科技產(chǎn)品市場報告精選(九篇)

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第1篇：科技產(chǎn)品市場報告范文

除了聯(lián)想，沒有人會想到2006年的8月竟然出現(xiàn)了戴爾公司歷史上最嚴(yán)重的高管流失狂潮。

8月17日，前戴爾中國總裁麥大偉（David D.Miller）被任命為聯(lián)想亞太地區(qū)負(fù)責(zé)人。自此掀開了戴爾高管集體出走的序幕。截至8月25日，另有3位戴爾高層步其后塵投靠了聯(lián)想。

如果再算上去年先期去職的符標(biāo)榜和阿梅里奧（二者分別為神舟電腦公司總裁和聯(lián)想國際總裁），戴爾在大半年時間內(nèi)已有7位高層出走。大量的高管流失對這家世界最大的PC提供商造成的損失和影響可謂前所未有。

要命的是，戴爾管理表現(xiàn)出來的失控不僅是人員流失，其業(yè)績出現(xiàn)的下滑和品牌形象接連受損事件，更讓業(yè)界失望。8月18日，戴爾了2007財(cái)年第二季度財(cái)報。報告顯示，由于產(chǎn)品價格下調(diào)，戴爾第二季度凈利潤同比下滑51%。這個全球最大的PC提供商真正感到黑色8月的四面楚歌了。

高管集體投奔聯(lián)想

2005年12月，戴爾高級副總裁阿梅里奧出人意料地加盟聯(lián)想，出任聯(lián)想集團(tuán)全球CEO。

嚴(yán)格來講，阿梅里奧還不算離開戴爾加盟中國公司的第一人。比他離職早兩個月的10月25日，前戴爾中國區(qū)總裁符標(biāo)榜離職戴爾（后于2006年6月出任神舟電腦公司總裁）。

在阿梅里奧出任聯(lián)想集團(tuán)全球CEO的時候，業(yè)界把關(guān)注的焦點(diǎn)放在他能給聯(lián)想帶來什么樣的業(yè)績上，事實(shí)證明，這個洋人加盟聯(lián)想以來，不但聯(lián)想的業(yè)績節(jié)節(jié)攀升，現(xiàn)在更是在一周之內(nèi)掀起了戴爾高管出走聯(lián)想的浪潮。

2006年8月17日，聯(lián)想集團(tuán)對外宣布，前戴爾中國總裁麥大偉（David D. Miller）被任命為聯(lián)想亞太地區(qū)負(fù)責(zé)人；同一時間，前戴爾日本家用及商用銷售業(yè)務(wù)總監(jiān)艾馬諾（SotaroAmano）被任命為聯(lián)想日本總裁。8月21日，聯(lián)想集團(tuán)宣布成立“卓越中心”，前戴爾公司副總裁戴維?斯克穆克(David Schmoock)被任命為聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁，領(lǐng)導(dǎo)卓越中心工作。8月24日，聯(lián)想又突然宣布，前戴爾公司副總裁、負(fù)責(zé)亞太及日本地區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)的克里斯托夫?艾斯丘（Christopher J. Askew）被任命為聯(lián)想集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)想全球服務(wù)業(yè)務(wù)。

另有鮮為人知的是，2006年春節(jié)期間，就在全球?yàn)槁?lián)想在意大利都靈冬奧會上的完美表現(xiàn)而激動不已之時，前戴爾中國華東區(qū)銷售總監(jiān)童夫堯悄悄接任了聯(lián)想大中國區(qū)副總裁、中國區(qū)大客戶業(yè)務(wù)部總經(jīng)理一職。

