集團化管理模式精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集團化管理模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：集團化管理模式范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團化；財務(wù)構(gòu)建；管理模式
財務(wù)管理效率、質(zhì)量會直接影響集團企業(yè)的發(fā)展和壯大。近年來國內(nèi)外大型企業(yè)在財務(wù)管理方面大多采取集團化方式，該方式以總部一元化為核心領(lǐng)導(dǎo)、實施信息化一體管理、有效配置和控制資源，在一定程度是優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理，促進了企業(yè)發(fā)展。
一、目前企業(yè)集團化財務(wù)管理的特征
（1）財務(wù)管理的主體逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偛恳辉癁楹诵念I(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)集團中，不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自，子公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應(yīng)的獨立的經(jīng)營理財自。
（2）財務(wù)管理實施信息化管理，且由分散向集中邁進。由于企業(yè)集團具有財務(wù)資源支持及優(yōu)勢互補，成員企業(yè)能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間，信息技術(shù)的發(fā)展促使了財務(wù)管理空間的擴張，遠程監(jiān)控、結(jié)算等已廣泛應(yīng)用于各大企業(yè)中，且由分散向集中邁進。
（3）實施全面預(yù)算管理，優(yōu)化配置資源。全面預(yù)算管理是目前我國大部分集團公司采用的財務(wù)管理方式，全面預(yù)算管理始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人財物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價值鏈，將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。
二、企業(yè)集團化財務(wù)控制的幾種模式
（1）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式。在集團公司中，旗下母公司的財務(wù)管理大多采用“集權(quán)式”，且較為集中，其具體管理方式是母對子的統(tǒng)一管理。該財務(wù)管理模式具有比較突出的特點，主要體現(xiàn)在：母公司具有財務(wù)最終和主要決策權(quán)，而子公司針對金額較少、涉及范圍狹窄的財務(wù)管理擁有一定的決策權(quán)，母公司統(tǒng)一控制、分配整個集團所需的人力、物理和財力，子公司享受的一定決策權(quán)主要包括投資、籌資、費用開支、利潤分配以及工資及獎金分配這些方面。子公司經(jīng)營方向、任務(wù)目標等均由母公司統(tǒng)一安排和調(diào)控。
（2）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。在集團公司中，也有部分對財務(wù)管理實施“分權(quán)式”，即母公司擁有決策權(quán)，子公司擁有管理權(quán)。該種模式相對“集權(quán)式”更為人性化和靈活化，不論是財權(quán)、管理還是業(yè)務(wù)上都充分賦予了子公司權(quán)利，這種模式更易促動子公司突越發(fā)展。能讓子公司根據(jù)自身發(fā)展合理利用、分配資金，這樣不但能促進子公司發(fā)展，還能在一定程度上提升其積極性。另外，子公司的管理也顯得更具特色，母公司在子公司發(fā)展期間進行間接管理，也能及時對子公司的錯誤決定進行糾正和引導(dǎo)。
（3）集團總部指導(dǎo)下的分散管理。部分集團公司為吸取公司發(fā)展更多的意見和建議，采用集權(quán)式和分散管理為一體的管理方式，該管理方式能對集團旗下公司情況進行統(tǒng)一調(diào)配、指揮并參與到市場上去，其管理期間還有一個多層決策的過程，能吸收更多對公司發(fā)展的有效建議，最終選取適合公司發(fā)展的方式去執(zhí)行，能在一定程度上確保集團公司穩(wěn)步發(fā)展。
三、集團化財務(wù)管理存在的問題
（1）集團內(nèi)部母子公司關(guān)系協(xié)調(diào)難，造成權(quán)力分散、管理粗放。一是，由于企業(yè)集團擁有較為雄厚的資本優(yōu)勢，因而其極易表現(xiàn)出一味貪大求多的發(fā)展沖動，導(dǎo)致集團規(guī)模偏向原本經(jīng)營范圍，呈多元化擴展和經(jīng)營。二是，集團多元化擴展、經(jīng)營的同時，加之無健全的財務(wù)管理體制，在一定程度上增大了經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。
（2）集團內(nèi)部資源集中、優(yōu)化配置難，造成稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃水平不高。一是，無法整合、有效利用集團資源；二是，重復(fù)購置、支出，浪費集團資源，降低有效使用率。由于各子公司均為獨立的法人，由于資源集中無法有效的整合，集團內(nèi)部各公司納稅情況苦樂不均，無法高效的發(fā)揮稅務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃能力，影響了集團的經(jīng)濟效益。
（3）集團內(nèi)部信息及時共享、反饋難，影響了集團化財務(wù)的科學(xué)管理和決策。集團規(guī)模越大，相對的成員企業(yè)也更多，經(jīng)營范圍也會隨之?dāng)U展。若企業(yè)財務(wù)信息無法及時反饋、共享，則會導(dǎo)致旗下各企業(yè)之間失去紐帶、增加矛盾。
四、企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想
（1）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)管理體系構(gòu)建。集團公司投資大、涉及面廣，其內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)也是分類而立的，相對其他一般公司較為復(fù)雜。其管理結(jié)構(gòu)主要包括：集團母公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司。每個結(jié)構(gòu)的組織管理體系相對較為獨立，是根據(jù)集團公司實際來設(shè)定的。集團財務(wù)組織機構(gòu)有兩種：一是集團總公司設(shè)定財務(wù)部，旗下各個公司均由該財務(wù)部進行統(tǒng)一管理。二是由集團公司根據(jù)具體情況來設(shè)定財務(wù)部，旗下各公司財務(wù)相對較為獨立，其管理方式各有異同，更適合子公司實際情況。
（2）建立健全集團財務(wù)管理體系。集團公司與其他公司的在于其子成員公司的管理上，其投資結(jié)構(gòu)均有別于其他公司。因此，財務(wù)管理模式差異也很大。就其財務(wù)管理體系而言，主要有直接、間接兩種模式。一方面，集團公司直接管理旗下母、全資子公司的財務(wù)情況。另一方面，間接管理集團公司旗下的控股、參股子公司。另外對與集團公司存在合同或者經(jīng)濟協(xié)議的合作對象公司不進行直接或間接財務(wù)管理。
（3）構(gòu)建切實的財務(wù)人員管理體系。財務(wù)管理工作的質(zhì)量，與財務(wù)管理人員密切相關(guān)，因此要加強集團企業(yè)財務(wù)管理工作的有效性，應(yīng)抓住財務(wù)管理的源頭即財務(wù)人員的管理。對此，應(yīng)建立健全符合本集團企業(yè)實際的財務(wù)人員管理體系，優(yōu)化配置人力資源，尤其是財務(wù)管理層人員的設(shè)定和職責(zé)劃分，是降低集團企業(yè)財務(wù)工作風(fēng)險的關(guān)鍵。
（4）完善企業(yè)集團財務(wù)制度。財務(wù)管理制度是用于規(guī)范財務(wù)管理上下人員行為的一個體系，其根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理主、客觀要求綜合而定，經(jīng)反復(fù)考慮，在遵守國家統(tǒng)一財務(wù)規(guī)范下最終拍定并實施的。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產(chǎn)管理制度，對集團來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：重大的籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中，重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是，子公司主要財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。
五、結(jié)論
目前，就我國而言約80%的大型企業(yè)對財務(wù)管理采取了集中式的方式，可以稱得上主流管理模式了。而國外大型企業(yè)的財務(wù)管理方式也同樣是以集中式管理為主，其他方式管理為輔，可足以說明，集中式財務(wù)管理對企業(yè)擴展、壯大是行之有效的，同時也是其發(fā)展的必要條件。與此同時，我國集團企業(yè)在財務(wù)集中式管理的同時，還存在脫節(jié)、效率低、資金流斷裂等問題，這與集中管理具體方式、力度密切相關(guān)。因此，集團化財務(wù)管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同時也要加強力度、優(yōu)化管理才能達到預(yù)期的效果。參考文獻：
[1] 丁林芳，袁英.淺議民營企業(yè)集團化財務(wù)管理的幾點思考[J].財經(jīng)界，2011（14）：134135.
