內(nèi)部控制預(yù)算管理精選(九篇)

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第1篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵詞】 全面預(yù)算 監(jiān)控 內(nèi)部控制

近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)開始實施全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理也越來越重要。全面預(yù)算管理是一種科學的管理方法，不僅能夠促進企業(yè)管理水平的大幅提升，而且能夠降低成本，對企業(yè)是大有裨益的。學術(shù)界對于全面預(yù)算管理的研究較多，學者們幾乎都承認了全面預(yù)算管理的科學性以及對企業(yè)發(fā)展是極為有利的。然而我們細心研究實行全面預(yù)算的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)的全面預(yù)算管理實行并不順利或者是未達到想要達到的效果，這時候有人開始懷疑全面預(yù)算管理是否有用，對于企業(yè)是否真的有利，甚至有人開始懷疑全面預(yù)算管理是一種錯誤的管理方法。但其實這些看法都是錯誤的，全面預(yù)算管理的優(yōu)勢毋庸置疑，但為什么很多企業(yè)實行后會出現(xiàn)反效果呢？這說明企業(yè)的全面預(yù)算管理仍存在諸多問題。全面預(yù)算管理包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制與調(diào)整、預(yù)算分析與考評，每一個環(huán)節(jié)都很重要。其中，預(yù)算監(jiān)控涉及到預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督及考評，以及之后的預(yù)算調(diào)整，而且預(yù)算監(jiān)控反過來會影響企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行，是很重要的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)全面預(yù)算監(jiān)控仍存在一些漏洞和誤區(qū)，所以我們要分析如何改善企業(yè)的預(yù)算管理監(jiān)控，尤其是在內(nèi)部控制的條件下。

一、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

全面預(yù)算管理是一項科學的控制行為，它是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標，在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上以量化的形式，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控等活動對企業(yè)未來一定期限內(nèi)的財務(wù)和經(jīng)營情況做出詳細規(guī)劃，是企業(yè)的一種內(nèi)部管理活動或過程。之所以叫全面預(yù)算，是因為它把企業(yè)所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入了預(yù)算管理體系，實現(xiàn)全方位、全過程的管理模式。由于全面預(yù)算需要全員參與，而且是根據(jù)企業(yè)整個戰(zhàn)略目標制定，因此全面預(yù)算對企業(yè)的影響重大，全面預(yù)算不僅在編制上重要，是否正常執(zhí)行仍然重要，這就需要有力的全程監(jiān)控，在偏離預(yù)算時，要及時調(diào)整企業(yè)活動。

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》提出，內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會、管理者和其他員工的影響，為取得經(jīng)營效果和效率、財務(wù)報告的可靠性、遵守法規(guī)等目標而提供合理保證，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控過程。從內(nèi)部控制五要素可以看出，內(nèi)部控制涉及到企業(yè)的各方面，保證公司治理的有效運行，首先保證內(nèi)部控制的有效性，才能再進一步保障全面預(yù)算的有效性。

從以上二者的概念可以看出，內(nèi)部控制和全面預(yù)算有較大關(guān)聯(lián)。全面預(yù)算是建立在內(nèi)部控制有效的基礎(chǔ)上的，內(nèi)部控制保證了控制環(huán)境良好，具有良好的信息溝通水平，并進行有效監(jiān)督，因此才能良好進行全面預(yù)算管理。同時，全面預(yù)算也能提高企業(yè)的內(nèi)部控制水平，全面預(yù)算需要編制企業(yè)的經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動的預(yù)算，在此預(yù)算下，企業(yè)提高管理水平，降低企業(yè)成本，進而提高內(nèi)部控制的有效性。內(nèi)部控制和全面預(yù)算都涉及到企業(yè)的各活動、各方面，強調(diào)全員參與，全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核與內(nèi)部控制的組織規(guī)劃、授權(quán)批準控制、預(yù)算控制、業(yè)績報告控制等多方面均有交叉重疊，可以節(jié)約企業(yè)的人、財、物，提高企業(yè)的效率。

二、目前全面預(yù)算監(jiān)控存在的問題

1、全面預(yù)算組織體系不完善

一般來說，全面預(yù)算管理通常是由企業(yè)專門的預(yù)算管理委員會統(tǒng)籌管理，但目前多數(shù)企業(yè)是沒有專門的預(yù)算管理委員會的，全面預(yù)算組織體系也是不健全的，并未嚴格劃分制定、執(zhí)行、監(jiān)督究竟由何人執(zhí)行、如何考核、如何獎懲等等。在大多數(shù)企業(yè)，全面預(yù)算的編制往往是財務(wù)部門一并承擔，財務(wù)部門根據(jù)自己的了解作出企業(yè)的預(yù)算，然后將指標下達到各個部門，由各部門執(zhí)行。但是，財務(wù)部門主要負責日常的財務(wù)活動，已經(jīng)是企業(yè)一大重要的活動，如果同時負責全面預(yù)算的編制，財務(wù)部門人員的工作會加重，會出現(xiàn)分身乏術(shù)的問題，即使他們有心做好全面預(yù)算，也很難保證全面預(yù)算編制的有效性。同時，由財務(wù)部門編制預(yù)算會使預(yù)算失去獨立性，他們負責入賬，又負責編制預(yù)算，這二者的職位應(yīng)該分離以保證預(yù)算的有效性。再者，財務(wù)人員雖然對財務(wù)知識了解，但對企業(yè)經(jīng)營活動了解很少，比如說營銷部門每月應(yīng)該成本多少、采購部門如何控制成本、生產(chǎn)部門的成本達到多少合適，他們都不能深入了解，這導(dǎo)致編制預(yù)算有一定局限性，從而降低預(yù)算管理的有效性。企業(yè)全面預(yù)算組織體系的不完善會造成諸多問題。

2、企業(yè)重編制輕執(zhí)行

由于大多數(shù)企業(yè)高層管理對于全面預(yù)算管理重視程度不夠，認為全面預(yù)算管理可有可無，往往認為預(yù)算只是做表面功夫，做到大概就可以了。他們往往只重視預(yù)算的編制，在預(yù)算出來后便吩咐各部門執(zhí)行，年終再看與最初的預(yù)算有無差異。對于各部門如何執(zhí)行預(yù)算，是否與預(yù)算目標相符合，如果不符又是什么原因造成的，是預(yù)算編制不對還是執(zhí)行不到位，這些他們都很少關(guān)注。管理者這種態(tài)度會使各單位執(zhí)行缺乏積極性，各部門認為高層不重視，那么全面預(yù)算應(yīng)該不是特別重要，他們在執(zhí)行時也只會草草了事，這樣會使全面預(yù)算很難到位。其次，全面預(yù)算管理要求全員參與、全過程參與，但大多數(shù)企業(yè)并未達到該要求，這也是輕執(zhí)行的一大表現(xiàn)。

3、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控力度不夠

由于企業(yè)只關(guān)注總預(yù)算，而對各分環(huán)節(jié)的預(yù)算重視不夠，且對分環(huán)節(jié)的預(yù)算缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，并未細分到具體某一環(huán)節(jié)由誰監(jiān)控、怎么監(jiān)控，因此不能實現(xiàn)預(yù)算全過程的監(jiān)控。其次，企業(yè)全面預(yù)算管理的過程監(jiān)控缺乏科學的手段，制度也并不完善，監(jiān)控力度難以保證。目前監(jiān)控并未對預(yù)算流程的執(zhí)行過程做到實時跟蹤監(jiān)測，往往以事后控制為主，難以保證責任劃分到個人，從而更有效地執(zhí)行。

三、從內(nèi)部控制改善全面預(yù)算的監(jiān)控

企業(yè)全面預(yù)算與內(nèi)部控制在很多環(huán)節(jié)有交叉，而且有共同利用的資源，從內(nèi)部控制方面加強全面預(yù)算的監(jiān)控，更能加強企業(yè)的監(jiān)控水平，有效發(fā)揮這兩者的協(xié)同效用。

1、健全公司治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好治理環(huán)境

要達到良好的全面預(yù)算監(jiān)控，首先要保證企業(yè)有較好的治理環(huán)境，才能談得上有效實施內(nèi)部控制，談得上實施全面預(yù)算。控制環(huán)境是內(nèi)部控制的一個重要因素及前提，將會影響內(nèi)部控制能否有效實施。而全面預(yù)算管理也是涉及企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門，若企業(yè)的治理環(huán)境不好，就很難開展全面預(yù)算，更別提全面預(yù)算的監(jiān)控。因此，企業(yè)應(yīng)通過加強董事會的權(quán)限、保證監(jiān)事會獨立性、確定管理層的權(quán)限職責等方式，完善公司的治理結(jié)構(gòu)，進而更好地開展公司的內(nèi)部控制、全面預(yù)算監(jiān)管。

2、完善內(nèi)部控制體系，構(gòu)建多層次的預(yù)算監(jiān)控主體

為了使監(jiān)控更全面，企業(yè)要構(gòu)建完善的預(yù)算監(jiān)控體系。首先是要有監(jiān)事會的監(jiān)控，第二是財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控，前兩層次是內(nèi)部控制的重要主體，他們負責整體層面的監(jiān)控。第三層次是預(yù)算監(jiān)控中心的監(jiān)控，企業(yè)要建立預(yù)算監(jiān)控中心，同時要明確中心的責任，預(yù)算監(jiān)控中心也是把握宏觀層面的監(jiān)控。第四層次是責任中心的監(jiān)控，包括各部門，如市場部、采購部、生產(chǎn)部等等，每個部門有自己的預(yù)算，同樣也要有自己的預(yù)算監(jiān)控。前三個層次的監(jiān)控更多偏向整體，但對各責任中心預(yù)算如何執(zhí)行卻很難了解，因此需要各責任中心建立自己的監(jiān)控體系，負責最基層的作業(yè)任務(wù)及其發(fā)生的成本監(jiān)控，并將它向上報告到預(yù)算監(jiān)控中心。通過這四個層次的監(jiān)控，可以對企業(yè)各活動進行全面的監(jiān)控，把握企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況。

