企業(yè)并購存在的問題精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購存在的問題范文

一、中央企業(yè)并購重組的理論基礎(chǔ)

（一）制度學(xué)派與凱恩斯主義

制度學(xué)派強(qiáng)調(diào)非市場因素是影響社會經(jīng)濟(jì)生活的主要因素，認(rèn)為市場經(jīng)濟(jì)本身具有較大的缺陷，主張國家對經(jīng)濟(jì)進(jìn)行調(diào)節(jié)，以克服市場經(jīng)濟(jì)所造成的弊端和缺陷。凱恩斯主義主張國家采用擴(kuò)張性的經(jīng)濟(jì)政策，研究國家干預(yù)或宏觀調(diào)控等政府主導(dǎo)方案的重要作用和實(shí)踐意義。認(rèn)為政府干預(yù)是必要的，因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)的調(diào)整過程運(yùn)轉(zhuǎn)得較緩慢。

制度學(xué)派、凱恩斯主義以及其后期的發(fā)展理論認(rèn)為市場存在著嚴(yán)重的缺陷，市場經(jīng)濟(jì)無法自發(fā)的調(diào)整為最優(yōu)情況，因此不能任其自由發(fā)展，需要政府制定相應(yīng)的制度來引導(dǎo)市場，發(fā)揮國家制度對于宏觀經(jīng)濟(jì)的影響作用，而其中政府主導(dǎo)作用的重要性為分析企業(yè)并購重組奠定了理論基礎(chǔ)。

（二）委托理論

委托理論指的是在委托關(guān)系中，人追求自己的工資津貼收入和閑暇時間最大化，而委托人追求自身財富最大化，因此委托人和人的效用函數(shù)不同，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。當(dāng)研究我國中央企業(yè)并購重組的理論基礎(chǔ)時，委托理論揭示了契約設(shè)計過程中人與所有者利益的沖突，為解釋央企并購重組過程中的特點(diǎn)及整合所遇到的困難提供了理論支持。

二、重組中存在的問題：“保衛(wèi)戰(zhàn)”與問題

首先，作為兩種不同的組織類型，中央重組企業(yè)和國家政府存在人沖突問題，可以看作是委托理論中的關(guān)系，因?yàn)檎⒅毓嫘院蛧依?，論文格式屬于公共部門，而企業(yè)是以盈利為目的的盈利組織。

其次，人于委托人之間的目標(biāo)沖突日益成為我國央企重組的阻礙。因?yàn)槲覈哂邢鄬?fù)雜的企業(yè)和管理部門之間的關(guān)系，企業(yè)的管理層和政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)任都有可能是國有產(chǎn)權(quán)的人，即重組雙方都是“人”.

因此，這就導(dǎo)致重組雙方都有可能因?yàn)橹\取自身利益最大化而阻撓重組方案的進(jìn)行。在我國官本位的文化下，在央企重組過程中由政府主導(dǎo)時就會使得人喪失控制權(quán)，從而往往意味著人自身利益受到損失，這就使得人在重組的過程中通過各種理由曲線的組織重組的實(shí)施。這種局面是在央企重組過程中普遍存在的問題，也是目前眾多央企重組后業(yè)務(wù)整合舉步維艱的關(guān)鍵因素。

三、針對央企重組并購的結(jié)論及建議

第一、進(jìn)一步發(fā)揮國資委的作用。作為出資人，國資委要加強(qiáng)和改進(jìn)監(jiān)事會工作：進(jìn)一步完善出資人財務(wù)監(jiān)督制度體系，全面開展中央企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計工作，推動企業(yè)建立不良資產(chǎn)管理長效機(jī)制，防止國有有資本流失；加快建立資產(chǎn)經(jīng)營公司：積極探索以資產(chǎn)經(jīng)營公司為平臺推進(jìn)中央企業(yè)的調(diào)整重組，發(fā)揮資產(chǎn)經(jīng)營公司在、推進(jìn)企業(yè)改革、促進(jìn)資本流動和吸引戰(zhàn)略投資者方面的重要作用，調(diào)整國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。[論\文\網(wǎng) LunWenData\Com]

第二、受前期計劃經(jīng)濟(jì)制度和公有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的影響，形成了央企重組過程中人利益沖突導(dǎo)致的抵觸心理和行為。按照委托理論的研究結(jié)果，可以按照契約來解決相關(guān)問題。針對我國央企重組實(shí)施過程，把人利益與公司業(yè)績或重組實(shí)施的條款相聯(lián)系。比如完成了重組階段或者達(dá)到了相應(yīng)的公司業(yè)績目標(biāo)，則賦予人相應(yīng)的權(quán)利和利益。這樣可以實(shí)現(xiàn)重組效益的最大化，同時也解決了重組過程中雙方不配合，出現(xiàn)打公司“保衛(wèi)戰(zhàn)”的問題。

第三，避免“拉郎配”的結(jié)果及行政化色彩。在央企重組的過程中，由于地方政府需要考慮地方的經(jīng)濟(jì)利益，因此很容易造成“拉郎配”,這就需要政府進(jìn)行角色的重新定位，對市場秩序進(jìn)行規(guī)范，監(jiān)管市場上可能出現(xiàn)的不正當(dāng)競爭行為；并購限制關(guān)鍵領(lǐng)域；創(chuàng)造良好的社會環(huán)境從而保障就業(yè)。防止出現(xiàn)違反經(jīng)濟(jì)規(guī)律的現(xiàn)象，避免部分企業(yè)為了自身發(fā)展而“甩包袱”.

第2篇：企業(yè)并購存在的問題范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 問題 對策

一、企業(yè)并購中存在的問題

（一）并購決策失誤

（1）擴(kuò)張規(guī)模與追求多元化經(jīng)營存在盲目性。近幾年來，國內(nèi)一些經(jīng)營業(yè)績較好的企業(yè)，在經(jīng)歷了短缺經(jīng)濟(jì)時期之后，覺得只要把企業(yè)做大，就能帶來豐厚的經(jīng)濟(jì)利益，混淆了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的概念。另外，盲目追求新的利潤增長點(diǎn)而實(shí)施的多元化經(jīng)營反而會增加企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

（2）并購的時機(jī)選擇不當(dāng)。在一些行業(yè)正值鼎盛時期時，企業(yè)欲想涉足該行業(yè)，往往通過并購實(shí)現(xiàn)。但是在該時期如果被并購企業(yè)運(yùn)行良好，則收購方會付出更高的代價?；蛘呤悄承袠I(yè)的市場已經(jīng)飽和，卻做出進(jìn)軍該行業(yè)的決策，這些都是決策上的失誤。

（二）財務(wù)風(fēng)險

（1）并購支付風(fēng)險。并購方在并購前，必須估計出目標(biāo)企業(yè)的價值。但影響成交價格的因素除目標(biāo)企業(yè)價值外還有很多，如目標(biāo)企業(yè)在市場中地位、資產(chǎn)收益預(yù)期等。并購方對其真實(shí)情況的了解和市場信息的收集等存在一定難度，而且各種估價體系本身存在偏差，加大并購的風(fēng)險。

（2）融資方式風(fēng)險。企業(yè)并購所需的巨額資金很難以單一的融資方式加以解決，在多渠道籌集并購資金的情況下，企業(yè)面臨著融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險。一般融資結(jié)構(gòu)包括債務(wù)性融資和資本性融資。合理的融資結(jié)構(gòu)，一是要遵循資本成本最小化原則；二是債務(wù)資本與股權(quán)資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤?；三是短期債?wù)資本與長期債務(wù)資本合理搭配。在以債務(wù)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，比如杠桿并購，當(dāng)并購后實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時，將可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險和按期還本風(fēng)險。在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中，當(dāng)并購后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時，會使股東利益受損，從而為敵意收購者提供了機(jī)會。

（三）整合不力

企業(yè)完成并購后的整合，也是關(guān)乎并購成敗的重要因素。整合不力，反而會增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。主要表現(xiàn)為：首先是戰(zhàn)略整合不力，協(xié)同效應(yīng)不明顯。其次產(chǎn)業(yè)整合不徹底，影響了產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級。再次，管理整合上的欠缺，管理當(dāng)局若不能將雙方管理思想和管理模式優(yōu)化整合，便有可能造成管理上的混亂。

我國的并購活動，大多是一種形式上的并購，缺少實(shí)際的整合舉措，對并購后整合工作的復(fù)雜性認(rèn)識不夠，并購前對整合沒有做完整的計劃，從而忽視了戰(zhàn)略性。在整合中沒有解決好管理層的整合問題，使并購雙方的管理層發(fā)生抵觸，忽視對員工的關(guān)注，導(dǎo)致員工對管理層失去信任，喪失工作積極性。此外，在我國的企業(yè)并購中，往往忽視了企業(yè)文化的整合，這對企業(yè)并購也是不利的。

二、解決方案及對策

（一）制定長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，抓住有利時機(jī)

（1）制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃。并購方要結(jié)合本企業(yè)的特點(diǎn)，合理分析企業(yè)自身所處的市場地位、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，明確日后發(fā)展需要，確定好中長期發(fā)展目標(biāo)。合理制定戰(zhàn)略舉措，尤其是制定通過并購手段來獲取跨越式發(fā)展的路徑，避免盲目擴(kuò)張和盲目追求多元化。

（2）抓住有利時機(jī)，合理選擇目標(biāo)企業(yè)。目標(biāo)企業(yè)的選擇要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)來選擇，而且要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析并購時機(jī)，看其是否與戰(zhàn)略目標(biāo)吻合。并購方要對目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)、市場地位、經(jīng)營管理、財務(wù)狀況等進(jìn)行全面詳盡的了解，反復(fù)篩選，只有選擇符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)企業(yè)，才能使?jié)撛诘膮f(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益，形成較強(qiáng)的市場競爭力，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（二）防范并購中的財務(wù)風(fēng)險