第2篇：集團化管理模式范文
【關(guān)鍵詞】集團化財務(wù)管理 商貿(mào)企業(yè) 應(yīng)用條件 優(yōu)化措施
商貿(mào)企業(yè)作為主要經(jīng)營商品零售的企業(yè)，其在自身的長期發(fā)展及完善中往往會轉(zhuǎn)變?yōu)轭愃萍瘓F企業(yè)的經(jīng)營管理形式，而商貿(mào)企業(yè)的集團化運行方式則為企業(yè)的財務(wù)管理工作提出了新的要求。傳統(tǒng)為單一商貿(mào)企業(yè)服務(wù)的財務(wù)管理方式對于集團化形式的商貿(mào)企業(yè)財務(wù)管理產(chǎn)生了極大的滯后性，其管理模式無法達到對于大型的集團化商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展需要的滿足，而集團化的財務(wù)管理方式則成為了其財務(wù)管理工作的主要方式。本文則從商貿(mào)企業(yè)應(yīng)用集團化的財務(wù)管理模式對財務(wù)工作進行管理的角度了出發(fā)，分析了集團化的財務(wù)管理模式所具有的內(nèi)涵、外延，以及商貿(mào)企業(yè)對集團化的財務(wù)管理模式進行應(yīng)用的前提條件，并針對商貿(mào)企業(yè)對此種模式進行具體應(yīng)用的相關(guān)應(yīng)用步驟的設(shè)計工作進行了探討。
一、集團化的財務(wù)管理模式相關(guān)含義分析
當(dāng)今時代，集團化的財務(wù)管理模式已經(jīng)成為了集團化經(jīng)營的商貿(mào)企業(yè)的主要財務(wù)管理工作方式，而從這種財務(wù)管理模式的內(nèi)涵以及外延來講，它主要是應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)技術(shù)作為依托，對企業(yè)的各種財務(wù)管理工作信息進行實時收集與處理，并在將企業(yè)的物流與資金流以及信息流相融合的基礎(chǔ)上來開展財務(wù)管理一種管理方式。
而集團化財務(wù)管理模式在集團化的商貿(mào)企業(yè)中的應(yīng)用不僅能夠達到對產(chǎn)品個性化、生產(chǎn)柔性化以及組織扁平化的市場發(fā)展相關(guān)要求的滿足，還可以使商貿(mào)企業(yè)在最大程度上實現(xiàn)對于母公司和子公司的集權(quán)與分權(quán)的財務(wù)管理等問題的處理。商貿(mào)企業(yè)在發(fā)展為集團化的形式之后，利用集團化財務(wù)管理方式，必將為提高其生產(chǎn)效益以及應(yīng)對組織柔性和應(yīng)變能力等提供諸多的服務(wù)。
從集團化的財務(wù)管理模式的具體特點來講，這種財務(wù)管理模式具有集成性、直接性、實時性及靈活性等幾個方面的特點。它一方面可以將企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售以及采購管理等各個方面的工作進行鏈接以實施集團化的管理，一方面還可以使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對于基層員工的直接管理。此外，集團化的財務(wù)管理還使得企業(yè)財務(wù)管理在充足的財務(wù)信息支持以及實時的信息處理支撐下，實現(xiàn)對于財務(wù)策略的靈活有效調(diào)整實施。所以說，商貿(mào)企業(yè)應(yīng)用此種管理模式進行財務(wù)管理是非常必要的。
二、商貿(mào)企業(yè)應(yīng)用集團化的財務(wù)管理模式的條件
集團化的財務(wù)管理模式更適合集團型的企業(yè)用來進行財務(wù)管理，而商貿(mào)企業(yè)主要是商品的零售場所，企業(yè)要應(yīng)用這種管理模式進行管理，就必須具備一定的條件。而這種條件除了滿足計算機信息技術(shù)設(shè)備的硬件配置條件之外，最主要的還在于企業(yè)發(fā)展中的軟件條件的具備。本文下面就從幾個方面來談?wù)撘幌律藤Q(mào)企業(yè)應(yīng)用集團化的管理模式所需要的軟件條件：
首先，商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理人員必須獲得正確的管理觀念。傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)管理工作更重視對于各項支出的核算工作，而集團化的財務(wù)管理則傾向于對各種財務(wù)信息進行預(yù)先的分析及處理，并為企業(yè)的財務(wù)管理提供必要的指導(dǎo)。所以說，商貿(mào)企業(yè)要推動集團化的財務(wù)管理模式的應(yīng)用，就必須提前完成對企業(yè)所有成員的必要的財務(wù)管理理念的培訓(xùn)，使全體人員都能夠達到對于新型的財務(wù)管理理念的有效認知，并且盡可能地保證商貿(mào)企業(yè)內(nèi)部具備集團化的財務(wù)管理管理風(fēng)尚或文化氛圍。只有這樣，商貿(mào)企業(yè)的所有工作人員才能夠使集團化的財務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)獲得順暢的運行及實施。
其次，商貿(mào)企業(yè)還必須具備適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)才能夠開展集團化的財務(wù)管理。對于應(yīng)用集團化的財務(wù)管理模式進行管理的商貿(mào)企業(yè)來講，這些企業(yè)一定是已經(jīng)實現(xiàn)了類似大規(guī)模的集團企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變必定會帶來分公司、子公司還有非子公司等各種成員企業(yè)的建立。商貿(mào)企業(yè)在這種大型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)環(huán)境下，還必須對財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)進行一定的調(diào)整，才能確保集團化的財務(wù)管理模式得以有效應(yīng)用。而這種適宜的集團化的財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)必須能夠涵蓋到各個分支公司以及母公司等所有的企業(yè)成員，而且母公司以及子公司在總的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)下還必須具備自己獨立的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，這樣才能保證企業(yè)的財務(wù)管理實現(xiàn)集團化的統(tǒng)一管理。
再者，集團化的財務(wù)管理模式的實施還需要特定的管理流程作為支持。商貿(mào)企業(yè)在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下開展的財務(wù)管理一般都只涉及到財務(wù)收支方面的管理，而與其他的財務(wù)管理業(yè)務(wù)活動不相關(guān)。商貿(mào)企業(yè)要應(yīng)用集團化的財務(wù)管理模式進行財務(wù)管理，就必須對自身的管理流程進行徹底地轉(zhuǎn)變，并按照集團化的管理要求對企業(yè)自身的管理進行優(yōu)化。一方面，商貿(mào)企業(yè)必須能夠?qū)崿F(xiàn)本企業(yè)的各項業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的溝通連接，使企業(yè)的全部工作具備進行統(tǒng)一管理的流暢的途徑。另一方面，企業(yè)的財務(wù)管理工作還應(yīng)該盡可能地實現(xiàn)對于中間環(huán)節(jié)的消除，使企業(yè)的各項財務(wù)工作實現(xiàn)系統(tǒng)條理化，這樣才能夠為集團化的管理提供良好的管理環(huán)境。
三、商貿(mào)企業(yè)應(yīng)用集團化的財務(wù)管理模式的措施
集團化的財務(wù)管理模式是商貿(mào)企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)管理工作的必然轉(zhuǎn)變趨勢，企業(yè)要推動自身的順利發(fā)展，就必須采取優(yōu)化的措施，保證集團化的財務(wù)管理工作獲得良好的實施。本文下面就從幾個方面來談?wù)撘幌律藤Q(mào)企業(yè)應(yīng)用集團化的財務(wù)管理的措施：
（一）加強對子公司的人員配置的管理
商貿(mào)企業(yè)利用集團化的財務(wù)管理模式進行財務(wù)管理工作，必須通過母公司為子公司進行人員配置，才能夠使財務(wù)管理工作在母子公司的同步運行下得以順利實現(xiàn)。首先，商貿(mào)企業(yè)的總公司可以通過設(shè)立現(xiàn)代化、專業(yè)化、社會化的董事會制度來對子公司的財務(wù)管理工作進行管理。企業(yè)通過在各個子公司中抽調(diào)高素質(zhì)的股東來構(gòu)建總公司的董事會制度，來利用股東大會以及董事會、監(jiān)事會等對于子公司財務(wù)管理工作的監(jiān)管。其次，商貿(mào)企業(yè)還應(yīng)該通過由總公司為子公司委派財務(wù)工作人員來開展整體的財務(wù)管理工作。企業(yè)可以將所委派的財務(wù)人員的薪酬發(fā)放以及其主要的人事關(guān)系、其工作的責(zé)任等控制在總公司內(nèi)，來確保子公司的財務(wù)管理工作實現(xiàn)，對于子公司對總公司財務(wù)政策的全面踐行以及子公司的財務(wù)工作圍繞總公司利益來開展的狀態(tài)，同時推動子公司財務(wù)管理工作的公平、公正以及真實性和準確性。
（二）優(yōu)化子公司投融資體制及資金管理
商貿(mào)企業(yè)要在企業(yè)中應(yīng)用集團化的管理模式，就必須對企業(yè)的投資及融資等財務(wù)工作的機制進行統(tǒng)一的規(guī)劃，并對企業(yè)的資金進行良好的管理。首先，商貿(mào)企業(yè)要對企業(yè)的投資決策權(quán)進行合理的規(guī)劃調(diào)整，使企業(yè)的母公司和子公司等獲得合理的投資決策權(quán)限，并由母公司通過網(wǎng)絡(luò)建立對于子公司的監(jiān)管。商貿(mào)企業(yè)還應(yīng)該在總公司的內(nèi)部制定切實有效的規(guī)范化融資管理機制，比如構(gòu)建專門的融資中心網(wǎng)站等，以激活企業(yè)內(nèi)部的資金流通。其次，總公司要組織具體人員對各分公司的資金管理需求進行研究分析，并參考同行業(yè)其他大型商貿(mào)企業(yè)的管理經(jīng)驗為子公司設(shè)計適合子公司資金管理的具體管理模式，保證管理模式的實用性以及易行性。總公司還要為子公司設(shè)置適當(dāng)?shù)馁Y金調(diào)控權(quán)限，并通過構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算制度，來明確地劃分資金的預(yù)算管理權(quán)限、管理對象、管理內(nèi)容、管理級別以及預(yù)算程序等，使企業(yè)的資金預(yù)算得到有效控制及審核。
四、結(jié)語
新時期，商貿(mào)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷的擴大，企業(yè)要使其自身在現(xiàn)代市場環(huán)境中獲得健康的發(fā)展，就必須應(yīng)對其自身的發(fā)展狀況，對企業(yè)的財務(wù)管理工作進行優(yōu)化調(diào)整，并推動集團化的財務(wù)管理模式的有效應(yīng)用。
參考文獻
[1] 謝京寧. 基于ERP的企業(yè)集團集團化財務(wù)管理模式研究[J]. 中國商界(下半月)，2009(11) .
[2] 張德國. ERP系統(tǒng)在財務(wù)管理中的有效應(yīng)用[J]. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011(17) .
[3] 張芝和. 論集團化財務(wù)管理模式在商貿(mào)企業(yè)中的運用[J]. 中國商貿(mào)，2010(25) .
[4] 鄧二紅. 淺析我國企業(yè)集團集團化財務(wù)管理模式的構(gòu)建[J]. 物流工程與管理，2009(03) .
[5] 賀麗錦. 我國商貿(mào)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險特征及防范策略[J]. 中國商貿(mào)，2011(09) .
