房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

[關(guān)鍵詞] 中小房地產(chǎn)企業(yè) 核心競爭力

一、企業(yè)核心競爭力

核心競爭力是組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的綜合能力，是組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機整合各種技術(shù)流的知識并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)。筆者認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)區(qū)別于他人，在行業(yè)中實現(xiàn)比較優(yōu)勢的資源、技術(shù)、文化等企業(yè)內(nèi)部技能和知識的總和，是他人所無法模仿而又能給企業(yè)帶來持久的競爭能量。

由核心競爭力內(nèi)涵延伸出的核心競爭力理論認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力應(yīng)該具有價值性、獨特性、不可模仿性、不可替代性的特征。它包含了三個層面的含義：首先，核心競爭力理論指出企業(yè)把握的資源應(yīng)當(dāng)是稀缺且有價值的，占有這樣資源的企業(yè)才可能具備競爭力；其次，核心競爭力理論指出企業(yè)把握和駕馭這些有價值的稀缺資源的能力必須是競爭者難以模仿復(fù)制的;最后，競爭者也不可能擁有替代資源或替代性競爭能力，從而保證企業(yè)對于資源和資源的運用能力具有獨占性。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)競爭力狀況分析

我們在界定中小房地產(chǎn)企業(yè)時，是基于中小企業(yè)概念的，因此，中小房地產(chǎn)企業(yè)具有其他行業(yè)里中小規(guī)模企業(yè)的一些劣勢：自身實力弱、抗風(fēng)險能力差，加之政府對中小企業(yè)的管理體制不健全，出臺的經(jīng)濟政策大多向大企業(yè)傾斜，忽視對中小企業(yè)的扶持。突出表現(xiàn)在金融政策、產(chǎn)業(yè)政策、財稅政策等方面明顯偏頗大企業(yè)，對中小企業(yè)缺乏應(yīng)有的公平原則。

房地產(chǎn)業(yè)作為資金密集型產(chǎn)業(yè)，周期長、收益慢，大型房地產(chǎn)企業(yè)憑借資本規(guī)模優(yōu)勢帶來明顯的規(guī)模效益，相對而言，中小房地產(chǎn)企業(yè)由于在最重要的土地、資金兩個環(huán)節(jié)不具備競爭優(yōu)勢，很大程度上失去了同大型房地產(chǎn)企業(yè)中小房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭能力應(yīng)體現(xiàn)在對市場的準(zhǔn)確把握和在此基礎(chǔ)上建立的差異化市場定位所帶來的市場份額和利益空間。

房地產(chǎn)企業(yè)競爭要素可以簡單歸納為五大資源和五大能力，即人力資源、資金資源、土地資源、公關(guān)資源、品牌資源，可行性研究能力、營銷策劃能力、規(guī)劃設(shè)計能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力。傳統(tǒng)意義上，我國房地產(chǎn)企業(yè)的主要競爭要素為土地資源、資本規(guī)模兩個方面。然而，當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)走向成熟，市場環(huán)境的演變導(dǎo)致了競爭要素的實質(zhì)也發(fā)生了變化，靠“關(guān)系”運作土地和資金的手法逐漸失靈。就目前而言，土地、資金兩大關(guān)鍵元素固然重要，而營銷、信息、人才和品牌的作用正在被很多人意識到，正成為主要影響因素的競爭要素。

任何企業(yè)都不可能同時具備這些要素，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的行為都是理性的，企業(yè)是作為價格機制的代替機制而產(chǎn)生的，之所以會產(chǎn)生這種機制的主要原因是源于人們對更高經(jīng)濟利益的追求。從降低交易費用的角度來說，決定企業(yè)規(guī)模的因素主要有:第一，企業(yè)存在的臨界點在于企業(yè)內(nèi)部新增業(yè)務(wù)所需成本恰好等于在價格機制下增加這項業(yè)務(wù)所需成本;第二，隨著企業(yè)內(nèi)部要素數(shù)量的增加，管理者充分利用更高要素的能力將會遞減。根據(jù)這個特征，結(jié)合上面提到的目前房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭要素，可以得出一個簡單的房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭要素和企業(yè)規(guī)模與比較優(yōu)勢關(guān)系的圖表：

三、中小房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的培育

發(fā)展經(jīng)濟學(xué)中一個重要的概念是“適當(dāng)?shù)募夹g(shù)”，就是在一定發(fā)展階段的一定成本條件下，使企業(yè)能夠贏利而不是使之虧損的技術(shù)，才是比較優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的技術(shù)。通過上面圖表中對房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模與比較優(yōu)勢的簡單分析，可以得出對于中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，可以試圖將信息和營銷作為自身比較優(yōu)勢點，從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢的核心能力。通過對消費者需求變化的分析，找到自己能夠為消費者提供特殊利益的方式和方法。

在信息網(wǎng)絡(luò)方面，在市場日漸透明的大環(huán)境下，中小房地產(chǎn)企業(yè)要能夠了解需求動向，準(zhǔn)確把握市場；在營銷策略方面，要結(jié)合自身可能實現(xiàn)的產(chǎn)品類型，為客戶提供最多的讓渡價值。因此，中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在產(chǎn)品設(shè)計能力、市場推廣能力、產(chǎn)品品質(zhì)管理能力和客戶服務(wù)能力這幾點上下功夫。

許多中小房地產(chǎn)企業(yè)的失敗，往往是與大的房地產(chǎn)企業(yè)站在同一出發(fā)點，造成正面直接對抗，最終因為實力不濟而敗。因此，準(zhǔn)確的市場定位是中小房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力形成的第一步，也是關(guān)鍵的一步。在戰(zhàn)略基點上，中小房地產(chǎn)企業(yè)要努力做市場補缺者，而不是盲目追求成為行業(yè)里的市場領(lǐng)導(dǎo)者。在開發(fā)理念上要鎖定特定消費群體，項目策劃上要重視目標(biāo)客戶的需求特征，產(chǎn)品質(zhì)量上要注重準(zhǔn)確細化和品質(zhì)卓越，體現(xiàn)出“人無我有，人有我優(yōu)”的差異化原則。

中小房地產(chǎn)企業(yè)由于實力的限制，往往無法通過多角度謀求競爭優(yōu)勢。為了使有限的資源得到更有效的利用，只有集中有限的資金、技術(shù)、人才等，進入最能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的領(lǐng)域，采用“小而精、小而?！钡牟呗裕颉皩?、精、特、新”的方向發(fā)展，從而取得競爭優(yōu)勢。這種集中優(yōu)勢資源從事專業(yè)化經(jīng)營的策略可以使中小房地產(chǎn)企業(yè)形成自己獨特的滿足消費者特殊效用的技術(shù)和方法，這是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要因素。

四、結(jié)論

當(dāng)今房地產(chǎn)行業(yè)競爭趨勢表明，大多數(shù)中小開發(fā)商面臨著資金，土地雙重壓力，若未來想在房地產(chǎn)業(yè)站住腳跟，必須在戰(zhàn)略上尋求更多的方法來扭轉(zhuǎn)目前尷尬境地，構(gòu)建和培育核心競爭力是中小房地產(chǎn)企業(yè)生存和獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的王道。中小企業(yè)自身要高瞻遠矚，對當(dāng)?shù)厥袌龅氖炀氄莆?，通過加強自身的制度、資本、人力資源和戰(zhàn)略等方面的投入和建設(shè)，形成自成體系的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、市場份額和銷售渠道。

參考文獻:

[1][美]普拉哈拉德?哈默:公司的核心競爭力[J]．哈佛商業(yè)評論，1990

第2篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

（東北石油大學(xué)，黑龍江大慶163318）

［摘要］近幾年我國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，但多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展并不樂觀。隨著房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展，其競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，競爭內(nèi)容變化越來越快。核心競爭力問題成為了一個房地產(chǎn)企業(yè)非常值得研究的問題。在日趨激烈的市場競爭中，房地產(chǎn)企業(yè)要在競爭中贏得市場和生存發(fā)展空間，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢，打造企業(yè)的核心競爭力。

［

關(guān)鍵詞 ］房地產(chǎn)企業(yè)；核心競爭力；企業(yè)文化；品牌建設(shè)

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.222

1引言

房地產(chǎn)業(yè)是一個國家經(jīng)濟中的支柱產(chǎn)業(yè)與基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，它在國民經(jīng)濟中具有舉足輕重的地位，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，其關(guān)乎民生，已遠遠超出了其單純的經(jīng)濟范疇，對國家的政治穩(wěn)定、社會安全、經(jīng)濟建設(shè)，都至關(guān)重要。我國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過三十年的發(fā)展，已經(jīng)有力地促進我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，并提高了國內(nèi)居民的生活水平，大幅度改善了我國城鎮(zhèn)居民的住房環(huán)境與住房條件。由于房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，以及房地產(chǎn)業(yè)基本技術(shù)公開化，進入壁壘低、產(chǎn)品更新快以及地域性等特點，加劇了房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭。由于房地產(chǎn)業(yè)高額利潤與巨大的市場份額，越來越多的資金涌入房地產(chǎn)行業(yè)，在受政府統(tǒng)一規(guī)劃，銀行業(yè)資金有力支持的背景下，致使房地產(chǎn)市場競爭不斷加劇，有些房地產(chǎn)企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中，經(jīng)過不斷創(chuàng)新與發(fā)展，企業(yè)取得了階段性的勝利，而一些企業(yè)卻因為經(jīng)營不善而在復(fù)雜的競爭環(huán)境中銷聲匿跡。在激烈的市場競爭中，如何提高房地產(chǎn)企業(yè)自身的競爭實力，維持并提高企業(yè)的市場地位使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，最終使企業(yè)獲得健康的可持續(xù)發(fā)展成為了房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)注的重點。房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力問題成為擺在房地產(chǎn)企業(yè)面前一個非常值得研究的重要問題。房地產(chǎn)企業(yè)要想在這樣的環(huán)境下生存，根本方法只能以市場為導(dǎo)向，獲取、積累、整合資源并且形成自己獨特的核心競爭力，建立企業(yè)核心競爭力管理體系，把房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力作為一個體系來進行系統(tǒng)研究。因此，研究房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力顯得尤為重要。

2我國房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力影響因素分析

（1）房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理水平較低。首先，人力資源結(jié)構(gòu)不完善。由于近年來房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展非常迅猛，房地產(chǎn)從業(yè)人員也迅速增加，但優(yōu)秀人才的原始積累卻不容樂觀，就目前來看，我國房地產(chǎn)行業(yè)人員受教育程度基本集中于大專與本科之間，高層次且經(jīng)驗豐富的從業(yè)人員相對匱乏，而隨著房地產(chǎn)行業(yè)的迅猛發(fā)展，在客觀上要求房地產(chǎn)從業(yè)人員需要具備更高的素質(zhì)，這就勢必加劇了房地產(chǎn)企業(yè)對專業(yè)化經(jīng)營人才與高素質(zhì)綜合性人才的需求。其次，行業(yè)內(nèi)人才流動頻繁。房地產(chǎn)企業(yè)逐步意識到高素質(zhì)人才的重要性，但就目前而言，國內(nèi)的大部分房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營模式都是以項目為主，多數(shù)企業(yè)都會直接引進經(jīng)驗豐富的從業(yè)人員，忽略企業(yè)人才自身的培養(yǎng)。這就導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)人才流動性較高，而人才的高流動性則會導(dǎo)致人員在工作中不能很好地盡職盡責(zé)，缺乏相應(yīng)的敬業(yè)精神。最后，人力資源管理的觀念、管理思路和手段落后。目前部分房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理部門只是行使著部分基礎(chǔ)性的職能，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對員工的管理主要是靠一些既定的制度，難以運用以人為本的管理思維來發(fā)揮員工的積極性和激發(fā)員工的潛能。