（1）合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值，降低估價風(fēng)險。并購企業(yè)應(yīng)在并購前對目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查與評價。主并方可聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行全面策劃，對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)的未來收益能力作出合理預(yù)期。然后將現(xiàn)金流量法確立的企業(yè)價值作為并購價格的上限，再根據(jù)雙方價格博弈在該區(qū)間協(xié)商的價格作為并購價格。

（2）實(shí)現(xiàn)支付方式多樣化。我國目前市場大環(huán)境以及法規(guī)的改善，企業(yè)應(yīng)該學(xué)會用多樣化的支付方式進(jìn)行并購。首先要考慮并購規(guī)模和并購方現(xiàn)金創(chuàng)造能力。其次，要考慮并購企業(yè)通過股票支付對自身的影響。股票支付對并購企業(yè)的影響是對企業(yè)股權(quán)的稀釋，最終可能影響企業(yè)的控制權(quán)變更。最后可以通過邊際分析，將幾種支付方式相結(jié)合，達(dá)到組合的成本最低，風(fēng)險最低的目的，從而降低財務(wù)風(fēng)險。

（3）拓展融資渠道來保證結(jié)構(gòu)的合理化。國內(nèi)的實(shí)際情況表現(xiàn)為國內(nèi)資本流通困難，融資渠道狹小，所以，我國企業(yè)不妨積極開拓國際金融市場，在全球金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資活動，這樣不僅可以擴(kuò)大企業(yè)的海外影響，提高知名度，而且還可以為我國企業(yè)帶來巨額國際金融融資，解決企業(yè)并購中融資困難的局面。

（三）重視并購后的整合

（1）進(jìn)行戰(zhàn)略整合。并購的完成只是實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，而協(xié)同效應(yīng)的最終實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于并購?fù)瓿珊髮ζ髽I(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。所以并購?fù)瓿珊?，并購企業(yè)應(yīng)該在把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變動趨勢的基礎(chǔ)上，以長期發(fā)展戰(zhàn)略對被并購方經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使雙方經(jīng)營戰(zhàn)略有效整合，形成強(qiáng)大的綜合實(shí)力。

（2）進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合。并購方根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)合自身和目標(biāo)企業(yè)所具有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和在同行業(yè)中的競爭力進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和和整合，處置一些與產(chǎn)業(yè)不相關(guān)、低效率、獲利能力差的資產(chǎn)，降低運(yùn)營成本，提高資產(chǎn)的總體效率。從而增加并購企業(yè)的利潤，使并購企業(yè)獲得控制權(quán)價值。

（3）進(jìn)行管理整合。首先在并購?fù)瓿珊?，并購方要根?jù)具體情況對目標(biāo)企業(yè)及時灌輸先進(jìn)的管理模式和管理思想，以使在較短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)融合。其次是并購方應(yīng)盡快了解被并購企業(yè)的人員信息，正確評估其管理人才和技術(shù)人才的的價值，再次要注重企業(yè)文化的融合，減少因并購而引起的人員動蕩，最大限度地調(diào)動所有人員的工作積極性。最后要建立一整套新的規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效運(yùn)作。

第3篇：企業(yè)并購存在的問題范文

【論文摘要】并購是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)擴(kuò)張的～個重要工具，對大多數(shù)企業(yè)來說，并購比內(nèi)部擴(kuò)張更能有效地促進(jìn)企業(yè)成長。但是中國企業(yè)的并購，與西方比較成熟的并購行為相比，還存在很多缺點(diǎn)。筆者主要分析了中國企業(yè)并購失敗的原因及提高并購成功率的對策。

企業(yè)并購是正常的經(jīng)濟(jì)活動，只不過近年來企業(yè)并購日益加劇，才引起人們的關(guān)注和思考。企業(yè)間之所以會產(chǎn)生并購與被并購現(xiàn)象，其深層次原因在于市場。換言之，企業(yè)的并購行為原因和目的都在于改變和理順市場供需關(guān)系的秩序．實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源的重新配置，從而獲得最大利潤。

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和不斷完善，我國企業(yè)并購也在不斷的發(fā)展，經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國企業(yè)的并購數(shù)量逐漸增多，對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響也越來越大，但與發(fā)達(dá)國家相比，仍存在許多亟待解決的問題，需要我們進(jìn)一步研究。

1對我國企業(yè)并購失敗的原因分析

1．1政府原因

1．1．1各級政府政策的不完善、不兌現(xiàn)

在財稅政策方面，政府為了鼓勵企業(yè)并購，出臺了一系列優(yōu)惠政策。這些政策一方面推進(jìn)了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織的調(diào)整，但另一方面，由于政策不配套、不完善，也帶來了很多消極作用。如1997年夏天，曾經(jīng)轟轟烈烈、引入注目的跨省兼并——湖北康賽集團(tuán)兼并浙江亞馬絲綢集團(tuán)公司，最終以亞馬集團(tuán)關(guān)門停產(chǎn)、1200名職工下崗告終。究其原因，是兼并后兼并方未獲得被兼并方當(dāng)?shù)卣娌⑶暗膬?yōu)惠政策與銀行貸款承諾。

1．1．2現(xiàn)行財稅體制對企業(yè)并購的制約需要政府出面協(xié)調(diào)

由于企業(yè)所得稅歸地方各級政府所有，地方政府為保證財政收入，不愿讓優(yōu)勢企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行交易。同時，我國金融機(jī)構(gòu)和信貸規(guī)模按塊設(shè)立和分塊分配模式，使企業(yè)實(shí)施跨地區(qū)兼并后，貸款指標(biāo)不能隨之劃轉(zhuǎn)。被兼并企業(yè)在兼并企業(yè)所在地?zé)o法獲得貸款，而且在本地區(qū)也失去了貸款機(jī)會．制約了優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)權(quán)交易市場和進(jìn)行跨地區(qū)、跨部門的兼并。

1．2企業(yè)原因

1．2．1涉足新行業(yè)高風(fēng)險的存在

為了規(guī)避行業(yè)內(nèi)風(fēng)險，滿足高速增長的需要，許多企業(yè)實(shí)施跨行業(yè)混合并購。這類并購?fù)鶎Σ①彿教岢龈叩囊螅簭?qiáng)大的多元化集團(tuán)駕御能力；很強(qiáng)的新領(lǐng)域適應(yīng)能力；跨行業(yè)的開拓型管理能力等等。一些企業(yè)恰恰忽視了這些先決條件，冒然進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致鎩羽而歸。國內(nèi)外實(shí)踐表明，跨行業(yè)并購失敗率是行業(yè)內(nèi)并購的3倍。

1．2．2缺乏核心競爭能力導(dǎo)向的并購思維

現(xiàn)階段我國企業(yè)并購的實(shí)際，就是缺乏核心競爭能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，在并購過程中沒有考慮核心競爭能力的構(gòu)筑和培育。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展貪大圖快、政府部門搞“拉郎配”、過分追求多元化經(jīng)營、實(shí)行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、過分強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張、盲目地大量并購中小企業(yè)，規(guī)模迅速膨脹，而管理體制沒有相應(yīng)改進(jìn)，導(dǎo)致管理成本大量增加等等問題，就是簡單地進(jìn)行外部擴(kuò)張，沒有考慮企業(yè)核心能力培育的結(jié)果所造成的。

1．2．3短期獲取生產(chǎn)要素資源導(dǎo)向

由于大量國有企業(yè)建立時，土地是由政府無償劃撥的，財務(wù)沒有人賬，使不少企業(yè)在兼并時尤其在同一主管部門下的劃撥式兼并時，可以無償獲取一大塊土地資源，或者是低價獲得土地使用權(quán)。因而，為獲取資源要素而進(jìn)行的并購活動中，土地資源是現(xiàn)階段最主要的資源目標(biāo)。這些以土地資產(chǎn)為中心的并購活動，雖然有利于土地資源的合理配置，但從長遠(yuǎn)發(fā)展看，土地不能脫離企業(yè)而發(fā)揮作用，不少企業(yè)在兼并后只是注重盤活無償獲得的土地資源，對被兼并企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、制度體系等方面沒有進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改變，使得兼并后經(jīng)營效益沒有好轉(zhuǎn)甚至更加惡化。

1．2．4對目標(biāo)企業(yè)調(diào)查分析客觀難度的存在

由于信息不對稱和道德風(fēng)險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。

1．2．5高成本收購情況的存在

并購中過高的成本一般由兩部分形成。一部分是并購價格。男～部分是計劃外的整合費(fèi)用。

1．2．6企業(yè)文化沖突的存在

文化是在空間相對獨(dú)立、時間相對漫長的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動、思維活動的本質(zhì)特征的總和。雖然企業(yè)的文化是無形的，但雙方企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。

2提高企業(yè)并購成功率的對策

2．1并購之前做好前饋控制工作

并購是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程，復(fù)雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應(yīng)對之策。避免因盲目行動而帶來不利的后果。

2．1．1從戰(zhàn)略的高度挑選目標(biāo)企業(yè)

一個企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購對象的標(biāo)準(zhǔn)。特別在跨行業(yè)混合并購中，更要對新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行審慎地考察，對目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點(diǎn)和增長潛力進(jìn)行客觀評估和判斷。

2．1．2對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行縝密的財務(wù)分析

作為并購方企業(yè)，最好借助專業(yè)人士的幫助，多角度、全方位地對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)分析。這既是為了探出不實(shí)之處，排除隱患，也是為了確定切合實(shí)際的并購價格打下堅實(shí)基礎(chǔ)。只有并購企業(yè)并購價格定得切實(shí)合理．才能保證并購最終獲得成功。