高管集體出走聯(lián)想，戴爾上下一致表示，他們的離職對公司業(yè)務(wù)和發(fā)展不會產(chǎn)生影響。

“我們希望有些人離開，有些高管繼續(xù)為組織效力。我們在中國的人才策略是，借助更多當(dāng)?shù)厝瞬艁黹_拓市場，而這個策略未來也會持續(xù)執(zhí)行?！贝鳡柟究偛名溈藸?戴爾在訪問香港時，對眾多高管投奔競爭對手作出上述表示，他還指出，“戴爾是個實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的公司，我不會因?yàn)槿瞬烹x開而睡不著覺。”但業(yè)界認(rèn)為他內(nèi)心其實(shí)很緊張。

華爾街分析師指出，亞太區(qū)高管人員接連流失不過是戴爾近段時間企業(yè)管理失控的一種尖銳體現(xiàn)，它從一定程度上代表了這些人對戴爾的信心缺失。

業(yè)績持續(xù)下滑之困

國內(nèi)分析人士認(rèn)為，戴爾近期業(yè)績表現(xiàn)不佳是導(dǎo)致高管信心缺失的首要原因。

根據(jù)邁克爾?戴爾的規(guī)劃，2006年是戴爾從少年走向中年的轉(zhuǎn)型之年，但卻禍不單行地遭遇了業(yè)績下滑。此前一年，戴爾針對持續(xù)下滑的業(yè)績已經(jīng)采取了一些行動，包括開設(shè)直營店戰(zhàn)略，為了縮減成本結(jié)盟AMD，以及對旗下美洲市場部進(jìn)行重組等，但所有這些舉措似乎并沒能成功挽救日益下滑的業(yè)績。

8月18日，戴爾在業(yè)界矚目中了令人失望的2007財(cái)年第二季度財(cái)報。報告顯示，由于產(chǎn)品價格下調(diào)，戴爾第二季度凈利潤同比下滑51%。在截至8月4日的這一財(cái)季，戴爾的凈利潤為5.02億美元，每股收益22美分。而在2006財(cái)年第二季度，戴爾的凈利潤為10.2億美元，每股收益為41美分，這一業(yè)績顯然有較大幅度的下滑。由于營收認(rèn)定和其它會計(jì)問題，戴爾還表示，美國證券交易委員會已對戴爾展開非正式調(diào)查。在此之前，戴爾已經(jīng)破天荒地連續(xù)4個季度的收益低于市場預(yù)期，大大挫傷了投資人的積極性。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，麥大偉離職戴爾，很可能是為戴爾2007財(cái)年第二季財(cái)報負(fù)責(zé)。自2005年10月麥大偉接任符標(biāo)榜出任戴爾中國總裁以來，戴爾在中國的業(yè)績始終達(dá)不到總部的期望值。而聯(lián)想自收購了IBM PC后，在中國市場的業(yè)績和影響日益增長，這是戴爾最不希望看到的。

而戴爾日本和亞太區(qū)眾多高管的集體出走，則可能與戴爾公司近一年來的業(yè)績下滑和麻煩不斷有關(guān)系。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，戴爾一直專注的直銷模式近來受到了越來越大的挑戰(zhàn)，甚至可以說戴爾“成也直銷，敗也直銷”。戴爾的高管們可能正是看到了直銷模式在一兩年內(nèi)無法挽回頹勢，所以紛紛選擇了出走。

成也直銷，敗也直銷

IDC公司行業(yè)分析師喬納森?約西奇認(rèn)為，戴爾業(yè)績下滑的真正原因還在于它自身的營銷策略。因?yàn)槭袌霏h(huán)境的變化，原來成功的模式已經(jīng)成為戴爾下一步發(fā)展的障礙。而這種障礙，主要來自于直銷模式在當(dāng)前情況下的兩大弊端：一是價格優(yōu)勢不再，二是難以適應(yīng)產(chǎn)品多元化的要求。

依據(jù)IDC公司的階段性市場報告，戴爾公司的PC銷量不僅沒有下降，其銷售額反倒一直保持平穩(wěn)增長，持續(xù)下滑的是利潤。讓邁克爾?戴爾憂心的是，雖然同樣面臨全球PC市場增長速度放緩的大背景，但競爭對手聯(lián)想和惠普的業(yè)績始終保持著平穩(wěn)的增長幅度，尤其后者在最近一個季度的凈利潤同比增長51%。和聯(lián)想、惠普的混合型銷售模式相比，戴爾一直堅(jiān)持直銷策略，這也是它做到世界第一的法寶。

