利。Armstrong（2004）指出所謂雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺(tái)進(jìn)行交易，而且一組參與者加入平臺(tái)的收益取決于加入該平臺(tái)另一組參與者的數(shù)量。對(duì)于大型零售企業(yè)而言，供應(yīng)商選擇零售企業(yè)的需求主要取決于光顧此零售企業(yè)的消費(fèi)者數(shù)量；而對(duì)消費(fèi)者而言，為了在購物時(shí)能有更多的比較與選擇的機(jī)會(huì)，對(duì)零售企業(yè)的要求也會(huì)體現(xiàn)在進(jìn)駐零售企業(yè)的供應(yīng)商的數(shù)量。作為雙邊市場交易平臺(tái)的大型零售企業(yè)，向供貨商而不向消費(fèi)者收取額外費(fèi)用，是因?yàn)楣┴浬讨g存在相互競爭的關(guān)系，而不得不向大型零售企業(yè)繳費(fèi)以獲取銷售資源；而同時(shí)，大型零售企業(yè)面對(duì)眾多其他零售企業(yè)與其爭奪消費(fèi)者，因此只能通過低價(jià)銷售的方式以吸引更多消費(fèi)者參與平臺(tái)并進(jìn)行交易。這樣，就形成了零售企業(yè)對(duì)顧客采取低價(jià)甚至免費(fèi)服務(wù)，而對(duì)供應(yīng)商一方收費(fèi)通道費(fèi)等各種費(fèi)用以降低運(yùn)營成本并獲取利益的“后臺(tái)毛利”模式。

3.“資本經(jīng)營”模式。零售企業(yè)通過采購和銷售環(huán)節(jié)在資金交付上的時(shí)間差，可以沉淀出巨額的現(xiàn)金流，從而達(dá)到為企業(yè)籌資實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展的目的，并可能以無息資金投資相關(guān)項(xiàng)目以獲利。這就是“資本經(jīng)營”模式。

20世紀(jì)90年代至今是我國零售企業(yè)高速成長階段，零售企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，尤其是通過連鎖經(jīng)營的形式，零售企業(yè)采購量大幅度增加，增強(qiáng)了與供應(yīng)商談判的能力，在不斷要求提高返利和增加通道費(fèi)的同時(shí)，零售企業(yè)加大對(duì)供應(yīng)商資金的占用，資金占用和后臺(tái)毛利一樣也成為零售企業(yè)的重要盈利方式。零售企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹需要巨額的資金，占用供應(yīng)商的資金成為了零售企業(yè)重要的籌資手段。通過占用供應(yīng)商的資金，零售企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，而規(guī)模的擴(kuò)大又帶來兩方面的效應(yīng)：一方面使得零售企業(yè)采購量增加，進(jìn)一步增加了與供應(yīng)商談判的砝碼，進(jìn)而能夠要求供應(yīng)商返還更多的利潤；另一方面，通過增加采購量，零售企業(yè)可以占用供應(yīng)商更多的資金，從而進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。同時(shí)，將占用的供應(yīng)商資金投資于其他相關(guān)項(xiàng)目以獲利也是大型零售企業(yè)常用的做法。由于以上原因，“資本經(jīng)營”模式成為零售業(yè)常見的一種盈利模式。

（二）現(xiàn)有模式的局限性

隨著市場體制的完善，基于購銷差價(jià)的“商品毛利”模式的運(yùn)用受到了制約，“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式成為當(dāng)前我國零售企業(yè)尤其是大型零售企業(yè)廣泛運(yùn)用的兩種盈利模式。但在實(shí)踐中，“后臺(tái)毛利”和“資本經(jīng)營”模式也日益呈現(xiàn)出局限性。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

1.“后臺(tái)毛利”模式使零售企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)大，出現(xiàn)了非理性的狀態(tài)。零售企業(yè)一味追求業(yè)務(wù)拓展速度的增快，而忽略了經(jīng)營能力的提高，導(dǎo)致零售企業(yè)在規(guī)模迅速膨脹的同時(shí)業(yè)績并沒有同步增長，零售企業(yè)的整體盈利能力還是很弱。而從長遠(yuǎn)看，我國零售企業(yè)必須致力于提高企業(yè)的經(jīng)營能力。

2.“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式可能導(dǎo)致工商關(guān)系緊張。因?yàn)榇笮土闶燮髽I(yè)向供應(yīng)商收取各種各樣的通道費(fèi)，供應(yīng)商認(rèn)為零售企業(yè)索取的太多甚至難以承受，以至于出現(xiàn)了供應(yīng)商聯(lián)合起來向零售企業(yè)停止供貨的事件。

3.“資本經(jīng)營”模式使得零售企業(yè)面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一旦新開門店的銷售無法支撐采購量的增加以實(shí)現(xiàn)返利及進(jìn)一步的資金占用，或者用占?jí)汗?yīng)商的資金所投資的項(xiàng)目失敗，可能導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，使企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，由此將會(huì)給零售企業(yè)自身以及供應(yīng)商帶來巨大的損失。

4.“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式不可能給零售企業(yè)帶來取之不盡的利潤。零售企業(yè)在總量上最終會(huì)趨于飽和，零售企業(yè)靠外延擴(kuò)大規(guī)模的發(fā)展空間逐漸縮小，銷售額相對(duì)穩(wěn)定后，后臺(tái)毛利和資本占用將難以增長，甚至由于競爭的加劇后臺(tái)毛利還會(huì)逐漸減少。另外，美國、日本、法國等國家已經(jīng)對(duì)通道費(fèi)的類別和收取方式等進(jìn)行了一些經(jīng)濟(jì)規(guī)制，例如日本的反壟斷法規(guī)定零售商最多只能收取三種通道費(fèi)（石奇，岳中剛，2008）。目前在國內(nèi)還沒有針對(duì)通道費(fèi)問題的明確規(guī)定，但是未來肯定會(huì)出臺(tái)相關(guān)規(guī)定來規(guī)范市場行為，對(duì)采取“后臺(tái)毛利”模式和“資本經(jīng)營”模式的零售企業(yè)會(huì)帶來一定的沖擊。因此，零售企業(yè)必須尋找新的或優(yōu)化的盈利模式。

三、基于價(jià)值鏈優(yōu)化的零售企業(yè)盈利模式

零售市場未來的發(fā)展趨勢將是長期處于供過于求，買方處于市場主導(dǎo)地位的特征將越來越明顯。因此，顧客價(jià)值的體現(xiàn)是購有所值，也就是顧客不僅僅是要購得想要的商品，還會(huì)對(duì)購物過程中的人員服務(wù)、購物環(huán)境等有更高的要求（李飛，汪旭暉，2006）。所以，今后零售企業(yè)只能通過大力提高經(jīng)營能力，努力在為顧客創(chuàng)造價(jià)值方面超越競爭對(duì)手，從而從顧客處獲得更多的追加利潤。零售企業(yè)要想在未來取得有效的發(fā)展，必須與供應(yīng)商和顧客建立新型的合作關(guān)系。改變現(xiàn)有的零售企業(yè)、供應(yīng)商、顧客之間的價(jià)值關(guān)系，只能通過優(yōu)化價(jià)值鏈，提升整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營效率，使整個(gè)價(jià)值鏈的總利潤增加，進(jìn)而與供應(yīng)商、顧客分享優(yōu)化價(jià)值鏈所帶來的利益。

因此，未來零售企業(yè)盈利模式應(yīng)該是以優(yōu)化價(jià)值鏈，提升價(jià)值鏈運(yùn)營效率為基礎(chǔ)的“整合價(jià)值鏈”模式。所謂“整合價(jià)值鏈”模式即指通過整合“與供應(yīng)商信息分享一自有品牌開發(fā)一信息和物流系統(tǒng)建立一為顧客提供增值服務(wù)一與競爭者建立合作關(guān)系”整個(gè)過程，降低與供應(yīng)商和顧客之間的費(fèi)用成本，與供應(yīng)商和顧客合作創(chuàng)造并分享新的利潤點(diǎn)，開發(fā)自有品牌尋求更大的利潤空問，與競爭者合作實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立信息與物流系統(tǒng)，提升市場反應(yīng)能力（見圖2）。

優(yōu)化價(jià)值鏈的核心是創(chuàng)造新的價(jià)值以及降低零售企業(yè)、供應(yīng)商和顧客之間的費(fèi)用成本，特別是零售企業(yè)與供應(yīng)商之間的費(fèi)用成本。例如像沃爾瑪與寶潔的關(guān)系那樣，通過分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)，寶潔可以追蹤自己所有產(chǎn)品的銷售信息，從而根據(jù)市場銷售情況及時(shí)增加或減少生產(chǎn)，這不僅使得寶潔產(chǎn)品的銷售量大大提升，也使得庫存和物流等成本明顯降低。所以，零售企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路，從傳統(tǒng)的與供應(yīng)商、顧客爭奪利益的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^合作創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值的伙伴關(guān)系。零售企業(yè)的發(fā)展，除了使得供應(yīng)商和消費(fèi)者受益以外，物流部門也因此得到了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。不斷增大的商品交易量使得物流企業(yè)有了更廣闊的市場，它們借此機(jī)會(huì)可以擴(kuò)充其經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，升級(jí)信息處理系統(tǒng)，形成規(guī)模優(yōu)勢，提高效率，降低成本，獲得更多的利潤。對(duì)于零售企業(yè)而言，建立高效的物流體系將大大降低經(jīng)營成本，并形成新的利潤中心。尤其對(duì)于網(wǎng)上零售企業(yè)，高效的物流體系在降低經(jīng)營成本的同時(shí)能為顧客帶來更多的感知價(jià)值，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多的追加利潤。零售企業(yè)除了作為交易平臺(tái)提供服務(wù)以外，會(huì)有自有品牌的發(fā)展。在國外，自有品牌的發(fā)展非常迅猛，在超級(jí)市場和大賣場里，自有品牌的銷售在總銷售額中已經(jīng)占有很大的比例，很大一部分利潤來源于自有品牌。