3、實現(xiàn)“四個結(jié)合”的預(yù)算監(jiān)控方式

全面預(yù)算的監(jiān)控模式不能過于單一，要實行多種監(jiān)控方式相結(jié)合，以達到全面監(jiān)控。首先，實行預(yù)算執(zhí)行責任中心日常監(jiān)督和責任人監(jiān)督相結(jié)合，在預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)即責任中心，只有日常監(jiān)督還不夠，責任人也要監(jiān)督。特別是一些不尋常的預(yù)算事項發(fā)生時，需要責任人察覺并上報上級。其次，實行專業(yè)監(jiān)管和群眾監(jiān)管相結(jié)合，企業(yè)要引進專業(yè)監(jiān)管，遵守特定的流程，利用科學的監(jiān)管方法進行監(jiān)管，同時，專業(yè)監(jiān)管不可能涉及所有方面，群眾監(jiān)管也很重要，若人人都有監(jiān)管意識，預(yù)算監(jiān)管會更加全面。要使公司人員都有監(jiān)管意識，可以實行一些獎勵措施，鼓勵那些積極監(jiān)控的員工，從而使企業(yè)能夠形成人人監(jiān)管的企業(yè)文化，對企業(yè)實行全面預(yù)算管理有良好的促進作用。第三，實行定期檢查和不定期檢查相結(jié)合。定期檢查是必要的，但是不定期檢查可以監(jiān)控到一些不容易發(fā)現(xiàn)的漏洞。第四，實行財務(wù)監(jiān)督和審計監(jiān)督相結(jié)合，監(jiān)督不僅要查看財務(wù)報表，還得實行審計，內(nèi)部審計部門可以在審計企業(yè)財務(wù)的同時，審計企業(yè)的預(yù)算結(jié)果。

4、突出三種監(jiān)控制度的預(yù)算監(jiān)控保證

很多企業(yè)在監(jiān)控制度上存在漏洞，所以企業(yè)要加強監(jiān)控制度建設(shè)。其中，在預(yù)算監(jiān)控時，要突出三種預(yù)算監(jiān)控制度，包括責任監(jiān)控制度、預(yù)警監(jiān)控制度、質(zhì)量監(jiān)控制度。首先，企業(yè)要落實各責任中心的監(jiān)控責任，每個部門要明確自己的任務(wù)，在監(jiān)控未完成時要追究應(yīng)追究的責任中心，落實到個人，從而促進監(jiān)控的執(zhí)行。其次，對于監(jiān)控要有預(yù)警，不能等事情發(fā)生了再事后控制，這樣已經(jīng)來不及了，一定要事前有預(yù)警機制，在企業(yè)有偏離預(yù)算的跡象時，企業(yè)就要有預(yù)警，及早發(fā)現(xiàn)就可以盡早作出應(yīng)對措施，可以及時糾正問題，不至于等問題擴大后一發(fā)不可收拾。最后，質(zhì)量方面也要有監(jiān)控，因為質(zhì)量是企業(yè)最核心的東西，它關(guān)乎企業(yè)的品牌，是客戶最看重的東西，也關(guān)乎企業(yè)未來是否可以可持續(xù)發(fā)展，所以企業(yè)一定要保證質(zhì)量良好，建立良好的質(zhì)量監(jiān)控制度。

四、結(jié)語

目前，大多數(shù)企業(yè)的全面預(yù)算監(jiān)控仍存在一定的問題，但全面預(yù)算涉及到企業(yè)的各環(huán)節(jié)及各方面，并不能只局限于改善企業(yè)的全面預(yù)算監(jiān)控。有效的內(nèi)部控制是企業(yè)實行各項管理活動的前提，所以企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)與內(nèi)部控制結(jié)合，二者相結(jié)合，一起改進，相互促進。只要企業(yè)重視全面預(yù)算管理的監(jiān)控，企業(yè)的全面預(yù)算管理才會實行得越來越好。

【參考文獻】

[1] 張長勝：全面預(yù)算管理[M].北京大學出版社，2012.

第2篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制； 預(yù)算管理； 關(guān)鍵控制點

一、內(nèi)部控制與預(yù)算管理

2010年4月15日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委，聯(lián)合了《關(guān)于印發(fā)企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的通知》（財會【2010】11號）。《通知》要求，從2012年1月1日起，《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行，并擇機在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行。頒布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，對全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力起到重要作用。

內(nèi)部控制的五大要素與預(yù)算管理均有聯(lián)系。一是內(nèi)部環(huán)境包括公司治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責分配、人力資源、企業(yè)文化等，這與預(yù)算管理的環(huán)境一致。良好的內(nèi)部控制環(huán)境有利于預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和績效考核，預(yù)算執(zhí)行情況反映了內(nèi)部環(huán)境的狀況。二是風險評估關(guān)注的內(nèi)部因素和外部因素，不僅影響內(nèi)部控制，大都直接影響預(yù)算管理，有效的預(yù)算管理可降低內(nèi)部控制風險。三是控制活動包含預(yù)算控制，其他內(nèi)部控制措施如不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)批準控制和績效考核控制等也是預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點。四是信息與溝通不僅可以促進內(nèi)部控制有效運行，同時也可監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行情況是內(nèi)部控制獲得信息的主要途徑，信息與溝通可以幫助預(yù)算管理獲得糾偏信息。五是內(nèi)部監(jiān)督適用于內(nèi)部控制和預(yù)算管理。有效的內(nèi)部監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)，有助于企業(yè)加強內(nèi)部控制和改進預(yù)算管理。

在理論界，分別對企業(yè)內(nèi)部控制和預(yù)算管理的研究較多；實業(yè)界對內(nèi)部控制和預(yù)算管理論實踐成果頗豐。無論從理論界，還是實業(yè)界，大都把二者割裂開來，較少關(guān)注二者的有機結(jié)合。

本文在充分汲取和借鑒有關(guān)內(nèi)部控制學、經(jīng)濟學、管理學及會計學的理論和方法的基礎(chǔ)上，從內(nèi)部控制與預(yù)算管理的密切關(guān)系著手，對企業(yè)基于內(nèi)部控制的預(yù)算管理關(guān)鍵控制點進行了初步研究，以確保企業(yè)有效實施預(yù)算管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

二、基于內(nèi)部控制的預(yù)算管理關(guān)鍵控制點

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指南第15號——全面預(yù)算》已明確預(yù)算管理屬于內(nèi)部控制范疇。預(yù)算管理與內(nèi)部控制都屬于企業(yè)管理方法，都是企業(yè)控制風險的重要手段。預(yù)算管理是一種能把企業(yè)的關(guān)鍵問題融合于一體的管理控制方法。企業(yè)有效的內(nèi)部控制機制可促進預(yù)算管理實現(xiàn)目標，良好的預(yù)算管理是實施內(nèi)部控制的重要手段。除了內(nèi)部控制的五大要素與預(yù)算管理均有聯(lián)系外，內(nèi)部控制與預(yù)算管理在主體、主要內(nèi)容、目標、主要風險點等方面具有高度相似性。內(nèi)部控制的重點就是企業(yè)的風險點，而預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點來源于內(nèi)部控制的重點，詳見表1。

從內(nèi)部控制和預(yù)算管理與風險管理的關(guān)系可看出，二者在公司治理結(jié)構(gòu)及預(yù)算職責、公司戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算文化建設(shè)、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、不相容職務(wù)相分離、權(quán)責利匹配等方面的要求基本上是相同的，內(nèi)部控制風險關(guān)注的重點也是預(yù)算管理的關(guān)健控制點。因此，在內(nèi)部控制實踐中，預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點主要包括：預(yù)算管理職責控制、預(yù)算編制內(nèi)容控制、預(yù)算編制方法控制、預(yù)算編制流程與權(quán)限控制、預(yù)算調(diào)整控制、預(yù)算分析與考核控制、監(jiān)督檢查控制及預(yù)算管理文化控制等。關(guān)鍵控制點邏輯關(guān)系見圖1。

（一）預(yù)算職責控制

預(yù)算控制基本崗位有：預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。預(yù)算管理四個崗位應(yīng)相互分離，不得替代和減少。預(yù)算編制：企業(yè)財務(wù)部門負責公司的預(yù)算編制及管理，各子公司財務(wù)部負責本單位的預(yù)算編制。預(yù)算審批：企業(yè)董事會負責審定、調(diào)整公司及控股子公司預(yù)算，報送股東會審批。預(yù)算執(zhí)行：企業(yè)總部各部門及子公司均為預(yù)算執(zhí)行主體。考核：企業(yè)監(jiān)察審計部門負責預(yù)算執(zhí)行情況考核。預(yù)算職責見表2。

預(yù)算管理的職責風險在于人力資源結(jié)構(gòu)不合理、管理不完善和崗位沒有相互牽制。因此，預(yù)算職責控制的關(guān)鍵點，一是不相容職務(wù)相互分離；二是具有相應(yīng)預(yù)算權(quán)利的人員承擔相應(yīng)的預(yù)算責任，以確保預(yù)算管理控制落實到具體責任人。

（二）預(yù)算編制內(nèi)容控制

年度預(yù)算應(yīng)當編制預(yù)算大綱或預(yù)算手冊，為編制預(yù)算提供指引。單位年度預(yù)算方案應(yīng)當符合本單位發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、投資計劃、籌資計劃和其它重大決策。

預(yù)算內(nèi)容主要包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括：采購、生產(chǎn)和銷售；財務(wù)預(yù)算主要包括：編制利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，其內(nèi)容包含資金的籌資、運營、投資和分配，財務(wù)費用、管理費用和銷售費用等期間費用，各項成本核算等；專項預(yù)算主要包括：研究與開發(fā)、資產(chǎn)購置、工程項目、業(yè)務(wù)外包等。

業(yè)務(wù)預(yù)算中風險主要在于：采購不當導(dǎo)致庫存積壓或短缺或物次價高或資金損失；存貨管理不善導(dǎo)致存貨減值、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)效能低下導(dǎo)致資產(chǎn)減值；銷售政策不當導(dǎo)致庫存積壓、客戶管理不妥導(dǎo)致壞賬。