直銷模式的最大優(yōu)點(diǎn)是壓縮業(yè)務(wù)流程，節(jié)省中間成本，降低產(chǎn)品的終端價格，更適合PC微利時代的要求。得益于這個優(yōu)勢，戴爾的產(chǎn)品價格在同類產(chǎn)品中保持著絕對優(yōu)勢。然而，在全球PC價格戰(zhàn)成為主流促銷手段的今天，戴爾的低價優(yōu)勢不再明顯。兩大競爭對手為了與其一爭高下，先后放棄了一邊倒依附于第一大芯片提供商英特爾的做法，改用AMD以降低PC成本，具備了在價格上與戴爾競爭的實(shí)力。

美國Forrontier咨詢公司市場分析師蘇姍?雅各布分析指出，為了應(yīng)付競爭對手，不讓自己的市場份額被人侵吞，戴爾被迫加入了價格戰(zhàn)行列。“所以，低價優(yōu)勢保證了戴爾銷售量的直線上升，可接近成本的售價反令其利潤持續(xù)下滑，素有‘價格殺手’之稱的戴爾終于陷入了自己締造的價格陷阱?！碧K姍說。

另一方面，當(dāng)前電腦市場的發(fā)展，已經(jīng)到了消費(fèi)者對科技產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)與個性化需求的回歸階段，消費(fèi)者不再僅僅關(guān)心芯片速度、硬盤空間、內(nèi)存大小，還關(guān)注外觀設(shè)計(jì)、個性化解決方案，而直銷體制下的模塊化定制很難滿足這種需要。戴爾提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也顯示，在2005財(cái)年，戴爾用在研發(fā)工作上的投資僅為其總收入的1%，這顯然不夠他們從事相應(yīng)的研發(fā)和升級，從而使得戴爾的新產(chǎn)品在軟硬件配置上都缺乏創(chuàng)新，不能緊跟市場發(fā)展步伐。

硅谷長期市場顧問雷吉斯?麥克納表示，不管是產(chǎn)品組件還是系統(tǒng)設(shè)計(jì)，戴爾都依賴于上游合作伙伴和OEM廠商，很難在產(chǎn)品創(chuàng)新上有所作為?！拔④浐陀⑻貭柼娲鳡柟就瓿闪诵庐a(chǎn)品的研發(fā)工作，并將戴爾公司變成了名副其實(shí)的經(jīng)銷商。這樣，戴爾實(shí)際上就失去了對產(chǎn)品質(zhì)量的掌控?！崩准拐f。對戴爾公司最形象的比喻來自惠普中國區(qū)總裁孫振耀，他認(rèn)為，“戴爾不是一家產(chǎn)品公司，也不是一家IT公司，它僅僅是一家銷售公司?！?/p>

除了上述兩大方面的影響外，直銷模式還存在不符合人們消費(fèi)習(xí)慣的弊端。一般而言，人們的消費(fèi)心理決定他們更習(xí)慣于親眼看到東西才購買，可是戴爾的直銷模式只能提供給人們一張網(wǎng)上的圖片。在這種情況下，一種被稱為“體驗(yàn)中心”的概念被戴爾提出并付諸實(shí)施，這是它以門店形式主動補(bǔ)充直銷模式的嘗試，目前已在美國、日本、中國內(nèi)地、中國臺灣等地設(shè)立了200多家體驗(yàn)店?？墒?，死守直銷的戴爾堅(jiān)持體驗(yàn)中心不做庫存不賣現(xiàn)貨，這能給店員多大的利益動機(jī)去感受、反饋市場變化，也值得懷疑。

