后勤部門績(jī)效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：后勤部門績(jī)效考核辦法范文

（一）弊端一為收支結(jié)余為主的績(jī)效考核

傳統(tǒng)的綜合績(jī)效考核一度具有調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用，以及刺激科室收入增加的優(yōu)勢(shì)。但隨著當(dāng)前醫(yī)療體制的不斷改革，出現(xiàn)的藥品銷售的“零差率”、次費(fèi)用的“零增長(zhǎng)”等政策性變化，限制了醫(yī)院增收，該績(jī)效考核方法局限性也不斷顯現(xiàn)出來，已經(jīng)不能滿足當(dāng)前醫(yī)療體制改革的需求。

1.醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目“收支結(jié)余倒掛”。因醫(yī)院不具有藥品、醫(yī)療服務(wù)定價(jià)的權(quán)力，一些收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量、資源投入等因素之間存在的差異，不能體現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值，而出現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目“收支結(jié)余倒掛”，不利于醫(yī)療技術(shù)水平的進(jìn)步發(fā)展，不能有效調(diào)動(dòng)工作人員的積極性。

2.不能有效實(shí)現(xiàn)成本控制的節(jié)能降耗。醫(yī)院成本并不在科室管控范圍內(nèi)，醫(yī)院對(duì)科室采用收入減去支出的全成本績(jī)效考核，并不客觀，再加上科室人員不能有效控制成本支出，并不能實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗。

3.主旨在于刺激收入，這樣不利于進(jìn)行醫(yī)療體制改善。醫(yī)保支付制度進(jìn)行改革，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭傤~預(yù)付、依據(jù)病種付費(fèi)等支付方式，醫(yī)院應(yīng)做到合理檢查、合理用藥、合理治療以及規(guī)范收費(fèi)等，并制定對(duì)應(yīng)的臨床路徑保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，但傳統(tǒng)績(jī)效考核目的在于刺激收入，這導(dǎo)致改革措施與醫(yī)務(wù)人員之間的利益不協(xié)調(diào)，不利于順利在醫(yī)院開展各項(xiàng)改革制度。

（二）弊端二為工作量做績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院、科室進(jìn)行績(jī)效考核的結(jié)果為多為“按勞取酬，優(yōu)勞優(yōu)得”，科室進(jìn)行考核的一個(gè)重要依據(jù)為工作量的多少，但這僅體現(xiàn)了多勞，依據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效考核，是存在一定的弊端。

1.單純的根據(jù)工作量的多少進(jìn)行績(jī)效考核，以此為科室獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)，雖然彌補(bǔ)了收支結(jié)余考核的缺陷，但容易出現(xiàn)工作人員盲目的增加工作量，肆意縮短患者的就診住院時(shí)間，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量下降，增加醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。

2.醫(yī)院的服務(wù)對(duì)象為患者，但因每個(gè)患者具有個(gè)體化差異，治療時(shí)每個(gè)醫(yī)生的技術(shù)水平不同，風(fēng)險(xiǎn)不同，所耗費(fèi)時(shí)間不同，若不能進(jìn)行區(qū)分看待，單純以量化進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)，并不能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)各自的服務(wù)質(zhì)量、工作量水平，數(shù)據(jù)不真實(shí)，沒有公平性。

（三）弊端三為行政后勤績(jī)效考核

傳統(tǒng)的績(jī)效考核系統(tǒng)重視考核醫(yī)療、護(hù)理單位，但因行政后勤科室不會(huì)直接生成醫(yī)療收入，一般采用民主評(píng)議、自評(píng)等主觀方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，具有較大的隨意性，不能準(zhǔn)確、客觀、公平進(jìn)行考核，即使一些醫(yī)院尊重量化指標(biāo)對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行打分，但因沒有相關(guān)財(cái)務(wù)的剛性指標(biāo)，導(dǎo)致工作僅停留于表面形式。

二、成本管理應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效考核

（一）建立完善的績(jī)效考核成本核算組織

績(jī)效考核是一個(gè)涉及面比較廣泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室員工，對(duì)于保證科室以及信息之間的協(xié)調(diào)具有重要的作用。為了順利進(jìn)行考核，應(yīng)建立一個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)、有組織的績(jī)效考核成本核算組織，在院長(zhǎng)的領(lǐng)下由醫(yī)院財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)人直接負(fù)擔(dān)責(zé)任與安排具體工作，人事部門、后勤部門、醫(yī)務(wù)部門、藥械部門及工會(huì)部門等各部門共同努力、相互協(xié)作，形成覆蓋全院各部門的成本核算管理網(wǎng)絡(luò)組織機(jī)構(gòu)，為醫(yī)院有效順利展開并且完成成本管理工作奠定良好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）實(shí)施考核制度

在建立成本管理組織體系的同時(shí)，醫(yī)院應(yīng)該擬定切實(shí)有效的成本核算實(shí)施方案并制定完善的成本管理考核制度。醫(yī)院應(yīng)該了解醫(yī)院在成本核算過程當(dāng)中存在的關(guān)鍵問題，制定出科學(xué)詳細(xì)、符合醫(yī)院實(shí)際、并且在實(shí)際操作過程當(dāng)中具有良好實(shí)用性的實(shí)施考核辦法，該實(shí)施辦法需要規(guī)范成本核算的各個(gè)環(huán)節(jié)主要操作流程，具體包括成本單元的劃分、成本范圍的確定、成本資料收集、醫(yī)療成本費(fèi)用支出界限、間接費(fèi)用分?jǐn)偤拓?cái)產(chǎn)物資的計(jì)價(jià)與價(jià)值結(jié)轉(zhuǎn)方法、項(xiàng)目成本計(jì)算等操作流程，利用成本核算結(jié)果制定相應(yīng)績(jī)效考核指標(biāo)體系。具體指標(biāo)體系舉例如科室材料消耗占成本比率、科室成本變動(dòng)率、科室成本收益率等等，各醫(yī)院可根據(jù)自己的實(shí)際情況制定適合自身特點(diǎn)的成本考核指標(biāo)體系。

（三）進(jìn)行成本控制

醫(yī)院成本的重點(diǎn)為材料消耗，因此，有必要實(shí)施動(dòng)態(tài)定額控制醫(yī)用材料，消耗額需依據(jù)實(shí)際的消耗、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況制定，嚴(yán)格控制在定額范圍內(nèi)。醫(yī)院的庫(kù)房必須保證限量庫(kù)存，每個(gè)庫(kù)房的庫(kù)存量要低于一個(gè)月的消耗量，同時(shí)還要保證醫(yī)院材料及時(shí)供應(yīng)，避免出現(xiàn)醫(yī)療材料的浪費(fèi)。最后，若醫(yī)院需采購(gòu)材料，應(yīng)進(jìn)行公開招標(biāo)，采用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這樣可以實(shí)現(xiàn)最大程度的利益化，保證以最低的價(jià)格購(gòu)進(jìn)最優(yōu)的材料產(chǎn)品，減少采購(gòu)資料的成本。

（四）結(jié)合成本考核以及績(jī)效管理

醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理相輔相成，院內(nèi)科室績(jī)效管理中財(cái)務(wù)指標(biāo)的訂立以及考核需依據(jù)成本核算。通過實(shí)施成本績(jī)效考核有利于提高員工的工作積極性，提高工作績(jī)效，節(jié)省醫(yī)療成本，提高醫(yī)院管理效果。醫(yī)院從各個(gè)部門、科室所獲得數(shù)據(jù)進(jìn)行效益分析，為后期各個(gè)科室的發(fā)展提供科學(xué)的數(shù)據(jù)資料參考。通過醫(yī)院成本績(jī)效評(píng)價(jià)，可充分有效調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量。而且醫(yī)院在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，并不單純依靠成本核算，而是結(jié)合績(jī)效管理的各個(gè)方面的基礎(chǔ)上，增加業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公平有效。

三、總結(jié)

第2篇：后勤部門績(jī)效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 成本控制 指標(biāo)體系

中圖分類號(hào)：F234.2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）02-158-02

一、醫(yī)院成本控制現(xiàn)狀

當(dāng)前醫(yī)院的成本控制管理還存在不足，形勢(shì)并不容樂觀。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本控制不夠重視。首先，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)主要是從臨床科室提拔擔(dān)任，缺乏醫(yī)院宏觀管理理念，他們偏重于臨床業(yè)務(wù)知識(shí)的管理，在醫(yī)院成本控制上，遠(yuǎn)沒有達(dá)到精益管理化的要求，沒有形成一套行之有效的預(yù)算管理體系。這樣不僅不利于醫(yī)院成本控制的有效考核，也不利于提高醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī)效。其次，醫(yī)院成本控制的理念還處于低層次階段，原有的公費(fèi)醫(yī)療思維模式禁錮還沒有完全打破。主要體現(xiàn)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和第三方付費(fèi)制的存在，醫(yī)院很多科室偏重于收入，輕視成本理念，沒有高度重視單病種成本、醫(yī)療診斷過程中的成本控制。還有對(duì)管理費(fèi)用的控制，沒有制定一個(gè)精細(xì)化的全成本預(yù)算管理體系，這樣就不能很好地人人有責(zé)地去控制成本，更不能真正實(shí)現(xiàn)院科兩級(jí)成本核算的有效性和合理性。

