供應(yīng)鏈管理本質(zhì)精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

關(guān)鍵詞：價值鏈會計；供應(yīng)鏈成本管理；實時控制

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）01-0101-02

價值鏈會計是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動。供應(yīng)鏈成本控制是組成該供應(yīng)鏈的成員企業(yè)全面參加的成本控制，并不僅指核心企業(yè)一家的事情。在全球一體化，競爭日益激烈的今天，只有努力降低整條供應(yīng)鏈成本，增強企業(yè)的核心競爭力，提高供應(yīng)鏈整體效益，才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。供應(yīng)鏈成本管理理論的研究對于提高供應(yīng)鏈管理水平以及完善企業(yè)成本管理，降低供應(yīng)鏈成本都有著重要的意義。

一、價值鏈會計

價值鏈會計，又可稱為價值鏈會計管理，它是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，從而實現(xiàn)對價值鏈上的物流、信息流和資金流有效規(guī)劃和控制的一種管理活動。價值鏈會計管理的目的就是要將核心企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)商、客戶連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過價值鏈的創(chuàng)建，實現(xiàn)整個價值鏈的低成本或差異化的競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)“多贏”。在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流。美國作業(yè)成本科技公司和美國供應(yīng)鏈局對價值鏈的定義也指出，價值鏈的組成部分必須是增值活動。從根本上講，客戶購買的是商品或服務(wù)所帶來的價值。各種物料從采購到制造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加價值的過程。價值鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否、增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關(guān)鍵。所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值，這也是價值鏈會計管理的根本目標。波特的價值鏈理論在于如何實現(xiàn)核心企業(yè)的價值增值，價值鏈將上、下游企業(yè)與核心企業(yè)整合成一個企業(yè)聯(lián)盟，組成了一個動態(tài)的、虛擬的網(wǎng)絡(luò)，真正能做到降低企業(yè)的采購成本、物流成本和信息取得成本，提高客戶滿意度和市場占有率，在整個價值鏈的每一環(huán)節(jié)實現(xiàn)最合理的增值。價值鏈是由多個企業(yè)所組成的企業(yè)聯(lián)盟，因此鏈上的任何一個企業(yè)的決策都會影響其他企業(yè)的決策，一個企業(yè)的采購計劃、生產(chǎn)計劃和庫存優(yōu)化控制等不但要考慮本身的業(yè)務(wù)流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發(fā)，進行全面的優(yōu)化和控制。因此，要實現(xiàn)價值鏈整體的增值，就需要價值鏈上的各方能夠消除企業(yè)界限，實現(xiàn)協(xié)同工作。在著眼于單個企業(yè)利益的舊的管理模式下，在核心企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間起作用的是贏—輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益。而價值鏈會計管理的任務(wù)之一就是使核心企業(yè)與其他各方的關(guān)系真正從交易型轉(zhuǎn)向伙伴型，使企業(yè)的經(jīng)營目標從單贏走向雙贏，并最終實現(xiàn)多贏。

二、價值鏈會計與供應(yīng)鏈成本管理研究

1.價值鏈會計對象。會計對象是會計反映和控制的內(nèi)容，它是獨立于會計系統(tǒng)之外的客觀存在。傳統(tǒng)財務(wù)會計對會計對象的表述是“企業(yè)資金及資金運動”。價值鏈會計對象應(yīng)該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業(yè)價值運動在不同的領(lǐng)域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就具有了新的特點：一是強調(diào)價值增值，二是強調(diào)價值鏈一體化。企業(yè)價值鏈提供的產(chǎn)品和服務(wù)最終將成為顧客價值的一部分，企業(yè)價值鏈內(nèi)部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優(yōu)勢有賴于企業(yè)價值鏈內(nèi)部聯(lián)系、有賴于企業(yè)在整個價值系統(tǒng)中相互聯(lián)系、有賴于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯(lián)系。

2.價值鏈會計管理下的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。隨著企業(yè)的發(fā)展與市場需求的日益變化，企業(yè)的競爭模式也有了新的取向。首先，企業(yè)的競爭核心從提供價低質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變?yōu)闋幦】蛻糇畲鬂M意度的服務(wù)競爭，先進的服務(wù)手段已成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。其次，企業(yè)的競爭范圍從單一企業(yè)擴大到價值鏈，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)管理的范圍超越了自身的資源，延伸到了供應(yīng)商、分銷商和客戶。再次，企業(yè)競爭的內(nèi)容也從價格競爭轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值競爭。企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源：一是價值活動本身，它是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石。無論企業(yè)價值是基本活動還是輔助活動，對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢都具有重要作用。因此，企業(yè)通過優(yōu)化各種價值活動本身可增強其競爭優(yōu)勢。另一方面，由于企業(yè)價值活動構(gòu)成價值鏈條，將其與其他企業(yè)對比，可從整體上發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)劣狀況，從而，有針對性地采取措施以增強整體競爭優(yōu)勢。二是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的聯(lián)系。價值鏈并不是某些獨立經(jīng)濟活動的簡單綜合，而是由相互依存的各種價值活動構(gòu)成的有機整體，競爭優(yōu)勢往往來源于這一整體。三是企業(yè)間價值鏈的聯(lián)系。價值鏈不僅表現(xiàn)為同一企業(yè)內(nèi)部各種價值活動的有機整體，還表現(xiàn)為與其他供應(yīng)商和買方等各方之間的內(nèi)在經(jīng)濟關(guān)系。供應(yīng)商和買方等各方價值活動內(nèi)容與方式會直接或間接地影響企業(yè)價值活動的內(nèi)容與形式。加強企業(yè)與供應(yīng)商和買方等外在有關(guān)方面的溝通與協(xié)調(diào)屬于價值鏈管理范疇，這一活動無疑會增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。不難看出，價值鏈管理就是在分析企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上，怎樣將企業(yè)的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、儲存、營銷、財務(wù)、人力資源等方面從創(chuàng)造價值的角度上有機地整合起來，從價值創(chuàng)造角度出發(fā)，分配企業(yè)資源，做好計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等方面的工作。價值鏈管理的意義就是尋找企業(yè)的增值業(yè)務(wù)，優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，發(fā)掘與管理企業(yè)價值鏈，從增加企業(yè)價值和降低成本、改善和提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量方面利用企業(yè)資源，特別應(yīng)當將企業(yè)優(yōu)勢資源運用于企業(yè)核心價值鏈上，以達到提升企業(yè)的核心競爭力，擴大企業(yè)價值之目的。

3.加強價值鏈會計的實時控制。會計控制是當代會計的一項基本職能。會計控制不僅直接影響企業(yè)會計信息的可靠性、真實性、法律和法規(guī)執(zhí)行的程度，而且影響到企業(yè)經(jīng)營效率和效益乃至核心競爭力。而企業(yè)會計信息的可靠性、真實性、法律和法規(guī)執(zhí)行的程度又直接影響到整個社會經(jīng)濟秩序的正常運行；企業(yè)經(jīng)營效率和效益的高低、核心競爭力的強弱又直接影響著社會的繁榮、經(jīng)濟的發(fā)展和國家的強盛。但是傳統(tǒng)的會計控制模式卻越來越不能滿足企業(yè)的需求。財務(wù)會計無法全面反映企業(yè)價值的信息，如對無形資產(chǎn)信息以及非財務(wù)信息等披露不足，會計只是事后核算，不能實現(xiàn)事中的控制；管理會計中一些傳統(tǒng)的知識如“經(jīng)濟訂貨量”、“昀佳生產(chǎn)量”受到挑戰(zhàn)，一些新方法如價值鏈、供應(yīng)鏈管理等方法又無法相融。因此，在現(xiàn)行會計模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)社會經(jīng)濟環(huán)境的變化時，有必要重新審視中國現(xiàn)行會計模式，改革其中舊的不符合實際的部分，為會計理論增加新鮮的內(nèi)容。在這種情況下，價值鏈會計應(yīng)運而生，而實時控制是價值鏈會計所要實現(xiàn)的核心職能，價值鏈會計靠信息技術(shù)實現(xiàn)。那么，在當前價值鏈會計研究剛剛起步的情況下，研究基于信息技術(shù)的價值鏈會計實時控制是非常必要的。

4.加強供應(yīng)鏈成本管理。在實施供應(yīng)商管理庫存的初期階段，由于客觀市場環(huán)境的影響，終端市場產(chǎn)品的需求可能不會因為實施供應(yīng)商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響，加上買方企業(yè)不會在剛剛實施供應(yīng)商管理庫存后，就對供應(yīng)商的采購價格做出上升調(diào)整，所以初期階段實施供應(yīng)商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了，而在長期全面供應(yīng)商管理庫存后，買方企業(yè)會因為自己成本的下降，買方會利用自己的核心競爭力——市場營銷能力來調(diào)整自己的產(chǎn)品銷售價格來獲得更多市場份額，獲得更多的消費者。這樣的話，雙方企業(yè)的采購價格和數(shù)量就會做出調(diào)整，調(diào)整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達成，長期實施供應(yīng)商后，雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應(yīng)商管理庫存之前，都會得到提高，但買方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利益的上升卻“不平等”，從整個供應(yīng)商管理庫存實施的過程來看，供應(yīng)商承擔了大部分的工作，雖然雙方企業(yè)在實施前達成協(xié)議對實施供應(yīng)商管理庫存所需要的投資共同分擔，但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有，這主要是因為買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方，在整個供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè)，在整個供應(yīng)鏈管理中站主導(dǎo)地位，在長期內(nèi)，全面實施供應(yīng)商管理庫存的過程中，雙方企業(yè)應(yīng)該對整個利潤的分配在責權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行，分配的方式多種多樣，可以通過實物如投資設(shè)備的分配、人員培訓的分配或者直接現(xiàn)金的分配也可以。

5.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作機制，加強企業(yè)之間的信任和協(xié)作。目前許多供應(yīng)鏈上下游企業(yè)將對方視為對手，總希望從上下游企業(yè)獲得更大利益空間。其實這種做法無異于殺雞取卵。只有增加企業(yè)之間的合作，建立合作機制，才可以降低整個供應(yīng)鏈總成本，使供應(yīng)鏈獲得最大的效率，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益的改善和提高。企業(yè)要降低供應(yīng)鏈總成本，必須建立一個供應(yīng)鏈成本管理信息系統(tǒng)。創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)化的運作模式，這是實施供應(yīng)鏈成本管理的前提和保證。信息化是為管理決策服務(wù)的，隨著管理需求的提升也會對管理信息化提出了更高的要求。在供應(yīng)鏈上各企業(yè)間，強勢企業(yè)欺壓弱勢企業(yè)雖然能給強勢企業(yè)帶來短期利益，但并不能帶來共贏局面，反而會增加整個供應(yīng)鏈的成本，降低客戶忠誠度。因此，企業(yè)要想長遠發(fā)展必須建立起一套切實可行的公平的利益分配和激勵機制，從而使整條供應(yīng)鏈上合作伙伴實現(xiàn)共贏局面，并降低供應(yīng)鏈總成本。對于各企業(yè)長遠發(fā)展來看也是利大于弊的，并可以是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的供應(yīng)或者需求。

第2篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

摘要連鎖經(jīng)營是一種行之有效的國際零售業(yè)經(jīng)營方式。目前已經(jīng)成為中國最主要的經(jīng)濟組織形式之一。然而我國的連鎖企業(yè)仍然存在著標準化與產(chǎn)業(yè)化程度不高、信息化水平低、成本控制的方法老舊、無法與企業(yè)連鎖經(jīng)營的規(guī)模相匹配等問題。這些問題都在一定程度上制約了連鎖企業(yè)的快速發(fā)展和整體競爭力水平的提升。而將供應(yīng)鏈管理模式應(yīng)用到連鎖企業(yè)的成本控制之中能夠改變傳統(tǒng)經(jīng)濟活動的生存方式和管理機制，有效的將各個孤立的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，使業(yè)務(wù)和信息實現(xiàn)集成和共享，從而達到有效的成本控制的目的。使企業(yè)能夠更加靈活的適應(yīng)市場的變化，保證一定的利潤水平。

關(guān)鍵詞連鎖經(jīng)營供應(yīng)鏈管理成本控制

一、供應(yīng)鏈管理概述

供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）指計劃和控制供應(yīng)鏈中供應(yīng)商到最終用戶的物流，被視為一種集成的管理思想和方法。從企業(yè)角度來看，供應(yīng)鏈管理指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售，使企業(yè)擴大競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上對作業(yè)流程的優(yōu)化。

供應(yīng)鏈管理的有利于滿足客戶需求，降低成本，實現(xiàn)利潤最大化，具體作用表現(xiàn)在：

1.提高企業(yè)管理水平。供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化對提高企業(yè)管理水平和流程具有重大作用。推進企業(yè)供應(yīng)鏈流程的實施將會極大改進企業(yè)管理的系統(tǒng)化和標準化，有助于提高企業(yè)的管理水平。

2.節(jié)約交易成本。在供應(yīng)鏈中加入電子商務(wù)部分，將極大程度上降低供應(yīng)鏈各部分的交易成本，同時縮短交易時間，提高經(jīng)濟效益。

3.降低存貨水平。通過拓展企業(yè)的經(jīng)營范圍，供應(yīng)商能夠隨時了解存貨信息。為滿足市場需要和降低成本，供應(yīng)商能組織生產(chǎn)，及時補充。因此，企業(yè)再無需保持較高的存貨水平。

4.降低采購成本，促進供應(yīng)商管理。由于供應(yīng)商能隨時獲取自己的存貨和采購情況，企業(yè)中從事低價值勞動的相關(guān)人員被調(diào)整到更具有價值的工作上，企業(yè)因此降低成本，提高工作效率，獲得更多利潤。