2．1．3評估企業(yè)的文化和價值觀

在并購正式開展之前，通過雙方各部門人員的初步接觸和交流，對雙方的經(jīng)營理念、行為模式以及思維方式進(jìn)行評估、比較是非常重要的，這樣可以幫助雙方預(yù)測可能發(fā)生的文化和價值沖突，從而決定取舍。

2．1．4制定事例規(guī)劃，選定整合經(jīng)理

整合規(guī)劃既要包括財務(wù)、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等方面內(nèi)容，也要包括溝通策略的開發(fā)。并購是為了通過擴(kuò)大規(guī)模而獲得協(xié)同優(yōu)勢，所以整合規(guī)劃的優(yōu)劣，直接關(guān)系到并購目標(biāo)的能否實(shí)現(xiàn)。

2．2并購之后積極開展整合工作

一項(xiàng)并購合同的簽訂并不意味著并購的結(jié)束，而只是表明并購整合工作的開始。整合工作做得好，可以挽救一項(xiàng)當(dāng)初規(guī)劃不周的并購交易．也可以使一項(xiàng)認(rèn)真設(shè)計的并購取得輝煌成就。并購整合一般要處理好以下4個方面的內(nèi)容。

2．2．1做好人力資本的整合。

人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性，進(jìn)而也決定了并購的成功率。人力資本整合工作主要包括：對被收購企業(yè)中管理人才和技術(shù)人才的評估：對有用人才恰當(dāng)?shù)匕才藕推赣?；防止核心人才的渙散和出走；對具有潛質(zhì)的員工進(jìn)行有針對的培訓(xùn)。

2．2．2做好經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。

經(jīng)營戰(zhàn)略整合包括經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)和協(xié)調(diào)，以及與之相配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。這些方面的變革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的統(tǒng)一。

2．2．3做好財務(wù)方面的整合。

一方面，財務(wù)整合可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費(fèi)用，降低單位成本；另一方面。財務(wù)整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑。

2．2．4做好企業(yè)文化整合。

并購整合中難度最大的部分就是文化整合。并購企業(yè)文化整合模式有以下幾種。

(1)吸納式文化整合。是指被并購企業(yè)完全拋棄自身原有的文化，而將并購企業(yè)先進(jìn)的文化理念、價值觀注入并融合。

(2)一體化整合方式。即雙方企業(yè)都對本企業(yè)文化做出一定的調(diào)整，相互融合、相互滲透，組建形成新的強(qiáng)勢企業(yè)文化。這種整合方式適用于實(shí)力相當(dāng)?shù)膬蓚€企業(yè)之間的橫向或縱向并購。雙方的文化不存在主次之分，通過相互融洽、相互滲透、取長補(bǔ)短。形成具有優(yōu)良特質(zhì)的新文化。

(3)分離式文化整合。顧名思義，即對兩種文化不進(jìn)行融合，各自保持相對獨(dú)立性。雙方除了少量的、必要的文化接觸以外。被并購企業(yè)有其獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)。這種模式適用于跨行業(yè)的縱向并購。

第4篇：企業(yè)并購存在的問題范文

【關(guān)鍵詞】跨國并購 并購動因 并購戰(zhàn)略

近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)一體化的深入，中國跨國企業(yè)也在不斷發(fā)展，跨國并購的規(guī)模逐年增加，并呈多元化的發(fā)展趨勢，產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)開始由第二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，中國的跨國并購正在迅速發(fā)展，相應(yīng)的政策法規(guī)逐步完善，跨國并購正在成為中國對外投資的主要方式。但是，由于中國企業(yè)跨國并購起步較晚，還處在初期發(fā)展階段，所以還存在很多問題。

一、中國企業(yè)跨國并購存在的問題

（一）企業(yè)的并購戰(zhàn)略不科學(xué)

一般情況下，企業(yè)并購的主要目的在于獲得目標(biāo)企業(yè)的核心資源，從而實(shí)現(xiàn)自身核心競爭力的增強(qiáng)。而中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的往往是一些大型國有企業(yè)，而國有企業(yè)或多或少受到了政府政策的保護(hù)，因此，在這些中國企業(yè)跨國并購的過程中，不能完全遵循市場價值規(guī)律和商業(yè)規(guī)律。這些企業(yè)沒能成功制定科學(xué)合理的并購策略，以致屢屢出現(xiàn)中國企業(yè)跨國并購后出現(xiàn)負(fù)盈利的現(xiàn)象。

（二）企業(yè)的整合能力較弱

企業(yè)跨國并購之后，雙方企業(yè)將面臨一段整合期，以實(shí)現(xiàn)并購雙方在管理和企業(yè)文化等方面的協(xié)同。在磨合階段，若沒有采取有效方法對雙方的資源進(jìn)行整合，就不能實(shí)現(xiàn)資源的最有配置，更無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，必然導(dǎo)致并購的失敗。中國參與并購的企業(yè)一是缺乏有國際經(jīng)營管理水平的團(tuán)隊，沒有做好事先計劃；二是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，并購后出現(xiàn)沖突的處理方式也有失妥當(dāng)，導(dǎo)致中國企業(yè)在跨國并購后很難到預(yù)期效果。

（三）跨國并購人才匱乏

跨國并購是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，涉及國際投資、國際金融、國際會計、國際法規(guī)和慣例以及東道國的政治法律、社會文化等許多領(lǐng)域的知識，中國企業(yè)大都缺乏這方面的人才，以致在跨國并購中處于被動的情況較多。此外，中國企業(yè)在收購過程中不注重公關(guān)，行事過于低調(diào)，而在國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，這種做法會導(dǎo)致中國企業(yè)喪失跨國并購的好機(jī)會。

（四）海外投資保險體系不完善

在跨國并購的過程中，參與并購的企業(yè)可能遭遇到各種商業(yè)風(fēng)險甚至是政治風(fēng)險，并購對象國可能存在政治動蕩、戰(zhàn)爭、外匯管制等問題。由于國際并購涉及的金額巨大，參與并購的企業(yè)急需獲得其他途徑的保障，偶然中國卻還未建立完善的海外投資保險體系，缺乏海外并購保護(hù)的相關(guān)法律法規(guī)，未成立官方的海外投資保險和保障機(jī)構(gòu)。

二、中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購的動因分析

（一）中國企業(yè)跨國并購的外部動因

1.經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升。國民生產(chǎn)總值反映一個國家的經(jīng)濟(jì)水平，一國人均國民生產(chǎn)總值越高，其對外直接投資額就越大。隨著中國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提升，越來越多的中國企業(yè)開始進(jìn)行對外投資。隨著國民生產(chǎn)總值的提高，中國企業(yè)跨國并購作為中國對外直接投資最主要的方式之一，會隨著海外投資的不斷擴(kuò)大而日益提高。

2.外匯儲備的增長。近年來，中國出口總額逐年增加，政府加大招商引資的力度，導(dǎo)致中國連年國際收支順差，外匯儲備的持續(xù)增長，使中國已成為世界第一外匯儲備持有國?？焖僭鲩L的外匯儲備為中國企業(yè)參與跨國并購提供了有力的資金支持，另一方面造成外匯供需不平衡以致人民幣升值的壓力凸顯。中國可以通過跨國并購來減緩?fù)鈪R儲備的增長速度，以實(shí)現(xiàn)人民幣升值壓力的緩解。

（二）中國企業(yè)跨國并購的內(nèi)部動因

1.獲得更高的盈利能力。中國企業(yè)擁有強(qiáng)大的制造能力，但由于缺乏創(chuàng)新，自主品牌較少，使得中國企業(yè)一直處于生產(chǎn)鏈和價值鏈的底端，盈利空間很小。中國企業(yè)要在激烈的全球競爭中取得發(fā)展，就必須通過對發(fā)達(dá)國家的企業(yè)的跨國并購，引進(jìn)并購目標(biāo)企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，并利用其品牌效應(yīng)和銷售網(wǎng)絡(luò)來擴(kuò)展市場，實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)在國際分工中的優(yōu)化和升級，從而提高中國企業(yè)的盈利能力。

2.獲得高新的研發(fā)技術(shù)。中國企業(yè)由于缺乏核心技術(shù)，常常要支付國外企業(yè)高額的專利費(fèi)。而且隨著日趨激烈的全球競爭，外國跨國企業(yè)為了保持自身的壟斷優(yōu)勢，其技術(shù)轉(zhuǎn)讓更傾向于內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，最先進(jìn)的核心技術(shù)往往不會通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓的方式引進(jìn)到中國。為了快速獲得這些高新核心技術(shù)，中國企業(yè)可以通過跨國并購的方式，收購擁有高新技術(shù)的企業(yè)以獲取先進(jìn)的核心技術(shù)。

3.獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)及品牌。中國企業(yè)通常采取貿(mào)易的方式進(jìn)入國際市場，但新品牌的進(jìn)入需要投入巨額廣告和營銷費(fèi)用，成本高且效果不確定。中國企業(yè)并購?fù)鈬延械闹放?，可以借助其品牌知名度和銷售網(wǎng)絡(luò)等資源打開東道國市場。中國企業(yè)通過跨國并購可以迅速建立起自己的國際品牌，并形成穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，不僅能夠提升企業(yè)的核心競爭力，而且可以迅速拓展市場。

4.繞開貿(mào)易壁壘。由于各國關(guān)稅壁壘的普遍降低，各國開始利用合法而更隱秘非關(guān)稅壁壘，中國企業(yè)也頻頻遭受反傾銷調(diào)查和非關(guān)稅壁壘的限制。面對這些隱形但有效貿(mào)易障礙，中國企業(yè)不得不選擇對外直接投資，以跨國并購來代替直接出口，避開貿(mào)易壁壘，就地生產(chǎn)并銷售，直接進(jìn)入東道國市場，從而實(shí)現(xiàn)開辟新市場的目的。

參考文獻(xiàn)

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[2]魏昀妍.中國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略[J].商業(yè)文化（學(xué)術(shù)版）. 2010（06）.