財務(wù)預(yù)算中風險主要在于：籌資不當導(dǎo)致債務(wù)危機；投資失誤導(dǎo)致資金損失或成本過高；合同訂立或履行不當導(dǎo)致經(jīng)濟利益受損；會計報表編制不當導(dǎo)致決策失誤或經(jīng)營失控。

專門預(yù)算中風險主要在于：工程項目決策失誤導(dǎo)致項目失敗、管理不當導(dǎo)致項目建設(shè)成本過高；研究開發(fā)論證不當導(dǎo)致資源浪費或項目失?。粯I(yè)務(wù)外包管理不當導(dǎo)致成本過高或質(zhì)量低劣；擔保不當導(dǎo)致債務(wù)代償。

預(yù)算內(nèi)容控制關(guān)鍵點是納入預(yù)算內(nèi)容規(guī)范和齊全，預(yù)算事項的依據(jù)應(yīng)充分適當，控制預(yù)算的措施應(yīng)嚴密，以確保預(yù)算的完整性和科學性。

第3篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：內(nèi)部；控制；預(yù)算；管理

為了加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，中國石油化工集團自進入新世紀以來，在充分吸收國際內(nèi)部控制研究理論最新成果和國內(nèi)外先進企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上，投入大量人力財力對自身的內(nèi)部控制進行規(guī)范化、系統(tǒng)化、合理化、制度化建設(shè)，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認為加強內(nèi)部控制，必須強化預(yù)算管理，強化預(yù)算管理，必然加強內(nèi)部控制。

一、內(nèi)部控制

（一）國際內(nèi)部控制理論的發(fā)展內(nèi)部控制是十八世紀產(chǎn)業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)模化和資本大眾化的結(jié)果。其理論發(fā)展大致可分為四個階段：一是內(nèi)部牽制階段。

其主要特點是以任何個人和部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務(wù)需通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。二是內(nèi)部控制被劃分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制階段。三是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)三要素階段。該階段指出內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)具體包括三個要素：控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，不再區(qū)分會計控制和管理控制。四是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)五要素階段。該理論將內(nèi)部控制分為五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控?？刂骗h(huán)境是其他控制要素的基礎(chǔ)，風險評估是規(guī)劃控制活動的前提，控制活動是對風險評估結(jié)果的對策，風險評估和控制活動必須借助信息與溝通，監(jiān)控是對整個內(nèi)部控制的評價和促進。

（二）我國內(nèi)部控制的建設(shè)現(xiàn)狀

盡管我國一些海外上市的企業(yè)，比如中石化，已經(jīng)開始按照國際準則進行企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，但我國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)總體處于起步階段，國內(nèi)一直沒有統(tǒng)一的內(nèi)控規(guī)范，由于缺乏統(tǒng)一的基本規(guī)范，加上一些上市公司內(nèi)部控制意識淡薄，也出現(xiàn)了一些企業(yè)內(nèi)部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財政部會同有關(guān)部門成立的企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會公布了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范———基本規(guī)范》和17項具體規(guī)范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規(guī)范正式，新的基本規(guī)范與包括COSO報告在內(nèi)的世界領(lǐng)先的內(nèi)部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規(guī)范的印發(fā)，標志著企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破。該基本規(guī)范列舉了內(nèi)部控制措施，一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評制等。從而明確了預(yù)算管理工作就是一種內(nèi)部控制。

二、預(yù)算管理

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

（一）預(yù)算的概念

預(yù)算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)事項進行相關(guān)經(jīng)費、額度的測算和安排的過程。企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算描述了一個企業(yè)獲取收入的活動，包括：銷售、生產(chǎn)、存貨活動。經(jīng)營預(yù)算的最終成果是一份預(yù)計損益表。經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售和管理費用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算等組成。財務(wù)預(yù)算描述了預(yù)計現(xiàn)金的流入和流出，以及總體財務(wù)狀況。

預(yù)計的財務(wù)狀況就是一份預(yù)計資產(chǎn)負債表。財務(wù)預(yù)算包括資本支出預(yù)算、現(xiàn)金與預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)負債表。經(jīng)營預(yù)算是編制財務(wù)預(yù)算的前提。

預(yù)算管理活動就是預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核評價的全過程。

（二）預(yù)算管理的意義

預(yù)算是建立在歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)營與財務(wù)計劃和對未來各種因素變化可能性預(yù)測的基礎(chǔ)之上的。其作用如下：

1.承載了企業(yè)整體的經(jīng)營目標通過各種決策活動，企業(yè)有了生產(chǎn)經(jīng)營整體奮斗目標，但這一目標的實現(xiàn)需要通過全面的預(yù)算管理工作來落實。

全面預(yù)算的編制不論是以企業(yè)目標中的利潤目標為起點，還是以市場銷售收入目標為起點，企業(yè)年度預(yù)算方案都應(yīng)當符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和其他有關(guān)重大決議，反映本企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟活動規(guī)模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經(jīng)濟活動、考評經(jīng)營管理業(yè)績的需要。都反映了企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這一最終目標而追求的經(jīng)濟效益目標。企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，就需同時實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的目標，但經(jīng)濟效益才是一個企業(yè)能夠存在的根本，才是社會效益目標能夠?qū)崿F(xiàn)的保證。

2.明確了企業(yè)內(nèi)各個單位、部門甚至員工的經(jīng)營奮斗目標企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)，需要企業(yè)各部門、單位、員工之間的協(xié)同努力，只有與企業(yè)整體經(jīng)營目標相一致的各個部門、單位、甚至個人的分目標得以實現(xiàn)，企業(yè)的整體目標才能得以實現(xiàn)。企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)可使企業(yè)總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務(wù)，通過嚴格預(yù)算執(zhí)行，實現(xiàn)各自的分目標，從而企業(yè)的整體目標得以實現(xiàn)。

3.控制經(jīng)營活動，提高經(jīng)營效率

全面預(yù)算可以看作是企業(yè)在年度經(jīng)濟業(yè)務(wù)開始之際根據(jù)預(yù)期未來計劃的結(jié)果對全年經(jīng)濟業(yè)務(wù)所做的授權(quán)批準。企業(yè)應(yīng)當以年度預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動的基本依據(jù)，可將年度預(yù)算細分為季度、月度等時間進度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標。當計劃預(yù)算內(nèi)的各種業(yè)務(wù)活動實際發(fā)生時，控制和處理都會相對簡便順利，經(jīng)營效率也會因而提高。

4.增進溝通和協(xié)同

企業(yè)預(yù)算的編制是從全局出發(fā)，圍繞企業(yè)總體目標，協(xié)調(diào)各部門和單位工作的結(jié)果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關(guān)系，充分了解估計其他單位、部門發(fā)生及可能發(fā)生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強同各部門和單位的聯(lián)系，使各部門和單位的工作得到協(xié)調(diào)，以保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

5.業(yè)績考核提供參照依據(jù)

通過對各部門和單位完成企業(yè)預(yù)算情況的分析，可以考核他們經(jīng)營業(yè)績的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進措施，提高工作質(zhì)量。

三、內(nèi)部控制和預(yù)算管理的關(guān)系

通過以上對內(nèi)部控制和預(yù)算管理的簡單闡述，可以看出：預(yù)算管理是內(nèi)部控制中的一部分，加強預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預(yù)算管理能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

（一）預(yù)算管理的目標也是企業(yè)內(nèi)部控制所要追求實現(xiàn)的目標預(yù)算管理承載著企業(yè)的整體目標，而內(nèi)部控制的最終追求就是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算管理與內(nèi)部控制的目標方向是一致的。換句話說，內(nèi)部控制就是為了實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理目標，全面預(yù)算對內(nèi)部控制有一定的統(tǒng)馭作用。

（二）全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的神經(jīng)，其它內(nèi)部控制措施要圍繞全面預(yù)算管理來系統(tǒng)落實內(nèi)部控制的措施涉及不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關(guān)聯(lián)，形成企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。由于全面預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網(wǎng)絡(luò)中，預(yù)算管理控制應(yīng)處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預(yù)算管理，為實現(xiàn)預(yù)算目標來發(fā)揮效能的。有了預(yù)算管理體系，其它內(nèi)部控制措施才能更好地統(tǒng)一為企業(yè)內(nèi)部控制，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、強化預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

（一）預(yù)算管理要形成“全員共識”預(yù)算管理工作不只是上層管理人員所關(guān)心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業(yè)整體目標和各自所應(yīng)承擔的目標任務(wù)形成共識，方向一致，預(yù)算管理才能實現(xiàn)良好的經(jīng)營效果，否則，預(yù)算管理的效果會大打折扣。在現(xiàn)實的預(yù)算管理工作中，確實存在發(fā)生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預(yù)算指標的壓力，就將預(yù)算指標的壓力簡單的通過預(yù)算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權(quán)威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結(jié)果只會導(dǎo)致下級失去對上級及企業(yè)的責任心，不認真執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理完全失效，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。

（二）要嚴格預(yù)算管理工作的業(yè)績考核及獎懲企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度，嚴格落實獎懲措施，以提高預(yù)算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預(yù)算管理工作，才能嚴格執(zhí)行預(yù)算，才能實現(xiàn)單位、部門分解預(yù)算目標，從而企業(yè)的整體目標也才能得以實現(xiàn)。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預(yù)算目標實現(xiàn)的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預(yù)算管理體制喪失信心，從而使預(yù)算管理流于形式，最終不利企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。

（三）預(yù)算指標不能作為業(yè)績考核唯一標準在現(xiàn)實的業(yè)績考核工作中，預(yù)算目標指標往往作為衡量實際完成指標的標準，但由于預(yù)算是對計劃預(yù)測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業(yè)績考核不能呆板地根據(jù)實際業(yè)績與預(yù)算目標的對比來決定，而主要要通過實際業(yè)績與以前的業(yè)績以及內(nèi)外環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難的因素考慮進來。

這樣才能保證考核結(jié)果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴肅對待預(yù)算管理。

（四）預(yù)算管理體系不只是下傳經(jīng)營壓力的工具在很多時候，預(yù)算管理被一些管理層只是當成了自身的減壓工具，通過預(yù)算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責任。根據(jù)通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預(yù)算管理的理解，一種好的預(yù)算體制，應(yīng)能讓預(yù)算管理工作變成業(yè)務(wù)部門和總部之間的對話，共同關(guān)心現(xiàn)實世界的機遇和困難，共同來發(fā)現(xiàn)所有可能的業(yè)務(wù)增長的機會，分析經(jīng)營環(huán)境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標，也就是一個充滿了創(chuàng)意和靈感的關(guān)于明年工作的“運營計劃”，而作為目標的數(shù)字也是雙方共同認可的，一個所謂反映“最大努力”的目標數(shù)字。

（五）預(yù)算編制不能過于單純依賴歷史數(shù)據(jù)在現(xiàn)實的管理工作中，有部分企業(yè)單位編制預(yù)算、分解指標過于簡單，往往依據(jù)上一年度實際發(fā)生的收入、成本、利潤數(shù)據(jù)，增加或減少幾個百分點就當作下一年度的預(yù)算管理目標，而不是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一年度實際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算。導(dǎo)致預(yù)算與實際情況偏差過大，要么預(yù)算目標很難實現(xiàn)，要么實現(xiàn)的預(yù)算目標只是他們力所能及的一小部分。

預(yù)算管理就是一種內(nèi)部控制，強化預(yù)算管理，就必須加強內(nèi)部控制，就必須運用內(nèi)部控制的理論來指導(dǎo)預(yù)算管理的有效實施。

參考文獻：

［1］（美）杰克.韋爾奇.贏［M］.中信出版社，2005.