二、連鎖經(jīng)營概述

現(xiàn)代意義上連鎖經(jīng)營誕生的標志是1859年喬治?F?吉爾曼和喬治?亨廷頓?哈特福特在美國紐約創(chuàng)辦的連鎖商店開始營業(yè)。1984年，北京市皮爾?卡丹專賣店的落成標志著中國連鎖經(jīng)營的開始。近年來中國對外開放程度不斷提高，國外的國際大企業(yè)闖入中國市場，其帶來的連鎖經(jīng)營方式對中國原有的傳統(tǒng)流通體系造成猛烈沖擊，中國企業(yè)也逐步運用這種經(jīng)營方式。如今，隨著連鎖經(jīng)營的主導(dǎo)地位逐步確立，國內(nèi)連鎖企業(yè)，特別是以服務(wù)業(yè)為代表的第三產(chǎn)業(yè)得到迅猛發(fā)展。

（一）連鎖經(jīng)營的概念及特點

連鎖經(jīng)營是指通過一定的連接紐帶，遵循一定的規(guī)則將離散的個體經(jīng)營單位組成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)化分工和集中化管理，形成整體規(guī)模經(jīng)營，從而獲得整體經(jīng)濟效益。

連鎖經(jīng)營的特點：把分散的個體經(jīng)營主體組織成整體，形成規(guī)模優(yōu)勢；建立與生產(chǎn)環(huán)節(jié)直接聯(lián)系的統(tǒng)一配送中心，優(yōu)化物流，節(jié)約成本；容易產(chǎn)生定向消費信任或依賴；嚴格控制產(chǎn)、供、銷的各個環(huán)節(jié)，保證消費者買到質(zhì)優(yōu)價廉的商品。

（二）連鎖企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下實施成本控制的意義

1.有利于生產(chǎn)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈管理以市場為導(dǎo)向進行生產(chǎn)活動，轉(zhuǎn)變了以往以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式，是一種需求拉動型的成本管理模式。它將客戶需求作為生產(chǎn)動力，有市場需求時才組織生產(chǎn)。企業(yè)的產(chǎn)、供、銷能及時應(yīng)對顧客需求，是企業(yè)的產(chǎn)品量圍繞顧客需求量在較小的范圍內(nèi)上下波動，從而減少企業(yè)的庫存量、相關(guān)管理費用和價值損失，降低整個供應(yīng)鏈的成本。

2.有利于成本管理范圍的擴展。供應(yīng)鏈管理模式下的成本控制范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域擴展。成本管理向上追溯到企業(yè)的研究開發(fā)和設(shè)計階段，向下延伸到售后服務(wù)階段。

3.成本管理活動更加具有層次性。供應(yīng)鏈的層次性主要體現(xiàn)在：戰(zhàn)略層次，包括合作伙伴的評價選擇以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中心的流動等決策；戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購計劃和生產(chǎn)決策、庫存保有量和運輸決策；作業(yè)層次，是日常決策，如生產(chǎn)計劃流程、估計提前期、安排運輸線路等。

4.管理手段更加多樣。實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的主要方式是通過建立電子商務(wù)系統(tǒng)（E-commerce）、全球采購系統(tǒng)（GPM）和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）等技術(shù)支撐系統(tǒng)，優(yōu)化各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益。

三、連鎖企業(yè)良品鋪子利用供應(yīng)鏈管理進行成本控制案例分析

（一）良品鋪子簡介

良品鋪子是一家集休閑食品研發(fā)、加工、零售服務(wù)的專業(yè)品牌連鎖運營公司。2006年8月28日在湖北省武漢市武漢廣場對面開立第一家門店，至2014年3月?lián)碛虚T店數(shù)約1200家，涉及湖北、湖南、江西、四川四省，員工最初只有4個人，現(xiàn)在發(fā)展到4000余人。在門店數(shù)量大幅度增長，銷售額連連翻翻，利潤不斷增長的背后，除了良品鋪子人勤奮、創(chuàng)新，加盟商和供應(yīng)商的支持以外，利用供應(yīng)鏈管理進行成本控制才是真正成就良品鋪子如今輝煌最重要的原因。

（二）良品鋪子利用供應(yīng)鏈管理進行成本控制取得的成果

良品鋪子日常運作所處的供應(yīng)鏈共分成四層，從下游到上游分別是零售層、企業(yè)管理層、產(chǎn)品供應(yīng)層及原料供應(yīng)層。良品鋪子采取的是一體化供應(yīng)鏈體系，對于銷貨量與補貨量控制得非常精準。商品銷售之后，信息系統(tǒng)會自動生成補單，參考店面規(guī)模、地理位置、銷售速度等因素訂單會自動達到供銷平衡。既可保證1400家店不會出現(xiàn)斷貨，又降低了其產(chǎn)品庫存量，可以從容以銷定產(chǎn)，以量補貨，有利于對市場進行更準確的預(yù)測。公司的管理層通過對數(shù)據(jù)的分析得出更好的生產(chǎn)計劃，使各部門更有效的集成在一起，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。良品鋪子深入了解全球供應(yīng)鏈發(fā)展情況，將一切生產(chǎn)分布統(tǒng)一規(guī)劃到一個管理結(jié)構(gòu)之下。供應(yīng)鏈規(guī)劃方案為公司的規(guī)劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現(xiàn)問題，并迅速采取措施解決問題， 進一步提高降低了成本，增強了產(chǎn)品的市場競爭力。

采用一體化的信息管理系統(tǒng)，是良品鋪子能管理好1200家店的秘訣。良品鋪子采用直營和加盟相結(jié)合的方式，采取類似投資的操作方法：加盟商只需提供門店、繳納一定的加盟費和首次進貨的貨款，門店的一切運營活動，從裝修到人員招聘和管理、促銷活動、商品定價及配送等，全部由良品鋪子總公司負責，這種方式的好處是對所有店鋪都能有效管理，可降低市場風險。而加盟商相當于是投資商，有利于控制成本。

供應(yīng)鏈管理是一種行之有效的成本控制方式，尤其是對于連鎖企業(yè)而言，高效的供應(yīng)鏈管理不僅能夠降低連鎖企業(yè)整個供應(yīng)鏈過程中的采購成本、物流成本、銷售成本等，而且能夠減少產(chǎn)品循環(huán)周期，提升客戶滿意度，提高企業(yè)自身的管理水平，增加企業(yè)的收入，為連鎖企業(yè)的向外擴張?zhí)峁┝擞欣臈l件。

參考文獻：

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第3篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈網(wǎng)戰(zhàn)略成本管理競爭優(yōu)勢

供應(yīng)鏈網(wǎng)是由自治或半自治的實體所構(gòu)成的，它們共同合作，負責管理一個或多個相關(guān)產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)和分配活動，由于其中的節(jié)點企業(yè)常常為多家，并且處于一個多級動態(tài)變化的環(huán)境之中，它并非一條水平結(jié)構(gòu)的單一線性鏈條，而是呈現(xiàn)出一個由原材料供應(yīng)商到制造商、分銷商、零售商乃至最終用戶構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，根據(jù)Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七項結(jié)構(gòu)特性指標，即制造特性、業(yè)務(wù)目標、生產(chǎn)的差異、產(chǎn)品模式、裝配階段、產(chǎn)品生命周期及庫存需求，可以將工業(yè)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)分為集中型、分散型和適應(yīng)型。其特點如表1所示：

在這三種不同類型的供應(yīng)鏈網(wǎng)中，各個節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系雖然有所不同，但它們都通過企業(yè)間的合力創(chuàng)造價值、充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，求得整體的最大化利益。根據(jù)三種供應(yīng)鏈網(wǎng)的特點，利用戰(zhàn)略成本管理(SCM)的3種分析工具——戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因分析，可以對具備不同供應(yīng)鏈網(wǎng)結(jié)構(gòu)特性的工業(yè)制造業(yè)逐一進行分析。其中，首先應(yīng)進行戰(zhàn)略定位，明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，然后再進行價值鏈分析，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷r值活動的管理；最后對成本動因進行分析，由于戰(zhàn)術(shù)層面的作業(yè)成本動因普遍存在于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營過程的有關(guān)作業(yè)之中，本文主要考慮的是側(cè)重于戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略成本動因。

一、集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)

在集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)中，企業(yè)將制造過程和裝配過程集中于某地完成，將零部件裝配成最終的產(chǎn)品，航空、汽車、船舶制造等機械制造工業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)屬于這種類型。集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)一般以資金密集型、技術(shù)密集型居多；要求供應(yīng)商與制造商距離較近；采用單件小批生產(chǎn)方式。

(一)戰(zhàn)略定位分析集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)可以采用慎重、無變化等穩(wěn)定型的總體戰(zhàn)略，再在其中尋找發(fā)展的機會。因為這一供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)對環(huán)境變化預(yù)測比較準確，可以集中資源于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，并通過改進各部門和員工的表現(xiàn)來保持和增加其競爭優(yōu)勢，由于其一般投入的資金量比較大，生產(chǎn)周期又較長，所以應(yīng)著重考慮各節(jié)點企業(yè)資金流的分布狀態(tài)和數(shù)量變化，產(chǎn)品質(zhì)量成本的保證，作業(yè)單元的合理配合程度等等。而在一般競爭戰(zhàn)略上，可以考慮目標集聚戰(zhàn)略，因為集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的顧客一般是特定的，這樣就需要對這一特定群體展開強有力的攻勢，形成和維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢地位，達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在實施這一戰(zhàn)略時，應(yīng)充分考慮目標群的行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模甚至所處國的政治傾向等因素。

(二)價值鏈分析在集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)中，針對其規(guī)模一般較大，各節(jié)點企業(yè)距離較近的特點，企業(yè)應(yīng)著重考慮基礎(chǔ)設(shè)施、產(chǎn)品研究與開發(fā)、建立合作等作業(yè)。分析各節(jié)點企業(yè)在整個價值鏈網(wǎng)中的位置，在哪一部分耗費較大。由于這一供應(yīng)鏈網(wǎng)的產(chǎn)品一般耗費資金較多，體積較大，價值較高，成本考核的重點應(yīng)是資金成本和倉儲成本，這樣就需要制定合理的融資方案、采購策略和庫存策略，考慮如何形成供應(yīng)商、銷售商與制造商價值鏈的合理對接，如何通過作業(yè)降低成本，進行價值鏈再造，改善各節(jié)點企業(yè)作業(yè)之問的聯(lián)系等。

(三)戰(zhàn)略成本動因分析根據(jù)集中型供應(yīng)鏈網(wǎng)的特點，企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動因分析應(yīng)著重考慮企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)和廠址選擇這幾個動因。如企業(yè)的規(guī)模在多大時對提高作業(yè)效率最有效，怎樣才能獲得遞增的規(guī)模收益，怎樣借助先進的技術(shù)手段對企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程和管理方式等方面進行功能再造，廠址的選擇應(yīng)考慮制造商、供應(yīng)商和購買商之間布局的合理性、效率性等。而執(zhí)行性成本動因則著重考慮全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用率等動因。例如，如何利用較經(jīng)濟的時間來達到產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)、如何協(xié)調(diào)質(zhì)量與成本之間的關(guān)系、生產(chǎn)能力是否采用了較科學的運行方式，在固定成本與變動成本之間的協(xié)調(diào)分配是否合理等等。

二、分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)

分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)在工廠進行產(chǎn)品的復(fù)雜裝配過程，而在分銷地完成簡單裝配過程，電子工業(yè)、計算機工業(yè)和器械工業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)屬于這種類型。分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)一般以技術(shù)密集型、勞動力密集型居多；銷售商分布在不同地點；采用大量大批的生產(chǎn)、訂貨方式。

(一)戰(zhàn)略定位分析分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)可以采取并購、橫向一體化的發(fā)展型總體戰(zhàn)略，因為在這一類型的供應(yīng)鏈網(wǎng)中，行業(yè)之間，不同上、下游企業(yè)的競爭較為激烈，這樣就促使各節(jié)點企業(yè)考慮如何在挖掘與運用本企業(yè)內(nèi)部資源的前提下，充分整合利用供應(yīng)鏈網(wǎng)中相對獨立的外部資源，加強信息交流與技術(shù)交流。在一般競爭戰(zhàn)略上，可以著重考慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在保證質(zhì)量的前提下，采用各種有效手段降低研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等各方面的成本費用，對成本進行控制和分析。在這一方面，可以通過作業(yè)成本法，分析成本動因，消除非增值作業(yè)，選擇不同的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售策略，改善企業(yè)價值鏈作業(yè)之間的內(nèi)部聯(lián)系和企業(yè)價值鏈作業(yè)與供應(yīng)商及銷售渠道價值鏈作業(yè)之間的縱向聯(lián)系。

(二)價值鏈分析針對分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)裝配分兩步進行、銷售商較分散的特點，企業(yè)應(yīng)著重考慮流程研究與開發(fā)、產(chǎn)品的倉儲、定單處理，建立和維護分銷和特約經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等作業(yè)。應(yīng)該重點分析供應(yīng)鏈網(wǎng)中各節(jié)點企業(yè)的鏈條的合理長度、地理位置分布與客戶群的匹配程度等。由于各銷售商比較分散，又需要對產(chǎn)品再進行簡單的裝配，在這一供應(yīng)鏈網(wǎng)中，應(yīng)著重考核物流成本和服務(wù)成本，如何確定科學合理的物流方式，如何選擇銷售商的分布區(qū)域，如何使供應(yīng)商、銷售商加強對產(chǎn)品的認識，以及整合各節(jié)點企業(yè)反饋的信息等等都是值得考慮的因素。