由于零售企業(yè)之間的過度競爭會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，成本增加，因此，零售企業(yè)之間的合作也將有助于增加整個(gè)價(jià)值鏈的利潤。特別是國內(nèi)零售企業(yè)面對(duì)外資零售企業(yè)的競爭時(shí)，應(yīng)與其他企業(yè)合作，強(qiáng)化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，通過實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化，使合作中的各企業(yè)的資產(chǎn)和核心能力能夠互補(bǔ)，最終產(chǎn)生共生效應(yīng)。

四、零售企業(yè)價(jià)值鏈優(yōu)化的途徑

根據(jù)以上討論，零售企業(yè)未來的新增利潤在于與供應(yīng)商和顧客分享優(yōu)化價(jià)值鏈所創(chuàng)造的新的利潤，而這一方面來源于零售企業(yè)建立自有品牌，與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，為顧客提供增值服務(wù)而創(chuàng)造的價(jià)值；另一方面來源于與供應(yīng)商、顧客、競爭者合作的過程中減少的費(fèi)用成本。因此，零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈優(yōu)化的途徑主要有以下幾條。

1.開發(fā)企業(yè)自有品牌。自有品牌產(chǎn)品成本低廉，也可以節(jié)省與供應(yīng)商之間的交易費(fèi)用，使零售企業(yè)擁有更大的利潤空間。自有品牌的開發(fā)能增強(qiáng)企業(yè)參與市場經(jīng)營的能力，有利于促使零售企業(yè)與制造商建立合作共贏關(guān)系。因此，自有品牌的建立可以使零售企業(yè)在與供應(yīng)商合作的過程中減少施加給供應(yīng)商的壓力，緩解工商矛盾。同時(shí)，也使零售企業(yè)能夠讓渡更多的利益給顧客，從而吸引更多的忠實(shí)顧客。國際上許多零售企業(yè)通過自有品牌在盈利上獲得巨大的成功，像瑞典的宜家家具，其銷售全部來自于自有品牌，美國著名的零售企業(yè)西爾斯90%的商品是自有品牌（洪秀華，2010）。我國零售企業(yè)在自有品牌的建設(shè)發(fā)展上還不成熟，這將是我國零售企業(yè)新的盈利增長點(diǎn)。

2.建立雙贏的零供關(guān)系。零售企業(yè)在挑選有信譽(yù)的供應(yīng)商以后，應(yīng)與供應(yīng)商信息共享，并建立有效的資源配置網(wǎng)絡(luò)?？旅绖伲?007）指出，有調(diào)查顯示，在整個(gè)商品供應(yīng)鏈上，各個(gè)企業(yè)間協(xié)作程度的提高將有效提升運(yùn)作效率，降低運(yùn)營成本，大大提升整個(gè)價(jià)值鏈的利潤水平。商品供應(yīng)鏈上各企業(yè)間信息共享程度每提高3%將節(jié)約23%的流通費(fèi)用，整個(gè)供應(yīng)鏈條的庫存可以減少34%，商品周轉(zhuǎn)率可以提高30%，顧客的需求可以提前15天得到滿足，整個(gè)鏈條的利潤可以提高23，5%。因此，與供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系并共享信息可以有效地提升整個(gè)價(jià)值鏈的利潤。零售企業(yè)在幫助供應(yīng)商提升銷售業(yè)績的同時(shí)可以獲得更大的利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

3.增加顧客增值服務(wù)的內(nèi)容。我國未來零售市場將長期處于供過于求，買方主導(dǎo)賣方的狀況，零售企業(yè)要想在發(fā)展客戶資源的同時(shí)不損害自身利潤，只能通過培養(yǎng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力來實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。例如，能為顧客提供更好的安裝以及維修服務(wù)的家電零售企業(yè)一定會(huì)為其帶來良好的口碑和更多的忠誠顧客。再如，網(wǎng)上零售商店已成為零售業(yè)的一種發(fā)展趨勢，能為顧客提供新的增值服務(wù)，如提供易于獲取的商品詳盡信息和送貨上門服務(wù)的網(wǎng)上零售商店將獲得更多顧客的青睞。傳統(tǒng)零售企業(yè)可以通過建立網(wǎng)上零售商店為企業(yè)帶來新的銷售和盈利增長。

4.深化零售企業(yè)間的合作關(guān)系。買方市場的背景下，零售企業(yè)數(shù)量會(huì)趨于飽和，通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求規(guī)模效益或者控制上游供應(yīng)商來獲利的方式只能加劇零售企業(yè)之間的競爭，而競爭會(huì)浪費(fèi)企業(yè)資源，增加運(yùn)營成本，因此零售企業(yè)之間也必須從以往的競爭者關(guān)系向合作者關(guān)系發(fā)展。同一地區(qū)的零售企業(yè)可以通過共建物流與配送中心，對(duì)商品的儲(chǔ)存和配送進(jìn)行集中管理，在不擴(kuò)大規(guī)模的情況下也能體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大大降低倉儲(chǔ)和物流成本。零售企業(yè)還可以通過合作來共同開發(fā)自有品牌，這樣不僅能集聚更多的資源來實(shí)現(xiàn)自由品牌的發(fā)展，更廣闊的銷售平臺(tái)也自然增加了自有品牌的成功率。

第5篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 創(chuàng)新服務(wù) 盈利模式 五維度模型

零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新“五維度”及盈利模式轉(zhuǎn)型

盈利模式是零售企業(yè)贏得利潤、賴以生存的主要手段和方式，而服務(wù)是零售企業(yè)盈利的核心，因此服務(wù)創(chuàng)新對(duì)于零售企業(yè)盈利模式有直接影響。通過服務(wù)創(chuàng)新不僅可以提高消費(fèi)者以及零售供應(yīng)鏈價(jià)值，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)盈利模式的個(gè)性化以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的長期盈利能力。根據(jù)服務(wù)創(chuàng)新的“五維度模型”分析，想要實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革，應(yīng)該從服務(wù)概念、服務(wù)交付系統(tǒng)、顧客界面、零供關(guān)系以及技術(shù)等多方面進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新。這五個(gè)服務(wù)創(chuàng)新維度是相輔相成、相互促進(jìn)、相互影響的關(guān)系。創(chuàng)新活動(dòng)應(yīng)同時(shí)展開，提升整個(gè)零售供應(yīng)鏈的績效，在提高企業(yè)自身利潤的同時(shí)，也可以為供應(yīng)商以及消費(fèi)者創(chuàng)造更多的服務(wù)價(jià)值，打造“雙贏”的局面。

（一）服務(wù)概念創(chuàng)新

“五維度模型”中提出的新服務(wù)概念主要指結(jié)合當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和條件的變化以及消費(fèi)者需求的變化，對(duì)零售企業(yè)服務(wù)方式進(jìn)行創(chuàng)新，可以通過改進(jìn)現(xiàn)有的傳統(tǒng)服務(wù)或者直接研發(fā)新的服務(wù)形式來實(shí)現(xiàn)。比如創(chuàng)新營銷手段、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新經(jīng)營商品種類、創(chuàng)新經(jīng)營時(shí)間等，下面主要介紹“自有品牌創(chuàng)新”、“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”以及“增值服務(wù)創(chuàng)新”三種途徑實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變。

1.自有品牌創(chuàng)新。這種服務(wù)概念創(chuàng)新主要指零售企業(yè)利用多年來積累的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道以及顧客信息方面特有的優(yōu)勢，加上自身品牌信譽(yù)，向制造商委托制造貼有自己企業(yè)品牌標(biāo)簽的產(chǎn)品，通過品牌效應(yīng)提高產(chǎn)品服務(wù)附加值。近年來隨著外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及零售企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，很多零售企業(yè)紛紛開始發(fā)展自有品牌來提高企業(yè)的盈利能力，比如沃爾瑪（WalMart）、日本的優(yōu)衣庫（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美國的西爾斯（Sears）、法國的家樂福（Carrefou）以及英國的馬獅（Marks &Spencer）等。實(shí)現(xiàn)自有品牌創(chuàng)新不僅對(duì)于零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)和能力要求較高，同時(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新供應(yīng)鏈的流程、零供關(guān)系以及商品經(jīng)營品類管理等方面內(nèi)容。當(dāng)一個(gè)零售企業(yè)擁有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商選擇、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控以及產(chǎn)品促銷等相關(guān)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容以及后臺(tái)組織模式。同時(shí)應(yīng)該注意調(diào)整零供關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)自有品牌可能會(huì)替代一些制造商的商品品牌，改變零供關(guān)系。其次應(yīng)該重新調(diào)整商品經(jīng)營的品類，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的貨架空間分布。