［2］鄭瑩.以全面預(yù)算管理為核心加強企業(yè)內(nèi)部控制［J］.商業(yè)現(xiàn)代化，2007（32）.

第4篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

摘 要 全面預(yù)算已經(jīng)是企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段，并且有利于優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。本文就我國企業(yè)預(yù)算管理的意義和現(xiàn)狀，提出幾點有效實施企業(yè)內(nèi)部控制中的全面預(yù)算管理的措施。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 內(nèi)部控制 措施

一、企業(yè)預(yù)算管理的意義

企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)為了保證單位內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的有效進行，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整，保證財務(wù)收支合法，會計信息真實，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，組織和考核經(jīng)濟活動，提高工作效益和經(jīng)濟效益，在企業(yè)內(nèi)部所采取和建立的各種措施和辦法的總稱。而全面預(yù)算是企業(yè)實施內(nèi)部控制、防范風險的重要手段和措施。企業(yè)預(yù)算管理是通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求、利潤和期末財務(wù)狀況等，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量經(jīng)，對于企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排，是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制約和激勵，到調(diào)動全體員工的工作積極主動性、提高管理效率、強化企業(yè)內(nèi)部控制。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

目前，基于國家對企業(yè)全面預(yù)算管理的重視，越來越多的企業(yè)在不斷摸索中進一步提升了對于全面預(yù)算管理的認識，逐步建立起預(yù)算控制制度。但由于預(yù)算管理在我國的發(fā)展時間比較短，從總體上看，許多企業(yè)對全面預(yù)算的認識不到位，預(yù)算管理在我國企業(yè)中的應(yīng)用還不普遍，應(yīng)用水平不高，對全面預(yù)算的考核獎懲不到位，科學性和合理性方面也有待改進。

三、如何有效實施企業(yè)內(nèi)部控制中的全面預(yù)算管理

（一）完善全面預(yù)算的組織機制

要明確或設(shè)置具體的預(yù)算管理和執(zhí)行部門。為了使企業(yè)預(yù)算管理有效進行，首先應(yīng)明確參與預(yù)算管理的部門，全面預(yù)算工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門，其主任一般由總會計師兼任，工作人員除了財務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等部門人員參加。企業(yè)預(yù)算管理必須與責任中心制度有機融合，即把綜合平衡后的企業(yè)全面預(yù)算分解到各級責任中心，使責任中心在明確的權(quán)責范圍內(nèi)有效地控制預(yù)算的執(zhí)行。全面預(yù)算工作機構(gòu)主要負責擬訂全面預(yù)算管理制度、匯總分析預(yù)算執(zhí)行情況、提出預(yù)算考核和獎懲方案。執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經(jīng)濟責任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。各預(yù)算算執(zhí)行單位負責人應(yīng)當對本單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負責。

（二）完善全面預(yù)算的編制制度

預(yù)算編制過程是企業(yè)對經(jīng)濟活動事前控制的過程。企業(yè)應(yīng)當建立和完善預(yù)算編制制度，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學，避免預(yù)算指標過高或過低。企業(yè)應(yīng)結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身精力特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上匯總編制預(yù)算方案。完善實行預(yù)算管理的指導(dǎo)思想、預(yù)算單位（責任中心）的劃分、預(yù)算管理部門的設(shè)置、預(yù)算管理（預(yù)算的編報、執(zhí)行控制和評價考核）程序、預(yù)算報表系統(tǒng)及其編制說明等內(nèi)容。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程。

（三）建立科學的績效評價體系

建立科學的績效評價體系，將全面預(yù)算的評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系。全面預(yù)算提供了大量的績效評價指標，在預(yù)算評價指標體系中，加大非財務(wù)指標的比重，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，促使管理者重視對產(chǎn)品質(zhì)量、顧客服務(wù)及滿意程度的關(guān)注成為一個先進的績效評價體系必須具備的內(nèi)容。對全面預(yù)算進行考核，可對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考核。將實際執(zhí)行情況與預(yù)算指標相比，能夠更好反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績?？己吮仨氁唧w有力、獎懲分明。只有實現(xiàn)全面預(yù)算管理的考核嚴格到位，才能真正有效實施企業(yè)的全面預(yù)算管理。

（四）建立全面預(yù)算審計制度，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用

企業(yè)定期組織全面預(yù)算審計，加強對預(yù)算規(guī)章制度和預(yù)算執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，充分發(fā)揮審計監(jiān)督作用，能強化內(nèi)控，能夠前移監(jiān)督關(guān)口，變事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和適時監(jiān)督，圍繞企業(yè)的發(fā)展目標和年度預(yù)算，對經(jīng)營活動、資金流向、財務(wù)狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監(jiān)控，及時反饋預(yù)算執(zhí)行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預(yù)算的嚴肅性和企業(yè)發(fā)展目標的如期實現(xiàn)。對本單位的財務(wù)收支及其經(jīng)濟活動的合法性、合規(guī)性和有效性進行審核，提出意見和建議，發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，使內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督達到有章可循、有據(jù)可查的要求，充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督在全面預(yù)算工作全過程的控制作用。

參考文獻：

[1]張曉玲.基于財務(wù)風險管理的企業(yè)集團全面風險管理體系研究.財會通訊.2009.

第5篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 內(nèi)部控制 對策

一、預(yù)算管理與內(nèi)部控制概述

（一）定義

預(yù)算管理指一段時間內(nèi)，對企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營狀況運用預(yù)測分析的方法，實施企業(yè)管理的一個管理方式。管理時，人力、物力及財力等企業(yè)各部門的戰(zhàn)略性資源是通過各部門的相關(guān)負責人做出評估與分配，很大程度上對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標做出了促進。而且，通過預(yù)算管理同績效管理兩者間的互相協(xié)調(diào)配合，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略目標的具體狀況和費用的收支明細進行有效的控制，最終在企業(yè)資金需求與利益進行預(yù)測時達到要求的標準。

內(nèi)部控制指相互制約、分工明細的組織機構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部進行規(guī)劃的一種制度。保證相關(guān)法律嚴格有效的執(zhí)行、財務(wù)分析報告的真實性和追求最大程度的企業(yè)效益是其主要目標，環(huán)境控制、過程控制、監(jiān)督管理、信息交流和風險評估作為其五項主要內(nèi)容。內(nèi)部控制在資金的安全、財務(wù)信息的可信程度和企業(yè)規(guī)范化的經(jīng)營上能做到很好的保障，對企業(yè)經(jīng)營活動的進行起到快速的進步作用，從而使企業(yè)得到可持續(xù)性發(fā)展的計劃。

（二）兩者相互間的聯(lián)系

預(yù)算管理與內(nèi)部控制的聯(lián)系體現(xiàn)于以下幾點：

1、同環(huán)境控制間的相關(guān)聯(lián)系。改變或建立可以對政策效率或者程序產(chǎn)生影響的相關(guān)要素，如員工道德水平的體現(xiàn)、管理者能力的體現(xiàn)、人力資源政策的制定和治理結(jié)構(gòu)的組織等都可以歸屬為環(huán)境控制。使得員工進行大幅度工作積極性的提升，從而達到對企業(yè)管理理念強化落實、營造優(yōu)異的內(nèi)部控制環(huán)境的要求。并根據(jù)內(nèi)部控制化境對預(yù)算的執(zhí)行和編制進展做出規(guī)劃調(diào)整，從而達到預(yù)算管理全面控制的目的。

2、同活動控制的相關(guān)聯(lián)系。制定有關(guān)管理體系并對部分進行強化的執(zhí)行，以對內(nèi)部控制的標準做出落實，包含有財務(wù)報告的具體控制和管理企業(yè)營運性質(zhì)等是活動控制的主要內(nèi)容。企業(yè)在運營時，以預(yù)算管理作為基礎(chǔ)，整體運行中把活動控制合并在其內(nèi)，具體情況具體分析，保證健全有效的預(yù)算管理，進而達到企業(yè)內(nèi)部控制的目的。

3、同監(jiān)督管理的相關(guān)聯(lián)系。通過對不同種類信息的采集利用，對企業(yè)的活動做符合規(guī)定要求的監(jiān)測，同時預(yù)防有違規(guī)風險的出現(xiàn)，以此來對企業(yè)內(nèi)部進行控制是監(jiān)督管理的主要任務(wù)。內(nèi)審監(jiān)督、社會監(jiān)督和政府監(jiān)督是監(jiān)督管理的主要方式?？茖W依據(jù)和核查評估的方式及其它一些重要信息都需要預(yù)算管理為其做出提供。因此企業(yè)的監(jiān)督管理同預(yù)算管理密不可分。