(三)戰(zhàn)略成本動因分析結(jié)構(gòu)性成本動因側(cè)重分析企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、多樣性等動因。由于分散型供應(yīng)鏈網(wǎng)第一步復(fù)雜裝配生產(chǎn)出來的組件是通用產(chǎn)品，在第二步的簡單裝配中，就可以根據(jù)客戶需要和市場變化情況，及時反饋信息，調(diào)整產(chǎn)品組件，提高顧客滿意度。而執(zhí)行性成本動因則側(cè)重分析生產(chǎn)能力利用率、聯(lián)系等動因，這些都是獲得成本競爭優(yōu)勢的重要途徑。比如怎樣整合不同的作業(yè)單元，改善作業(yè)所消耗的時間和資源，用何種方式加強供應(yīng)鏈網(wǎng)中各節(jié)點企業(yè)的協(xié)調(diào)合作，如何減小需求信息從最終用戶開始沿著供應(yīng)鏈向零售商、分銷商、制造商乃至原材料供應(yīng)商的傳遞過程中出現(xiàn)的逐級放大現(xiàn)象(牛鞭效應(yīng))等等。

三、適應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)

適應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)擁有最終產(chǎn)品的裝配線和分銷機構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品需求的變化趨勢來安排生產(chǎn)，適應(yīng)不斷變化的市場，鞋帽業(yè)、服裝業(yè)等的供應(yīng)鏈網(wǎng)就屬于這種類型。這種供應(yīng)鏈一般以勞動密集型居多，銷售商比較分散且根據(jù)外部環(huán)境變化靈活安排生產(chǎn)方式。

(一)戰(zhàn)略定位分析由于在適應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)中大多是中小型企業(yè)，競爭力量分散，缺乏有巨大市場份額或為廣泛購買者所認知的市場領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)可以采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、縱向一體化等發(fā)展型的總體戰(zhàn)略，通過開發(fā)新產(chǎn)品進入新的行業(yè)，或者將供應(yīng)鏈網(wǎng)中的上、下游企業(yè)聯(lián)合在一起，向行業(yè)價值鏈的不同方向擴張，研究開發(fā)新產(chǎn)品，加快市場增長速度。而在一般競爭戰(zhàn)略上，通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，從質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計、服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面體現(xiàn)企業(yè)的特色，在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷中進行有力的協(xié)調(diào)，利用良好的銷售渠道、領(lǐng)先的研發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)工藝技術(shù)培養(yǎng)顧客的品牌忠誠度，構(gòu)筑較高的進入障礙，提高企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有企業(yè)的競爭力。

(二)價值鏈分析針對適應(yīng)型供應(yīng)鏈網(wǎng)市場需求變化快、產(chǎn)品多樣性的特點，企業(yè)應(yīng)著重考慮產(chǎn)品研究與開發(fā)、營銷等作業(yè)，提高企業(yè)的靈活性，由于要求供應(yīng)鏈網(wǎng)中的企業(yè)對市場變化作出迅速反應(yīng)，采取適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的有效措施，對信息成本等應(yīng)著重考核。比如如何建立快速有效的前饋、后饋信息渠道，如何正確預(yù)測市場需求的變化，如何針對目標客戶群開發(fā)產(chǎn)品等等，均是應(yīng)該考慮的因素。另外由于這一類型的供應(yīng)鏈網(wǎng)中的勞動密集型企業(yè)較多，對人工成本的考核也不可忽視。

(三)戰(zhàn)略成本動因分析結(jié)構(gòu)性成本動因側(cè)重分析企業(yè)的經(jīng)驗、多樣性等動因。這些分析結(jié)果會對企業(yè)產(chǎn)品的成本高低及其結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性的影響，應(yīng)該合理安排企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，通過內(nèi)部積累和學習曲線來降低成本，以顧客為出發(fā)點，滿足他們的多元化需求。執(zhí)行性成本動因則側(cè)重分析勞動力參與、產(chǎn)品功能、外觀等動因。因為適應(yīng)性供應(yīng)鏈網(wǎng)多是勞動密集型企業(yè)，如果提高職工的責任感，主動關(guān)心成本管理，挖掘降低成本的潛力，就會提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

第4篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

Abstract： On the basis of value chain theory， this paper points out the common defects in the cost management of construction engineering in China and then analyzes the relationship between value chain and cost control. Finally， the outstanding contribution of value chain theory to constriction engineering cost management is analyzed.

關(guān)鍵詞： 價值鏈；成本管理

Key words： value chain；cost management

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0012-02

0 引言

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善，以及全球化經(jīng)濟的加快發(fā)展，在這樣的情勢下，人們對于經(jīng)濟活動規(guī)律的理解、經(jīng)濟運作的方式、企業(yè)組織的管理理念等都在不斷的進行更新和轉(zhuǎn)型，而人們也越來越重視管理的價值及其數(shù)字載體，在價值鏈的每個增值環(huán)節(jié)上設(shè)置管理目標。在此基礎(chǔ)上，建筑施工企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟上的重要主體之一，在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，如何科學的進行成本管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的意義。

施工企業(yè)面對著激烈的競爭，在保證建筑工程的質(zhì)量安全的大前提下，通過成本控制實現(xiàn)價值最大化，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是必行之路。價值鏈理論是關(guān)于成本管理的科學、高效理論，是先進世界上最先進的管理理念之一，對建筑工程的成本管理有著重要的指導(dǎo)意義。

1 價值鏈理論概述

價值鏈是指在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售與市場活動中，這些具有緊密聯(lián)系的鏈式活動能夠創(chuàng)造出有形或者無形的價值。產(chǎn)品的價值創(chuàng)造是一個鏈式的、動態(tài)的過程，必須通過一系列的活動來完成，這些活動之間具有緊密的聯(lián)系，而每一項活動都能為企業(yè)帶來價值，如在產(chǎn)品銷售后對顧客的售后服務(wù)這項活動可以提高企業(yè)的聲譽，價值鏈不僅是企業(yè)與企業(yè)之間的外部活動，更重要的是企業(yè)內(nèi)部各項活動之間的價值鏈關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部的價值鏈是由企業(yè)內(nèi)部各個單元連結(jié)而成的，而價值鏈上的每一項活動都對實現(xiàn)企業(yè)利潤和提高企業(yè)競爭力有著重要影響。企業(yè)之間的競爭，很大程度上體現(xiàn)為企業(yè)自身內(nèi)部整個價值鏈的競爭。

2 建筑工程成本管理的缺陷

2.1 成本管理體制的問題 改革開放以來，我國的建筑工程企業(yè)的成本管理水平有顯著的提高，有些大型的建筑企業(yè)設(shè)立了較好的成本控制制度，并且具有相應(yīng)的人員資質(zhì)管理方案。但是在這些成果背后，是絕大多數(shù)企業(yè)缺乏落實到各個環(huán)節(jié)的成本控制體系，很大一部分企業(yè)并沒有重視成本管理，企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)性成本管理人員。建筑工程企業(yè)在整個價值鏈中，缺乏對所有環(huán)節(jié)的成本管理，一些項目重形式、輕內(nèi)容，成本管理得不到有效保障。

2.2 全程管理的缺漏 目前建筑工程成本管理中存在管理范圍狹窄的問題，在財務(wù)成本這一環(huán)節(jié)上給予充分重視，但是對建筑工程企業(yè)在生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售與市場活動這些環(huán)節(jié)上，并沒有對成本進行系統(tǒng)和規(guī)范的管理，缺乏健全的成本管理計劃，對成本的管理往往只是施工全程的核算，而不是各個環(huán)節(jié)單獨的成本核算。企業(yè)各個部門與施工環(huán)節(jié)的成本管理脫節(jié)，對各個施工環(huán)節(jié)的成本成因缺乏科學分析，各個環(huán)節(jié)的成本之間的聯(lián)系不明確，導(dǎo)致成本控制的效率低下。

3 價值鏈與成本控制分析

價值鏈是一系列活動的連結(jié)，其中的每一個環(huán)節(jié)都對企業(yè)成本有著重要影響，價值鏈是一個不斷擴展的各種活動交互相錯所形成的集合體，在最初只是單個企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和售后等活動的集合，再發(fā)展到不同企業(yè)之間的范圍更大的制造、組裝、分銷等過程，最后價值鏈不斷的向網(wǎng)鏈的形式發(fā)展，企業(yè)與供應(yīng)商，企業(yè)與顧客之間的活動也不斷的擴充價值鏈的范圍。價值鏈對成本控制有著重要的意義。企業(yè)在各個環(huán)節(jié)付出成本，其目的在于獲得利潤，而過去企業(yè)在成本控制上一味強調(diào)節(jié)約成本，并沒有從創(chuàng)造出更多新的價值的角度進行思考。在進行成本控制過程中要同時做出創(chuàng)造新的價值的決策，這就需要將整個成本控制擴展到整個價值鏈活動。在企業(yè)內(nèi)部和外部的所有活動中實現(xiàn)成本控制和利潤最大化，可以從企業(yè)內(nèi)部、戰(zhàn)略性成本兩方面的價值鏈進行分析。建筑工程內(nèi)部價值鏈分析，對建筑工程內(nèi)部的各個施工環(huán)節(jié)的價值做出準確評估，對單項價值的成本進行分析，對這些成本的生成原因進行分析，再找出這些成本發(fā)生的聯(lián)系，以及各個施工環(huán)節(jié)之間是否存在不協(xié)調(diào)因素，評估各個環(huán)節(jié)的成本投入效果，主要從顧客反映進行觀察。對各個環(huán)節(jié)的成本投入進行改造，協(xié)調(diào)成本投入比例，削減非必要的成本投入，加大對能創(chuàng)造出顧客滿意度高的環(huán)節(jié)的成本投入。

戰(zhàn)略性成本分析，建筑工程企業(yè)應(yīng)當將自身的價值鏈與客戶、供應(yīng)商以及競爭對手的價值鏈進行比較分析，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與不足，重新調(diào)整自身的價值鏈活動環(huán)節(jié)，確定新的成本投入與控制方案。如在與競爭對手的比較分析中，建筑工程企業(yè)必然會審視自己的成本構(gòu)成，與對方相比較，在某個施工環(huán)節(jié)上存在著成本浪費或成本收益比例不合理的情況，剔除不具有成本優(yōu)勢的環(huán)節(jié)進行外包，或者對該環(huán)節(jié)進行改革，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，進行成本控制。

4 價值鏈理論在建筑工程成本管理中的應(yīng)用

4.1 基于價值鏈的內(nèi)部與施工管理 對企業(yè)進行成本控制是為了建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因此首先應(yīng)該借助價值鏈理論對企業(yè)進行內(nèi)部成本控制。首先，建筑工程企業(yè)應(yīng)該明晰自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)進行成本控制。對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，尋求企業(yè)內(nèi)部成本最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)能夠長期降低成本的能力。其次，應(yīng)該構(gòu)建合理的成本控制機構(gòu)，對過去成本管理人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)的局面進行改革，落實權(quán)責利相一致的措施。對企業(yè)的成本控制不應(yīng)該由單一的管理人員進行，而應(yīng)該吸收內(nèi)部價值鏈系統(tǒng)中各個活動的相關(guān)人員，在滿足專業(yè)化管理的同時進行民主化管理。最后，應(yīng)該對價值鏈上的各個環(huán)節(jié)加強管理，具體包括加強施工準備階段、機械設(shè)備采購階段、施工階段、竣工交驗階段等系列活動的成本管理，對各個階段制定合理的預(yù)算和規(guī)劃，實行成本管理與人員工資績效掛鉤的制度，更科學有效的節(jié)約成本。

4.2 基于價值鏈的全面管理 我國對于各行各業(yè)的成本管理手段與方式都處于相對落后的形式，重視對施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，但是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制只是價值鏈中的一環(huán)，如果整個價值鏈中的各個部分得不到優(yōu)化，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制就難以得到突破，目前建筑工程企業(yè)通過內(nèi)部價值鏈分析和戰(zhàn)略性價值鏈分析，已經(jīng)充分認識到企業(yè)不應(yīng)該局限于內(nèi)部的生產(chǎn)成本控制，還應(yīng)該重視其他環(huán)節(jié)的成本控制，將價值鏈與企業(yè)全部作業(yè)過程的成本管理相聯(lián)結(jié)。由于建筑工程行業(yè)是一個許多行業(yè)進行組合而形成的混合體，各個行業(yè)共同構(gòu)成建筑工程企業(yè)的外部價值鏈，一個企業(yè)必須在某些業(yè)務(wù)上與其他企業(yè)進行合作，因此建筑工程企業(yè)不能再局限于自身的成本管理范圍之內(nèi)，從價值鏈網(wǎng)絡(luò)中尋求成本控制的機會，建筑工程企業(yè)與其上下游企業(yè)之間應(yīng)該盡可能的建立合作關(guān)系，減少對立的情況，建立能夠減少企業(yè)成本、合作共贏的長期經(jīng)濟聯(lián)盟。并且將供應(yīng)商與顧客納入成本管理中，在價值鏈網(wǎng)絡(luò)中剔除非必要性成本，達到降低成本的目的。

4.3 基于價值鏈的業(yè)務(wù)流程再造 合理的分配各項業(yè)務(wù)流程中的費用，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。對建筑工程企業(yè)中的各項業(yè)務(wù)流程進行價值評析，對不增值的、不必要的成本進行篩除，使企業(yè)業(yè)務(wù)形成一個合理的新流程。在進行業(yè)務(wù)流程再造時，還要對企業(yè)人員和資金進行重新分配，對業(yè)務(wù)流程進行不斷的更新，使之與整個價值鏈網(wǎng)絡(luò)相適應(yīng)。首先要對現(xiàn)有流程進行評估，認清其績效與缺失，對癥下藥進行改善，簡化現(xiàn)有流程的程序，提升流程效率。其次，以提高客戶滿意度和利潤最大化為指導(dǎo)理念，對流程進行技術(shù)重組、結(jié)構(gòu)重組和文化重組。