第3篇：集團化管理模式范文
【關(guān)鍵詞】物資；管理模式；分析
以污水處理行業(yè)為例：我國污水處理行業(yè)發(fā)展迅速，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張，近5年由262.96億元增長到687.80億元，復(fù)合增長率達到27.17%，污水處理廠數(shù)量、污水處理能力以及污水處理率均大幅增加。預(yù)計“十二五”期間，我國污水處理行業(yè)投資規(guī)模將達到7000億元，行業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L。我公司以污水處理和城市集中供熱為主業(yè)，近兩年來在行業(yè)快速發(fā)展的大背景和公司黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，公司規(guī)模也在迅速擴大。公司由成立之初僅有的兩個分公司，目前發(fā)展到王新莊水務(wù)、西區(qū)供熱、登封水務(wù)、登封熱力、新密熱力、上街水務(wù)、開封同生、港區(qū)水務(wù)、伊川水務(wù)九個分（子）公司。同時，按照公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上今后幾年公司規(guī)模將進一步發(fā)展壯大。在這樣的形勢下，公司實行集團化管理已經(jīng)成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革和調(diào)整的必然趨勢。這是整合資源、提高核心競爭力、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要途徑。
人、財、物是公司的三大生產(chǎn)要素，也是公司管理的核心內(nèi)容。而作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，公司物資管理是否得當(dāng)，直接關(guān)系到公司經(jīng)濟效益的好壞，甚至影響著公司的長遠發(fā)展。在集團化經(jīng)營模式中，物資采購管理工作也面臨著巨大的挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇。我們在不斷研究、學(xué)習(xí)和溝通交流中，對公司實行集團化物資管理模式進行著逐步深入的探索和實踐。
一、集團化物資管理的特點和優(yōu)勢
集團化物資管理的特點體現(xiàn)在對物資的集約化管理上，其核心內(nèi)涵是集中、統(tǒng)一、精益、高效，也就是說，要建立統(tǒng)一管理標準、統(tǒng)一管理平臺、統(tǒng)一運作流程的物資管理體系。物資采購是專業(yè)性較強的管理工作，是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，更是企業(yè)獲取經(jīng)營利潤的重要源泉。物資采購在企業(yè)的成本控制、產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈及企業(yè)的經(jīng)營管理中扮演著十分重要的角色。通過對物資的集中管理，努力推進管理創(chuàng)新，根據(jù)資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四統(tǒng)一”原則，創(chuàng)造一流管理、提高運營績效，以財務(wù)管理為中心、信息建設(shè)為前提、標準統(tǒng)一為基礎(chǔ)，探索“集中控制、統(tǒng)一采購、統(tǒng)籌供應(yīng)、多點存放”的物資管理方式，力爭降低綜合采購成本，有效降低物料以及備品備件庫存水平，保證采購質(zhì)量，提高供應(yīng)效率，逐步實現(xiàn)公司內(nèi)部物資資源的整合。
（一）優(yōu)選供應(yīng)廠商，保障貨物質(zhì)量
物資采購管理最首要的目標，是做好保障物資供應(yīng)的工作，保障供應(yīng)最基本的要求一是保證不缺貨；二是保證質(zhì)量；三是在保證質(zhì)量的前提下盡量實現(xiàn)采購價格最低化。在激烈的市場競爭中，企業(yè)如何取勝？拋開自身和政策等因素，最根本的就是努力提高產(chǎn)品的市場競爭力。保持和提高產(chǎn)品的競爭力需得到上游企業(yè)和下游企業(yè)的支撐和配合，而產(chǎn)品的上游供應(yīng)商，也就是企業(yè)的“第一車間”。集團化物資采購工作的首要任務(wù)就是要在當(dāng)前眾多的供應(yīng)企業(yè)中，選擇“誠信經(jīng)營、產(chǎn)品質(zhì)量可靠、服務(wù)到位、質(zhì)量體系有效、管理科學(xué)、價格合理、技術(shù)能力過硬、財務(wù)狀況良好、供應(yīng)順暢、有持續(xù)技術(shù)進步和合作研發(fā)能力”的供應(yīng)商，保障各個生產(chǎn)點物資供應(yīng)，服務(wù)生產(chǎn)。以規(guī)范、公開、公平、公正競爭和優(yōu)勝劣汰為基礎(chǔ)，供需雙方緊密合作與共同發(fā)展，以此構(gòu)建科學(xué)、有效、快捷的現(xiàn)代化物流供應(yīng)鏈，達到“共創(chuàng)品牌、分享成功”的目的。
（二）整合采購資源，降低采購成本
集團化物資管理模式推行物資采購實行集中采購，即將有限的、分散的采購人力與采購資源集合起來，形成一個合力，共同應(yīng)對市場，具有絕對價格談判力，引導(dǎo)供應(yīng)商競爭，與供應(yīng)商強調(diào)合作共贏，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本的降低，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本。通過集中采購，企業(yè)可將分散在各部門、各分（子）公司的采購資源進行整合，資源整合不是簡單的對外部資源進行加總，而是從戰(zhàn)略等更高層面上對供應(yīng)商結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化，提高對外部資源的獲取能力，通過供應(yīng)鏈的整體協(xié)同，提升企業(yè)競爭力。
（三）推進物資精益化管理，提高企業(yè)綜合管理水平
物資作為企業(yè)的核心資源之一，在公司經(jīng)營管理成本、資金占用中占據(jù)相當(dāng)大的比例，對提高公司經(jīng)營效益、促進公司快速發(fā)展至關(guān)重要。物資管理的目的是通過對物資進行有效的管理，以降低企業(yè)生產(chǎn)成本，加速資金周轉(zhuǎn)，進而促進企業(yè)盈利，提升企業(yè)的市場竟爭力。企業(yè)的物資管理包括物資計劃制訂、物資采購、物資使用和物資儲備等幾個重要環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互影響，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都將對物資供應(yīng)鏈造成不良影響，因此物資管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分；成為企業(yè)成本控制的利器；成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運行的重要保證；成為企業(yè)發(fā)展壯大的重要基礎(chǔ)。因此實施物資精益化、高效管理，全面提高物資管理的水平、運轉(zhuǎn)效率，已成為實行集團化物資管理模式的基礎(chǔ)。按照“四統(tǒng)一”原則，首先要加強物資管理的制度建設(shè)，實行相關(guān)管理規(guī)定和標準的統(tǒng)一，做到規(guī)范化、程序化、標準化、科學(xué)化。按照“嚴、細、實”的工作要求，將質(zhì)量管理延伸到物資管理全過程，力爭做到物資質(zhì)量零缺陷、服務(wù)質(zhì)量零缺陷。同時推行全面預(yù)算管理、嚴格價格管理，對采購物資實行科學(xué)、全面、認真、細致、準確的預(yù)算管理，做到有預(yù)算、有監(jiān)督、有考核。在確保質(zhì)量的前提下，降低采購成本，按照“公平、公正、公開”的原則，選擇合適的采購方式，如公開招標采購、競爭性談判采購、詢價采購、定點采購、分散采購，遠期合同采購、直接采購、間接采購等，建立起質(zhì)量型、節(jié)約型、科學(xué)型的物資價格管理體系，進一步優(yōu)化物資資源。
（四）有效整合供應(yīng)商，實施供應(yīng)鏈管理
企業(yè)物資管理部門在保持現(xiàn)有供應(yīng)商體系基礎(chǔ)上，應(yīng)逐步整合供應(yīng)商資源，對供應(yīng)商實行資質(zhì)認證和動態(tài)管理。同時逐步與重要供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系，這就意味著雙方在產(chǎn)品、技術(shù)方面的共同開發(fā)，數(shù)據(jù)和信息的相互交換，市場機會共享和風(fēng)險共擔(dān)。在供應(yīng)鏈合作關(guān)系環(huán)境下，對供應(yīng)商的選擇不僅考慮價格，而且注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計等方面進行良好合作的供應(yīng)商。
二、進一步改進物資管理的建議
實行集團化物資管理會帶來一系列工作習(xí)慣、工作方式乃至思維方式的變化，新舊管理模式會在初期產(chǎn)生碰撞、摩擦，人們會有一個適應(yīng)、習(xí)慣的過程。同時分散在不同區(qū)域的生產(chǎn)點使物資管理難度加大，復(fù)雜性增加，流程更復(fù)雜，信息傳遞環(huán)節(jié)增多，溝通協(xié)調(diào)難度加大。盡管可以從管理制度建設(shè)、機構(gòu)設(shè)置、人員配置、流程再造、信息平臺搭建等多方面努力，但要徹底做到高效、順暢運作還需要做很多耐心、細致的工作。
（一）完善制度和流程，加強隊伍建設(shè)：隨著企業(yè)的發(fā)展和不斷做大做強，集團化管理模式的運行是一條現(xiàn)實的可行之路。搞好基層物資管理隊伍建設(shè)，是物資管理工作的一項重要工作。
（二）精細化管理：在實施大市場、大品牌、大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，企業(yè)必須實行精細化管理。細節(jié)決定成敗，豐田公司的“避免浪費”、大慶油田的“三精四細”、戴爾公司的“流程至上”、宜家的“有價值的低價格”等都是精細化管理的成功范例。
三、結(jié)語