[3]張漢林.跨國并購的新發(fā)展及中國對策[J].戰(zhàn)略決策研究. 2010（01）.

第5篇：企業(yè)并購存在的問題范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；并購；財務(wù)整合

企業(yè)間的并購是企業(yè)發(fā)展的一種重要形式，其目的是為了使企業(yè)更好的發(fā)展，而企業(yè)規(guī)模的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)的升級也是企業(yè)獲得了更大的發(fā)展空間。我國的醫(yī)藥企業(yè)也存在著行業(yè)投資并購的現(xiàn)象，然而在字頭并購的過程中卻存在著很多的問題，同時也并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，其中產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因就是財務(wù)整合中存在著很大的問題，因此，醫(yī)藥企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展空間，還需要從企業(yè)文化、財務(wù)、以及組織結(jié)構(gòu)等多方面來對并購的財務(wù)進(jìn)行調(diào)整，這樣才能夠更好的保證企業(yè)健康的發(fā)展。

一、在企業(yè)并購過程中財務(wù)整合中存在的問題淺析

1.對財務(wù)整合沒有足夠的重視

企業(yè)進(jìn)行并購整合是為了更好的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而提高自身的競爭力，但也有很多醫(yī)藥企業(yè)利用并購來進(jìn)行圈錢。而盲目的并購行為不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，還會起到相反的作用。特別是很多企業(yè)對于財務(wù)整合并沒有足夠的重視，這樣就導(dǎo)致了很多醫(yī)藥企業(yè)在并購的過程中并沒有提高自身的市場競爭力，企業(yè)的財務(wù)情況依然存在著很多問題，因此并購的結(jié)果也達(dá)不到理想的標(biāo)準(zhǔn)，這也說明企業(yè)并購最終失敗。

2.資本結(jié)構(gòu)的整合中存在的問題

在進(jìn)行企業(yè)并購時，企業(yè)的發(fā)展就會相對較快，而如果沒有對企業(yè)的負(fù)債、資產(chǎn)進(jìn)行有效的整合，那么并購后的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)就會發(fā)生變化，而這種變化也直接影響了企業(yè)的價值，并且在未來的一段時間內(nèi)，企業(yè)還會出現(xiàn)嚴(yán)重的財務(wù)問題，這也是導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的重要表現(xiàn)。而很多失敗的企業(yè)并購都是由于沒有對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整而產(chǎn)生的，這也是目前企業(yè)并購過程中存在的較為普遍的問題。

3.對財務(wù)整合風(fēng)險控制不到位

并購后的企業(yè)與并購的企業(yè)之間多少都會存在著一些差異，比如在企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營模式等方面。因此在并購?fù)瓿珊蠡蚨嗷蛏俣紩嬖谥恍┟?，而財?wù)整合工作如果不到位，那么還將會出現(xiàn)一系列的風(fēng)險，其中包括了金融風(fēng)險、定價風(fēng)險以及支付風(fēng)險等，這些風(fēng)險的存在也嚴(yán)重影響了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，如果沒有進(jìn)行合理的財務(wù)整合風(fēng)險控制，企業(yè)的財務(wù)管理將面臨失控。同時，企業(yè)需要對并購企業(yè)進(jìn)行專門的財務(wù)整合，這樣也可以降低風(fēng)險的發(fā)生。如果在企業(yè)并購?fù)瓿珊螅瑳]有第一時間對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行有效的管理，企業(yè)的融資項(xiàng)目也會發(fā)生投資過度等風(fēng)險，這些風(fēng)險的存在也說明企業(yè)并購后很容易發(fā)生各種不確定的問題，從企業(yè)并購的角度來看，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也有著非常不利的影響。

二、我國醫(yī)藥企業(yè)投資并購中財務(wù)整合的相關(guān)建議

1.企業(yè)的投資并購要有明確的財務(wù)整合目標(biāo)

醫(yī)藥企業(yè)在并購之前，需要有明確的并購目標(biāo)，特別是要明確財政整合的目標(biāo)，只有在明確的目標(biāo)下才能夠更好的完成并購。而企業(yè)在并購之后，規(guī)模和競爭力都會相應(yīng)有所提高，這樣企業(yè)所追求的最大價值就能夠更好的得以實(shí)現(xiàn)，其中財務(wù)整合能夠有效的對企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行有效的規(guī)劃，從而讓醫(yī)藥企業(yè)能夠從財務(wù)入手，實(shí)現(xiàn)更好的資源配置優(yōu)化。在采取了合理有效的財政整合后，企業(yè)在并購之后也會具有更多的優(yōu)勢，特別是在運(yùn)營管理上也能夠更加高效，這樣對于進(jìn)一步提高財務(wù)資源的使用率和發(fā)揮企業(yè)價值的最大化都有著非常重要的作用。企業(yè)投資并購的過程中，企業(yè)的財務(wù)整合不僅要有明確的目標(biāo)，還要有針對性，財務(wù)部門的工作要偏向于財務(wù)整合之后的各項(xiàng)工作，同時也要為企業(yè)未來的發(fā)展負(fù)責(zé)，通過合理的財務(wù)管理，企業(yè)在經(jīng)營過程中所獲得的受益也會有所增加，這也是實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目的的手段之一，因此，企業(yè)的投資并購必須要以財務(wù)整合為基本目標(biāo)。

2.有效合理的優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)對于并購企業(yè)來說有著重要的影響，如果并購后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不合理，那么也將會影響到企業(yè)未來的發(fā)展。對于醫(yī)藥企業(yè)來說，并購雙方在并購前就需要對資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化有明確的認(rèn)識，在并購的過程中，要通過財政的整合來講雙方的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整到最佳，這樣就可以降低在并購過程中可能出現(xiàn)的財產(chǎn)損失，防止企業(yè)出現(xiàn)利潤下滑的現(xiàn)象。當(dāng)前，醫(yī)藥企業(yè)在對優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)方面還存在著一些問題和不足，因此還需要我們進(jìn)一步的加以改進(jìn)和完善。在通過合理的企業(yè)并購之后，雙方企業(yè)都可以獲得更好的發(fā)展，同時經(jīng)濟(jì)效益較差的一方也可以獲得更多的經(jīng)營資本，而通過資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，醫(yī)藥企業(yè)也可以獲得更多的造血功能，這樣企業(yè)的活力就會大大增加，之前存在的不亮資產(chǎn)現(xiàn)象也會有所減輕，這里也可以看出，在醫(yī)藥企業(yè)并購后，通過合理優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)可以從根本上保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

3.財務(wù)整合過程中應(yīng)該加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險的控制

隨著企業(yè)并購之后規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所占有的市場份額也將會有所增加，這也是企業(yè)并購的目的之一。然而企業(yè)在并購之后短期容易出現(xiàn)過度膨脹的問題，這樣就會會影響到企業(yè)的管理，同時企業(yè)的財務(wù)資金也會出現(xiàn)緊張的情況，特別是在舉債融資并購的過程中，這種情況發(fā)生的幾率也相對較多。因此，加強(qiáng)財務(wù)整合風(fēng)險控制就是并購財務(wù)整合能否成功的關(guān)鍵影響因素。為了能夠順利實(shí)現(xiàn)并購后的財政整合，首先要加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)支付風(fēng)險的控制，快速剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，對并購后的醫(yī)藥企業(yè)現(xiàn)金類資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，從而實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化組合；其次要對財務(wù)管理風(fēng)險進(jìn)行控制，對并購后的企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的預(yù)算制度和財務(wù)管理制度；最后要對并購后企業(yè)其他風(fēng)險進(jìn)行全面控制，包括企業(yè)財務(wù)人員的整合、財務(wù)文化的整理等等，通過為并購企業(yè)輸血而最終實(shí)現(xiàn)造血的效果。

總而言之，在醫(yī)藥行業(yè)投資并購過程中，財務(wù)整合直接關(guān)系到并購企業(yè)雙方的成功率，對實(shí)現(xiàn)并購醫(yī)藥企業(yè)價值最大化有著關(guān)鍵作用。在并購過程中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該正視財務(wù)整合的作用，并且將財務(wù)整合的價值發(fā)揮到最大。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：企業(yè)并購存在的問題范文

我國企業(yè)并購起步與歐美發(fā)達(dá)國家相比較晚，但發(fā)展速度較快。由于中國企業(yè)并購的規(guī)模和額度的快速增長，我國成為了全球范圍內(nèi)并購最活躍國家。1我國發(fā)生第一起企業(yè)并購事件發(fā)生在984年，自此以后我國并購活動呈現(xiàn)快速、多樣化的發(fā)展態(tài)勢。我國企業(yè)并購大致分為三個時期：第一時期是從20世紀(jì)80年代至90年代初，這個階段我國企業(yè)并購以半行政性、半企業(yè)性的特點(diǎn)開展。第二時期是20世紀(jì)90年代初至中國成功加入國際世貿(mào)組織之前，這個階段我國的企業(yè)并購大體以半市場化在進(jìn)行。第三時期是我國加入國際世貿(mào)組織以后，這個階段我國企業(yè)并購邁入全市場化的轉(zhuǎn)型整合期。但是我國企業(yè)并購也呈現(xiàn)出了各種問題，深入探究這些問題對于我國企業(yè)并購持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展是十分有必要的。

我國國內(nèi)并購的金額少于于海外并購的金額，但二者的數(shù)量相差較大。且國內(nèi)并購在2015年激增，總體呈現(xiàn)增長趨勢，見圖1；而2015年海外并購出現(xiàn)一定程度的回落，但也保持增長趨勢，見圖2。企業(yè)并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的重要途徑，并購范圍突破了所有制和地區(qū)限制，開始向多種所有制、跨地區(qū)方向發(fā)展，企業(yè)并購開始由以往的“政治任務(wù)”逐步轉(zhuǎn)為以企業(yè)為主體，并開始向規(guī)范化的方向發(fā)展。