5 結(jié)語

建筑工程是目前我國經(jīng)濟增長的支柱性產(chǎn)業(yè)之一，而成本管理又是建筑工程企業(yè)提升競爭力的重要環(huán)節(jié)，基于價值鏈的理論，構(gòu)建科學的成本管理方式，對建筑工程企業(yè)的生存和發(fā)展都是非常有意義的。

參考文獻：

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第5篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；財務(wù)管理； 一體化

一、財務(wù)供應(yīng)鏈管理概述

20世紀90年代，人們開始意識到供應(yīng)環(huán)節(jié)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)對產(chǎn)品生命周期的重要意義，并對此展開了研究，供應(yīng)鏈管理的概念也在那個時候被提出，之后供應(yīng)鏈的管理能力被列為企業(yè)的一種重要戰(zhàn)略資源，很多企業(yè)開始了這方面的實踐活動。在供應(yīng)鏈管理的實踐過程中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理與供應(yīng)鏈管理存在著及其重要的關(guān)系。下圖為供應(yīng)鏈管理與財務(wù)管理的關(guān)系：

財務(wù)管理影響供應(yīng)鏈管理中的成本決策、績效評估、財務(wù)風險等，供應(yīng)鏈管理的效率與財務(wù)管理有密切的關(guān)系，財務(wù)供應(yīng)鏈管理可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，提高企業(yè)的財務(wù)、盈利能力。

所以基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)必須意識到財務(wù)管理在各種供應(yīng)鏈中的重要性，將財務(wù)管理的綜合性、全面性與連續(xù)性融入到供應(yīng)鏈管理中，可以幫助企業(yè)管理消除諸多方面的缺陷與不適應(yīng)性，例如激烈的市場競爭環(huán)境造成的成本難以控制、交貨不穩(wěn)定等一系列問題。因此建立一套完成的財務(wù)供應(yīng)鏈管理體系，不僅可以幫助企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)環(huán)節(jié)中的各業(yè)務(wù)部門高度協(xié)同，并且可以打破企業(yè)管理瓶頸，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、一體化財務(wù)供應(yīng)鏈管理解決方案

本文提出將企業(yè)財務(wù)管理和供應(yīng)鏈管理的相結(jié)合，建立一體化的財務(wù)供應(yīng)鏈管理，有效的解決隨著經(jīng)濟全球一體化化以及供應(yīng)鏈時代的到來，市場競爭越來越激烈，物流的流轉(zhuǎn)越來越敏捷，帶來的成本難以控制、交貨不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)不協(xié)調(diào)等一系列問題。

一體化財務(wù)供應(yīng)鏈管理以財務(wù)業(yè)務(wù)同步為管理目標，從簽訂訂單開始，直到訂單交付，中間的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互環(huán)環(huán)相扣，相互影響，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)、財務(wù)以及信息的一致性，同時與人力資源管理、協(xié)同辦公、財務(wù)管理等系統(tǒng)緊密集成。

（一）從訂單簽訂到交付的業(yè)務(wù)活動管理

從客戶簽訂銷售訂單開始，直到訂單交付，這中間的開展的一系列業(yè)務(wù)活動，例如采購、生產(chǎn)、發(fā)貨、收款等，一體化財務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)將訂單簽訂以及簽訂后的一系列業(yè)務(wù)活動準確的記錄下來，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的高度集成，保證了信息的實時性和準確性。

（二）從采購到付款業(yè)務(wù)活動管理

一體化財務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，可以實現(xiàn)采購訂單從計劃一直到交付過程的完成業(yè)務(wù)管理，并且若與預(yù)算系統(tǒng)集成，還可以有效的管控采購預(yù)算和采購付款計劃的執(zhí)行，另外與質(zhì)量系統(tǒng)集成，可以實現(xiàn)從源頭把控采購質(zhì)量。

（三）合同全生命周期管理

將分散在各處的合同，根據(jù)不同的類別有效的管理起來，例如銷售合同、采購合同、服務(wù)合同等，不僅支持各類合同資源的管理，還包括合同變更控制以及歷史情況記錄等。通過與相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，實現(xiàn)合同情況的全方位、全過程管理。

（四）財務(wù)與業(yè)務(wù)的同步管理

每一次業(yè)務(wù)的發(fā)生與變更，均能夠及時的在財務(wù)總賬中得到相應(yīng)的體現(xiàn)，例如合同的簽訂、執(zhí)行、付款等活動，以達到財務(wù)能夠與業(yè)務(wù)實時同步的目的。

（五）財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的實時監(jiān)控

在每一個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，嚴格的控制信用與賬期管理，并借助多角度的核算輔助、嚴格的預(yù)算審批，管控價格政策、物料實物流轉(zhuǎn)、財務(wù)流轉(zhuǎn)等的執(zhí)行情況，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的實時監(jiān)控。

（六）多角度的追根溯源

將一體化財務(wù)供應(yīng)鏈管理平臺與ERP系統(tǒng)集成，實時的將各業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)記錄到ERP中，以達到從業(yè)務(wù)的源頭出發(fā)，監(jiān)控到商業(yè)、合同、銷售訂單、出庫、入庫等各個環(huán)節(jié)，從而幫助企業(yè)能夠在發(fā)現(xiàn)問題后，第一時間定位問題，降低風險。

（七）嚴格的質(zhì)量控制

監(jiān)控供應(yīng)鏈中的到貨、入庫、出庫、發(fā)貨、返工等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以確保各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均進行了準確的質(zhì)量檢驗，通過嚴格的質(zhì)量監(jiān)控，使企業(yè)獲得更大的市場競爭優(yōu)勢，進而獲得更高的利潤。

三、總結(jié)

財務(wù)供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的經(jīng)營成敗起著決定性的作用，一體化財務(wù)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是將財務(wù)管理與供應(yīng)鏈管理有機的結(jié)合起來，起到對供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的營運資本與收支活動的有效管控，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的統(tǒng)一。一體化財務(wù)供應(yīng)鏈管理能夠在幫助企業(yè)增加盈利的同時，提高企業(yè)的抗風險能力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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[3]閆淑敏.新會計準則下的企業(yè)財務(wù)成本管理[J].企業(yè)研究，2011（10）.

第6篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

    1有關(guān)后勤物資采購和供應(yīng)鏈管理的含義

    1.1供應(yīng)鏈的含義

    關(guān)于供應(yīng)鏈的含義,最早的觀點認為它是企業(yè)生產(chǎn)中的一個內(nèi)部過程,把企業(yè)從外部采購回來的原材料經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換及銷售這類活動,然后傳遞到用戶或者買方。隨著經(jīng)濟的發(fā)展,供應(yīng)鏈的觀念也在發(fā)展變化,有觀點認為供應(yīng)鏈與供應(yīng)管理和采購相關(guān),主要用來表明與供應(yīng)商相互之間的關(guān)系。目前來說,供應(yīng)鏈通常指在生產(chǎn)和流通過程中,圍繞著核心的企業(yè)集團,通過控制物流、信息流和資金流,首先采購原材料,加工制成中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品,最后通過銷售渠道送到消費者的手中,這種把制造商、供應(yīng)商、分銷商、零售商和最終用戶連接為一個整體的功能網(wǎng)鏈的模式就是供應(yīng)鏈,這時的供應(yīng)鏈更加注重核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系。

    1.2供應(yīng)鏈管理的含義

    通過利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對供應(yīng)鏈中的物流、商流、資金流和信息流進行全面的規(guī)劃,并且還要進行組織、計劃、控制和協(xié)調(diào)的管理模式就是供應(yīng)鏈的管理,主要表現(xiàn)為集成化、同步化和整體化。供應(yīng)鏈管理的理論來源于物流管理,因此供應(yīng)鏈管理的思想經(jīng)歷了由傳統(tǒng)物流管理到供應(yīng)鏈管理的變化過程,目前的觀點認為供應(yīng)鏈管理還應(yīng)包括業(yè)務(wù)流程的整合過程和組織間的協(xié)調(diào)活動。

    1.3基于供應(yīng)鏈管理的后勤物資采購

    基于供應(yīng)鏈管理的后勤物資采購包含了后勤物資采購、供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理這三個方面的內(nèi)容,通?？梢赃@樣定義其含義:后勤物資采購形成的供應(yīng)鏈,以滿足鐵路部門的后勤保障需求為依據(jù),通過執(zhí)行組織、計劃、控制和領(lǐng)導(dǎo)等職能,對采購中的物流、信息流和資金流加以控制,把物資及時供應(yīng)給有需求的鐵路部門,這樣的一個聯(lián)系制造商、供應(yīng)商、分銷商和鐵路系統(tǒng)最終用戶的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式就是后勤物資采購供應(yīng)鏈管理。

    2基于供應(yīng)鏈管理的后勤物資采購的意義

    2.1有利于建設(shè)現(xiàn)代化的鐵路后勤

    近年來鐵路部門提出了全面建設(shè)現(xiàn)代后勤,推進后勤建設(shè)又好又快發(fā)展的新要求,該要求是為了適應(yīng)國家和鐵路建設(shè)的新要求、交通運輸發(fā)展的新變化、堅持經(jīng)濟建設(shè)與交通發(fā)展的方針。要想全面建設(shè)現(xiàn)代化的鐵路后勤,最本質(zhì)的要求就是全面落實科學發(fā)展觀,使科學發(fā)展觀真正落實到后勤的各個方面,集中力量解決影響和制約后勤發(fā)展的各種矛盾,推進管理的科學化進程。作為鐵路后勤的重要組成部分,物資采購把供應(yīng)鏈管理的思想引入到采購的全過程,從而有利于及時發(fā)現(xiàn)物資采購中出現(xiàn)的新問題,并且尋找物資采購的新思路新途徑,從而促進后勤建設(shè)的發(fā)展,保障其現(xiàn)代化的實現(xiàn)。

    2.2滿足鐵路系統(tǒng)大后勤的發(fā)展要求

    鐵路系統(tǒng)的大后勤建設(shè)是發(fā)展現(xiàn)代化鐵路后勤的重要推動力,也是后勤發(fā)展的必然趨勢。建設(shè)現(xiàn)代化后勤的本質(zhì)要求就是堅持具有中國特色鐵路發(fā)展新道路,堅持后勤建設(shè)與國家經(jīng)濟的發(fā)展相融合,集中精力構(gòu)建新型的物流體系。對基于供應(yīng)鏈管理的后勤物資采購的研究,立足于鐵路系統(tǒng)的物流體系建設(shè),通過引入一些先進的技術(shù)、手段和理念,依靠社會保障資源和國家的物流體系,逐步形成現(xiàn)代化的物流體系,實現(xiàn)了供應(yīng)商直達配送的保障,對現(xiàn)代后勤建設(shè)的發(fā)展起到了積極的作用,有利于鐵路系統(tǒng)大后勤的穩(wěn)步形成與發(fā)展。

    2.3實現(xiàn)后勤保障效益最大化

    后勤保障的終極目的和追求就是實現(xiàn)保障效益的最大化,這也是鐵路后勤發(fā)展的內(nèi)在要求。作為我國鐵路現(xiàn)代化建設(shè)的重要內(nèi)容,后勤建設(shè)必須要堅持效益優(yōu)先,要堅持投入少、效益高的后勤建設(shè)與保障發(fā)展道路,做到整合資源、勤儉建設(shè)和集約發(fā)展,盡最大努力實現(xiàn)后勤建設(shè)的質(zhì)量、速度和效益的統(tǒng)一,做到更好更快的發(fā)展,堅持綜合平衡的原則。供應(yīng)鏈管理的理念滲透到后勤物資采購中,有利于科學化的進行采購,有利于效益最大化的實現(xiàn),從而保證了物資采購科學健康的發(fā)展,提高了保障的效力。

    3在供應(yīng)鏈管理條件下優(yōu)化后勤物資采購

    3.1從思想上提高認識

    供應(yīng)鏈管理具有科學性,要從思想上提高認識。后勤物資采購品種多、采購量大和涉及面廣,必須要重視管理工作科學化的實現(xiàn),要對物資采購的管理科學化進行不斷地探索。供應(yīng)鏈管理強調(diào)戰(zhàn)略性的、全局性的觀點來處理和看待問題,要做到各節(jié)點間相互融合的統(tǒng)一整體性。后勤物資采購的出發(fā)點是供應(yīng)鏈,通過供應(yīng)鏈的相關(guān)概念指導(dǎo)物資采購,從而適應(yīng)市場經(jīng)濟新體系,推進采購的科學化進程,實現(xiàn)效益性和經(jīng)濟性的有效統(tǒng)一。因此要從思想上加強全局認識,使鐵路用戶、供應(yīng)商和采購單位處于一種相互聯(lián)系的整體中。作為經(jīng)濟鏈中的一個重要節(jié)點,物資采購需要把采購過程中的采購單位、鐵路用戶和供應(yīng)商看成一個統(tǒng)一的整體,要放棄自身利益,實現(xiàn)整個過程合理化和科學化的管理。以整體性和全局性為基調(diào)的供應(yīng)鏈管理方式,合理的優(yōu)化了各節(jié)點的運作過程和運作方式,實現(xiàn)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化,保證供應(yīng)鏈的最佳狀態(tài)。