4、同信息交流的相關(guān)聯(lián)系。把企業(yè)中對控制、管理和執(zhí)行的相關(guān)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的信息進行組織和傳遞即為信息交流。它能夠在對利用和鑒別是否為企業(yè)的財務(wù)信息上做出有效判斷。企業(yè)的經(jīng)營活動離不開信息的交流，一方面作為預(yù)算管理的主要部分，另一方面還能憑借預(yù)算管理進行更廣泛的傳播與交流，因此預(yù)算管理同信息交流的聯(lián)系非常緊密。

5、同風險評估的相關(guān)聯(lián)系。企業(yè)管理者對運營中潛在的各種風險做出判斷與預(yù)測，針對具體情況產(chǎn)生的不同使用對應(yīng)的防范辦法，以此對企業(yè)的經(jīng)營目標做出保障，這就是風險評估的意義。把預(yù)算編制部門更換成預(yù)算管理委員會來對財務(wù)部門進行替代，來加強預(yù)算編制的精準性，既能夠在預(yù)算編制中動員了全體員工共同積極參加，又能在編制方法上對逐級匯總、分級編制的形式上做出靈活的選擇，從而在預(yù)算的科學、準確、安全性上做出保障，以防對預(yù)算頻繁調(diào)整于執(zhí)行過程當中。

二、預(yù)算管理對內(nèi)部控制的意義

（一）對企業(yè)制度健全的重要前提

投資者、經(jīng)營者與員工之間在現(xiàn)代企業(yè)的關(guān)系非常繁雜，企業(yè)在如今的發(fā)展需求上已不能被以往簡單傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理模式所滿足，對于此種關(guān)系的規(guī)范，預(yù)算制度的建立恰好能很好的達到要求，從而為企業(yè)制度的建立提供充分的保障。通過有效的預(yù)算管理，能夠?qū)?quán)、利均衡，責任制度分配合理，使企業(yè)能在激烈市場競爭中長久的立足；而脫離了預(yù)算管理的企業(yè)資產(chǎn)管理，難以在市場競爭中進行減支增效的實施，必將面臨淘汰的結(jié)果。

（二）作為企業(yè)內(nèi)部控制標準評價的最佳選擇

將各項企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容進行全面的預(yù)算管理，能夠降低企業(yè)財務(wù)產(chǎn)生的風險，對各類計劃做出完善與實施。預(yù)算活動是計劃同目標制定實施的前提條件，它對各部門計劃和目標的制定起很好的促進作用，使企業(yè)在發(fā)展過程中避免因盲目選擇對經(jīng)濟帶來不必要的損失。有效的實施與運用預(yù)算管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)的資源狀況和經(jīng)營環(huán)境做出量化，使得企業(yè)的運行能保持一個平衡發(fā)展的狀態(tài)。另外，績效管理的辦法和理念這些在預(yù)算管理中所出現(xiàn)的內(nèi)容，同樣對加強企業(yè)的內(nèi)部控制做出了良好的補充說明。

（三）完善企業(yè)法人結(jié)構(gòu)的治理

企業(yè)法人在治理結(jié)構(gòu)中同樣將預(yù)算控制包含在內(nèi)，并作為其主要組成。經(jīng)營策略上看，各項權(quán)力的分配、內(nèi)部職責的劃分依靠預(yù)算管理進行標準的選擇制定；戰(zhàn)略角度上看，預(yù)算管理成為了戰(zhàn)略目標制定和實施的支撐力量。結(jié)合進行總體分析，預(yù)算管理的實施決定著權(quán)利的約束和劃分，可以很好的完善法人結(jié)構(gòu)的治理，給企業(yè)帶來更多的幫助。

三、需要注意的幾點問題

（一）預(yù)算管理的推行可借助主要部門負責人

強化內(nèi)部管理工作，是作為預(yù)算管理的重點所在，因此要有專門的預(yù)算管理機構(gòu)的設(shè)立，各部門的負責人從首要預(yù)算管理負責人中指派。把預(yù)算管理當作一項持久的工作，使得企業(yè)效益得以不斷地提高，責任始終得以明確。

（二）預(yù)算管理中成本費、業(yè)務(wù)的收入作為重要內(nèi)容

預(yù)算管理中的業(yè)務(wù)收入是核心所在，它向上聯(lián)系到市場的預(yù)測與分析，向下聯(lián)系到經(jīng)營活動具體計劃。在預(yù)算管理的可行性上可以通過業(yè)務(wù)收入的合理預(yù)算得以優(yōu)化和發(fā)展。貫穿工作的重心在于成本費用高低的預(yù)測，當業(yè)務(wù)的收入達到指定的一個標準，企業(yè)精益效益的高低完全在成本費用中得以體現(xiàn)，企業(yè)管理水平的高低也與其執(zhí)行情況密切關(guān)聯(lián)。預(yù)算期內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營活動是否完整的運作，需要有完善的先進流量預(yù)算提供支持，由其對于一些項目比如，資本性支出問題，要充分謹慎的進行考慮，掌握適度適從的原則，深入貫徹“量入為出”和“量力而行”的方針，“入”在這里可以理解成企業(yè)舉債經(jīng)營，企業(yè)要優(yōu)先考慮到償債能力的高低在進行舉債之前，切不可做出沒有資金來源和風險性高的經(jīng)濟預(yù)算。

（三）做符合員工利益的預(yù)算管理

對企業(yè)做預(yù)算管理時要注重全體員工的集體參加與全過程跟蹤等，為使各項預(yù)算指標達成的順利，制定一些嚴格的考核標準。做出預(yù)算的過程中，一定與經(jīng)營者和部門的員工利益互相結(jié)合，使用權(quán)利和責任把管理層和部門員工的熱情充分進行帶動，進而完成企業(yè)制定的最終發(fā)展計劃。

四、結(jié)束語

預(yù)算管理的本身具有全面控制的能力。一般地，企業(yè)把預(yù)算的編制基礎(chǔ)大都放在銷售前景上，預(yù)算目標上以企業(yè)目標利潤為原則，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)營銷和市場進行分析考慮，明確目標原則，一定期間內(nèi)企業(yè)將來所做的經(jīng)營思想、經(jīng)營決策、經(jīng)營目標，約束依據(jù)上以財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責任為標準。此依據(jù)在企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中都能適用，它把各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系之下，因此稱為全面性的預(yù)算。不僅僅是財務(wù)部在內(nèi)，更是一種全面、綜合的，能夠?qū)s束力實現(xiàn)全方位控制的管理機制。

我們在實際工作中，對內(nèi)部控制體系的創(chuàng)造要結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展狀況進行，不斷使預(yù)算管理的執(zhí)行機構(gòu)得以健全和完善，程序的組織要規(guī)模有序，使約束和激勵相結(jié)合，注重企業(yè)整體發(fā)展的協(xié)同配合性，從而最大限度的使控制效率得以提升。

參考文獻：

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[4]孫素菊.淺議企業(yè)推行全面預(yù)算管理 實現(xiàn)管理創(chuàng)新[J].冶金經(jīng)濟與管理，2003，（03）

[5]吳燦奎.內(nèi)部控制制度下的企業(yè)全面預(yù)算管理探析[J].時代金融，2012（21）

第6篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

企業(yè)在通過預(yù)算管理之后能夠?qū)ζ髽I(yè)的活動進行統(tǒng)一的安排以及調(diào)配，同時通過企業(yè)內(nèi)部控制的有效結(jié)合，進而很好的提升了企業(yè)預(yù)算管理的能力以及施行的能力，進而很好的促進了企業(yè)內(nèi)部控制的效率，并且預(yù)算管理和企業(yè)的內(nèi)部控制二者之間是相互相成的，進而使二者形成了一個良性的循環(huán)。為了能夠更好的是內(nèi)部控制和預(yù)算管理進行結(jié)合，必須要對其二者的共同點進行找出，之后內(nèi)部控制和預(yù)算管理的目標以及過程使相同的。通過對企業(yè)進行預(yù)算管理和內(nèi)部控制結(jié)合的方式，進而使企業(yè)的內(nèi)部建設(shè)得到很好的推動，同時通過企業(yè)的內(nèi)部控制能夠更好的是企業(yè)進行預(yù)算管理，進而有效的避免了企業(yè)的盲目性管理，也能夠很好的對企業(yè)的經(jīng)驗效率得到提高，最終使企業(yè)的發(fā)展目標能夠得到更好的實現(xiàn)。最后就是要企業(yè)建立起系統(tǒng)化的授權(quán)體系，并且通過將內(nèi)部控制和預(yù)算管理相結(jié)合，從而使其企業(yè)的的戰(zhàn)略目標得到更好的試驗，然而二者之間是具有著共性的，然而要對二者進行分開的處理，在對二者分開的過程中進行擠密的聯(lián)系，這樣才能夠不會使企業(yè)出現(xiàn)不規(guī)范的流程出現(xiàn)，真正的通過對預(yù)算管理的利用來使企業(yè)的管理效率得到提升。

二、關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理所需要注意的幾點事項

在企業(yè)中，由于預(yù)算管理的概念還沒有被完全的理解，并且對預(yù)算管理的本質(zhì)也沒有能夠得到充分的認識，進而在企業(yè)中的運用并不是很靈活。所以企業(yè)在實行預(yù)算管理的過程中必須要對以下的事項進行注意。

1.必須要充分的利用全局的規(guī)劃性

所謂的全局規(guī)劃性主要是預(yù)算管理過程中的一個主要特點，并且在預(yù)算管理的過程中必須要對這點問題進行充分的利用。同時在對企業(yè)的一些方案進行確定實施的過程中，要通過共同的規(guī)劃以及決定，進而使其方案的內(nèi)容能夠得到完成。在對方案進行確定的過程中，要實施上級分配到下級，下級在對其進行總結(jié)之后反饋到上級這一管理方案，這樣才能夠更好的選擇出適合企業(yè)的方案，同時也能夠更好的使企業(yè)每個部門之間能夠有效的結(jié)合到一起。