一、企業(yè)并購

（一）企業(yè)并購的概念

狹義的并購是指企業(yè)的合并、兼并或收購，廣義的并購既包括企業(yè)的擴(kuò)張、收縮，也包括企業(yè)中的資產(chǎn)重組以及所有權(quán)人結(jié)構(gòu)的變化等。企業(yè)并購實(shí)際上是在企業(yè)控制權(quán)變動過程中，各方根據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)規(guī)定的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為，是在市場機(jī)制的作用下，一個企業(yè)獲得其他企業(yè)經(jīng)營決策控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易活動。

（二）企業(yè)并購重要性

1、企業(yè)并購的原因

企業(yè)并購不僅有利于企業(yè)的發(fā)展壯大，并且對經(jīng)濟(jì)格局產(chǎn)生調(diào)整優(yōu)化，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，保持核心競爭力，并實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，通過整合資源進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。并且在很大程度上改善財務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資金成本，提高企業(yè)價值，產(chǎn)生更多地現(xiàn)金流入，帶來有效益的投資機(jī)會。

企業(yè)并購最終目標(biāo)是獲取競爭優(yōu)勢，最大化股東權(quán)益，擴(kuò)大生產(chǎn)，提高市場競爭力，獲取廉價的勞動力和原料，將競爭成本降到最低，通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入其他行業(yè)。

2、企業(yè)并購對我國企業(yè)發(fā)展的重要性

以并購的形式進(jìn)行資源在配置，不僅能夠彌補(bǔ)最初配置的紕漏，同時因?yàn)槠髽I(yè)并購的投資期較短、更容易進(jìn)入新的行業(yè)、易于重組企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等優(yōu)勢，可以在短期內(nèi)促進(jìn)我國產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)的深入調(diào)整。在我國當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)無論是尋求外部投入還是采取內(nèi)部積攢，其所能夠獲得的資源都是不足的，相比之下通過企業(yè)并購的方式，以及利用現(xiàn)有資源則具有相當(dāng)大潛力，這成為促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展和壯大的一條高效路徑。尤其是優(yōu)秀的并購案例，不僅是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，也是一種品牌延伸和擴(kuò)張的戰(zhàn)略，是打破資源有限性，使其有效流動的手段之一，對我國企業(yè)的發(fā)展具有重大影響。

二、我國企業(yè)并購的主要問題與不足

企業(yè)并購的風(fēng)險投資所面臨的主要風(fēng)險包括財務(wù)風(fēng)險、流動性風(fēng)險、融資風(fēng)險、信息不對稱風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、資產(chǎn)風(fēng)險及市場風(fēng)險等。而針對中國具體情況，我國并購面臨以下的主要問題與不足：

（一）并購主體出現(xiàn)“雙元化”，政府進(jìn)行不適當(dāng)?shù)男姓深A(yù)

我國企業(yè)并購中的政府主導(dǎo)問題依舊存在，政府意圖往往占有主導(dǎo)地位，存在著違背市場規(guī)律的過度干預(yù)現(xiàn)象，出現(xiàn)并購主體“雙元化”。在我國，政府時常為了發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)，而通過出臺優(yōu)惠政策等手段鼓勵或迫使企業(yè)進(jìn)行并購，使企業(yè)并購難以形成自主進(jìn)退、競爭選擇的市場化機(jī)制，不僅限制規(guī)模還影響資源的有效利用和并購的開展，并且阻礙了市場自身調(diào)節(jié)作用的發(fā)揮。

（二）并購政策不完善，相關(guān)的法制不健全

我國社會保障體系還不完善，政府考慮到要保證社會安定，通常要求被收購企業(yè)的員工由收購方接收，這會導(dǎo)致并購收到抑制，而且并購在合法性和過程程序上都存在問題，這將直接造成幕后并購、隱性并購及不合理的關(guān)聯(lián)交易的發(fā)生。

（三）并購中介組織的匱乏

具有足夠?qū)I(yè)水平的并購中介組織在我國市場上是十分缺乏的，盡管市場上仍存在了一定的并購中介組織，但我國并購缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不僅要達(dá)到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，而且要存在一些適當(dāng)放寬的政策，因此，這樣看來我國的中介組織還沒有真正承擔(dān)起從媒介、投資策劃到融資服務(wù)的并購顧問業(yè)務(wù)。

（四）缺少并購資金的源泉

企業(yè)并購需要耗費(fèi)相當(dāng)大金額的資金，并購方企業(yè)通常無法支付如此大額度的現(xiàn)金，極有可能向銀行尋求信貸幫助。在我國當(dāng)前商行的制度環(huán)境下，銀行信貸的力度不足以滿足對企業(yè)并購的需要，使得我國企業(yè)并購不得不依賴內(nèi)源融資，一旦并購所產(chǎn)生的費(fèi)用遠(yuǎn)超于并購前的預(yù)計，則可能帶來極大的運(yùn)營隱患。

（五）產(chǎn)權(quán)交易市場不完善

市場發(fā)育滯后，產(chǎn)權(quán)流動性低。尤其是未上市公司的許多非證券化產(chǎn)權(quán)缺乏便利、合法的交易場所，已有的交易中心開放時間不定，交易規(guī)模受到很大的限制，也使參與并購的企業(yè)沒有足夠的“變現(xiàn)”、“退出”的渠道。另外，市場監(jiān)管力度薄弱，規(guī)則不一致、不完善，尚不能完全達(dá)到“公開、公正、公平”的要求，經(jīng)常會損失國有資產(chǎn)并損害股東權(quán)益。

三、企業(yè)并購的對策建議及其措施

（一）利用海外并購來開拓海外市場

中國的大多數(shù)市場出現(xiàn)競爭激烈的格局，行業(yè)市場和局不合理的原因是“創(chuàng)業(yè)多，整合少”，運(yùn)營效率不高，企業(yè)欠缺創(chuàng)新研發(fā)的動力。而中國大量的外匯儲備極大的支持了對海外資產(chǎn)的購買，同時海外并購的機(jī)會也日漸增多，在這種情況下，希望走向全球化的中國企業(yè)可以把握機(jī)會，尋找優(yōu)秀的國際合作企業(yè)，提高自身實(shí)力。

（二）發(fā)展中介機(jī)構(gòu)，起引導(dǎo)作用

利用中介機(jī)構(gòu)的影響，以產(chǎn)權(quán)為主要關(guān)聯(lián)，形成資產(chǎn)的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)的作用。我們要結(jié)合當(dāng)前我國的現(xiàn)實(shí)情況，借鑒西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，形成中介機(jī)構(gòu)規(guī)范、健康的發(fā)展，使中介機(jī)構(gòu)能夠在發(fā)起并購、安排融資到確定價格等各環(huán)節(jié)都起到重要的引導(dǎo)作用。

（三）更多地獲取目標(biāo)企業(yè)的各項(xiàng)信息，降低并購的風(fēng)險

做好事前財務(wù)盡職調(diào)查對于并購的順利進(jìn)行有著非常重要的作用，這直接影響到管理者做出正確的決策及準(zhǔn)確的判斷。除關(guān)注資產(chǎn)分布、企業(yè)概況、發(fā)展趨勢、人員、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)等，還要分析企業(yè)的或有事項(xiàng)，資產(chǎn)組成情況、有無財務(wù)風(fēng)險，并客觀評價企業(yè)的財務(wù)狀況。在并購中，信息的真實(shí)性和透明度是并購企業(yè)的關(guān)鍵，降低并購風(fēng)險的重要措施包括盡量減少信息不對稱的問題，只有這樣，才能發(fā)現(xiàn)許多公開信息之外且對企業(yè)有潛在重大影響的信息。

（四）建立健全相關(guān)企業(yè)并購政策體系

第7篇：企業(yè)并購存在的問題范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 有效管理 整合 創(chuàng)新

一、中國企業(yè)并購現(xiàn)狀

自改革開放以來，中國在短短幾年間經(jīng)歷了三次并購的熱潮，分別出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代、90年代，以及21世紀(jì)至今。在三次并購的熱潮中，中國企業(yè)完成了從國內(nèi)內(nèi)部并購到國內(nèi)和跨國并購并存的歷程，并且這種趨勢隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展還將愈演愈烈。去年在北京舉行的國際并購研討洽談會上，全球最大的專業(yè)咨詢公司――普華永道用一份最新出爐的分析報告盤點(diǎn)了2007年中國企業(yè)并購的成績單。這份報告顯示，2007年中國國內(nèi)并購市場發(fā)展迅速，前11個月，中國市場公開的并購交易金額達(dá)到800億美元。不論從交易數(shù)量還是交易金額上，都較2005年和2005年有了很大增長。僅今年前11月，國內(nèi)并購交易數(shù)量較2006年增長18％，較2005年翻了一番；國內(nèi)并購交易金額比2006年增長25％，同時也是2005年的3倍。

在中國經(jīng)濟(jì)的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國企業(yè)選擇了并購作為迅速做大做強(qiáng)的途徑。更引人注目的是，2007年中國國內(nèi)并購數(shù)量的迅猛增長，絕大部分來自于內(nèi)資企業(yè)的并購。相比2006年全年，2007年前11個月內(nèi)資企業(yè)的并購交易金額增長了53％，達(dá)到506億美元，其中金融、房地產(chǎn)，以及重型制造業(yè)是交易最活躍的領(lǐng)域。縱觀企業(yè)并購的歷程，主要呈現(xiàn)以下特征:（1)并購規(guī)模日益增大；(2)股權(quán)收購成為重要形式；(3)跨國并購已經(jīng)開始。