    3.2靈活運用各種政策

    在后勤物資采購過程中要注重管理的有效性,靈活的運用各種政策。供應(yīng)鏈作為一個紐帶,把鐵路部門和供應(yīng)商緊密的連接在一塊,形成了一個雙贏的系統(tǒng)。鐵路和供應(yīng)商在這個系統(tǒng)中各取所需、各謀所利,這種關(guān)系在平時的物資采購中更為凸顯。鐵路部門要想使后勤物資的質(zhì)量更好、保障效益更高,應(yīng)在采購供應(yīng)鏈管理中對需求方面加以重視,努力創(chuàng)新尋找新突破?？梢圆扇∽尮?yīng)商在早期進行參與的策略,讓他們能夠準確的獲悉鐵路系統(tǒng)對物資的功能、質(zhì)量和數(shù)量上的各種需求,從而使物資生產(chǎn)和供應(yīng)更加具有能動性和客觀性,確保供應(yīng)鏈更加合理科學。在市場經(jīng)濟活動中鐵路部門作為最終的用戶,需要采取靈活的方針策略,保證物資供應(yīng)最大效益的實現(xiàn)。

    3.3明確供應(yīng)鏈管理的目的性

    后勤物資采購的供應(yīng)鏈管理,必須先要滿足鐵路后勤的物資供應(yīng)需求,還要把效益科學和保障有力作為主要目標。供應(yīng)鏈管理的目的主要體現(xiàn)在三方面:首先是適時適量,作為后勤物資采購的關(guān)鍵因素,適時適量也是實現(xiàn)保障有力的重要依據(jù),通過對組織、計劃、控制和協(xié)調(diào)等活動的管理,確保鐵路部門需求得以及時滿足,同時也達到了效益最高和資源庫存最小;其次是質(zhì)量保證,質(zhì)量標準作為鐵路后勤物資采購中的重要保證,要求所采購的物資必須具有質(zhì)量穩(wěn)定性,質(zhì)量過高和過低都不是最終目的,過低就滿足了各種需求,而過高會造成相對價格比較高,增加了購買成本,也會造成浪費;最后是費用最節(jié)省,后勤物資采購的整個過程都要考慮到效益的問題,在購置費用較少甚至短缺條件下更應(yīng)考慮該因素,在供應(yīng)鏈管理的全過程與各個方面,都要堅持勤儉建設(shè)、艱苦奮斗的原則,要充分運用各種采購策略,盡量降低總費用,在保障各種需求基礎(chǔ)上,實現(xiàn)各利益關(guān)系的互贏互利。

    本文主要講述的是鐵路系統(tǒng)的后勤物資采購問題,通過分析后勤物資采購的含義內(nèi)容,提出了在供應(yīng)鏈管理條件下的物資采購問題,并對該問題進行了分析研究,提出了基于供應(yīng)鏈管理的物資采購的對策,為后勤物資采購提供了有效的建議,對加快后勤現(xiàn)代化建設(shè)具有重要的作用和意義。雖然供應(yīng)鏈管理應(yīng)用于后勤物資采購的歷史比較短,但是其前景是非常廣闊的,也一定會取得更大的發(fā)展突破。

    參考文獻:

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第7篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

【關(guān)鍵詞】 電子商務(wù); 供應(yīng)鏈管理; 蘇寧易購

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）36-0122-05

一、引言

21世紀是經(jīng)濟全球化和一體化高速發(fā)展的時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷成熟及其廣泛的應(yīng)用，使得電子商務(wù)這一新的商業(yè)活動模式應(yīng)運而生，引起了企業(yè)競爭模式的巨變。市場的競爭已經(jīng)從企業(yè)與企業(yè)之間內(nèi)部資源和優(yōu)勢的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)、外部資源和優(yōu)勢的全面競爭，以滿足生產(chǎn)為主導(dǎo)的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理所具有的橫向集成特性難以適應(yīng)經(jīng)濟全球化、市場競爭日趨激烈的新形勢。作為時展的產(chǎn)物，新一代的供應(yīng)鏈管理不僅有效地實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各部門之間信息技術(shù)以及各種資源的傳遞和共享，而且有利于本企業(yè)與其他企業(yè)之間各種資源與利益的共享，作為企業(yè)內(nèi)部不同部門之間以及企業(yè)與外部之間溝通的方式，在企業(yè)的運行和管理過程中發(fā)揮著越來越重要的作用?；谟嬎愫托畔⒔涣鱽韺崿F(xiàn)前端和后端業(yè)務(wù)流程的電子商務(wù)技術(shù)已經(jīng)成為推動這種新一代供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展的重要力量，也是供應(yīng)鏈管理在未來的改革中不可替代的關(guān)鍵因素。電子商務(wù)這一大的環(huán)境是企業(yè)推行供應(yīng)鏈管理以及改革的過程中必然要面臨的，也是無法逃避的。因此如何對供應(yīng)鏈管理進行適當?shù)母母锖蛢?yōu)化以適應(yīng)現(xiàn)代電子商務(wù)的大環(huán)境，建立并進一步完善企業(yè)供應(yīng)鏈管理的平臺，是提高和擴大現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，也是判斷企業(yè)是否能在激烈的供應(yīng)鏈市場競爭中發(fā)揮優(yōu)勢，抓住機會，立于不敗之地的重要標準?；陔娮由虅?wù)的供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向，也代表著現(xiàn)代市場經(jīng)濟不斷發(fā)展變化的潮流和趨勢，同時也是現(xiàn)代企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中不斷提高績效，塑造企業(yè)核心競爭能力的源泉。

二、企業(yè)的供應(yīng)鏈管理

（一）供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵

供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）是20世紀90年代以來研究和實踐的重要管理模式，指為使供應(yīng)鏈的總成本達到最優(yōu)狀態(tài)，對整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)包括工作流、實物流、資金流和信息流等進行一系列的計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動及過程。其目標在于將客戶所需要的正確的產(chǎn)品（Right Product）在正確的時間（Right Time）按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）以及正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點（Right Place）。供應(yīng)鏈管理的范圍包括從最初的原材料直到最終將產(chǎn)品送到客戶手中的整個過程。

（二）企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式的變遷

1.傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式

傳統(tǒng)的企業(yè)供應(yīng)鏈管理只是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的橫向管理的簡單集成，這種供應(yīng)鏈管理將客戶、零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商作為劃分供應(yīng)鏈管理過程的五個節(jié)點，以此將整個供應(yīng)鏈管理的過程聯(lián)系起來（如圖1所示）。這種供應(yīng)鏈管理存在很大的缺陷，管理過程只重視供應(yīng)鏈內(nèi)部聯(lián)系，且靈活性差，僅限于點到點的簡單集成。在其中任何一個節(jié)點的功能出現(xiàn)無序或延遲對接時，都會影響其他節(jié)點創(chuàng)造企業(yè)價值的各項活動，進而影響整個供應(yīng)鏈管理過程的價值增值活動。其弊端主要體現(xiàn)在對市場變化的反應(yīng)能力遲鈍，供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)之間缺乏信任感，如果供應(yīng)鏈的每一個階段只追求各自目標最優(yōu)化，會造成整個供應(yīng)鏈的失調(diào)，各個節(jié)點企業(yè)的信息不能及時共享，每個企業(yè)的運營策略只能根據(jù)各自內(nèi)部的信息進行預(yù)測及制定，這就造成了供應(yīng)鏈“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生，將對供應(yīng)鏈的整體效益產(chǎn)生重大的負面影響。

2.電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展使電子商務(wù)帶給人類一次史無前例的產(chǎn)業(yè)革命，引領(lǐng)人們進入了信息社會。電子商務(wù)（Electronic Commerce，簡稱EC）是指利用一切電子工具包括多媒體、網(wǎng)絡(luò)、通訊、信息技術(shù)等從事的商務(wù)活動。近年來，電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)、無線電頻率掃描技術(shù)以及條碼技術(shù)等的應(yīng)用，延伸了信息共享的廣度、深度，提高了信息在傳遞中的準確率，保證了信息能夠及時有效的傳遞，實現(xiàn)了信息對庫存的替代，對推動供應(yīng)鏈管理的發(fā)展起到了重要作用。基于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理以客戶需求為導(dǎo)向（如圖2所示）產(chǎn)品需求預(yù)測、設(shè)計、外購和外協(xié)、制造銷售等都改變了傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的單純橫向集成的特點，它不再局限于企業(yè)內(nèi)部，更加注重企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與客戶之間的信息溝通，建立了一種跨企業(yè)的全面協(xié)作，涵蓋了從銷售到儲運再到客戶服務(wù)等的全過程。

（三）電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢

作為網(wǎng)絡(luò)時代的產(chǎn)物，電子商務(wù)能夠幫助企業(yè)在決策和組織間的運營管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供應(yīng)鏈管理中提供了以下信息：市場需要什么產(chǎn)品，倉庫能夠提供什么樣的產(chǎn)品，什么樣的產(chǎn)品正在生產(chǎn)的過程中，什么產(chǎn)品正在進入市場或退出市場（Lancioni，2000）。因此，電子商務(wù)對供應(yīng)鏈的作用主要體現(xiàn)在以下方面：動態(tài)聯(lián)盟的系統(tǒng)化管理、生產(chǎn)兩端的資源優(yōu)化管理、不確定性需求的信息共享管理以及生產(chǎn)的敏捷化管理（藍伯雄，2000）。

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)的有機結(jié)合。它以客戶為中心，綜合整個供應(yīng)鏈的全過程，充分利用企業(yè)外部資源，加強企業(yè)間的合作，實現(xiàn)快速敏捷的反應(yīng)能力，并極大地降低庫存水平，使成本最小化達到最優(yōu)，具有相當大的優(yōu)勢：

1.有利于實現(xiàn)企業(yè)與客戶“雙贏”的目標

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理不僅有利于企業(yè)維持與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，而且有利于企業(yè)發(fā)展新的客戶，開拓新的業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)規(guī)模。這種供應(yīng)鏈管理模式使得供應(yīng)鏈管理過程中各個節(jié)點的企業(yè)與客戶之間能夠進行直接的溝通與聯(lián)系，以開放的對話平臺為介質(zhì)，與客戶進行直接的對話，從而直接了解客戶的需求，為客戶提供更加便捷、成本更低的商業(yè)運作模式，留住了現(xiàn)有的客戶群，同時也吸引了新的客戶的加入，帶來了新的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)了企業(yè)與客戶“雙贏”的目標。

2.有利于保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)不斷增長以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的整體運營績效

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理有利于實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)各個節(jié)點的企業(yè)對客戶需要的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化、電子化的管理，還有利于所有企業(yè)資源和全球市場在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)的共享，縮短供應(yīng)循環(huán)、內(nèi)部交流以及應(yīng)對市場變化的時間，減少流通環(huán)節(jié)，降低成本，提高運營績效，實現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)所有企業(yè)最大化的價值增值。

3.有利于有價值的信息在供應(yīng)鏈內(nèi)各個企業(yè)之間的共享，促進供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)信息流的改善

基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理涉及信息流、物流和資金流。企業(yè)可以在電子商務(wù)平臺上實現(xiàn)部分或全部的供應(yīng)鏈交易，實現(xiàn)跨企業(yè)交流，及時了解客戶需求及供應(yīng)商供貨情況，信息在供應(yīng)鏈中各個節(jié)點之間的傳遞從單純的橫向傳遞發(fā)展成網(wǎng)狀傳遞。供應(yīng)鏈的下游成員可以通過互聯(lián)網(wǎng)了解供應(yīng)鏈上游成員的庫存信息和生產(chǎn)能力，上游成員可以了解下游成員的需求和庫存情況，及時制定購銷計劃，使商業(yè)運轉(zhuǎn)中各個環(huán)節(jié)更加協(xié)調(diào)一致。

三、電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題

（一）電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀

中國自2001年加入WTO后，就面臨國際市場上迅速增加的競爭壓力，由于電子商務(wù)對企業(yè)的供應(yīng)鏈具有積極的作用，因此基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈的構(gòu)建和發(fā)展能夠增強企業(yè)的核心競爭力，為了應(yīng)對激烈的國際市場的競爭形勢，國內(nèi)企業(yè)開始關(guān)注和重視電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，并在實踐中加以運用。據(jù)第一份對我國企業(yè)2003―2010年電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理實踐的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示，該期間企業(yè)在電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理上的平均年投入金額增加幅度達到8.7%，直到2010年底，我國電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理覆蓋的比例達到了47.3%，與此同時，企業(yè)的投入產(chǎn)出比例不斷地提高。

近年來，越來越多的學者產(chǎn)生了對電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的研究，但從整體的研究成果來看，理論界對相關(guān)研究和應(yīng)用的探討才剛剛起步，由于供應(yīng)鏈引入我國的時間還很短，實施供應(yīng)鏈管理的各個方面條件和基礎(chǔ)都比較薄弱，因此很多企業(yè)都沒有奠定好實施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)，國內(nèi)實施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理典型的成功案例也寥寥無幾，基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理在國內(nèi)市場的發(fā)展仍然存在許多問題。本文以蘇寧云商股份有限公司的蘇寧易購為例，分析其如何利用供應(yīng)鏈管理來增強自身的競爭力。

（二）電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中存在的問題

1.我國大部分企業(yè)還未意識到電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的重要性，并沒有將其作為戰(zhàn)略性發(fā)展計劃，其地位并未得到有效的鞏固，企業(yè)也尚未建立長期穩(wěn)健的資源投入機制，以此為基礎(chǔ)的相關(guān)領(lǐng)域的配套設(shè)施和支持系統(tǒng)的構(gòu)建也并未取得實質(zhì)性的進展，長期來看，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的成熟還需要相當長的時間。

2.在企業(yè)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理過程中對整合企業(yè)內(nèi)部五個基本流即計劃、采購、生產(chǎn)、發(fā)送和退回等電子商務(wù)信息的力度不夠，相關(guān)的技術(shù)解決方案和手段比較缺乏，使得核心企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了“信息孤島”和信息分享程度低等問題，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢發(fā)揮失去了基礎(chǔ)和前提。