2.醫(yī)院缺乏全成本管理戰(zhàn)略思想，輕事前、事中控制，重事后控制。醫(yī)院財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)人員在對(duì)醫(yī)院成本控制和監(jiān)督僅僅是職能化和功能化的成本核算，對(duì)管理會(huì)計(jì)不夠重視。當(dāng)前，很多醫(yī)院只是關(guān)注醫(yī)院成本核算的結(jié)果，對(duì)成本實(shí)施管理控制也是通過會(huì)計(jì)報(bào)表上的數(shù)字進(jìn)行分析。這種方法對(duì)醫(yī)院成本控制、支出節(jié)約、費(fèi)用降低起到一定的作用，但是作為醫(yī)院財(cái)務(wù)人員無法深入了解臨床、醫(yī)技、護(hù)理、行政后勤相關(guān)科室的全過程，這就使得對(duì)成本控制還是停留在事后控制，不能把成本控制貫穿到事前、事中、事后控制的始終。成本控制的指標(biāo)也僅是每個(gè)月末成本核算的結(jié)果，缺乏把科學(xué)合理的全成本管理運(yùn)用到醫(yī)療護(hù)理等的全過程中去，尤其對(duì)于績(jī)效差的科室沒有很好的指導(dǎo)意義。

3.醫(yī)院信息化建設(shè)滯后，沒有統(tǒng)一的成本控制評(píng)價(jià)體系。當(dāng)前，醫(yī)院還沒有真正實(shí)施全成本核算模式，引進(jìn)的HRP軟件運(yùn)行還存在技術(shù)上的障礙，正處于完善階段，很多科室的數(shù)據(jù)還不能有效統(tǒng)一獲取和對(duì)接。如何有效成功地把HRP系統(tǒng)運(yùn)用到成本核算的子系統(tǒng)，對(duì)于加強(qiáng)成本控制和績(jī)效考核起著至關(guān)重要的作用。部分科室的原始數(shù)據(jù)有時(shí)不能及時(shí)上報(bào)，還有的科室存在數(shù)據(jù)的安全性和保密性的考慮，不能提供真實(shí)的數(shù)據(jù)源，這樣對(duì)于規(guī)范成本核算缺乏有效的執(zhí)行和評(píng)價(jià)，更不利于有效推廣全成本核算在醫(yī)院成本控制和管理上的應(yīng)用。

4.醫(yī)院配置醫(yī)療衛(wèi)生資源不合理，內(nèi)部行醫(yī)存在浪費(fèi)現(xiàn)象。由于不完善和不規(guī)范的醫(yī)療市場(chǎng)，導(dǎo)致部分不良行醫(yī)行為在醫(yī)院時(shí)有發(fā)生。一方面，醫(yī)院藥品收入占總收入的比例還比較高。在醫(yī)療成本中，藥品支出占有很大的比例，降低藥品收入成為關(guān)鍵，并且將藥占比作為醫(yī)院對(duì)各科室績(jī)效考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)。另一方面，對(duì)藥品采購(gòu)、大型醫(yī)療設(shè)備的引進(jìn)、衛(wèi)材的消耗等存在隱性的成本過高，造成醫(yī)院衛(wèi)生資源嚴(yán)重浪費(fèi)。同時(shí)，水電費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、燃料等管理費(fèi)用支出也較大，對(duì)于支出超過定額的科室要采取扣罰措施。

二、基于BSC理論醫(yī)院成本控制體系的構(gòu)建

基于平衡計(jì)分卡（BSC）理論，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從以下四個(gè)維度構(gòu)建成本控制體系：財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度、顧客維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。

1.財(cái)務(wù)維度。衡量醫(yī)院財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)有很多，本文主要選取臨床醫(yī)技科室總收入、臨床醫(yī)技醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、財(cái)務(wù)發(fā)展能力和人力資源成本等四個(gè)方面作為財(cái)務(wù)維度考核的指標(biāo)。其中，臨床醫(yī)技科室總收入主要是根據(jù)直接收入、醫(yī)技科室收入、藥品收入和其他收入來統(tǒng)計(jì)醫(yī)院總收入。直接收入主要是來源于掛號(hào)、門診和住院收入；醫(yī)技收入主要是是指檢查和治療的費(fèi)用；藥品收入主要是指中藥、西藥、中成藥、試劑收入，西藥收入占醫(yī)療總收入的比例最大。醫(yī)院很多科室存在對(duì)藥占比控制不力，導(dǎo)致每月獎(jiǎng)金績(jī)效考核時(shí)扣款較大，也在一定程度上影響了醫(yī)院全成本控制的情況。其他收入主要是會(huì)診收入、醫(yī)院感染檢測(cè)收入、臨床科室研究所收入等。隨著醫(yī)療保障制度的覆蓋范圍不斷完善和強(qiáng)化，重視醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生資源的合理利用，加強(qiáng)優(yōu)化門診和住院流程，合理分流門診和住院病人也是醫(yī)院成本控制的有效方式之一。醫(yī)療成本主要是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)及其他活動(dòng)過程中發(fā)生的資產(chǎn)、資金耗費(fèi)和損失，主要用于衡量資產(chǎn)、資金消耗和資源利用效率。人力資源成本作為一項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，醫(yī)院很多科室存在人員超標(biāo)，定編定崗不夠合理，導(dǎo)致人力資源成本不能得到有效的控制，造成科室要承擔(dān)更多的人力成本負(fù)擔(dān)。財(cái)務(wù)發(fā)展能力主要從國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況，資產(chǎn)是否合理高效地利用等進(jìn)行考核。要根據(jù)月會(huì)計(jì)報(bào)表計(jì)算資產(chǎn)負(fù)債率和國(guó)有資產(chǎn)保值增值率是否在合理的控制范圍內(nèi)，是否存在虛報(bào)盈虧現(xiàn)象，以此來確定醫(yī)院國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

2.內(nèi)部流程維度。內(nèi)部流程維度主要通過醫(yī)療質(zhì)量、人力效率、物力效率三個(gè)重要指標(biāo)對(duì)醫(yī)院成本控制進(jìn)行考核。通過選取三日確診率、醫(yī)療器械消毒、入出院診斷符合率、滅菌合格率、治愈好轉(zhuǎn)率、醫(yī)院感染病例報(bào)告率作為衡量醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，這些指標(biāo)有利于提高醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和提高醫(yī)院全體職工參與成本控制的意識(shí)，也是在成本控制舉措中的具體體現(xiàn)。人力效率通常是指醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)流程效率。本文通過選取病床使用率、平均住院日、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、門診人均就診時(shí)間作為人力效率考核的四個(gè)指標(biāo)。物力效率也就是所謂的財(cái)務(wù)管理流程。完善的財(cái)務(wù)管理流程是衡量醫(yī)院持久良性模式的重要保障。

3.顧客維度。顧客維度是醫(yī)院長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展的主要來源，也是醫(yī)院成本收益情況的重要體現(xiàn)。本文通過患者滿意度、內(nèi)部職工的滿意度和社會(huì)效益三個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理和社會(huì)影響力?；颊邼M意度主要包括病人對(duì)醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度的評(píng)價(jià)、醫(yī)生是否收患者家屬的紅包等。這些指標(biāo)充分說明患者關(guān)注醫(yī)院服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和廉潔自律等醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的基本要素。內(nèi)部職工滿意度主要包括以下指標(biāo)：職工對(duì)薪酬待遇的滿意度、職工對(duì)醫(yī)院文化環(huán)境的滿意度、職工對(duì)工作環(huán)境的滿意度和職工對(duì)是否醫(yī)院重視人才培養(yǎng)的滿意度等。這些指標(biāo)充分體現(xiàn)了醫(yī)院的人文關(guān)懷和“以人為本”的理念，更是對(duì)醫(yī)院文化環(huán)境思想和管理戰(zhàn)略思想的重要體現(xiàn)。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度主要關(guān)注醫(yī)院全體職工的績(jī)效衡量，這個(gè)維度相當(dāng)于醫(yī)院的無形資產(chǎn)，也是醫(yī)院管理者對(duì)醫(yī)院成本控制的一個(gè)重要方面。醫(yī)院是聚集大量高學(xué)歷知識(shí)密集型人才的特殊行業(yè)，對(duì)人才的培養(yǎng)、科研水平、教學(xué)質(zhì)量要求較高。本文選取以下指標(biāo)作為年度考核的重要參考點(diǎn)。這些指標(biāo)分別為學(xué)術(shù)論文、科研立項(xiàng)獲獎(jiǎng)項(xiàng)數(shù)、新業(yè)務(wù)新技術(shù)、醫(yī)護(hù)進(jìn)修、人才培養(yǎng)經(jīng)費(fèi)、每年學(xué)術(shù)講座參加率。這些指標(biāo)一方面能夠衡量醫(yī)院對(duì)人才培養(yǎng)和科研經(jīng)費(fèi)的投入成本，另一方面大大激發(fā)了全體醫(yī)院職工的創(chuàng)新潛能和積極性。