（2）房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新能力薄弱。部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏有效的管理手段和管理方法，新工藝、新技術(shù)、新材料的研究開發(fā)能力與科研經(jīng)費的投入明顯不足，且企業(yè)內(nèi)部的管理方式陳舊、單一。一些房地產(chǎn)企業(yè)只注重短期經(jīng)濟效益，忽略了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展，致使企業(yè)不愿承擔(dān)各種創(chuàng)新風(fēng)險，使企業(yè)難以充分滿足顧客對其產(chǎn)品的特殊需求，最終導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)自身核心競爭力水平較低。對于每一個房地產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新可以有效增強企業(yè)的核心競爭能力，使房地產(chǎn)企業(yè)在日益激烈的市場競爭中謀求生存并健康發(fā)展。當(dāng)前，我國房地產(chǎn)企業(yè)正面臨新經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟快速發(fā)展的三重挑戰(zhàn)。

（3）企業(yè)文化建設(shè)力度不夠。由于我國房地產(chǎn)事業(yè)迅猛的發(fā)展，不少房地產(chǎn)企業(yè)都剛剛起步，有的甚至成立也就短短幾年而已，這些房地產(chǎn)企業(yè)全部文化核心就是以最低的成本獲取最高的項目投資收益而最終謀求生存。這些企業(yè)往往是投資人通過競爭獲取地皮，伴隨著某一個具體的項目而建立起來。不少企業(yè)由于資金、設(shè)備等因素的限制，企業(yè)在項目結(jié)束后邊宣告企業(yè)解散，或宣布企業(yè)轉(zhuǎn)型，這類房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部文化基本就只關(guān)注項目本身利益，不會考慮企業(yè)的長遠的可持續(xù)發(fā)展。而一些原其他領(lǐng)域的大企業(yè)集團在看到房地產(chǎn)業(yè)巨大利潤空間后，不惜斥巨資打造房地產(chǎn)事業(yè)部，把企業(yè)的經(jīng)營范圍擴大到房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)域，但是原有的企業(yè)文化卻多少與房地產(chǎn)事業(yè)相沖突，因此其企業(yè)文化也需要進一步整合與發(fā)展。

（4）房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識淡薄。目前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)只是注重企業(yè)的經(jīng)濟效益，而忽略了企業(yè)的社會形象。由于房地產(chǎn)行業(yè)準(zhǔn)入門檻較低，在某種程度上來說，只要獲取土地就能進行房地產(chǎn)開發(fā)，因此不少企業(yè)為了獲取高額的投資收益，都是把產(chǎn)品的銷量作為工作的重中之重，忽略企業(yè)品牌的建立。由于我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、發(fā)展不成熟等客觀原因的存在，致使我國房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)發(fā)展事業(yè)較為落后。具體來說主要表現(xiàn)為以下幾個方面。首先，品牌定位不夠精準(zhǔn)。不少中小房地產(chǎn)企業(yè)的品牌個性模糊，只是簡單的跟風(fēng)模仿，沒有進行準(zhǔn)確品牌定位于市場定位，這就使消費者難以辨認(rèn)其品牌特征。其次，過分進行廣告包裝，忽略產(chǎn)品本身的品質(zhì)。多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)前期花重金進行項目宣傳，但是項目質(zhì)量與品質(zhì)上卻不高。最后，品牌維護與延伸能力較差，不少房地產(chǎn)企業(yè)還沒有真正關(guān)注品牌延伸策略，不利于其關(guān)聯(lián)的新項目產(chǎn)品的推廣。

3提升房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的策略

（1）提高人力資源管理水平。首先，完善招聘計劃或者在企業(yè)內(nèi)部加強對員工的培訓(xùn)。在人才招聘上要與市場對接，多渠道、全方位引進選拔任用人才，為企業(yè)補充新鮮血液，從整體上提高員工的素質(zhì)。其次，在管理層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理理念。在招人、用人和育人上實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展，保證員工在企業(yè)內(nèi)部能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢，創(chuàng)造價值。這樣就能夠不斷的吸收優(yōu)秀人才以及留下原有的高素質(zhì)人才，同時企業(yè)應(yīng)樹立“大人力資源觀”從企業(yè)全局的角度來考慮人力資源管理的問題，并且提高企業(yè)人力資源管理的地位，把人力資源管理納入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達到短期內(nèi)促進企業(yè)業(yè)績提升，長期推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的目標(biāo)。最后，根據(jù)行業(yè)特點構(gòu)建績效指標(biāo)體系，以考核員工績效。每個行業(yè)、每個職位的績效指標(biāo)都存在著差異，所以在設(shè)計員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的性質(zhì)以及員工工作內(nèi)容進行設(shè)計，并且充分考慮每一類人群的工作特點，求“異”存“同”體現(xiàn)差異性。

（2）提高房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新能力。首先，進行制度創(chuàng)新。它的根本目的在于優(yōu)化資源的配置，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，發(fā)揮企業(yè)人力資本的效用，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化和可持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)必須進行制度創(chuàng)新，建立一整套有效的企業(yè)制度，來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

其次，技術(shù)創(chuàng)新是關(guān)鍵。技術(shù)創(chuàng)新是房地產(chǎn)開發(fā)中工程建設(shè)的關(guān)鍵。隨著人們的生活水平和居住水平的提高，人們對房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、舒適度提出新的更高的要求，這必然要求房地產(chǎn)企業(yè)及時進行技術(shù)創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)也要建立專門的研發(fā)部門，加強項目規(guī)劃設(shè)計的創(chuàng)新，要大力推廣信息技術(shù)。通過技術(shù)創(chuàng)新，才能不斷推出多樣化、性能高的產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和科技含量，改進工程建設(shè)相關(guān)技術(shù)，不斷適應(yīng)用戶的各種個性化需求提高產(chǎn)品的市場競爭力和占有率，開拓新的市場。

（3）創(chuàng)建自身的企業(yè)文化。打造企業(yè)核心競爭力，客觀上要求企業(yè)各部門之間、企業(yè)員工之間消除大的原則性的分歧，盡可能減少內(nèi)部沖突所耗散的能量，使企業(yè)員工為了企業(yè)共同的目標(biāo)和利益能夠不計前嫌，齊心合力；要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)尊重并耐心傾聽、慎重考慮不同意見，在企業(yè)管理中盡量發(fā)揮集體智慧，搞好協(xié)作，做到無論是對待內(nèi)部合作還是外部市場競爭都能夠勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。雖然通過企業(yè)文化等因素提高企業(yè)核心競爭力需在相當(dāng)長的時期內(nèi)才能實現(xiàn)，但隨著我國市場化步伐的進一步加快以及入世帶來的全方位的競爭環(huán)境和游戲規(guī)則，重視企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)必將獲得持久的競爭優(yōu)勢。

（4）加強企業(yè)品牌建設(shè)。首先，進行準(zhǔn)確品牌定位。房地產(chǎn)企業(yè)的市場定位也即目標(biāo)市場的選擇，是由消費者需求的多樣性、差別化和企業(yè)土地資源的有限性決定的，是生產(chǎn)和經(jīng)營走向成功的關(guān)鍵。房地產(chǎn)企業(yè)進行市場定位時要滿足特定細分的目標(biāo)市場，充分考慮土地資源、所處位置及宏觀政策等外部制約因素及目標(biāo)市場的規(guī)模、發(fā)展空間、競爭的激烈程度，并根據(jù)自身優(yōu)勢，揚長避短，努力發(fā)展專業(yè)化、個性化經(jīng)營，實現(xiàn)品牌塑造、定位。其次，嚴(yán)把質(zhì)量大關(guān)。一個房地產(chǎn)企業(yè)要創(chuàng)立、維護自身的名牌地位，必須在質(zhì)量上常抓不懈，精益求精，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。這要求房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計中體現(xiàn)出以人為本的理念，注重工程質(zhì)量，保證產(chǎn)品空間、環(huán)境、綠化建筑布局等方面適當(dāng)合理，具備一定的文化品位；保證交通設(shè)施、生活服務(wù)設(shè)施、文化休閑設(shè)施等基本具備，能提供快捷的生活服務(wù)、綠化保養(yǎng)等物業(yè)管理。再次，高度重視售后服務(wù)是加強品牌建設(shè)的保障。完善的售后服務(wù)、良好的物業(yè)管理水平，對提升品牌的社會形象有特殊的重要作用。完善周到的售后服務(wù)可以彌補商品房建筑中的缺陷，減少顧客購買后的風(fēng)險和損失，消除消費者的怨氣和不滿，維護品牌的信譽和形象。最后，適度地宣傳和推廣是加強品牌建設(shè)的途徑，做好品牌延伸。宣傳推廣是企業(yè)形成品牌的重要因素和推動力，商品房的固定性與地域特點決定了企業(yè)必須通過全方位立體式的廣告宣傳，傳播品牌的美譽度和知名度，樹立樓盤的品牌形象。21世紀(jì)是品牌競爭的時代，競爭的激烈程度在深度和廣度上都遠遠超過以往任何時期，企業(yè)唯有形成自己的品牌優(yōu)勢并不斷變化創(chuàng)新保持這種優(yōu)勢，才能在殘酷的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

［1］喻燕，盧新海.低碳房地產(chǎn)發(fā)展困境與對策［J］.中國房地產(chǎn)，2010（3）.