3.由于資金的缺乏和技術(shù)落后，在電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理過程中很多企業(yè)無法利用先進的電子商務(wù)技術(shù)對供應(yīng)鏈管理模式進行整合和改造以及企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，影響了企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值增值能力，供應(yīng)鏈中核心業(yè)務(wù)流程的價值增值貢獻率較低，無法真正發(fā)揮電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，企業(yè)競爭能力增強不明顯。

4.企業(yè)對于電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理中存在于各個成員之間的八個核心的供應(yīng)鏈流程之間的關(guān)系及其作用機制缺乏足夠的了解，使得企業(yè)在應(yīng)用的過程中對于瞬息萬變的市場需求無法作出快速敏捷的反應(yīng)和應(yīng)對。

國內(nèi)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域雖然很不成熟，但是蘇寧易購仍然憑借自身獨特的供應(yīng)鏈管理架構(gòu)迅速成為電子商務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊，并以其他電商望塵莫及的速度繼續(xù)成長。本文探析蘇寧易購如何構(gòu)建供應(yīng)鏈管理模式，從而為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的動力與支持。

四、蘇寧易購的供應(yīng)鏈管理研究

（一）蘇寧易購簡介

蘇寧易購作為蘇寧云商集團股份有限公司旗下的新一代B2C網(wǎng)上購物平臺，現(xiàn)已覆蓋日用百貨、傳統(tǒng)家電、3C電器等產(chǎn)品品類。2011年，蘇寧易購?fù)ㄟ^強化實體店面與虛擬網(wǎng)絡(luò)的同步發(fā)展，不斷提升網(wǎng)絡(luò)市場份額。蘇寧電器自1999年就開始了長達10年的電子商務(wù)研究，2009年蘇寧電器網(wǎng)上商城全新改版升級為蘇寧易購，此次改版整合了全球頂級的資源優(yōu)勢，并攜手IBM聯(lián)手打造新一代系統(tǒng)，建立了一個集購買、交流、學習于一體的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，2010年2月正式對外上線，旨在成為中國B2C市場最大的網(wǎng)絡(luò)購物平臺。

（二）蘇寧易購的供應(yīng)鏈管理

于2010年2月正式上線的蘇寧易購僅僅用了不到兩年的時間就輕輕松松將當當、卓越等在B2C領(lǐng)域耕耘多年的選手甩在身后，其市場占有率達到3.4%，僅次于淘寶商城和京東商城，黑馬姿態(tài)一覽無余。雖然上市時間短，但是蘇寧易購的背后有著深厚的積累，蘇寧易購的總經(jīng)理李斌認為：“任何模式的電子商務(wù)的本質(zhì)依然是電子化的商務(wù)，因此終究要回歸到零售業(yè)的本質(zhì)――供應(yīng)鏈管理、購物體驗、物流倉儲配送和售后服務(wù)保障。”而這所有的要素都可以在蘇寧易購的供應(yīng)鏈管理中體現(xiàn)出來（如圖3所示）。

蘇寧易購供應(yīng)鏈管理是以客戶為起點和最終服務(wù)對象的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，從圖3可以看出，蘇寧易購在整個供應(yīng)鏈中各個銷售環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了無縫關(guān)聯(lián)，不僅提高了工作效率，而且節(jié)約了大量的成本。首先，通過電子信息系統(tǒng)進行上下游成員信息的全面溝通?？蛻粼谔K寧易購網(wǎng)絡(luò)平臺下單后，就會以客戶需求的形式第一時間傳到電子信息系統(tǒng)中，蘇寧易購的商品存儲倉庫會根據(jù)客戶需求調(diào)整庫存量，以免庫存不足或庫存過量，調(diào)整后的商品庫存同樣可以通過電子信息系統(tǒng)傳達給上游制造商和下游的客戶，便于制造商第一時間根據(jù)銷售情況和庫存情況調(diào)整產(chǎn)品庫存，也使客戶能夠適時適量購買。以此類推，供應(yīng)鏈每個節(jié)點的成員都可以充分了解到其他成員的重要信息，提高了效率，減少了庫存成本，有效地防止“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。其次，電子信息系統(tǒng)會將客戶訂單需求傳到物流配送系統(tǒng)，每個企業(yè)都會根據(jù)自己下游企業(yè)的需求量進行商品、產(chǎn)品及原材料的配送，而每個環(huán)節(jié)的需求量都是根據(jù)客戶的需求來進行計算。最后，蘇寧易購的實體店會為客戶提供購物體驗以及售后服務(wù)的工作，這同樣也是蘇寧易購供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)。

（三）蘇寧易購供應(yīng)鏈管理模式的優(yōu)勢

1.蘇寧易購擁有強大的采購優(yōu)勢和完善的電子信息系統(tǒng)。

蘇寧電器上千億的采購優(yōu)勢能為蘇寧易購爭取到更多的優(yōu)惠，與全球上千家知名品牌廠商合作。此外，蘇寧易購目前積極吸引小的零售商進駐蘇寧易購的網(wǎng)絡(luò)平臺，使線上銷售更加多元化。電子信息系統(tǒng)方面，蘇寧于2000年下半年，在中國B2C市場才剛剛起步的時候，其投入3 000萬元的ERP管理系統(tǒng)就正式上線了，近年來，通過與IBM合作，蘇寧的B2B、B2C系統(tǒng)日漸完善。

2.強大的物流配送系統(tǒng)

蘇寧電器積累了20多年的豐富資源：現(xiàn)有覆蓋300多個城市的94家物流配送中心，正在籌建的有60多個;1 800多家門店;4 000多個售后服務(wù)的網(wǎng)點，建有自動化分揀配送中心，方便集中配送客戶在不同區(qū)域購買的商品，并有自建的快遞隊伍，提高了配送的效率。此外蘇寧易購擁有線上線下兩條配送系統(tǒng)（如圖4），完善了其物流配送網(wǎng)絡(luò)。

3.良好的售后服務(wù)和支付系統(tǒng)

蘇寧擁有4 000多家售后服務(wù)可以支撐在全國范圍內(nèi)進行售后服務(wù)，網(wǎng)上買的所有商品，都可到蘇寧任何一家門店和網(wǎng)點進行售后服務(wù)。短期來看，蘇寧線下門店已經(jīng)成為線上業(yè)務(wù)的“體驗店”以及本土化服務(wù)的依托點。客服方面，在線客服及銷售熱線隨時可連通，售后服務(wù)電話24小時在線。蘇寧支付平臺包括網(wǎng)銀、電話、貨到付款、蘇寧易付寶、財付通等多種支付方式。其中電話支付為零售行業(yè)首例，無需開通網(wǎng)銀即可在蘇寧易購服務(wù)人員指導(dǎo)下完成付款。

4.蘇寧云商集團對蘇寧易購供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略上的重視

近期，蘇寧云商采取了一系列措施全面促進蘇寧易購線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，比如，蘇寧易購線上、線下產(chǎn)品價格的統(tǒng)一，促進線上、線下業(yè)務(wù)的協(xié)作發(fā)展;在保證線上、線下業(yè)務(wù)同時發(fā)展的前提下，將重點放在線上業(yè)務(wù)的全面發(fā)展;通過一系列的優(yōu)惠條件吸引零售商在蘇寧易購網(wǎng)絡(luò)平臺上線;利用自身資金充足的優(yōu)勢與其他電商打價格戰(zhàn)等。這些措施都意在不斷擴大蘇寧易購的供應(yīng)鏈，更加完善其自身供應(yīng)鏈的管理。

五、我國電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的策略

蘇寧易購供應(yīng)鏈管理之所以如此強大，很大的原因在于其積累了20多年的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢，這是國內(nèi)其他電商望塵莫及的。但是單單靠以前的積累無法在激烈的供應(yīng)鏈競爭中立于不敗之地，蘇寧易購不斷地進行創(chuàng)新，改善自身供應(yīng)鏈的不足，不斷地完善供應(yīng)鏈管理體制，其很多優(yōu)點都值得其他電商學習。但是，蘇寧易購的供應(yīng)鏈也存在前文提到的其他電子商務(wù)供應(yīng)鏈中的一些問題。本文將針對國內(nèi)電子商務(wù)供應(yīng)鏈存在的普遍問題提出建議。

首先，在實施電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該從長期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理的長期目標上來審視和關(guān)注電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，通過將其建設(shè)成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分，并以此為依據(jù)進行相關(guān)部門業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的調(diào)整。對企業(yè)電子商務(wù)供應(yīng)鏈中的職能分配進行重新調(diào)整，在提升對其支持力度和匹配程度的基礎(chǔ)上實現(xiàn)電子商務(wù)供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)運作，以獲得長期有效的發(fā)展。

其次，企業(yè)應(yīng)積極地對存在于電子商務(wù)供應(yīng)鏈流程上的主要職能領(lǐng)域和活動內(nèi)容即計劃、生產(chǎn)、配送和退回進行基于電子信息化的改造和整合，通過協(xié)調(diào)核心企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈流程及其有效運轉(zhuǎn)來帶動和促進供應(yīng)鏈整體范圍內(nèi)的實施和應(yīng)用，并在此基礎(chǔ)上對供應(yīng)鏈上每個節(jié)點及其相互鏈接關(guān)系進行重新定義，在更大范圍更高層次上對供應(yīng)鏈成員之間進行整合，促進整個供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

再次，在對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程進行整合的基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈中成員之間存在的八個核心供應(yīng)鏈流程也要根據(jù)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的情況進行有效的整合和細分，并利用先進的電子信息技術(shù)實現(xiàn)無縫鏈接和融合，以便對快速變化的市場需求快速作出反應(yīng)，整合八個核心的業(yè)務(wù)流程既能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得市場優(yōu)勢，也能使企業(yè)對市場的需求作出及時準確的反應(yīng)。

最后，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理在進行內(nèi)部整合和整個供應(yīng)鏈中企業(yè)與企業(yè)之間整合的基礎(chǔ)上要提高核心企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程以及供應(yīng)鏈中成員之間關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造和價值增值的能力，并在此基礎(chǔ)上，提升供應(yīng)鏈管理過程中內(nèi)部各成員企業(yè)的整體生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，鞏固供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)盟。供應(yīng)鏈聯(lián)盟的鞏固建立在整體優(yōu)勢提升以及互利共贏的基礎(chǔ)之上，同時這種先進的管理思維和管理技術(shù)客觀上提升了企業(yè)的整體管理水平。

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第8篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

[關(guān)鍵詞] 管理熵耗散結(jié)構(gòu)理論供應(yīng)鏈系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理企業(yè)績效評價

一、熵增原理與耗散結(jié)構(gòu)理論在企業(yè)管理系統(tǒng)中的本質(zhì)

所謂管理熵是指任何一種管理的組織、制度、政策、方法等，在相對封閉的組織運動過程中,總是呈現(xiàn)出有效能量逐漸減少，而無效能量不斷增加的一個不可逆的過程。這也就是組織結(jié)構(gòu)中的管理效率遞減規(guī)律。對管理系統(tǒng)而言導(dǎo)致熵增的不可逆性的主要原因在于組織內(nèi)部各子系統(tǒng)間利益的相互沖突，各部門為自身利益相互爭奪資源，內(nèi)部矛盾日益增加，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理的混亂。

而管理耗散則是指當一個遠離平衡態(tài)的復(fù)雜企業(yè)組織，不斷地與環(huán)境進行能量、物質(zhì)和信息的交換，在內(nèi)部各單元之間的相互作用下，負熵增加，使組織有序度的增加大于自身無序度的增加，形成新的有序結(jié)構(gòu)和產(chǎn)生新的能量的過程。而管理耗散結(jié)構(gòu)就是管理耗散過程中形成的自組織和自適應(yīng)企業(yè)組織系統(tǒng)。

根據(jù)耗散結(jié)構(gòu)理論，可以建立企業(yè)管理耗散結(jié)構(gòu)的形成模型為：

其中:dS1、dSe分別表示各影響因素對企業(yè)發(fā)展提供的正、負熵流大小;i、r分別表示導(dǎo)致企業(yè)管理系統(tǒng)熵變的各種因素，如組織結(jié)構(gòu)因素、人的因素、政策因素、文化因素等;Ki、Ir為各種因素的權(quán)重;n1、n2表示各因數(shù)的個數(shù);j、s是每個影響熵值因數(shù)所包含的子因素，如:技術(shù)、市場、政策、組織層數(shù)和功能結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、學習能力、員工行為、供應(yīng)商關(guān)系等;m1、m2表示各子因數(shù)的個數(shù);Oij、Qrs是每個子因素影響企業(yè)熵值變化的概率。

該模型顯示，管理的要義就是要使S1的增幅dS1保持較小，并建立引入負熵流dSe的機制，從而降低系統(tǒng)的總熵值。

二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)耗散結(jié)構(gòu)的熵流模型

供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)，其中存在或潛在許多隱形因素，致使供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部熵不斷增加，造成供應(yīng)鏈的管理效益隨著時間的推移不斷地降低。為達到供應(yīng)鏈的低熵增長，一方面應(yīng)盡量增加系統(tǒng)內(nèi)部的核心能力，降低系統(tǒng)內(nèi)的正熵;另一方面應(yīng)當不停地從系統(tǒng)外部引入負熵流，形成耗散結(jié)構(gòu)，從而使供應(yīng)鏈系統(tǒng)有序地運作。