二、企業(yè)并購動機(jī)分析

由于并購的動機(jī)直接影響著企業(yè)行為的發(fā)生和行為的延續(xù)，進(jìn)而影響著企業(yè)未來的發(fā)展，因此并購動機(jī)分析顯得尤為重要。中國企業(yè)并購原因本身復(fù)雜而多元，而且在我國存在嚴(yán)重的政策導(dǎo)向，在此僅從企業(yè)角度分析主要存在以下并購動機(jī)：

1.為了滿足經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，即為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的市場需求，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，整合多家企業(yè)優(yōu)勢。該目的的達(dá)成主要是通過并購中的橫向并購和縱向并購，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)業(yè)鏈的增強(qiáng)效應(yīng)。同時也提高了市場份額，降低單位生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。

2.獲得特殊資產(chǎn)：先進(jìn)技術(shù)、專利技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)品牌的等無形資產(chǎn)。并購是企業(yè)獲得這些資產(chǎn)的最快捷途徑。

3.實(shí)行多元化經(jīng)營，降低經(jīng)營風(fēng)險。這種動機(jī)的達(dá)成多為混合兼并，企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險，將其他行業(yè)的企業(yè)并購以降低經(jīng)營和市場風(fēng)險。

4.管理者利益驅(qū)動：為了快速擴(kuò)大公司規(guī)模，從而壯大公司發(fā)展，進(jìn)而增加管理者的權(quán)利、聲譽(yù)、社會地位和薪金報酬，并滿足自身成就感和利益

5.避免稅收負(fù)擔(dān)，即利用被并購方虧損抵減應(yīng)稅所得額。目前我國的政策導(dǎo)向是“劫富濟(jì)貧”，要求業(yè)績好的大企業(yè)通過并購扶助業(yè)績差的中小企業(yè)，從而減少企業(yè)的破產(chǎn)率。于是對于并購虧損企業(yè)的兼并方實(shí)行稅收減免的政策，企業(yè)也利用這一政策合理避稅。

6.收購低價資產(chǎn)。某些企業(yè)優(yōu)于管理不善而使市場價值被低估，并購企業(yè)往往看重被并購企業(yè)的資產(chǎn)價值進(jìn)行并購，之后進(jìn)行拆分重組或轉(zhuǎn)手變賣，從中獲取利潤。

三、企業(yè)并購存在的問題

1.對于企業(yè)自身存在的問題

(1)企業(yè)人員安排混亂。部分企業(yè)并購后重視新技術(shù)管理而輕視人力的整合，主要是由于這些企業(yè)的并購目的是獲得被并購企業(yè)的特殊資產(chǎn)。

(2)企業(yè)整合困難。由于財務(wù)系統(tǒng)不匹配，跨國法律的差異，文化的不相容等問題都影響著企業(yè)的整合。例如國有企業(yè)并購決策主體及并購過程中的資產(chǎn)處理、債務(wù)處理、稅收安排、人員安置等缺乏法律方面的明確規(guī)定。

(3)把規(guī)模經(jīng)濟(jì)等同于經(jīng)濟(jì)規(guī)模，事實(shí)上合理規(guī)模的取決于企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、所處行業(yè)企業(yè)總量和競爭程度、市場需求量和市場潛力及對社會和投資者的共享程度等多方面因素。

2.對宏觀經(jīng)濟(jì)的不良影響

(1)跨國并購并未帶來同規(guī)模的國民生產(chǎn)總值貢獻(xiàn)，據(jù)普華永道企業(yè)并購研究資料，過去5年里，中國企業(yè)海外并購金額規(guī)模增長了一倍，但大多數(shù)是參股，而且參股比例基本上在10％以下。

(2)引起了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：行業(yè)市場份額較大的企業(yè)被國外企業(yè)并購?fù)鶐碓撔袠I(yè)競爭優(yōu)勢的外流，從而影響中國在世界市場上的競爭實(shí)力。

3.法規(guī)中存在的問題：

(1)政府干預(yù)過多。并購應(yīng)該是企業(yè)的市場行為，過多的行政干預(yù)會扭曲經(jīng)濟(jì)健康發(fā)。

(2)財政稅收矛盾重重（跨區(qū)并購影響被并購企業(yè)的地區(qū)的財政收入，且不同所有制企業(yè)財務(wù)處理制度和標(biāo)準(zhǔn)不同）。

(3)金融政策：銀行資金的切塊分配體制影響跨區(qū)并購的開展。

(4)反壟斷問題需要解決，目前企業(yè)并購尚未達(dá)到壟斷狀況，但是法律的出臺是潛在必須的。

4.其他問題:(1)監(jiān)管機(jī)構(gòu)審批;(2)特殊估值技術(shù)問題;(3)控制權(quán)問題;(4)股權(quán)出資問題。

四、企業(yè)并購問題的原因分析

1.并購動機(jī)不正確

(1)國家的“劫富濟(jì)貧”政策在宏觀上影響了企業(yè)決策。絕大多數(shù)企業(yè)并購活動是政府出面撮合安排，甚至在行政命令下進(jìn)行，政府成了實(shí)際主體。目的在于效益好的企業(yè)并購虧損企業(yè)，緩解地區(qū)經(jīng)濟(jì)的暫時問題。

(2)部分企業(yè)自身只關(guān)注到短期的經(jīng)濟(jì)利益，忽視了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃或者定位失誤。不注重資本的整合，而是投機(jī)或者所謂的“包裝”再轉(zhuǎn)手以高價賣出。把多元化等同于效益最大化，過分追求多元化經(jīng)營，忽視企業(yè)主業(yè)的發(fā)展，不僅沒有分散企業(yè)風(fēng)險，反而加大了風(fēng)險。并且把資產(chǎn)重組等同于企業(yè)重組，并購后的管理與控制缺乏。

2.并購行為不規(guī)范。目前并購案例絕大部分為場外交易，透明度不高，規(guī)范性難以保證，多數(shù)協(xié)議利于兼并方。而且由于價值評估體系的不完善，經(jīng)常出現(xiàn)欺詐等行為。

3.并購方式不豐富。絕大多數(shù)是資產(chǎn)無償劃撥、承擔(dān)債務(wù)或現(xiàn)金收購，這種方式與政府實(shí)際并購主體有關(guān)。實(shí)際上可并購可選用的方式應(yīng)有：現(xiàn)金收購、股票收購、股票換股、期權(quán)、可轉(zhuǎn)換債券、認(rèn)股權(quán)證、杠桿購買等。

4.法律法規(guī)不健全。我國并購的操作技術(shù)與國際水平相比尚有很大差距，例如操作程序、監(jiān)控體系、評價體系等都在探索階段，從而無法制定出健全的法律法規(guī)體系，導(dǎo)致了并購的成功度較低。

5.并購環(huán)境不完善。與國外并購浪潮相比較，我國企業(yè)并購是伴隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入而逐步發(fā)展起來的，特別是起步時期還處于實(shí)驗(yàn)探索階段，帶有許多不規(guī)范性，有人稱這一時期為“準(zhǔn)并購”，作為經(jīng)濟(jì)體制改革的產(chǎn)物，我國企業(yè)并購無論從理論上還是實(shí)踐上都顯現(xiàn)出特有的“特有的中國特色”，筆者這也正是跨國并購問題重重的重要原因所在。

6.企業(yè)并購后的管理。在全球范圍內(nèi)失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗。因此，決定企業(yè)并購是否成功，當(dāng)然與并購的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是要看并購后的企業(yè)是否能進(jìn)行有效整合與企業(yè)競爭力是否真正增強(qiáng)。

筆者認(rèn)為只有在并購后實(shí)施有效的管理，才能使得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。過渡階段的有效管理關(guān)鍵在于整合，不僅是同地區(qū)的不同企業(yè)存在的差異，跨國企業(yè)更是由于文化等差異而存在巨大差異。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段關(guān)鍵在于創(chuàng)新，整合成功的企業(yè)如何發(fā)展仍然需要不斷創(chuàng)新。具體而言有以下兩個大方面：

7.過度階段整合工作

(1)進(jìn)行員工的有效溝通，構(gòu)建融洽的企業(yè)氛圍，重點(diǎn)進(jìn)行文化的整合，如構(gòu)建新的企業(yè)文化。

(2)管理層的重新構(gòu)建，按照并購后企業(yè)發(fā)展所需確定。

(3)原有管理體系的整合，主要包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、財務(wù)與會計的管理整合，特別是對核心技術(shù)、營銷渠道、重要職位等要素的整合。

(4)對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，有效的剝離非中營業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)效率。首先應(yīng)處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線，從各種可能的方面采取措施降低成本。

8.持續(xù)經(jīng)營階段創(chuàng)新工作

(1)構(gòu)建適合并購后企業(yè)的新管理模式，同時加強(qiáng)管理層的素質(zhì)提升。

(2)重點(diǎn)構(gòu)建新企業(yè)員工的共同愿景，提高員工認(rèn)識，并且把握世界企業(yè)運(yùn)營管理現(xiàn)代化趨勢。

(3)積極推進(jìn)信息化水平，結(jié)合實(shí)際創(chuàng)新。

(4)注重人才繼續(xù)引進(jìn)和培養(yǎng)，把員工的培訓(xùn)納入企業(yè)管理的重要范疇，爭取達(dá)成學(xué)習(xí)型組織。

(5)推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新相結(jié)合的模式，從而提高資產(chǎn)利用率，使技術(shù)的效用最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊潔:《企業(yè)并購整合研究》[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005年版

[2]丘昭良:《學(xué)習(xí)型組織新思維》[M].中國人民大學(xué)出版社，2003年版

第8篇：企業(yè)并購存在的問題范文

關(guān)鍵詞：公司治理；企業(yè)并購；煤炭資源整合；利益協(xié)調(diào)機(jī)制；可持續(xù)發(fā)展

一、引言

為了合理優(yōu)化資源配置、提高煤炭資源利用效率，改變“多、小、散、亂”不合理的煤炭產(chǎn)業(yè)布局，山西省本著“關(guān)小上大、產(chǎn)能置換、有序建設(shè)”的原則全面開展了煤炭企業(yè)兼并重組工作，極大地提升了山西煤炭產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。盡管山西省煤炭資源整合取得了階段性成果并取得了良好的公司治理效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改革效應(yīng)，但在并購集團(tuán)內(nèi)部也產(chǎn)生了諸多公司治理問題。