第3篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

［關(guān)鍵詞］房地產(chǎn)；供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；核心競爭力

1 商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)流程

在國內(nèi)的一般性教科書上，根據(jù)中國的國情和實際情況，將房地產(chǎn)開發(fā)分為可行性研究、前期工作、建設(shè)實施、營銷和服務(wù)等4個階段。按照國際上傳統(tǒng)的經(jīng)典房地產(chǎn)著作，一般將房地產(chǎn)開發(fā)分為以下8個階段：提出投資設(shè)想、投資設(shè)想細化、可行性研究、合同談判、簽署正式協(xié)議、工程建設(shè)、竣工投入與資產(chǎn)管理。

2 房地產(chǎn)項目供應(yīng)鏈管理研究

依照上述兩個房地產(chǎn)開發(fā)模型并基于對其的分析，結(jié)合供應(yīng)鏈管理理論，建立如下圖所示房地產(chǎn)項目供應(yīng)鏈管理模型。

房地產(chǎn)項目供應(yīng)鏈管理模型

2.1 模型基本說明

該模型不是直線供應(yīng)鏈，而是橫向和縱向交叉的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈模型，決策、計劃和營銷不僅是供應(yīng)鏈中的一個環(huán)節(jié)或流程，而且這個流程對其他3個流程始終產(chǎn)生影響。4個流程在職能內(nèi)容上是緊密相關(guān)的，不僅互為補充，而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以，4個流程雖處在供應(yīng)鏈上的不同位置，但是它們之間互相“牽引”，形成了一個有機的管理創(chuàng)造系統(tǒng)，從而生產(chǎn)出符合市場需要的有價值的房地產(chǎn)產(chǎn)品。

2.2 模型的四個基本流程

模型包括4個基本流程模塊：決策、計劃和營銷，土地和資金的獲取，工程建設(shè)管理和運營管理，其中，土地和資金的獲取，工程建設(shè)管理和運營管理這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

決策、計劃和營銷：指的是商業(yè)房地產(chǎn)項目開發(fā)的整體決策和營銷管理活動，包含開發(fā)方式的決策，產(chǎn)品創(chuàng)意，開發(fā)流程與合作伙伴的確定，銷售策略的制定等，其中也包含支持性的運作管理，如：確定商業(yè)房地產(chǎn)房型結(jié)構(gòu)，布置方式和數(shù)量，具體開發(fā)計劃進度，銷售方式等。

土地和資金的獲?。褐傅氖峭恋睾唾Y金的獲取方式。土地的獲取主要是根據(jù)土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復(fù)雜，隨著我國金融市場的完善，資金來源渠道的多樣化，采用何種方式獲取資金是房地產(chǎn)企業(yè)亟待研究的問題。土地和資金可以看做是房地產(chǎn)產(chǎn)品的“原材料”，如何“采購”至為關(guān)鍵。

工程建設(shè)管理：指的是項目的勘察、規(guī)劃設(shè)計和工程施工管理?？辈彀ǖ匦螠y量、工程地質(zhì)和水文勘察；規(guī)劃設(shè)計包括項目的整體布局，造型選擇，與周邊配套設(shè)施的結(jié)合，施工圖設(shè)計等；施工包括施工單位、監(jiān)理單位的選擇，質(zhì)量、進度和資金的控制，竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術(shù)性最強，也比較容易控制。

運營管理：可以用四個統(tǒng)一來概括，就是統(tǒng)一招商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物業(yè)管理。這個流程處于整個流程的末端，但遠不意味著結(jié)束。商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)的價值不僅體現(xiàn)在房地產(chǎn)產(chǎn)品的制造上，而且很大一部分體現(xiàn)在對項目的管理經(jīng)營上，所以運營管理流程是非常重要的。

3 房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理研究

隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇，開發(fā)商若想可持續(xù)發(fā)展則必須根據(jù)企業(yè)和環(huán)境的特點，去發(fā)現(xiàn)、挖掘、整合內(nèi)部資源和外部資源，運用供應(yīng)鏈管理理論培育自己的核心競爭力，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式處理好合作伙伴相關(guān)行業(yè)關(guān)系，使得整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的系統(tǒng)優(yōu)化以達到控制和降低成本的目的，成功獲取核心競爭力。

3.1 建立房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理成本控制系統(tǒng)

按照房地產(chǎn)開發(fā)流程從商品房的形成到向用戶交付使用商品房需經(jīng)過商品房生產(chǎn)準(zhǔn)備、商品房生產(chǎn)和商品房銷售三個階段，通過供應(yīng)鏈進行成本管理，開發(fā)商在不同的階段成本控制側(cè)重點應(yīng)有所不同。為了便于成本分析，簡單地把商品房建造前后作為劃分界限，將整個房地產(chǎn)供應(yīng)鏈劃分為上游、開發(fā)商核心企業(yè)和下游，成本也相應(yīng)劃分為上游成本、開發(fā)商內(nèi)部成本和下游成本，進一步細化得出房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制模型。

供應(yīng)鏈成本控制的最終目標(biāo)就是控制用戶成本，使其盡可能最小化來獲取最大利潤，以較低的成本向用戶提供同等的價值或以同樣的成本向用戶提供更多的價值，特別是有助于實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。最有競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈不僅應(yīng)使項目總成本優(yōu)化，而且使房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的特征體現(xiàn)在用戶看重的核心價值上，還要體現(xiàn)在商品房保值、增值和對用戶新需求的預(yù)測、識別和滿足上，從而使房地產(chǎn)企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的核心競爭力。

3.2 做全程供應(yīng)鏈的管理者

全程供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)就是為了快速響應(yīng)客戶的快速變化，有效縮短客戶到供應(yīng)商的響應(yīng)周期，從而迅速并準(zhǔn)確的滿足客戶的個性化需求。全程供應(yīng)鏈管理重新進行了供應(yīng)鏈的分工，合作、風(fēng)險分擔(dān)、利益共享的經(jīng)營模式，企業(yè)的工作重心轉(zhuǎn)移到整合供應(yīng)鏈內(nèi)部資源，判定供應(yīng)鏈的內(nèi)部分工標(biāo)準(zhǔn)，分配價值活動，傳遞需求信息，制定供應(yīng)鏈管理的整體戰(zhàn)略。

開發(fā)商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環(huán)境中開發(fā)商必須通過與房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的各組成部分進行討價還價，從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應(yīng)的市場化、房地產(chǎn)市場競爭的激烈化，市場逐步向買方轉(zhuǎn)化，房地產(chǎn)企業(yè)在繼續(xù)依靠供應(yīng)鏈內(nèi)部的優(yōu)勢地位獲得利潤的基礎(chǔ)上，需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉(zhuǎn)移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)變思維和經(jīng)營方式，站在全程供應(yīng)鏈管理者的角度，從房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的內(nèi)部競爭轉(zhuǎn)向與其他房地產(chǎn)供應(yīng)鏈的競爭，與設(shè)計商、承建商、供應(yīng)商以及通往最終客戶的下游環(huán)節(jié)結(jié)成伙伴關(guān)系。

參考文獻

第4篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展 發(fā)展思路 發(fā)展對策

中圖分類號：[F235.91]文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

1.房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究背景及意義

近年來,我國城市化發(fā)展極為迅速,國際上有人將這個進程比喻為“急劇城市化的快車道”。目前,中國城市化步入了快速發(fā)展時期,城市化水平已經(jīng)從1990年的18.%%提高到2002年的37%,預(yù)計到2010年和本世紀(jì)中葉,將分別達到45%和65%。

基于城市化的感召和誘惑,各地政府部門都在不約而同地制定各自的城市化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),并把房地產(chǎn)業(yè)作為拉動經(jīng)濟增長和推動城市化進程的主要推動力。房地產(chǎn)企業(yè)在過去的幾年里已發(fā)展成我國國民經(jīng)濟的支柱性產(chǎn)業(yè)，逐漸在我國經(jīng)濟中具有了基礎(chǔ)性，主導(dǎo)性和基石性的作用，在如今的市場經(jīng)濟大潮中，擔(dān)當(dāng)了其它產(chǎn)業(yè)不可代替角色。

房地產(chǎn)企業(yè)于20世紀(jì)80年代末在我國全面興起。房地產(chǎn)開發(fā)商也開始大面積屯地、大手筆造鎮(zhèn)、大規(guī)模開發(fā)!未批先占、少批多占、越權(quán)批地、擅自改變土地用途現(xiàn)象比比皆是。但最終的結(jié)果幾乎都是城市人口的快速增長、土地的過量開發(fā)和城市規(guī)模的不斷擴大。然而,地球上的土地資源是有限的,我國的土地資源亦是十分有限，非常短缺,特別是人均耕地面積。據(jù)估計,在我國,近幾年耕地由1949年得0.98 hm2減少到1998年得0.92億hm2,人均耕地減少了59%,有的省份人均不足667m2，已低于國際上規(guī)定的534mZ(0.8畝)的國際警戒線。

目前,我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展總體上還是一個粗放型的“重復(fù)建設(shè)”,產(chǎn)業(yè)集約化程度低、科技貢獻率低、勞動生產(chǎn)率低;建設(shè)技術(shù)落后、成本高、效益低、質(zhì)量差;規(guī)劃設(shè)計(特別是住宅小區(qū))水平低,產(chǎn)品能耗大,建筑材料污染嚴(yán)重,耕地等土地面積在不斷減少。同時,房地產(chǎn)企業(yè)粗放型的“重復(fù)建設(shè)”不僅耗費了大量的資源,而且加劇了環(huán)境的污染;高房價與低收入使得很多居民的住房條件沒能得到改善和提高,加劇了社會矛盾……。目前房地產(chǎn)企業(yè)的這種發(fā)展模式,往往容易忽略了遠景目標(biāo)而只注重近期效益,在這種情況下,可持續(xù)發(fā)展問題顯得尤為重要。

2.房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究內(nèi)容

房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究背景、研究方法與框架、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的思路；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策與思路。

2.1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵

發(fā)展體現(xiàn)的是效率,只有發(fā)展才能為解決生態(tài)等危機提供必須的物質(zhì)基礎(chǔ),但發(fā)展是要求人們改變傳統(tǒng)發(fā)展觀的發(fā)展,即不僅要重視量的增長,更要追求質(zhì)的提高;同時要改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)和消費模式,提高生產(chǎn)效率和倡導(dǎo)適度消費。這種發(fā)展的結(jié)果就是社會經(jīng)濟的健康增長,人們生活環(huán)境的改善、生活質(zhì)量和生活水平的提高,即包括社會和經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。因此在滿足需求的同時,必須有限制的因素。要遵循兩個原則：1)協(xié)同發(fā)展原則2)公平性原則

2.2 房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的特征

這一特征包含了兩個方面的內(nèi)容。其一，企業(yè)要能夠正確的確定自己的目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略，不但要擔(dān)負(fù)起企業(yè)的社會責(zé)任，而且還要保持自身的生存和長遠發(fā)展。其二，企業(yè)只有綜合考慮社會、經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境，并且能夠適應(yīng)這些環(huán)境的變換，才能夠保持長期的競爭優(yōu)勢、收獲更多的利潤及減少本身的經(jīng)營風(fēng)險。

3.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的思路

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目的是要避免在可預(yù)見的將來由于效益下滑，投資項目失誤，人才資源流失等因素致使企業(yè)喪失競爭能力甚至倒閉。房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是使企業(yè)在不斷的創(chuàng)新中提高其可操控性和靈活性，進一步實現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)性。

企業(yè)的核心競爭力是決定房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，因此，企業(yè)必須以提高自身的核心競爭力為首要目標(biāo)來實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。所謂房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力既是以企業(yè)的開發(fā)能力作為基礎(chǔ)，通過對資金資源、土地資源和人力資源的把握，以及對營銷策劃能力、規(guī)劃設(shè)計能力、創(chuàng)新能力的資源整合能力使企業(yè)在長期競爭中保持優(yōu)勢，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展的主要思路可歸納為以下幾個方面：