總之，集團化物資管理模式的推行，它需要企業(yè)相關(guān)單位相關(guān)部門的協(xié)同配合、共同努力，才能使企業(yè)物資采購與管理適應(yīng)企業(yè)大發(fā)展的需要。
第4篇：集團化管理模式范文
關(guān)鍵詞 社團 班級管理 自我發(fā)展
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2016.02.009
在當(dāng)今高校，班級作為高校教育教學(xué)的基本單位，在學(xué)生工作中承擔(dān)著十分重要的作用。如何通過班級管理實現(xiàn)大學(xué)生自我發(fā)展，是擺在教育工作者面前的一道難題。同時，高校蓬勃發(fā)展的學(xué)生社團組織引起了越來越多的關(guān)注，大學(xué)生社團活動以其內(nèi)容的豐富性、形式的多樣性、參與的自主性以及活動廣泛性吸引了當(dāng)今大學(xué)生的積極參與。筆者認為，如果能夠?qū)ⅰ吧鐖F化”的理念引入高校班級管理中，將二者通過科學(xué)的方法有機結(jié)合，勢必會為傳統(tǒng)的班級管理工作注入新的活力，并幫助大學(xué)生更好地實現(xiàn)自我發(fā)展。
1 當(dāng)今高校社團的基本特征
所謂大學(xué)生社團，是指高等院校在校大學(xué)生為了鍛煉、培養(yǎng)、提高自身的素質(zhì)和能力，基于興趣、愛好、特長等方面的共同點，在自愿的基礎(chǔ)上自發(fā)結(jié)合并經(jīng)有關(guān)部門批準形成的具有特定目標、組織章程和活動方式的學(xué)生群體組織。大學(xué)生社團是人才成長的一個重要團體環(huán)境，也是個性發(fā)展的重要基地。大學(xué)生社團有如下幾點基本特征：
（1）大學(xué)生是社團文化的主體。主體性，是指人在文化中的主體地位而言，它包括人對文化需要的創(chuàng)造性、選擇的能動性和價值體驗的主動性，表現(xiàn)為人對文化的支配原則和享用原則。大學(xué)生是社團的主要成員，他們在實踐中創(chuàng)造了社團文化，與此同時，他們也在潛移默化中接受了社團文化的教化作用。
（2）社團是大學(xué)生實現(xiàn)自我發(fā)展的工具。大學(xué)生創(chuàng)建社團，其目的就在于將志同道合的同學(xué)聚在一起，實現(xiàn)共同的目的。在日常傳統(tǒng)的課堂教育教學(xué)中，學(xué)生沒有一個能夠?qū)I(yè)知識進行積累升華的平臺。有時又受限于班級制度，沒有機會施展自身的才華與特長，社團能夠?qū)⑵渑d趣愛好得以最大程度發(fā)揮，并將課堂所學(xué)知識學(xué)以致用。
（3）社團是高校文化最具時代特征的表現(xiàn)。高校是社會思想文化的發(fā)生源，也是思想政治的傳播地。大學(xué)生社團在發(fā)展的過程中不斷與社會各類組織交流，這就使得高校社團文化成為了社會文化的有機組成部分。所以，社團不僅有著高校的基本特征，更具備鮮明的時代特色。
（4）社團是大學(xué)生相互交流的平臺。集群性是人的本性之一，人類的一個重要特點就是趨于合群。在高校傳統(tǒng)的班級中，一部分學(xué)生可能無法找到和他人的共同點。但在社團中，他們有著共同的興趣愛好和行為特征，能夠在相互交流、相互感染中形成心理上的認同。
（5）社團是大學(xué)教育的新媒介。高校社團在活動中不僅實現(xiàn)了大學(xué)生的自我發(fā)展，同時也實現(xiàn)了大學(xué)生的自我教育。社團是通過大學(xué)生自愿加入而形成的團體，相比于傳統(tǒng)的班級，社團在自我教育過程中以自主學(xué)習(xí)為主，這是通過社團活動潛移默化形成的。
2 班級管理中加入“社團化”的可行性分析
2.1 目前高校班級管理的現(xiàn)狀
在當(dāng)今高校，按照專業(yè)劃分班級，使其成為大學(xué)生獲取知識的主要場所，以及大學(xué)生德智體全面發(fā)展的重要載體。由于班級同學(xué)來自不同的背景與環(huán)境，再加上擁有獨立的思考方式和價值取向。如今的高校班級概念在學(xué)生中逐漸被淡化，很多學(xué)生更愿意把精力都投入到團學(xué)組織中，這樣班集體中組織成員的溝通就減少了。在很多學(xué)生看來，班級僅僅是其在大學(xué)學(xué)習(xí)生活的一個載體，并沒有別的特殊的意義，這就造成了現(xiàn)如今通過傳統(tǒng)手段管理班級的難度越來越大，問題也越來越多。
2.2 班級與社團的關(guān)系
作為群體的班級和大學(xué)生社團的主要區(qū)別表現(xiàn)在：（1）從成員間親密程度上區(qū)分，社團成員相互之間地位平等、關(guān)系密切，能夠為了同一個目的走到一起，成員之間關(guān)系簡單。而班級成員則是根據(jù)其功利性結(jié)合在一起，并非情感的維系，而是被學(xué)校的規(guī)章制度所支配。（2）從正式程度上區(qū)分，班級屬于學(xué)校的正規(guī)組織，有明確的校紀校規(guī)，并配有輔導(dǎo)員和班主任。社團屬于非正式的組織，組織結(jié)構(gòu)比較松散，活動方式比較靈活。（3）從群體成員的歸屬區(qū)分，班級是一種所屬群體，而學(xué)生社團則是一種參照群體。
與此同時，社團和班級又有著很多的共同點：（1）二者都是有一群人組成的，并相互發(fā)生作用的群體。（2）二者都有著一定的目標，班級的目標是完成學(xué)校要求的教育教學(xué)任務(wù)。社團的目的則是產(chǎn)生共同的興趣和愿望，從而實現(xiàn)他們的愿景。（3）二者都有著共同的規(guī)章和制度，班級以校紀校規(guī)規(guī)范準則，社團則是以成員的群體利益為準則，形成更加靈活多變的規(guī)范制度。
2.3 社團在班級管理中的作用
從上文可以得出，社團與班級既有區(qū)別又有聯(lián)系，并且在一定的時候能夠相輔相成。那么，如果將社團的理念引入班級管理，將會起到積極的促進作用，集中體現(xiàn)在以下幾點：
（1）社團能夠增強班級成員的歸屬感，提升學(xué)生的主人翁意識。利用社團的參照群體作用，成員能夠在群體中扮演更加重要的角色。同時，他們又身處班級之中，能夠遵守班級的基本規(guī)范，充分發(fā)揮成員的主觀能動性。
（2）社團能夠提升班級成員的道德素質(zhì)，培養(yǎng)團隊意識。由于社團內(nèi)聚力較強，開展活動時能集思廣益、通力合作，有利于培養(yǎng)大學(xué)生的公平與效率、競爭與合作等現(xiàn)代人才品質(zhì)。并能夠通過正確引導(dǎo)，為這種性格品質(zhì)尋找更加廣闊的施展空間與平臺。
（3）社團能夠提升班級成員的專業(yè)素質(zhì)。在普通班級中，學(xué)生在課堂上被動地接受知識，社團活動在某種程度上是高校教育教學(xué)活動的延伸，學(xué)生在日常教育教學(xué)活動的同時，能夠加以總結(jié)和升華，從而既能夠開展社團互動，又能夠鞏固教學(xué)成果。
（4）社團能夠幫助大學(xué)生更好的適應(yīng)社會。社會化的過程就是大學(xué)生從一個自然人向社會人發(fā)展的過程，在這個過程中大學(xué)生會逐漸形成獨立的人格，以適應(yīng)自身發(fā)展的需要和社會的需求。在當(dāng)今的高校班級中，大學(xué)生對輔導(dǎo)員的依賴性很強，在很多情況下無法獨立的解決問題。但是在班級管理下的社團，成員要通過專業(yè)知識發(fā)展社團，同時也要實現(xiàn)自我管理與自我發(fā)展。這種驅(qū)動力是自主的，是通過自身的訴求從而達到自身的目的，更有利于大學(xué)生通過自身的發(fā)展來實現(xiàn)自我價值與社會價值。
3 班級管理“社團化”模式實例分析
如上文所示，將“社團化”模式引入班級管理，能夠為傳統(tǒng)的班級管理注入新鮮血液，并且二者相互作用、相互影響，最終實現(xiàn)共同發(fā)展。本文以西安電子科技大學(xué)先進材料與納米科技學(xué)院本科2014級為試點，成立班級層面的社團組織，在此過程中提取經(jīng)驗方法，現(xiàn)就具體做法總結(jié)如下：
（1）成立興趣小組，找尋學(xué)生的興趣愛好。該年級共有行政班2個，共96人。前期通過輔導(dǎo)員和班委積極動員，各班級學(xué)生根據(jù)自身特點成立了形式各樣的興趣小組。各興趣小組的誕生，構(gòu)建了社團發(fā)展的雛形。
（2）提供導(dǎo)師指導(dǎo)，明確社團的發(fā)展方向。在班級興趣小組的基礎(chǔ)上，各小組成員提供社團的建設(shè)方案，并交由輔導(dǎo)員老師審核。輔導(dǎo)員根據(jù)各小組的特點進行整合，優(yōu)化資源配置，鼓勵整合后的興趣小組成立為班級社團。最終共成立了11個社團，基本實現(xiàn)了“人人有社團、人人有參與”的“社團化”班級管理模式。
（3）開展特色活動，發(fā)揮學(xué)生的個人特點。社團成立之后，通過定期開展特色活動，有效調(diào)動了班級成員的主觀能動性。這樣普通學(xué)生在不同的團日活動中有時是活動的策劃者和組織者，有時是參與者，大家都能夠通過不同的活動發(fā)揮極大的積極性和創(chuàng)造性，展現(xiàn)自我、發(fā)揮特長。
（4）建立評價機制，鼓勵成員的創(chuàng)新意識。在社團發(fā)展過程中，輔導(dǎo)員充分尊重和鼓勵每個社團組織團日活動，并輔以評價機制。輔導(dǎo)員會通過社團活動展示等形式進行評價分析，并將該評價納入學(xué)年總評體系，進一步激勵各班級社團的蓬勃發(fā)展。與此同時，輔導(dǎo)員還會根據(jù)社團性質(zhì)，將其納入競賽體系，有效整合教育教學(xué)資源，提高學(xué)生的創(chuàng)新能力。
4 小結(jié)
引入“社團化”班級管理模式，不僅是對高校學(xué)生工作的總結(jié)與歸納，更是對新形勢下學(xué)生工作的嘗試與探索。通過將學(xué)生社團帶入班級，能夠有效地調(diào)動班級成員的集體榮譽感和歸屬感，也能夠充分發(fā)揮成員之間的主觀能動性。但是最根本的還是希望通過該模式，在當(dāng)代大學(xué)生中形成一種自覺的長效機制，讓大學(xué)生能夠自覺自律地完成自我管理與自我發(fā)展。通過試點，引入“社團化”的班級管理模式有了一定的成效，能夠在實現(xiàn)班級管理的基礎(chǔ)上充分調(diào)動學(xué)生的主人翁意識，提升其綜合素質(zhì)能力，最終實現(xiàn)自我發(fā)展的目標。
參考文獻
[1] 代卉霞.班級和大學(xué)生社團的比較研究及對策探討[J].湖北社會科學(xué)，2003.7（1）：99-102.
[2] 司馬云杰.文化價值論[M].濟南：山東人民出版社，1992：138-138.
[3] 王天一.蘇霍姆林斯基教育理論體系[M].北京：人民教育出版社，1991：47-47.
[4] 張蓓.引入社團化班級管理模式促進大學(xué)生合作精神的養(yǎng)成[J].青年與社會，2013（10）：18-19.