2.業(yè)態(tài)創(chuàng)新。每一次業(yè)態(tài)創(chuàng)新對(duì)于零售業(yè)服務(wù)效率的提高以及建設(shè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張都具有極其重要的意義，是推動(dòng)零售業(yè)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?，同時(shí)也是增加企業(yè)競爭力，提供企業(yè)盈利能力的主要途徑。業(yè)態(tài)創(chuàng)新的盈利方式主要是跟上社會(huì)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的腳步，滿足消費(fèi)者多樣化的要求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值增值。業(yè)態(tài)創(chuàng)新必須通過組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等多系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合才能實(shí)現(xiàn)。比如江蘇南京的華潤蘇果就是一個(gè)典型通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)發(fā)展的例子，1996年，蘇果剛開始只是超市規(guī)模，1999年新增便利店，此時(shí)需要較好的物流配送系統(tǒng)，且對(duì)于物流配送能力的要求較高，因?yàn)楸憷暌?guī)模較小，具有品種多、批量小的特點(diǎn)；2000年綜合超市和便利店經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)大型綜合超市，自2001年后實(shí)現(xiàn)中國連鎖經(jīng)營，在2002年開設(shè)社區(qū)店。近年來，為了滿足一些高端收入水平家庭消費(fèi)，開設(shè)了SG高端精品超市，若想要實(shí)現(xiàn)這一業(yè)態(tài)創(chuàng)新目標(biāo)，首先應(yīng)該確定顧客身份，明確服務(wù)對(duì)象。同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)服務(wù)人員的要求也相應(yīng)提高，應(yīng)強(qiáng)化服務(wù)人員對(duì)高端消費(fèi)群體的服務(wù)能力。

3.增值服務(wù)創(chuàng)新。增值服務(wù)是零售服務(wù)的有效延續(xù)，豐富了零售服務(wù)的產(chǎn)品品類和內(nèi)容，近年來隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，各種零售產(chǎn)品不斷涌出。零售企業(yè)在銷售商品外，對(duì)于一些比較復(fù)雜，但是耐用性較好的商品提供售后和金融服務(wù)。零售企業(yè)與客戶之間的接觸越來越多，關(guān)系也越來越密切，將以往一次交易行為通過售后服務(wù)發(fā)展成為長期穩(wěn)固的關(guān)系，為顧客提供了更多的增值服務(wù)。這樣不僅建立了企業(yè)固定的顧客源，也提高了企業(yè)的盈利能力。比如近年來“蘇寧易購”為消費(fèi)者推出“陽光包”的增值服務(wù)，免費(fèi)提供延期1年的電器產(chǎn)品保修服務(wù)。想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值服務(wù)創(chuàng)新必須通過相關(guān)部門的積極配合，充分利用企業(yè)的品牌信譽(yù)進(jìn)行組織創(chuàng)新，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)公司員工的相關(guān)培訓(xùn)工作。

（二）服務(wù)交付系統(tǒng)創(chuàng)新

創(chuàng)新服務(wù)交付系統(tǒng)大多數(shù)在后臺(tái)進(jìn)行，主要是指通過創(chuàng)新服務(wù)過程中的組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高零售服務(wù)效率。

1.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，可以加強(qiáng)系統(tǒng)協(xié)作、便于管理、實(shí)現(xiàn)管理過程的程序化和規(guī)范化、快速解決問題、提高資金流轉(zhuǎn)率。一般零售連鎖企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程主要包括生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中的采購、貯存、商品分配、銷售、出貨以及人力、物力、財(cái)力等資源管理。若為連鎖經(jīng)營模式，零售企業(yè)首先應(yīng)該建立相對(duì)統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，明確主營業(yè)務(wù)流程，對(duì)于一些非增值環(huán)節(jié)應(yīng)該盡量簡化、合并或者刪除。在主營業(yè)務(wù)流程中應(yīng)納入信息流、資金流以及商品流等方面內(nèi)容建立統(tǒng)一的采購、庫存管理、物流配送以及會(huì)員管理等一體化體系結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的信息化、立體化、便捷化和網(wǎng)絡(luò)化。

2.組織創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、創(chuàng)新必須建立在調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程創(chuàng)新是針對(duì)整個(gè)零售供應(yīng)鏈管理，需要每一個(gè)部門的相互配合，因此對(duì)于信息流通的要求非常高，傳統(tǒng)的組織模式實(shí)行的直線職能體制并不能滿足這一要求。因此想要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，必須結(jié)合整個(gè)業(yè)務(wù)流程的采購、貯存、商品分配、銷售以及出貨等環(huán)節(jié)為導(dǎo)向設(shè)立專門的組織管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)為了加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的相互協(xié)調(diào)配合，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)、高效流動(dòng)應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)部門，實(shí)現(xiàn)組織管理的扁平化。

（三）顧客界面創(chuàng)新

1.電子商務(wù)創(chuàng)新。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展與普及，電子商務(wù)具有較大的發(fā)展空間。零售企業(yè)可以通過電子商務(wù)創(chuàng)新進(jìn)行網(wǎng)上零售，因?yàn)榫W(wǎng)上銷售并不需要實(shí)體經(jīng)營空間，可在任意時(shí)點(diǎn)交易，且信息處理快捷、方便。對(duì)于零售企業(yè)而言，網(wǎng)上銷售可以減少銷售成本和經(jīng)營成本，減少庫存，降低日后降價(jià)處理風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于消費(fèi)者而言，可以不用拘束實(shí)體銷售點(diǎn)營業(yè)時(shí)間限制，避免購物擁擠以及價(jià)格信息不對(duì)稱等問題。目前像1號(hào)店、京東商城、淘寶平臺(tái)上都有很多賣家，國美電器、蘇寧電器等也在努力發(fā)展上線、下線業(yè)務(wù)。想要實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)創(chuàng)新，必須加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)調(diào)配合。

2.消費(fèi)者自助服務(wù)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新模式下，零售服務(wù)不再由零售店提供，而是由消費(fèi)者自己選擇，不僅可以滿足消費(fèi)者的多樣化需求，提高消費(fèi)者對(duì)零售服務(wù)的滿意度，也可以降低服務(wù)成本，提高企業(yè)盈利能力。比如宜家家居營銷模式中，消費(fèi)者購買的產(chǎn)品需要自行運(yùn)輸，自行安裝，產(chǎn)品的銷售成本減少，同時(shí)也降低了產(chǎn)品的銷售價(jià)格。

（四）零供關(guān)系創(chuàng)新

1.零售企業(yè)和供應(yīng)商合作開發(fā)新產(chǎn)品。近年來隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)以及人們收入水平的不斷提高，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，業(yè)態(tài)創(chuàng)新時(shí)間越來越短，產(chǎn)品更新速度也不斷提高。因此對(duì)于現(xiàn)代化零售企業(yè)而言，服務(wù)質(zhì)量并不是核心競爭力的唯一，服務(wù)速度也是重要的構(gòu)成要素。想要實(shí)現(xiàn)服務(wù)速度和服務(wù)質(zhì)量兩者兼顧，零售企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商合作共同開發(fā)新產(chǎn)品。因?yàn)榱闶燮髽I(yè)具有掌握消費(fèi)者信息的絕對(duì)優(yōu)勢，而供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)能力較強(qiáng)，因此雙方合作下，可以快速確定新產(chǎn)品的方向，減少新產(chǎn)品開發(fā)以及上市時(shí)間，降低產(chǎn)品開發(fā)以及營銷成本，提高平臺(tái)的雙邊服務(wù)效率。

2.基于供應(yīng)鏈管理的零供信息合作。供應(yīng)鏈管理思想近年來得到廣泛應(yīng)用與普及，但在供應(yīng)鏈管理的實(shí)際應(yīng)用中，很多零售企業(yè)并沒有考慮供應(yīng)鏈的整體績效。僅僅關(guān)注采購、倉儲(chǔ)以及運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)管理，甚至部分零售企業(yè)不惜犧牲整體供應(yīng)鏈的績效來達(dá)到自身利潤的最大化，不僅降低了整條供應(yīng)鏈績效，對(duì)零售企業(yè)的形象以及盈利也會(huì)產(chǎn)生一定影響。因此零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)零售業(yè)供應(yīng)鏈的管理，與供應(yīng)商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手合作，分享產(chǎn)品銷售信息，以便供應(yīng)商及時(shí)了解消費(fèi)者的實(shí)際需求，及時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品，快速補(bǔ)貨響應(yīng)消費(fèi)者的需求變化，提高供應(yīng)鏈的整體績效。

（五）技術(shù)創(chuàng)新

21世紀(jì)是信息化時(shí)代，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到社會(huì)生產(chǎn)以及人們生活的各個(gè)方面，零售業(yè)當(dāng)然也不除外，技術(shù)創(chuàng)新是“五維度模型”中的基礎(chǔ)維度，其他四項(xiàng)維度服務(wù)創(chuàng)新都需要依托技術(shù)創(chuàng)新加以實(shí)現(xiàn)，因此技術(shù)創(chuàng)新是促進(jìn)零售業(yè)服務(wù)創(chuàng)新順利實(shí)踐，提高企業(yè)盈利能力的基礎(chǔ)保障。當(dāng)前，零售企業(yè)中的電子商務(wù)平臺(tái)、電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)以及銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)中應(yīng)用到電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條形碼技術(shù)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)等，使零售業(yè)務(wù)流程簡單化，信息流動(dòng)更加高效，同時(shí)也大大降低了經(jīng)營管理成本，增加了企業(yè)的盈利。