3.1．建立充足資金資源。資金資源是為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展輸送營養(yǎng)的“血液”，房地產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須擁有自己的金融平臺，開拓多元化的融資渠道，充分利用信托資金、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金、企業(yè)債券、股市融資及私募融資等多種方式融資，不斷提高融資能力和資本運作能力。

3.2．建立土地儲備策略。土地資源是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的核心資源，企業(yè)生存與發(fā)展的必由之路就是通過不斷擴大開發(fā)規(guī)模來獲得總體利潤的增長，而土地資源的不可移動性和不可再生性，使得儲備足夠的后備開發(fā)資源成為發(fā)展商應(yīng)付強有力競爭對手的一種有效手段。

3.3．專業(yè)人力資源管理。人力資源是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證，通過對人力資源的開發(fā)和管理，建立和擁有一支穩(wěn)定的、專業(yè)的、高素質(zhì)的人才隊伍，便成為企業(yè)寶貴的戰(zhàn)略性資源。

3.4．建立專業(yè)運營能力。專業(yè)運營能力決定了戰(zhàn)術(shù)層面落實企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在營銷策劃能力、規(guī)劃設(shè)計能力、創(chuàng)新能力和資源整合能力等四個方面。

企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)一定要注意基礎(chǔ)建設(shè)。我國的房地產(chǎn)市場勢必趨向理性和成熟的趨勢，在這個過程中，房地產(chǎn)市場逐步從賣方市場做出合理的轉(zhuǎn)型，因此培養(yǎng)自己的核心競爭力，占據(jù)市場的優(yōu)勢地位，才能夠有效促使我國房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.5. 建立科學(xué)的決策方法。房地產(chǎn)開發(fā)商風(fēng)險管理手段和方法水平不夠，缺乏有效的市場預(yù)測手段；市場供需兩個方面研究不深入，尤其是對競爭對手的研究不夠，就會出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，缺乏競爭力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展應(yīng)建立科學(xué)的決策方法。 4.房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策

在如今國家堅持宏觀調(diào)控不動搖的條件下，企業(yè)應(yīng)該合理的制定發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合資源的有效配置，確定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。針對不同的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)資源，可制定如下發(fā)展對策。

4.1 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略

房地產(chǎn)開發(fā)的過程中涉及到投資、規(guī)劃設(shè)計、施工管理、營銷管理等復(fù)雜的活動，由于這一過程的綜合性和專業(yè)性，因此需要專業(yè)化的人員來操作。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該酌情建立一個更加能適合當(dāng)下形式經(jīng)營的激勵機制和約束機制，以應(yīng)對房地產(chǎn)開發(fā)各個工作環(huán)節(jié)的要求。按照國際化標(biāo)準(zhǔn)的要求對房地產(chǎn)開發(fā)進行嚴(yán)格的管理，進行ISO國際標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)證是我國房地產(chǎn)企業(yè)走向標(biāo)準(zhǔn)化的一個重要途徑。

4.2差異化發(fā)展戰(zhàn)略

盡管普通型住宅仍將成為我國房地產(chǎn)的主流，但是針對特定消費群體的其它形式的產(chǎn)品也會逐步增多。依據(jù)目前我們對房地產(chǎn)市場的了解，它將有以下幾種發(fā)展趨勢：

旅游休閑住宅；第二，廉租公寓；第三，大學(xué)生公寓。

4.3 房地產(chǎn)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略

隨著國家調(diào)控政策的加強，人們對房地產(chǎn)市場的觀望態(tài)度的持續(xù)，我國的房地產(chǎn)企業(yè)勢必要經(jīng)歷很長一段時間的“寒冬”。但恰恰是這種空隙期間也給我過的許多房地產(chǎn)企業(yè)以喘息機會。眾所周知，品牌是企業(yè)外在的臉面，因此加強品牌建設(shè)是企業(yè)在以后房地產(chǎn)市場的立足之本。如何才能在這喘息之際建立自己的品牌呢？現(xiàn)在我提出以下幾點建議：

第一、消費者定位；第二、產(chǎn)品創(chuàng)新；第三、質(zhì)量是品牌的生命；第四、服務(wù)理念的建設(shè)；第五、企業(yè)文化傳播

4.4房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)運營能力

（1）營銷策劃能力是一種導(dǎo)向行為，是一條基于市場需求之上的“綱”，貫穿于房地產(chǎn)定位、開發(fā)、銷售、物業(yè)管理。換言之，營銷策劃是一種主動行為，它采用市場調(diào)研、分析、營銷策略、銷售技巧和控制措施來保證引導(dǎo)、開拓、擴大有效市場。

（2）規(guī)劃設(shè)計能力是綜合考慮人的因素、社會的因素、環(huán)境的因素和科技的因素，實現(xiàn)更適宜的規(guī)劃居住小區(qū)，充分滿足目標(biāo)客戶的需求。

（3）創(chuàng)新能力體現(xiàn)了企業(yè)對客戶需求與外部環(huán)境的響應(yīng)能力，隨著人們的生活水平和居住水平的提高，人們對房地產(chǎn)商品的質(zhì)量、功能會提出新的要求，這必然促進建筑、建材及相關(guān)一系列產(chǎn)業(yè)或部分產(chǎn)品科技含量的提高，同時產(chǎn)生更多的新技術(shù)、新產(chǎn)品，從而促成房地產(chǎn)行業(yè)的不斷創(chuàng)新

（4）資源整合能力包括內(nèi)部整合與外部整合，這兩種整合能力的大小，也體現(xiàn)了企業(yè)核心競爭力的強弱。

第5篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

內(nèi)容摘要:多元化經(jīng)營在給房地產(chǎn)企業(yè)帶來新的利潤增長和分散其高風(fēng)險的同時,也會帶來一系列的財務(wù)風(fēng)險,盡管企業(yè)無法完全規(guī)避這些風(fēng)險,但仍有必要對這些風(fēng)險加以控制,從而減少多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失。

關(guān)鍵詞:多元化 財務(wù)風(fēng)險 房地產(chǎn)

多元化經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險指的是在企業(yè)多元化經(jīng)營的條件下實際收益小于預(yù)期收益的可能性。由于房地產(chǎn)屬于高風(fēng)險行業(yè),企業(yè)管理者傾向于利用多元化經(jīng)營來分散相關(guān)的系統(tǒng)風(fēng)險,房地產(chǎn)企業(yè)的多元化經(jīng)營更具備一定的典型性,所以本文將以房地產(chǎn)企業(yè)為例來重點探討企業(yè)多元化經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險控制問題。

房地產(chǎn)行業(yè)特性及多元化發(fā)展

房地產(chǎn)行業(yè)一般都具有較大的土地儲備,土地儲備能作為房地產(chǎn)企業(yè)進行金融貸款的抵押資產(chǎn),從而使房地產(chǎn)企業(yè)能夠順利獲得大量資金。由于具有了長期和短期的資金流入量保證,房地產(chǎn)行業(yè)有野心并且有信心進行多元化的投資和經(jīng)營。

房地產(chǎn)行業(yè)具備一定的周期性。從標(biāo)地到開發(fā)直到最后的銷售,房地產(chǎn)業(yè)的基本周期約為一年半到三年左右的時間。在地產(chǎn)開發(fā)階段,房地產(chǎn)企業(yè)資金是比較緊張的,需要大量地貸款。當(dāng)然,企業(yè)可以通過錯開各地塊的開發(fā)時間來填平周期的波動性,但無疑地,通過多元化經(jīng)營來緩解這種行業(yè)特有周期性所帶來的風(fēng)險將是明智之舉。

房地產(chǎn)行業(yè)融資渠道多元化。房地產(chǎn)是一個現(xiàn)金流占主導(dǎo)的行業(yè),企業(yè)為了獲取更多的現(xiàn)金流而獲得生存與發(fā)展的機會,需要進行多元化的籌資,這也成為了房地產(chǎn)行業(yè)進行多元化經(jīng)營的原因之一。多元化的經(jīng)營能夠給企業(yè)帶來更穩(wěn)定、更有保障的現(xiàn)金流入,從而緩解企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)階段可能會出現(xiàn)的資金短缺問題。

房地產(chǎn)行業(yè)多元化所帶來的風(fēng)險

(一)委托關(guān)系導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險問題

企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離使得企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間形成了委托關(guān)系。經(jīng)營者具有經(jīng)濟人的特性,他們更傾向于做出有利于增加自身收入和待遇,而不一定會有利于企業(yè)所有者的決策。在多元化投資或經(jīng)營的決策中,企業(yè)經(jīng)營者存在盲目擴張的風(fēng)險。只要可以提高經(jīng)營者的薪酬水平,提升自己對企業(yè)的掌控力度,鞏固自己的權(quán)力和地位,經(jīng)營者就存在一定的風(fēng)險,做出影響企業(yè)健康發(fā)展的決策,從而給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。同時,企業(yè)從事多元化經(jīng)營,意味著企業(yè)會有較大的規(guī)模擴張,無論是相關(guān)多元化發(fā)展還是非相關(guān)多元化發(fā)展,企業(yè)都將會尋找新的經(jīng)營者來進行新業(yè)務(wù)的管理,這樣就會形成新的產(chǎn)權(quán)委托關(guān)系,使得問題更加復(fù)雜化。

由于經(jīng)營者的決策導(dǎo)致多元化經(jīng)營的投資收益達不到預(yù)期目標(biāo),是企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的主觀原因,這種情況在高風(fēng)險的房地產(chǎn)行業(yè)中要尤其注意。

(二)資金短缺問題

由于房地產(chǎn)行業(yè)是一個以現(xiàn)金流占主導(dǎo)的行業(yè),所以更應(yīng)借鑒資金短缺導(dǎo)致企業(yè)死亡的案例。房地產(chǎn)行業(yè)雖然融資來源廣,籌措資金較為方便,但也應(yīng)時刻注意企業(yè)現(xiàn)金流的變化情況。首先,應(yīng)關(guān)注企業(yè)主營業(yè)務(wù)即房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流入及其穩(wěn)定程度,只有原業(yè)務(wù)發(fā)展成熟,形成了較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流,才能為企業(yè)的多元化擴張形成一定的經(jīng)濟基礎(chǔ)。如果原業(yè)務(wù)的未來現(xiàn)金流水平具備較大的不確定性,則不但不能為新業(yè)務(wù)提供資金支持,還可能導(dǎo)致新老業(yè)務(wù)搶奪企業(yè)資源,使企事業(yè)為發(fā)展各業(yè)務(wù)籌措資金而疲于奔命。特別是當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)資金不足或未來存在資金回籠困難的情況下,如果仍然進行多元化經(jīng)營,將會導(dǎo)致資金鏈的斷裂,使企業(yè)直面破產(chǎn)危機。