三、成本控制的主要措施

基于平衡計(jì)分卡理論，筆者所在的湖北醫(yī)藥學(xué)院附屬太和醫(yī)院正在逐步推廣全成本核算制度，醫(yī)院力爭(zhēng)用5年的時(shí)間打造成為鄂豫陜渝地區(qū)的區(qū)域醫(yī)療中心。通過院科兩級(jí)兩個(gè)核算層次對(duì)醫(yī)院成本控制體系的四個(gè)維度實(shí)施干預(yù)。

1.財(cái)務(wù)維度。組織臨床醫(yī)技科室核算獎(jiǎng)金人員和財(cái)務(wù)人員提高成本核算業(yè)務(wù)，通過講座培訓(xùn)方式強(qiáng)化業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，制定合理的物價(jià)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制收入管理，按照醫(yī)院全成本管理辦法實(shí)施考核。為了讓全院職工了解和熟悉成本核算辦法，需要每一位職工牢固樹立節(jié)約成本意識(shí)，了解國(guó)家的醫(yī)保政策，逐步推行臨床路徑管理，將所有開支計(jì)入科室成本進(jìn)行計(jì)量，注重合理的投入與產(chǎn)出，個(gè)人利益直接與科室成本的消耗直接掛鉤，做到人人有責(zé)，責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人。嚴(yán)格程序管理，對(duì)醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置、新技術(shù)和新項(xiàng)目開展、人才引進(jìn)等重大投入，必須由有關(guān)科室提出可行性報(bào)告，召集相關(guān)專家專題論證、院辦公會(huì)會(huì)議集體研究討論后再付諸實(shí)施。隨著醫(yī)療體制改革，醫(yī)院后勤部門工作實(shí)施社會(huì)化保障，通過與勞務(wù)公司簽訂協(xié)議，由他們提供社會(huì)保障，比如，醫(yī)院的保潔、院內(nèi)外的綠化、醫(yī)院食堂等。醫(yī)院的財(cái)務(wù)部門和監(jiān)審部門要對(duì)后勤部門的工作完成情況實(shí)施質(zhì)量控制和監(jiān)督。

2.內(nèi)部流程維度。目前，醫(yī)院已經(jīng)完成HIS、LIS、PACS與辦公自動(dòng)化、醫(yī)保、農(nóng)合、互聯(lián)網(wǎng)融為一體，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的功能，實(shí)現(xiàn)信息互聯(lián)互通、資源共享等，以滿足醫(yī)療一線對(duì)信息的需求。改造替換舊的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和線路，清除網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定因素，保證系統(tǒng)的平穩(wěn)運(yùn)行。建立并完善全面質(zhì)量管理三級(jí)質(zhì)控體系，明確各級(jí)質(zhì)控的人員、職責(zé)、機(jī)制與辦法。開展質(zhì)量管理培訓(xùn)，結(jié)合精益管理流程優(yōu)化、管理創(chuàng)新項(xiàng)目管理及其他重大活動(dòng)，推動(dòng)醫(yī)院全面質(zhì)量管理的實(shí)施與完善。為了使醫(yī)院全成本核算工作更加完善，醫(yī)院全面應(yīng)用HRP，使醫(yī)院人、財(cái)、物管理規(guī)范，信息更加透明，方便各部門工作。對(duì)醫(yī)院的每位醫(yī)、護(hù)、技人員進(jìn)行第三方電子簽名認(rèn)證，逐步實(shí)現(xiàn)病歷全電子化管理，取消打印紙質(zhì)病歷，實(shí)現(xiàn)病案數(shù)字化影像自動(dòng)轉(zhuǎn)存，取消病案人工翻拍。

3.顧客維度。建立專項(xiàng)救濟(jì)基金管理制度，對(duì)無力承擔(dān)醫(yī)藥費(fèi)用的特貧患者實(shí)施定期救濟(jì)，創(chuàng)建一流的全方位的“三好一滿意”服務(wù)活動(dòng)。建立門診“一卡通”系統(tǒng)和門診彩虹服務(wù)工作站，優(yōu)化患者就醫(yī)流程管理。建立醫(yī)院門診自愿者服務(wù)中心，讓有愛心的志愿者全心全意地服務(wù)于患者，選擇就醫(yī)通道，極大地促進(jìn)了和諧的醫(yī)患關(guān)系。建立良好的激勵(lì)機(jī)制，理順科室之間協(xié)作，病床統(tǒng)籌調(diào)配，為患者提供更為方便、快捷的就醫(yī)通道。建立住院銀醫(yī)通系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)患者住院交費(fèi)不出病區(qū)，可自主打印一日清單，自主查詢住院費(fèi)用，并能通過觸摸屏查看各病區(qū)專家介紹、業(yè)務(wù)特長(zhǎng)、開展新技術(shù)情況，增進(jìn)醫(yī)患溝通。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。建立科技人才引進(jìn)和培養(yǎng)新機(jī)制，提高人才數(shù)量和質(zhì)量。引進(jìn)的辦法包括：赴海外專場(chǎng)招聘、媒體廣告招聘、參加國(guó)內(nèi)高校招聘等形式。加強(qiáng)科技人才培養(yǎng)，實(shí)施科技人才培育工程，對(duì)作出突出科研業(yè)績(jī)的個(gè)人給予物質(zhì)和精神上的重獎(jiǎng)，激發(fā)全體科研人員的創(chuàng)新潛能和積極性。開拓科研平臺(tái)建設(shè)和管理新思路，提升平臺(tái)實(shí)力和水平。進(jìn)一步改進(jìn)對(duì)科研公共平臺(tái)的管理。不斷完善科研平臺(tái)績(jī)效考核辦法，將平臺(tái)專職人員的科研業(yè)績(jī)和公共服務(wù)與平時(shí)效益工資掛鉤，確保平臺(tái)不斷產(chǎn)出和改進(jìn)服務(wù)；制定平臺(tái)負(fù)責(zé)人任期目標(biāo)考核辦法，將平臺(tái)的管理狀況與負(fù)責(zé)人的任期掛鉤，并實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)；按期落實(shí)平臺(tái)年終績(jī)效考核辦法，通過量化考核和公眾評(píng)價(jià)，促使科研平臺(tái)提升公共服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)課題“訂單式”服務(wù)常態(tài)化。

參考文獻(xiàn)：

1.張培林，朱小玲，朱秀芳，等.BSC指標(biāo)體系在醫(yī)院成本控制中的理論與實(shí)踐研究[J].重慶醫(yī)學(xué)，2009（1）

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第3篇：后勤部門績(jī)效考核辦法范文

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效工資； 分配決策； 仿真

一、問題的提出

事業(yè)單位實(shí)施收入分配制度改革后，全部工資由崗位工資、薪級(jí)工資、津補(bǔ)貼和績(jī)效工資四部分組成。其中前三部分根據(jù)國(guó)家或所在地區(qū)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)確定，成為相對(duì)“固定”的工資，而績(jī)效工資，特別是獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，需根據(jù)員工實(shí)績(jī)進(jìn)行分配。因此，績(jī)效工資的分配是工資改革和績(jī)效管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。目前國(guó)內(nèi)大部分高校已實(shí)行二級(jí)管理，學(xué)校首先根據(jù)各二級(jí)單位總體績(jī)效在各單位之間進(jìn)行分配；然后二級(jí)單位將本部門所得績(jī)效工資總額在成員之間進(jìn)行分配。此模式下先后存在兩個(gè)決策主體：學(xué)校和二級(jí)單位。經(jīng)兩者依次進(jìn)行分配方案決策和實(shí)施，全?？砂l(fā)放績(jī)效工資總額最終被分配到每一員工賬戶。在第一步分配中，學(xué)校人力資源部門將面臨下列問題：分配的流程如何確定？每一分配環(huán)節(jié)的分配依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵決策領(lǐng)域或決策點(diǎn)是什么？這些問題決定政策的內(nèi)容和重點(diǎn)，決定如何建立和運(yùn)行決策模型或方法以及具體的分配方案。針對(duì)上述問題，本文提供一個(gè)實(shí)用的分析方法和決策模型，幫助決策者考慮績(jī)效工資各種因素的影響，并通過運(yùn)行模型來快速比較和評(píng)價(jià)不同方案，實(shí)現(xiàn)合理、高效地完成績(jī)效工資的分配。

二、基礎(chǔ)建模

目前，已有學(xué)界和業(yè)界的專家對(duì)績(jī)效工資進(jìn)行了研究。胡正友（2007）指出績(jī)效工資改革的關(guān)鍵在于把握好崗位聘用、績(jī)效評(píng)價(jià)和工資標(biāo)準(zhǔn)；郭祥林等（2007）指出要以科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)為依據(jù)，并討論了績(jī)效評(píng)價(jià)的復(fù)雜性；陶為群等（2008）構(gòu)建了一個(gè)按職工年齡段給予等差型限額的優(yōu)化模型，其方法對(duì)于科學(xué)分配績(jī)效工資可以借鑒。其他一些學(xué)者對(duì)如何合理分配績(jī)效工資提出了一些思路和方法，各類事業(yè)單位也根據(jù)自身具體情況制定了各種各樣的分配方案。但是這些思路和方案大多是具體化的應(yīng)用案例，如何將其抽象化為決策模型，以系統(tǒng)分析各種決策因素及其影響，建立這些具體方案的“母方案”，要比解讀和評(píng)價(jià)某一種具體方案更具根本性，也具有更普遍的意義。