推動(dòng)零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的策略

零售企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，擁有長期市場競爭優(yōu)勢，真正實(shí)現(xiàn)盈利模式的變革，應(yīng)綜合考慮“五維度模型”進(jìn)行多方面、多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)盈利模式的不可模擬性以及可發(fā)展性。但目前很多零售企業(yè)并未真正做到系統(tǒng)創(chuàng)新，導(dǎo)致盈利模式創(chuàng)新改革效果欠佳，同時(shí)政府、高校以及科研等機(jī)構(gòu)普遍都存在重技術(shù)創(chuàng)新，輕服務(wù)創(chuàng)新的觀念。尤其對(duì)于零售服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)注度不夠，在很大程度上阻礙了零售企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展。因此想要進(jìn)一步推動(dòng)零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的腳步，不僅應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的能力，同時(shí)應(yīng)該獲得有效的、低成本外部創(chuàng)新資源的激勵(lì)。首先在信息化時(shí)代背景形勢下，政府部門應(yīng)加強(qiáng)零售企業(yè)流通信息的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如可為零售企業(yè)采用的地理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、倉儲(chǔ)計(jì)算機(jī)管理技術(shù)、射頻設(shè)計(jì)以及條碼技術(shù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)提供適當(dāng)?shù)恼呒?lì)。同時(shí)零售企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)組織管理化程度，我國零售企業(yè)在國內(nèi)應(yīng)充分利用連鎖組織手段加強(qiáng)國內(nèi)整合，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高組織化管理水平。政府部門應(yīng)為零售產(chǎn)業(yè)出臺(tái)一些相關(guān)的政策引導(dǎo)以及法律政策保護(hù)，零售企業(yè)自身也應(yīng)該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，進(jìn)行全面的市場調(diào)研進(jìn)一步開拓國際市場，通過市場化手段進(jìn)一步加強(qiáng)組織化管理程度。其次應(yīng)加強(qiáng)培養(yǎng)高素質(zhì)零售人才，人才是創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿?，目前我國零售產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)技術(shù)的零售人才非常欠缺，尤其是高層次零售管理人才極其匱乏。因此各大高校應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，增設(shè)與零售業(yè)相關(guān)的各種零售教育專業(yè)課程，在教育過程中，為了加強(qiáng)人才的實(shí)踐能力，應(yīng)和零售企業(yè)合作建立課外實(shí)訓(xùn)基地，打造“工學(xué)結(jié)合”教學(xué)模式。

綜上所述，服務(wù)創(chuàng)新是創(chuàng)新、改革傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式的主要途徑和手段，零售企業(yè)應(yīng)以“創(chuàng)新服務(wù)”為基點(diǎn)，從服務(wù)概念創(chuàng)新、服務(wù)支付系統(tǒng)創(chuàng)新、顧客界面創(chuàng)新、零供關(guān)系創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新五個(gè)維度進(jìn)行多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、配合，提高自身的創(chuàng)新服務(wù)能力。同時(shí)政府、科研單位以及高校等外部組織也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的支持與激勵(lì)，促進(jìn)零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的推進(jìn)和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革。

參考文獻(xiàn)：

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3.李飛，汪旭暉.零售企業(yè)競爭優(yōu)勢形成機(jī)理的研究[J].中國軟科學(xué)，2011（6）

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第6篇：企業(yè)盈利模式范文

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內(nèi)容簡介

《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長與盈利模式創(chuàng)新研究》以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律為出發(fā)點(diǎn)，著眼于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所采用的各種盈利模式，理性分析其構(gòu)建和選擇等方面的問題，期望能圍繞加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并帶來企業(yè)成長這一總目標(biāo)，利用理論分析、走訪調(diào)查、文獻(xiàn)分析和案例比較分析等研究方法進(jìn)行系統(tǒng)地研究，探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與企業(yè)成長的規(guī)律。

本研究主要內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：①互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長規(guī)律研究。探討一般企業(yè)的成長規(guī)律，提出基于核心能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯。②研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心能力形成與盈利模式的相互作用機(jī)制。③互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式、途徑、規(guī)律以及構(gòu)成要素研究。通過對(duì)目前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式進(jìn)行新的劃分，總結(jié)每種模式的特點(diǎn)并進(jìn)行比較；通過對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式以及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的分析，得出這些盈利模式的一些共性，并分析它們成功的原因。④互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新途徑研究。研究網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特性和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下競爭結(jié)構(gòu)的變化，在此基礎(chǔ)上分析網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)盈利方式的影響。⑤基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長研究。就互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)來選擇適合自身的盈利模式的具體案例進(jìn)行比較分析和評(píng)價(jià)。

目錄

第1章 緒論

1.1 研究背景及研究問題的提出

1.1.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢

1.1.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征

1.1.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式趨于多元化

1.1.4 盈利模式的困局及其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的影響

1.1.5 本書研究問題的提出

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢

1.2.1 國外的研究發(fā)展?fàn)顩r

1.2.2 國內(nèi)的研究發(fā)展?fàn)顩r

1.3 研究內(nèi)容

1.4 研究方法

1.5 創(chuàng)新之處

第2章 基于核心能力的企業(yè)成長要素分析

2.1 企業(yè)成長的概念界定

2.2 企業(yè)成長外生論

2.2.1 競爭優(yōu)勢外生論

2.2.2 環(huán)境要素影響論

2.3 企業(yè)成長內(nèi)生論

2.3.1 企業(yè)成長進(jìn)化論

2.3.2 組織控制論

2.3.3 資源基礎(chǔ)論

2.3.4 企業(yè)交易費(fèi)用理論

2.3.5 企業(yè)認(rèn)知發(fā)展論

2.3.6 企業(yè)文化控制論

2.4 基于核心能力的企業(yè)成長理論

2.4.1 多種企業(yè)成長理論與企業(yè)核心能力論的比較

2.4.2 企業(yè)核心能力論

2.5 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長系統(tǒng)的思想

2.5.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)兩大遞增規(guī)律

2.5.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的路徑依賴

2.5.3 基于核心能力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長邏輯

第3章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新與核心能力形成

3.1 核心能力理論與盈利模式創(chuàng)新

3.2 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)核心競爭力影響要素分析——以第三方網(wǎng)上支付企業(yè)為例

3.2.1 資源要素分析

3.2.2 能力要素分析

3.2.3 環(huán)境要素分析

3.3 通過盈利模式創(chuàng)新提升互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的黏性

3.3.1 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品黏性的相關(guān)定義

3.3.2 用戶黏性影響因素

3.3.3 黏性與重復(fù)購買意向之間的關(guān)系

3.3.4 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提高產(chǎn)品黏性的策略

3.4 通過盈利模式創(chuàng)新形成企業(yè)核心競爭力

第4章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利的途徑

4.1 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的分類

4.2 網(wǎng)絡(luò)廣告

4.3 增值服務(wù)

4.4 網(wǎng)絡(luò)游戲

4.5 產(chǎn)品銷售

4.6 即時(shí)通信

4.7 搜索引擎

4.8 多盈利模式結(jié)合

第5章 國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利的特點(diǎn)

5.1 免費(fèi)

5.1.1 以免費(fèi)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)吸引用戶

5.1.2 免費(fèi)策略的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

5.1.3 由“免費(fèi)”產(chǎn)生的盈利危機(jī)

5.2 平臺(tái)化

5.2.1 基礎(chǔ)平臺(tái)加增值服務(wù)的模式

5.2.2 平臺(tái)注冊(cè)會(huì)員收費(fèi)，提供差異化的服務(wù)

5.2.3 阿里巴巴平臺(tái)的收費(fèi)模式

5.3 模仿中創(chuàng)新

5.3.1 模仿與創(chuàng)新

5.3.2 模仿、創(chuàng)新與自主研發(fā)

5.4 多元化戰(zhàn)略

5.4.1 企業(yè)的成長性高低與企業(yè)多元化程度

5.4.2 業(yè)務(wù)橫向或縱向的多元化

5.4.3 多元化的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

5.5 差異化戰(zhàn)略

5.5.1 產(chǎn)品與服務(wù)的差異化

5.5.2 差異化基礎(chǔ)上的壟斷競爭

第6章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的要素分析

6.1 梅特卡夫定律的困境及客戶價(jià)值論的提出

6.1.1 梅特卡夫定律的困境

6.1.2 客戶價(jià)值論的提出

6.1.3 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈

6.2 Web1.0環(huán)境下的三代互聯(lián)網(wǎng)盈利模式要素分析

6.3 Web2.0環(huán)境下用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)盈利模式結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)

6.3.1 Web2.0環(huán)境下用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)盈利主體關(guān)系結(jié)構(gòu)

6.3.2 價(jià)值鏈的整合

6.3.3 淘寶網(wǎng)價(jià)值鏈的特點(diǎn)

6.4 互聯(lián)網(wǎng)盈利模式要素分析

6.4.1 利潤點(diǎn)分析

6.4.2 利潤對(duì)象分析

6.4.3 利潤源分析

6.4.4 利潤杠桿分析

6.4.5 利潤屏障分析

6.5 A8盈利模式要素分析

6.5.1 數(shù)字音樂市場現(xiàn)有的主要盈利模式

6.5.2 A8音樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)

6.5.3 目標(biāo)客戶和盈利模式

第7章 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利模式的創(chuàng)新

7.1 界定和鎖定利潤對(duì)象

7.2 為客戶提供有核心價(jià)值的產(chǎn)品

7.3 打造具有足夠吸引力的利潤點(diǎn)

7.4 提高用戶的參與程度

7.5 關(guān)注特定線上空間個(gè)體之間關(guān)系的建立

7.6 盈利模式創(chuàng)新——基于3G手機(jī)網(wǎng)頁游戲

7.6.1 3C網(wǎng)頁游戲的特點(diǎn)

7.6.2 3G手機(jī)網(wǎng)頁游戲新盈利模式

第8章 基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長

8.1 知識(shí)的溢出效應(yīng)與盈利萎縮

8.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)市場秩序的失靈

8.3 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)核心競爭力演變特點(diǎn)

8.3.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)特征影響企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建

8.3.2 分工和專業(yè)化協(xié)作的深化是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的前提