第5篇：集團化管理模式范文
關(guān)鍵詞：我國企業(yè)集團；財務(wù)管理模式；問題；優(yōu)化對策
所謂企業(yè)集團財務(wù)管理模式，就是在企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)為了實現(xiàn)企業(yè)集團的總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等各項要素的有機結(jié)合。隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)面臨的競爭也越來越大，而要想在激烈的競爭中使企業(yè)獲得豐厚的利潤，必須要建立良好的企業(yè)集團財務(wù)管理模式，把握各項要素。本文將簡要介紹我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式、存在的問題及優(yōu)化對策。
1.我國企業(yè)集團的財務(wù)管理模式
我國的企業(yè)集團財務(wù)管理模式一般分為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式這三種形式。
1.1集權(quán)式財務(wù)管理模式
集權(quán)式財務(wù)管理模式是指集團公司擁有企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)，集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)均由集團公司控制和管理，并作出決策，而其成員企業(yè)必須嚴格服從。這種管理模式能夠統(tǒng)一調(diào)集資金，降低行政成本，發(fā)揮集團專家的作用，能夠更好地完成統(tǒng)一的目標，但這種模式會降低子公司的創(chuàng)造性和靈活性，一旦決策失誤會造成巨大的損失。
1.2分權(quán)式財務(wù)管理模式
分權(quán)式財務(wù)管理模式正好與集權(quán)式財務(wù)管理模式相反，其中集團公司不再擁有各種財務(wù)決策權(quán)，僅僅對大的戰(zhàn)略性的方向進行規(guī)定，而其它方面的決策權(quán)根據(jù)不同的重要性而逐漸分配給各個子公司。這種管理模式可以給予子公司更大的自主性，使其受到母公司的制約性大大降低，從而能夠更加及時地做出決定，善于抓住市場機遇。但這種模式下一旦子公司存在問題或者風(fēng)險，母公司往往難以發(fā)現(xiàn)，調(diào)度方面也變得困難，對經(jīng)營者的約束力也大大下降。
1.3相融式財務(wù)管理模式
相融式財務(wù)管理模式就是將集權(quán)式財務(wù)管理模式和分權(quán)式財務(wù)管理模式相結(jié)合，兩者的各自優(yōu)勢得以發(fā)揮，而兩者的劣勢能夠互補，這種模式可以對子公司存在的問題和風(fēng)險進行控制和解決，同時又給子公司最大限度的能動作用，便于發(fā)揮各子公司的靈活性和創(chuàng)造性，因而更加適宜企業(yè)集團的發(fā)展。
2.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在的問題
自上世紀八九十年代，我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式就開始建立并不斷發(fā)展，但仍然存在著一些問題，主要有以下幾個方面：
2.1財務(wù)管理觀念過時，科學(xué)性大大下降
隨著我國改革開放的不斷發(fā)展，市場的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)集團面臨的壓力也越來越大，但很多的企業(yè)財務(wù)人員依舊遵循陳舊的財務(wù)管理觀念和思想，很多做法都不合理，例如，籌集資金時很少考慮資本結(jié)構(gòu)和資本成本，投資時忽視了投資和回報率的配比，沒有合理地分析現(xiàn)金流量等。這些由于過時觀念造成的錯誤決策很容易使資金成本過高，造成很多不利影響，限制了企業(yè)的發(fā)展。
2.2資金管理制度存在缺陷
資金管理決定著企業(yè)集團的運營狀況，但很多企業(yè)集團的資金管理制度仍不健全，主要表現(xiàn)為：并沒有根據(jù)自身的發(fā)展提供長遠的增長模型和健全的資金管理體系，從而經(jīng)常導(dǎo)致資金閑置或不足；收賬速度過慢，并經(jīng)常存在壞賬現(xiàn)象；項目實施缺乏可行性研究；時有發(fā)生的資金墊付造成資金積壓縮水，得不到充分利用。這些制度的缺陷亟需解決。
2.3財務(wù)管理缺乏一體性
在我國，大部分子公司在財務(wù)管理方面受到集團公司的約束不夠，使得各子公司均只考慮自身的利益而忽視整體效應(yīng)，大大降低了企業(yè)集團的凝聚力。這種有效管理的缺乏一方面會使整個集團企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)混亂，降低整個投資效率，另一方面使得整個集團企業(yè)向外舉債的難度大大增加，對集團企業(yè)的融資非常不利。
3.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的優(yōu)化對策
我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式存在不少的問題，如果不能得到有效解決就會制約企業(yè)集團的發(fā)展，因此要對這些問題進行逐一解決，具體的優(yōu)化對策要從以下幾個方面著手：
3.1建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系
主要是在現(xiàn)有財務(wù)資源的基礎(chǔ)上確定合理的預(yù)警指標，建立相應(yīng)的關(guān)系，通過這些預(yù)警指標的變化進行財務(wù)分析，并進一步預(yù)測未來可能存在的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)由預(yù)警分析系統(tǒng)和預(yù)控對策系統(tǒng)組成，其主要目的是為了對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險進行防范，但是一旦風(fēng)險發(fā)生，該系統(tǒng)也能夠采取相應(yīng)的措施，因此良好的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的建立非常重要，建立后不僅能實時監(jiān)測財務(wù)狀況，當(dāng)預(yù)警指標接近或超過警戒線時，還能采取相應(yīng)的補救措施，從而避免或減小企業(yè)集團的損失。
3.2建立財務(wù)預(yù)算體系
預(yù)算可以對公司的資源事先做好配置，從而發(fā)現(xiàn)其中的不足，以備采取相應(yīng)的措施進行彌補。預(yù)算編制主要經(jīng)歷一下幾個過程：制定目標—分解下達—編制預(yù)算草案—預(yù)算管理委員會審核—通過，在這個過程中需要各個部門相互協(xié)調(diào)，共同參與，做好預(yù)算控制非常重要，因此企業(yè)集團建立財務(wù)預(yù)算體系時要嚴格把好每一關(guān)，步步為營，這樣才能鞏固企業(yè)集團的發(fā)展。
3.3建立激勵與約束機制
激勵和約束機制的建立是保證企業(yè)集團積極性和有序性的前提。激勵機制是委托人通過一定的方法促使人采用更加積極主動的行為，從而更好地完成所委托的任務(wù)，企業(yè)集團建立良好的激勵機制的有效方法主要是采取恰當(dāng)措施統(tǒng)一經(jīng)營者和所有者的利益。約束機制是企業(yè)集團所有者對企業(yè)集團經(jīng)營者的一種監(jiān)督管理制度，最有效的方法是在企業(yè)集團內(nèi)部建立具有豐富經(jīng)驗和較強能力的獨立董事，他們不僅能勝任普通的工作，在最高層的決策方面又有一票否決權(quán)，這樣就可以大大約束企業(yè)經(jīng)營者的行為，避免發(fā)生致命的錯誤。
總之，我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式雖然得到了長久的發(fā)展，但仍然存在著一些問題，有效的優(yōu)化對策可以逐漸解決我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式中存在的一些問題。相信通過我國企業(yè)集團的不斷發(fā)展，以及相關(guān)政府部門的政策引導(dǎo)，我國企業(yè)集團的財務(wù)管理模式將會更加適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展，并促進我國企業(yè)集團的發(fā)展和進步。（作者單位：哈爾濱學(xué)院）
參考文獻
第6篇：集團化管理模式范文
【關(guān)鍵字】數(shù)字化管理，智慧水務(wù)，應(yīng)用
在水務(wù)行業(yè)中實施數(shù)字化管理一直以來都是水務(wù)集團在思考的問題，由于智慧水務(wù)概念的產(chǎn)生，逐漸將數(shù)字化管理實施力度提到了管理轉(zhuǎn)變的日程上。在水務(wù)管理中實行數(shù)字化管理有利于加強水務(wù)管理的規(guī)范化和智能化，促進水務(wù)行業(yè)今后的發(fā)展。但是如何有效的運用數(shù)字化管理，本文主要通過分析天津市污水處理的事件，以這一事件為案例，分析在水務(wù)管理中是如何運用數(shù)字化管理概念和實際操作的。
一、政策背景
2013年，住房城?l建設(shè)部下發(fā)的通知中提出，確定在北京等多個城市實行國家智慧城市試點。隨著智慧概念的產(chǎn)生和試點，各行各業(yè)都開始重視“智慧”的理念，部分行業(yè)已經(jīng)開始講智慧理念運行到自身的管理中，而作為城市建設(shè)重點的水務(wù)行業(yè)也正在進行“智慧”的創(chuàng)新改革。污水處理行業(yè)是國家新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)之一，國家在“十二五”規(guī)劃中就對城鎮(zhèn)的污水處理提出了更高的要求，隨著我國對污水處理重視程度加深，至此在今后幾年間我國污水處理廠數(shù)量也在逐年遞增。隨著污水處理廠數(shù)量的增加，電子地域分布廣泛，集團與各廠之間的信息傳遞以及運營管理水平逐漸出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象，在管理中出現(xiàn)的人才短缺以及運營消耗大等這些問題使得集團急切的需要進行集約化管理模式，實現(xiàn)企業(yè)資源配置合理，有效提升對于下屬單位的管理力度。
二、智慧水務(wù)的概念
智慧水務(wù)的概念提出主要是指借助水智能系統(tǒng)形成的水務(wù)管理模式，在常規(guī)的水管理模式上融入信息化管理機制系統(tǒng)，對于水務(wù)管理中涉及到的自來水、污水和中水等各種水的處理進行數(shù)據(jù)一體化管理，從而提高整個城市用水的經(jīng)營管理水平。在“智慧水務(wù)”理念的指導(dǎo)下，水務(wù)集團內(nèi)部管理發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)變，水務(wù)集團內(nèi)部采取數(shù)據(jù)采集、傳輸?shù)葌鞲性O(shè)備在線檢測水務(wù)系統(tǒng)的運行狀況，并且采用可視化的方式有機整合水務(wù)管理部門設(shè)施，形成了“水務(wù)物聯(lián)網(wǎng)”。水務(wù)集團通過數(shù)字化管理將大量的水務(wù)信息好資料進行分析處理和整合，并且通過網(wǎng)絡(luò)及時的將信息傳遞給排水公司，通過各種智能化系統(tǒng)對水系統(tǒng)進行檢測，遇到問題能夠及時的反饋，對于問題的處理解決都能達到實效性。
三、工程案例
本文主要針對天津污水處理的事件作為一個案例來解析數(shù)字化管理在水務(wù)集團中應(yīng)用的作用體現(xiàn)。