（一）分配流程的概念模型

根據(jù)當(dāng)前政策，高?？?jī)效工資是在上級(jí)核定的年度績(jī)效工資總額基礎(chǔ)上進(jìn)行分配，按照優(yōu)先級(jí)、時(shí)序和計(jì)算方法確定具體程序，一般如圖1。分配順序依次是：確定基礎(chǔ)性績(jī)效工資；扣除預(yù)留的各項(xiàng)全校統(tǒng)一發(fā)放的項(xiàng)目；確定學(xué)生工作、教輔、管理、后勤等非教學(xué)部門的績(jī)效工資；確定體育部和思政教學(xué)部的績(jī)效工資；二級(jí)學(xué)院之間交互分配互換工作量的課酬；最后在二級(jí)學(xué)院之間進(jìn)行分配。

（二）二級(jí)學(xué)院績(jī)效衡量與工資分配

二級(jí)學(xué)院的績(jī)效通常以教學(xué)、科研、學(xué)生工作等方面實(shí)績(jī)進(jìn)行衡量。教學(xué)績(jī)效又可以通過本院學(xué)生人數(shù)、學(xué)生班級(jí)或完成的教學(xué)課時(shí)來衡量。一般來說，在實(shí)行二級(jí)管理的高校，學(xué)生人數(shù)或?qū)W生班級(jí)是學(xué)院教學(xué)和日常管理活動(dòng)強(qiáng)度的基本動(dòng)因，應(yīng)該成為教學(xué)績(jī)效衡量的基本依據(jù)。以某校為例，以學(xué)生人數(shù)為計(jì)算基本教學(xué)績(jī)效工資和學(xué)生工作績(jī)效工資的基礎(chǔ)，具體如下：

1.基本教學(xué)績(jī)效工資：即按本學(xué)院學(xué)生人數(shù)計(jì)算的應(yīng)得的教學(xué)績(jī)效工資。首先，將學(xué)生人數(shù)N折算為標(biāo)準(zhǔn)教學(xué)班級(jí)N/50（50人折算為一個(gè)班），分若干檔級(jí)確定每班給付標(biāo)準(zhǔn)Si；以此計(jì)算各二級(jí)學(xué)院基本教學(xué)績(jī)效工資如公式（1）。

R1=■■■·Si （1）

其中：R1為各學(xué)院基本教學(xué)績(jī)效工資；n為全校二級(jí)學(xué)院數(shù)量；m為基本教學(xué)績(jī)效工資檔級(jí)；Si為某檔級(jí)績(jī)效工資撥付標(biāo)準(zhǔn)；Nji為某學(xué)院在某檔級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)班級(jí)數(shù)量。

2.學(xué)生工作績(jī)效工資：根據(jù)學(xué)生人數(shù)核定標(biāo)準(zhǔn)學(xué)工工作定額進(jìn)而確定學(xué)工績(jī)效工資。首先將學(xué)生人數(shù)N折算為核定專職輔導(dǎo)員人數(shù)N/250（按每250人核定一個(gè)輔導(dǎo)員）；然后按核定輔導(dǎo)員人數(shù)和人均績(jī)效工資rt計(jì)算各二級(jí)學(xué)院學(xué)生工作績(jī)效工資，公式如下。

R2=■■·rp （2）

其中：R2為各學(xué)院學(xué)生工作績(jī)效工資；rp為全校年度人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資（元/人）。

3.二級(jí)學(xué)院之間互授課而需交互分配的績(jī)效工資：本項(xiàng)工作的績(jī)效量與教學(xué)課時(shí)直接相關(guān)，可以按二級(jí)單位之間交換課時(shí)量和全校課酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。

R3=■（Imj-Exj）·rh （3）

其中：R3為各學(xué)院學(xué)生工作績(jī)效工資；Im為本學(xué)院為其他學(xué)院承擔(dān)的課時(shí)；Ex為其他學(xué)院為本學(xué)院承擔(dān)的課時(shí)；rh為原始課酬標(biāo)準(zhǔn)（元/課時(shí)）。

（三）其他部門績(jī)效衡量與工資分配

1.體育與思政教學(xué)部。這兩個(gè)教學(xué)部門無直接管理的學(xué)生和班級(jí)，而是面向全校所有二級(jí)學(xué)院提供公共必修的兩課教學(xué)，因此只能按照所完成的課時(shí)從學(xué)校的總額中分得，方法如公式（4）。

R4=（Tt+Ts）·rp （4）

其中：R4為體育思政教學(xué)部應(yīng)得績(jī)效工資；Tt為體育部教師數(shù)；Ts為思政部教師數(shù)。

2.教輔、管理和后勤部門績(jī)效及校領(lǐng)導(dǎo)等。這些部門完成的是管理和服務(wù)工作，提供學(xué)校運(yùn)行的保障支持功能，其績(jī)效主要以本職工作完成情況、年度工作考核評(píng)價(jià)結(jié)果為主，因此這些部門以核定崗位人數(shù)、職級(jí)為基礎(chǔ)確定績(jī)效工資，參照年度考核進(jìn)行調(diào)節(jié)。崗位設(shè)定和人員定編不是本文討論的范圍，因此以下不進(jìn)行深入討論，僅給出計(jì)算公式。

R5=■T'j·rp （5）

其中：R5為各職能部門績(jī)效工資；T'為某部門按定編定級(jí)核定的標(biāo)準(zhǔn)員工數(shù)；p為第一個(gè)職能部門；q為最后一個(gè)職能部門。

（四）決策重點(diǎn)

本文的目的是試圖發(fā)現(xiàn)分配過程中的決策重點(diǎn)并提供解決方法。作為理論推測(cè)，本文初步認(rèn)為決策重點(diǎn)或者分配公平性敏感點(diǎn)至少有三個(gè)：二級(jí)學(xué)院之間的分配關(guān)系；體育思政教學(xué)部的分配關(guān)系；教學(xué)部門與非教學(xué)部門之間的分配關(guān)系。上述第一點(diǎn)尤其重要，因?yàn)樗菍W(xué)?？?jī)效工資分配的重頭戲，且需要進(jìn)行較復(fù)雜的規(guī)劃。顯而易見，規(guī)劃的重點(diǎn)是公式（1）中每學(xué)院班級(jí)數(shù)的分配檔級(jí)（m）及各檔級(jí)分配標(biāo)準(zhǔn)（Si）。以某校為例，其采用了較為簡(jiǎn)單的兩檔級(jí)設(shè)計(jì)，但并未確定檔級(jí)標(biāo)準(zhǔn)或制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。這為其未來的政策調(diào)整提供了操作空間。本文致力于根據(jù)上述可能的單一或多項(xiàng)決策重點(diǎn)，提供一種仿真分析方法，幫助決策者測(cè)試可選方案，觀察不同方案下的結(jié)果及其分析指標(biāo)，從而在各種方案中斟酌選擇最適宜的一種。

三、仿真建模的方法

本文所涉及的問題屬于日常管理中的確定性決策，所有已完成或已發(fā)生的事項(xiàng)已經(jīng)統(tǒng)計(jì)并作為決策模型的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（常量），所有待定因素（變量）均為確定性因素。因此對(duì)這類問題的仿真無需借助復(fù)雜仿真工具，Excel即可模擬出分配過程的各主體、對(duì)象、分配過程及結(jié)果。本文將模型設(shè)計(jì)為下文中三個(gè)相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)表。

（一）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表

即事先統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)仿真測(cè)算用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括全校性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。前者如上級(jí)核定本年度績(jī)效工資總額、年度基礎(chǔ)性績(jī)效工資、預(yù)留年度考核獎(jiǎng)和公共選修課津貼等；而部門基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括各部門學(xué)生人數(shù)、教職工人數(shù)及職級(jí)、學(xué)員之間相互承擔(dān)教學(xué)任務(wù)的工作量等。

（二）規(guī)劃與中間變量表

中間變量表的作用是體現(xiàn)分析過程中依次進(jìn)行的計(jì)算和分析步驟，如表1所示，從上而下呈現(xiàn)了各項(xiàng)中間變量的含義、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算方法和運(yùn)算結(jié)果。

大部分?jǐn)?shù)據(jù)在表內(nèi)即可完成計(jì)算，但表中最后兩行的標(biāo)準(zhǔn)班級(jí)分配標(biāo)準(zhǔn)需進(jìn)行規(guī)劃求解。這也是上文所述第一項(xiàng)決策重點(diǎn)，其結(jié)果直接影響各二級(jí)學(xué)院之間的利益分配。本例中，分配級(jí)次僅分為兩級(jí)，因此只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的單變量求解，即表1“V19”行中輸入A檔分配標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)將根據(jù)剩余額按B檔分配完畢的原則，自動(dòng)規(guī)劃出B檔分配標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)最終結(jié)果也將在部門分配表（表2）中顯示。