8.3.3 以顧客價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程重組是構(gòu)筑企業(yè)核心競爭力的條件

8.3.4 企業(yè)管理模式創(chuàng)新是構(gòu)筑核心競爭力的保證

8.3.5 企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的手段

8.4 基于知識(shí)資本的企業(yè)可持續(xù)成長的路徑選擇

8.4.1 以特殊性知識(shí)為切入點(diǎn)的路徑選擇

8.4.2 以整合性知識(shí)為切入點(diǎn)的路徑選擇

8.4.3 以配置性知識(shí)為切入點(diǎn)的路徑選擇

8.5 基于盈利模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長分析——以樂視移動(dòng)傳媒網(wǎng)為例

8.5.1 網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈與盈利分析

8.5.2 樂視傳媒網(wǎng)提供的基本產(chǎn)品與服務(wù)

8.5.3 樂視傳媒網(wǎng)的盈利模式創(chuàng)新

8.5.4 樂視傳媒網(wǎng)核心競爭力的形成

8.5.5 基于盈利模式創(chuàng)新的樂視網(wǎng)成長途徑

第9章 騰訊公司的盈利模式創(chuàng)新與迅速成長

9.1 騰訊公司盈利分析

9.1.1 騰訊公司提供的產(chǎn)品與服務(wù)

9.1.2 盈利主要來源

9.1.3 收入結(jié)構(gòu)分析

9.2 基于核心競爭力的騰訊戰(zhàn)略分析

9.2.1 騰訊戰(zhàn)略定位：以為中心，構(gòu)筑產(chǎn)品金字塔戰(zhàn)略布局

9.2.2 基于技術(shù)與應(yīng)用創(chuàng)新的騰訊競爭戰(zhàn)略

9.2.3 基于盈利模式創(chuàng)新的騰訊競爭戰(zhàn)略

9.2.4 基于創(chuàng)新的騰訊核心競爭力形成

9.3 騰訊成長路徑分析

9.3.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下騰訊的成長框架

9.3.2 網(wǎng)絡(luò)外部性、正反饋與騰訊的壯大

9.3.3 基于盈利模式創(chuàng)新的騰訊成長

第7篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：高新區(qū) 企業(yè)孵化器 盈利模式 風(fēng)險(xiǎn)控制

中圖分類號(hào)：F260 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）28-0222-03

企業(yè)孵化器是一個(gè)國家或地區(qū)創(chuàng)新系統(tǒng)的重要組成部分。目前，在全國各地已形成了不同類型的孵化器及其網(wǎng)絡(luò)，有高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心、大學(xué)科技園、留學(xué)人員創(chuàng)業(yè)園和軟件園等，并形成了北京、上海、北方、華東、中南、西北、西南和華北等區(qū)域性孵化器網(wǎng)絡(luò)。

企業(yè)孵化器作為獨(dú)立的市場主體，其自身的盈利能力是其可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和前提。根據(jù)中國百家孵化器調(diào)查報(bào)告的統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，中國的孵化器目前的收入結(jié)構(gòu)總體上仍然以房租收入為主的孵化器占41%，政府補(bǔ)貼含返稅為主的占27%。投資收益和其他增值服務(wù)收入目前還沒有成為絕大多數(shù)孵化器的主要收入來源。

目前，一些發(fā)展較快的孵化器的增值服務(wù)收入日漸成為其另一個(gè)穩(wěn)定的收入來源，例如大連創(chuàng)業(yè)中心、上海科技創(chuàng)業(yè)中心、洛陽創(chuàng)業(yè)中心、東湖創(chuàng)業(yè)中心、深圳南山創(chuàng)業(yè)中心、廈門高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心等，這些增值服務(wù)收入共同維持孵化器的日常運(yùn)營。而如何更好的促進(jìn)和加強(qiáng)其盈利能力是當(dāng)前企業(yè)孵化器管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

一、盈利模式的創(chuàng)新

孵化器和加速器的主要功能都是孵化和扶持科技型中小企業(yè)健康成長、培養(yǎng)企業(yè)家、促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，其效益主要體現(xiàn)在社會(huì)公益性方面。要按構(gòu)建科技企業(yè)成長路線圖全程孵化服務(wù)體系的發(fā)展思路，積極拓展、創(chuàng)新傳統(tǒng)孵化器“場地租金＋增值服務(wù)”的營利模式，在迅速做大孵化器和加速器經(jīng)營規(guī)模同時(shí)、逐步完善經(jīng)營模式，努力探索并構(gòu)建起切合高新園區(qū)特點(diǎn)的“孵化器＋孵化基金＋產(chǎn)業(yè)化基地（加速器）”的新型營利模式，確保高新園區(qū)孵化器健康持續(xù)的發(fā)展。

1.以孵化器服務(wù)創(chuàng)新為發(fā)展基礎(chǔ)。按“創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師＋專業(yè)服務(wù)＋天使投資”發(fā)展方向，逐步完善孵化服務(wù)體系，提升專業(yè)化服務(wù)水平，打造高水準(zhǔn)的孵化器，做強(qiáng)做大孵化器主營業(yè)務(wù)，穩(wěn)步提高綜合服務(wù)在總收入中的比例。通過積極引進(jìn)科研成果進(jìn)行孵化、轉(zhuǎn)移和產(chǎn)業(yè)化，源源不斷地培育出市場前景良好的科技型中小企業(yè)，為投融資業(yè)務(wù)的開展儲(chǔ)備豐富、優(yōu)質(zhì)的科技企業(yè)資源。源源不斷地向加速器和社會(huì)輸送高成長性的科技型“蹬羚”企業(yè)，為加速器的建設(shè)運(yùn)營提供數(shù)量足、質(zhì)量優(yōu)的企業(yè)資源，建立穩(wěn)定、可持續(xù)的孵化器經(jīng)營服務(wù)收入。

2.以孵化基金（天使投資）運(yùn)作為核心的投融資業(yè)務(wù)作為孵化器事業(yè)發(fā)展的助推器。通過配套的孵化基金的專業(yè)化運(yùn)作，逐步整合戰(zhàn)略合作伙伴的資源、完善孵化器的投融資服務(wù)功能，采取孵化基金投入、租金轉(zhuǎn)股等方式投資參股在孵初創(chuàng)期科技企業(yè)，與在孵科技企業(yè)建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的互動(dòng)發(fā)展機(jī)制，大力培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，使投融資服務(wù)迅速發(fā)展成為一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)和收入增長新一極。借助投融資服務(wù)功能的完善和業(yè)務(wù)的做大、做強(qiáng)，聚集并整合創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)資源，推動(dòng)孵化器和加速器事業(yè)的快速發(fā)展。

3.以產(chǎn)業(yè)化基地（加速器）作為實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展的倍增器。采取建立與孵化器配套的產(chǎn)業(yè)化基地（加速器）方式，為從孵化器畢業(yè)的高成長型科技型中小企業(yè)提供充裕的物理發(fā)展空間，更專業(yè)化、規(guī)?；纳a(chǎn)經(jīng)營和投融資服務(wù)，借助這種接力式企業(yè)孵化流程的再造，留住并掌握這些優(yōu)質(zhì)科技企業(yè)資源，通過與這些企業(yè)的互動(dòng)成長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)孵化器又好又快發(fā)展。

通過加速器的建設(shè)與運(yùn)作，通過經(jīng)營管理孵化器和加速器的場地面積規(guī)模，實(shí)現(xiàn)物業(yè)租賃收入的穩(wěn)定增長。并建立起為入駐企業(yè)服務(wù)的專業(yè)化、規(guī)?；纳a(chǎn)、經(jīng)營、投融資等服務(wù)體系，使加速器服務(wù)體系發(fā)展成為增值服務(wù)收入的新亮點(diǎn)。同時(shí)，借助對(duì)入駐企業(yè)提供投融資服務(wù)，繼續(xù)采取孵化基金投資入股、租金折股等方式投資參股高成長性科技企業(yè)，借助戰(zhàn)略合作伙伴的資源、被投企業(yè)的成長帶動(dòng)開發(fā)院的業(yè)務(wù)發(fā)展和資產(chǎn)增值，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再以企業(yè)上市、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購等方式變現(xiàn)退出，獲取滿意的投資回報(bào)。

二、投融資模式

不同類型企業(yè)孵化器可根據(jù)自身發(fā)展的不同階段選擇合適的投融資模式，在孵化器發(fā)展的初建期，孵化器工作以行政服務(wù)為主；進(jìn)入成長期的孵化器，開始其“種子”資金的正常運(yùn)行，經(jīng)過三年以上的運(yùn)營，開始有個(gè)別畢業(yè)企業(yè)的回報(bào)了，于是就注重培植孵化器自身建設(shè)與擴(kuò)張；當(dāng)孵化器進(jìn)一步發(fā)展到擴(kuò)張期和成熟期，它作為投融資平臺(tái)，就必然通過建立風(fēng)險(xiǎn)投資基金，適應(yīng)其進(jìn)一步持續(xù)發(fā)展的需要。孵化器作為風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)是其發(fā)展過程的一大轉(zhuǎn)折，是它上升到新平臺(tái)的標(biāo)志。在這一階段上，孵化器不僅是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資商，還是一個(gè)融資平臺(tái)和天使投資者。因此，孵化器作為風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)與一般有風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)是有明顯區(qū)別的。一是投資資金所有人和投資資金管理者不同，孵化器作為風(fēng)險(xiǎn)投資人的資金是孵化器自身擁有，其投資資金一般是自己在運(yùn)作；獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，資金是投資機(jī)構(gòu)擁有的，所投向孵化器在孵項(xiàng)目的資金一般委托孵化器或?qū)I(yè)的基金管理企業(yè)運(yùn)作。二是投資項(xiàng)目所處的階段不同，孵化器風(fēng)險(xiǎn)投資是在項(xiàng)目的初創(chuàng)階段就進(jìn)入，跟蹤到項(xiàng)目的成長階段；獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)一般對(duì)項(xiàng)目的初創(chuàng)階段不感興趣，只對(duì)發(fā)展?jié)摿玫捻?xiàng)目成長階段開展投資。三是投資項(xiàng)目的篩選判斷不同，孵化器投資項(xiàng)目是自己對(duì)入孵項(xiàng)目的篩選的再篩選，相對(duì)可靠；獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)投資則是依靠基金管理企業(yè)或孵化器對(duì)所提供項(xiàng)目的技術(shù)、市場判斷基礎(chǔ)上做出的投資決策。