本文以可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，以山西省煤炭資源整合為研究背景，從法律、財務(wù)、文化及人力資源四個角度分析煤炭資源整合后并購集團(tuán)存在的公司治理問題，并創(chuàng)新性的從協(xié)調(diào)和可持續(xù)的視角提出了并購集團(tuán)公司治理的目標(biāo)，多角度提出改善并購集團(tuán)公司治理問題的政策建議，對山西省煤炭產(chǎn)業(yè)良性、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有重要的理論意義和實(shí)踐意義。

二、公司治理與企業(yè)并購的關(guān)系分析

公司治理和企業(yè)并購之間存在密切聯(lián)系，并購雙方具有不同的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，因此會對企業(yè)并購產(chǎn)生不同的影響，而企業(yè)并購作為一種外部治理機(jī)制也會對企業(yè)現(xiàn)行公司治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，同時企業(yè)并購之后又會產(chǎn)生新的公司治理問題。

（一）公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)并購的影響

1. 股權(quán)持有者的性質(zhì)對企業(yè)并購的影響。按照持股主體的性質(zhì)可以將持股主體分為三類：國家持股、機(jī)構(gòu)持股、個人持股。

2. 股權(quán)集中度對企業(yè)并購的影響。在股權(quán)集中度較高的情況下，大股東更加傾向于侵犯小股東的利益，股權(quán)集中度與企業(yè)并購負(fù)相關(guān)。

3. 董事會的獨(dú)立性對企業(yè)并購的影響。獨(dú)立董事有利于改善公司績效和董事會效率，能夠有效遏制內(nèi)部人控制現(xiàn)象，因此董事會獨(dú)立性越強(qiáng)，企業(yè)并購效果及財務(wù)績效就越好。

（二）企業(yè)并購對公司治理的影響

企業(yè)并購作為一種外部公司治理機(jī)制能夠產(chǎn)生一定的公司的治理效應(yīng)，主要表現(xiàn)在并購以后目標(biāo)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)和模式的變動，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，整合優(yōu)勢資源，能夠有效地改善并購企業(yè)和目標(biāo)公司的經(jīng)營管理效率和公司治理水平。

基于對公司治理和企業(yè)并購關(guān)系的分析，本文從協(xié)調(diào)和可持續(xù)的角度提出企業(yè)并購后并購集團(tuán)公司的治理目標(biāo)：一是打破原有單一企業(yè)的治理機(jī)制，在統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下在利益相關(guān)者的利益沖突和博弈中建立起全局、動態(tài)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制；二是在并購集團(tuán)內(nèi)部及并購集團(tuán)與外部利益相關(guān)者之間建立起穩(wěn)定的信任與合作關(guān)系，為并購集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供持續(xù)的資源供應(yīng)和有利的發(fā)展機(jī)會。

三、山西省煤炭資源整合中存在的公司治理問題

（一）法律問題

1. 兼并重組過程中煤炭資源產(chǎn)權(quán)存在問題，主要表現(xiàn)在所有權(quán)主體虛置，政府機(jī)構(gòu)監(jiān)管不力，產(chǎn)權(quán)內(nèi)容不明確、邊界不清晰等方面。產(chǎn)權(quán)不明晰會加速資源耗竭過程，會對企業(yè)煤炭企業(yè)兼并重組的效率產(chǎn)生影響，而且還會使資源整合過程中資產(chǎn)價值評估存在困難。

2. 政府干預(yù)和市場運(yùn)作之間可能會存在沖突。此次兼并重組堅持政府干預(yù)和市場運(yùn)作相結(jié)合的原則，如果政府干預(yù)的行政手段不當(dāng)，則會影響并購雙方進(jìn)行并購整合的積極性和市場運(yùn)作效率，無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，從而會影響到企業(yè)并購效果。

（二）財務(wù)治理問題

1. 利益相關(guān)者之間的利益博弈及沖突。煤炭資源整合從實(shí)質(zhì)上打破了煤炭產(chǎn)業(yè)的既有秩序，形成了新的利益分配格局，在各利益相關(guān)者之間會產(chǎn)生諸多利益博弈關(guān)系，如果企業(yè)并購之后在并購集團(tuán)內(nèi)部及并購集團(tuán)與各利益相關(guān)者之間沒有形成均衡、動態(tài)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，必然會引起各方利益沖突，從而導(dǎo)致嚴(yán)重的財務(wù)治理方面的問題。

2. 財務(wù)治理觀念落后，缺乏完善的財務(wù)治理機(jī)制。并購集團(tuán)中各利益主體間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系不明晰可能會造成權(quán)利過于集中或過于分散，而這兩種結(jié)果都會對并購集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)治理產(chǎn)生不利影響。由于此次煤炭資源整合中政府強(qiáng)制的宏觀調(diào)控作用與市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律相沖突，這就使得資源整合中各方利益無法兼顧，不完善的財務(wù)治理機(jī)制必然會產(chǎn)生一系列的財務(wù)治理問題。

（三）文化沖突

由于參與煤炭資源整合的并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)其各自的發(fā)展歷程中會形成不同的文化背景，企業(yè)文化也會存在較大差異，文化沖突因素會造成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部相互對立、相互排斥，使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部無法建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而引起管理上的高成本和低效率，長期的文化沖突也不利于企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

（四）人力資源方面的問題

1. 兼并重組后可能會造成一定程度的員工心理失衡和人力資本流失問題。企業(yè)并購后員工要重新適應(yīng)新的工作環(huán)境，由于缺乏足夠的信息，員工可能對自己新的角色定位產(chǎn)生模糊感，從而會使員工產(chǎn)生緊張、不安和抵觸情緒，這些情緒必然會增加公司治理的內(nèi)耗成本和復(fù)雜程度，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率，影響并購集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展。

2. 并購雙方人力資源的基本制度沖突問題。由于煤炭企業(yè)并購雙方并購前在所有制形式、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面存在差異，因此并購后人力資源的關(guān)鍵制度必然會產(chǎn)生沖突，具體表現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)、績效考核制度及員工培訓(xùn)方式等方面，這些沖突會影響員工工作和成長的積極性，不利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和壯大。

四、解決山西省煤炭資源整合后公司治理問題的對策

明晰煤炭資源產(chǎn)權(quán)，恰當(dāng)定位政府在煤炭資源整合及煤炭企業(yè)后續(xù)發(fā)展中的角色，建立和完善煤炭產(chǎn)業(yè)法規(guī)體系，切實(shí)保證煤炭產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。首先，要在資源國有、統(tǒng)籌規(guī)劃，提高產(chǎn)權(quán)效率、促進(jìn)資源流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建具有層次性、系統(tǒng)性、內(nèi)容確定、邊界清晰的煤炭產(chǎn)業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系；其次，對政府在企業(yè)并購中及并購后的角色進(jìn)行恰當(dāng)定位，恰當(dāng)約束政府的利益目標(biāo)及政府行為，使政府干預(yù)能夠真正有利于煤炭資源合理配置和煤炭產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展；最后，建立完善的煤炭產(chǎn)業(yè)法規(guī)體系，約束和規(guī)范各煤炭企業(yè)和權(quán)利主體的行為，為山西煤炭產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供保障。

建立全局、動態(tài)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，完善煤炭產(chǎn)業(yè)的財務(wù)治理機(jī)制。在深入分析煤炭資源整合后并購集團(tuán)內(nèi)部及外部利益相關(guān)者之間產(chǎn)生利益博弈和沖突關(guān)系的原因的基礎(chǔ)上，首先要恰當(dāng)處理并購集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)治理關(guān)系，合理配置財務(wù)控制權(quán)和財務(wù)剩余索取權(quán)，建立動態(tài)、相互制衡、相互促進(jìn)的內(nèi)部財務(wù)治理機(jī)制，其次積極處理并購集團(tuán)外部的財務(wù)治理關(guān)系，建立健全內(nèi)部激勵約束機(jī)制和外部監(jiān)督管理機(jī)制，為兼并重組后煤炭產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

并購雙方要正確認(rèn)識和看待雙方在企業(yè)文化上存在的差異，要根據(jù)并購集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)將相異的文化特質(zhì)進(jìn)行多元整合，形成一種統(tǒng)一、和諧、相容的文化體系，使得并購雙方的文化要素能夠合理配置和協(xié)調(diào)融合。并購集團(tuán)的文化整合要遵循堅持相互尊重、及時溝通、、全局系統(tǒng)等原則，從物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化四個層次多層次、多角度整合，循序漸進(jìn)、平穩(wěn)過渡，減少和避免文化整合過程中的抵觸情緒和潛在成本。同時要建立多邊溝通機(jī)制，加強(qiáng)文化整合后企業(yè)文化的宣傳和培訓(xùn)，文化整合和文化治理有利于并購集團(tuán)的協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。

采取多種形式加強(qiáng)員工之間的信息交流和情感溝通，減少員工心理上的不良情緒，增強(qiáng)員工適應(yīng)新環(huán)境和新工作的信心。根據(jù)員工的能力和特點(diǎn)合理配置和重組人力資源，同時要處理好冗余人員的安置工作。做好人力資源基本制度的整合工作，建立健全薪酬激勵機(jī)制、績效考核制度和員工培訓(xùn)晉升體系，促進(jìn)并購集團(tuán)內(nèi)部人力資源的有效整合和合理配置。

參考文獻(xiàn)：

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[2]姚沁奇.公司治理對我國上市公司并購績效的影響[D].南京農(nóng)業(yè)大學(xué)，2010.