（三）部門分配表

表2是測(cè)算各部門應(yīng)得各項(xiàng)績(jī)效工資最終結(jié)果的工具，通過本文第二部分基礎(chǔ)模型的公式實(shí)現(xiàn)本表各單元的自動(dòng)計(jì)算。

四、一個(gè)實(shí)例

（一）案例簡(jiǎn)介

某省屬地方高校，本科辦學(xué)近十年，屬于面向應(yīng)用的教學(xué)型大學(xué)，現(xiàn)有約1 200名職工?？?jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分?；A(chǔ)性績(jī)效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價(jià)水平、崗位職責(zé)等因素，由上級(jí)統(tǒng)一設(shè)立為崗位津貼項(xiàng)目，按月發(fā)放。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體現(xiàn)工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放。而獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資先分配到二級(jí)學(xué)院和教學(xué)部等二級(jí)單位，再由二級(jí)學(xué)院、教學(xué)部科學(xué)合理地制定績(jī)效考核辦法和績(jī)效工資分配方案。對(duì)于管理、教輔部門，綜合考慮各類崗位工作性質(zhì)、履職責(zé)任和職責(zé)要求，分別確定不同崗位不同職級(jí)人員的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資系數(shù)，并據(jù)此計(jì)算管理、教輔及工勤人員的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，核撥到管理、教輔部門；然后由各部門按照本單位的績(jī)效考核辦法和分配方案自主分配。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資按月預(yù)發(fā)，年終結(jié)算。

（二）方案設(shè)計(jì)

首先，對(duì)二級(jí)學(xué)院兩級(jí)分檔核撥標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行仿真決策分析。經(jīng)初步計(jì)算，該年度每標(biāo)準(zhǔn)班級(jí)平均核撥數(shù)可達(dá)4.8207萬元，于是設(shè)計(jì)了三種仿真方案如表3。

方案一代表較激進(jìn)的級(jí)差較大的分配思路，方案三是一種平均主義思路，方案二介乎兩者之間。實(shí)踐中可以設(shè)定更多測(cè)試方案以觀察更多仿真結(jié)果及其差異。除此以外，對(duì)體育思政教學(xué)部、職能部門的分配思路亦可設(shè)定不同的分配方案，通過仿真結(jié)果分析思路和方案的合理性。

（三）結(jié)果評(píng)價(jià)

本例三個(gè)方案經(jīng)仿真計(jì)算，結(jié)果見表4。簡(jiǎn)單比較可知，三種方案績(jī)效工資在各部門之間分配的情況如下：第一種方案人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資從2.16萬元到7.49萬元，平均每課時(shí)43元至204元；第二種方案人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資從2.03萬元到7.83萬元，平均每課時(shí)43元至207元；第三種方案人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資從1.85萬元到8.30萬元，平均每課時(shí)42元至210元。

人均分配額（“人均”欄）反映機(jī)構(gòu)內(nèi)員工收入均衡程度，與部門和個(gè)人貢獻(xiàn)有關(guān)，也與機(jī)構(gòu)內(nèi)工作分配不均導(dǎo)致的生產(chǎn)率差異有關(guān)。評(píng)價(jià)和決策取舍時(shí)，既不應(yīng)追求平均主義，應(yīng)允許一定的收入級(jí)差，也要防止同類員工收入差異過大而挫傷部分員工的積極性。

平均每課時(shí)分配額（“時(shí)均”欄）反映單位課時(shí)的工資水平。該指標(biāo)與績(jī)效貢獻(xiàn)無關(guān)，主要與工作任務(wù)的提供與安排、人員的配置、教學(xué)組織等方面的具體管理方式和管理措施有關(guān)。差異過大說明機(jī)構(gòu)內(nèi)存在任務(wù)分配不均、人員配備失當(dāng)、工資分配與工作績(jī)效不相匹配等問題。從上述案例看，三種方案均顯示在各部門之間存在較大的每課時(shí)工資水平的差異，最保守的方案下各部門間差異達(dá)到每課時(shí)161元（204-43）。該指標(biāo)差異與人均工資分配額的差異發(fā)生的方向一致，說明其也直接導(dǎo)致了不同部門員工之間的分配差距。因此可以判斷三個(gè)方案均存在一定的缺陷。比較而言，第一種方案較之另外兩者相對(duì)合理。

五、結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效工資在工資中占比較大，并與績(jī)效直接掛鉤，是目前激勵(lì)部門和個(gè)人的最主要手段。高校在國(guó)家和上級(jí)單位核定的績(jī)效工資總量?jī)?nèi)，按照政策指導(dǎo)意見自主分配績(jī)效工資。因此，探索科學(xué)規(guī)范的績(jī)效工資分配方法具有現(xiàn)實(shí)意義。本文提供了一種可操作的方法，在分析工資政策基礎(chǔ)上，建立整個(gè)分配過程的仿真模型，并以此評(píng)價(jià)可選方案。用案例測(cè)試，顯著地反映了不同方案仿真結(jié)果的差異，容易看出不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)。將這些特定方案及優(yōu)缺點(diǎn)與學(xué)校管理目標(biāo)和具體情況相匹配，可以找出最合理方案。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 胡正友.事業(yè)單位工資改革與崗位績(jī)效工資制的實(shí)施[J].安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007（4）：110-112.

第4篇：后勤部門績(jī)效考核辦法范文

【關(guān)鍵詞】成本核算 問題 對(duì)策

一、現(xiàn)行醫(yī)院成本核算存在的問題

1、對(duì)成本核算認(rèn)識(shí)不足。首先,醫(yī)院很多管理者缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí),普遍存在著重醫(yī)療、輕理財(cái),重收入、輕支出,重投資、輕效益等問題,經(jīng)營(yíng)管理觀念不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要;醫(yī)療設(shè)備盲目購(gòu)進(jìn),而忽視回收成本難、使用率低等,醫(yī)療資源浪費(fèi)嚴(yán)重,醫(yī)院維持成本急劇增長(zhǎng);更有甚者認(rèn)為科室收支核算就是成本核算,認(rèn)為成本核算的目的就是為了績(jī)效分配,把成本核算當(dāng)成績(jī)效分配的手段,造成開大處方、濫檢查及“亂收費(fèi)”等不良現(xiàn)象的發(fā)生,不僅加重了病人經(jīng)濟(jì)的負(fù)擔(dān),而且嚴(yán)重影響醫(yī)院聲譽(yù),損害了醫(yī)院形象。其次,在醫(yī)院內(nèi)部,不少人認(rèn)為成本核算是財(cái)會(huì)部門或成本核算部門的事,與其他業(yè)務(wù)部門關(guān)系不大。其實(shí)成本核算是涉及醫(yī)院管理全方位和全過程的工作,它技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大。它涉及成本核算對(duì)象的確定、核算單位的劃分、收入的分割、費(fèi)用的分?jǐn)?、成本核算系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的銜接等,僅靠財(cái)會(huì)部門或某一成本核算科室無法單獨(dú)完成。

2、醫(yī)院成本核算理論方法不完善。目前我國(guó)完整的醫(yī)院成本核算理論尚未真正建立,醫(yī)院成本核算缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo),現(xiàn)有醫(yī)院成本核算原理與核算方法都是借鑒或模仿企業(yè)成本核算的原理和方法。當(dāng)前醫(yī)院成本核算采用的是為事業(yè)單位設(shè)計(jì)的《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》,醫(yī)療單位與企業(yè)相比,無論是業(yè)務(wù)性質(zhì)還是核算對(duì)象都存在著很大的差別。如對(duì)于成本核算企業(yè)計(jì)提折舊,固定資產(chǎn)以凈值反映,企業(yè)會(huì)計(jì)新準(zhǔn)備如存在減值則計(jì)提減值準(zhǔn)備,計(jì)入成本。醫(yī)院采用計(jì)提修購(gòu)基金,而固定資產(chǎn)仍保持以原值進(jìn)行核算,不能準(zhǔn)確反映固定資產(chǎn)現(xiàn)在的凈值。對(duì)于費(fèi)用企業(yè)按成本核算對(duì)象以直接計(jì)入和間接分?jǐn)?而醫(yī)院的管理費(fèi)用現(xiàn)在是在醫(yī)療支出與藥品支出間進(jìn)行分?jǐn)傆?jì)入。企業(yè)成本核算的核心在于經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的收益最大化,一般采用資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益這種統(tǒng)一的會(huì)計(jì)模式。作為事業(yè)單位的公立醫(yī)院,需要承擔(dān)一定的社會(huì)職責(zé),而不是片面追求效益最大化。因此,醫(yī)院的成本核算,不僅需要測(cè)算機(jī)構(gòu)所提供服務(wù)的成本。有時(shí)還必須考慮所提供服務(wù)的社會(huì)成本,這也意味著不能簡(jiǎn)單地把企業(yè)成本核算體系進(jìn)行簡(jiǎn)單移植,也不能簡(jiǎn)單應(yīng)用事業(yè)單位的核算體系。目前醫(yī)院的成本核算,從收入的分割到費(fèi)用的分?jǐn)?從科室綜合成本的確定到收入的再分配均缺乏規(guī)范性,受主觀因素影響較大,此外,很多醫(yī)院實(shí)行的是不完全的成本核算制度,按理醫(yī)院的成本核算不僅應(yīng)反映直接成本,還應(yīng)反映間接成本、項(xiàng)目成本。目前醫(yī)院多數(shù)只對(duì)直接成本進(jìn)行核算,而對(duì)應(yīng)進(jìn)行核算的間接成本如行政部門和后勤管理部門發(fā)生的費(fèi)用沒有分?jǐn)?設(shè)備及房屋折舊費(fèi)等未進(jìn)行計(jì)提和分?jǐn)偂?/p>