麻煩不斷累及客戶服務(wù)形象

全球PC產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀表明，在產(chǎn)品同質(zhì)化趨向日益加強(qiáng)的今天，大公司之間的競爭已不僅是產(chǎn)品競爭，更多的是客戶服務(wù)的競爭。而在最近一段時間，戴爾在“芯片門”、“訂單欺詐”和“報價門”這三起事件中表現(xiàn)出來的傲慢態(tài)度，以及在筆記本爆炸事件中的緩慢反應(yīng)，讓眾多中國消費(fèi)者對此頗有微詞，甚至是“失望至極”。

在全球領(lǐng)域，戴爾自去年開始降低呼叫中心的運(yùn)營成本后，其客戶服務(wù)就受到廣泛批評。呼叫技術(shù)服務(wù)的時間拉長、計(jì)算機(jī)病毒肆意進(jìn)攻、一些替換部件的短缺……諸如此類的問題已經(jīng)使戴爾的客戶服務(wù)滿意度出現(xiàn)下降。

憑借直銷模式起家的戴爾，用基于電話和互聯(lián)網(wǎng)的銷售方式有效地削減了庫存成本。但業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，他們過于追求經(jīng)濟(jì)高效的戰(zhàn)略導(dǎo)致了對客戶的重視程度下降。據(jù)悉，戴爾一些客戶服務(wù)呼叫中心的員工人數(shù)還不足500人，這樣的規(guī)模很難保證客戶服務(wù)電話的暢通。

有資深分析師表示，一直以來，在戴爾的客戶中，普通個人消費(fèi)者只占其中的15%左右，戴爾開始更為關(guān)注個人消費(fèi)市場的發(fā)展，相繼推出了價格極低的促銷產(chǎn)品，并與中國網(wǎng)易等公司合作，以此來吸引更廣大的普通消費(fèi)者。戴爾的客戶群體在短時間內(nèi)激增，它必須面臨客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型的問題。然而數(shù)據(jù)證明，擅長為大客戶服務(wù)的戴爾還不太適應(yīng)為激增的普通客戶服務(wù)，消費(fèi)者對戴爾公司客戶服務(wù)的投訴與日俱增。一項(xiàng)由美國密歇根大學(xué)進(jìn)行的調(diào)查顯示，戴爾的客戶滿意度在近兩年出現(xiàn)下滑，從2004年的79%跌至2005年的74%。

戴爾公司已經(jīng)意識到這一問題給公司發(fā)展帶來的制約，他們在近一段時間采取了許多措施，來挽回客戶服務(wù)形象。有消息稱，戴爾將投資1億美元以聘用更多的工作人員用于銷售和呼叫中心服務(wù)。2006年6月，戴爾新任客戶服務(wù)部門主管理查德?亨特(Richard L. Hunter)更是創(chuàng)造性地提出，要借鑒戴爾工廠的模式來改善客戶服務(wù)。按照亨特的方式，戴爾呼叫中心的員工在為客戶提供服務(wù)遇到困難時，就升起一面彩旗。彩旗升起之后，一位主管人員將立即走過來幫助他解決問題。亨特同時表示，要培訓(xùn)呼叫中心的員工解決不同類型計(jì)算機(jī)問題的能力，爭取第一位接聽電話的員工就能幫助用戶解決問題。

新上任的戴爾中國總裁劉峻嶺對外界表示，戴爾中國已經(jīng)在改善客戶服務(wù)上采取了措施，目前戴爾在中國的技術(shù)支持人員相比于2006年第1季度，人數(shù)已經(jīng)增加了80%，客戶服務(wù)部門的人員增加了一倍。劉峻嶺同時表示，提高客戶滿意度是戴爾利潤得以改善的關(guān)鍵一環(huán)。

數(shù)據(jù)顯示，在2005年，戴爾用于客戶服務(wù)的支出占銷售額的9%，低于主要競爭對手蘋果和惠普的13%。業(yè)內(nèi)人士就此分析指出，戴爾在改善客戶服務(wù)形象上還有很長的路要走。