(三)新業(yè)務(wù)存在“拖后腿”現(xiàn)象

企業(yè)多元化經(jīng)營的目的是希望多元化經(jīng)營能給企業(yè)帶來新的利潤增長點,同時分散單一業(yè)務(wù)經(jīng)營的風(fēng)險。新業(yè)務(wù)的發(fā)展往往需要企業(yè)進行足夠的投資,同時關(guān)注新業(yè)務(wù)新市場的競爭情況,在開拓市場的同時掌握新領(lǐng)域的核心競爭力,從而在該市場上取得成功。但盲目地進行多元化經(jīng)營往往只會關(guān)注于眼前利潤,從而導(dǎo)致新涉足的業(yè)務(wù)不僅不能為公司帶來新的利潤,還有可能會拖垮原業(yè)務(wù),拖累整個企業(yè)。

多元化經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的二元控制

(一) 委托關(guān)系中的激烈約束機制

委托關(guān)系主要就是“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”問題。因此,為了避免經(jīng)營者在進行多元化經(jīng)營決策時出現(xiàn)這種問題,企業(yè)的所有者們需要一套有效的激勵與約束機制來增加多元化戰(zhàn)略成功的可能性。

經(jīng)營者實行多元化決策時所出現(xiàn)的“道德風(fēng)險”問題主要表現(xiàn)為盲目擴張和鼠目寸光的行為,然而衡量多元化戰(zhàn)略的成功與否不僅僅是看短期內(nèi)企業(yè)規(guī)模的擴張或短期利潤的增加,更重要的是能否給企業(yè)創(chuàng)造長遠的價值。因此,為了使經(jīng)營者在做出多元化決策之時能站在企業(yè)長遠的角度,企業(yè)所有者所采取的激勵措施也需要短長期激勵相結(jié)合來鼓勵經(jīng)營者。長期激勵措施例如有股票期權(quán)制及EVA激勵機制,都能使經(jīng)營者的目標(biāo)與企業(yè)長遠價值的增長有機結(jié)合起來。在房地產(chǎn)企業(yè)中,經(jīng)營者若能享受到股票期權(quán)所帶來的遠期利益時,將會在實施多元化經(jīng)營前考慮該戰(zhàn)略能否使企業(yè)在遠期增值,從而為自己帶來長遠的利益。

在對經(jīng)營者是否實施多元化經(jīng)營這一戰(zhàn)略行為時除了給予一定的激勵外,也需要采取約束機制防止多元化經(jīng)營的盲目性。

(二)合理預(yù)測企業(yè)預(yù)計現(xiàn)金流

多元化經(jīng)營最重要的基礎(chǔ)就是現(xiàn)金流,企業(yè)擁有較好的現(xiàn)金流和較穩(wěn)定的融資渠道的話,對多元化戰(zhàn)略的成功具有極大的幫助。因而,企業(yè)需要能夠較為準(zhǔn)確地預(yù)測未來的現(xiàn)金流水平。因為準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算不僅是經(jīng)營者做出多元化戰(zhàn)略決策的依據(jù),還能夠為企業(yè)提供財務(wù)預(yù)警信號,使經(jīng)營者能夠采取及時的行動。在準(zhǔn)確預(yù)測企業(yè)現(xiàn)金流水平的基礎(chǔ)上,企業(yè)還需要努力提高其現(xiàn)金流水平,在主營業(yè)務(wù)發(fā)展成熟的基礎(chǔ)上,才能為新拓展的業(yè)務(wù)提供良好的財務(wù)基礎(chǔ)。另外,企業(yè)還需要做出預(yù)算,保證現(xiàn)金流被合理地利用到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)活動中,在預(yù)算出現(xiàn)赤字的情況下還要進行融資規(guī)劃,以保證企業(yè)的現(xiàn)金流能夠支持企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展下去。因而,對于房地產(chǎn)企業(yè)來講,銷售預(yù)測、資金預(yù)算、多元化的融資渠道都是其減少財務(wù)風(fēng)險的必要手段。

(三)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險評估

對于風(fēng)險較高的房地產(chǎn)企業(yè)來講,拓展新的業(yè)務(wù)的目的之一就是分散其原主營業(yè)務(wù)的風(fēng)險,因而,新業(yè)務(wù)的風(fēng)險評估顯得尤為重要。在進行多元化決策之前,經(jīng)營者需要根據(jù)多方面的資料來對即將從事的新業(yè)務(wù)進行全方位的風(fēng)險評估,例如產(chǎn)業(yè)吸引力檢驗、進入風(fēng)險、新業(yè)務(wù)的行業(yè)前景等問題都值得考慮。如若新業(yè)務(wù)無法為企業(yè)帶來新的利潤增長,則該拓展決策不可行;若新業(yè)務(wù)雖然能帶來一定的利潤,但遠小于預(yù)期目標(biāo)或者存在較大的風(fēng)險,甚至高于原主營業(yè)務(wù)風(fēng)險從而使得風(fēng)險分散原則被打破,該決策也不可行。

(四)多元經(jīng)營下的核心競爭力打造

企業(yè)的核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間有著密切的關(guān)系,二者相互影響、相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經(jīng)提出了一個形象的“樹型”理論,深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰(zhàn)略之間的關(guān)系,這個理論指出核心競爭力與多元化戰(zhàn)略是相互影響、相輔相成的,關(guān)鍵是如何把二者有機地結(jié)合起來,形成一個有機整體,使其效能與潛能發(fā)揮至最大化。

利用核心競爭力推進多元化戰(zhàn)略。 企業(yè)核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的,而多元化戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)外向的擴張,因此在推進多元化戰(zhàn)略的過程中,核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業(yè)務(wù)中去。如果多元化選擇不慎則有可能導(dǎo)致新業(yè)務(wù)的失敗,以至于波及整個企業(yè),因此企業(yè)在推進多元化的過程中必須謹(jǐn)慎選擇;通過多元化戰(zhàn)略提高和增強核心競爭力。企業(yè)具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。若其生產(chǎn)和經(jīng)營僅局限于某一特定領(lǐng)域,這是資源的極大浪費。因此,適度、適時的推進多元化戰(zhàn)略可以提高核心競爭力的利用效率。 (五)建立健全財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是指房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)以財務(wù)指標(biāo)體系為中心,通過專門的方法監(jiān)測、分析企業(yè)經(jīng)濟活動和理財環(huán)境,預(yù)測和及時反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況的變化,對企業(yè)各環(huán)節(jié)發(fā)生或?qū)⒖赡馨l(fā)生的經(jīng)營風(fēng)險發(fā)出預(yù)警信號,為管理提供決策依據(jù)的監(jiān)控系統(tǒng)。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)需要有兩個方面:第一是對新業(yè)務(wù)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警,用于評估和防范新拓展業(yè)務(wù)的財務(wù)風(fēng)險;第二是針對整個企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警,以防止企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略后產(chǎn)生較大的財務(wù)風(fēng)險。我們可以通過企業(yè)或者新業(yè)務(wù)的獲利能力及其穩(wěn)定性,以及企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略前后的償債能力及其可靠性、營運能力及其合理性、成長能力及其持續(xù)性等有代表性指標(biāo)重點進行分析,以較好地反映新業(yè)務(wù)以及實施多元化戰(zhàn)略后企業(yè)的財務(wù)狀況。

參考文獻:

1.張巖.房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇[J].決策與探索,2008.3

第6篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力要素

企業(yè)的核心競爭力是指一種基于戰(zhàn)略性資源的、由企業(yè)長期積累而形成的知識和技能的動態(tài)組織管理體系，通過適應(yīng)于環(huán)境變動的不斷創(chuàng)新和有效整合活動，進而延伸至企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，使企業(yè)不斷獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。這一能力體系是由相互聯(lián)系、相互作用的許多要素結(jié)合而成的具有特定功能的統(tǒng)一體。能力體系組成要素與關(guān)系的集合最終決定了這一能力的結(jié)構(gòu)與功能。外部環(huán)境影響因素與企業(yè)內(nèi)部要素特征的特殊性決定核心能力體系結(jié)構(gòu)差異性。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在其生產(chǎn)過程、產(chǎn)品和市場特征上，有其不同于其他行業(yè)的特殊之處。從產(chǎn)品特征看，表現(xiàn)為位置的固定性、耐用性、異質(zhì)性、高價值性、供給有限性、投資與消費的雙重性、實體構(gòu)成的二元性等；從市場特征看，房地產(chǎn)市場具有區(qū)域性、供給與調(diào)節(jié)的滯后性、壟斷競爭性、投機性、交易形式多樣性、交易復(fù)雜性、受金融市場的強烈影響性、政府干預(yù)性等特點。由此，就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，其核心競爭力的要素構(gòu)成除了具備其他行業(yè)企業(yè)所具有的共性之外，還具有不同于其他企業(yè)的特殊性要求。

基于核心競爭力的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)特征

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有虛擬企業(yè)性質(zhì)

從房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈出發(fā)，我們習(xí)慣上將房地產(chǎn)開發(fā)活動細分為：設(shè)想的提出；可行性研究；細節(jié)設(shè)計；合同與建筑施工；市場營銷；市場化管理六個環(huán)節(jié)。在整個業(yè)務(wù)流程之中，房地產(chǎn)企業(yè)幾乎將“提出設(shè)想”之外的全部環(huán)節(jié)都外包給專業(yè)化的公司進行生產(chǎn)和經(jīng)營，將可行性研究外包給專業(yè)的咨詢公司完成，將細節(jié)設(shè)計外包給專業(yè)的設(shè)計公司完成，將建筑施工外包給專業(yè)建筑公司完成，將銷售外包給專業(yè)銷售公司，最后將物業(yè)交由專業(yè)物業(yè)管理公司，而開發(fā)企業(yè)自身只是在各個環(huán)節(jié)之中起到協(xié)調(diào)與資源整合運用的作用。在這一過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將各專業(yè)資源“虛擬”進自身內(nèi)部，共同完成開發(fā)任務(wù)。從這一意義上看，房地產(chǎn)企業(yè)具有較為典型的虛擬經(jīng)營性?？梢?，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是項目產(chǎn)品策劃、資本運作和不同專業(yè)知識的“對接”。在這一過程之中，資源整合能力尤為重要。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的特殊性

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的虛擬經(jīng)營特性，使其成為一個資源整合者，其固定成本的投入相對很少，使得生產(chǎn)規(guī)模擴大所帶來的成本分?jǐn)傂?yīng)變得十分有限。就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本身來說，由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性所導(dǎo)致的市場容量有限，加之土地供給的有限性，房地產(chǎn)也一般不會有大規(guī)模連續(xù)性生產(chǎn)，這些因素導(dǎo)致了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)并不明顯。然而，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟效益不明顯，并不表示房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不具有規(guī)模經(jīng)濟，其中尤為重要的一點就是具有較大規(guī)模的企業(yè)在管理上可能會形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，能夠有相對合理與完備的人才結(jié)構(gòu)體系。另外，規(guī)模較大的企業(yè)往往具有較強的開發(fā)實力，大規(guī)模開發(fā)會給企業(yè)帶來生產(chǎn)成本、材料采購成本和廣告成本的節(jié)約。由此可見，實現(xiàn)一定的規(guī)?；?jīng)營有助于提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（三）我國房地產(chǎn)業(yè)的壟斷競爭與進入壁壘