高新技術(shù)企業(yè)孵化器是集公益性與效益性于一致，服務(wù)與投資統(tǒng)一于一起的組織，企業(yè)化后的孵化器在堅(jiān)持公益這一基本目標(biāo)不變的前提下，應(yīng)將其收益的一部分和籌措到的一部分資金設(shè)立配套孵化基金，以孵化基金投資參股方式投資于經(jīng)過篩選、評(píng)估的在孵企業(yè)，通過被投資在孵企業(yè)的成長、壯大，實(shí)現(xiàn)投資資本的保值增值，從而更大的投資收益。由于高風(fēng)險(xiǎn)性，高技術(shù)中小企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)所需的資金一般來自于國家創(chuàng)新基金和風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)的投資，傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)一般很少涉足。風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行不斷的跟蹤和評(píng)估，使得其不斷地與孵化器及在孵企業(yè)進(jìn)行交流和接觸。風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)在提供資金的同時(shí)，也會(huì)提供一些技術(shù)、信息等方面的咨詢服務(wù)和其他輔助，孵化器與風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的聯(lián)結(jié)（見圖1）。

與此同時(shí)，更要順應(yīng)從孵化器畢業(yè)的高成長性科技型中小企業(yè)對(duì)成長空間、對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)等資源更大規(guī)模的現(xiàn)實(shí)需求，抓住機(jī)遇投資建設(shè)加速器，將從孵化器畢業(yè)的高成長性科技型中小企業(yè)引入加速器，借助孵化器服務(wù)功能的延伸和擴(kuò)展，為入駐的高成長性科技型中小企業(yè)，提供更大的發(fā)展空間、更加完善的技術(shù)創(chuàng)新和管理、商務(wù)服務(wù)體系，為高成長性科技型中小企業(yè)的發(fā)展加速助推，全面提高科技型中小企業(yè)的發(fā)展速度和管理水平，使他們盡快由一群“好苗”成長為一片“樹林”；在這一過程中，為加速器配套的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，通過以投資參股方式投資于加速器內(nèi)的目標(biāo)企業(yè)，借助企業(yè)上市、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)并購等資本運(yùn)營方式獲取高溢價(jià)的投資回報(bào)。

三、建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系

嚴(yán)格企業(yè)孵化器的管理，構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)防范體系。針對(duì)孵化器類型多、管理體制和產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜的客觀實(shí)際，要按“可控、可發(fā)展”的原則，切實(shí)抓好孵化器的管理和風(fēng)險(xiǎn)防范體系建設(shè)工作。

1.全面清理整頓孵化器所屬企事業(yè)單位、收縮戰(zhàn)線。采取“關(guān)一批、賣一批、整合發(fā)展一批”的方式，推進(jìn)所屬企事業(yè)單位的清理整頓工作。

賣一批：對(duì)未投資僅占干股、有投資但持股在10%以下或持股比例雖在10%以上但不可控、無發(fā)展前景的企事業(yè)單位，將采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、先減資再做股權(quán)轉(zhuǎn)讓、請(qǐng)求公司回購股權(quán)、解散等方式一律退出股份。

整合發(fā)展一批：對(duì)權(quán)債明確、經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系明晰的未投資事業(yè)單位，對(duì)符合主業(yè)發(fā)展方向、潛在風(fēng)險(xiǎn)可控、具有優(yōu)勢項(xiàng)目且管理規(guī)范的企事業(yè)單位予以保留、規(guī)范管理、整合發(fā)展。

關(guān)一批：對(duì)職能萎縮、名存實(shí)亡和多年沒有開展業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)予以撤銷；對(duì)未規(guī)范登記為有限責(zé)任公司和不符孵化器主業(yè)發(fā)展方向且效益低、無前景的企業(yè)單位予以撤銷或注銷登記。對(duì)目前正在清理整頓的企事業(yè)單位，由登記注冊(cè)管理機(jī)關(guān)吊銷證照，并按照清算原則或程序處理。對(duì)經(jīng)營狀況不好、管理相對(duì)薄弱的企事業(yè)單位和分支機(jī)構(gòu)，停止其一切經(jīng)營活動(dòng)，分階段辦理清算、撤銷或注銷手續(xù)。

2.理清資產(chǎn)歸屬、加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理。全面清理孵化器對(duì)外投資情況，健全所投資單位的名稱、注冊(cè)資本、投資數(shù)額、投資單位設(shè)立二級(jí)單位等檔案；對(duì)注冊(cè)資金或開辦資金不足、應(yīng)出資而未出資的單位，視具體情況采取注資、減資、注銷、退出股權(quán)等方式進(jìn)行分類處理。通過明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的規(guī)范的管理體系，推行職能部門管理全覆蓋，產(chǎn)權(quán)代表全跟蹤、全負(fù)責(zé)的工作模式，形成立體的、網(wǎng)絡(luò)的管理體系。建立有效的激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督約束機(jī)制和管理創(chuàng)新機(jī)制，強(qiáng)化執(zhí)行力度，加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)管理，做到工作到位、責(zé)任到人。

3.切斷債務(wù)鏈條、規(guī)避債務(wù)連帶風(fēng)險(xiǎn)。開展孵化器所屬企事業(yè)單位的清產(chǎn)核資及相關(guān)審計(jì)工作，全面清理債權(quán)債務(wù)；開展對(duì)借款、擔(dān)保等的復(fù)核與確認(rèn)工作，理清債務(wù)人與債務(wù)手續(xù)，并簽訂相關(guān)債務(wù)關(guān)系協(xié)議，在已全面開展的對(duì)投資項(xiàng)目和歷史遺留的債權(quán)、債務(wù)等情況進(jìn)行逐個(gè)摸底與建檔工作的基礎(chǔ)上，對(duì)可能存在風(fēng)險(xiǎn)隱患的債權(quán)、債務(wù)及連帶責(zé)任事項(xiàng)交由律師事務(wù)所結(jié)合法律意見書進(jìn)行分析處理，針對(duì)可能出現(xiàn)的法律風(fēng)險(xiǎn)，提出相應(yīng)的化解措施和處理意見，實(shí)現(xiàn)對(duì)歷史遺留債權(quán)、債務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控與妥善處置。切斷所屬企事業(yè)單位與企業(yè)孵化器的債務(wù)關(guān)系。

4.實(shí)現(xiàn)管理工作的制度化、規(guī)范化、日?；?。制定并實(shí)施孵化器對(duì)其所屬企事業(yè)單位的監(jiān)督管理辦法，對(duì)所屬分支機(jī)構(gòu)及企事業(yè)單位實(shí)行職能部門管理全覆蓋、產(chǎn)權(quán)代表全面跟蹤和全面負(fù)責(zé)的管理模式，全面落實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)管、定期查賬、年終審計(jì)制度，建立外派董事、監(jiān)事和管理人員的年度述職考核辦法。對(duì)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的所屬單位強(qiáng)化管理、管出效益。

5.盤活存量資產(chǎn)、培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)、增強(qiáng)發(fā)展后勁。對(duì)孵化器現(xiàn)有的投資企業(yè)和項(xiàng)目進(jìn)行全面的清理、盤活存量資產(chǎn)。對(duì)經(jīng)營狀況良好、市場前景光明的投資項(xiàng)目，采取有效措施逐步加大財(cái)力和人力投入力度、努力將其做大做強(qiáng)，盡快盤活存量資產(chǎn)；對(duì)經(jīng)營狀況不好、市場前景差的投資項(xiàng)目，盡快采取關(guān)閉、清盤、股權(quán)轉(zhuǎn)讓退出等方式進(jìn)行處置。同時(shí)加強(qiáng)與孵化器和加速器入駐企業(yè)的聯(lián)系與溝通，對(duì)團(tuán)隊(duì)優(yōu)良、技術(shù)先進(jìn)、市場前景好的在孵企業(yè)或項(xiàng)目，進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤、評(píng)估和開展投資洽談，對(duì)投資時(shí)機(jī)成熟的項(xiàng)目及時(shí)投資參股。

參考文獻(xiàn)：

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On Profit Models of Business Incubators and Risk Control of Financing in China’s High-tech Zones

ZOU Qiao

（Wuhan Institute of Technology，Wuhan 430074，China）

第8篇：企業(yè)盈利模式范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；經(jīng)營管理；模式革新

作者簡介：劉成志（1975-），男，山東齊河人，山東省齊河縣電業(yè)公司，工程師。（山東?齊河?251100）

中圖分類號(hào)：F270?????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?????文章編號(hào)：1007-0079（2012）27-0093-02