供應(yīng)鏈系統(tǒng)要成為耗散結(jié)構(gòu)必須滿足以下三個條件:第一，系統(tǒng)必須是開放的，不斷地與環(huán)境交換物質(zhì)和能量。一個供應(yīng)鏈要獲得生存與發(fā)展必須不斷地從外界引入負熵以抵消系統(tǒng)內(nèi)正熵的增加，消除或緩解系統(tǒng)內(nèi)各種矛盾的因素;第二，系統(tǒng)的不同要素之間存在著非線性的作用。供應(yīng)鏈成員之間在發(fā)展上是不平衡的,供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)的關(guān)系并非靜態(tài)的簡單合作,也非靜態(tài)的完全獨立,而是一種基于各自利益與整體利益產(chǎn)生矛盾和不斷協(xié)調(diào)的動態(tài)過程。供應(yīng)鏈體系的開放和流動決定了系統(tǒng)要素之間具有非線性相干作用，而非線性相干作用是系統(tǒng)從無序演化的決定性因素;第三,要有漲落的觸發(fā)。在供應(yīng)鏈中漲落現(xiàn)象可能是由于價格的波動造成的也可能是人為或自然的災(zāi)害。沒有漲落,系統(tǒng)不會自行脫離原來的不穩(wěn)定態(tài)而實現(xiàn)新的有序的耗散結(jié)構(gòu)。漲落是使系統(tǒng)由原來的平衡狀態(tài)演化到耗散結(jié)構(gòu)的最初驅(qū)動力,它既是對處在平衡態(tài)上系統(tǒng)的破壞,又是維持系統(tǒng)在穩(wěn)定平衡態(tài)上的動力。

根據(jù)上面的分析及耗散結(jié)構(gòu)理論，可構(gòu)建一個較為完善的供應(yīng)鏈耗散結(jié)構(gòu)的熵流數(shù)學模型:

其中，dS表示供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總熵流，dSe表示供應(yīng)鏈正熵流，dS1表示供應(yīng)鏈負熵流，Se1表示第一類正熵，Se2表示第二類正熵，S11表示第一類負熵，S12表示第二類負熵。第一類正熵源于系統(tǒng)內(nèi)部，如供應(yīng)鏈組織松散，成員之間彼此不信任，各供應(yīng)鏈伙伴各謀私利等。第二類正熵來自系統(tǒng)外部，如其他供應(yīng)鏈的競爭，市場需求改變，宏觀環(huán)境變化，不可抗拒力等。第一類負熵生成于系統(tǒng)內(nèi)部，如營造良好的供應(yīng)鏈文化氛圍，加強成員之間的溝通，通過制度化使成員與整體利益相同。第二類負熵生成于系統(tǒng)外部，如合理的供應(yīng)鏈發(fā)展規(guī)劃，供應(yīng)鏈對市場反應(yīng)靈敏，最新科技成果運用到供應(yīng)鏈管理，建立有效的風險規(guī)避機制等等。

對供應(yīng)鏈中各類正負熵流進行求和的基本前提是對所分析的正負熵的生成因素作量化處理，并在量化處理的基礎(chǔ)上進行簡單的加權(quán)平均（依據(jù)模型②、③、④、⑤）。

當dS＜0時，表示供應(yīng)鏈運作狀況良好，正向更高層次有序發(fā)展;當dS＝0時，表示供應(yīng)鏈正處于穩(wěn)定狀態(tài);當dS＞0時，表示供應(yīng)鏈已陷入困境。

圖1是供應(yīng)鏈熵流模型圖，表明熵流管理對供應(yīng)鏈績效的決定性作用，同時也說明了供應(yīng)鏈熵流的運作機制。

從圖中可以看出，供應(yīng)鏈管理的任務(wù)在于:

1.弱化第一類正熵對供應(yīng)鏈能力的損耗，同時增強第一類負熵對提高供應(yīng)鏈能力的有利作用。

2.嚴格控制第二類正熵所導(dǎo)致的外部威脅的增加，并借助于第二類負熵來有效抵消企業(yè)外部威脅的增加。

3.利用第二類負熵有效增強供應(yīng)鏈的發(fā)展機會，盡量減少第二類正熵對供應(yīng)鏈機會的負面影響。

三、供應(yīng)鏈管理綜合績效的熵值評估法

1.傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價及其缺陷

在不同的時期，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點，以及所處的社會經(jīng)濟環(huán)境不同，企業(yè)績效評價與管理方法大不相同，從其產(chǎn)生發(fā)展歷程看，大致可以分為四個階段:（1)觀察性績效評價階段。主要在19世紀以前，當時企業(yè)規(guī)模很小，對其評價意義不大，故評價以觀察為主。（2)統(tǒng)計性績效評價階段。19世紀工業(yè)革命之后，企業(yè)規(guī)模日漸擴大，產(chǎn)權(quán)關(guān)系日趨復(fù)雜，使評價工作愈顯重要，于是便為企業(yè)設(shè)計了一些統(tǒng)計性的業(yè)績評價指標，但這些指標與財務(wù)會計無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計性的。（3)財務(wù)性績效評價階段。從20世紀直至現(xiàn)在，企業(yè)逐漸向跨行業(yè)經(jīng)營的大規(guī)模企業(yè)集團方向發(fā)展，有關(guān)各方迫切需要一套指標對企業(yè)業(yè)績進行準確評價，于是一套基于會計、財務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)績效評價方法應(yīng)運而生。（4)財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標相結(jié)合的綜合績效評價階段。

多年的實踐證明，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法存在下述幾方面的缺陷：

（1）傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價側(cè)重于單一企業(yè)或單個職能部門的評價，不注重供應(yīng)鏈整體績效的衡量。以前，企業(yè)一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設(shè)定其專屬的目標與績效評估衡量標準。如今企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，正逐步轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，具有前瞻性觀念的企業(yè)正將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待，同時隨著市場的變動，迅速修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，以增加效率，控制成本，改善顧客的滿意度。因而，可行的企業(yè)績效評價應(yīng)是對于整個供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的現(xiàn)實評價。

（2）傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價指標數(shù)據(jù)往往來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營情況。并且投資報酬率、經(jīng)營收入、每股贏余等，會對企業(yè)持續(xù)的提高和創(chuàng)新這些當今的競爭環(huán)境所要求的行為給出令人誤解的信號，導(dǎo)致企業(yè)只注重短期利益，而損害企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（3）傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價往往側(cè)重于對事件結(jié)果的事后評價，不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價分析，這使得企業(yè)不能及時地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程的偏差，并采取切實有效的補救措施。

（4）傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價注重企業(yè)內(nèi)部評估，不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。在當今供應(yīng)鏈管理理論下，供應(yīng)商、分銷商、零售商、第三方物流公司等均是企業(yè)的利益一體化的戰(zhàn)略合作伙伴，對企業(yè)的經(jīng)營管理效益起著至關(guān)重要的作用。

由前面的分析我們發(fā)現(xiàn):企業(yè)內(nèi)部管理效率的變化取決于企業(yè)管理系統(tǒng)是否形成穩(wěn)定的耗散結(jié)構(gòu)，如果系統(tǒng)保持穩(wěn)定的耗散結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理效率將會逐漸遞增，否則在熵增原理作用下，管理效率將逐漸下降；而系統(tǒng)總熵值的大小，反映了系統(tǒng)管理效率的高低，總熵值越大，企業(yè)管理效益越低，績效越低。結(jié)合熵原理、耗散結(jié)構(gòu)理論，我們可以用供應(yīng)鏈系統(tǒng)總熵值來評價供應(yīng)鏈管理的綜合績效。供應(yīng)鏈管理綜合績效評價指標體系如下表:

表1所示的評價體系中各評價指標即是影響系統(tǒng)總熵值的各因素和各子因素，利用模型①、②、③和④、⑤可以求出供應(yīng)鏈系統(tǒng)的熵變dS，熵值評估法的績效評價規(guī)則如下：

（1)當dS＜0時，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)形成穩(wěn)定的耗散結(jié)構(gòu)，并逐步趨于有序化狀態(tài)，管理效率將逐漸遞增，績效提高；

（2)當 dS=0時，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)處于暫時平衡狀態(tài)，管理效率暫時保持平衡，績效將維持不變；

（3)當 dS＞0時，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)處于混亂加劇狀態(tài)，管理效率下降，績效將變差。

表1中的數(shù)據(jù)作參考，實際運用中，供應(yīng)鏈管理績效的評價和指標設(shè)定應(yīng)根據(jù)具體的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略進行，因而不同的企業(yè)（供應(yīng)鏈)其評價側(cè)重點和具體評價指標可以不同。

正因為熵理論、耗散結(jié)構(gòu)理論揭示的是復(fù)雜系統(tǒng)內(nèi)在的運行規(guī)律，而關(guān)注供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)有利于企業(yè)創(chuàng)造長期價值，避免短期行為效應(yīng)，所以利用熵值對企業(yè)整個供應(yīng)鏈管理進行績效評價能有效克服傳統(tǒng)績效評價方法的缺陷。通過熵變dS判斷企業(yè)管理系統(tǒng)是否形成耗散結(jié)構(gòu)，預(yù)測企業(yè)未來績效變化的趨勢，使績效評價兼具診斷和預(yù)警功能，因此供應(yīng)鏈管理綜合績效的熵值評估將是企業(yè)綜合評價的一個新方向，也是熵理論、耗散結(jié)構(gòu)理論在企業(yè)管理實踐中的具體應(yīng)用。

參考文獻:

[1]任佩瑜張莉:基于復(fù)雜性科學的管理熵、管理耗散結(jié)構(gòu)理論及其在企業(yè)組織與決策中的作用［J］．管理世界，2001(6）:143

[2]劉興國:企業(yè)耗散結(jié)構(gòu)模型分析［J］．工業(yè)工程與管理，2001（3）:36

第9篇：供應(yīng)鏈管理本質(zhì)范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；柔性；設(shè)計；結(jié)構(gòu)；管理

當前供應(yīng)鏈管理已被看作企業(yè)成敗的核心因素，在1996年美國召開的全求供應(yīng)鏈研討會上，這一理念成為大家的共識。企業(yè)要想很好的運營，供應(yīng)鏈無疑起著關(guān)鍵作用，特別是面臨市場的激烈競爭，供應(yīng)鏈管理存在不確定性、供應(yīng)商的數(shù)量、消費者的需求狀況、商品的數(shù)量、運輸?shù)姆绞?、生產(chǎn)的環(huán)境都對供應(yīng)鏈管理提出了新的要求，給供應(yīng)鏈管理增加了新的難度，因此，只有創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式，努力規(guī)避供應(yīng)鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應(yīng)鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理被認為是解決上述問題的有效方法，被業(yè)界高度重視。所謂供應(yīng)鏈管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供應(yīng)鏈對于需求變化的敏捷性，或者叫做對于需求變化的適應(yīng)能力。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風險，這是供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都客觀存在的一種現(xiàn)象，企業(yè)與企業(yè)之間或者企業(yè)與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導(dǎo)致加大了供應(yīng)鏈管理難度和成本。

一、供應(yīng)鏈柔性管理視野下的供應(yīng)商選擇和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供應(yīng)鏈管理柔性的概念。他認為，供應(yīng)鏈管理柔性指供應(yīng)鏈指對顧客需求做出反映的能力。隨后，一大批國外學者開始把供應(yīng)鏈管理柔性作為評價供應(yīng)鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應(yīng)鏈績效評價指標的一個學者，Beamon在研究供應(yīng)鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內(nèi)的馬士華博士也指出，供應(yīng)鏈管理柔性對于需方而言，代表了對未來變化的預(yù)期；對于供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。 在當今激烈竟爭和不確定的商業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈的柔性管理在滿足客戶多樣化需求方面至關(guān)重要。適當?shù)墓?yīng)商選擇和管理策略對制造商柔性的影響是直接并且關(guān)鍵的。

1.供應(yīng)商選擇策略

供應(yīng)商選擇選擇策略對供應(yīng)鏈柔性管理有重要影響，所謂供應(yīng)商選擇策略是指為了滿足生產(chǎn)需要，而對供應(yīng)商采取的選擇方式，為了保證與供應(yīng)商之間的關(guān)系，生產(chǎn)企業(yè)一般會按照一系列合理的標準選擇供應(yīng)商，當然，這些標準由于各種不確定性需要不斷地的調(diào)整，生產(chǎn)企業(yè)希望選擇長期合作的供應(yīng)商，希望供應(yīng)商在技術(shù)、成本等方面帶來更多的價值，由于各種不確定性，都對供應(yīng)鏈柔性管理提出了較高地的要求，相應(yīng)人員需要經(jīng)過詳細地分析才能選擇出滿意的供應(yīng)商，供應(yīng)商選擇是一項非常重要的決策工作，供應(yīng)商選擇的重要性主要體現(xiàn)在：首先，資源的短缺需要供應(yīng)商緊密的合作；其次，按時生產(chǎn)的要求，需要準確確定供應(yīng)商；第三，為了實現(xiàn)對顧客滿意度的要求需要供應(yīng)商的早期參與，才能將商品更快地投放市場，這樣才能提高生產(chǎn)效率，因此，供應(yīng)商提前介入設(shè)計階段，可以幫助制造商改進產(chǎn)品性能，改善制造工藝，一般情況下，供應(yīng)商提供服務(wù)的質(zhì)量、價格等要素對制造商選擇起著決定作用，此外，還包括供應(yīng)商的財務(wù)狀況、聲譽、技術(shù)實力、位置信息等等，眾所周知，當我們采購時，采購商品的數(shù)量、性質(zhì)、會起著決定性的作用，比如：對于小批量商品來說，商品的質(zhì)量和交貨的速度往往比價格重要，而對于大批量商品，往往價格更為重要。