房地產(chǎn)由于其位置的區(qū)域性和不可移動性，使房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)顯著的區(qū)域性特征，這使得房地產(chǎn)產(chǎn)品被打上了深深的區(qū)域文化烙印。除去區(qū)位差別之外，房地產(chǎn)產(chǎn)品同時也具有質(zhì)量、品種、服務(wù)和品牌差異，這些均使得房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不同于一般工業(yè)產(chǎn)品的特殊性，產(chǎn)品差異化特征非常顯著。這一特征造成房地產(chǎn)市場競爭性有限，是事實上的區(qū)域性壟斷競爭。

房地產(chǎn)業(yè)又是一個資本密集型行業(yè)，巨大的項目開發(fā)投入在理論上具有行業(yè)資本進入壁壘。然而，就我國現(xiàn)階段的實際情況而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在市場競爭結(jié)構(gòu)中相對于建筑商的強勢地位，加之政府的扶持，使其具有較強的市場力量，造成我國房地產(chǎn)行業(yè)的資本規(guī)模壁壘并不顯著，但是可以預(yù)見，伴隨國家政策的進一步完備和市場的進一步完善，天平正逐漸轉(zhuǎn)向消費者一方，資本規(guī)模壁壘將逐漸得到加強。事實上，現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)行業(yè)的進入壁壘主要體現(xiàn)為政府的土地出讓制度和區(qū)域內(nèi)開發(fā)商的阻止進入。

（四）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與金融業(yè)的互益

對于任何企業(yè)來說，資金都很重要。但這一點對于資本密集型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說尤為重要。投資所需的巨額資金是帶動、同時也是制約房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的極其重要的因素。這使得房地產(chǎn)的開發(fā)與經(jīng)營離不開金融業(yè)的支持，對于房地產(chǎn)的流通與消費，由于其支出數(shù)額大，同樣也需要金融業(yè)的幫助。除融資之外，運用多種金融工具，通過信托、保險等業(yè)務(wù)，同樣會對房地產(chǎn)商品的流通與消費產(chǎn)生積極的影響。反之，金融業(yè)的發(fā)展也需要房地產(chǎn)業(yè)開拓業(yè)務(wù)。金融政策與金融市場對房地產(chǎn)企業(yè)的影響深遠。

（五）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的知識密集性

通過價值鏈與供應(yīng)鏈的分析，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有虛擬企業(yè)的特征，其核心業(yè)務(wù)是根據(jù)城市規(guī)劃要求及開發(fā)項目本身的特點，進行決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)。其涉及知識范圍廣泛，從社會、經(jīng)濟、相關(guān)政策、法律法規(guī)到土地利用、城市規(guī)劃、市場調(diào)查分析、地質(zhì)勘測、房屋建筑、資本運營、金融統(tǒng)計、信息處理、組織管理等。這與建筑企業(yè)等勞動密集型企業(yè)比較而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有相當(dāng)程度的知識密集型企業(yè)特點。

（六）房地產(chǎn)產(chǎn)品的信息不對稱與企業(yè)品牌

尼而森、達比和長尼把產(chǎn)品從質(zhì)量的角度劃分為三類：搜尋品（Searchgoods）、經(jīng)驗品（Experiencegoods）和信任品(Credencegoods)。搜尋品的質(zhì)量情況可以在購買之前通過搜尋獲得，經(jīng)驗品的質(zhì)量情況只有在購買之后的消費中獲得，而信任品的質(zhì)量即使在之后的消費中也難以獲得。由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量構(gòu)成因素較一般商品復(fù)雜，有些因素在消費一段時間之后才可以了解，而有的因素即使在消費很長一段時間之后也難以把握（如建筑物的隱蔽工程），因此，房地產(chǎn)產(chǎn)品介于經(jīng)驗品與信任品之間。這種信息不對稱對于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和消費者來說均是不利的，甚至?xí)?dǎo)致消費者的逆向選擇。而品牌作為一種信息傳遞的手段，在此便顯得尤為重要。品牌投入的沉沒成本會使得具有高質(zhì)量開發(fā)產(chǎn)品的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有相對持久的競爭優(yōu)勢，而對以信息不對稱謀取不正當(dāng)利益的開發(fā)商來說，最終結(jié)果將是在供求雙方的重復(fù)博弈中失去市場。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力要素

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力將最終表現(xiàn)為出色的資源整合能力、市場把握能力、客戶價值創(chuàng)造能力、創(chuàng)新能力及其企業(yè)品牌價值。

（一）戰(zhàn)略資源要素

作為三大資源的土地、資金、人才是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存和發(fā)展的前提，同時也是企業(yè)實力的體現(xiàn)。土地資產(chǎn)的稀缺性、增值性、可持續(xù)性使其成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間競爭的主要對象。資金規(guī)模的大小將決定開發(fā)商的開發(fā)規(guī)模，并在一定程度上影響其獲取高質(zhì)量土地資源的能力和抗風(fēng)險能力。而戰(zhàn)略性人才要素則包括高素質(zhì)的企業(yè)家人才要素和知識型員工要素。高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主導(dǎo)因素，而知識型人力資源要素則是企業(yè)財富之源。

（二）企業(yè)知識要素

米切爾·波蘭尼（MichaelPolanyi，1966）首次將知識區(qū)分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是經(jīng)抽象后儲存于客觀世界之中的知識，在無知識主體（攜帶者）的參與之下，也能被理解和共享。而隱性知識則無法被明確表達出來，體現(xiàn)為企業(yè)員工的技術(shù)專長、創(chuàng)造性解決問題的能力、管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力和洞察能力、管理技巧、團隊精神等等，在無知識主體參與之下難以被理解和共享，這種知識難以模仿，難以復(fù)制，甚至難以用語言來表述。對于企業(yè)而言，企業(yè)知識依存于企業(yè)的人力資本、結(jié)構(gòu)性資本和關(guān)系資本之中，具有路徑依賴性、互補性和隱含性。由此，企業(yè)知識的累積是一個長期的集體性學(xué)習(xí)過程。同時，企業(yè)現(xiàn)在和未來的選擇往往取決于企業(yè)現(xiàn)有的知識存量，這使得企業(yè)所積累的互補性知識不僅具有專用性，而且具有整體性和模糊性，難以被模仿，就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的知識密集性而言，其技術(shù)知識能否被很好的得以發(fā)揮，在很大程度上取決于開發(fā)企業(yè)所具有的制度性知識和管理性知識與其特定的技術(shù)性知識的匹配程度。簡而言之，即制度與技術(shù)的匹配程度。

（三）組織學(xué)習(xí)要素

德魯克認(rèn)為，“創(chuàng)新是一種賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為”。波特指出，“公司通過認(rèn)知或發(fā)現(xiàn)行業(yè)中更好的競爭新方法，并將其付諸實踐來形成競爭優(yōu)勢，從而最終演變?yōu)閯?chuàng)新”?？梢?，創(chuàng)新能力是核心競爭力的重要體現(xiàn)之一，而實現(xiàn)組織創(chuàng)新能力（技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新）的有效途徑，則是通過組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)是指組織通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識資源，努力改變或重新設(shè)計自身以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，從而保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程（陳國權(quán)，2002）。組織學(xué)習(xí)理論主要涉及兩方面內(nèi)容，一是如何分享、使用和儲存現(xiàn)有知識；二是如何創(chuàng)造新知識，即廣義的知識創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)之上，該組織提供了五種組織學(xué)習(xí)類型：邊干邊學(xué)、科學(xué)學(xué)習(xí)、搜索學(xué)習(xí)、邊使用邊學(xué)習(xí)和知識外溢學(xué)習(xí)。

（四）企業(yè)文化要素

部分專家將企業(yè)文化視作企業(yè)核心競爭力的三駕馬車（戰(zhàn)略，人才，文化）之一。作為一種共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，文化一方面減少了交易費用，提高了企業(yè)的專業(yè)化市場效率，又改善了組織成員的個體偏好函數(shù)，使員工傾向于企業(yè)的共同目標(biāo)，在“共同愿景”之下，組織學(xué)習(xí)將從“適應(yīng)型學(xué)習(xí)”向“創(chuàng)造型學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)化，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，企業(yè)文化仍然是推動學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的重要力量。

（五）整合集成要素

房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略資源的整合能力可細分為組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力。而企業(yè)則應(yīng)通過有形資源和無形資源兩方面的持續(xù)積累來獲得能力的增強。高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍的創(chuàng)造性思維是形成整合集成效益的關(guān)鍵因素之一，通過創(chuàng)造性融合，實現(xiàn)最適宜要素的配置組合，從而形成優(yōu)勢互補，達成一種更為合理的結(jié)構(gòu)形式，實現(xiàn)能力的放大效應(yīng)，從而形成競爭優(yōu)勢。值得關(guān)注的一點，全球化和信息化使得企業(yè)越來越依靠與其內(nèi)部資源相互補充的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)生存和成長，形成所謂的“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟”，企業(yè)需要通過合作來贏得競爭。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的虛擬經(jīng)營要求其在傳統(tǒng)整合方式下，更有效的使用信息技術(shù)手段來加強其資源整合能力，快速融入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟之中。

參考文獻：

1.李政.企業(yè)成長的機理分析[M].北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社，2005

第7篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；市場細分；房地產(chǎn)企業(yè)；影響

一、房地產(chǎn)市場細分的概念

市場細分的概念是美國市場學(xué)家溫德爾?史密斯于20世紀(jì)50年代中期提出來的。將他所提出的市場細分概念具體到房地產(chǎn)市場，我們可以總結(jié)出所謂房地產(chǎn)市場細分，是指人們在目標(biāo)市場營銷觀念的指導(dǎo)下，根據(jù)消費者的需要、欲望、購買行為和購買習(xí)慣，將房地產(chǎn)市場整體分為若若干個具有相似需求和欲望的房地產(chǎn)消費者群的市場分類過程，其中每個消費者群即為一細分市場，亦稱“子市場”或“亞市場”，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構(gòu)成的群體。

二、房地產(chǎn)市場細分的基本依據(jù)

1.根據(jù)地理細分。地理細分就是按照地理變量來細分房地產(chǎn)市場，即根據(jù)消費者所在的地理位置、城鎮(zhèn)大小、自然環(huán)境等變量的差異來細分市場。

2.根據(jù)人口細分。按人口因素細分，就是按年齡、性別、職業(yè)、收入、家庭人口、家庭生命周期等變量來繼續(xù)市場細分。

3.根據(jù)心理細分。按心理因素細分，是將消費者按其生活方式、性格、購買動機、態(tài)度等變數(shù)細分成不同的群體。

4.根據(jù)行為細分。按行為因素細分，是按照消費者對住宅產(chǎn)品的使用態(tài)度或者反應(yīng)進行市場細分，主要包括兩個方面：待購階段和追求利益。