近年來隨著電網(wǎng)的擴(kuò)建和安全文明生產(chǎn)，電力企業(yè)在經(jīng)營管理方面取得了顯著地成果，為推行現(xiàn)代化管理的革新之路邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。我國供電企業(yè)現(xiàn)行管理方式是以省作為基本實(shí)體，運(yùn)營方式為非獨(dú)立核算，目前我國電力企業(yè)管理具有以下特點(diǎn)：[1]

一是電力企業(yè)作為國家行政機(jī)關(guān)的附屬機(jī)構(gòu)，受政府的計(jì)劃體制管理，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)以及部門人員設(shè)置均實(shí)行行政化管理，電力行業(yè)的資金技術(shù)密集型特征使其成為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，電力資源由國家統(tǒng)管統(tǒng)銷。企業(yè)實(shí)行多級(jí)生產(chǎn)管理，采取經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核和預(yù)算管理的財(cái)務(wù)管理制度。信息方面主要履行基本的系統(tǒng)維護(hù)職能，不擔(dān)負(fù)其他開發(fā)和創(chuàng)收業(yè)務(wù)。

二是電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)不合理。雖然我國電力企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定資產(chǎn)歸國家所有，但投資來源混亂，產(chǎn)權(quán)分割常發(fā)生混亂情況。而且因缺乏必要的民主決策、監(jiān)督和競爭機(jī)制，企業(yè)運(yùn)作管理渙散，一手遮天、、欺上瞞下的狀況時(shí)有發(fā)生。

三是由于電力企業(yè)處于國家宏觀調(diào)控的壟斷地位，再加上其特殊的產(chǎn)權(quán)制度，內(nèi)部財(cái)產(chǎn)不能納入企業(yè)運(yùn)營管理范圍，因此除負(fù)責(zé)產(chǎn)電、送電外，經(jīng)營項(xiàng)目比較單一。

一、電力企業(yè)總體經(jīng)營管理模式革新[2]

針對(duì)以上現(xiàn)狀，經(jīng)過研究分析，筆者認(rèn)為可以從以下方面總體進(jìn)行經(jīng)營管理模式的革新。

（1）電力企業(yè)內(nèi)部需要健全法人代表制度，明確產(chǎn)權(quán)劃分，實(shí)現(xiàn)政企分開、科學(xué)管理，通過區(qū)域治理快速向股份制形式轉(zhuǎn)變。通過構(gòu)建對(duì)應(yīng)于股份制形式的領(lǐng)導(dǎo)體制，賦予法人經(jīng)營管理和機(jī)制建立的權(quán)利，使其能通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理體制適應(yīng)市場需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)化運(yùn)營。

（2）企業(yè)運(yùn)營需要對(duì)內(nèi)滿足組織和職工需求，對(duì)外提供優(yōu)質(zhì)和全面服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部決策要公正公開，職工人文環(huán)境要融洽向上。加強(qiáng)專利、先進(jìn)管理技術(shù)、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)的管理。實(shí)際經(jīng)營中，要將電力資源作為商品，向外界提供服務(wù)，借助國家電網(wǎng)實(shí)行商業(yè)化運(yùn)營。

（3）完善經(jīng)營管理模式首先要與客戶建立良好的關(guān)系，以市場為導(dǎo)向確立營銷體制，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)效益。針對(duì)用電市場化的大趨勢，要遵循商品價(jià)值法則，實(shí)施階梯電價(jià)。建立保證電費(fèi)有效回收的機(jī)制。電力企業(yè)要以公益服務(wù)形象示人，抓住優(yōu)勢，整合資金、技術(shù)以及人力資源加快模式轉(zhuǎn)變，打響自己的品牌。

（4）采用人才戰(zhàn)略是當(dāng)今企業(yè)謀求發(fā)展的起始步驟，企業(yè)通過吸納、培養(yǎng)人才實(shí)現(xiàn)人才資源的占有?？萍寂d企是現(xiàn)代電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破的不二法則，通過組織開發(fā)、市場獲取等方式鼓勵(lì)新技術(shù)應(yīng)用和新產(chǎn)品開發(fā)，為企業(yè)謀求經(jīng)濟(jì)效益。

（5）電力企業(yè)的經(jīng)營管理需要企業(yè)的軟實(shí)力：企業(yè)哲學(xué)、形象、精神等企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立要謀求消費(fèi)者、企業(yè)、社會(huì)利益的和諧統(tǒng)一，通過宣傳標(biāo)語，動(dòng)員演講，活動(dòng)組織來增強(qiáng)員工凝聚力，形成企業(yè)特色，創(chuàng)立鮮明文化，從職工素質(zhì)上為企業(yè)管理提供保障。

（6）隨著市場化的逐步完善，電力企業(yè)要引入基于價(jià)值的投資理念，使企業(yè)績效達(dá)到消費(fèi)者價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，減小社會(huì)成本。并且要對(duì)應(yīng)國資委對(duì)國有大型企業(yè)的績效考核。電網(wǎng)企業(yè)的投資計(jì)劃要與投資環(huán)境結(jié)合，謹(jǐn)慎理性投資。對(duì)于高峰負(fù)荷，政府應(yīng)進(jìn)行宏觀調(diào)控來補(bǔ)齊額外差價(jià)。電網(wǎng)要以經(jīng)濟(jì)性形式量化投資可靠性。

（7）電力企業(yè)進(jìn)行電網(wǎng)規(guī)劃時(shí)，要具備廣泛的視野和冷靜的分析。電網(wǎng)規(guī)模的日益擴(kuò)大對(duì)電網(wǎng)的運(yùn)營提出了新的要求。面對(duì)新技術(shù)、新變化、新環(huán)境，電網(wǎng)規(guī)劃要從需求導(dǎo)向型向價(jià)值導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，要力爭達(dá)到各級(jí)電網(wǎng)互補(bǔ)、總系統(tǒng)最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)、有效的運(yùn)行模式。電力銷售應(yīng)窮盡買賣雙方所有可以利用的資源進(jìn)行整體規(guī)劃。電網(wǎng)投資要在現(xiàn)有條件和未來期許之間尋找新的平衡，防止不足和冒進(jìn)。

（8）當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展大部分還是靠“投資刺激”，并沒有形成“服務(wù)創(chuàng)收”的盈利模式。因此，不當(dāng)?shù)陌l(fā)展速度極易引起失衡，避免這種情況目前只有依靠“投入”和“產(chǎn)出”的雙向監(jiān)管，要發(fā)展但不能強(qiáng)發(fā)展，只有循序漸進(jìn)的“可持續(xù)發(fā)展”才是正確之路。

（9）電網(wǎng)企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜多變，如何對(duì)周圍環(huán)境建立清晰的認(rèn)識(shí)，關(guān)系到企業(yè)的決策、經(jīng)營、績效，針對(duì)紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的外部環(huán)境，企業(yè)要時(shí)刻認(rèn)清形勢，冷靜做出判斷。

通過以上措施對(duì)電力企業(yè)經(jīng)營管理模式進(jìn)行總體改進(jìn)后，還需要細(xì)化管理項(xiàng)目，本文選取其中的一些環(huán)節(jié)進(jìn)行了以下探討。

二、電力企業(yè)定量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

因電力企業(yè)工程投資巨大，為對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和控制，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)必須進(jìn)行必要的投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。定量風(fēng)險(xiǎn)的核心是分析企業(yè)的定性風(fēng)險(xiǎn)，再排出優(yōu)先順序的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施量化分析。定量風(fēng)險(xiǎn)分析可以作為管理者風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整措施的重要依據(jù)，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、轉(zhuǎn)移、控制。

第9篇：企業(yè)盈利模式范文

    1營銷模式創(chuàng)新需要遵循的基本原則

    企業(yè)營銷模式的創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)工程,任何一種營銷模式都沒有好壞之分,只有合適不合適之分,企業(yè)營銷模式的創(chuàng)新就是要尋找到適合企業(yè)營銷需要的模式,一般來講,企業(yè)營銷模式的創(chuàng)新需要遵循以下幾個(gè)基本原則:一是戰(zhàn)略性,任何一個(gè)企業(yè)都有一個(gè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)在進(jìn)行市場營銷創(chuàng)新的過程中不僅僅要考慮市場營銷本身,同時(shí)還應(yīng)將市場營銷納入到企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中去,這樣才有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與營銷活動(dòng)目標(biāo)具有一致性,采用利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。二是系統(tǒng)性,營銷模式創(chuàng)新涉及到企業(yè)各個(gè)方面,運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的“木桶原理”來加以解釋,即企業(yè)管理中任何一方面的不足都會(huì)影響到企業(yè)營銷創(chuàng)新的效果。三是整合性,營銷模式創(chuàng)新本質(zhì)上是市場營銷的職能的有效整合,通過將營銷活動(dòng)各項(xiàng)職能進(jìn)行整合,可以充分的發(fā)揮營銷創(chuàng)新于企業(yè)營銷的促進(jìn)作用。四是持續(xù)性,營銷創(chuàng)新開展不是當(dāng)某一項(xiàng)營銷管理活動(dòng)結(jié)束就停止下來,而是一個(gè)持續(xù)不斷地循環(huán)改進(jìn)過程,通過對(duì)上一次的市場營銷創(chuàng)新活動(dòng)中存在的問題進(jìn)行總結(jié),在下一次的營銷創(chuàng)新活動(dòng)中加以改進(jìn),這樣才能持續(xù)不斷地的強(qiáng)化市場營銷創(chuàng)新的效果。五是市場導(dǎo)向,營銷創(chuàng)新的開展應(yīng)以市場為導(dǎo)向,各項(xiàng)工作的開展都應(yīng)服務(wù)以及服從于市場目標(biāo)的需要,客戶的市場需求應(yīng)被置于最高的位置來指導(dǎo)企業(yè)營銷創(chuàng)新活動(dòng)的開展。