3、成本核算信息化還欠成熟。我國(guó)醫(yī)院成本核算目前尚沒有統(tǒng)一規(guī)范的成本核算軟件。醫(yī)院開展成本核算多采用手工記賬核算,效率低下,但由于成本核算涉及面廣且復(fù)雜,專業(yè)分工細(xì),數(shù)據(jù)龐雜,若用手工方式歸集、分?jǐn)傆?jì)算將十分困難,這樣在耗費(fèi)了大量人力資源的同時(shí),對(duì)成本核算的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時(shí)性也造成一定影響。隨著醫(yī)療市場(chǎng)的覆蓋面變大,人民群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的需求增加,醫(yī)療保險(xiǎn)制度與新型農(nóng)村合作醫(yī)療保險(xiǎn)制度的推行,醫(yī)院HIS系統(tǒng)的運(yùn)行,醫(yī)院一些醫(yī)療收費(fèi)、核算已實(shí)行網(wǎng)絡(luò)連網(wǎng)結(jié)算,傳統(tǒng)的成本核算方法體系不能及時(shí)加工、分析、存貯、共享信息化的數(shù)據(jù),不能適應(yīng)醫(yī)院新的發(fā)展要求。成本核算技術(shù)落后也是醫(yī)院成本核算中存在的問題之一。

4、成本核算方案不科學(xué),不能充分調(diào)動(dòng)職工積極性。醫(yī)院分為不同類型,按業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)分有專科醫(yī)院、綜合醫(yī)院,醫(yī)院開展醫(yī)療活動(dòng)有不同的特色與側(cè)重點(diǎn),根據(jù)醫(yī)院不同特點(diǎn)在醫(yī)院內(nèi)部有的科室投入多、業(yè)務(wù)量大、收益也高,有的科室起輔助作用投入少、業(yè)務(wù)量少、收益也低。如醫(yī)院?jiǎn)渭円越?jīng)營(yíng)效益來考核衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),沒有科學(xué)的考核方法,成本核算方法缺乏科學(xué)性和公正性,工資獎(jiǎng)金分配也很難做到公平合理,造成只重視經(jīng)營(yíng)效益,不全面核算成本,最終形成業(yè)務(wù)收入高的科室獎(jiǎng)金高,業(yè)務(wù)收入低的科室獎(jiǎng)金低或沒有獎(jiǎng)金,影響部分科室職工參與的積極性。

5、科室收入的正確劃分難以解決,管理費(fèi)用的分?jǐn)傒^為復(fù)雜。醫(yī)院的醫(yī)療收入一般放在臨床科室,這就牽扯到其臨床科室與醫(yī)技科室之間的分成,由于分成比例沒有規(guī)定具體方法,各醫(yī)院執(zhí)行的比例也缺乏相關(guān)事實(shí)依據(jù)來論證,管理費(fèi)用如何合理的分配到各科室成為一個(gè)較為復(fù)雜的問題,事實(shí)上,大部分醫(yī)院按人員數(shù)量進(jìn)行部分管理費(fèi)用的分?jǐn)?這種分?jǐn)偡椒ú荒苷_的反映管理費(fèi)用的成本。

二、改進(jìn)醫(yī)院成本核算的對(duì)策

1、提高成本管理、成本控制的意識(shí),領(lǐng)導(dǎo)重視、成立相應(yīng)的組織。成本核算是涉及醫(yī)院管理全方位和全過程的工作,它技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大。它涉及成本核算對(duì)象的確定、最小核算單位的劃分、收入的分割、費(fèi)用的分?jǐn)?、成本核算系統(tǒng)與醫(yī)院其他系統(tǒng)的銜接等,僅靠財(cái)會(huì)部門或某一成本核算科室無法單獨(dú)完成。應(yīng)在院長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,在有關(guān)科室、部門和職工的大力支持下,各職能部門分工協(xié)作,由財(cái)務(wù)部門或成本核算科室具體實(shí)施。從另一方面講,成本核算的最終目標(biāo)是控制成本,降低成本,沒有全體職工的大力支持和積極參與,搞好成本核算是根本不可能的。成立相應(yīng)的成本核算控制辦公室,在院領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下,其具體參與人員由各醫(yī)療醫(yī)技科室負(fù)責(zé)人員組成,定期開會(huì),討論,參與,形成決議,把醫(yī)院成本核算及成本控制落到實(shí)處。

2、建立和完善成本核算財(cái)務(wù)體系。引入企業(yè)會(huì)計(jì)成本核算理念,在現(xiàn)行《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》會(huì)計(jì)體系基礎(chǔ)上設(shè)立醫(yī)院成本核算的賬戶體系和醫(yī)院成本核算帳薄體系。醫(yī)院成本核算需要設(shè)立醫(yī)療成本、預(yù)提費(fèi)用和待攤費(fèi)用賬戶,同時(shí)設(shè)立相應(yīng)的明細(xì)賬薄、建立完整、系統(tǒng)的成本核算操作平臺(tái)。

3、實(shí)行多級(jí)成本核算并建立崗位。醫(yī)院成本核算可以劃分為多個(gè)級(jí)次,從院級(jí)成本核算、科室成本核算、單病種成本核算到項(xiàng)目成本核算。醫(yī)院可以根據(jù)各自的實(shí)際情況將醫(yī)院劃分成臨床、醫(yī)技、行政管理、輔助科室和后勤等核算單元,劃分越細(xì),核算就越準(zhǔn)確,也就越有利于成本控制和利潤(rùn)考核,產(chǎn)生的供醫(yī)院管理層參考決策的信息也會(huì)更加充分、詳實(shí)。

4、成本核算管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化。加強(qiáng)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)、軟件建設(shè),尋找一套最適用的成本核算軟件做支撐,亦是保障成本核算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性以及提高工作效率的關(guān)鍵。醫(yī)院要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè),建立包含成本核算管理功能模塊的醫(yī)院信息系統(tǒng),對(duì)臨床醫(yī)技科室、實(shí)物管理庫(kù)、行政后勤、各收費(fèi)點(diǎn)及賬務(wù)核算管理部門進(jìn)行計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng),保證自動(dòng)實(shí)現(xiàn)全院成本數(shù)據(jù)的及時(shí)收集、存貯、傳輸、匯總、分析和共享,適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)展的需要,推進(jìn)醫(yī)院成本核算管理的信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化和科學(xué)化,加強(qiáng)醫(yī)院信息化軟件(HIS)系統(tǒng)的開發(fā)工作,加快信息管理系統(tǒng)建設(shè)步伐,建立以醫(yī)療為主的數(shù)字化采集、傳輸、儲(chǔ)存信息系統(tǒng),設(shè)立成本核算的模塊,提高信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)成本管理和質(zhì)量控制能力。在全院建立一套功能完善、包含成本核算管理功能模塊的計(jì)算機(jī)系統(tǒng),在各臨床和醫(yī)技科室、各實(shí)物管理庫(kù)房、行政后勤科室、各收費(fèi)結(jié)賬網(wǎng)點(diǎn)及賬務(wù)核算管理處實(shí)行聯(lián)網(wǎng),及時(shí)對(duì)賬,爭(zhēng)取最大限度地實(shí)現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)的收集、存貯、傳輸、匯總。使成本數(shù)據(jù)便捷、準(zhǔn)確的共享,軟件能及時(shí)生成各種財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及分析的財(cái)務(wù)報(bào)表,提高成本核算管理質(zhì)量和效率。其間,醫(yī)院成本核算賬要與各科室核算賬相一致。

5、建立健全財(cái)產(chǎn)物資出入庫(kù)制度。嚴(yán)格執(zhí)行物資供應(yīng)管理制度。對(duì)各種物資的采購(gòu)、入庫(kù)、出庫(kù),應(yīng)嚴(yán)格按醫(yī)院制度辦理。

6、建立健全固定資產(chǎn)的購(gòu)置、維修、報(bào)廢管理制度。加強(qiáng)固定資產(chǎn)管理,要制定合理的購(gòu)進(jìn)、維修計(jì)劃,做到購(gòu)置有計(jì)劃,大型醫(yī)療設(shè)備的購(gòu)置,要科學(xué)論證,作好成本預(yù)算及投資收益分析及購(gòu)置使用效益成本分析工作;維修有依據(jù),要避免盲目投資和不必要的設(shè)施維修,做好設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作。及時(shí)辦理固定資產(chǎn)報(bào)廢手續(xù)是控制折舊費(fèi)用和修理費(fèi)用的關(guān)鍵,對(duì)超過使用年限、經(jīng)常需要維修的設(shè)備和無使用價(jià)值的設(shè)備,按程序予以報(bào)廢,以達(dá)到控制折舊費(fèi)用和維修費(fèi)用過快增長(zhǎng)的目的。