三、市場細分的必要性分析

（一）房地產(chǎn)產(chǎn)品的多樣性，決定了產(chǎn)品細分的必要性。隨著時代的發(fā)展，人們對居住條件的要求越來越高，而在這個個性突出的年代，人們對住房產(chǎn)品的需求也呈現(xiàn)出越來越明顯的差異性。因此，房地產(chǎn)產(chǎn)品也不再像以前那樣大同小異，從小區(qū)景觀，樓房外觀，建筑風(fēng)格到住房面積、戶型甚至是陽臺、飄窗都是各不相同，追求產(chǎn)品特色。在這種形勢下，要想在市場中脫穎而出，做好市場細分，找準(zhǔn)定位，針對自己的目標(biāo)客戶群突出自己樓盤的特色優(yōu)勢非常必要。

（二）項目資金和規(guī)模的有限性，使得單個企業(yè)無法滿足所有市場需求。房地產(chǎn)項目資金需求量大并且具有異質(zhì)性，任何一個企業(yè)，任何一個樓盤，很難涵蓋所有的優(yōu)勢把每一項都做的最好，即使做到最好也無法滿足所有消費者多元化的住房需求，也許還會因為價格因素讓大多數(shù)消費者無法接受。做好市場細分，在資金預(yù)算的范圍內(nèi)，把一部分客戶的需求做到最優(yōu)，才是房地產(chǎn)企業(yè)的明智選擇。

（三）市場細分是STP戰(zhàn)略的重要步驟。市場營銷戰(zhàn)略有4C戰(zhàn)略、4P戰(zhàn)略、STP戰(zhàn)略等等。STP營銷戰(zhàn)略包括市場細分、選定目標(biāo)市場以及市場定位。它是戰(zhàn)略營銷的核心內(nèi)容，市場細分作為STP戰(zhàn)略的第一步，對于整個營銷的成敗有著至關(guān)重要的作用，市場細分做到不到位，后面做的再好也只能事倍功半。

四、市場細分對房地產(chǎn)企業(yè)的影響

（一）選準(zhǔn)目標(biāo)，明確企業(yè)戰(zhàn)略定位。波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，明確地提出了三種競爭戰(zhàn)略思想：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及專一化戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顧名思義是通過采用先進技術(shù)、材料等等盡量降低企業(yè)成本，取得成本優(yōu)勢。差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。市場細分顯然屬于擇專一化戰(zhàn)略，但是選擇專一化并不意味著完全放棄差異化和低成本。市場細分的特征是同中求異，選擇以市場細分為前提的專一化戰(zhàn)略，不僅企業(yè)或者可以通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差別化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，甚至可以二者兼得。這樣的房地產(chǎn)企業(yè)可以使其贏利的潛力超過行業(yè)的普遍水平。因此，市場細分會使房地產(chǎn)企業(yè)選擇最優(yōu)的專一化戰(zhàn)略。

（二）集中優(yōu)勢，形成企業(yè)核心競爭力。任何一個企業(yè)的人力、物力、資源以及營銷能力相對于整個房地產(chǎn)市場來說都是有限的，通過市場細分，首先可以確定自己的目標(biāo)市場，把自己的優(yōu)勢集中在目標(biāo)市場上，這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。其次，在市場細分之后，企業(yè)可以更清晰地看到每一個子市場中的競爭者的優(yōu)勢與劣勢，有利于企業(yè)揚長避短，更好地發(fā)揮優(yōu)勢，避免企業(yè)在競爭激烈的房地產(chǎn)市場中喪失優(yōu)勢，遭受失敗。在一個或者幾個針對自己目標(biāo)市場開發(fā)的項目成功之后，企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上逐步向外推進、延伸，通過其他開拓新的目標(biāo)市場，開啟新的項目模式。一步步使自己針對不同客戶群的項目都獲得消費者的認(rèn)可，擴大企業(yè)的影響力，從而擴大市場的占有率，使項目特色成為企業(yè)的核心競爭力。

（三）做到最優(yōu)，樹立良好品牌形象。一個項目無法涵蓋所有項目的優(yōu)勢，更不可能獲得所有消費者的好評，甚至可能每個人的需求都滿足了一點，結(jié)果到最后所有人都不滿意。通過市場細分之后，針對目標(biāo)客戶群所專門設(shè)計的項目，努力滿足目標(biāo)客戶群的所有要求，并且將他們最迫切、最在意的需求做到最優(yōu)。這樣，看似只滿足了少部分人的需求，實際上會使購買樓盤的消費者的滿意度達到最高。相關(guān)調(diào)查顯示，親朋好友的評價與推薦是對購買房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的消費者影響最大的因素，可見一個好的口碑，不僅可以增加樓盤的銷量，更重要的是可以為房地產(chǎn)企業(yè)樹立良好的品牌形象，為企業(yè)積累寶貴的無形資產(chǎn)。

（四）發(fā)現(xiàn)機會，找準(zhǔn)未來發(fā)展方向。房地產(chǎn)企業(yè)通過市場細分，可以深入了解不同子市場的消費者的不同需求，這樣可以更好地分析市場中的需求哪些已經(jīng)得到了滿足，哪些還沒有完全得到滿足，還有哪些潛在需求可以去發(fā)掘。也就是說市場細分可以幫助房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)市場中的新的潛在機會，以及把握未來的需求趨勢，從而結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營目標(biāo)、資源情況、特色優(yōu)勢等等正確制定企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，保證企業(yè)能夠長遠發(fā)展的經(jīng)營方向。

（五）風(fēng)格多變，增強企業(yè)生存能力。房地產(chǎn)項目在地段與面積一定的情況下，關(guān)鍵就是靠設(shè)計。做好市場細分，根據(jù)不同的客戶群設(shè)計不同的風(fēng)格與戶型，可以避免一成不變，使企業(yè)的樓盤更具創(chuàng)新性。這樣才能在增強房地產(chǎn)企業(yè)的生存能力，在當(dāng)前復(fù)雜多變的房地產(chǎn)形勢中走的更穩(wěn)、更遠。

（六）增強自信，提高企業(yè)檔次。首先，通過市場細分獲得了更高的客戶滿意度，使企業(yè)的員工更加自信、老板更加自信，企業(yè)的精神面貌煥然一新，呈現(xiàn)出一種積極向上的企業(yè)形象。這樣的企業(yè)必然會逐步向更高的目標(biāo)邁進，有著更好的發(fā)展前景。其次，現(xiàn)在的高檔樓盤，除了有名牌企業(yè)開發(fā)的以及地段優(yōu)勢很強的項目之外，大多有自己明確的定位與獨特的設(shè)計。而明確定位與獨特設(shè)計的前提正是市場細分，因此，做好市場細分，有利于企業(yè)提升樓盤檔次，從而提高企業(yè)檔次。

【參考文獻】

第8篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

國有房地產(chǎn)企業(yè)整合重組是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的課題，個人認(rèn)為，在新的形勢下，面對復(fù)雜的外部環(huán)境和激烈的市場競爭，國有房地產(chǎn)企業(yè)的整合重組工作，必須以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅持以人為本，把握全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的原則，準(zhǔn)確把握企業(yè)定位，科學(xué)整合企業(yè)資源，合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，打造企業(yè)核心競爭力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，促進國有房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展。

一、科學(xué)認(rèn)識國有房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢及瓶頸

科學(xué)認(rèn)識局屬五家房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢和發(fā)展瓶頸，是五家企業(yè)進行整合重組的前提，只有對企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢具有清醒的認(rèn)識，才能揚長避短，更好的整合優(yōu)勢資源，找準(zhǔn)企業(yè)的發(fā)展方向。

五家國有房地產(chǎn)企業(yè)最突出的優(yōu)勢是人才優(yōu)勢和資產(chǎn)優(yōu)勢：五家企業(yè)都具有豐富的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理經(jīng)驗，擁有一批經(jīng)過鍛煉的專業(yè)人才隊伍，人才涵蓋開發(fā)、工程、監(jiān)理、設(shè)計、測繪、物業(yè)管理等各方面；五家房地產(chǎn)企業(yè)的總資產(chǎn)近5億元，整合后具有比較可觀的資產(chǎn)規(guī)模，有利于進行融資。應(yīng)該說，五家國有房地產(chǎn)企業(yè)具備了發(fā)展中最重要的兩個前提條件：人才和資產(chǎn)。

同時應(yīng)該看到，目前五家國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在人員負(fù)擔(dān)過重、融資渠道單一、企業(yè)盈利能力偏低、營運效率不高，發(fā)展后勁不足等問題，市場競爭力不強，抗風(fēng)險能力不足，無法適應(yīng)新的產(chǎn)業(yè)形勢下企業(yè)生存發(fā)展的需要。可以說，五家房地產(chǎn)企業(yè)整合重組的過程，也是解決這些問題的過程。

二、堅持科學(xué)發(fā)展觀，推進國有房地產(chǎn)企業(yè)整合重組

房地產(chǎn)業(yè)科學(xué)發(fā)展觀，第一要義是發(fā)展，這也是五家國有房地產(chǎn)企業(yè)整合重組的根本出發(fā)點。

房地產(chǎn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展觀的基本內(nèi)涵，包括可持續(xù)發(fā)展觀、以全面協(xié)調(diào)發(fā)展觀、人為本的發(fā)展觀，這些都是國有房地產(chǎn)企業(yè)整合重組必須堅持的指導(dǎo)思想。

根據(jù)當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境和五家國有房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，以及對企業(yè)資源和優(yōu)劣勢的分析，國有房地產(chǎn)企業(yè)整合重組宜按照“項目整合、資產(chǎn)重組、政策扶持、市場運作”的方式，通過資產(chǎn)整合和人員優(yōu)化重組，組建一個新的集團公司，做大做強企業(yè)融資平臺、管理平臺和操作平臺，提高市場競爭力，在政府優(yōu)惠政策的扶持下，集中力量進行項目開發(fā)。

三、堅持可持續(xù)發(fā)展，增強企業(yè)發(fā)展后勁

當(dāng)前國家較為寬松的政策環(huán)境和城市“擴容提質(zhì)”建設(shè)方針，為國有房地產(chǎn)企業(yè)整合重組后的可持續(xù)發(fā)展提供了難得的歷史機遇。目前國家實施積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，有利于企業(yè)融資進行項目開發(fā)；常德推進新型城市化和全面加快城市擴容，為新的集團公司的發(fā)展提供了廣闊的空間。

五家房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整合后，資產(chǎn)打包后注入新的集團公司，向國家開發(fā)銀行等金融機構(gòu)申請貸款實施項目開發(fā)建設(shè)。同時可請求市政府在重點項目上給予扶持，按照“市場化運作，品牌化發(fā)展”的原則，引導(dǎo)集團公司積極參與城市新區(qū)建設(shè)、“兩型居住示范社區(qū)”建設(shè)以及棚戶區(qū)改造。

新的集團公司要樹立品牌化戰(zhàn)略，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，從管理思想、管理制度設(shè)計、決策制度、組織制度、人事制度、投資管理制度等方面進行創(chuàng)新，逐步增強自身競爭力，適應(yīng)新的市場形勢的需要，通過項目開發(fā)，塑造品牌，扶持企業(yè)做大做強，增強發(fā)展后勁，實現(xiàn)集團公司的可持續(xù)發(fā)展。