第9篇：企業(yè)并購存在的問題范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；支付方式；融資方式；改善對策

一、企業(yè)并購概述企業(yè)并購是企業(yè)外部成長道路的主要途徑，也是資本重組的重要方式

并購即兼并與收購（Merger and Acquisition ， M&A）。其中兼并是指一般情況下是因?yàn)橐患野l(fā)展比較好的企業(yè)吸收一家正在發(fā)展或者更多的企業(yè)，兩家以上或者是其他獨(dú)立企業(yè)合并成一家獨(dú)有的企業(yè)，收購指一家企業(yè)對其他企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)進(jìn)行購買的行為。兼并和收購密不可分，并購被視為經(jīng)濟(jì)資源分配與再分配的過程。

近年來我國并購活動顯著增加，其特征體現(xiàn)在多個方面。并購交易的規(guī)模特征上，總量金額攀升且持續(xù)創(chuàng)新高、股權(quán)交易依舊擔(dān)當(dāng)主力，大規(guī)模并購交易仍是主流，并且期間分布差異明顯。縱觀并購的整體活動，其標(biāo)的主要集中在國內(nèi)市場，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)重組的態(tài)勢上升。目前的股權(quán)并購特征中，標(biāo)的企業(yè)性質(zhì)依舊以國有經(jīng)濟(jì)為主，而并購交易類型以協(xié)議收購為主，標(biāo)的股份性態(tài)主要集中于非上市股份公司，支付方式以現(xiàn)金為主，關(guān)聯(lián)型并購持續(xù)上升。

相比于并購活動如火如荼的進(jìn)行，企業(yè)并購中存在的問題也屢見不鮮。行業(yè)重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)集中度低、自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)、市場競爭力較弱等都體現(xiàn)在其中，而財務(wù)問題又是不可忽視的重要方面。

二、企業(yè)并購中的財務(wù)問題

（一）并購過程中的信息不對稱在并購中，完整、及時、真實(shí)的信息對并購起到至關(guān)重要的作用，信息是否真實(shí)可靠直接影響了并購的進(jìn)行。然而在并購過程中，信息不對稱是普遍存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、信息披露制度不完善上市公司的財務(wù)報表、經(jīng)營狀況、重大事件等方面會根據(jù)相關(guān)規(guī)定披露，但由于制度體系不完善，也存在著信息披露內(nèi)容不全面，披露時間滯后等問題。企業(yè)經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況等只能靠目標(biāo)企業(yè)提供，對于還未上市的企業(yè)來說， 目標(biāo)企業(yè)可能會隱瞞交易或事實(shí)，例如關(guān)聯(lián)交易、巨額負(fù)債、擔(dān)保事項(xiàng)等。缺乏完善的信息披露制度，就使得虛假信息時常存在。

2、并購企業(yè)缺乏經(jīng)驗(yàn)和預(yù)見性并購是集多重知識于一體的系統(tǒng)工程，參與并購的人員很難掌握全面的知識，在并購過程中難免會出現(xiàn)判斷上的偏差。一些企業(yè)盲目實(shí)施多元化，片面追求大規(guī)?；蛘呒庇谇蟪桑鲆暳似髽I(yè)自身和目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際狀況，做出了錯誤的戰(zhàn)略選擇。因此，對未來的發(fā)展能否正確預(yù)估，也是企業(yè)并購面臨的一大難題。

（二）政府過度干預(yù)，產(chǎn)權(quán)界定模糊我國的企業(yè)并購多數(shù)不是純粹的市場經(jīng)濟(jì)行為，往往會有政府干預(yù)其中。一些地方政府的“拉郎配”現(xiàn)象，為了減輕自己的負(fù)擔(dān)。讓好一點(diǎn)的企業(yè)去并購虧損、資不抵債的企業(yè)。諸如此類，限制了并購事成的發(fā)展和企業(yè)的負(fù)面效應(yīng)都是因?yàn)檎疄榱藴p虧和緩解財政壓力對企業(yè)并購行為的盲目干預(yù)。

此外，產(chǎn)權(quán)明晰是企業(yè)并購順利的基本前提，然而，在我國，由于相對復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是的企業(yè)并購中出現(xiàn)難題，特別是國有企業(yè)，甚至造成了固定資產(chǎn)大方面的流失。

（三）并購中存在較大財務(wù)風(fēng)險

1.融資風(fēng)險在企業(yè)并購活動中，如何利用內(nèi)外部的資金渠道及時、足額地籌集到資金，是并購活動成功的關(guān)鍵。我國大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部積累資金少，內(nèi)部融資有限，難以滿足企業(yè)并購所需的大量資金。

此外，企業(yè)融資渠道狹窄，方式單一也是其一大弊病。我國上市公司并購的融資渠道目前還不通暢，企業(yè)并購以股權(quán)置換和資產(chǎn)置換為主，可使用的工具也十分有限。

2.支付方式單一目前，我國大部分的企業(yè)并購限于“現(xiàn)金支付”的簡單模式?，F(xiàn)金支付要求收購方要在確切的日期支付多數(shù)的貨幣，這就受到了收購企業(yè)付現(xiàn)能力的制約。而在跨國并購中，現(xiàn)金支付意味著收購方將面臨著匯率風(fēng)險?？梢?，支付方式的單一使大部分企業(yè)的并購受到制約。

三、企業(yè)并購中財務(wù)問題的解決對策

（一）健全并購制度與規(guī)范改善法制環(huán)境能為市場化并購的發(fā)展提供最為有利的條件。根據(jù)國情具體簡歷系列既能約束規(guī)范并購行為的法律法規(guī)，又能發(fā)揮出并購主體的創(chuàng)新意識和自主性。我國涉及企業(yè)并購的法律包括公司法、證券法、稅法、反壟斷法等及相關(guān)行業(yè)法規(guī)，并購法制體系已經(jīng)基本形成。而當(dāng)前突出問題在于健全法律規(guī)范并提高法律的可預(yù)測性、可執(zhí)行性和實(shí)效性。

同時，應(yīng)該逐步完善投資者保護(hù)機(jī)制，在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)明晰并且保證并購主體的自由權(quán)和決策權(quán)，保護(hù)投資者利益，維護(hù)良好的投資環(huán)境。

（二）政府合理定位自身角色在企業(yè)并購活動中，政府一方面引導(dǎo)并購活動的健康發(fā)展，另一方面也極力避免并購活動可能對經(jīng)濟(jì)帶來的負(fù)面影響。政府能否正確引導(dǎo)的關(guān)鍵在于其如何定位，如何扮演好相應(yīng)的角色。

1.發(fā)揮政府宏觀調(diào)控能力并購活動涉及到不同地區(qū)、不同行業(yè)，還要涉及到中央、地方、部門及個人等多方面的利益，要求政府消除地方保護(hù)主義，維護(hù)各方面的利益，發(fā)揮政府的協(xié)調(diào)功能，堅持所有制改革，在競爭性領(lǐng)域中為企業(yè)創(chuàng)造公平待遇，要努力形成多元化的經(jīng)濟(jì)競爭體制創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境和選擇相對較好的市場。

2、實(shí)施政企分開政府部門最重要的不是經(jīng)濟(jì)組織，不是企業(yè)么認(rèn)識帶動整個國民經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展。企業(yè)要盈利，也是市場競爭的主體和構(gòu)成國民經(jīng)濟(jì)圍觀的基礎(chǔ)，是生產(chǎn)經(jīng)營商品和勞務(wù)的主體，政企不能混淆，應(yīng)該“政事分開”，專業(yè)分工”的模式構(gòu)建并購體系，才能更好的實(shí)現(xiàn)政企分離，理清產(chǎn)權(quán)關(guān)系，改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，這樣能更好的規(guī)范它們的行為，更好的便面相互沖突。

（三）增強(qiáng)風(fēng)險意識，避免盲目并購企業(yè)并購具有高風(fēng)險性，并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)都應(yīng)增強(qiáng)風(fēng)險意識。應(yīng)該站在的長遠(yuǎn)發(fā)展角度，用前瞻性、務(wù)實(shí)性分析國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)形勢，在深入了解企業(yè)自身的優(yōu)劣以及外部環(huán)境的情況下，制定適合企業(yè)自身的并購發(fā)展路線。

首先，為企業(yè)并購提供信息資源和中介服務(wù)的支持。人才的培養(yǎng)和引進(jìn)是并購活動的人力資源基礎(chǔ)，能夠提高企業(yè)并購的應(yīng)變能力和決策能力，有利于信息資源的暢通和并購的順利進(jìn)行。積極發(fā)展高水平的中介機(jī)構(gòu)，利用投資銀行、評估機(jī)構(gòu)等專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行全面詳細(xì)的調(diào)查，降低信息不對稱造成的并購風(fēng)險。

接著，建立并完善目標(biāo)企業(yè)價值的評估體系，對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表、財務(wù)指標(biāo)等進(jìn)行全面分析，同時確定財務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠程度。全方面了解企業(yè)的財務(wù)狀況與發(fā)展趨勢，進(jìn)而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測。針對各方面的企業(yè)選擇合適的價值評估方法，在這基礎(chǔ)上對合適的企業(yè)進(jìn)行合理估價。

最后多方面的開放融資渠道，在多種支付方式中合理選擇。資本市場上應(yīng)該強(qiáng)化融資信用管理、建立擔(dān)保體系、權(quán)衡債務(wù)融資與權(quán)益融資，加大企業(yè)的直接融資比例。同時要改進(jìn)現(xiàn)行支付方式的缺陷，引導(dǎo)企業(yè)采取股權(quán)支付和混合證券支付的方式，既能平衡企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)又可以減輕并購方支付大量現(xiàn)金所帶來的壓力。（作者單位：河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)）

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