    2企業(yè)就營銷模式存在的問題

    目前越來越多的企業(yè)營銷管理者在面對(duì)瞬息萬變的市場環(huán)境時(shí)感到力不從心,企業(yè)投入了巨大的營銷開支,卻難以取得良好的營銷效果,造成這種情況出現(xiàn)的主要原因就是當(dāng)前企業(yè)營銷模式本身存在很多問題,這些問題的存在導(dǎo)致企業(yè)營銷模式與市場營銷環(huán)境之間的要求不相匹配,由此造成企業(yè)營銷效果的差強(qiáng)人意。

    2.1觀念層面的缺失

    觀念是行動(dòng)的基礎(chǔ),目前很多企業(yè)進(jìn)行營銷創(chuàng)新已是“萬事俱備,只欠東風(fēng)”,觀念層面的缺失給企業(yè)營銷創(chuàng)新的開展帶來了巨大的阻礙。目前在很多企業(yè)營銷管理人員理念層面還有不足,企業(yè)營銷活動(dòng)創(chuàng)新的實(shí)施不僅僅需要硬件上的有效支持,更需要理念上的與時(shí)俱進(jìn),沒有理念上的有力支撐,企業(yè)營銷活動(dòng)創(chuàng)新的實(shí)施很容易就出現(xiàn)執(zhí)行不力的情況。一些企業(yè)的營銷管理人員還沒有樹立營銷創(chuàng)新理念,營銷思維理念還不夠超前,這不可避免的導(dǎo)致營銷活動(dòng)創(chuàng)新的實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)一定的阻礙。如果營銷觀念上不能夠與時(shí)俱進(jìn),必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)營銷創(chuàng)新效果不如人意。

    2.2營銷組織結(jié)構(gòu)僵化

    營銷組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)營銷創(chuàng)新的開展中所采取的組織形式,組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)營銷創(chuàng)新的一個(gè)運(yùn)行載體,其運(yùn)行效率以及運(yùn)行效果很大程度上決定著企業(yè)的營銷創(chuàng)新效果。目前眾多企業(yè)采用的最為普遍的營銷組織結(jié)構(gòu)就是職能式的金字塔組織結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,其適應(yīng)的是大規(guī)模的工業(yè)化生產(chǎn)模式,但是隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,這種營銷組織結(jié)構(gòu)模式已經(jīng)弊端漸顯,在瞬息萬變的市場變化面前,固有的營銷組織結(jié)構(gòu)僵化問題成為了橫亙企業(yè)與市場之間的一道不可逾越的鴻溝,因此,成為企業(yè)營銷創(chuàng)新的阻礙因素之一。

    2.3相關(guān)人才匱乏

    人才是企業(yè)最重要的資源,是企業(yè)一切活動(dòng)進(jìn)行的載體,企業(yè)營銷活動(dòng)創(chuàng)新的推動(dòng)需要依賴于人員的實(shí)施,因此,營銷管理人員素質(zhì)的高低將會(huì)直接關(guān)系到企業(yè)營銷模式創(chuàng)新管理能否順利推動(dòng)。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代條件下,營銷人才的重要作用得到了前所未有的凸顯,但是目前我國很多企業(yè)營銷方面的營銷人才極為匱乏,人才的缺乏已經(jīng)成為制約企業(yè)進(jìn)行營銷活動(dòng)創(chuàng)新開展的瓶頸。不僅僅是市場營銷人才,營銷模式創(chuàng)新最大的障礙原因就是因?yàn)槭袌鰻I銷作為一門新興學(xué)科,在我國的起步晚,對(duì)于營銷內(nèi)涵人們還沒有太多的認(rèn)知?？v觀各個(gè)高校專門營銷管理創(chuàng)新課程的寥寥無幾,事實(shí)上營銷管理創(chuàng)新相關(guān)人才不僅僅需要學(xué)生具有營銷專業(yè)背景,同樣需要企業(yè)管理方面的知識(shí),缺乏復(fù)合背景專業(yè)人才必然會(huì)導(dǎo)致我國企業(yè)開展?fàn)I銷活動(dòng)創(chuàng)新的進(jìn)程受到阻礙。

    3企業(yè)營銷模式創(chuàng)新對(duì)策

    企業(yè)營銷模式創(chuàng)新可以給企業(yè)的營銷帶來諸多好處,在對(duì)企業(yè)營銷中存在的問題進(jìn)行深入的分析基礎(chǔ)上,本文認(rèn)為企業(yè)營銷模式創(chuàng)新需要從以下幾個(gè)方面加以推進(jìn):

    3.1轉(zhuǎn)變企業(yè)營銷觀念

    觀念決定出路,只有觀念正確,才能確保企業(yè)營銷能夠在激烈的市場競爭中不斷創(chuàng)新,進(jìn)而樹立營銷優(yōu)勢。企業(yè)的管理者尤其是高層管理者應(yīng)高度重視營銷模式創(chuàng)新的重要作用以及意義,在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)自上而下的觀念傳輸通道來改變企業(yè)成員的固有營銷理念。在市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入的背景下,企業(yè)的市場營銷環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的改變,大量的新情況、新問題不斷的成為企業(yè)營銷活動(dòng)中面臨的新挑戰(zhàn)。在這種背景下,企業(yè)的管理者營銷觀念應(yīng)在以下幾個(gè)方面有所更新:一是市場營銷各項(xiàng)活動(dòng)的開展應(yīng)利用組織創(chuàng)新這一組織平臺(tái)來開展,通過創(chuàng)新的組織形式來提升市場營銷的效果以及效率;二是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層面,產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)采用創(chuàng)新的組織形式,來為調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),提升產(chǎn)品質(zhì)量,來滿足消費(fèi)者的個(gè)性化以及多樣化的消費(fèi)需求;三是具有充分授權(quán)的理念,營銷活動(dòng)創(chuàng)新的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是要求管理者具有充分授權(quán)的基本理念,即授予營銷活創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)權(quán)利,讓營銷創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能夠根據(jù)市場變化的實(shí)際情況來進(jìn)行活動(dòng)的調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)營銷效果的提升。

    3.2強(qiáng)化對(duì)營銷人員的培訓(xùn)

    市場營銷創(chuàng)新的開展是一項(xiàng)對(duì)從業(yè)人員要求很高的工作,在營銷理論以及知識(shí)不斷更新的背景下,企業(yè)必須要加強(qiáng)對(duì)營銷人員的培訓(xùn)來及時(shí)更新營銷人員的知識(shí)以及技能,從而為營銷活動(dòng)創(chuàng)新的開展創(chuàng)造條件。對(duì)于營銷人員的培訓(xùn)主要集中在以下幾個(gè)方面:一是有關(guān)營銷知識(shí)方面的培訓(xùn),營銷理論知識(shí)對(duì)于營銷活動(dòng)的開展具有指導(dǎo)作用,有了營銷理論知識(shí)不一定能夠取得營銷活動(dòng)的成功,但是沒有營銷理論知識(shí)的指導(dǎo)必然導(dǎo)致營銷活動(dòng)效果不佳。目前很多企業(yè)從事營銷活動(dòng)的人員本身都不具有專業(yè)背景,對(duì)市場營銷的知識(shí)掌握不夠,再加上市場營銷知識(shí)折舊速度較快,對(duì)營銷人員進(jìn)行營銷理論知識(shí)的培訓(xùn)重要性愈加凸顯。二是對(duì)企業(yè)管理知識(shí)的培訓(xùn),企業(yè)管理在我國還處于一個(gè)起步階段,有關(guān)企業(yè)管理的培訓(xùn)基本上是照搬國外的那一套,由于文化背景的不同,這種培訓(xùn)內(nèi)容以及體系并不適合國內(nèi)的情況,導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不佳。鑒于此,企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)資深的企業(yè)管理人員結(jié)合企業(yè)營銷的實(shí)際進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)的開展,借此來提升企業(yè)營銷人員營銷創(chuàng)新的技能。

    3.3構(gòu)筑相應(yīng)的企業(yè)文化

    企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營管理中產(chǎn)生的組織價(jià)值觀、行為方式等精神層面規(guī)范的綜合,企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)具體的經(jīng)營管理行為具有重要的影響作用,善加利用企業(yè)文化,可以給企業(yè)營銷活動(dòng)創(chuàng)新的開展帶來巨大的促進(jìn)作用。企業(yè)營銷創(chuàng)新視角下開展企業(yè)文化的建設(shè)需要營造以下幾種企業(yè)文化氛圍:一是客戶至上的企業(yè)文化,在買方市場的背景下,消費(fèi)者在產(chǎn)品以及服務(wù)的選擇中占有主導(dǎo)地位,如果企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)營銷活動(dòng)不能滿足消費(fèi)者的需求,那么就很難激起消費(fèi)者的購買欲望。二是團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè),團(tuán)隊(duì)組織已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)營銷活動(dòng)開展的主要模式,營銷活動(dòng)的創(chuàng)新必須要借助團(tuán)隊(duì)的力量才能完成,這客觀上需要構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)文化,通過打造和諧、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)文化來促進(jìn)企業(yè)營銷創(chuàng)新的開展奠定良好的文化氛圍,有利于營銷效果的大幅提升。三是以人為本的企業(yè)文化,以人為本意味著企業(yè)應(yīng)尊重員工的創(chuàng)造力以及創(chuàng)新精神,對(duì)于員工在營銷實(shí)踐中的各種創(chuàng)新觀念給予支持。

    3.4強(qiáng)化組織機(jī)構(gòu)建設(shè)