2.必須要對企業(yè)的約束力進行增強

在企業(yè)中，很多的預(yù)算管理主要是強調(diào)事后的控制，這樣導(dǎo)致其控制的約束能力出現(xiàn)下降，因此在企業(yè)中，必須要加強事前的控制以及事中的控制，并且企業(yè)的預(yù)算管理在經(jīng)過上層領(lǐng)導(dǎo)批準之后，必須要根據(jù)總體的目標來去實行。與此同時，在預(yù)算管理進行執(zhí)行的過程中，企業(yè)必須要根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計的分析，以此來監(jiān)督企業(yè)的預(yù)算管理展開程度。

3.必須要建立起考核的相關(guān)機制

在企業(yè)通過預(yù)算管理的過程中，必須要建立起有關(guān)的考核機制，并且預(yù)算管理是一項相對來說具有著規(guī)劃性的系統(tǒng)工程，為了能夠更好的保證每個部門能夠統(tǒng)一，同時也能夠有效的防治個別人員的惰，進而保證預(yù)算管理能夠得到全面的完成，進而需要企業(yè)能夠針對預(yù)算管理的機制建立起完善的考核制度，進而使企業(yè)能夠?qū)嵤┛冃У目己耍瑫r要對企業(yè)的工作人員實行賞罰的制度，在最大的限度上是企業(yè)工作人員的積極性得以調(diào)動，最終使企業(yè)的執(zhí)行能力能夠得到全面的增加，為企業(yè)的日后發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)，保證企業(yè)在激勵的市場競爭當中能夠處在不敗之地。

三、結(jié)語

第7篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；全面預(yù)算管理；主要內(nèi)容；基本原則；內(nèi)部控制

一、引言

全面預(yù)算是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)等做出一系列具體計劃。預(yù)算以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為導(dǎo)向，它既是決策的具體化，又是控制經(jīng)營和財務(wù)活動的依據(jù)。零售企業(yè)加強全面預(yù)算管理，高度重視預(yù)算管理工作，可準確反映出企業(yè)業(yè)績標準以及企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升。因此，對零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實現(xiàn)措施進行深入研究迫在眉睫。

二、零售企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

零售企業(yè)全面預(yù)算管理是由資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等類別一系列預(yù)算構(gòu)成。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分為資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。其中，資本預(yù)算可以反映出企業(yè)固定資產(chǎn)購置、對外投資、技術(shù)研發(fā)支出等，通過準確反映出預(yù)算過程中資本投資的活動情況，可為企業(yè)貨幣資金管理提供依據(jù)。財務(wù)預(yù)算是由費用預(yù)算、收入預(yù)算以及成本預(yù)算所組成的，可以準確反映出企業(yè)的年度利潤目標。經(jīng)營預(yù)算是關(guān)于采購、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算等。另外，財務(wù)預(yù)算要求零售企業(yè)財務(wù)部門綜合考慮上述各個因素，對整個預(yù)算進行審核和匯總分析，進而確定完善的預(yù)算管理方案，最終并對預(yù)算管理工作效果進行總結(jié)。

三、零售企業(yè)全面預(yù)算管理的基本原則

(一)滿足企業(yè)戰(zhàn)略原則

全面預(yù)算是由于零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)管理計劃、執(zhí)行以及績效考核等所形成的管理體系。在全面預(yù)算的應(yīng)用中，要求對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解和落實，保證企業(yè)經(jīng)營計劃的科學性和準確性，進而提升財務(wù)預(yù)算工作的合理性。由此可見，在零售企業(yè)全面預(yù)算工作中，需要協(xié)調(diào)好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃以及財務(wù)核算目標。

(二)全員參與原則

在零售企業(yè)全面預(yù)算工作中，零售企業(yè)經(jīng)營管理團隊應(yīng)高度重視全面預(yù)算工作的重要性，全體員工應(yīng)積極主動參與到全面預(yù)算管理工作中，采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序構(gòu)建科學合理的考評指標，提升全面預(yù)算管理水平。

(三)預(yù)算計劃的剛性原則

在全面預(yù)算計劃的實施過程中，應(yīng)注意首先制定管理計劃，然后在各個預(yù)算事項審批完成后才可執(zhí)行該預(yù)算。

(四)細化原則

在全面預(yù)算管理工作中，對于管理目標和管理指標，應(yīng)做好層層分解，然后再落實到各個管理部門和崗位中，以此形成完善的預(yù)算執(zhí)行責任體系。

四、基于全面預(yù)算管理下零售企業(yè)內(nèi)部控制要點

(一)協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標

在零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，應(yīng)將預(yù)算目標以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作為方向，進而反映出企業(yè)在一定時間內(nèi)所需要達到的預(yù)期目標。在制定零售企業(yè)年度預(yù)算經(jīng)營目標中，則應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，確保年度經(jīng)營目標能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，進而反映出企業(yè)戰(zhàn)略意圖。

(二)優(yōu)化全面預(yù)算管理工作流程

現(xiàn)如今，市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，零售企業(yè)的市場競爭壓力越來越大，對此，零售企業(yè)應(yīng)詳細了解市場發(fā)展情況，高度重視信息技術(shù)的發(fā)展趨勢，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為全面預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。在全面預(yù)算管理工作的實施過程中，要求零售企業(yè)能夠樹立正確的全面預(yù)算管理意識，構(gòu)建完善的管理流程，盡量避免在管理過程中造成管理流程變更，保證預(yù)算管理數(shù)據(jù)采集和傳遞分析的準確性，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及決策工作提供可靠依據(jù)。另外，零售企業(yè)還需要對業(yè)務(wù)流程進行梳理，分析業(yè)務(wù)實施過程中的各類風險，適當減少預(yù)算管理審批節(jié)點，促進各個部門之間的協(xié)調(diào)合作，提升全面預(yù)算管理工作效率。在零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，由于人力資源成本逐漸增加，并且財務(wù)管理部門的財務(wù)管理信息化水平比較低，因此，零售企業(yè)可結(jié)合實際情況，將各個部門業(yè)務(wù)進行分包和外包，由專業(yè)機構(gòu)單位承包，以此提升預(yù)算管理系統(tǒng)工作水平。

(三)采用靈活的全面預(yù)算編制方法

在零售企業(yè)發(fā)展中過程，需要從經(jīng)營發(fā)展實際情況出發(fā)，準確把握市場環(huán)境中的發(fā)展機遇，優(yōu)化企業(yè)商業(yè)規(guī)劃方案。通過應(yīng)用先進的全面預(yù)算編制方式，可以有效滿足企業(yè)降低成本的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，積極改變傳統(tǒng)的增量預(yù)算方式，并結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展實際需要，合理選用多種預(yù)算編制方式，包括彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等等。比如，對于新開門店，可采用零基預(yù)算方式，對于銷售預(yù)算，則可以采用滾動預(yù)算方式，具體而言，首先需要確定門店等級，然后確定不同等級門店的銷售預(yù)算，最后在此基礎(chǔ)上，綜合考慮國家經(jīng)濟政策導(dǎo)向、區(qū)域發(fā)展水平、商品銷售的季節(jié)性特征等，對銷售預(yù)算進行合理調(diào)整。另外，通過應(yīng)用綜合平衡預(yù)算方式，可將分類預(yù)算與部門預(yù)算進行有效結(jié)合。職能部門可以根據(jù)會計科目的不同，合理設(shè)定分類預(yù)算，而財務(wù)部門可對財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算等進行綜合平衡分析，然后對預(yù)算指標進行分解，并有效落實到各個門店和各個部門，細化預(yù)算管理執(zhí)行部門工作人員的工作職能，避免在預(yù)算管理工作中出現(xiàn)相互扯皮的問題，提升預(yù)算管理工作效率和工作水平。

(四)加大全面預(yù)算的動態(tài)分析

在全面預(yù)算的動態(tài)分析過程中，需要建立健全完善的預(yù)算執(zhí)行責任制度，對于預(yù)算目標進行嚴格審定，并層層落實到各個管理部門，對于零售企業(yè)年度預(yù)算，可分解為季度預(yù)算以及月份預(yù)算，而對于預(yù)算指標，則應(yīng)落實到責任人，并建立全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在預(yù)算管理方案的執(zhí)行過程中，需加強事中控制，比如，在銷售控制中，應(yīng)將責任地區(qū)的實際銷售與預(yù)算銷售進行比較，根據(jù)月、周、日形成銷售報告，并以此作為全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。在具體的比較分析過程中，如果某一個月的實際銷售低于預(yù)算銷售，則需要做好調(diào)查分析，確定原因，同時還應(yīng)采取有效措施改變現(xiàn)狀，促進后期銷售額的提升，進而完成預(yù)算目標。

(五)優(yōu)化預(yù)算指標分解工作

在零售企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中，對于預(yù)算指標分解不明確的問題比較常見，這樣就會影響預(yù)算管理工作執(zhí)行的順利進行以及執(zhí)行效果。對此，在零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，必須做好指標分解管理，具體而言，應(yīng)注意以下幾點：第一，將零售企業(yè)戰(zhàn)略目標作為全面預(yù)算管理導(dǎo)向，同時，對于各個預(yù)算單位的月度預(yù)算進行分解，按月對業(yè)績進行考核。第二，在各個單位的預(yù)算管理工作中，應(yīng)注意綜合考慮成本影響要素進行分級處理，比如，可采用自上而下的層層分解方式。另外，在橫向分解過程中，應(yīng)將分管領(lǐng)導(dǎo)與各個部門的績效進行有效結(jié)合。第三，在縱向方面，可根據(jù)公司、部門以及各個工作崗位進行目標分解，并落實預(yù)算管理工作，確保預(yù)算管理指標的順利完成。