四、堅持全面協(xié)調(diào)發(fā)展，做大做強企業(yè)平臺

五家國有房地產(chǎn)企業(yè)組建成一個新的集團公司后，新的集團公司作為發(fā)展龍頭，帶動國有房地產(chǎn)企業(yè)的整體發(fā)展。新的集團公司按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行運作，主營業(yè)務(wù)以新城區(qū)片區(qū)開發(fā)、市城區(qū)棚戶區(qū)改造和“兩型居住示范社區(qū)”試點建設(shè)為主。為實現(xiàn)國有房地產(chǎn)企業(yè)的全面協(xié)調(diào)發(fā)展，原有五家國有房地產(chǎn)企業(yè)必須深化改革，充分發(fā)揮企業(yè)專業(yè)人才的作用，在原有基礎(chǔ)上分別組成設(shè)計公司、建筑公司、物業(yè)公司、中介公司、測繪公司、外墻清洗保潔公司、拆遷公司、園林服務(wù)公司、市政公司等九個專業(yè)子公司，以新的集團公司為核心，實行“核心為主，多種經(jīng)營”，做大企業(yè)平臺，形成一個具有規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集團。

五、堅持以人為本，實現(xiàn)人員優(yōu)化重組

新的集團公司的組建，以資產(chǎn)的整合為核心，以人員的優(yōu)化重組為紐帶。人員的優(yōu)化重組，必須堅持以人為本。人是發(fā)展的前提和動力，將關(guān)于人在發(fā)展中的地位和作用轉(zhuǎn)換為一種態(tài)度，就是要緊緊依靠人才的參與、切實尊重人的權(quán)利、重視提高人的素質(zhì)。

第9篇：房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析范文

關(guān)鍵詞：核心競爭力；多元化；企業(yè)戰(zhàn)略

一、企業(yè)多元化與企業(yè)核心競爭力

1、多元化經(jīng)營的含義

魯梅爾特指出，多元化戰(zhàn)略是通過結(jié)合企業(yè)有限實力、技能或目標(biāo)，與原有活動相關(guān)聯(lián)的新活動方式表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略。他認(rèn)為多元化的實質(zhì)是企業(yè)拓展進入新領(lǐng)域，同時強調(diào)新競爭優(yōu)勢的培育和現(xiàn)有領(lǐng)域的壯大。簡單來說，多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)在多個相關(guān)或者不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域中，同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，以降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險并獲取最大經(jīng)濟效益，最終達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。

多元化戰(zhàn)略一般可以分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、經(jīng)驗以及用戶等資源發(fā)展新產(chǎn)品，進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此種方式如同以原有產(chǎn)業(yè)為圓心，向周邊產(chǎn)業(yè)擴展經(jīng)營范圍。非相關(guān)多元化，即企業(yè)所增加的產(chǎn)品是一種完全的新產(chǎn)品，服務(wù)的領(lǐng)域也是一個全新的市場，進入與原有產(chǎn)業(yè)不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。此種方式如同企業(yè)的兩種經(jīng)營范圍是分屬于兩個離心圓一樣，互不重疊，互不交叉。

2、企業(yè)核心競爭力

基于資源觀的克里斯汀·奧利弗認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)在獲取并擁有稀缺的、獨一無二的、持續(xù)的、專有的、不可模仿的特殊資源的獨特能力。對核心競爭力的理解應(yīng)該分為兩個方面。一是關(guān)于競爭優(yōu)勢方面的，認(rèn)為比較競爭優(yōu)勢是短期的競爭優(yōu)勢，是針對對手而言的優(yōu)勢；而持續(xù)（核心）競爭優(yōu)勢才是長期的競爭優(yōu)勢，是針對企業(yè)長期持續(xù)性而言的優(yōu)勢。二是關(guān)于核心競爭力方面的，認(rèn)為核心競爭力是組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力，對內(nèi)表現(xiàn)為預(yù)見性和實施能力，對外表現(xiàn)為能夠為客戶創(chuàng)造價值的同時使對手不斷喪失竟?fàn)巸?yōu)勢。還有人認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)獨具的，能夠使一系列產(chǎn)品和服務(wù)取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性能力，這種能力是一組技術(shù)與技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術(shù)或能力。

3、核心競爭力與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的分析

核心競爭力是開展多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和保障，是多元化經(jīng)營的先決條件。多元化發(fā)展戰(zhàn)略實施，需要一定的前提條件，即要以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)進行多元化發(fā)展，而且要慎重考慮某些因素，以避開其陷阱：主營業(yè)務(wù)充分發(fā)展。多元化經(jīng)營的成功實施有助于核心競爭力的鞏固與提升，還決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，特別是多元化經(jīng)營的深度和廣度。企業(yè)多元化戰(zhàn)略可以看作從企業(yè)內(nèi)外搜尋、獲取稀缺要素以支撐其核心競爭力的過程。企業(yè)通過多元化發(fā)展不僅獲得了稀缺要素，而且降低了交易費用，減少了不確定性。

企業(yè)的多元化發(fā)展過程也是其核心競爭力的強化過程。核心竟?fàn)幜Σ粌H能保證在當(dāng)前領(lǐng)域的順利延伸，而且只有所要求的行業(yè)關(guān)鍵能力與企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力相匹配，才可使企業(yè)拓展新的領(lǐng)域。核心竟?fàn)幜κ嵌嘣趦r值鏈上的本質(zhì)體現(xiàn)。多元化的本質(zhì)是價值鏈的縱向或橫向延伸，不論縱向還是橫向延伸，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴大必然有一個延伸的起點，這個起點必須選擇價值鏈上的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，在優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進行擴展，否則將沒有競爭優(yōu)勢可言，更不可能為顧客創(chuàng)造價值，而這一起點，也就是價值鏈上的優(yōu)勢環(huán)節(jié)強化所得到的核心競爭力，由此，核心競爭力和多元化經(jīng)營在價值鏈上得到統(tǒng)一。

二、雅戈爾集團的多元化戰(zhàn)略與企業(yè)核心競爭力

寧波雅戈爾集團股份有限公司是一個業(yè)務(wù)多元化程度與地域多元化程度都非常高的上市公司。短短25年時間，雅戈爾從2萬元起家，發(fā)展到現(xiàn)在總資產(chǎn)過百億元、年銷售收入40多億元的規(guī)模，堪稱中國企業(yè)快速成長的一個典范。雅戈爾的多元化經(jīng)營具有一個非常完整的產(chǎn)業(yè)鏈，上游紡織城，中游服裝城，下游旗艦店，上游、中游、下游，構(gòu)建起完整的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。

1、先進行單一業(yè)務(wù)的跨地域擴展，再進行業(yè)務(wù)多元化擴展

雅戈爾集團進行多元化，形成核心業(yè)務(wù)組合，服裝業(yè)務(wù)、紡織業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)快速增長。先進行服裝業(yè)業(yè)務(wù)擴展：寧波-浙江-華東-全國-海外。在服裝業(yè)基本完成全國布局，并連續(xù)多年處于優(yōu)勢地位，再開始較大規(guī)模的業(yè)務(wù)多元化擴展。如房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的地域多元化，第一步做寧波最大最好的房地產(chǎn)企業(yè)，這點基本已實現(xiàn)。第二步希望能像襯衫西服那樣，成為全國房地產(chǎn)業(yè)著名品牌，進軍蘇州就是實現(xiàn)這一目標(biāo)的第一步。在業(yè)務(wù)、地域的二維框架下，雅戈爾先進行單一業(yè)務(wù)的跨地域擴展，再進行業(yè)務(wù)多元化擴展的路徑是其成功的重要因素。

2、對業(yè)務(wù)多元化有清醒的認(rèn)識

在核心業(yè)務(wù)無法在本地、本國處于強勢地位的情況下，必須通過加大投資、分離鋪業(yè)等方式加強主業(yè)；在明確主業(yè)之后，必須圍繞主業(yè)培育企業(yè)的核心競爭力，必須對業(yè)務(wù)多元化保持清醒的認(rèn)識，業(yè)務(wù)多元化本身是一個學(xué)習(xí)過程，多元化的各業(yè)務(wù)之間必須能形成良好的循環(huán)，必須有能夠產(chǎn)生持續(xù)現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)以支撐其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

雅戈爾集團在進行多元化時，有清醒的認(rèn)識，并不是盲目的投資，并且會在適當(dāng)?shù)臅r候選擇退出。雅戈爾不斷調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，服裝業(yè)務(wù)始終是為主業(yè)，先后出讓大通公司股權(quán)、天一證劵股權(quán)，大幅度減持了杭州灣大橋等風(fēng)險較大的投資。

3、穩(wěn)健經(jīng)營每項業(yè)務(wù)，多元化業(yè)務(wù)之間形成良性循環(huán)

集團規(guī)模迅速擴大，2004年主營收入、主營利潤和凈利潤的增長率大幅度提升。各業(yè)務(wù)平衡發(fā)展，雅戈爾服裝具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流、利潤流為公司發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)、紡織業(yè)提供了充足、穩(wěn)定的資金支持。在服裝業(yè)的支持下，房地產(chǎn)業(yè)、紡織業(yè)正在成為新的明星業(yè)務(wù)。

4、專業(yè)的人做專業(yè)的事

重要舉措是進入房地產(chǎn)業(yè)和紡織業(yè)。但對公司創(chuàng)始人而言，這是兩個陌生的行業(yè)，因此，雅戈爾從外面尋找專業(yè)的人來做專業(yè)的事。聘請馬蒂先生為雅戈爾品牌顧問，投資5000萬建立中國最大的設(shè)計中心，邀請了一批中外服裝設(shè)計師加盟；同時5000萬元，與中科院合作實施數(shù)字化工程，用現(xiàn)代化管理手段統(tǒng)一管理中外市場，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，增強市場創(chuàng)新力；并且與日本香港地區(qū)的公司合資，興建世界一流的雅戈爾國際紡織城，以解決目前紡織面料嚴(yán)重滯后于成衣生產(chǎn)的問題，適應(yīng)服飾生產(chǎn)高品位、高質(zhì)量、小批量、短流程、多品種的需求。

三、結(jié)語

不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)考慮多元化經(jīng)營。

參考文獻：

[1]范陽.基于能力的企業(yè)邊界研究[D].復(fù)旦大學(xué)，2003.

[2]童利忠，丁勝利，馬繼征.企業(yè)核心競爭力新論-理論與案例[M].北京：人民郵電出版社，2006.

[3]周軍，王文巖.多元化陷阱[M].北京：中國物資出版社，2004.

[4]劉力.多元化經(jīng)營及其對企業(yè)價值的影響[J].經(jīng)濟科學(xué)，1997，（3）.

[5]朱江.我國上市公司的多元化戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績[J].經(jīng)濟研究，1999，（11）.

[6]李玲，趙瑜綱.中國上市公司多元化經(jīng)營的實證研究[J].證券市場導(dǎo)報，1998，（5）.

[7]尹義省.中國大型企業(yè)多角化實證研究[J].管理工程學(xué)報，1998，（3）.

[8]楊雷，洪元義.我國企業(yè)多元化經(jīng)營的實證探析[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2001，（1）.