（一）系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。在這個案例中所采用的一個系統(tǒng)框架大致分為感知層、網(wǎng)絡(luò)層和應(yīng)用層。感知層的設(shè)備中包含有各污水處理廠、泵站的在線儀器儀表、生產(chǎn)設(shè)備、自控系統(tǒng)等，是物聯(lián)網(wǎng)框架的基礎(chǔ)，利用系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)之間的傳遞和轉(zhuǎn)換在不影響污水處理廠正常運行的前提下，進行多種通信接口的轉(zhuǎn)換，從而實現(xiàn)最完善的感知層體系。而網(wǎng)絡(luò)層就是依靠有線網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)之間的融合實現(xiàn)總集團對下屬企業(yè)、分公司的管理，并將數(shù)據(jù)信息通過網(wǎng)絡(luò)即時傳達到總部。應(yīng)用層是基于物聯(lián)網(wǎng)的污水處理綜合運營管理應(yīng)用體系，但是應(yīng)用層面是建立在感知層面和網(wǎng)絡(luò)層面基礎(chǔ)上的，首先通過感知層面的對于各種數(shù)據(jù)進行初步的加工和展示，然后針對超額數(shù)據(jù)發(fā)出預(yù)警信號，其次就是通過對生產(chǎn)運行的數(shù)據(jù)的匯總計算，實現(xiàn)污水處理廠以及集團內(nèi)部各種圖表的運行，方便管理人員對于日常運行情況詳細了解。再次就是通過各個運營環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和處理方便了解整個運營過程和信息，最后就是對這些數(shù)據(jù)進行各種分析，制定出最佳的決策方案。
（二）實施效果。天津市污水處理綜合運營管理平臺對于污水處理過程中企業(yè)的進、產(chǎn)、排三個環(huán)節(jié)進行實時的跟蹤，通過云設(shè)備和計算機信息的系統(tǒng)將各環(huán)節(jié)中的工作狀況等信息進行分析和整合，并從中尋求出最佳的處理方案，實現(xiàn)了對污水處理企業(yè)生產(chǎn)過程中的實時控制以及精細化管理，達到規(guī)范管理、節(jié)能減耗、減員增效的目的。建立在物聯(lián)網(wǎng)科技以及云計算平臺之上的城市污水處理綜合運營管理成為天津市在處理污水環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵平臺，對企業(yè)進行數(shù)據(jù)的收集、整合、處理和傳遞等都奠定了良好的技術(shù)基礎(chǔ)，為企業(yè)實現(xiàn)減員增效、節(jié)能減耗等方面的目的提供了強有力的技術(shù)支持，從而不斷完善城市污水處理信息化綜合管理的解決方案。
（三）效益價值
1、提升水務(wù)集團的運營管控能力。在水務(wù)集團中建立數(shù)字化信息管理平臺，實現(xiàn)對運營過程中所有數(shù)據(jù)的收集、監(jiān)測、分析和整合處理，為企業(yè)管理提供強有力的數(shù)據(jù)信息依據(jù)，在管理過程中逐漸形成精細化管理模式，逐漸通過管理水平的提升形成企業(yè)整體的核心競爭力，強化企業(yè)的管控能力。
2、提升水務(wù)集團的決策分析能力。數(shù)字化信息管理模式的建立有利于有效數(shù)據(jù)信息的快速傳遞和分享，使得水務(wù)集團總部能夠在最短的時間內(nèi)了解到最有效、最真實的信息，方便管理層根據(jù)提供的信息作出最實際的決策。通過數(shù)字化系統(tǒng)提供的具有專業(yè)性的數(shù)據(jù)進行分析管理，協(xié)助管理層制定科學(xué)合理的決策。
第7篇：集團化管理模式范文
一、ERP系統(tǒng)的概述極其功能特點
（一）ERP系統(tǒng)概述
ERP是指以計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，貫徹以全新的管理理念形成的一種現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是基于現(xiàn)代化企業(yè)管理的需求，以供應(yīng)鏈為主，并通過支持性價值鏈為企業(yè)帶來更為科學(xué)合理的管理方案，使得企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性問題能夠得到更好的解決，從而達到提高企業(yè)整體競爭力的效果。ERP系統(tǒng)對資源的利用更加充分，能夠為企業(yè)創(chuàng)造出更具價值的市場方案，使得企業(yè)產(chǎn)品的競爭力以及服務(wù)水平都可以更好的提高，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)最終的經(jīng)營目標。
（二）ERP系統(tǒng)的功能特點
ERP系統(tǒng)的特點主要有四點，分別是集成性、及時性、數(shù)據(jù)共享性以及準確性。
第一，ERP系統(tǒng)的集成性。企業(yè)的很多業(yè)務(wù)都體系出了它的集成性特點。例如：計劃、管理、服務(wù)以及運輸?shù)?。企業(yè)運行所設(shè)計到的操作系統(tǒng)和流程規(guī)劃都與財務(wù)管理有著非常密切的關(guān)系，而ERP系統(tǒng)也正是利用財務(wù)與業(yè)務(wù)管理間的各種聯(lián)系來完成各項業(yè)務(wù)間的相互集成，使其成為一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。
第二，ERP系統(tǒng)的及時性。ERP系統(tǒng)最突出的功能特點是在財務(wù)管理中提現(xiàn)出來的上及時性特點，ERP系統(tǒng)通過對相關(guān)的數(shù)據(jù)信息進行整理，去實現(xiàn)使業(yè)務(wù)與決策的統(tǒng)一。
第三，ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性。在對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息進行整理時，ERP系統(tǒng)能夠利用相互集成的方法，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)信息的監(jiān)控和處理，同時還能達到模塊與模塊間數(shù)據(jù)共享的效果，有效的避免重復(fù)錄入的過程。
第四，ERP系統(tǒng)的準確性。企業(yè)的各項經(jīng)營活動都是嚴格遵守其標準流程展開工作的，這樣能夠更好的提高財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性。
二、ERP系統(tǒng)對財務(wù)管理的影響
ERP系統(tǒng)與企業(yè)價值鏈之間有著密不可分的聯(lián)系，ERP項目的實施對企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。ERP系統(tǒng)結(jié)合先進的計算機信息技術(shù)在企業(yè)財務(wù)管理上實現(xiàn)了高效自動化，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理發(fā)生了巨大蛻變，使財務(wù)人員的角色進行了轉(zhuǎn)換，在一定程度上減輕了財務(wù)工作人員的負擔(dān)，不僅有效提高了財務(wù)工作的效率，同時也使財務(wù)數(shù)據(jù)資料的質(zhì)量得到一定的提升。例如：傳統(tǒng)財務(wù)管理中，工作人員需要對電子賬單進行意義核準，而ERP則完全可以忽略這個環(huán)節(jié)，因為ERP系統(tǒng)可以利用內(nèi)置算法可以確保錄入數(shù)據(jù)的準確性，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟效率的同時，減少大量人力物力的投入。
在財務(wù)管理方面，由于企業(yè)財務(wù)流程與數(shù)據(jù)都需要經(jīng)過ERP系統(tǒng)，因此平臺匯集了公司各財務(wù)數(shù)據(jù)與信息報表，從而讓企業(yè)管理層能夠?qū)崟r掌控財務(wù)的流動以及企業(yè)的運營狀況等重要動態(tài)信息。此外，管理人員還可以利用ERP中的查詢功能得到準確的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，從而對企業(yè)的財務(wù)狀況進行實時監(jiān)控。
三、ERP環(huán)境下企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化模式
（一）集成化財務(wù)管理的概念
集成化財務(wù)管理的基本含義是借助現(xiàn)代先進的計算機與信息集成技術(shù)，對企業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)等重要組成部分進行高度集成，以達到企業(yè)效益最大化的目的。在保證產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的前提下，將企業(yè)低耗、高效的管理推向最理想的狀態(tài)。所以，企業(yè)在ERP環(huán)境下的管理模式及其集成技術(shù)的作用下，實現(xiàn)了物流、資金流等各方面信息的共享和高效自動化管理。
（二）ERP環(huán)境下集成化財務(wù)管理特點
1、整體優(yōu)化性
ERP環(huán)境下集成化財務(wù)管理的模式具有一定的整合效應(yīng)，是為了使企業(yè)財務(wù)管理體系在其總體功能上得到有效提升。在整個財務(wù)管理體系集成化的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠有效的將投資、運營、分配等項目形成閉環(huán)，在總體上實現(xiàn)優(yōu)化。
2、實時動態(tài)性
財務(wù)數(shù)據(jù)與信息的準確性、可靠性與及時性在ERP環(huán)境下集成化財務(wù)管理模式中得到了充分的發(fā)揮與體現(xiàn)，利用ERP系統(tǒng)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的隨時隨地登記，而且能夠?qū)崟r生成動態(tài)財務(wù)報表方便管理人員進行監(jiān)控。因此，企業(yè)管理層可根據(jù)ERP系統(tǒng)所出的動態(tài)數(shù)據(jù)對企業(yè)狀況進行及時把控，并作出有效的決策與調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)的實時動態(tài)性。
第8篇：集團化管理模式范文
摘要：近年來，數(shù)字化財務(wù)管理理念深受建筑集團財務(wù)管理人員的青睞。本文結(jié)合東陽建筑集團的具體情況，詳細闡述了我國各建筑集團財管模式的現(xiàn)狀，并針對數(shù)字化引入所帶來的影響進行分析并提出幾點建議。
關(guān)鍵詞 ：數(shù)字化；財務(wù)管理；建筑集團；建議
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，財務(wù)電算化被廣泛應(yīng)用于建筑企業(yè)管理中，有效轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)了系統(tǒng)化財務(wù)軟件的全面運用，使建筑集團財務(wù)人員從繁重的手工賬務(wù)處理工作中解放出來，減輕了員工的工作壓力。然而，財務(wù)電算化僅針對企業(yè)財務(wù)管理中的某一環(huán)節(jié)進行信息化處理，忽略了財務(wù)管理的重要作用，具有一定的局限性。數(shù)字化財務(wù)管理理念便在這一背景下應(yīng)運而生，其將單一的管理轉(zhuǎn)變成為系統(tǒng)的管理模式，具有重要的實踐意義。因此，對基于數(shù)字化架構(gòu)下建筑集團財務(wù)管理模式的研究已迫在眉睫，成為建筑集團管理人員和財務(wù)人員亟待解決的一大難題。
一、目前建筑集團財管模式的現(xiàn)狀分析
（一）財務(wù)管理模式種類