(六)加強預(yù)算考核以及控制

在對零售企業(yè)全面預(yù)算工作進行考核時，需要結(jié)合預(yù)算執(zhí)行單位進行全面檢查，另外，還需要對預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查，保障零售企業(yè)考核工作的有效性。在預(yù)算考核中，還應(yīng)制定完善的獎懲制度，在獎懲制度的實施過程中，對于考核合格的單位，可給予適當?shù)莫剟?，而對于沒有合格的單位，則應(yīng)要求其及時整改，并結(jié)合實際情況對預(yù)算目標進行修正，促進零售企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。除此以外，還應(yīng)該注意，在預(yù)算編制完成后，要求各個單位在日常工作中有效落實預(yù)算管理目標，比如，對于支出性項目，應(yīng)采取有效的控制對策，將其控制在預(yù)算范圍內(nèi)。另外，在收入項目管理中，也應(yīng)要求預(yù)算目標完成，保障企業(yè)能夠獲得一定的經(jīng)濟效益。最后，在預(yù)算工作過程中，各個單位應(yīng)定期提交預(yù)算報告，在報告填寫方面盡量細化預(yù)算管理工作內(nèi)容，提升資源利用率。通過應(yīng)用科學合理的考核方式，能夠保障零售企業(yè)資金運用的安全性，促進零售企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，本文主要對零售企業(yè)實行全面預(yù)算管理方式的要點進行了詳細探究。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和管理中，全面預(yù)算管理工作至關(guān)重要，通過應(yīng)用全面預(yù)算管理方式，可確定零售企業(yè)經(jīng)營目標，確定零售企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向，通過對企業(yè)優(yōu)勢資源進行集中安排利用，可促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，應(yīng)注意協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，優(yōu)化全面預(yù)算管理工作流程，采用靈活的全面預(yù)算編制方法，加大全面預(yù)算的動態(tài)分析，優(yōu)化預(yù)算指標分解工作，同時，加強預(yù)算考核以及控制，這樣才能夠提升零售企業(yè)全面預(yù)算管理水平，促進零售企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

第8篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；內(nèi)部控制；全面預(yù)算管理；運用

中圖分類號：F235 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2013）02-0065-02

前言

在企業(yè)內(nèi)部控制中，全面預(yù)算作為一種行之有效的管理控制方法，在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著不可忽視的作用。隨著我國企業(yè)組織規(guī)模的擴大，對現(xiàn)代企業(yè)管理的要求也逐步提高，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已不適應(yīng)企業(yè)形勢發(fā)展的需要，在企業(yè)發(fā)展過程中，將企業(yè)戰(zhàn)略目標量化為預(yù)算目標，合理運用全面預(yù)算管理，建立合理有效的內(nèi)部控制體系，可以很好地解決企業(yè)的內(nèi)部控制問題。如何運用全面預(yù)算管理進行企業(yè)內(nèi)部控制是當前企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)注的焦點。因此，研究企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運用具有十分重要的現(xiàn)實意義。鑒于此，筆者對企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運用進行了初步探討。

一、全面預(yù)算管理對加強企業(yè)內(nèi)部控制的意義

全面預(yù)算管理對加強企業(yè)內(nèi)部控制具有十分重要意義，具體表現(xiàn)在加強內(nèi)部組織之間的溝通、降低企業(yè)的非經(jīng)營性風險以及為企業(yè)內(nèi)部評估提供依據(jù)三個方面，其具體內(nèi)容如下。

（一）加強內(nèi)部組織之間的溝通

全面預(yù)算管理對加強企業(yè)內(nèi)部控制的意義表現(xiàn)在加強內(nèi)部組織之間的溝通方面。全面預(yù)算關(guān)系到企業(yè)的財務(wù)控制、管理控制和合規(guī)控制，不是只涉及到某一部門的工作，需要多個部門之間的協(xié)調(diào)溝通才能實現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部，全面預(yù)算為企業(yè)內(nèi)部控制提供了人員基礎(chǔ)，企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的素質(zhì)，將影響著控制目標能否順利完成。對企業(yè)而言，利用全面預(yù)算管理對企業(yè)進行內(nèi)部控制，有利于加強企業(yè)內(nèi)部組織之間的溝通，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。

（二）降低企業(yè)的非經(jīng)營性風險

在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，還有利于降低企業(yè)的非經(jīng)營性風險。全面預(yù)算能夠降低非經(jīng)營性風險，這是因為在企業(yè)日常工作中，利用全面預(yù)算管理能使企業(yè)各項工作的運行更有條理、更有計劃性，為企業(yè)制造良好的經(jīng)營環(huán)境，在一定程度上降低企業(yè)的內(nèi)部風險。一般而言，在傳統(tǒng)的預(yù)算管理中，企業(yè)因盲目投資而造成的非經(jīng)營性損失時有發(fā)生，全面預(yù)算可以較好地降低企業(yè)的非經(jīng)營風險，將企業(yè)的經(jīng)營管理風險控制在一個可控范圍內(nèi)，對今后企業(yè)內(nèi)部各組織的績效進行考核以及促進企業(yè)的良性發(fā)展都具有重要的意義。

（三）為企業(yè)內(nèi)部評估提供依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部評估可以確保內(nèi)控制度能夠有效進行，對企業(yè)的發(fā)展也至關(guān)重要。全面預(yù)算管理可以為企業(yè)內(nèi)部評估提供依據(jù)，因此對加強企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)揮著重要的作用。全面預(yù)算是一項龐大的系統(tǒng)工程，關(guān)系到企業(yè)運行的方方面面，需要全體員工共同參與。全面預(yù)算指標能夠為企業(yè)內(nèi)部評估提供出科學的參考數(shù)據(jù)。在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，可以根據(jù)內(nèi)控的實際情況與預(yù)算進行比較分析，并結(jié)合企業(yè)的實際情況，及時解決問題，以達到對企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督與檢查的目的。

二、企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理存在的問題

當前，企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要表現(xiàn)在四個方面，即全面預(yù)算的定位模糊、全面預(yù)算的組織缺乏、全面預(yù)算的編制單一和全面預(yù)算的考核失衡。

（一）全面預(yù)算的定位模糊

全面預(yù)算的定位模糊，是企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理存在的問題之一。在企業(yè)全面預(yù)算管理中，很多企業(yè)沒有認識到全面預(yù)算的重要性，企業(yè)內(nèi)部推行的預(yù)算管理未能與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果，企業(yè)預(yù)算管理效率低下。就全面預(yù)算管理的定義而言，全面預(yù)算是全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式。企業(yè)全面預(yù)算往往忽視了全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，缺乏較為完整的預(yù)算指標體系，在進行編制預(yù)算時，沒有從整體上把握企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，只是片面地關(guān)注財務(wù)預(yù)算，影響了預(yù)算管理的整體效果。

（二）全面預(yù)算的組織缺乏

在企業(yè)內(nèi)部控制中，缺乏全面預(yù)算管理的組織，也使得企業(yè)全面預(yù)算管理陷入困境。在企業(yè)預(yù)算的組織方面，對企業(yè)全面預(yù)算的組織不到位，企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算時缺乏必要的組織保障，影響了全面預(yù)算管理的有效實施。長期以來，很多企業(yè)片面地認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的工作，在全面預(yù)算組織機構(gòu)的設(shè)置上，缺乏完善的全面預(yù)算管理組織，使得全面預(yù)算形同虛設(shè)，全面預(yù)算管理難以取得良好的效果，最終影響著企業(yè)的正常有序運行。

（三）全面預(yù)算的編制單一

全面預(yù)算的編制單一，也制約著企業(yè)內(nèi)部控制中的全面預(yù)算管理。在企業(yè)的發(fā)展過程中，預(yù)算管理由于受傳統(tǒng)模式的影響，預(yù)算編制方法模式化是企業(yè)預(yù)算管理中普遍存在的問題。全面預(yù)算的編制單一，使得企業(yè)管理模式和預(yù)算管理模式相脫節(jié)，無法促進企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。在預(yù)算編制方法上，所采取的預(yù)算編制方法也較為簡單，多數(shù)企業(yè)采用簡單的增量或減量的預(yù)算編制方法，使得預(yù)算管理在實際工作中，增減的幅度很大程度上具有主觀性，編制的預(yù)算未能真正起到提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平的作用。

（四）全面預(yù)算的考核失衡

企業(yè)內(nèi)部的考核和獎懲對企業(yè)發(fā)展壯大所產(chǎn)生的作用也不容小覷。目前，全面預(yù)算的考核失衡，使得企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理不能取得應(yīng)有的效果。在企業(yè)發(fā)展過程中，考核和獎懲措施落實不到位影響著企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)，預(yù)算管理以預(yù)算標準考核責任單位和責任人，往往只注重預(yù)算考核，沒有把考核和獎懲掛鉤，使得企業(yè)全面預(yù)算考核后沒有配套的獎懲措施，一方面影響了企業(yè)員工工作的積極性；另一方面由于缺乏應(yīng)有的激勵機制，也使得考核工作流于形式。

三、企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運用的策略

全面預(yù)算管理對加強企業(yè)內(nèi)部控制具有重要的意義，針對上述企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理存在的問題，企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運用的策略，可以從準確定位全面預(yù)算管理、建立全面預(yù)算組織機構(gòu)、完善全面預(yù)算編制制度和健全全面預(yù)算考核體系四個方面入手。

（一）準確定位全面預(yù)算管理

準確定位全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制中運用全面預(yù)算管理的有效策略。對企業(yè)而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)意識到全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，正確認識和理解全面預(yù)算的內(nèi)涵及作用，準確定位全面預(yù)算管理。在企業(yè)的一切經(jīng)濟活動中，準確定位全面預(yù)算管理，使全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的始終，應(yīng)包括經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，以及企業(yè)的人、財、物各方面，供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)；包含各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后全過程；企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實施。

（二）建立全面預(yù)算組織機構(gòu)

建立全面預(yù)算組織機構(gòu)，有助于全面預(yù)算管理的運用。全面預(yù)算管理寓于內(nèi)部控制之中，建立有效的全面預(yù)算管理流程，加強企業(yè)內(nèi)部控制，將每一個控制點的任務(wù)落實到每一個管理模塊的職能上，并落實到負責各模塊的責任人員，使流程設(shè)計和組織設(shè)計達到有效的結(jié)合。建立全面預(yù)算組織機構(gòu)，以全面預(yù)算為基礎(chǔ)的內(nèi)部控制體系如圖1。

（三）完善全面預(yù)算編制制度

預(yù)算編制過程是企業(yè)對經(jīng)濟活動事前控制的過程。完善全面預(yù)算編制制度，可以提高企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理水平。企業(yè)應(yīng)當建立和完善預(yù)算編制制度，明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當、方法科學，避免預(yù)算指標過高或過低。預(yù)算編制程序可以根據(jù)企業(yè)實際情況采用自上而下式、自下而上式以及上下結(jié)合式進行。全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)當符合企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。