7、做好成本計(jì)價(jià)、成本預(yù)算管理工作。其他材料按入庫(kù)價(jià)先進(jìn)先出或者以加權(quán)平均價(jià)格計(jì)入費(fèi)用,衛(wèi)生材料領(lǐng)取后按照進(jìn)價(jià),由各科室領(lǐng)用,經(jīng)單位匯總后各科室和全院消耗數(shù)量與金額應(yīng)當(dāng)一致。嚴(yán)格控制衛(wèi)生材料和業(yè)務(wù)費(fèi)用的增長(zhǎng)。衛(wèi)生材料和業(yè)務(wù)費(fèi)用是構(gòu)成醫(yī)療成本的主要因素,要嚴(yán)格控制。這包括合理制定衛(wèi)生材料及業(yè)務(wù)費(fèi)用開支預(yù)算定額;定期檢查有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況,分析消耗原因;對(duì)構(gòu)成業(yè)務(wù)費(fèi)用的主要因素如水、電、氣費(fèi),應(yīng)給各科室安裝計(jì)量表,做到按成本收費(fèi),對(duì)各種印刷費(fèi)用和燃料費(fèi)用采取定額管理,節(jié)約有獎(jiǎng);盡量壓縮計(jì)劃外開支。只有嚴(yán)格預(yù)算管理,嚴(yán)格衛(wèi)生材料的購(gòu)領(lǐng)制度和財(cái)務(wù)報(bào)銷制度,才能達(dá)到控制其費(fèi)用過快增長(zhǎng)的目的。后勤部門有專人管理水、電、氣、暖收費(fèi),并及時(shí)報(bào)送水、電、氣、暖的報(bào)表,各科室之和要與全醫(yī)院消耗數(shù)量金額相一致。

8、對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔(dān)費(fèi)用的原則,醫(yī)院成本核算在歸集與分配費(fèi)用時(shí),應(yīng)按照各科室、班組受益程度進(jìn)行。屬于單一科室支出的費(fèi)用,直接歸集到這個(gè)科室,屬于幾個(gè)科室共同承擔(dān)的費(fèi)用,根據(jù)實(shí)際情況按受益程度進(jìn)行分配,誰多受益,誰多承擔(dān)費(fèi)用,做到分配合理,分?jǐn)偣健?/p>

9、管理費(fèi)用的全成本核算。管理費(fèi)用作為醫(yī)院成本核算中的重要內(nèi)容,不應(yīng)僅僅依據(jù)相關(guān)科室人員數(shù)量進(jìn)行分?jǐn)?還應(yīng)將科室的經(jīng)濟(jì)收入、固定資產(chǎn)占用量等多項(xiàng)指標(biāo)按照權(quán)重的比例納入管理費(fèi)用的分?jǐn)傄罁?jù)。

10、確定臨床與醫(yī)技科室在檢查收入的分成。應(yīng)按照收入與費(fèi)用配比原則在臨床與醫(yī)技科室的檢查收入進(jìn)行分成來計(jì)算收入。如, 臨床科室分成收入=某項(xiàng)檢查收費(fèi)之和 × 臨床科室在某項(xiàng)檢查單位時(shí)間成本÷(某項(xiàng)檢查臨床科室的單位時(shí)間成本+某項(xiàng)檢查醫(yī)技科室的單位時(shí)間成本)(注:其中單位時(shí)間成本包括固定資產(chǎn)折舊)。

11、對(duì)成本核算進(jìn)行績(jī)效管理。將核算結(jié)果作為績(jī)效考核的一部分,制定詳細(xì)的考核辦法,從而調(diào)動(dòng)了各科室成員的積極性,調(diào)動(dòng)醫(yī)院工作人員參加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),全心全意為病人服務(wù),創(chuàng)奪專業(yè)一流水平。

12、及時(shí)匯總分析,考核、并進(jìn)行改進(jìn)。進(jìn)行醫(yī)院成本全過程監(jiān)控,即科室核算并匯總為全院的成本核算,進(jìn)行對(duì)比分析、找出成本變動(dòng)原因,建立成本考核制度,各個(gè)部門一般都會(huì)有幾個(gè)主要的目標(biāo),每一個(gè)主要目標(biāo)下又會(huì)有許多分目標(biāo),這些分目標(biāo)都可以用具體的量化指標(biāo)來衡量。發(fā)現(xiàn)成本控制中的問題,及時(shí)改進(jìn),促進(jìn)醫(yī)院的成本控制工作。

三、結(jié)束語(yǔ)

堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀,為醫(yī)院發(fā)展打好基礎(chǔ),參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),為醫(yī)改作出貢獻(xiàn),要為創(chuàng)奪本專業(yè)一流醫(yī)院而努力奮斗。當(dāng)今的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量和成本的競(jìng)爭(zhēng),降低成本,提高質(zhì)量,增加效益是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的永恒主題。盡管成本核算管理在醫(yī)院的應(yīng)用時(shí)間不長(zhǎng),但隨著其理論和方法的日趨完善,其實(shí)際應(yīng)用必將日益廣泛深入。醫(yī)院管理人員應(yīng)當(dāng)重視、了解和探索醫(yī)院成本管理的發(fā)展趨勢(shì),制定適合本單位實(shí)際情況的成本管理計(jì)劃和措施,不斷完善優(yōu)化成本核算管理體系。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 孫凱風(fēng):加強(qiáng)醫(yī)院成本核算和管理的幾點(diǎn)思考[J].新疆財(cái)會(huì),2008(4).

第5篇：后勤部門績(jī)效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：行政事業(yè)單位 內(nèi)部控制 措施

一、行政事業(yè)單位內(nèi)控目標(biāo)及意義

財(cái)政部印發(fā)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》（財(cái)會(huì)[2012]21號(hào)）。該規(guī)范提出行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合法合規(guī)，資產(chǎn)安全和有效使用，財(cái)務(wù)信息真實(shí)完整，有效防范舞弊和預(yù)防腐敗，提高公共服務(wù)的效率和效果。我國(guó)行政事業(yè)單位機(jī)構(gòu)多，范圍廣，資金來源上大部分屬于公共財(cái)政資金，單位在財(cái)政資金使用中存在一些問題，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，內(nèi)部控制制度建設(shè)還相對(duì)滯后，隨著公眾參政意識(shí)的增強(qiáng)，財(cái)政資金的使用方向、使用績(jī)效備受關(guān)注，社會(huì)各方對(duì)行政事業(yè)單位的內(nèi)部管理水平已經(jīng)上升到更高的要求，需要一套科學(xué)完善的內(nèi)部控制規(guī)范來對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行指導(dǎo)，新出臺(tái)的規(guī)范對(duì)提高行政事業(yè)單位內(nèi)部管理水平、管理制度執(zhí)行、加強(qiáng)監(jiān)督、防范風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。

二、行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

行政事業(yè)單位相對(duì)于企業(yè)來說，業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析及應(yīng)對(duì)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：

（一）收支管理情況。包括收入是否實(shí)現(xiàn)歸口管理，是否按照規(guī)定及時(shí)向財(cái)會(huì)部門提供收入的有關(guān)憑據(jù)，是否按照規(guī)定保管和使用印章和票據(jù)等；發(fā)生支出事項(xiàng)時(shí)是否按照規(guī)定審核各類憑據(jù)的真實(shí)性、合法性，是否存在使用虛假票據(jù)套取資金的情形，明確各職能部門授權(quán)批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等，確保事業(yè)單位權(quán)責(zé)分明，管理科學(xué)。

（二）預(yù)算控制情況。預(yù)算管理是事業(yè)單位管理的核心，貫穿整個(gè)單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)。加強(qiáng)預(yù)算管理主要體現(xiàn)在編制與執(zhí)行環(huán)節(jié)，確保預(yù)算編制程序規(guī)范、方法科學(xué)、內(nèi)容完整、項(xiàng)目細(xì)化、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整支出結(jié)構(gòu)，堅(jiān)決壓縮“三公經(jīng)費(fèi)”等一般性支出，加大對(duì)公共產(chǎn)品和公共服務(wù)的投入力度，強(qiáng)化部門預(yù)算的約束剛性，提高預(yù)算執(zhí)行的有效性，建立全過程預(yù)算績(jī)效管理機(jī)制，提高預(yù)算資金使用效益。

（三）政府采購(gòu)控制情況。尤其是在政府采購(gòu)業(yè)務(wù)控制方面，應(yīng)加強(qiáng)政府采購(gòu)申請(qǐng)、驗(yàn)收等事項(xiàng)內(nèi)部審核，包括是否按照預(yù)算和計(jì)劃組織政府采購(gòu)業(yè)務(wù)；是否按照規(guī)定組織政府采購(gòu)活動(dòng)和執(zhí)行驗(yàn)收程序；是否按照規(guī)定保存政府采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)檔案。

（四）資產(chǎn)管理情況。包括是否實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)歸口管理并明確使用責(zé)任；是否定期對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行清查盤點(diǎn)，對(duì)賬實(shí)不符的情況及時(shí)進(jìn)行處理；是否按照規(guī)定處置資產(chǎn)。