1“. 集中式”財務(wù)管理模式。在采用“集中式”財務(wù)管理模式的建筑集團中，絕大部分財權(quán)都集中于母公司，母公司憑借自身原始資本的權(quán)力將子公司的重大財權(quán)進行集中，對子公司進行嚴格控制與統(tǒng)一管理。集團董事會作為公司分割財權(quán)的主體，對各子公司行使財權(quán)管理權(quán)力，這不僅有利于集團內(nèi)部財務(wù)目標保持一致性，還有利于減少建筑集團各成員企業(yè)的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，促使企業(yè)將內(nèi)部資源有效集中起來，有利于投資方向進行戰(zhàn)略調(diào)整，從而實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。
2“. 分權(quán)式”財務(wù)管理模式?！胺謾?quán)式”財務(wù)管理模式是將財務(wù)控制權(quán)、管理權(quán)與決策權(quán)等，對集團公司與各成員企業(yè)進行適當(dāng)劃分，集團公司主要負責(zé)方向性、戰(zhàn)略性問題，子公司能擁有較多的財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，而母公司主要采用間接管理方式對子公司進行管理。這一模式賦予了子公司充分的理財空間，有效調(diào)動了子公司的工作積極性，并促使子公司快速適應(yīng)不斷變化的理財環(huán)境。
3“. 相融型”財務(wù)管理模式?！跋嗳谛汀必攧?wù)管理模式即“集中式”與“分權(quán)式”有機結(jié)合的一種財務(wù)管理模式，這種模式是應(yīng)上述兩種財務(wù)管理模式自身的缺陷而產(chǎn)生。相融型”財務(wù)管理主要是指企業(yè)集團按照產(chǎn)品類型、客戶類型或地區(qū)劃分不同的事業(yè)部門，建筑集團總公司將較大的經(jīng)營自主權(quán)交給事業(yè)部門，使其能根據(jù)市場情況進行自主經(jīng)營，具備自主決策權(quán)。
（二）各模式存在的缺點和不足
1“. 集中式”財務(wù)管理的缺陷。采用“集中式”的財務(wù)管理模式，則所有財務(wù)管理權(quán)限在母公司高度集中，這極容易影響子公司經(jīng)營者的工作積極性，并制約了子公司的創(chuàng)造性與靈活性。同時，雖然將權(quán)力高度集中能使子公司降低或規(guī)避某些風(fēng)險，但是母公司集中了決策壓力，一旦出現(xiàn)決策失誤現(xiàn)象，則會產(chǎn)生巨大損失。
2“. 分權(quán)式”財務(wù)管理的缺陷。采用“分權(quán)式”財務(wù)管理模式，會使建筑集團難以對財務(wù)管理進行統(tǒng)一的指揮與協(xié)調(diào)，許多子公司會更重視追求自身利益，而忽視甚至損害集團的整個利益；降低了母公司對財務(wù)進行調(diào)控的功能，無法及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的重大問題；難以對經(jīng)營者進行有效約束，容易造成子公司“內(nèi)部控制人”現(xiàn)象，降低廣大工作人員的工作積極性。
3“. 相融型”財務(wù)管理的缺陷。在理論層面，“相融型”財務(wù)管理模式較為完善，但是在實際操作過程中，集權(quán)與分權(quán)的“度”并不容易把握。如果母公司偏重集權(quán)，則會影響子公司的正常經(jīng)營；如果母公司偏重分權(quán)，則會導(dǎo)致集團統(tǒng)一管理失去控制。
二、基于數(shù)字化架構(gòu)下的財務(wù)管理模式
（一）引入數(shù)字化對目前財務(wù)管理的影響
1.數(shù)字化的引入可滿足建筑集團財務(wù)管理信息化的需要。目前，絕大多數(shù)建筑企業(yè)的財務(wù)管理還停滯于手工操作階段，包括財務(wù)分析、財務(wù)控制和財務(wù)查詢等都沒有實現(xiàn)自動化處理。財務(wù)信息溝通不暢，無法實現(xiàn)集團各部門數(shù)據(jù)的有效對接，導(dǎo)致集團各部門重復(fù)工作或重復(fù)處理，耗費了大量的人力、物力和財力。數(shù)字化技術(shù)的引進，使集團內(nèi)部資金流動和結(jié)算都可在集團內(nèi)部各POS 終端實現(xiàn)，實現(xiàn)了集團內(nèi)部所有資金的統(tǒng)一歸集；數(shù)字化技術(shù)的引進還通過以卡代卡形式取代了集團內(nèi)部使用的結(jié)算方式，“電子錢包”這一功能也相繼誕生，在滿足內(nèi)部消費和繳費的同時，可規(guī)范化管理集團內(nèi)部的資金往來，發(fā)揮有效的保障監(jiān)督作用。
2.數(shù)字化的引進有助于規(guī)范集團經(jīng)濟秩序。建筑集團數(shù)字化系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用，促使集團內(nèi)部各項收費和繳費更加透明化和公開化，有助于規(guī)范集團內(nèi)部的各項經(jīng)濟秩序，從而實現(xiàn)集團財務(wù)的統(tǒng)一化管理。與此同時，數(shù)字化技術(shù)的使用可幫助集團管理人員全方位了解各工作人員具體情況，有效增強集團各部門之間的交流和聯(lián)系，實現(xiàn)各部門的分工協(xié)作，共同完成各項任務(wù)，進而提升集團職工的向心力和凝聚力，推動建筑集團的全面發(fā)展。
（二）基于數(shù)字化架構(gòu)下財務(wù)管理模式的構(gòu)建
結(jié)合東陽建筑集團的具體情況進行分析，基于B/S結(jié)構(gòu)，綜合考慮價格比，可選擇SQLSever 數(shù)據(jù)庫作為平臺，配備相應(yīng)軟件，并采用win7 系統(tǒng)，在千兆以太網(wǎng)的情況下，進行數(shù)字化財務(wù)管理模式的設(shè)計和實現(xiàn)。
1.數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。集團財務(wù)管理數(shù)據(jù)模型中包括對數(shù)據(jù)性質(zhì)、類型、內(nèi)容和聯(lián)系的描述，是數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)，直接關(guān)系到數(shù)據(jù)操作和約束。在構(gòu)建數(shù)字化財務(wù)管理模式中，首先應(yīng)建立數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，在得到集團財務(wù)數(shù)據(jù)的有效配合基礎(chǔ)上，使其與日常辦公操作相吻合。
2.數(shù)據(jù)操作。在構(gòu)建數(shù)字化財務(wù)管理模式中，應(yīng)針對集團內(nèi)部的各項管理工作進行自動化管理，主要包括集團內(nèi)部經(jīng)濟活動中的收入和支出。財會人員作為管理方案的執(zhí)行者，應(yīng)靈活運用數(shù)字化財務(wù)管理模型分析和處理復(fù)雜的財務(wù)數(shù)據(jù)，有效提升集團數(shù)據(jù)處理能力和結(jié)果分析能力。
3.數(shù)據(jù)約束。數(shù)據(jù)約束包含數(shù)據(jù)詞義和語法之間各項聯(lián)系的描述、數(shù)據(jù)動態(tài)變化規(guī)則等內(nèi)容，能夠確保數(shù)據(jù)的準確性、有效性和兼容性。財務(wù)部門在處理原始數(shù)據(jù)過程中，應(yīng)將自然語言和計算機語言相結(jié)合，實現(xiàn)集團內(nèi)各項數(shù)據(jù)的相互轉(zhuǎn)換，有助于增強集團財務(wù)處理的實效性。
4.數(shù)據(jù)存儲。數(shù)據(jù)倉庫是數(shù)字化財務(wù)系統(tǒng)中不可或缺的組成部分，肩負著數(shù)據(jù)的處理、錄入和存儲等，為后期的數(shù)據(jù)運行提供理論依據(jù)。建筑集團應(yīng)根據(jù)運營數(shù)據(jù)，構(gòu)建不同規(guī)模的數(shù)據(jù)庫，確保各項數(shù)據(jù)的完整存儲。同時，數(shù)據(jù)庫還可綜合存儲操作需要，盡可能選擇高配置的存儲器，適當(dāng)擴大容量，便于集團數(shù)據(jù)的快速處理。
三、財務(wù)管理機制的建設(shè)
（一）對建筑集團財務(wù)管理要求分析
建筑集團在構(gòu)建財務(wù)管理模式中,應(yīng)結(jié)合建筑集團的行業(yè)特點，合理運用新技術(shù)，實現(xiàn)建筑集團財務(wù)的科學(xué)化、數(shù)字化管理。主要包括以下兩點要求:
1.安全性。企業(yè)應(yīng)制定相關(guān)制度，構(gòu)建嚴格的組織，采用先進技術(shù)，有效確保集團財務(wù)管理系統(tǒng)的安全性。
2.靈活性。由于建筑集團財務(wù)管理中存在很多復(fù)雜的數(shù)據(jù)，需要對各項報表和數(shù)據(jù)進行修改，這就對系統(tǒng)的自動修改能力提出了要求。
（二）結(jié)合行業(yè)特點建設(shè)新型財務(wù)管理機制
1.推行全面預(yù)算管理。在建筑集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，明確母公司與子公司各自的權(quán)力與責(zé)任，在提高管理效率的同時，促進集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。并且，以信息化網(wǎng)絡(luò)平臺為基礎(chǔ)，將建筑集團的資金流動、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)活動、人力資源等都納入預(yù)算管理體系中，形成全面預(yù)算管理體系。
2.實行財務(wù)委派制。為避免財務(wù)失控現(xiàn)象的發(fā)生，建筑集團應(yīng)加強監(jiān)督子公司的財務(wù)工作，建立完善的財務(wù)委派制度，確保派駐財務(wù)人員能在子公司不受限制地開展監(jiān)督工作，維護集團的整體利益。建筑集團向子公司委派財務(wù)制度可以在一定程度上減少子公司投資失誤，有效防范子公司的財務(wù)風(fēng)險。
3.實行集團內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化管理。建筑集團應(yīng)當(dāng)根據(jù)子公司的實際經(jīng)營情況與特點，制定具有操作性、統(tǒng)一性的財務(wù)會計制度。同時，集團應(yīng)嚴格規(guī)定子公司關(guān)于重要財務(wù)決策方面的審批程序與處理程序，將子公司財務(wù)報表的可比性與可靠性有效提高。此外，建筑集團應(yīng)當(dāng)通過計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，集中管理子公司財務(wù)信息，隨時掌握子公司的經(jīng)營情況。
結(jié)束語
綜上所述，作為一名財務(wù)管理人員，應(yīng)結(jié)合企業(yè)具體情況，充分利用現(xiàn)代化、專業(yè)化技術(shù)，有效整合集團數(shù)據(jù)和信息，不斷總結(jié)和完善已有的財務(wù)管理制度，建立健全的集團評價機制，努力營造優(yōu)質(zhì)的集團氛圍，為彰顯建筑集團的魅力夯實基礎(chǔ)。
基金項目：
浙江廣廈建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院2014年學(xué)院課題（課題編號RWYB13）。
參考文獻：
[1]徐相兵.談財務(wù)管理數(shù)字化模式的構(gòu)建[J].知識經(jīng)濟，2012,7.
[2]羅蘇河.數(shù)字化企業(yè)系統(tǒng)中財務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[J].科技風(fēng)，2013,8.
[3]靳麗萍.財務(wù)管理規(guī)范化實施過程研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008,6.