2、供應(yīng)商管理策略

所謂供應(yīng)商管理策略一般是指為了確保供應(yīng)商長期供貨而對其做出的保證其能力的對策措施，一般情況下是指的在供應(yīng)商選擇后對供應(yīng)商和制造商差距進行了彌補，在最初的供應(yīng)商選擇過程中，無法保證每個供應(yīng)商都能滿足要求，因此，為了降低供應(yīng)鏈的成本，必須對供應(yīng)商進行有效管理，在產(chǎn)品早期設(shè)計階段，供應(yīng)商的積極參與有助于了解顧客需求，供應(yīng)商和制造商之間的積極溝通可以提高工作的效率，大大縮短商品的設(shè)計時間，與供應(yīng)商建立親密關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的必然要求，因為只有供應(yīng)鏈之間建立共享合作機制才能改善整個供應(yīng)鏈過程的效率。當前，大量的企業(yè)投入人力、物力，開展供應(yīng)商柔性管理，事實證明，這些投入取得了良好的經(jīng)濟效益，提高了商品水平和交貨的速率。另外，供應(yīng)商和制造商建立良好的關(guān)系，當企業(yè)問題時，還可以提供相關(guān)的幫助與支持，良好的合作關(guān)系對整個供應(yīng)鏈的柔性管理都起到良好的作用。

二、供應(yīng)鏈柔性管理的機制

供應(yīng)鏈柔性管理受到各種因素的影響，同時成員之間的相互協(xié)調(diào)也對供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生重要作用。因此，供應(yīng)鏈柔性管理機制的建立必須從供應(yīng)鏈管理的大環(huán)境這方面考慮，主要包括以下方面：

1、供應(yīng)商管理策略應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈的特征采取對應(yīng)之策

上文已述，在供應(yīng)鏈管理策略中，通過供應(yīng)商早期參與，供應(yīng)商可以在技術(shù)和其它方面對產(chǎn)品制造提供幫助，比如，幫助制造商加速產(chǎn)品的換代更新，采用更合適地的原材料，選取更相關(guān)的技術(shù)，加快商品的市場投放等等?？傊ㄟ^與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，能夠使供應(yīng)商積極地參與到制造商的活動中，對雙方都有積極地效果。

成本的最小化是供應(yīng)鏈柔性管理的最根本目標，這就需要在整個供應(yīng)鏈中把質(zhì)量作為選擇供應(yīng)商的核心標準，供應(yīng)商選擇的策略包括三個要素，分別是：成本、速度和質(zhì)量。在整個供應(yīng)鏈管理中應(yīng)該做到快速響應(yīng)的同時降低庫存，通過充分利用供應(yīng)商的技術(shù)能力提高管理效率在。

2. 選擇和管理供應(yīng)商應(yīng)結(jié)合企業(yè)運營的基本特征

不同的企業(yè)在選擇和管理供應(yīng)商時應(yīng)該根據(jù)自己的特點進行考慮，當制造商關(guān)注產(chǎn)品和實踐柔性時，選擇供應(yīng)商主要是考慮其技術(shù)能力；當制造商關(guān)注創(chuàng)新能力時，供應(yīng)商的庫存能力和技術(shù)能力無疑起著關(guān)鍵的作用；而當制造商批量柔性時，質(zhì)量無疑是最核心的要素。

3、組成供應(yīng)鏈柔性管理的跨職能團隊，防止過度柔性

眾所周知，供應(yīng)鏈管理應(yīng)根據(jù)市場的變化和消費的變化進行柔性運作，供應(yīng)鏈柔性管理機制的構(gòu)建存在著大量的不確定性，需要從鏈條上的各個節(jié)點抓起，加強企業(yè)內(nèi)外部信息的共享，采用合適地供應(yīng)商選擇策略從供應(yīng)的特征出發(fā)，采取相應(yīng)地柔性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，不斷提高自身的實力。 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的日益復(fù)雜，增強供應(yīng)鏈的柔性可以降低供應(yīng)鏈的不確定性，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，并有利于提高管理者的戰(zhàn)略決策水平和整個供應(yīng)鏈的競爭實力。供應(yīng)商柔性管理需要組成跨職能團隊，通過全面質(zhì)量管理對供應(yīng)商進行評估，評估供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的變化情況，從而保證供應(yīng)商提供增值服務(wù)，保證供應(yīng)鏈活動渠道的暢通。通過培養(yǎng)職能團隊的內(nèi)部響應(yīng)機制，提高整體供應(yīng)鏈的創(chuàng)新性和競爭性，如此整個供應(yīng)鏈才能更好地應(yīng)對顧客的各種需求，具備良好的柔性水平，當然同時要防止過度的柔性，因為過度的柔性意味著系統(tǒng)控制力的減弱，其必將損害供應(yīng)鏈上各企業(yè)的利益。所以在運用供應(yīng)鏈柔性管理方式時，很有必要適當?shù)目刂乒?yīng)鏈的柔性，保證系統(tǒng)控制力度和柔性的平衡。

三、供應(yīng)商柔性管理的構(gòu)建

1、FSC的目標設(shè)定

供應(yīng)鏈管理目標的設(shè)定對保證供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)良好運行和實時追蹤有重要意義，是判定FSC系統(tǒng)效果的最終標準，該標準主要包括以下五個要素：

1、系統(tǒng)內(nèi)部各種信息的傳遞和市場信息的及時反饋

2、供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部各要素的協(xié)調(diào)運作根據(jù)市場的發(fā)展方向，以及客戶的不同需求對應(yīng)采取相應(yīng)的解決對策，這也是保證系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)的重要因素

3、供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部各要素根據(jù)市場變化調(diào)整相互關(guān)系，提高反映速率，維持整體系統(tǒng)的松緊度

4、供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部的預(yù)警機制，當遇到突發(fā)事件時該系統(tǒng)能及時做出反映，采取對應(yīng)措施，解決相關(guān)問題

5、供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部的利益機制的建立，供應(yīng)鏈系統(tǒng)運作過程中，要平衡各個環(huán)節(jié)的利益價值，確保各個環(huán)節(jié)的價值實現(xiàn)

2、柔性供應(yīng)鏈管理（FSCM）的模式設(shè)計

柔性供應(yīng)鏈管理設(shè)計中主要有三個要求和兩大層次結(jié)構(gòu)，三個要求分別是：第一，企業(yè)的統(tǒng)一指令；第二，確定系統(tǒng)的整合目標；第三，系統(tǒng)各要素關(guān)系的建立總之，在柔性供應(yīng)鏈管理設(shè)中，第一要素是要界定核心企業(yè)，核心企業(yè)是整個供應(yīng)鏈管理鏈條的中心，起著組織和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈整個環(huán)節(jié)聯(lián)系的作用，它必須具有對應(yīng)的整合實力，對整個系統(tǒng)的傳導(dǎo)起著決定性的作用，在供應(yīng)鏈管理中，我們首先要結(jié)合市場和業(yè)務(wù)情況，搭建核心企業(yè)，預(yù)設(shè)系統(tǒng)目標，明確管理要達到的最終目的。核心企業(yè)可以是整個供應(yīng)鏈鏈條上的任何一個環(huán)節(jié)，其它各類企業(yè)可以根據(jù)預(yù)先確定的標準進行選擇，統(tǒng)一設(shè)定相關(guān)企業(yè)的個數(shù)和評價標準。

同時需要主要的是在供應(yīng)鏈管理中，還需要設(shè)立一套備用方案，在確定了現(xiàn)有的企業(yè)的同時，沒有被入選的企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的備用信息檔案資料，從而保證和未入選企業(yè)的相關(guān)聯(lián)系，這樣當出現(xiàn)不可預(yù)測事件時，可以及時做出反應(yīng)，根據(jù)市場情況進行改善，建立完善的預(yù)警制度，綜上供應(yīng)鏈管理模型主要包括主體結(jié)構(gòu)和輔助結(jié)構(gòu)兩大部分，主體結(jié)構(gòu)主要包含需求、庫存、定單三大要素，而運輸系統(tǒng)和信息系統(tǒng)構(gòu)成了輔助結(jié)構(gòu)的兩大支柱，上述結(jié)構(gòu)一旦建立就具有了相對的穩(wěn)定性，這是供應(yīng)鏈系統(tǒng)正常運行的保證，當然市場是動態(tài)的，顧客是變化的，供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)體系不可能是一成不變的，要根據(jù)市場和顧客的情況及時調(diào)整，動態(tài)管理。上述供應(yīng)鏈柔性管理要求核心企業(yè)協(xié)作運行，統(tǒng)一于一個整體目標，只有這樣核心企業(yè)才能在供應(yīng)鏈管理中起到帶動作用，保證整個系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)，從而保證個體目標的最終實現(xiàn)。

3、柔性供應(yīng)鏈管理的體系結(jié)構(gòu)

柔性供應(yīng)鏈管理的起點是顧客的需求和市場的變化，因此，在供應(yīng)鏈管理過程中，必須不斷地掌握市場競爭的狀況和顧客購買需求的變化加以滿足，這就是供應(yīng)鏈柔性管理的核心，實現(xiàn)上述目標的關(guān)鍵因素是定單，如果沒有定單，所以生產(chǎn)出來的商品就是浪費，也是企業(yè)走向滅亡的重要原因，因此，供應(yīng)鏈管理要高度重視定單管理，定單就是企業(yè)生存的根本，供應(yīng)鏈管理整個環(huán)節(jié)只有在確定相關(guān)定單的情況下才能進行商業(yè)運作，而對于核心企業(yè)最為關(guān)鍵的指令也是定單，整個供應(yīng)鏈管理的運作本質(zhì)上就是各個定單向上和向下傳遞的過程，當然，除了定單之外，柔性管理的結(jié)構(gòu)中還包括一部分庫存，這是柔性管理預(yù)警機制的重要組成部分，眾所周知，市場經(jīng)濟下，市場瞬息萬變，所以儲備一定量的庫存是必不可少的，庫存的儲備可以采用定貨數(shù)量模型，有單級庫存和多級庫存兩種方法，這也是正是供應(yīng)鏈柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主結(jié)構(gòu)以外還有輔助結(jié)構(gòu)，包括運輸和信息系統(tǒng)，運輸是物流管理的中心，在供應(yīng)鏈管理中準確的貨物傳遞是整個系統(tǒng)穩(wěn)定運作的前提，沒有運輸作為保證，整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)就不能稱之為系統(tǒng)，更無法高效的運作。在運輸問題上，需求考慮的因素很多，包括車輛的利用效率、運輸路徑的選擇、交通費用的取舍等等。在目前的供應(yīng)鏈管理中，運輸任務(wù)很多是有企業(yè)自身承擔的，這常常會出現(xiàn)很多問題，在把商品從上游企業(yè)運來再由下游企業(yè)運輸?shù)倪^程中，會出現(xiàn)很多問題，比如，效率低下、配送延誤、傳遞錯位等等，這些都會對整個柔性供應(yīng)鏈管理造成影響，因此，必須采取有針對性的措施加以解決，核心要注意兩個要素：第一，運輸?shù)臉藴驶?；第二。預(yù)警措施的建立，眾所周知，在商品的運輸過程中，經(jīng)常會發(fā)生很多意外的因素，這些都需要提前準備好預(yù)案，可以通過采用專業(yè)的運輸公司來解決，當然如果因為經(jīng)濟原因，仍然采用身來進行運輸?shù)脑?，則需要統(tǒng)一標準，統(tǒng)一規(guī)劃，從而進行有效管控，同時采用先進的運輸工具和技術(shù)對提高系統(tǒng)管理效率無疑會起到很好的效果。

柔性管理系統(tǒng)除了運輸系統(tǒng)外，還包括信息系統(tǒng)，只有有了完善的信息系統(tǒng)，F(xiàn)SCM才有了真正的生命，真實地、迅捷地信息傳遞才能和市場與顧客發(fā)生更緊密的關(guān)系，才能使企業(yè)及時獲知有利地發(fā)展機遇，柔性管理系統(tǒng)中，信息主要包括兩大部分：其一是內(nèi)部信息；其二是外部信息，整個管理系統(tǒng)中，信息的流動是貫穿始終的，企業(yè)獲得用戶信息，然后把信息反饋到供應(yīng)鏈系統(tǒng)是保證整個管理系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的前提，內(nèi)部信息主要包括：技術(shù)的革新、定單的狀況、庫存的數(shù)量等等，無論是內(nèi)部信息還是外部信息，對信息的管理都要求有統(tǒng)一的標準，同時信息的傳遞要求及時，避免信息阻滯；對信息的處理要客觀準確，信息技術(shù)要開放，容易操作并且通用，要使用現(xiàn)代的信息工具，如：互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)等等。

結(jié)論：

當經(jīng)濟全球化成為世界經(jīng)濟不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展現(xiàn)實時，越來越多的企業(yè)意識到企業(yè)與企業(yè)間的單打獨斗不再實用，他們開始將供應(yīng)鏈中企業(yè)間的事業(yè)流程整合并加以管理，從而形成競爭優(yōu)勢，迎接全球經(jīng)營管理提出的新挑戰(zhàn)。然而當供應(yīng)鏈的范圍從單個企業(yè)擴展到價值鏈上所以企業(yè)時，供應(yīng)鏈管理中存在的高度不確定性不容忽視，在這種情況下，柔性作為對不確定性最為直接有效的策略，同時常被認為是促成供應(yīng)鏈成功運作的一個關(guān)鍵因素。柔性供應(yīng)鏈管理因其具有靈活、迅速、適應(yīng)廣泛等優(yōu)勢，在當前供應(yīng)鏈管理中被廣泛應(yīng)用。創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式，努力規(guī)避供應(yīng)鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應(yīng)鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理無疑能更好發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的效能，被業(yè)界高度重視。

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