（四）健全全面預(yù)算考核體系

健全全面預(yù)算考核體系，是企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運用的有效途徑。對預(yù)算執(zhí)行和考核是企業(yè)對經(jīng)濟活動的事中、事后監(jiān)督控制過程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)權(quán)責相當?shù)脑瓌t建立預(yù)算執(zhí)行責任制度，合理安排單位內(nèi)部各單位預(yù)算控制的權(quán)責關(guān)系；預(yù)算指標還應(yīng)根據(jù)時段分解，年度指標分季分月落實，合理安排預(yù)算期內(nèi)各項同預(yù)算指標在各個季度和各個月份的平衡與實施。預(yù)算指標分解后，應(yīng)對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考核?？己藘?nèi)容包括對預(yù)算執(zhí)行的考核、對年終決算的考核、對效果評價的考核以及對落實獎懲的考核等。

結(jié)語

企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運用具有長期性和復(fù)雜性，為加強企業(yè)內(nèi)部控制，運用全面預(yù)算管理加強企業(yè)內(nèi)部控制，應(yīng)準確定位全面預(yù)算管理、建立全面預(yù)算組織機構(gòu)、完善全面預(yù)算編制制度和健全全面預(yù)算考核體系，不斷探索企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理運用的策略，只有這樣，才能提高企業(yè)內(nèi)部控制管理水平，進而促進企業(yè)又好又快地發(fā)展。

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第9篇：內(nèi)部控制預(yù)算管理范文

(一)醫(yī)院內(nèi)控環(huán)境薄弱，降低了內(nèi)控制度執(zhí)行力

醫(yī)院內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制制度建立和執(zhí)行的基礎(chǔ)，但現(xiàn)在的衛(wèi)生系統(tǒng)內(nèi)控環(huán)境普遍薄弱，其最直接的表現(xiàn)就是內(nèi)控制度缺乏執(zhí)行力，甚至形同虛設(shè)。一套完整嚴密的內(nèi)部控制制度，涉及到醫(yī)院的各個部門和科室，只有全院上下統(tǒng)一認識，才能保證內(nèi)部控制行之有效，維護內(nèi)部控制制度的約束力、提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

(二)醫(yī)院內(nèi)控執(zhí)行成本增加，制約了內(nèi)控制度的發(fā)展

內(nèi)部控制系統(tǒng)要正常運行，需建立嚴密的控制程序，而每一個程序的執(zhí)行都需要付出一定的執(zhí)行成本。一方面，內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)置了幾個關(guān)鍵控制點，運行的效果可能就好，控制目的就容易達到，但增加了執(zhí)行成本；另一方面，單位內(nèi)部審計人員為了追求成本最小化，造成內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)置的關(guān)鍵環(huán)節(jié)得不到有效執(zhí)行，使健全的內(nèi)控制度淪為擺設(shè)，制約了內(nèi)部控制制度的發(fā)展。

(三)醫(yī)院內(nèi)控制度的外部監(jiān)督和懲治不力，破壞內(nèi)控制度效力

內(nèi)部控制制度的建立，要求醫(yī)院的所有人都必須遵守，如打破制度的制衡關(guān)系，控制制度也就失效。但違背制度的，通常是單位最高決策者或直接參與經(jīng)濟核算的人員。這種控制制度的失效，如果沒有得到有效的制止或制裁，必然使例外事件變成慣例，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度體系崩潰。許多醫(yī)院有內(nèi)部控制制度，卻在實際操縱中沒有很好地貫徹執(zhí)行，造成制度落而不實、有章不循。

(日)醫(yī)院相關(guān)人員素質(zhì)不高，阻礙內(nèi)控制度的建設(shè)

內(nèi)控制度系統(tǒng)的運行需要人來實現(xiàn)，因而內(nèi)審人員的水平以及執(zhí)行人員職業(yè)素質(zhì)的高低，都會影響實施效果。有相當一部分醫(yī)院的內(nèi)審人員沒有專業(yè)文憑和專業(yè)職稱，不懂必備的會計理論知識，內(nèi)審人員綜合素質(zhì)偏低，還有些醫(yī)院的內(nèi)審人員參加學習培訓的機會很少，不學習、不交流，內(nèi)控制度松懈，職責操作意識不強，業(yè)務(wù)不精通，工作中缺乏主動性，思想上缺乏責任性，更談不上內(nèi)控制度的實行。同時，面對新情況和新問題，內(nèi)控制度系統(tǒng)和相關(guān)制度沒有適時做出應(yīng)有的補充和調(diào)整，缺乏科學的管理控制方法，也給實行內(nèi)控制度帶來了影響。

(五)醫(yī)院相關(guān)部門不配合，限制內(nèi)控制度的推行

實施內(nèi)部控制不僅需要財務(wù)部門組織牽頭，也需要其他各個部門的積極配合和參與。內(nèi)部控制制度的實施，意味著工作要求更加嚴格，作業(yè)流程更加規(guī)范，這無形中增加了各部門的工作量和工作難度，很容易引起參與人員的反感和抵制，導(dǎo)致內(nèi)控制度推行困難。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理中內(nèi)部控制的關(guān)鍵點

內(nèi)部控制有多個控制方法，具體包括不相容職務(wù)相互分離、授權(quán)方批準、會計系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保全、風險控制、內(nèi)部報告控制等。其中，預(yù)算控制可以從源頭上保證財務(wù)內(nèi)部控制的落實。加強財務(wù)內(nèi)部控制必須建立全面預(yù)算制度，結(jié)合單位的資金能力，分清業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)，按輕重緩急統(tǒng)籌安排、合理使用各項資金，保障日常工作和業(yè)務(wù)工作的順利進行，提高單位的工作效率，推動醫(yī)院整體工作的健康協(xié)調(diào)發(fā)展。

(一)醫(yī)院全院上下高度重視，建立良好的內(nèi)控環(huán)境

預(yù)算管理體系是涉及醫(yī)院各個組織層次的制度安排，其順利運行需要醫(yī)院全體職工的統(tǒng)一認識和密切配合，從而加強內(nèi)控環(huán)境建設(shè)。首先，預(yù)算管理委員會高度重視。預(yù)算管理委員會結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定預(yù)算目標應(yīng)充分考慮醫(yī)院所面臨的內(nèi)外部環(huán)境。預(yù)算管理的過程要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)層來加以促進和推動，各業(yè)務(wù)部門、管理部門領(lǐng)導(dǎo)或負責人也要認識到該項工作的重要性，根據(jù)醫(yī)院的實際情況，成立醫(yī)院預(yù)算委員會。其次，預(yù)算管理要求各部門的密切配合。

(二)預(yù)算管理委員會合理分配預(yù)算權(quán)限，加強內(nèi)控力度

如何保證全面預(yù)算在實際經(jīng)營過程中被有效執(zhí)行，需要醫(yī)院有明確、科學的授權(quán)體系和執(zhí)行流程。要建立完整的授權(quán)制度。對授權(quán)內(nèi)容進行細化和量化，授權(quán)范圍要適度。授權(quán)范圍過大會使領(lǐng)導(dǎo)失去對重要業(yè)務(wù)的控制；授權(quán)范圍太小會不利于發(fā)揮工作人員的積極性。全面預(yù)算管理作為一個管理平臺，覆蓋了醫(yī)院經(jīng)營的全部，通過架構(gòu)全面預(yù)算管理授權(quán)體系，使內(nèi)部控制發(fā)揮最大效能。預(yù)算管理的授權(quán)體系中包括三部分一預(yù)算編制授權(quán)(決策授權(quán))、預(yù)算執(zhí)行授權(quán)(業(yè)務(wù)執(zhí)行及資金動用授權(quán))、預(yù)算調(diào)整授權(quán)，圍繞這三個部分可以架構(gòu)醫(yī)院全面預(yù)算管理體系。

(三)預(yù)算管理辦公室嚴格管理收支情況?？刂苾?nèi)控成本增加

在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理辦公室應(yīng)切實加強對醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，尤其要對每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)在財務(wù)層面進行管理。在財務(wù)層面上，不但要核對科室總的費用是否超標，而且要對費用的合理與否加以管理。同時，要對自有資金購買的醫(yī)療設(shè)備建立綜合評價指標，既要定量考核設(shè)備購置為醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益，如投資收益率、凈現(xiàn)值等，也要定性評價設(shè)備購置為醫(yī)院帶來的社會效益，如滿足保健任務(wù)需要、區(qū)域病患需求等。

(四)預(yù)算管理辦公室有效考核監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況。提升內(nèi)控懲治力度

預(yù)算管理辦公室的預(yù)算管理考核是全面預(yù)算管理重要的事后監(jiān)督環(huán)節(jié)，通過績效分析能得出執(zhí)行過程中的優(yōu)缺點，為下一階段的管理提供有效數(shù)據(jù)。在每月會計核算完成之后，將執(zhí)行數(shù)據(jù)導(dǎo)人預(yù)算管理軟件，監(jiān)控數(shù)據(jù)執(zhí)行狀況，分析成本消耗原因，對成本超額原因進行分析，查出問題數(shù)據(jù)后，結(jié)合成本核算深入分析產(chǎn)生原因，給出相關(guān)職能部門合理化建議，以便對下一階段進行更為合理的成本控制。

當然，預(yù)算考核不能只片面地停留在經(jīng)濟指標層面上，還要考慮非經(jīng)濟指標，如人才培養(yǎng)、科技進步、新業(yè)務(wù)和新技術(shù)的開展、設(shè)備使用率等關(guān)系到醫(yī)院長遠發(fā)展的指標，這樣就需要引進“平衡計分卡”理念，建立科學的業(yè)績考評系統(tǒng)，從財務(wù)指標、患者指標、科室發(fā)展、人員成長四個方面來構(gòu)建該系統(tǒng)。在分析考核時，要剔出那些不可控的指標。在獎懲方式中，要把物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來，從而使內(nèi)部控制的影響更加廣泛。

(五)醫(yī)院亟待提高參與預(yù)算管理人員的職業(yè)素質(zhì)，夯實內(nèi)控實施基礎(chǔ)