第9篇：集團化管理模式范文
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理水平不斷提高，全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的管理手段，在管理水平的提高中發(fā)揮著重要作用。經(jīng)濟的發(fā)展帶來企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)集團化應(yīng)運而生，全面預(yù)算管理如何才能在集團化的企業(yè)中發(fā)揮重要作用呢？本文以集團化的全面預(yù)算管理為研究對象，在分析全面預(yù)算管理對集團化企業(yè)重要性的基礎(chǔ)上，剖析當(dāng)前我國集團化全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并針對實踐中存在的問題提出相應(yīng)的對策。
關(guān)鍵詞：
集團化；全面預(yù)算管理；現(xiàn)狀；對策
一、集團化全面預(yù)算
集團化全面預(yù)算是指為實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，圍繞資金流動這一核心，對其一定期間的經(jīng)營活動、投資活動進行科學(xué)合理規(guī)劃、測算，形成一整套具體化和數(shù)量化的方案，從而保證既定目標的實現(xiàn)，為所從事的各種具體活動提供監(jiān)督和評價的標準。集團化全面預(yù)算涉及到企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)，按照其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域可以分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個部分。
二、集團化全面預(yù)算管理的重要意義
集團化全面預(yù)算是本單位各級各部門工作的奮斗目標、協(xié)調(diào)工具、控制標準和考核依據(jù)，實施集團化全面預(yù)算管理，對企業(yè)集團的經(jīng)營具有重要意義，具體體現(xiàn)在：
(一)實施集團化的全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要
在現(xiàn)代企業(yè)制度中的所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)相分離的管理模式下，為約束人，保護所有者的權(quán)益，必須建立有效的管理者激勵和約束機制。集團化的全面預(yù)算管理通過預(yù)算編制、執(zhí)行和考評，可以促進集團內(nèi)部各方利益趨同，從而有效降低企業(yè)集團的成本。因此，集團化的全面預(yù)算管理更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。
(二)實施集團化的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)集團層級對本集團的經(jīng)營活動的全過程管控
對于企業(yè)集團來說，實施集團化的全面預(yù)算管理，能夠幫助集團管理層實現(xiàn)對集團的各個分、子公司的資金和經(jīng)營活動全面控制和協(xié)調(diào)，能夠更有效的提高管理效率。
(三)實施集團化的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團資源的優(yōu)化配置
集團化的全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)集團內(nèi)部資金、固定資產(chǎn)的集中管理和使用，同時可以揭示本企業(yè)各種產(chǎn)品在市場競爭中所處的優(yōu)劣地位，從而能夠盡快調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，避免資源的浪費。因此，實施集團化的全面預(yù)算管理能夠有效促進企業(yè)集團資源的集中管控，優(yōu)化本集團的資源配置。
三、當(dāng)前我國企業(yè)集團化全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
從上文分析可以看到，集團化的全面預(yù)算管理對企業(yè)集團來說具有十分重要的意義，但是在實踐中受各種因素的影響，很多企業(yè)集團并未實現(xiàn)集團化的預(yù)算管理，存在著各種各樣的問題，具體體現(xiàn)在：
(一)集團化全面預(yù)算管理沒有明晰的管理模式
當(dāng)前我國企業(yè)全面預(yù)算管理模式以編制預(yù)算的出發(fā)點不同，分為三種模式：以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點、以利潤為出發(fā)點和以成本為出發(fā)點。三種模式各有優(yōu)劣，其中以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點的模式比較適應(yīng)于銷售市場比較穩(wěn)定，淡旺季比較明顯的企業(yè)；以利潤為出發(fā)點的模式主要適應(yīng)于以投入產(chǎn)出效益為主旨的企業(yè)；以成本為出發(fā)點的模式主要適應(yīng)于市場占有率比較穩(wěn)定的企業(yè)。由于當(dāng)前我國企業(yè)多數(shù)向集團化管理方向發(fā)展，上述三種預(yù)算模式與這種管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，從而使得當(dāng)前我國集團企業(yè)在選擇全面預(yù)算管理模式時出現(xiàn)了問題，多數(shù)集團型企業(yè)沒有設(shè)立比較明晰的全面預(yù)算管理模式。
(二)在集團化全面預(yù)算管理過程中沒有遵循全員參與和全面性的原則
集團化全面預(yù)算管理模式要求在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中所有人員均要參與，只有這樣，才能將預(yù)算目標分配到每一個崗位和員工，才能保證預(yù)算的實現(xiàn)；同時全面預(yù)算管理必須要涉及到本集團的各個生產(chǎn)和管理部門和環(huán)節(jié)，任何一個部門和環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，都可能造成預(yù)算控制是無效的。但是，當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)在集團化全面預(yù)算編制、執(zhí)行和考核過程中，以管理層和財務(wù)為主導(dǎo)，其他人員基本不參與，造成預(yù)算目標具有片面性；在預(yù)算控制中，對集團管理層和下屬分、子公司本部的經(jīng)費沒有進行預(yù)算管控，造成預(yù)算管理出現(xiàn)漏洞，預(yù)算控制效果大打折扣。
(三)集團化全面預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性
當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算編制方法主要有定期預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算和彈性預(yù)算等方法，各種方法均有一定的優(yōu)缺點和適應(yīng)環(huán)境。但是對于集團化的企業(yè)來說，由于其具有規(guī)模大，業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點，大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算的時候采用增量預(yù)算的方式，這種編制方法比較簡單，省時省力，但是這種方法一方面與集團化的管理模式不相適應(yīng)，同時增量預(yù)算受基期不合理因素的影響，會造成預(yù)算數(shù)據(jù)不合理。
(四)沒有建立有效的預(yù)算調(diào)整和考核機制
集團化全面預(yù)算管理對預(yù)算調(diào)整提出了更高的要求，不能過分強調(diào)預(yù)算的剛性，也不能過于隨意。當(dāng)前我國企業(yè)集團在預(yù)算調(diào)整方面沒有建立有效的管控機制，主要存在的問題是：不能根據(jù)環(huán)境變動而調(diào)整預(yù)算，過于強調(diào)預(yù)算的剛性，導(dǎo)致資源的浪費；部分企業(yè)對預(yù)算的調(diào)整隨意性較大，導(dǎo)致預(yù)算剛性嚴重削弱；很多企業(yè)在調(diào)整預(yù)算時，一般都是將指標調(diào)整的易于完成，這樣會削弱集團化的整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預(yù)算考核是集團化全面預(yù)算管理的重點。但是，當(dāng)前我國企業(yè)集團在預(yù)算考核方面存在相當(dāng)多的問題：考核指標比較單一，沒有建立科學(xué)的預(yù)算考核指標體系；全面預(yù)算考核缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制，考核的嚴肅性不夠。
四、實施集團化全面預(yù)算管理的對策
(一)設(shè)立明晰的集團化全面預(yù)算管理模式
根據(jù)上文分析，以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點、以利潤為出發(fā)點和以成本為出發(fā)點三種全面預(yù)算管理模式均與當(dāng)前企業(yè)集團化的發(fā)展模式出現(xiàn)了不相適應(yīng)的地方，考慮企業(yè)集團對統(tǒng)一管理的要求，筆者認為，可以將權(quán)威預(yù)算編制方式與這三種預(yù)算管理模式結(jié)合起來，權(quán)威性的預(yù)算編制保證了預(yù)算的統(tǒng)一性，易于進行對比和考核，同時又保證了企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的需求，即以銷售增長為目標、以利潤增加為目標或者以成本降低為目標。
(二)嚴格遵循全員參與和全面性的集團化預(yù)算編制原則
全員參與和全面性的編制原則可以合理保證集團化全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)，同時還可以保證預(yù)算管控的有效性。因此在實踐中，必須嚴格遵循全員參與和全面性的集團化預(yù)算編制原則。
(三)集團化全面預(yù)算管理宜采用彈性預(yù)算法進行預(yù)算編制預(yù)算
編制方法多種多樣，但是根據(jù)筆者自身工作實踐經(jīng)驗，認為要想實施集團化的全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)采用彈性預(yù)算法進行預(yù)算編制，滾動預(yù)算法和零基預(yù)算法的工作量較大，管理成本較高，顯然不適合集團化的企業(yè)，而定期預(yù)算和固定預(yù)算因為時間和業(yè)務(wù)量的固定化，不適應(yīng)變化快速的市場經(jīng)濟環(huán)境。彈性預(yù)算法對業(yè)務(wù)量的彈性假定，既能讓集團下屬各分、子公司適應(yīng)不同的經(jīng)營情況的變化，又避免了頻繁調(diào)整預(yù)算，同時還能夠讓其實施更為細致的預(yù)算差異分析，為預(yù)算考核提供更為客觀合理的基礎(chǔ)。
(四)必須建立有效的預(yù)算調(diào)整和考核機制
有效的預(yù)算調(diào)整和考核機制是保證集團化全面預(yù)算管理有效的基礎(chǔ)。
1.預(yù)算調(diào)整機制的建立
預(yù)算調(diào)整機制的建立關(guān)鍵在于對預(yù)算剛性的把握和對預(yù)算調(diào)整審批程序的建立。在實踐中，我們應(yīng)當(dāng)對預(yù)算實施柔性管理，即不能過分強調(diào)預(yù)算的剛性，浪費企業(yè)資源，也不能隨意調(diào)整預(yù)算，削弱預(yù)算的嚴肅性，必須建立一套完整的預(yù)算調(diào)整申請、審議和批準程序。
2.預(yù)算考核機制的建立
預(yù)算考核是整個集團化全面預(yù)算管理中最重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用。在實踐中，應(yīng)當(dāng)從兩方面做好集團化全面預(yù)算管理的考核工作，即考核指標體系的建立和考核過程的監(jiān)督。預(yù)算指標體系的建立應(yīng)當(dāng)遵循目標性、可控性、動態(tài)性、公平公開的原則，指標設(shè)置不能單一化，應(yīng)當(dāng)兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標，可以考慮參考“平衡計分卡”和KPI關(guān)鍵指標法等績效考核方法來考核預(yù)算指標的完成情況。考核過程的監(jiān)督主要在于對預(yù)算考核的過程和數(shù)據(jù)的審議，即預(yù)算考核是否公開公平公正，對預(yù)算考核是否進行了獎懲等，以確保預(yù)算考核結(jié)果的有效性和權(quán)威性。
五、結(jié)束語
集團化全面預(yù)算管理是企業(yè)集團在當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境中重要的經(jīng)營管理手段，在實踐中，必須要從本企業(yè)集團的實際組織環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境出發(fā)，做好全面預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評等環(huán)節(jié)，才能建立起有效的全面預(yù)算管理體系，才能提升本企業(yè)的經(jīng)營管理水平，在當(dāng)前的經(jīng)濟新常態(tài)中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