（五）建設(shè)項(xiàng)目管理情況。包括是否按照概算投資；是否嚴(yán)格履行審核審批程序；是否建立有效的招投標(biāo)控制機(jī)制；是否存在截留、擠占、挪用、套取建設(shè)項(xiàng)目資金的情形；是否按照規(guī)定保存建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)檔案并及時(shí)辦理移交手續(xù)。

（六）合同管理情況。包括是否實(shí)現(xiàn)合同歸口管理；是否明確應(yīng)簽訂合同的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)范圍和條件；是否有效監(jiān)控合同履行情況，是否建立合同糾紛協(xié)調(diào)機(jī)制。

三、行政事業(yè)單位內(nèi)控目前存在的主要問題

（一）內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置缺陷。我國(guó)目前行政事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)大多數(shù)屬于粗放式和滯后式的管理模式，不能適應(yīng)財(cái)政部門對(duì)預(yù)算單位財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、科學(xué)化、精細(xì)化的需要。在對(duì)我市部分行政事業(yè)單位調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)控機(jī)構(gòu)設(shè)置嚴(yán)重不合理，許多單位包括一些較大的部門機(jī)構(gòu)沒有設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，甚至沒有獨(dú)立的財(cái)務(wù)室，隸屬于辦公室或者后勤部門或紀(jì)委或監(jiān)察室，權(quán)責(zé)分配不合理，職能交叉，組織結(jié)構(gòu)安排不合理，獨(dú)立性嚴(yán)重受損，極大地削弱了內(nèi)部控制的功能和作用。

（二）內(nèi)控意識(shí)相對(duì)薄弱?！兑?guī)范》規(guī)定：?jiǎn)挝回?fù)責(zé)人對(duì)內(nèi)控制度的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)。目前我們?cè)S多行政事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人缺乏對(duì)內(nèi)部控制知識(shí)的基本了解， 對(duì)建立健全單位內(nèi)部控制的重要性和現(xiàn)實(shí)意義的認(rèn)識(shí)不夠，存在“重制度、輕執(zhí)行”的傾向，導(dǎo)致內(nèi)控走過場(chǎng)，內(nèi)部控制制度未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。甚至有的財(cái)務(wù)人員認(rèn)為行政事業(yè)單位又不進(jìn)行內(nèi)部成本核算，財(cái)務(wù)工作就是報(bào)銷、記賬，頭腦中也缺乏內(nèi)控意識(shí)。

（三）單位內(nèi)部控制活動(dòng)不夠健全。不相容職務(wù)分離是內(nèi)部牽制制度的精髓，各種不相容崗位和職務(wù)之間不能夠相互監(jiān)督，相互制約，就容易發(fā)生舞弊行為，其中我們最常見的不相容職務(wù)主要有：1.授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦；2.業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄；3.會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管；4.業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核；5.授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 許多單位內(nèi)部財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)控制方法體系很不完善，基于編制有限、人手緊張等原因， 許多單位都有不合理不合法的兼崗現(xiàn)象，不相容職務(wù)未能合法合理分離。

（四）監(jiān)督約束作用不夠明顯。目前，很多行政事業(yè)單位內(nèi)部要么沒有審計(jì)機(jī)構(gòu)，要么審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏有效的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，內(nèi)控作用難以有效發(fā)揮，更不用說及時(shí)科學(xué)分析目標(biāo)存在的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)用相關(guān)的定性、定量等分析方法，形成全面系統(tǒng)客觀的全面評(píng)估報(bào)告，因此，不能最大限度地制約控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，也就不能采取積極的風(fēng)險(xiǎn)利用策略和應(yīng)對(duì)措施。

四、內(nèi)部控制制度的完善主要途徑

《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》第二條指出，內(nèi)控范圍覆蓋所有行政事業(yè)單位，關(guān)系到單位所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，如預(yù)算、采購(gòu)、工程、組織架構(gòu)、職責(zé)分工等等，我們分析其原因，找其根源，最終目的是進(jìn)一步促進(jìn)行政事業(yè)單位不斷走向規(guī)范。

（一）樹立正確觀念，提高管理層和財(cái)務(wù)人員對(duì)內(nèi)控重要性的認(rèn)識(shí)。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)高校管理層的內(nèi)部控制宣傳，提高他們自覺執(zhí)行內(nèi)部控制的意識(shí)，通過健全、有效的內(nèi)控制度，加強(qiáng)對(duì)行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制監(jiān)督，建立重大決策集體審批制度，以杜絕個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大或集體循私舞弊行為，只有領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，才能結(jié)合本單位的實(shí)際情況，制定出一套行之有效的內(nèi)部控制制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，才能認(rèn)真地去組織人員立制度、抓落實(shí)。同時(shí)內(nèi)部控制制度能否有效實(shí)施，關(guān)鍵取決于人員尤其是財(cái)會(huì)人員的綜合素質(zhì)，他們既是內(nèi)部控制制度的執(zhí)行者，又是監(jiān)督者，要能勝任本職工作，就必須練就基本功，否則將被淘汰。2014年實(shí)行的新事業(yè)單位會(huì)計(jì)制度中，新增了許多新內(nèi)容，比如固定資產(chǎn)計(jì)提折舊、基建并入大賬等，會(huì)計(jì)人員要從思想深處真正地重視起來，并去認(rèn)真落實(shí)，確保各種風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍內(nèi)，確保自身發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)，做到查錯(cuò)防弊、堵塞漏洞、消除隱患，保證各項(xiàng)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境及體系。任何單位的控制活動(dòng)都存在于一定的控制環(huán)境之中，控制環(huán)境的好壞，直接影響到單位內(nèi)部控制的遵循和執(zhí)行、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)控活動(dòng)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)工程的控制，不能靠人治，也不能簡(jiǎn)單地靠財(cái)務(wù)人員控制、財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)目的，而是要靠一套科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部控制制度，用制度來規(guī)范管理的行為。行政事業(yè)單位控制環(huán)境一般包括內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，外部環(huán)境更多體現(xiàn)的是約束和規(guī)范，內(nèi)部環(huán)境源自于單位自身，是建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，它包括：誠(chéng)信和道德觀、單位的治理結(jié)構(gòu)、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、單位文化、人力資源政策、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置等。首先要設(shè)立合理的組織機(jī)構(gòu)，確認(rèn)相關(guān)的管理職能和報(bào)告關(guān)系，為每個(gè)組織劃分責(zé)任權(quán)限，明確建立授權(quán)和分配責(zé)任的方法。其次，以行政事業(yè)單位會(huì)計(jì)管理制度為載體，結(jié)合單位實(shí)際，制定出完善的內(nèi)部控制績(jī)效考核辦法，明確職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、防范和應(yīng)對(duì)，形成內(nèi)部控制的長(zhǎng)效機(jī)制，有步驟、有層次地構(gòu)建完整的行政事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系，使各行政單位在內(nèi)控方式、技術(shù)、手段等方面有章可循，切實(shí)規(guī)范行政事業(yè)單位的會(huì)計(jì)行為，提高財(cái)政資金的使用效益。再次，單位文化要滲透于內(nèi)部控制活動(dòng)之中，引導(dǎo)培育職工行為準(zhǔn)則、價(jià)值觀念和道德規(guī)范，督導(dǎo)員工遵紀(jì)守法，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。

（三）加強(qiáng)監(jiān)督評(píng)價(jià)體系的建立。強(qiáng)化內(nèi)、外部監(jiān)督與約束機(jī)制，財(cái)政、稅務(wù)、審計(jì)等部門要合理分工，加大執(zhí)法力度，加強(qiáng)對(duì)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的檢查與監(jiān)督，建立崗位責(zé)任制，增強(qiáng)威懾力，單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)指定部門或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)對(duì)單位內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)并出具單位內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告，根據(jù)本單位實(shí)際情況，建立監(jiān)督檢查評(píng)價(jià)制度，確定內(nèi)部監(jiān)督檢查的方法、范圍和頻率，規(guī)定內(nèi)部監(jiān)督的程序和要求，規(guī)范經(jīng)濟(jì)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、防范和應(yīng)對(duì)，從財(cái)務(wù)角度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，建立預(yù)警系統(tǒng)，盡可能地防范和避免出現(xiàn)不利的結(jié)果，形成內(nèi)部控制的長(zhǎng)效機(jī)制，有步驟、有層次地構(gòu)建完整的行政事業(yè)單位會(huì)計(jì)師準(zhǔn)則體系。內(nèi)部審計(jì)部門或崗位應(yīng)當(dāng)定期或不定期檢查單位內(nèi)部管理制度和機(jī)制的建立與執(zhí)行情況，以及內(nèi)部控制關(guān)鍵崗位及人員的設(shè)置情況等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的問題并提出改進(jìn)建議。另外建立良好的信息與溝通系統(tǒng)，掌握電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的規(guī)律，適應(yīng)電子網(wǎng)絡(luò)環(huán)境發(fā)展的要求。行政事業(yè)單位內(nèi)控人員應(yīng)及時(shí)洞察環(huán)境變化及發(fā)展趨勢(shì)，培養(yǎng)相應(yīng)的技術(shù)能力。探討網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部控制制度的影響，建立安全、完備、嶄新的會(huì)計(jì)控制體系。

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